Практическом руководстве по внедрению бережливого производства

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)

Внедрение бережливого производства, Практическое руководство по оптимизации бизнеса, Хоббс Д.П., 2007.

  Бережливое производство — это методика, направленная на систематическое сокращение затрат. Ее задача заключается в проектировании и внедрении производственной линии, способной изготавливать разные виды продуктов ровно за то время, которое действительно для этого необходимо.
Эта книга — пошаговая инструкция по внедрению бережливого производства. Ее автор Деннис П. Хоббс рассказывает, как без помощи консультантов сделать производство бережливым и эффективным. Он описывает, каким образом линии бережливого производства способствуют удовлетворению спроса, указывает факторы, влияющие на пропускную способность, отходы, повторную обработку и опциональность, а также разъясняет, как время пополнения воздействует на оборот запасов и как использовать систему канбан для оптимизации производственных процессов. Деннис П. Хоббс пишет и о том, как справляться с трудностями, которые могут возникнуть в процессе внедрения бережливого производства.
Эта книга снабдит любого производителя последовательной и конкретной методикой трансформации бизнеса в бережливое производство.

Модель бережливого производство.
Поиск производителями методов решения вышеописанных проблем привел многих из них к технологиям бережливого производства. Методы бережливого производства сами по себе не являются чем-то новым уже в течение тысячи лет, они представляют собой компиляцию многих технологий, с которыми производители знакомы и которые использовали в прошлом. Разница заключается в том, что теперь эти технологии собраны воедино, в один мощный метод. Достижение целей при использовании методов единичного бережливого производства, по существу, является методологией обеспечения ритмичности производственного процесса, используемой в сочетании с канбан-технологиями перемещения материалов. Для достижения оптимального использования производственных ресурсов создаются и просчитываются математические модели.

Методы бережливого производства — это ряд технологий, позволяющих выпускать продукцию поштучно с определенной скоростью, одновременно устранив не создающие ценности время ожидания, время простоя в очереди и другие задержки. По сравнению с плановым производством, в котором продукция выталкивается по линии посредством спуска заказов, в бережливом производстве она вытягивается через производственную линию в соответствии с реальным спросом. Отдельное изделие может двигаться сквозь производственный процесс без остановок, напоминая жидкость, движущуюся по трубопроводу. Эта метафора о движущемся изделии сквозь трубу является источником одного из терминов бережливого производства — потока.

Оглавление..
Предисловие научного редактора.
Об авторе.
Об APICS.
Благодарность.
Предисловие автора.
Введение.
Производство продуктов «по одному» в сравнении с маршрутизацией серий.
Двухбункерная стратегия канбан управления материальными запасами.
Бережливое регулирование производства в соответствии со спросом.
Еще терминологии?.
Часть I. Преимущества внедрения бережливой производственной системы.
Глава 1. История и современное применение бережливого производства.
Распространенность MRP-систем и их воздействие на организацию производства.
Инструменты управления товарно-материальными запасами докомпьютерной эпохи.
Переосмысление модели MRP: «Система не позволит мне сделать это!».
Поиски «Святого Грааля» производства.
Модель бережливого производства.
Методология канбан.
Точная временная согласованность при производстве одной единицы продукции на бережливой линии.
Преимущества выбора бережливых технологий для производства.
Вызовы бережливого производства системе MRP.
Непрерывная эволюция к бережливому производству.
Вхождение в Интернет и использование технологий е-коммерции.
Почему необходимо пройти через боль перемен.
Глава 2. Проведение стратегического анализа бизнеса (SBA).
Оценочный лист SBA.
Важные показатели выполнения SBA.
Итоги программ по увеличению производительности.
Воздействие времени производственного цикла на оборотный капитал.
Субъекты организации для проведения собеседования в рамках SBA.
Часть II. Методы преобразования вашего предприятия в бережливое производство.
Глава 3. Осмысление вашей продукции, процессов и потребностей.
Определение масштабов внедрения бережливого производства на начальном этапе.
Выбор базовых продуктов для бережливой линии.
Определение производительности бережливой линии, соответствующей спросу на продукцию.
Источники определения будущего спроса.
Документирование технологического процесса и создание смешанных семейств продуктов.
Факторы, влияющие на объем выпуска.
Определение требуемых уровней производительности процессов и такта.
Числители и знаменатели времени такта.
Документирование сочетания процессов и критериев качества.
Не добавляющие ценности действия и вопросы качества.
Суммирование общего времени процесса.
Глава 4. Планировка линии и определение рабочих мест, создание связанных и синхронизированных процессов.
Последствия дисбаланса.
Бережливый способ достижения синхронизации.
Расчет потребностей в ресурсах.
Определение ресурсов.
Физическое размещение ресурсов.
Определение задач для каждого рабочего места.
Дисциплина для поддержания баланса на рабочих местах.
Включение в проект линии принципов 5S.
Глава 5. Стратегии канбан.
Канбан, запускающий предыдущий процесс.
Однокарточная система канбан.
Многокарточная система канбан.
Глава 6. Управление материальными запасами при помощи системы канбан.
Преимущества систем канбан.
Недостатки систем канбан.
Должностные обязанности менеджера канбан.
Часть III. Управление проектом по внедрению и вводу в эксплуатацию, ежедневному обслуживанию и оценке эффективности бережливой линии.
Глава 7. Формирование команды.
Готовность к переменам.
Процесс трансформации производства в бережливое.
Физическое содействие проектным командам.
Структура управления проектом.
Обзор требуемой информации.
Глава 8. Контрольный перечень этапов внедрения бережливого производства.
Требования к программному обеспечению методов бережливого производства.
Организационные последствия внедрения бережливого производства.
Глава 9. Управление бережливой производственной линией.
Управление выработкой линии в соответствии с потребительским спросом.
Определение политики удовлетворения потребительского спроса.
Субоптимизация бережливой линии в соответствии с дневной нормой спроса.
Переключение операторов.
Поощрение гибкости.
Вознаграждение за поддержание линейности.
Сопротивление переменам.
Глоссарий.
Алфавитный указатель.

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:

Скачать книгу Внедрение бережливого производства, Практическое руководство по оптимизации бизнеса, Хоббс Д.П., 2007 — fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать pdf
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.Купить эту книгу

Скачать
— pdf — Яндекс.Диск.

Дата публикации: 02.08.2022 05:26 UTC

Теги:

учебник по бизнесу :: бизнес :: Хоббс

6 шагов: от начала внедрения до результата

Наверное, нет такой компании, которая не мечтала бы о повышении операционной эффективности и прибыльности. Причем, это же не просто мечта, а необходимость, которой содействует система по организации и рационализации рабочего пространства (5S) – один из самых известных и основополагающих инструментов бережливого производства.

Система 5S – это «визитка» успешной компании. Данную систему применяют не только на производственных предприятиях, но и в офисах, а также в организациях, предоставляющих услуги (мэрии, медучреждения, торговля, банки, страховые компании).

Если вы хотите стать заметным участником в своей отрасли, быть лучшим или среди лучших – вам желательно внедрить эту систему.

Потребители, посещая предприятия с порядком и чистотой на рабочих местах и в производственных помещениях, могут делать выводы, что в таких условиях производятся качественные продукты и услуги, которые стоит покупать.

У новых сотрудников и старых создается лояльное и позитивное отношение к предприятию, комфортно-психологический климат и стимулируется желание работать.

Высший и средний менеджмент получает снижение нагрузки при организации работы подразделений, своевременное выполнение операционных планов и улучшение технико-экономических показателей.

Для акционеров и собственников правильно реализованная и встроенная в организацию производственного процесса система 5S даёт повышение операционной эффективности и прибыльности компании.

Кроме того, система 5S способствует внедрению различных инструментов операционной эффективности и бережливого производства. Ее также внедряют для повышения уровня качества продукции, охраны труда, снижение количества дефектов и числа несчастных случаев.

И, как уже было сказано выше, систему 5S внедряют для создания профессионального и позитивного имиджа у клиентов, аудиторов, гостей и акционеров компании.

Однако неопытным специалистам и руководителям задача внедрения системы 5S кажется непонятной или очень сложной. Возникает много вопросов:

Из каких шагов состоит процесс внедрения системы 5S? С чего начать? Что делать, чтобы система после внедрения развивалась и не давала отката?

Чтобы помочь вам сориентироваться в этих вопросах, рекомендуем следующий пошаговый план, в котором описаны все шаги внедрения системы 5S: от начала внедрения до результата.

И рекомендуем скачать книгу

Общий план действий

Шаг 0 – понять цели системы 5S и принять решение

Вы на правильном пути, так как изучаете этот пошаговый план и, скорее всего, уже знаете цели и принципы 5S (если нет, то подробнее будет ниже или здесь). Возможно, уже приняли решение внедрять эту систему в компании.

Шаг 1 – утвердить начало внедрения системы 5S

Первым делом необходимо создать рабочую группу по внедрению системы (проекта), возглавить которую должен статусный лидер – первый руководитель.

Заместителем руководителя рабочей группы и ответственным за внедрение может быть сотрудник, например, ответственный за качество или заместитель первого руководителя, который будет действовать по этому проекту не только от своего имени, но и руководителя рабочей группы.

Членами рабочей группы желательно назначить ключевых специалистов и руководителей смежных подразделений.

Примерный состав рабочей группы:

1. Руководитель рабочей группы (статусный лидер и лидер изменений) – это первый руководитель компании, несет ответственность за результативность и эффективность применения системы 5S и обеспечивает ее реализацию на всех уровнях организации).
2. Заместитель руководителя рабочей группы (лидер изменений) – осуществляет консолидацию информации, разработку инструкций, ответственный за контроль и организацию мероприятий по внедрению системы.
3. Члены рабочей группы (лидеры и агенты изменений) – специалисты и руководители, осуществляют разработку и согласование инструкций, координацию и дополнительный контроль внедрения этапов системы.

Состав рабочей группы утверждается приказом по предприятию. За выбранными людьми закрепляются новые функции и обязанности. Таким образом утверждается начало внедрения системы.

Шаг 2 – составить план внедрения системы 5S

Рабочей группе поручается составление годового плана (дорожной карты) внедрения системы 5S по предприятию.

План должен включать:

1. Объявление кампании о внедрении системы.
2. Разработку базовых инструкций для первых этапов.
3. Назначение и обучение аудиторов, обучение персонала.
4. Проведение основных этапов внедрения системы.
5. Проведение аудитов на каждом этапе.
6. Подведение итогов на каждом этапе.
7. Составление нового годового плана продвижения системы.

Для подразделений, в зависимости от их специфики, могут составляться отдельные дорожные карты, с подробной детализацией мероприятий по каждому этапу внедрения системы, вытекающие по срокам из общего плана.

На этом же этапе разрабатываются инструкции для первого, второго и третьего этапа. (Или хотя бы для первого, остальные позже.)

— Почему план на год, а не больше или меньше?

Учитывая, что внедрение системы и последующее развитие не ограничивается одним годом и пятью этапами (на пятом этапе и после усилия переходят в фазу поддержания и дальнейшего развития системы), разумнее делать ежегодные планы, совершенствуя результаты. Добавляя, например, новые инструменты управления и бережливого производства.

Также нет смысла устанавливать срок меньший, опыт с большой вероятностью закончится безрезультатно, подвигать персонал на внедрение улучшений станет еще труднее. (Но все это на усмотрение организации.)

— Почему инструкции для каждого этапа, а не стандарт?

По моему опыту, инструкции, разработанные отдельно для первого, второго и третьего этапа лучше сосредоточивают сотрудников на каждом этапе внедрения. Тем более, что четвертый этап подразумевает формирование детального, гибкого и понятного стандарта требований уже вашей системы 5S, разработан с учетом специфики компании, который закрепит ее успех.

Однако организации могут сразу использовать стандарты или регламенты, разработанные для себя или отработанными в других компаниях.

Рекомендую изучить информацию из Национального стандарта РФ ГОСТ Р 56906-2016 — «Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S)» и книгу Растимешина В.Е. и Куприяновой Т.М. «Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места. Практическое пособие».

Шаг 3 – Объявление кампании о внедрении системы 5S

На этом важном этапе, когда рабочей группой сделаны все необходимые подготовительные мероприятия, понятен план и цели внедрения проекта, первый руководитель собирает сотрудников организации и объявляет о начале внедрении системы.

В первую очередь ему необходимо пояснить персоналу, для чего внедряется система, то есть какие результаты должен будет получить персонал, менеджеры, собственники, клиенты и аудиторы компании.

Здесь же он представляет центральную команду внедрения – заместителя руководителя и членов центральной рабочей группы.

Основная цель данного мероприятия показать персоналу намеренность и вовлеченность первого руководителя. А также дать общую информацию о системе и целях.

Конкурс на лучшее название

Дополнительно можно объявить конкурс среди сотрудников на лучшее название системе 5S, чтобы дать свое уникальное название и приобщить их к внедрению проекта уже на этом этапе.

Рабочей группе надо будет выбрать название и наградить победителя.

Шаг 4 – Обучение принципам системы 5S в компании

Далее происходит более подробное объяснение смыслов и содержания принципов 5S персоналу компании. Доводятся ранее подготовленные презентации и инструкции.

Отдельное обучение проходят аудиторы особенностям и порядку проведения аудита подразделений, выбранные из числа сотрудников компании.

Информирование

На этом же шаге вывешиваются стенды по 5S, на которых происходит текущее и последующее информирование.

Если проводился конкурс на лучшее название, то на стенде вместо 5S, как правило, пишут выбранное название системы.

И рассматриваются другие способы информирования сотрудников, например – внутрикорпоративный сайт, рассылка, корпоративная газета и т.д.

Шаг 5 – Осуществление этапов 5S

Теперь можно приступать к внедрению основных этапов организации и рационализации рабочих мест/пространства.

Напоминаю, что 5S была разработана в послевоенной Японии, получила свое название от первых букв пяти японских слов (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke), являющихся, в свою очередь, пятью этапами внедрения системы.

Общая схема внедрения

Вот, что означает каждый этап системы 5S

Сэири (整理) «сортировка» (нужное-ненужное) — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Сэитон (整頓) «соблюдение порядка» (аккуратность) — упорядоченное и точное расположение и хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
Сэисо (清掃) «содержание в чистоте» (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности.
Сэикэцу (清潔) «стандартизация» (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
Сицукэ (躾) «совершенствование» (буквальный перевод — воспитание) (самодисциплина) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Этап 1. Сортировка (нужное-ненужное)

На первом этапе осуществляется разделение предметов на нужные и ненужные и удаление ненужных.

Задачей этапа сортировки предметов является – научиться определять, видеть и удалять из производственного и управленческого процесса ненужные предметы, делать это постоянно, регулярно, по определенным выработанным правилам.

Все материалы, оборудование и инструмент сортируют на:

• нужные всегда — материалы, которые используются в работе в данный момент;
• нужные иногда — материалы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы;
• ненужные — брак, неиспользуемые инструменты, тара, посторонние предметы.

Сортировка должна проводиться по шагам:

1. определение нужных предметов;
2. разделение предметов на нужные всегда, нужные иногда и ненужные;
3. удаление ненужных предметов;
4. обеспечение сотрудников нужными предметами.

Процесс сортировки предметов направлен на достижение безопасности (устранение атмосферы хаоса, исключения возможности разрушения, порчи, ударов, помех, столкновений, исключения производственного травматизма и др.), качества (исключение вероятности использования бракованных и сломанных материалов, устаревшей информации, документации и пр.) и производительности (повышение эффективности производственной и офисной площади, снижение времени, затрачиваемого на поиск нужных вещей, времени, требуемого на переучет и т.д.), оптимизации складских запасов.

Этап 2. Соблюдение порядка (всё на своём месте)

На втором этапе осуществляется размещение нужных предметов на рабочем месте/пространстве так, чтобы максимально снизить потери при их использовании и поиске персоналом организации.

Определяется местоположение каждого предмета. Делаются необходимые разметки, указатели и таблички.

Разрабатывается и реализуется решения, которые обеспечивают быстроту, легкость и безопасность доступа к «нужным всегда» и «ненужным иногда» предметам, визуализацию способа хранения и контроль наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета.

А также свободу перемещения нужных предметов и эстетичность производственной среды.

Расположение предметов отвечает требованиям:

• безопасности;
• качества;
• эффективности работы.

Четыре правила расположения вещей:

1. на видном месте;
2. легко взять;
3. легко использовать;
4. легко вернуть на место.

Этап 3. Содержание в чистоте (уборка)

Третий этап предполагает осуществление постоянного поддержания рабочих мест/пространства, предметов в чистоте и постоянной готовности к использованию.

Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте.

Даже в соответствие с российскими Правилами внутреннего трудового распорядка каждый работник отвечает за поддержание рабочего места/пространства в чистоте.

Необходимо разработать правила уборки для каждого рабочего места/пространства/подразделения.

Во время проведения систематической уборки на постоянной основе должны выявляться источники загрязнений рабочих мест/пространства, предметов, которые могут являться потенциальным источником возникновения проблем.

Правила обеспечения и поддержания чистоты рабочих мест/пространства должны включать:

• объекты (рабочие места/пространство, предметы, оборудование, спецтехника);
• периодичность уборки; методы выполнения уборки;
• методы контроля уборки.

Ожидаемые эффекты от проведения мониторинга потенциальных источников загрязнения:

• сокращение простоев из-за неисправности оборудования и механизмов;
• улучшение санитарно-гигиенических условий труда;
• сокращение аварий из-за неисправности оборудования и механизмов;
• предупреждение аварий, пожаров, несчастных случаев.

Этап 4. Стандартизация

К стандартам содержания рабочих мест относят документы, регламентирующие:

• сортировку предметов;
• перечень нужных предметов и их расположение на рабочем месте; уборку на рабочем месте;
• контроль выполнения стандартов содержания рабочих мест;
• другое, на усмотрение организации по теме.

Этот принцип требует формального, т.е. письменного закрепления правил содержания рабочего места, технологии работы и других процедур.

Необходимо создать рабочие инструкции, которые включают себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка.

Если внедрение 5S происходит впервые, и использовались инструкции (или иной подход), то на этом этапе разрабатывается и утверждается регламент работы по системе, в котором учитываются наработки, полученные на предыдущих этапах.

Также имеет смысл вести разработки новых методов контроля и вознаграждения подразделений и отличившихся сотрудников. Например, подразделения можно награждать переходящими кубками и дипломами «За высокую культуру труда и соблюдение требований системы 5S», а сотрудников дипломами «За образцовое состояние рабочего места».

Этап 5. Совершенствование

На пятом этапе осуществляется процесс непрерывного поддержания и развития ранее полученных результатов.

Первый руководитель дает сотрудникам понять, что организация рабочего места является не только одним из главных приоритетов, теперь стремимся к постоянному совершенствованию рабочего места.

Осуществляется окончательное закрепление сфер ответственности каждого сотрудника.

Вырабатывается привычка ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами.

Сотрудники должны соблюдать стандарты и непрерывно совершенствовать их. А также нести ответственность за выполнение требований регламента к организации рабочего места/пространства, в том числе за устранение замечаний, выявленных при проведении проверок.

Используются фотографии БЫЛО/СТАЛО для сравнения того, что было и стало, и каким должно быть рабочее место.

Продолжается организация и проведение аудита, чтобы оценить эффективность внедрения и развития системы 5S.

Награждаются и отмечаются лучшие подразделения и сотрудники.

Шаг 6 – Составление нового плана продвижения системы 5S

Не останавливаемся на достигнутом, составляем план на следующий год. Возможно, добавляем новые инструменты управления и бережливого производства, в том числе положение о рациональных предложениях.

А также обеспечиваем сотрудников нужными предметами, необходимость которых выявили на прошлых этапах.

Роль первого руководителя

Можно много и долго говорить о роли первого руководителя, но факт остается фактом, его факультативное отношение к проекту внедрения системы 5S может существенно осложнить процесс внедрения.

Первый руководитель несет ответственность за результативность и эффективность применения системы и обеспечивает ее реализацию на всех уровнях организации.

Также имеет смысл напомнить, что большинство проблем, дефектов и ошибок в организациях порождены системой (94 %, по расчетам Деминга ). Отношение к ним как к единичным случаям только дестабилизирует процесс. Для дальнейших улучшений требуются системные изменения, которые находятся в компетенции руководства.

Дополнительно рекомендуем

Организация рабочего места по системе 5С в офисе — примеры было/стало

Скачать настоящий пошаговый план внедрения системы 5S с дополнительными материалами (Pdf-файлы)

Управление производством – сложная задача, требующая немалых затрат и ресурсов. Чтобы процесс проходил максимально эффективно, бизнес использует различные подходы. Одним из таковых является бережливое управление – Lean management.

Давайте разберемся, что это за подход, как его внедряют и чем он поможет производителю.

Lean management – это…

…скорее философия, нежели методика, подразумевающая бережливый подход к производственным процессам. Выражаясь кратко и точно – это сокращение затрат и экономия ресурсов с получением лучших результатов.

Суть в том, что этот подход не имеет никаких наборов правил или практик – он основан лишь на конкретных приемах. Этот инструмент помогает вовремя выявить скрытые потери и устранить их. В результате издержки сокращаются, а эффективность команды повышается.

Вообще, как его только не называют – бережливое производство, мышление, управление, подход, даже преобразование. В разных направлениях его обозначают соответствующе, начиная от бережливого строительства и бережливого здравоохранения и заканчивая бережливой разработкой ПО и даже бережливым правительством. Вывод из всего этого – метод Lean применим практически везде и подходит для любых сфер и направлений.

Откуда это пошло и как работает

Принцип, кстати, был основан в 1950 годах в компании Toyota. Там его внедрил Тайити Оно – инженер, ставший впоследствии председателем совета директоров. Он разработал собственную производственную систему и выделил в ней виды потерь. Всего их 7, и заключаются они в следующем:

1. Излишнее производство – когда компания выпускает больше продукции, чем может реализовать. Его, кстати, Тайити Оно считал основные видом потерь, из-за которого возникали остальные.
2. Большие запасы, избыток. В современной интерпретации это нереализованные проекты, также неиспользованные материалы и ресурсы. Например, неопубликованные тексты, неиспользованный код или неутвержденный макет изображения.
3. Ненужный функционал – здесь подразумеваются те опции и возможности, которые присутствуют в товаре или услуге, но при этом ими не пользуются конечные потребители. Для меня это, скажем, третья камера в смартфоне.
4. Ожидания и задержки – все те моменты, где команде приходится ждать решения других для дальнейшего продолжения дела. Например, когда проект отдан на согласование или дизайнер/программист/текстовик ждет правок.
5. Дефекты и брак – на их устранение требуются ресурсы и время, поэтому лучше следить за качеством работы с начальных этапов. В некоторых случаях без ошибок, конечно, дело не обходится, но это скорее некоторые исключения.
6. Повторное изучение или лишние этапы обработки – такое возникает, если одни люди постоянно перекидывают обязанности другим. Им ведь приходится каждый раз тратить время на то, чтобы вникнуть в суть, а это снижает эффективность. Или когда в команду на середине разработки проекта приглашают новичка, и тому тоже надо дать время на то, чтобы понять свои задачи.
7. Не налаженное передвижение – здесь подразумевается как лишняя транспортировка, так и постоянные переключения между задачами. Примеры – когда материалы между отделами доставляются неоперативно, проект или его часть передают другому в работу, на сотрудника вешают сразу несколько проектов, и ему постоянно приходится переключаться.

Позднее Джеффри Лайкер, проводивший исследования производственной системы Toyota, выделил еще один, восьмой вид потерь – это нереализованный творческий потенциал сотрудников. Такое происходит, если к человеку относятся не как к личности, а как к ресурсу. Тот в итоге теряет интерес, и эффективность выполняемых процессов падает.

Вообще, указанные потери – это база, на их устранение и работает вся система. А вот как – это уже на ваше усмотрение, в зависимости от выбранной концепции и задействованных инструментов.

Преимущества Lean

Есть несколько основных плюсов от внедрения подобной методики в управленческую систему:

1. Экономия ресурсов. Если устранить все виды потерь, то в итоге можно в разы снизить траты, автоматизировать процессы, убрать лишние функции и исключить ненужные шаги.
2. Рост вовлеченности сотрудников. Если снизить время ожидания и исключить излишки, люди убедятся в эффективности системы и станут с большим интересом относиться к работе.
3. Повышение качества продукции. Система помогает выявить и устранить ошибки в проектах.
4. Рост продуктивности. Если упростить бизнес-процессы, сократить время на выполнение задач и внедрить систему KPI, становится проще оценивать эффективность работы сотрудников.

Принципы внедрения Lean в компании

В свое время компания Toyota внедрила 14 принципов производственной системы. Основываясь на них, руководители смогли наладить производство и выйти в лидеры на рынке автомобилей. Сейчас они несколько трансформировались и меняются в зависимости от конкретной сферы деятельности. Но одно остается неизменным – это ценности, на которые ориентируется производители. Вот они:

• Устранение потерь. Все виды потерь нужно постараться исключить. Как это сделать? Узнать, приносит ли действие пользу, улучшает ли качество, приносит ли прибыль и экономит ли время. Если нет, значит перед вами «потеря».
• Обучение сотрудников. Чтобы создать качественный продукт, команда должна постоянно учиться чему-то новому. А обязанность руководства – дать возможность для обучения, получения новых навыков и знаний.
• Непрерывное производство. Важно, чтобы в работе команды было меньше «простоев». Даже так – «точно в срок» является базовым принципом этой методологии. Поэтому чем раньше выполнит свою работу сотрудник, тем быстрее он получит обратную связь и быстрее внесет правки.
• Командообразование. Помимо получения знаний сотрудники должны еще и сплотиться, работать сообща и понимать ценность продукта компании. Важно доверять сотрудникам и ценить их вклад.
• Исключение дефектов. Фокус команды должен быть направлен на качество и отсутствие при этом каких-то дефектов.
• Отслеживание общего прогресса. Участники команды должны понимать свои задачи и видеть общий прогресс. Поэтому актуальная информация всегда должна быть доступна для всех участников.

Самыми первыми, конечно, Lean‑менеджмент использовали Toyota. Однако за ними технику успешно внедрили и другие крупные компании вроде Boeing, Lenovo, Jacobs Equipment Company (Danaher), Unior, Volvo и многие другие. По сей дей многие организации продолжают использовать этот метод и повышать эффективность производства.

Способы внедрения Lean

Существует куча способов, с помощью которых можно наладить производство и внедрить в него методологию Lean.

Инструменты и концепции

Сначала поговорим о конкретных концепциях и методиках, с помощью которых можно придерживаться ценностей бережливого менеджмента и устранять потери.

• Кайдзен – одна из главных производственных концепций, эдакая японская культура, философия или практика. Ее главный принцип – это непрерывное совершенствование. В бизнесе она предполагает постоянное улучшение процессов и действий, сотрудников и руководителей. При этом важно наладить производство без потерь, что смежно с Lean-менеджментом.

• Канбан – это методика менеджмента, появившаяся при разработке методики бережливого управления, то бишь в компании Toyota. Сейчас это скорее удобный способ распределения обязанностей, активно используемый в современных компаниях. Подробнее о методике, кстати, можно почитать в отдельном материале.
• KPI – система, позволяющая устанавливать ключевые метрики производительности для конкретной задачи. Помогает анализировать главные направления деятельности компании и оценивать их эффективность. Дополнительно позволяет стимулировать сотрудников.
• Poka Yoke, «пока-ёкэ». Представляет собой инструмент предотвращения ошибок, а именно разработку разных устройств или процедур для исключения дефектов в производстве. Иногда его называют как «принцип нулевой ошибки» или «защита от дурака». Разработан в 1960 годах японским инженером Сигэо Синго, который тоже работал над производственной системой Toyota.

• SMART – метод целеполагания, основанный на 5 принципах в соответствии с буквами из аббревиатуры. Позволяет установить точную, реалистичную и измеримую цель. Подробнее о нем можно узнать в другой статье.
• SMED – Single Minute Exchange of Dies, переводится как «быстрая замена штампов» или «быстрая переналадка». Еще одна концепция, одна из лучших, позволяющая управлять отдельными проектами или даже предприятиями. На данный момент является одним из лучших инструментов проектного менеджмента. Предполагает быстрое переключением между стадиями производства, а также снижение финансовых и временных затрат при создании и хранении продукции.
• 5S – система организации рабочего места, включающая 5 основных шагов: сэири, или Sort – сортировка вещей на нужные и ненужные; сэитон, или Set in order – расположение и хранение вещей в строгом порядке; сэисо, или Shine – поддержание рабочего места в чистоте; сэикецу, или Standartize – установление норм и правил; сицукэ, или Sustain – совершенствование и самодисциплина. Для этой концепции важно соблюдение установленных шагов всеми сотрудниками компании – от уборщицы до руководителя.

Приложения и сервисы

Теперь речь пойдет о конкретных программах и сервисах, которые будут полезны при внедрении принципов Lean-менеджмента в вашей компании.

1. LeanKit – программа, ориентированная именно на выполнение задач по Lean-менеджменту на основе метода канбан. Функционал очень продуманный, сроки выполнения отображаются наглядно, плюс удобно контролировать выполнение обязанностей другими сотрудниками. Желающие смогут опробовать программу, так как есть пробный 30-дневный период. Дальше придется платить от 19 долларов в месяц в зависимости от выбранного тарифа.
2. Kanbanize – еще один очень простой и эффективный инструмент, базирующийся на методе канбан. Включает инструменты аналитики и возможность расширения параметров досок на свое усмотрение. Есть пробный период на 30 дней, далее пользование сервисом будет обходиться от $149-179 в месяц (это на 15 пользователей).
3. Worksection – украинский продукт, базируется на том же методе канбан и диаграммах Ганта. Есть все для удобного управления проектами и составления нескольких видов отчетов. Наглядно показывает, где задача простаивает и кто за нее ответственен. Есть бесплатный тариф с небольшим функционалом. Если понадобится больше, платить придется от 29 долларов за месяц в зависимости от выбранного варианта.  
4. Jira – хороший, наглядный инструмент, опять-таки на канбане. Есть возможность расставлять приоритет, привязывать задачу к конкретной категории и отслеживать завершение обязанностей на разных версиях проекта в одном месте. Плюс есть мобильное приложение, которое можно скачать напрямую из онлайн-маркетов App Store и Google Play. Есть бесплатная версия с поддержкой до 10 пользователей; при большем количестве сотрудников нужно платить от $7,5 ежемесячно с пробной 7-дневной версией.
5. Trello – самый популярный инструмент, очень простой и в то же время эффективный. Кстати, у Jira и Trello один разработчик. Тоже есть мобильное приложение, вполне удобное и неплохо проработанное. Есть интеграция с сервисами Microsoft вроде Dropbox и Teams, а также с Google Drive. По ценам далеко от собрата не ушли – бесплатная версия на 10 досок, а платно от $5 за пользователя в месяц.

Полезное чтиво по теме

Если вы захотите углубиться в тему бережливого производства, советую вам прочитать следующие книги:

• Майкл Джордж. «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг». Автор углубляется в указанные принципы и приводит много жизненных примеров (из них в основном книга и состоит). А еще он рассматривает принципы введения этих техник в работу компании, конкретно в сфере услуг. Плюс он перечисляет основные трудности, связанные с подобными процессами.
• Джеймс П. Вумек и Дэниел Джонс. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» и «Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства». Первая книга стала бестселлером – она достаточно свежая, информация в ней актуальна. Вторая вышла раньше и имеет сравнительно меньшую практическую направленность. Однако обе будут полезны, ведь авторы их не понаслышке знают об основах и подводных камнях системы бережливого управления.
• Сигео Синго. «Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства». Автор – тот самый человек, разработавший и доведший до ума методы Poka Yoke, SMED и «Защита от дурака». Так как он раньше руководил автомобильной фирмой Toyota, то и примеры в книге приводятся именно по ней. Однако он параллельно рассматривает особенности внедрения отдельных элементов ее производственной системы в любую другую структуру, поэтому книга будет крайне полезна всем, кто планирует освоить Lean-менеджмент.
• Джеффри Лайкер. «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Те самые 14 принципов, на которых базировался производственный процесс японского автоконцерна. Кстати, автор – тот самый человек, который выделил восьмой вид потерь в виде нереализованного творческого потенциала работников фирмы. На протяжении 20 лет он проводил наблюдения, изучал философию компании, смотрел на развитие сотрудников и выделял самые успешные кейсы.
• Раджу Нави, Прабху Джайдип. «Бережливые инновации. Технологии умных затрат». Эту книгу можно назвать сборником основных положений, так как авторы рассматривают именно основные принципы бережливого производства, при этом к каждому из них приводят наглядные кейсы.

Lean-менеджмент интересен и эффективен, он помогает снизить затраты и минимизировать потери, мотивировать сотрудников и дать им наглядную картину того, как развивается проект. 

Post Views:
7 716

Внедрение бережливого производства: цели и принципы

Методы бережливого производства — это ряд технологий, позволяющих выпускать продукцию поштучно с определенной скоростью, одновременно устранив не создающие ценности время ожидания, время простоя в очереди и другие задержки. По сравнению с плановым производством, в котором продукция выталкивается по линии посредством спуска заказов, в бережливом производстве она вытягивается через производственную линию в соответсвии с реальным спросом. Изделие может двигаться сквозь производственный процесс без остановок, напоминая жидкость, движущуюся по трубопроводу, что в бережливом производстве получило название “поток”. Внедрение бережливого производства направлено на решение задачи основания или проектирования производственной линии, позволяющей выпускать разнообразную продукцию поштучно, используя только величину времени, действительно необходимого для изготовления продукта, путем сокращения времени не добавляющих ценности задержек в идеале до нуля. 

Внедрение бережливого производства — это всегда приобретение знаний, даже если внедрено уже множество инструментов и выполнена какая-то работа по устранению потерь. Любой опыт — это возможность учиться и расти. Всегда необходимо искать возможности и время для анализа того, что уже сделано и выявления возможностей для новых улучшений. 

Внедрение концепции бережливого производства базируется на четырех основных принципах:

1. Философия — собрание высшего руководства, на котором вырабатывается необходимость внедрения бережливого производства и общий план действий.
2. Процесс — внедрение бережливого производства начинается с формирования связанных потоков создания ценности.
3. Сотрудники — обучение персонала новому образу мышления, принципам и инструментам бережливого производства.
4. Решение проблем — опредление инструментов, используемых для решения проблем. 

Проект внедрения бережливого производства

Общая суть внедрения концепции бережливого производства заключается в следующем. Формируется проект по запуску бережливого производства на предприятии. Для участия в таком проекте формируется команда высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт работы в Lean. После начала работ по проекту анализируется текущее состояние производства, выявляются не добавляющие ценность процессы и формируется видение будущего бережливого предприятия. После основных этапов подготовки проекта по переходу на бережливое производство, постепенно выполняются мероприятия по устранению потерь, созданию потока, формированию необходимых знаний у сотрудников, анализ и оценка полученных результатов, а также поддержание этих результатов и стандартизация полученных знаний. 

Этапы проекта

Независимо от масштабов предприятия внедрение бережливого производства рекомендуется начинать с конкретного процесса на предприятии, постепенно двигаясь вверх к масштабам расширенного предприятия. Этапы такого внедрения стратегий и используемых инструментов представлены в таблице. 

Начальные этапы процесса, например, разработка продукции оказывают на производство эффект мультипликатора, который в значительной мере превосходит инвестиции в разработку. Так почему же рекомендуется начать внедрение бережливого производства именно с предложенных областей? Опыт Тойота говорит о том, что если преждевременно начать внедрение бережливого производства на уровне предприятия или расширенного предприятия, то вреда будет больше, чем пользы, по ряду следующих причин:

1. Бережливое производство проще понять на процессах материального характера. Проще всего добиться существенных измеримых результатов на производственных процессах, которые осуществляются каждый день и содержат в себе большинство потерь. Для организаций оказания услуг — внедрение бережливого производства необходимо начинать в самых часто повторяющихся операциях. 
2. Опасность превысить возможности имеющихся ресурсов. Группа сотрудников, занимающихся внедрением бережливого производства, должна начать работу по созданию добавленной ценности на небольшом участке для того, чтобы лучше усвоить бережливую тактику.
3. При оказании услуг бережливые процессы должны поддерживать важнейшие операции по добавлению ценности. Любой проект по внедрению бережливого производства должен начинаться с определения цели бизнеса: кто ваш потребитель? Каковы его нужды? Если потребителем процесса оказания услуг является процесс физического видоизменения материала, сначала нужно пойти и посмотреть, каков будет этот процесс после трансформации, чтобы понять, как обеспечить его поддержку. 
4. Опасность превратить бережливое производство в модную тенденцию. Нередко внедрение бережливого производства проводится только на важнейших процессах, в то время как вспомогательные процессы остаются без внимания. Бережливое производство не должно превращаться в программу одного месяца, важнее сделать правильно, чем быстро. 
5. Попытка заставить поставщиков освоить бережливое производство, прежде чем это сделали вы. Бережливая цепочка поставок предполагает наличие комплекса иерархически взаимосвязанных компонентов, и если вы возьметесь за развитие и обучение поставщиков, не создав доверия и взаимопонимания, поставщики будут рассматривать такое обучение как компенсацию за давление на них по поводу цены. 

Внедрение бережливого производства: пошаговый план

1. Совершенствование процесса
2. Разработка карты потока создания ценности
3. Стабилизация процесса
4. Связанный поток
5. Стандартизация
6. Выравнивание
7. Решение проблем

Совершенствование процесса

Внедрение бережливого производства это по сути и есть совершенствование процессов. Совершенствование процесса в прямом смысле означает устранение потерь на этом процессе. Что такое процесс? Процесс — это то, что делает конкретный работник на станке или вручную: это штамповка или сварка деталей, сборка, смешивание краски, прием звонков в информационно-справочной службе, ввод данных и т.п. Совершенствование любого процесса должно иметь конкретную измеримую цель, например, снизить количество дефектов на 20%, повысить производительность, сократить время на 20%, уменьшить запасы незавершенного производства на 50%, снизить продолжить простоев с 10 минут до 2 минут и т.д.

Что такое потери на процессе? Потери — это действия, не добавляющие ценности при осуществлении любых бизнес-процессов или любых других производственных процессов. В бережливом производстве выделяется семь основных видов потерь, которые могут возникать не только на производстве, но и на этапе разработки и проектирования продукции, в управлении цепочкой поставок, делопроизводстве и т.д.

Виды потерь в бережливом производстве:

1. Перепроизводство;
2. Ожидание (потеря времени);
3. Лишняя транспортировка или перемещение;
4. Излишняя или неправильная обработка;
5. Избыток запасов;
6. Лишние движения;
7. Дефекты;
8. Нереализованный потенциал сотрудников. 

Устранение потерь или совершенствование процессов осуществляется с помощью концепции Кайдзен, а именно с применением инструмента “недельный практический семинар по кайдзен”. Общая структура проведения семинара по кайдзен выглядит следующим образом:

1. Предварительная подготовка. Две-четыре недели предварительной подготовки, в ходе которой определяется масштаб проблемы и состав команды, собираются данные о текущей ситуации, отбираются необходимые инструменты бережливого производства и решаются вопросы обеспечения семинара. 
2. Проведение семинара по кайдзен:
   • Понедельник. Участники семинара получают общее представление о бережливом производстве и конкретных инструментах, которые будут применяться в ходе семинара. Начинается сбор данных о текущем состоянии процесса. 
   • Вторник. Участники завершают анализ текущего состояния процесса, сбор данных, составляют карту потока процесса, изображают траекторию перемещения оператора на схеме планировки рабочего места, разрабатывают сводную таблицу стандартизированной работы и т.д. и развивают идеи касаемо будущего состояния процесса (планируй).
   • Среда. Первоначальное внедрение (делай). Оно может представлять собой пилотный проект, позволяющий опробовать предложенное решение или полномасштабное внедрение. Иногда внедрение начинается с демонтажа оборудования и покраски цеха, после чего технологические узлы расставляют в соотвествии с новой планировкой. 
   • Четверг. Оценка процесса (проверяй), совершенствование процесса (воздействуй), дальнейшее воспроизведение цикла “планируй — делай — проверяй — воздействуй” (цикл PDCA).
   • Пятница. Подготовка презентации по результатам и закрытие проекта. 
3. Последующие мероприятия. То, что не удалось сделать в течение недели, включается в план действий по кайдзен и указывается что, кому и когда необходимо сделать. 

Карта потока создания ценности

Внедрение бережливого производства на предприятии не обходится без составления карты потока создания ценности. Но прежде чем составлять будущую карту, необходимо составить карту текущего состояния производства. Познакомиться с картой текущего состояния можно в этой статье. Здесь же отметим основные действия, необходимые для реализации плана внедрения бережливого производства. 

Внедрение бережливого производства базируется на приведение ваших процессов к следующим характеристикам:

1. Гибкие процессы, т.е. процессы, которые дают возможность реагировать на изменение нужд потребителя, в первую очередь, удовлетворяя потребность в расширении ассортимента продукции. Позволяет ли процесс изготовить любую деталь в нужное время?
2. Короткое время выполнения заказа — период от момента размещения заказа потребителем до изготовления и поставки продукта. 
3. Связывание процессов при непрерывном потоке и вытягивании материалов.
4. Каждый поток создания ценности имеет петли, т.е. участки, где гладкий поток организовать невозможно. Такие петли возникают в результате встроенных в процесс ограничений. 
5. Упрощенный информационный поток в рамках потока создания ценности от внутреннего потребителя (следующая операция).
6. Осведомленность о требованиях потребителя (“голос клиента”). В условиях системы вытягивания потребитель (следующая операция) решает, что и когда следует делать. Голос клиента должен определять:
   • требуемый ритм работы (время такта);
   • требуемый объем (количество);
   • требуемый ассортимент;
   • требуемую последовательность изготовления. 
7. В составе любого потока создания ценности и петель есть процесс, задающий ритм, который и будет определять скорость всех остальных операций. 

Стабилизация процессов

Внедрение бережливого производства не обходится без стабилизации процессов. Стабильность определяется как способность обеспечивать устойчивые результаты во времени. Нестабильность — результат вариабельности. Причины нестабильности процессов могут быть самыми различными: отсутсвие регулярного ухода за оборудованием, что является причиной его частого выхода из строя; отсутсвие стандартизированной работы, что является причиной вариабельности затрачиваемого времени на выполняемую работу и т.д.

Стабильность означает, что при одинаковом времени использования какого-либо ресурса (людей, оборудования) должно производиться одинаковое количество продукции с высоким уровнем качества. Основными показателя нестабильности процесса являются следующие:

1. Высокий уровень вариации показателей производительности — будь то абсолютное количество единиц производимой продукции или количество изделий, выпускаемых в течение человеко-часа.
2. Частое изменение “плана” при возникновении проблем. Персонал могут перебросить на другую работу, в случае отсутствия работника ему не ищут замену, при поломке оборудования обратка продукции переносится на другое оборудование, при смене режима работы процесс останавливается и т.д.
3. Наблюдение не позволяет выявить устойчивую последовательность действий или метод работы. 
4. Партии или штабеля незавершенного производства случайного объема — то больше, то меньше. 
5. Последовательно выполняемые операции осуществляются независимо друг от друга (обособленные процессы). 
6. Несогласованный поток или отсутсвие потока. 

Обеспечение стабилизации процессов является важнейшей предпосылкой перехода к следующему шагу — созданию потока. В таблице перечислены основные стратегии стабилизации, а также применяемые инструменты. Необязательно применять прям все предложенные инструменты, однако обязательно следовать всем стратегиям стабилизации. 

Инструменты стабилизации процесса

1. Система 5S — это система организации рабочего места. 
2. Стандартизация совместно с системой 5S позволяет быстро и существенно оптимизировать ручные операции. 
3. Быстрая переналадка оборудования осуществляется за счет применения инструмента SMED. Это позволяет увеличить пропускную способность процесса и повысить его производительность. 
4. Профилактическое обслуживание можно внедрить с помощью программы Total Pro­duc­tive Main­te­nance (TPM), которая позволит повысить продолжительность безотказной работы оборудования. 
5. Решение проблем осуществляется с помощью методолии DMAIC, методики 8 Дисциплин, концепции Генти Генбуцу.

Связанный поток

Здесь речь пойдет о потоке единичных изделий и его взаимосвязи с сокращением потерь. Когда материал и информация движутся непрерывным потоком, объем потерь в процессе уменьшается. Подлинный поток единичных изделий означает, что каждая операция производит лишь то, что в данный момент нужно следующей. 

Сокращение потерь в потоке единичных изделий происходит, в первую очередь, за счет контроля перепроизводства. Каким образом это достигается? Если операция остановилась по какой-то причине, то останавливаются и все предыдущие операции, что служит защитой от перепроизводства и выявления возможных дефектов на предыдущих процессах. 

Стандартизация

Стандартизированная работа представляет собой весьма эффективный инструмент анализа и осмысления потерь в ходе операции. Кроме того, описание стандартизированной работы дает информацию, полезную для создания сбалансированного потока работы при формировании непрерывного потока. 

Здесь основная задача состоит в том, чтобы выявить крупные потери. Это инструмент анализа прежде всего способствует выявлению лишних движений и ожидания, которые являются одними из основных видов потерь в бережливом производстве. Жестких требований по документированию процесса нету. Основная задача состоит в том, чтобы описать происходящее таким образом, чтобы крупные потери стали очевидны для всех. 

Выравнивание

Хейдзунка означает выравнивание ассортимента продукции в течение определенного отрезка времени, что позволяет производить каждую деталь ежедневно или каждые несколько часов. Идея состоит в том, чтобы изготавливать продукцию небольшими партиями, приближая объемы производства к фактическому спросу. Это довольный сложный процесс, поскольку фактический спрос имеет свойство нестабильности. Тем не менее, внедрение бережливого производства призывает к составлению и постоянному анализу сбалансированных графиков производства со смешанной номенклатурой, исходя из запросов потребителей. При этом, основная задача здесь — это сокращение времени переналадки оборудования для обеспечения гибкости перехода на производство различной номенклатуры. 

Базовое выравнивание графика обеспечивается на этапе стабилизации, чтобы иметь основу для расчетов времени такта и сформировать основной поток. Для выравнивания производства требуется три составляющих:

• Объем выпуска, т.е. количество определенного вида продукта, которое следует произвести в течение заданного отрезка времени (питча);
• Ассортимент, т.е. соотношение количества разных моделей, изготавливаемых в течение питча, например изделий А, В, С и т.д.
• Последовательность изготовления продукции, которая представляет собой порядок изготовления заданного объема при заданном ассортименте. Этот порядок может предполагать последовательное изготовление нескольких изделий одной модели, например АААВ, ВВСС, или иной характер, например АВСАВС и т.д.

Решение проблем через остановку

Решение проблем сводится к внедрению нескольких принципов:

• Внедрение оборудования с встраиваемым контролем — дзидока. Принцип заключается в том, что при обнаружении дефектов машина автоматически останавливается. Во-первых, это привлекает внимание оператора для исправления ошибки, во-вторых, это предотвращает массовые дефекты. Сам метод предупреждения ошибок в бережливом производстве получил название Пока-екэ.
• Встраивание качества в каждую операцию, что подразумевает собой внедрение процедуры проверки продукции на наличие дефектов. При этом проверка проводится перед началом технологического процесса, то есть проверяется с предыдущей операции; проверяется продукция после технологической операции, то есть перед передачей на последующие операции или процессы. 

Внедрение бережливого производства: преимущества

1. Сокращение времени отклика на запросы клиентов за счет устранения излишней работы, не добавляющей ценности.
2. Как следствие, рост конкурентоспособности, поскольку исполнение заказов всегда выполняется в срок или намного быстрее. Более того, высвобождаются дополнительные мощности для дополнительных заказов.
3. Сокращение запасов незавершенного производства, что сокращает затраты на хранение излишних запасов. 

Как правило, первоначальное внедрение бережливой линии осуществляется за период от 3 до 6 месяцев.

Организация Бережливого Производства с точки зрения лидера изменений. Взгляд на внедрение с практической стороны, как это было, как лучше сделать по-другому, и где можно избежать ошибок.

Содержание

Внедрение системы Бережливого Производства – практические наработки от лидера внедрения

Организация Бережливого Производства  по этапам

Что самое сложное во внедрении и организации Производственной системы?

Управление на основе принципов Lean

Ошибки организации системы Бережливого Производства, которые стоят миллионы

Бережливое Производство консалтинг

Внедрение системы Бережливого Производства – практические наработки от лидера внедрения

Предлагаю свой практический опыт для внедрения системы  Бережливого Производства. Проработав на позиции руководителя направления Производственной программы, пройдя от А до Я, все стадии и этапы, могу поделиться наработками.

Для начала, если интересно, можно почитать простое описание про Бережливое Производство, что есть что (про ЛИН-технологии, про Бережливое Производство, про Производственную программу).

Организация Бережливого Производства требует системного подхода, тщательной подготовки для внедрения. Необходимо пройти все этапы перед непосредственной реализацией кардинальных изменений.

Внедрение системы Бережливого Производства  идет по 3 направлениям:

1. Изменение мышления
2. Управление на основе принципов ЛИН
3. Оптимизация процессов

Создаем базу для внедрения Производственной системы по этапам.

  Организация Бережливого Производства  по этапам

1 этап

Внедрение системы Бережливого Производства начинается с подготовки персонала. В первую очередь необходимо выбрать лидера внедрения. Лидер внедрения – это человек с широкими полномочиями, который будет продвигать в массы Бережливое Производство. От выбора главного действующего лица зависит, будет у новой философии успешное внедрение,  или полный провал. Этот момент крайне важен.

Критерии для отбора:

Психологическое образование или высший менеджмент. Опыт работы руководителем. Именно эффективным. Так как в первую очередь – Бережливое Производство, Лин – технологии – это работа с мышлением. Изменение способа мышления, а уже потом способа работы.

Уделить внимание характеру – не конфликтный, но принципиальный, с твердым характером и отсутствием страха перед начальством. Этот последний момент очень важен, так как придется очень часто общаться с руководством и отстаивать свои позиции и рассказывать о новой системе. Быть убедительным. Поэтому в списке компетенций надо – умение выступать, отсутствие страха перед публичными выступлениями. Быстрая обучаемость, способность передать мысли и обучение другим.

Итак. Такой человек подобран. Далее идет череда всех обучений по ЛИН-технологиям, включая историю возникновения, владение инструментами Бережливого Производства.

Конечно, только с опытом появится виртуозное владение инструментами. Поэтому, первичны  – именно психологические характеристики данного  специалиста. Всему остальному можно научиться.

2 этап

Обучение руководства. Тут надо уделить внимание не только самой методике Производственной программы, как сделать акцент на том, что руководитель должен поддерживать лидера внедрения во всем. У нас в организации это происходило достаточно мудро.  Руководитель сам рассказывал сотрудникам о философии Кайдзен.

То есть задача максимум ТОП-руководству проникнуться идеей изменения и  принять внутри себя. Сотрудники очень чувствуют фальшь. И если руководитель сам азартно и с эмоциями верит в лучшие перемены,  то этим заражает всех окружающих. Это идеальная картина.

Этап  3

Рассказать о предстоящих изменениях, и о целях и принципах Бережливого Производства.

Надо понимать, что пиар компания не быстрая. Чтобы информация усвоилась и была принята хотя бы частично, необходимо проводить регулярные мероприятия. Презентации, семинары, посвятить этому вопросу время на командообразующих мероприятиях. Информационная сторона вопроса и эта подготовка сотрудников, поможет более мягко перенести потрясение от изменений.

Работа с мышлением – самая трудоемкая. Но без предварительной подготовки и эмоционально подогрева будет очень много сопротивления.

Человека трудно заставить что-то из под палки делать, а если это касается полной перекройки производства, то негативные последствия будут накапливаться, как снежный ком. Время, потраченное вначале, окупиться отсутствием срывов в середине и в конце проекта. Уменьшится саботаж.

Этап  4

Обучить сотрудников азам Бережливого производства, Всех сотрудников без исключения. Причем, линейный руководители должны выезжать на многодневные тренинги с элементами командообразования и  обучения управленческим функциям.

Сотрудники могут пройти обучение дистанционно. Например, как это сделано в компании Мираторг. Создана программа с элементами геймификации,  с интерактивными кейсами.  И сотрудники, проходя уровень, играя, обучаются и сдают тесты.

Этап 5

Это самый важный этап при организации и внедрении Бережливого Производства.  Работа с мышлением описана в отдельной главе ниже.

Этап 6

Закрепление в системе материальной мотивации четких критериев оценки работы + инициативность.

Этап 7

Выстраивание системы инноваций в компании.  Тема настолько обширна, что написала целую статью, как мы развивали инновационную деятельность в своей компании.

Этап 8

Пилотный проект. Вот и все готово: цели объявлены, сотрудники подготовлены, руководители обучены. Можно приступить к апробации инструментов Бережливого Производства.   Рекомендуется  организовать пилотный проект на базе одного подразделения или локального бизнес-процесса.

Обратите внимание, будет очень хорошей поддержкой, если в пилотном проекте — руководитель энтузиаст с горящими глазами. Он своей энергетикой сдвинет горы, не то, что сотрудников )).

Длится пилотный проект – от 3 месяцев до 9. Лучше всего результаты можно увидеть на 5 и 6 месяц. Понять, что сделано правильно, что «подкрутить». И только после «подкрутки» можно переносить положительный опыт на всю организацию целиком.

Заканчиваются этапы подготовки при организации Бережливого Производства, начинается непосредственное  внедрение системы ЛИН-технологий (Производственной системы) в компанию.

Этап 9

Это и будет непосредственное внедрение — оптимизация процессов. С целью  уменьшения потерь и увеличения рентабельности бизнеса. Получить представление об оптимизации процессов на примере малого бизнеса можно тут.

Какие инструменты мы применяли можно также почитать в рубрике Бережливое Производство – описано много  инструментов с практической стороны.

Что самое сложное во внедрении и организации Производственной системы?

Ответ прост —  работа над изменением мышления.  99% всех провалов при внедрении Бережливого Производства  объясняется пропуском этого этапа.

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме. Альберт Эйнштейн

Этой теме должно посвящено очень много времени при подготовке. Потому что, это основополагающий подготовительный этап. Чем крепче платформа, тем устойчивее сооружение.

Знаете, у строителей есть примета. Они могут по любому фундаменту определить, насколько хорошо и прочно, и долговечно здание. Чем глубже и усиленный фундамент, тем больше шансов простоять на века. И здесь та же история.

Наряду с обучение персонала по «отвлеченным» темам (тайм-менеджмент, креативность, командообразование, стрессоустойчивость, разрешение конфликтов) проводить регулярную пиар компанию по Lean-теме. Плюс  новости, обсуждения в локальной сети результативных примеров.

Едва ли не самое значимое – корректировать способы управления и коммуникаций у линейных руководителей среднего звена.

Изменение мышления у руководителей

• «Увидеть своими глазами» – один из важнейших принципов, средство, позволяющее убедить руководителя и заставляющее его понять свою новую роль
• Система управления преобразованиями необходима для внедрения принципов «Лин», а не наоборот. Важен результат, а не видимые элементы программы
• Обязательно создайте заинтересованность руководителей в переменах, прежде чем задавать им вопросы и просить их действовать
• Обеспечьте быстрое достижение эффекта в пилотных проектах, чтобы эти примеры поддержали веру в успех
• Для свершения преобразований необходимо создать убедительную историю, обосновывающую необходимость изменений
• Сопротивление изменениям не должно быть для вас сюрпризом – это нормальная практика
• Не жалейте времени на поиски путей убеждения руководства, вместо того чтобы жаловаться, что оно не помогает вам. Обеспечить поддержку со стороны руководства – ваша прямая обязанность
• Очень часто, обсуждение руководителя основано, скорее, на слухах, чем на фактах
• Определите вопросы действительно первостепенной важности для руководителя, создайте команду лидеров преобразований, дайте каждому из них определить свою роль – и вы получите руководителей, преданных делу до конца!

Главной задачей у руководителей

— изменить критические настроения, которые мешают раскрытию полного потенциала компании и сотрудников.

Мероприятия по изменению мышления не должны прерываться или заканчиваться. Этот блок работы настолько фундаментален, потому что российский менталитет отличается от японского менталитета. А философия Бережливого Производства базируется на японской системе Кайзен. (можно почитать статью про Кайдзен)

От текущих настроений	К мышлению согласно Lean
Смещение ответственности «Компания должна создать условия, в которых я смогу добиться результатов»	Прозрачность и измеримость результатов «Оценивается продуктивность моей работы, и это единственный критерий оценки успешности всех сотрудников»
Зависимость «Я считаю других виноватых в том, что происходи со мной»	«Один в поле воин» «У меня есть идеи, которые могут улучшить результаты проекта»
Скептицизм «Существуют проблемы, которые нам не преодолеть»	Доверие в команде «Руководители открыто и четко ставят цели, и формулируют свои ожидания от сотрудников
Ментальность «Или…, или…» «Мы фокусируемся на количестве в ущерб качеству	Ментальность «И…, и…» «Мы можем одновременно добиться успеха по многим направлениям деятельности банка (затраты, качество обслуживания) и завершить масштабное развертывание»

Из этой таблицы напрашивается вывод – пора менять систему KPI (можно почитать статьи на эту тему)

Отдельно, не помещая в рамки «шагов» поговорим об управлении в стиле Lean.

Управление на основе принципов Lean

Этот вид менеджмента также предполагает огромную работу по изменению мышления самих руководителей. Не имея заинтересованности и азарта, веры в успех – трудно дойти до конца на этой должности.

К сожалению, действительно, были такие случаи в практике, что руководители или сами не выдерживали своего внутреннего сопротивления и увольнялись. Либо, после очередной провальной сертификации Производственной системы, происходила внутренняя ротация, и человек терял должность.

Руководство на основе ЛИН держится на принципах:

1. Цель
2. Сотрудники
3. Взаимодействие
4. Решение проблем
5. Результативность
6. Процесс

Необходимо учиться:

«Четко формулировать ожидания»

• Ставить четкие цели, исходя из потребностей бизнеса, и объяснять логику поставленных задач сотрудникам. Про постановку целей по SMART — читайте отдельно.
• Регулярно отслеживать выполнение поставленных целей, прозрачно обсуждая результаты каждого из сотрудников.
• Создать ощущение индивидуальной ответственности сотрудников, проводя двусторонние встречи с каждым членом команды для обсуждения результатов и постановки целей.

«Ценить, уважать и развивать своих сотрудников»

• Сделать так, чтобы сотрудники видели, что их точка зрения учитывается в принимаемых решениях
• Развивать людей, совершенствуя их навыки, а также с помощью наставничества и обратной связи
• Поддерживать предложения по улучшению, отмечать и вознаграждать их авторов.

«Работать в единой команде, с единой целью и едиными стандартами»

• Быть открытым к идеям других членов команды и воспринимать их как «шаг к общей цели».
• Активно взаимодействовать с различными подразделениями организации, копируя передовой опыт из других подразделений и регионов.

«Увидеть все собственными глазами»

• Рассматривать проблемы не из своего кабинета, а на месте их возникновения, быть готовым к встрече с рядовыми сотрудниками, чтобы получить информацию «из первых рук».
• Разбираться в истинных причинах возникающих проблем, а также решать проблемы системно.
• Искать творческие, простые и дешевые решения вместе с сотрудниками, предлагать свои идеи. Подробнее почитать про Гемба можно отдельно.

«Быть приверженцем стандартов»

• Всегда придерживаться стандартов работы компании, не создавать прецедентов «выборочного» поведения в отношении сотрудников или при принятии решений.
• Искать и устранять потери в работе организации, инициировать изменения процессов работы и замечать инициативы по улучшению процессов со стороны сотрудников (про потери можно почитать тут).

Нельзя не сказать об ошибках, которые стоят миллионы.

Ошибки организации системы Бережливого Производства, которые стоят миллионы

Переживания многих собственников по поводу финансовых риском имеют под собой реальную основу. Действительно, можно «угробить» катастрофически большой бюджет и не добиться результатов.

По анализу консалтинговых агентств – это ошибки:

• Лидер влияния – не имеет лидерских качеств и авторитета
• Руководство не прониклось идеей преобразования собственной компании
• Сотрудники ведут внутренний саботаж, скрытое сопротивление, которое трудно обнаружить. Потому что человек не выражает несогласия бурно, кивает головой, но ничего не делает. Этот вид внутреннего саботажа очень опасен, что его трудно рассмотреть на ранней стадии и обезвредить.
• Организация Бережливого Производства происходит слишком стремительно, пропустив этап работы с мышлением, приступив непосредственно к оптимизации процессов.
• Все и сразу. Слишком много подразделений для преобразований.
• Успокоение и потеря контроля через 3-6 месяцев. В этом случае, если не поддерживать постоянный Кайдзен, то есть риск «откатиться» на начальный уровень и даже ниже.

Подводя итоги,

Ключевые факторы успеха общей программы Лин Трансформации:

1. Вовлеченность высшего руководства:

• Авторитетный куратор программы в организации
• Ограниченное количество параллельно идущих проектов для возможности сфокусироваться на Лин (лучше всего 1-2 пилотных проекта)
• Убедительная программа коммуникаций, показывающая необходимость изменений
• Оперативное управление участниками проекта для своевременного выявления возможных проблем

1. Радикальные изменения и успехи, достигнутые в пилотном проекте:

• Сильные лидеры программы, способные управлять организацией/проектом на основании принципов Лин
• Большое количество квалифицированных, надежных и уважаемых участников программы (которые могут быть направлены в другие регионы после завершения пилота и стать «агентами перемен»)
• Радикальные изменения в пилоте формируют сильный сигнал и ожидания от всей программы преобразований Лин

1. Стандартизация и Кайдзен. Распространение успешного опыта на всю компанию, на все бизнес-процессы. Поочередное проникновение системы Бережливого Производства во все смежные подразделения. Правильнее это сделать волнами, чтобы не утратить контроля над происходящим.

Вот и состоялась  передача наработанного практического опыта.

Возможно, будут интересны статьи по темам: повышение производительности, эффективный руководитель, все о мотивации  и KPI.

Бережливое Производство консалтинг

Внедрение системы Бережливого Производства – процесс многоэтапный и сложный. Без опыта и сопровождения затруднительно сделать правильные шаги. Консалтинг в сфере управления процессами предлагает широкий выбор специалистов. Однако, так как это — длительная и затратная перестройка всего бизнеса, обращайте внимание на опыт консультантов.

Бытует мнение, что в малом или микро бизнесе  нечего оптимизировать. Однако эта очень дорогая ошибка, которая обходится либо финансовым потолком, либо банкротством. В любом бизнесе, где есть 3 человека — уже можно применять азы Бережливого Производства и совершенствовать процессы. А значит, выходить на новый уровень прибыли.

Готова сотрудничать в сфере внедрения, обучения сотрудников и руководителей Lean технологиям и инструментам Бережливого Производства.

Надеюсь, Вы нашли ответы, как нужно подготовиться, чтобы организация Бережливого Производства прошла гладко, и  внедрение Производственной  системы  дало результаты в виде многократной повышении прибыли.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

P.S. Скачивайте бесплатную  инструкцию по управлению собственным бизнесом – Рестайлинг твоего бизнеса.

P.S.S !!! Для любителей плагиата!!!  Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©

Под бережливым производством понимают методы ведения хозяйственной деятельности, направленные на оптимизацию всех процессов, уменьшение затрат и объемов отходов, поддержку инноваций и сокращение времени создания конечного продукта. Эта система, иначе называемая Lean manufacturing, позволяет буквально каждому сотруднику видеть и выявлять потери, действовать так, чтобы ценность выпускаемого продукта неизменно росла. По сути, если коротко отвечать на вопрос о том, что такое бережливое производство простыми словами, можно сказать, что это максимально возможное сокращение расходов и одновременное повышение потребительской ценности.

Что такое бережливое производство

Бережливое производство — это определенная концепция управления. Ее основа — постоянный поиск возможностей устранить потери на производстве и в офисе. Часто для обозначения концепции используются термины «lean-производство» и «lean-технологии». Lean в данном случае означает именно «производство без излишеств» — то, чего должно добиваться любое предприятие.

Начальный пункт концепции: компания определяет, какова ценность продукта для конечного потребителя на каждом этапе производства. Цель — обеспечить безостановочное устранение потерь. Потеря в данном случае — действия или операции, которые расходуют ресурсы, но не создают ценности для потребителя.

Выделяют потери первого и второго рода. Первые — действия, которые не создают ценности, но и устранять их нельзя. Например, предприятие не может обойтись без транспортировки или оформления всех необходимых документов. При этом ценности для конечного потребителя эти операции не создают.

Потери второго рода также не создают ценность. При этом их можно полностью исключить из процесса производства, и к этому необходимо стремиться. Лишнее ожидание, бракованная продукция — примеры потерь второго рода.

Всю деятельность предприятия и все процессы, происходящие на производстве, можно разделить на операции и процессы. Среди них есть две категории:

• добавляющие продукту ценность;
• не добавляющие продукту ценности.

История изобретения бережливого производства

Первым, кто поставил производство и сборку автомобилей на поток, а также внедрил первые техники бережливого производства, стал Генри Форд. Он стал практически создателем системы и добился результатов. На его заводах время выпуска одной машины стало исчисляться буквально в минутах, а не в часах и днях. Конечно, при массовом, серийном создании продукции используются идентичные и взаимозаменяемые компоненты, методы организации деятельности, что исключено в случае с ручной либо ремесленной работой. Подобный подход поднял производственные показатели буквально до небес. С 1908 по 1927 годы Ford Motor Company выпустила свыше 15 миллионов авто.

В Японии в 1926 году Сакити Тойода открыл завод Toyoda, делающий автоматические ткацкие станки. А через несколько лет тут стали выпускать автомобили и переименовали компанию в Toyota.

В 1950 году Эйдзи Тойода, племянник Сакити, посещал завод Rouge Ford в Дирборне, штат Мичиган. В то время филиал в Дирборне был самым комплексным и крупнейшим производственным предприятием Ford. Он производил почти 8000 автомобилей в день, тогда как Toyota производила только 2500 автомобилей в год.

Изучив процессы производства, Эйдзи Тойода понял, что система, придуманная Генри Фордом, не подходит его компании. Японский рынок был слишком маленьким и требовательным для массового производства. Желания заказчиков постоянно менялись и варьировались от компактных и доступных машин до самых роскошных автомобилей.

Система массового производства Ford Motor Company была сосредоточена на объемах производства, а не на желании потребителя. Тут команда Toyota столкнулась с проблемой компромисса между производительностью и голосом покупателей.

В сотрудничестве с Тайити Оно компания разработала новую систему производства автомобилей. Эксперименты Тайити привели к разработке нескольких новых идей, которые стали известны как «Производственная система Toyota» или Toyota Production System. Система произвела революцию в производстве физических товаров и легла в основу концепции бережливого производства.

В России систему бережливого производства начали внедрять только в 2004 году, она быстро заняла свое место в экономике, оказывая влияние на маркетинг.

Концепция бережливого производства

В рамках производственной системы компании Toyota, где впервые стали применять систему бережливого производства, делают акцент на трех основных факторах, приводящих к убыткам:

• Mura (неравномерность). Mura — любая нестабильность в производственном процессе. Это может быть несвоевременная поставка комплектующих, не собранные вовремя данные, нужные для работы, невозможность обеспечить нужное количество работников или оборудования и пр. Все, что придется решать в будущем и может привнести настоящий хаос в работу.
• Muri (перегрузка). Это перегрузка оборудования или операторов, по сравнению с расчетной нагрузкой. Потери и перегрузка возникают из-за неравномерности — если нам не удается выровнять загрузку персонала и производственных мощностей, то в какое-то время они будут простаивать, а в другое будут перегружены работой.
• Muda (потери, иными словами, — деятельность, не создающая ценности). Муда, что по-японски означает «потери», это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.

Японцы вдохновили создателей крупных компаний учиться у них, что привело нас к концепции бережливого производства.

Как избавляться от муда, мура и мури:

• Во-первых, нужно стабилизировать процесс, чтобы исключить неравномерность (мура) и перегрузки (мури).
• Далее надо стандартизировать правила работы.
• После этого мы можем устранить потери, вызванные прежней неравномерностью.

Ключевым принципом внедрения бережливого производства является устранение потерь при постоянном улучшении процесса.

К видам потерь относятся процессы, виды деятельности, продукты или услуги, требующие времени, денег или навыков, но не создающие ценности для потребителя. Как пример: избыточные запасы, неэффективные или расточительные процессы и процедуры.

Устранение любой неэффективности должно упростить обслуживание, снизить затраты и, в конечном итоге, обеспечить экономию на конкретном продукте или услуге по цепочке поставок потребителю.

Философия бережливого производства в целом сводится к следующему:

• Всегда можно найти способ оптимизировать любой процесс.
• Главное – это ценность продукта.
• Скорость и эффективность процессов нужно постоянно стараться повышать.
• Первая задача оптимизации – уменьшение потерь.

К этому, собственно, и сводятся характерные особенности бережливого производства или Lean manufacturing.

Основные принципы бережливого производства

Несмотря на то, что практическое обеспечение принципов бережливого производства требует от предприятия достаточно серьезных усилий, сами они довольно просты. Всего их пять, и сформулировать их можно так:

1. Определить, что формирует ценность продукта с позиции потребителя. На предприятии могут выполняться самые разные действия, и далеко не все из них имеют для потребителя значение. Лишь тогда, когда компания точно знает, что именно нужно конечному потребителю, она в состоянии установить, какие из процессов позволяют предоставить ему его ценности, а какие – нет.
2. Определить, какие действия обязательно нужны производственной цепи, а затем устранить потери. Чтобы оптимизировать работу и выявить потери, требуется в деталях описать каждое действие с момента получения заказа до момента поставки продукта потребителю. Благодаря этому можно установить, с помощью чего можно улучшить производственные процессы.
3. Перестроить действия в производственной цепи так, чтобы они превратились в целостный поток работ. Процесс производства должен быть выстроен так, чтобы исключались любые потери (простои, ожидания и т.д.) между операциями. Она делится на:

• Техническая и структурная реорганизация
• Организационная структура
• Планирование и финансы

1. Действовать, исходя из интересов потребителя. Желательно, чтобы предприятие выпускало лишь тот продукт и в таком объеме, который необходим конечному потребителю. Это позволяет избежать лишних действий, ненужных потерь и затрат.
2. Стремиться совершенствоваться, постоянно сокращая ненужные действия. Применять и реализовывать систему бережливого производства необходимо не единожды. Максимальный эффект будет только в том случае, если поиск потерь и их устранение будут проводиться регулярно и систематически. Делится на две категории:

• Кайкаку — радикальные улучшения потока создания ценности
• Кайдзен — процесс непрерывных улучшений, который начинается после первичной отладки системы.

Не важно, насколько хорошо идут дела, всегда можно сделать лучшие и получить больше. Поэтому команда должна постоянно анализировать, оценивать и улучшать процесс и результат своей работы, создавать инструкции контроля работников и их мотивации.

Цели бережливого производства

Как свести потери к минимуму или устранить их совсем? Есть необходимость стремиться к целям, которые лежат в основе понятия бережливого производства:

1. Производить ровно столько продукции, сколько нужно потребителям.
2. Достичь идеального качества продуктов/услуг при нулевом проценте производственного брака.
3. Гарантировать заказчику быструю и безопасную доставку продукции.
4. Сократить площадь складских помещений, места до необходимого минимума.
5. Использовать материальные, временные и трудовые ресурсы максимально эффективно при помощи современных технологий.
6. Вовлечь каждого сотрудника предприятия в процесс создания ценного продукта, раскрыть творческий потенциал работников.

Главная цель бережливого производства — избавиться от потерь — действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери стали называть японским словом муда (muda), которое означает любую деятельность, потребляющую ресурсы, но не создающую ценности.

Преимущества и недостатки бережливого производства

Каждая система имеет свои плюсы и минусы, ниже собрали основные из них.

Сначала разберем плюсы

Минусы в концепции, как и в любой другой системе управления, тоже есть

Устранение потерь. Экологичность за счет снижения отходов. Экономия рабочего времени. Экономия площадей. Это достигается благодаря максимально продуманной организации пространства. Контроль качества как готового продукта, так и буквально каждого этапа его создания. Характеристики от этого улучшаются, а брака становится меньше. Экономное расходование денег за счет снижения расходов на всех этапах производства. Стремление к совершенствованию. Буквально все сотрудники постоянно ищут пути улучшения собственных достижений и опережения конкурентов. Повышение уровня удовлетворенности клиентов.

Сбои из-за проблем с поставками. Дает такой недостаток сокращение складских площадей, из-за чего остается покупать только небольшими партиями. Большие расходы на внедрение. Нередко для организации бережливого производства требуется демонтаж и переоборудование заводских цехов. Неприятие персоналом концепции бережливого производства. Недовольство со стороны клиентов из-за сбоя в поставках. Трудно стандартизировать. Препятствует дальнейшему развитию.

Недостатки связаны в основном с неграмотной организацией работы, с чем компания может столкнуться в начале своих изменений.

8 видов потерь в бережливом производстве

В противовес ценностям, за которые клиент готов платить, в бережливом производстве есть и потери. Это все, что уменьшает ценность продукта или обходится компании без выгоды.

Тайити Оно выделил 7 видов потерь в бережливом производстве:

1. Перепроизводство. Минимизация количества непроданной продукции снизит затраты на их хранение. Оно считал перепроизводство главным видом потерь, из-за которого возникают остальные проблемы.
2. Ожидания. Другими словами, это сокращение простоя операторов во время работы техники, а также избавление от разнообразных задержек и поломок оборудования. Все это тратит время на производство продукта и не добавляет ценности продукту.
3. Лишние запасы. Простаивающее место и склады запасов сырья, деталей или готовой продукции, а также незавершенное производство — это замороженные денежные средства, которые не идут на развитие бизнеса.
4. Транспортировка. Не стоит забывать об оптимизации транспортировки деталей и готового продукта. Каждое перемещение увеличивает риски задержек или повреждений, а также повышает общие расходы на транспортировку.
5. Лишние движения людей. Лишние перемещения работников тратят в сумме немало времени. Это наверняка может привести привести к повышению стоимости продукта без увеличения его ценности.
6. Брак. Сокращение вероятности дефектов на производстве помогает сохранить финансы, а также временные и рабочие ресурсы.
7. Ненужная обработка. Излишняя или неправильная обработка комплектующих, а иногда и целые лишние этапы обработки также приводят к временным и финансовым потерям.

Изначально было выделено 7 видов потерь, но в конце 20-го века Джеффри Лайкер, автор книги о производственной системе Toyota, добавил восьмой вид.

1. Нереализованный потенциал сотрудников. Потери в виде неиспользованного потенциала сотрудников, упущение новых и свежих идей негативно сказываются на ценности производимого продукта.

Именно поэтому одной из ключевых ценностей Lean являются работники, их умения и способность анализировать ситуацию.

Инструменты бережливого производства

Бережливое производство включает в себя набор инструментов, которые способствуют выявлению и устранению потерь компании, возникновения проблем. Потери могут возникнуть из-за неравномерной рабочей загрузки, переработок или ошибок в распределении финансов.

Ниже приведены все самые распространенных инструменты, используемые в бережливом производстве.

1. Кайдзен (Kaizen, яп. непрерывное улучшение). В основе — объединение усилий всех сотрудников, их непосредственное участие в достижении общей цели компании и создание особой корпоративной культуры. Еще ее называют системой подачи и рассмотрения предложений.
2. Хейдзунка (Heijunka, яп. выравнивание). Организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе. Бережливое производство ориентируется на создание избытка производственных мощностей во времени из-за высвобождения ресурсов и уменьшения времени переналадки. При этом возникающие несоответствия между хейдзунка и реальным спросом минимизируются, чему весьма способствует процесс «сглаживания сбыта» (level selling).
3. VSM (Value stream mapping, с англ. карта потока создания ценностей, картирование). Этот инструмент визуализирует процесс реализации продукта от поставки сырья до покупки потребителями. Он помогает планировать и внедрять нововведения, тем самым постоянно улучшая качество продукта. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

• Документирование карты текущего состояния, нужно для проверки различных методов.
• Анализ потока производства или его небольшие части.
• Создание карты модели будущего состояния.
• Разработка плана по улучшению, используя рабочие методы и инструменты.

1. Poka Yoke (с англ. защита от ошибки). Главная цель инструмента — максимальное устранение дефектов при производстве продукта. Помогают избежать ошибок в процессе производства, либо вовремя выявить их, чтобы они не поступили в следующий процесс в виде дефектов и негативных результатов.
2. Kanban-доска (Канбан, яп. “рекламный щит, вывеска”). Инструмент бережливого производства, который снижает складские запасы продукции. Позволяет равномерно распределять и планировать рабочую загрузку, а также регулировать потоки выпущенной продукции, устраняя проблемы, экономя место. На предприятии канбан может выполнять две задачи:

• Для процесса производства – это так называемый канбан изготовления: по нему видно, что нужно приступать к созданию продукции (либо следующему его этапу).
• Для сотрудников – это канбан отбора (или перемещения), на нем информация о том, что данное изделие (заготовку) нужно переместить.

1. TPM (Total Productive Maintenance, с англ. всеобщий уход за оборудованием). Задачей TPM является продление срока эксплуатации оборудования за счет привлечения к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только узких специалистов. Цель метода — минимизировать поломки, брак, задержки и несчастные случаи на производстве.
2. Jidoka (Дзидока, с яп. Автономизация). Дзидока инструмент, который предотвращает производство дефектной продукции. При использовании этого принципа работы оборудование автоматически обнаруживает некоторые проблемы, например, неисправность или брак продукции, и сигнализирует об этом, тем самым исключая перепроизводство и массовые потери продукта, позволит сохранить силы и время.
3. Полная визуализация (от лат. visualis, «зрительный»). Подразумевает размещение на виду абсолютно всего, что касается производственного процесса: инструментов, деталей, операций, продукции, данных о результатах работы. Благодаря этому все участники знают, что происходит в системе и в каком она находится состоянии.
4. Принцип вытягивающего производства (англ. pull production). Это когда от последующих операций к предыдущим идут сигналы о тех или иных производственных потребностях. Проще говоря, суть любой (даже малейшей) деятельности при использовании этого принципа сводится к тому, что:

• Реализуются лишь заказы, поступившие именно от следующей операции.
• Если для осуществления следующей операции производить ничего не нужно, значит, работа на время останавливается.

Получается, каждый станок производит лишь необходимый для следующей операции продукт, именно благодаря этому происходит рост объемов прибыли.

1. Стандартизированные работы (стандартная работа, standard work). Являются четким и максимально визуализированным алгоритмом выполнения каких-либо конкретных работ. Этот алгоритм включает в себя разные стандарты, например, стандарты продолжительности производственного цикла, стандарты последовательности действий в течение одного цикла, стандарты количества материалов для работы и т.д.
2. Инструмент SMED (Single Minute Exchange of Die, с англ. Быстрая переналадка). Это особая технология быстрой переналадки оборудования. Применяют, как правило, две категории операций. Первая – это внешние операции, и они могут проводиться без остановки оборудования (сюда относится подготовка материалов и инструментов и т.п.). Вторая – это операции внутренние, и для их осуществления оборудование необходимо останавливать. Смысл SMED состоит в том, что максимальное количество внутренних операций переводится во внешние. Достигается это при помощи организационных и технологических инноваций.
3. Схема «Дом TPS» (Toyota Production System, англ. Производственная система Тойота).Схема была разработана специально для того, чтобы упростить объяснение сути производственной системы Тойоты служащим и поставщикам. По словам разработчиков, форма дома (крыша, колонны и основание) была использована преднамеренно, потому что она понятна каждому и символизирует стабильность и основательность. Фундамент «здания TPS» — 3 принципа: Хейдзунка (heijunka), Кайдзен (Kaizen) и стандартная работа (Standard work).
4. Система JIT (Just-In-Time, с англ. точно вовремя). Система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах, экономя место.
5. U-образная ячейка. Способ организации рабочего пространства при обработке изделий, позволяющий минимизировать перемещения сотрудников и обрабатываемых деталей. При таком способе станки и оборудование располагается в форме латинской буквы «U» с соблюдением последовательности операций.

5S и 6S

Отдельно следует рассмотреть методику 5S (5 Steps, с англ. 5 шагов). Это ежедневная практика, которая помогает выявлять проблемы в производстве, которые были вызваны неправильной организацией рабочего места. Название инструмента бережливого производства возникло от сокращения пяти японских слов: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke. Их адаптация в русском языке выглядит следующим образом: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование. 5S — пять шагов эффективной организации рабочего пространства и стандартизации действий персонала, основанная на визуальном контроле. Методика 6S (6 Steps, с англ. 6 шагов) — это усовершенствованная 5С. В известную методику 5S добавили еще один шаг — пункт 4 «соблюдать динамический порядок». Шаги методики 6S.

№	Японский термин	Русский термин	Английский термин	Перевод английского термина	Содержание деятельности
1	Сейри	Сортировать (организация)	Sort	Разбирать, классифицировать	Удаление ненужного
2	Сейтон	Систематизировать (порядок)	Set in Order (Straighten)	Приводить в порядок	Упорядочение размещения предметов
3	Сейсо	Санировать (чистоплотность)	Shine (Sweep)	Чистить (подметать)	Очистка рабочего места, устранение источников загрязнения
4	—	Сохранять динамический порядок	Save	Сохранять	Непрерывное поддержание порядка во время работы
5	Сейкетсу	Стандартизировать (опрятность)	Standardize	Стандартизировать, нормировать	Стандартизация правил уборки, упорядочения, очистки
6	Ситсуке	Самодисциплина	Sustain (Self Discipline)	Поддерживать (самодисциплина)	Формирование привычки соблюдать чистоту и порядок

Приложения и сервисы для Lean-менеджмента

1. LeanKit – программа, ориентированная именно на выполнение задач по Lean-менеджменту для пользователей сайта на основе метода канбан. Функционал инструмента очень продуманный, сроки выполнения отображаются наглядно, плюс удобно контролировать выполнение обязанностей другими сотрудниками.
2. Kanbanize – еще один очень простой и эффективный инструмент, базирующийся на методе канбан. Включает инструменты аналитики и возможность расширения параметров досок на свое усмотрение. Введите данные
3. Worksection – украинский продукт, базируется на том же методе канбан и диаграммах Ганта. Инструмент предлагает все рабочие технологии для удобного управления проектами и составления нескольких видов отчетов. Можно использовать для управления, устранения проблем.
4. Jira – хороший, наглядный инструмент, опять-таки на технологии канбан. Есть возможность расставлять приоритет, привязывать задачу к конкретной категории и отслеживать завершение обязанностей на разных версиях проекта в одном месте.
5. Trello – самый популярный рабочий инструмент для управления задачами, есть возможность написать этапы работы, очень простой и в то же время эффективный. Можно работать с командой и присваивать каждому задачи, которые он должен выполнить, создавая карточки. Этот инструмент поможет легко наладить рабочие процессы, можно выставить права редактирования и прописать кто несет ответственность за каждый этап. Кстати, у Jira и Trello один разработчик.

Правила успешного построения бережливого производства

Для реализации методологии бережливого производства нужно сначала подготовить условия:

• Проведите обучение для персонала, правильно распределите человеческие ресурсы.
• Сформируйте корпоративную культуру, направленную на продвижение новых методов работы и объяснение их ценности.
• Сразу подайте идею бережливого производства так, чтобы все сотрудники были ею заинтересованы.
• Меняйте мышление людей, учите правильно понимать потери и ценности.
• Согласуйте работу всех отделов (маркетингового, финансового, IP, HR и др.), добейтесь взаимной поддержки.
• Организуйте централизованное управление, обеспечьте финансовую поддержку внедряемой концепции.

После этого можно начинать пошагово организовывать в компании бережливое производство. Выделяют следующие этапы внедрения бережливого производства:

1. Разделить производство на ячейки по семействам продуктов и организовать команды для работы над каждым семейством. Разработать ряд целевых показателей, на достижение которых будет ориентироваться производство (сократить количество запасов, сократить производственный цикл и т. д.)
2. Определение потребительской ценности товара или услуги. То есть в первую очередь нужно выявить действия, приносящие полезность потребителю, и действия, в которых нуждается лишь сам производитель.
3. Выявление списка оптимального числа операций, необходимых для создания ценного продукта. Налаживание производственной цепочки от начала планирования и до поставки готового изделия, одновременное сведение возможных потерь к минимуму.
4. Организация непрерывной цепочки действий, направленных на выпуск ценного продукта, глобальный пересмотр всего процесса его создания. Работа сотрудников выстраивается по принципам lean-концепции. Лишние операции убирают, оставляя лишь те, что придают ценность выпускаемому продукту. Простои и ожидания сводятся к минимуму (тоже за счет тщательного упорядочения всех действий). Если не хватает производственных мощностей и технологий – их внедряют, и т. д. и т. п.
5. Продукт подвергается так называемому «вытягиванию» со стороны потребителя. Суть термина в том, что компания стремится выпустить именно нужный покупателям продукт и лишь в требуемом количестве.
6. Создать отдельное подразделение, которое будет собирать воедино и анализировать опыт рабочих групп, чтобы выделять из него самые действенные практики и обучать им остальные рабочие группы;
7. Все процессы на предприятии непрерывно совершенствуются, улучшение дизайна и продукта. Применение бережливого производства – это не разовая акция, а изменения, внесенные в работу навсегда, на постоянной основе. При этом к поиску улучшений и возможностей для сокращения потерь привлекаются абсолютно все сотрудники.

Разберем пошагово основные условия и советы по построению бережливого предприятия. Необходимо несколько условий для эффективной модернизации:

• Необходим «агент перемен» — человек, обладающий достаточными полномочиями и готовый к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов в работу.
• У компании должны быть основы знания о бережливом производстве (не только у агента перемен).
• Бизнес организации должен быть в кризисе — только компания, в которой все очевидно плохо, может быть готова к кардинальным переменам.

Примеры внедрения бережливого производства

Если говорить о российских предприятиях, то первопроходцами тут стали представители крупномасштабного промышленного производства. Это КамАЗ, «Группа ГАЗ», «ВСМПО-АВИСМА», «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и другие.

Обычно за консультациями обращаются предприятия, на которых появились серьезные проблемы. То есть снижается рентабельность, выходит больше брака, заказчики недовольны и т. д. Компаниям приходится думать, как улучшить производство и снова войти в колею.

Рассмотрим популярные примеры подробнее.

«Урал» (Миасс)

Российский автозавод «Урал» (Миасс) начал внедрять систему бережливого производства в 2004 году после кризиса и существенного падения продаж. О внедрении новой концепции были оповещены все сотрудники – от уборщика до топ-менеджмента. В качестве пилотных проектов создали эталонные участки сборки автомобилей и отдельных узлов.

В результате удалось вдвое повысить производительность труда, снизить затраты втрое, а остатки незавершенного производства вчетверо. Экономия средств составила 300-400 млн рублей в год.

«КамАЗ»

Ещё один удачный пример организации бережливого производства высокой эффективности. Здесь процесс начался в 2005 году, а еще раньше к преобразованиям приступили члены концерна «КамАЗ-Металлургия» и «КамАЗ-Дизель». И сегодня в разных подразделениях и компаниях группы работы в данном направлении не прекращаются.

Специально подготовленные менеджеры, защитившие по теме усовершенствования технологических циклов более 50 проектов, теперь сами обучают других сотрудников и подключают к процессу, причем не безрезультатно, контролируя каждый этап. Директор КамАЗа дал распоряжение оптимизировать расходы на содержание относящейся к предприятию земли, а это в целом 1 900 га. Незадействованные в производстве площади планируется освободить и продать либо сдать в аренду (чтобы получать от них прибыль). Была выбрана грамотная ориентация и цели, на это ушел не один месяц.

ЭПО «Сигнал»

Пример из Саратовской области. Бывшее оборонное предприятие, делает приборы для аэрокосмической промышленности и аппаратуру, используемую в газовом хозяйстве. Главная проблема на подобных заводах – износ оборудования. Тут задача внедрения лин-технологий была передана на аутсорс. Специалистам хватило буквально нескольких дней, а не года, чтобы помочь сотрудникам выявить все технические неисправности и подготовить программу по их устранению.

Тут суть сводится к следующему: поддержание работоспособности оборудования – это задача не только ремонтников, но и операторов, работающих на конкретных станках и знающих на них каждую «трещину». Стратегия была определена на года.

«Porsche»

В 1991 году, когда компания понесла убытки в 40 млн. долларов и стало ясно, что она находится в серьезном кризисе. Венделин Видекинг был назначен ответственным за выход из кризиса, стал агентом перемен в переходе на бережливое производство. Видекинг принял дальновидное решение — изучать и перенимать опыт японских производителей, которые на тот момент уже захватили средний ценовой сегмент рынка Европы. В результате Видекинг сократил число уровней управления с шести до четырёх, была создана «доска позора», игравшая роль визуального контроля качества. При этом поощрялось выявление брака на ранних стадиях, где его стоимость минимальна. Была организована система подачи предложений, удачные идеи поощрялись. На производстве была внедрена собственная система контроля качества. Одновременно с осуществлением этих шагов были воплощены рекомендации по кайкаку специалистов Института Кайдзен, направленные на уменьшение запасов вещей и организацию плавного движения деталей от обработки сырья до сборки автомобиля. Помимо избавления от муда на своих собственных производствах, Porsche занялась работой с поставщиками деталей, продвигая принципы бережливого производства и поставки деталей по принципу «точно вовремя» (just in time), уменьшая места для хранения и к 1995 году, за два года, работа 30 из 60 заводов-поставщиков Порше претерпела существенные изменения. От глобального кризиса до рассвета прошло всего 4 года.

Применение бережливого подхода

Несмотря на происхождение «из цехов автомобильных концернов», концепция бережливого производства применима и для услуг, в том числе государственных и муниципальных.

Предположим, компания заказывает подготовку стратегии. Процесс с позиции ценности для компании выглядит следующим образом:

Процесс, создающий ценность	Процесс, не создающий ценность	Длительность процесса
Установочная встреча с представителями консалтинговой компании		2 часа
	Расчет затрат и подготовка ценового предложения	2 дня
	Согласование цены	2 часа
	Подготовка договоров	2 дня
Подписание договора		1 час
	Внутренние мероприятия консалтинговой компании, связанные с формированием команды специалистов	1 день
	Ожидание ключевых сотрудников команды из отпусков, командировок, с других проектов	10 дней
Знакомство консультантов с ключевыми сотрудниками компании для организации работы		1 час
Сбор данных		20
Работа по анализу и разработке стратегии		20 дней
Стратегические сессии с ключевыми сотрудниками компании		10 дней
	Опоздания, больничные, замены сотрудников и прочие непроизводительные затраты времени консультантами*	12 дней

Области применения бережливого производства

Сферы применения принципов бережливого производства очень разнообразны хотя на первый взгляд и кажется, что это подходит лишь для производственных предприятий. Разноплановости есть масса подтверждений среди российских и зарубежных компаний. Некоторые рассчитаны на года, другие могут работать только в краткосрок.

Концепция «Бережливый офис»

«Бережливый офис», подразумевает пересмотр и обновление его ресурсов, улучшение системы действий, устранение мусора, места.

Порядок действий при этом следующий:

• Приведите в порядок рабочее место.
• Сведите к минимуму запасы. Пусть на столе лежит лишь самое нужное.
• Устраняйте потери.
• Время ожидания тоже следует минимизировать. Пока менеджер ждет прихода клиента или звонка от него, он теряет время (а мог бы сделать что-то полезное).
• Приучите себя к внимательности и сразу всё делайте правильно, чтобы потом не тратить время на выискивание и исправление банальных опечаток и т. п.
• Сформируйте поток деятельности, точно распределите круг задач каждого сотрудника.
• Не прекращайте совершенствовать бизнес. Изучайте рабочие процессы и все время старайтесь их улучшать.

В качестве одного из инструментов бережливого офиса используется визуализация (lean-visualization). В сравнении с текстами, информация, представленная в виде схем и графиков, запоминается лучше. Можно задействовать доску Канбан. Сделайте в приложении (Jira, Trello, Asana, Bitrix24) или просто начертите на ватмане цели, планы, качества и так далее. Пробуйте применять разные инструменты бережливого офиса, подбирайте то, что лучше всего подходит именно вам, и вы увидите, как это отразится на результатах работы.

Концепция «Бережливый стартап» и Lean при разработке ПО

Главная суть Lean Startup — в итеративном подходе к выпуску продукта, который необходимо постоянно тестировать, получать обратную связь от покупателей и вносить соответствующие корректировки. При этом не нужно ничего детально планировать и вкладывать в проект серьезные средства. Так становится ясно, что ценит клиент в продукте и задействовать лишь столько денег, сколько требуется для его выпуска. Причем бережливость затрагивает и потраченное время, и человеческие ресурсы (не только деньги), и расходы места. Lean Startup с помощью постоянного тестирования помогает довести до ума даже минимально жизнеспособный продукт (MVP), который будет работать. При этом задействуется Customer Development, Lean Canvas (пресловутые «Девять шагов построения бизнеса») и agile (ответ на клиентскую обратную связь и comment). Эта же суть распространяется на разработку программного обеспечения.

Lean-разработчики и владельцы Lean Startup не используют все 14 принципов системы Toyota, но ориентируются на основные ценности бережливого мышления.

10 основных принципов концепции «Бережливый стартап» и Lean при разработке ПО:

1. Ликвидировать потери. Если действие не улучшает качество продукта, не приносит прибыли заказчику и не экономит время разработчика, то его нужно исключить, сократить места хранения.
2. Усиливать обучение, повышение квалификации.
3. Принимать важные решения в последний момент.
4. Объединять сотрудников, работать сообща.
5. Создавать целостный продукт.
6. Следить за общим процессом и предоставить информацию по проекту, чтобы с ней можно было ознакомиться в любое время.
7. Менеджмент задействуется именно такой, который подходит для рискованных условий.
8. Стартап и бизнес должен непрерывно развиваться, изучать потребности своей целевой аудитории, обязательно проверять и подтверждать на практике правильность выдвигаемых гипотез.
9. Что особенно важно в Lean Startup, это как можно раньше узнать реакцию потребителя на MVP, выявить его недостатки и продолжить развитие, либо сделать пивот и двигаться совершенно в ином направлении.
10. Анализ инноваций, которые нужно тщательно изучать по всем показателям, чтобы понимать, насколько эффективен стартап.

В сфере продажи товаров и услуг

В системе бережливого производства есть инструменты, позаимствованные из ритейла. Это: FIFO, размещение товаров в торговых залах, JIT, канбан, автономизация. Есть 6 основных особенностей в этом направлении, которые подробно разберем в статье ниже.

1. Признаки схожести экономических субъектов в розничной торговле:

• Производственные процессы автоматизированы или механизированы.
• Система менеджмента.
• Создание ценности для клиента и постоянное её усовершенствование. На рынок необходимо выдать новый, уникальный продукт, либо непрерывно работать над улучшением того, что уже есть.
• Способность конкурировать.

1. Основные отраслевые отличия Lean retailing. Целевая потребность клиента при походе в магазин – приобрести товар в соответствии с ожиданиями. Кажется, оценить удовлетворенность клиента просто – достаточно выяснить, купил он желаемое или нет. Однако очевидно, что на поведение потребителя влияют сопутствующие факторы:

• как долго человек ищет товар и потом стоит в очереди на кассе;
• чувствует ли себя при этом комфортно (психологически и физически);
• соответствуют ли цены ожиданиям; и многое другое.

Что касается сферы В2В, то здесь большинству производителей не удается добиться гармоничного взаимодействия между элементами системы. В особенности если речь идет о нефти, алюминии, зерне, то есть о биржевых товарах.

1. Обратная связь от клиента. В сфере В2В производитель и конечный потребитель никогда не пересекаются. В ритейле же покупатель сам приходит в торговый зал и чаще всего не против общения.

С клиентом необходимо налаживать партнерские отношения, стараться завоевать лояльность. Нужно постоянно «держать руку на пульсе» потребителя, следить, насколько он доволен, и подталкивать к обратной связи.

1. Сотрудники — главная составляющая в создании ценности. Нельзя ограничивать действия продавца строгим сценарием, это может не лучшим образом сказываться на эффективности взаимодействия с клиентом. Задача руководителя в бережливом ритейл-бизнесе – не просто контролировать, а всячески поддерживать коллектив, четко обозначать цели и создавать благоприятную эмоциональную атмосферу. Важно донести до каждого сотрудника, что и зачем делается в бизнесе.
2. Значение логистики и стандартизации. К организации управления товародвижением необходимо подходить комплексно, с использованием специальных информационно-программных продуктов. Таких, например, как Stock-M (здесь применяется теория ограничений систем, то есть логика ТОС). С их помощью удается оптимизировать транспортные и иные материальные потоки.
3. «Встречный» материальный поток. Процесс создания ценностей принято представлять в виде двух потоков, материального и информационного. В сфере ритейла выделяют еще и второй (встречный) материальный поток, рассматриваемый как дополнительный. К нему относят: непродовольственные товары, которые не удалось продать в ходе сезонных уценок; просроченные продовольственные товары; оборотную тару; поток вторсырья. Встречный поток появляется по следующим причинам:

• Короткие сроки годности (к примеру, это касается кисломолочных продуктов).
• Трудности с прогнозированием покупательского спроса в конкретных торговых объектах.
• Неверно выстроенная в торговой сети политика закупок и безответственное отношение к данному вопросу.

Нужно сводить встречный поток к минимуму. Например, Сеть 7 Eleven в день истечения срока годности товары уцениваются вдвое и отлично продаются. Есть компании, которые утром того дня, когда заканчивается срок годности, направляют продуктовые товары в социальные службы, занимающиеся организацией питания для малоимущих. Это придает встречному потоку особый смысл и ценность. Например, X5 Retail Group уже заявила, что возврат поставщикам хлебобулочных изделий осуществлять не будет, и к молочным товарам планирует применять эту же практику.

За счет принципов бережливого производства в ритейле вполне можно добиться повышения значимых показателей, следует лишь принимать в расчет определенные особенности данной сферы.

Бережливое производство и персонал

Чтобы технологии бережливого производства действительно успешно работали, необходимо проводить целенаправленное обучение персонала. Для этого существуют специальные проекты и программы, рассчитанные и на новичков, и вообще на сотрудников разных категорий. В учебный план входит изучение основных видов бережливого производства, используемого инструментария и критериев оценок результатов.

По окончании занятий структура предприятия переформировывается. Из его подразделений образуются новые функциональные единицы с учетом требуемых потоков создания ценностей (товаров или услуг). В рамках концепции бережливого производства образуются рабочие группы (бригады), наделяемые ответственностью за внесение постоянных улучшений в процесс трудовой деятельности и со своими полномочиями, которые позволяют не согласовывать с вышестоящим руководством каждый шаг.

Бывает и такое, что младший персонал сопротивляется внедрению Lean. Это случается, когда принципы бережливого производства не донесены в полной мере до сотрудников. Нельзя начинать вводить подобные концепции просто по приказу, не объяснив как следует, что это и для чего делается. Поэтому тут очень важно провести полномасштабное обучение персонала, вовлечь буквально каждого. Работники сами смогут находить эффективные решения для тех или иных ситуаций, когда изменятся их взгляды на все процессы трудовой деятельности. Тогда и экономическая эффективность проекта бережливого производства будет выше, а это, разумеется – в интересах компании.

Эффективность бережливого производства

Оценка эффективности внедрения того или иного метода важна. Бережливое производство не исключение, поэтому ниже разберем как оценить эффективность, влияние на бизнес и как просчитать эффективность по закону Литтла.

Влияние на бизнес-процессы

По уверению разработчиков системы бережливого производства, ее внедрение способно оказать существенное влияние на множество бизнес-процессов. Если конкретнее, то:

• В 10-100 раз может сократиться продолжительность цикла изготовления
• В 5-50 раз могут сократиться случаи брака
• В 5-20 раз могут сократиться простои
• В 3-10 раз может увеличиться производительность
• В 2-5 раз могут сократиться складские запасы
• В 2-5 раз могут ускориться поставки новой продукции на рынок

Как оценить эффективность

Экспертную оценку эффективности бережливого производства проводят по трем основным системам:

1. По показателям управленческой стратегии. Показатели – наличие философии Lean production, KPI, вовлеченность руководства, удовлетворенность потребителей.
2. По персоналу. Обучение и сплоченность сотрудников, количество и качество кайдзен-предложений, создание самообучающейся организации, воспитание лидеров.
3. По процессу. Подразумевает использование инструментов бережливого производства, снижение потерь, повышение качества продуктов и обслуживания, работа с поставщиками и дилерами, качеством обслуживания.

Каждый эксперт оценивает все параметры определенным количеством баллов, после чего рассчитывает среднюю оценку.

Непрерывное повышение скорости и эффективности процессов

Внедрение инструментария бережливого производства оказывает прямое влияние на скорость (за счет сокращения времени выполнения) и эффективность (меньше времени-ниже затраты, меньше инвестиций) любого процесса. Этот факт иллюстрирует закон Литтла, который выводит зависимость времени выполнения работы или заказа от числа заказов в системе и скорости их выполнения:

Т= W / S, где

T — среднее время выполнения работы, или иначе время нахождения в системе;

W — среднее число работ (клиентов, заказов) в системе;

S — средняя скорость выполнения работы, пропускная способность.

Согласно этой формуле, время выполнения работы зависит от числа работ в системе и от скорости. Внедряя инструментарий lean-production, на скорость выполнения работ можно повлиять дополнительными инвестициями в оборудование, обучение, консалтинг или наем новых сотрудников. Число работ в системе может быть оптимизировано без затрат, по крайней мере денежных, ограничением на входе – методом вытягивания.

Возможность повышать эффективность и, соответственно, скорость процессов сохраняется всегда. Принимая во внимание стремление к снижению расходов, повышению удовлетворенности клиентов и, в конечном итоге, к росту прибыли, процесс постоянных улучшений, оптимизации и совершенствования останавливаться не должен.

10 книг про бережливое производство

По этим книгам вы ознакомитесь с основами бережливого производства и сможете составить себе представление о данной концепции:

1. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. Это первая книга для широкой аудитории, которая рассказывает об основных принципах управления и бизнес-философии, лежащих в основе успеха всемирно известного концерна Тойота.
2. Генри Форд «Моя жизнь, мои достижения». Книга о становлении компании, жизненном пути Генри Форда, где он делиться своими мыслями, производственными процессами и наблюдениями.
3. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. Lean Startup — это новый подход, применяемый во всем мире, который меняет процесс создания компаний и выпуска новых продуктов.
4. Майкл Джордж. «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг». Автор углубляется в указанные принципы и приводит много жизненных примеров (из них в основном книга и состоит).
5. Раджу Нави, Прабху Джайдип. «Бережливые инновации. Технологии умных затрат». Эту книгу можно назвать сборником основных положений, тут основные принципы бережливого производства, представлены кейсы для каждого из них.
6. Пол Эйкерс. Двухсекундный ЛИН: как вырастить персонал и создать ЛИН-культуру на работе и дома. Книга будет интересна всем, кто хотел бы воплотить бережливое мышление в жизнь и желает сделать свою компанию более эффективной и прибыльной.
7. Алистер Кролл и Бенджамин Яковиц: «Бережливая аналитика. Использование анализа данных для построения успешного стартапа». Книга расскажет о 6 видах онлайн-бизнеса, стратегиях работы с данными и почему стоит акцентировать внимание на одной метрике.
8. Джеймс П. Вумек и Дэниел Джонс. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании».
9. Сигео Синго. «Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства». Автор – тот самый человек, разработавший и доведший до ума методы Poka-Yoke, SMED и «Защита от дурака».
10. Фредерик Лалу. Открывая организации будущего. Автор этой книги, основываясь на многолетнем глубоком исследовании, рассказывает, какими станут организации будущего, построенные на абсолютно иных принципах, — цельными, самоуправляемыми и эволюционными.

Часто задаваемы вопросы

Общее значение бережливого производства заключается в выявлении и устранении отходов, благодаря чему можно улучшить качество и время производства, а также снизить затраты. Это один из методов подхода к бережливому производству, но к нему также можно подойти, используя «путь Toyota», который заключается в том, чтобы сосредоточиться на улучшении рабочих процессов, а не на расточительстве. Оба метода преследуют одни и те же цели, но с помощью Toyota Way отходы устраняются естественным образом, а не рассматриваются как приоритетные. Несмотря на разные подходы, оба метода разделяют ряд принципов, в том числе:

• Автоматизация
• Непрерывное совершенствование
• Гибкость
• Выравнивание нагрузки
• Безупречное производство с первого раза или качество обслуживания
• Производственный поток и визуальный контроль
• Обработка вытягивания
• Отношения с поставщиками
• Уборка мусора

Чтобы реализовать бережливое производство на своем предприятии, внедрите все вышеперечисленные принципы и правильно установите приоритеты, в зависимости от выбранной стратегии.

Понятие ценности — ключевое положение бережливого производства. Собственно ценность — это набор свойств и качеств, ради которого клиент приобретает продукт. Ценность любого продукта определяет в первую очередь потребитель.

Ценность создается в ходе производственных процессов. Каждое производственное действие создает какую-то ценность либо нет. Например, длительное ожидание поставки не создает никакой ценности. Именно действия второго рода, в соответствии с концепцией lean-технологий, необходимо стремиться полностью исключить из производственного процесса.

Для наиболее полного понимания потребительской ценности продукта проводятся исследования мнений клиентов. Важно регулярно получать обратную связь от ваших потребителей, чтобы постоянно стремиться к совершенству продукта.

Мы открыты для любых комментариев и предложений от потребителей, внимательно изучаем отзывы к средствам на всех каналах продаж. Более того, продукты часто тестируются внутри компании, и мы собираем мнения сотрудников о потребительских качествах новинок.

Процессы постоянной оптимизации — это важнейший аспект lean-производства. Совершенствование продукта и процессов — ведущие принципы бережливого производства. Процесс оптимизации в данной концепции — это процесс постоянного уменьшения издержек и поиска таких возможностей. Оптимизация процесса при этом должна идти не сверху, а снизу. Именно сотрудники лучше всего видят, от каких операций возможно безболезненно отказаться. Для этого отдел бережливого производства постоянно собирает предложения от сотрудников. Используйте все перечисленные выше в статье советы, чтобы получить максимальную пользу.

Технологии бережливого производства могут применяться во многих сферах. Например, существует бережливая логистика. Она объединяет всю цепочку поставщиков с целью сократить потери на каждом этапе. Существует и бережливая почта. Например, в Дании провели масштабный анализ услуг почты и смогли модернизировать процесс. Изначально концепция бережливого производства применялась в машиностроительном бизнесе. Ближе к концу 20 века методология стала использоваться во многих профессиональных сферах и отраслях:

• Разработка ПО.
• Логистика.
• Управление проектами.
• Здравоохранение, медицинское обслуживание.
• Строительство.
• Образование.
• Государственное управление.
• Торговля.
• Банковские и финансовые услуги;
• Машиностроение;
• Нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность и корпорации.
• Пищевая промышленность.
• Производство товаров народного потребления.

Заключение

Безусловно, бережливое производство, как и любой другой подход в администрировании рабочих процессов и управлению, сложно назвать панацеей для абсолютно каждого бизнеса или организации. Выбор методологии управления проектами — ответственная и комплексная задача, которая включает в себя много нюансов и аналитики. Если вы не знаете, как выбрать методологию управления проектами, начните с изучения основ каждой из них.

Тем не менее, популярность управления Lean оправдана. Ведь в основе этой методологии управления проектами лежат две крайне важных ценности, которые стремятся привести конечный результат к идеалу:

• Непрерывное совершенствование.
• Уважение к людям.

Именно поэтому методология бережливого производства с середины 20 века стала набирать популярность, а сегодня применяется во многих профессиональных сферах и организациях по всему миру. Бережливое производство включает в себя множество инструментов для грамотного управления, повышения качества продукции. Внедрение нужных инструментов, технологий и планирование проектов помогут решить проблемы бизнеса, повысив качество ваших услуг.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter