Практика эффективного руководства

Какие принципы в них заложены, и как они изменили компанию «Газпром нефть»?

Александр Мажорин, директор программы разработки СУОД ПАО «Газпром нефть»

В основе бизнеса будущего лежит не только использование технологических, но и управленческих инноваций. «Газпром нефть» еще в 2017 году начала развивать практики регулярного менеджмента (далее – «ПРМ») во всех своих подразделениях. Проект оказался успешен: управленческие навыки менеджмента, по оценкам самих руководителей, возросли. А в эпоху удаленки применение ПРМ стало фактором, повышающим эффективность работы. Какие принципы заложены в практиках регулярного менеджмента, и как они изменили компанию?

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Под регулярным менеджментом обычно понимают такой подход к управлению, который предполагает значительную упорядоченность всех процессов и отношений, от деловой коммуникации до планирования или управления ресурсами. Он позволяет сделать более эффективной ежедневную рутинную работу руководителя. Простые алгоритмы и принципы описывают проведение совещаний и планерок, взаимодействие с коллегами, подходы к выявлению и решению проблем и многое другое. Применяя эти практики, руководитель развивает собственные лидерские компетенции, а значит, повышает свою ценность для компании.

Конечно, можно управлять и без единой системы. Руководители же как-то организуют работу своих подразделений: проводят совещания, ставят задачи, контролируют их выполнение, общаются с сотрудниками. Но для большой компании, имеющей офисы в самых разных уголках мира, крайне важна общая корпоративная культура. А для ее создания необходим единый коммуникативный язык. Практики регулярного менеджмента (ПРМ), задающие нормы поведения руководителя в определенных пределах, как раз и работают на формирование такого языка.

Когда несколько лет назад в «Газпром нефти» началось выстраивание новой системы управления операционной деятельностью (СУОД), предполагающей изменение подхода к процессам управления, практики регулярного менеджмента стали одним из инструментов СУОД.

Внедрение ПРМ началось в 2017 году с выявления существующих в подразделениях компании управленческих практик. Для этого проектная команда опросила около тысячи руководителей «Газпром нефти». Также эксперты изучили наиболее успешные истории применения практик регулярного менеджмента в крупных корпорациях. В итоге отобрали около сотни самых успешных примеров, вспоминает директор программы разработки СУОД Александр Мажорин. Затем экспертное жюри, в которое вошли представители различных структурных блоков компании, выбрали наиболее актуальные (на тот момент) практики именно для «Газпром нефти». Отбор проходил по ряду критериев, среди которых были соответствие стратегическим целям «Газпром нефти», соответствие целям управления операционной деятельностью и ценностям компании, универсальность применения на всех уровнях управления, востребованность руководителями. В итоге в конкурсе победили семь практик: «Обратная связь», «Проведение совещаний», «Линейный обход», «Визуальное управление», «Обсуждение эффективности», «Диалог о развитии» и «Поведенческий аудит безопасности». 

После выработки практик началось их внедрение. «Оно началось с лидеров, так как при внедрении очень важно создать критическую массу агентов изменений. Эту роль выполнили руководители компании и дочерних предприятий уровня генерального директора и его заместителей», – рассказывает генеральный директор «Славнефть-Мегионнефтегаза» Михаил Черевко. Первые итоги применения ПРМ показали, что большинство руководителей начали обращаться к ним системно и оценили положительный эффект. После этого было решено каскадировать ПРМ на следующие уровни менеджмента: руководителей производственных подразделений. Процесс прошел успешно. «Как итог, сегодня все говорят на одном языке, придерживаются общей управленческой культуры», – резюмирует Михаил Черевко.

Внедрение и адаптация

Перед тем как приступать к внедрению практики, требуется большая предварительная работа. Как отмечает Александр Мажорин, внедрение практик подразумевает три этапа: получение знаний, формирование умений и закрепление навыков. Знания приобретаются во время академического обучения. Умения – это когда человек хотя бы один раз правильно применил свои теоретические знания на практике. А навык – это умение, доведенное до автоматизма. Движение в рамках внедрения практик происходит последовательно в соответствии с этим подходом. После прохождения обучения руководители при поддержке наставников развивают навыки применения практик на своих предприятиях. 

Любую ПРМ сначала необходимо адаптировать к потребностям компании и ее опыту. Поэтому для каждой практики сначала был сформирован понятийный аппарат, затем определены принципы выполнения и описан алгоритм. Реальным воплощением этого труда стали красочные брошюры-инструкции «как делать». 

В некоторых подразделениях пошли еще дальше и творчески доработали базовые инструкции ПРМ к своим конкретным потребностям. Например, в «Газпромнефть-Ямале» алгоритм практики «Проведение совещания» дополнили актуальными именно для этого дочернего общества правилами. «У нас прописан запрет на проведение совещаний по вторникам, а также по пятницам в послеобеденное время. Эти часы наши руководители посвящают бизнес-творчеству и разбору внутренних ситуаций, – рассказывает руководитель проектов по повышению эффективности операционной деятельности «Газпромнефть-Ямала» Валерий Мартынов. – Культурная трансформация не проходит на раз-два, и все это понимают. Сначала нужно, чтобы практики прижились. Для этого мы адаптируем их под себя, осознавая, что и в идеальных инструкциях могут быть локальные моменты, которые именно нам не подходят».

Главное – практика

Несмотря на общий процесс внедрения, руководители «Газпром нефти» не все семь первых практик приняли на ура. Меньше всего трудностей, по общему мнению, возникло при внедрении ПРМ «Проведение совещания» и «Линейный обход». 

Но были и практики, вызывавшие сложности с пониманием и применением, такие как «Обратная связь» и «Диалог о развитии». Они применяются ситуативно и результат невозможно увидеть мгновенно, объясняет Михаил Черевко. При этом эти практики ценны. Их использование имеет большой отложенный, накопительный результат для повышения эффективности работы подразделения и компании в целом, уверен генеральный директор «Славнефть-Мегионнефтегаза». 

«В целом, опыт развития практик регулярного менеджмента в крупных компаниях показывает, что при реализации этого процесса могут возникнуть определенные сложности. При этом причин возникновения таких обстоятельств не так уж и много, – поясняет Александр Мажорин. – Первая причина – это классическая проблема, связанная со сложностью принятия любых изменений в поведении людей. Вторая причина – нехватка предметных знаний или умений в использовании практики. В таком случае руководитель не видит значимого эффекта от использования практики, а сотрудники не раскрываются должным образом, не говорят о проблемах и не вступают в конструктивный диалог с руководителем. 

Есть еще один нюанс в приживаемости практик, который связан со спецификой ее применения в разных аудиториях. Такие, например, «гуманитарные практики», как «Диалог о развитии» или «Обратная связь» существенно быстрее встраиваются в повседневные процессы руководителя в Корпоративном центре, чем в производственных активах. И наоборот, такие практики как «Линейных обход» или регулярное «Обсуждение эффективности», которые подразумевают активный диалог с сотрудниками на их рабочих местах, медленнее приживаются в офисных подразделениях. 

Выявлять и решать подобные проблемы – непростая задача. Для этого нужен серьезный ресурс не только для обучения, но и для последующей поддержки при отработке умений и навыков. Мы смогли выстроить эффективный институт внутренних тренеров и наставников на базе Корпоративного университета, и мы еще продолжаем развитие в этом направлении. Внутренние тренеры всегда помогут устранить пробелы в знаниях и выработать умение, а наставник поможет разобраться с глубинными причинами неприятия практик на индивидуальном уровне и даже совместно помочь встроить практики в привычную управленческую жизнь конкретного руководителя. 

Ощутимый эффект

Успех внедрения практик оценивается по навыкам их применения и изменениям в социально-психологическом климате коллективов.

В оценке навыка применения ПРМ используются два подхода на разных этапах. На стадии внедрения применяется один подход, а после внедрения, во время использования в линейной деятельности руководителей – другой. Для каждого из этих этапов есть свои методики оценки эффективности и свои «оценщики». Когда практику только внедряем, ее результаты каждый руководитель оценивает для себя сам при помощи наставника – того, кто отвечает за отработку навыка. Оценка ведется по чек-листу. Потом руководитель и наставник сравнивают свои оценки в чек-листах: сошлись или нет? И если где-то есть нестыковки, они обсуждают, что еще нужно сделать, чтобы навык совершенствовался. 

А на этапе рутинного применения практик оценку дает, прежде всего, прямой руководитель. Но могут применяться и другие оценочные методики, например, метод «360 градусов». Метод «360 градусов» – это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.

В конечном итоге показателем успешности внедрения практик является динамика изменений социально-психологического климата в подразделениях, вовлеченности сотрудников, показателей промышленной безопасности и экономической эффективности. 

По наблюдениям Александра Мажорина, изменения, которые ПРМ внесли в управленческие процессы, уже заметны. Наиболее ярко они видны на примере работы проектных и продуктовых команд. Там выше скорость событий, поэтому все неоптимальности, в том числе и в коммуникациях, проявляются быстрее, чем в традиционной линейной деятельности. «В самих проектных командах СУОД-эффект стал сразу заметен: как в терминах культуры общения, так и в повышении генерации идей. Применение ПРМ создает особую вовлекающую атмосферу, направленную на более эффективную деятельность», – отмечает Александр Мажорин.

Между тем оказавшиеся самыми простыми практики уже доказали свою эффективность в цифрах. По данным Михаила Черевко, в «Славнефть-Мегионнефтегазе» в результате применения практики «Проведение совещаний» количество совещаний сокращено в 2,5 раза. «Время, затрачиваемое ранее на совещания руководителями среднего и высшего звена, составляло от 35 до 48% от общего фонда. После внедрения практики «Проведение совещаний», а именно утверждения регламента встреч, ограничения количества участников, это время сократилось на 25%, высвободилось более 150 человеко-часов в неделю», – подсчитали в подразделении.

Также все менеджеры отмечают рост вовлеченности персонала в планы и показатели подразделения, увеличение количества сотрудников, знающих и разделяющих ценности «Газпром нефти». «На предприятии люди начали понимать природу принимаемых менеджерских решений, в результате чего существенно повысилось доверие к руководству «Газпром нефти» и непосредственно «Славнефть-Мегионнефтегаза», – резюмирует Михаил Черевко.

С начала 2020 года в группе компаний «Газпром нефти» началось внедрение еще двух практик регулярного менеджмента: «Целеполагание» и «Делегирование». Как и любая из наших ПРМ, эти практики имеют четко сформированные принципы и алгоритмы действий руководителей, говорит Александр Мажорин. Силами Корпоративного университета на текущий момент у нас обучена команда внутренних тренеров из 100 сотрудников и 166 руководителей уровня генеральных директоров – заместителей генеральных директоров из 14 предприятий «Газпром нефти». 

Менеджмент на удаленке

С удаленным режимом руководства в компании многие были знакомы еще в докоронавирусные времена. К примеру, в таком формате работает каждый руководитель блока разведки и добычи, имеющий в оперативном управлении распределенный добычной актив. Однако массовая работа в заочном режиме, связанная с антивирусными ограничениями, еще раз доказала необходимость и эффективность применения практик регулярного менеджмента. За период удаленки выяснилось, что все из имеющихся и обсуждаемых в компании практик работают дистанционно не хуже, а местами и лучше, чем в очном режиме. Для того, чтобы их эффективно применять, руководителям и сотрудникам необходимо было лишь учитывать ограничения и дополнительные возможности удаленной работы.

Например, практика «Проведение совещаний» отлично зарекомендовала себя и в режиме виртуальных встреч. Оказалось, что сама технология реализации этой ПРМ удаленно через электронные средства коммуникации помогает повысить эффективность совещаний даже по сравнению с очным форматом. «Если вживую сотрудник мог прийти на совещание без материалов или не посмотреть их заранее, надеясь, что коллеги его подстрахуют, то такой человек на удаленном совещании выглядит как минимум неуместно: никто технически не сможет ему помочь и рассказать, в чем дело. Любой участник виртуального совещания вынужден заранее к нему готовиться. Одновременно такой формат встреч накладывает дополнительную ответственность на организатора: забыть или не приложить материалы к совещанию становится недопустимым», – отмечает Александр Мажорин.

Самой сложной для адаптации к дистанционному режиму работы оказалась практика «Линейный обход», предполагающая прямое общение руководителя с коллективом. «Многие, видя слово «обход», решили, что в условиях ограничений и самоизоляции эта ПРМ неприменима: как можно куда-то идти, если это запрещено? Название коварно. В инструкции к данной ПРМ целями практики обозначены выявление руководителем проблем и содействие их решению. Здесь просто потребовался чуть более творческий подход», – объясняет Александр Мажорин.

Его слова подтверждает руководитель проектов по повышению эффективности операционной деятельности «Газпромнефть-Ямала» Валерий Мартынов. «У нас были сформированы графики выезда всех руководителей на промысел, но пандемия внесла свои коррективы. Стали думать, как выходить из положения. Ряд руководителей начали проводить обходы в режиме ПРМ «Обсуждение эффективности». На местах сотрудники фотографировали визуальные стенды, отправляли руководителю и по телефону обсуждали, справились ли с задачей, есть ли проблемы, как их решить».

Оказалось, что на удаленке ПРМ нужнее сотрудникам, чем при очном формате взаимодействия «работник – руководитель». При личных встречах возникает визуальный, эмоциональный контакт, создается особая деловая, творческая атмосфера. Дистанционный формат всего этого лишает. Подавляющему большинству сотрудников и руководителей на удаленке этого человеческого контакта не хватало. Следствием этого становился либо недостаток контроля со стороны руководителя за действиями сотрудника, либо, наоборот, гиперконтроль. ПРМ же помогали структурировать рабочий день и зарекомендовали себя прекрасным инструментом коммуникации: сотрудник получает необходимое и достаточное количество внимания, чтобы эффективно работать, делится наблюдениями Александр Мажорин.

Последние полтора года еще раз доказали: руководитель, который умеет применять инструменты цифровизации вкупе с практиками регулярного менеджмента и при очной работе, и в работе с удаленной командой, обязательно достигнет поставленных целей, а значит, подтвердит свою успешность как лидера. 

С полной версией этой статьи вы можете ознакомиться в № 5/2021 альманаха «Управление производством». 

Почему это важно? Успех всей компании во многом зависит от того, насколько эффективно выполняет свою работу ее руководитель. Причем речь не только о ее генеральном директоре, но и главах различных направлений и подразделений.

Как им стать? Важны как профессиональные навыки, так и личностные качества, например, амбициозность, настойчивость, самообладание. О том, какие еще черты присущи эффективному руководителю и как их в себе развить, поговорим далее.

Руководитель – кто он

Чтобы разобраться, кто такой руководитель, в первую очередь надо ознакомиться с определением этого термина. Согласно данным справочной литературы, под руководителями понимается категория работников, которые имеют право принятия решения по ключевым вопросам управления для стабильной и прибыльной работы компании.

Специалисты в этой области могут находиться на разных иерархических уровнях компании. Например, генеральный директор, управляющий директор, директора по направлениям, начальник управления, начальник цеха, руководитель департамента, начальник отдела/участка и их заместители.

Особо стоит подчеркнуть, что руководители это такие же сотрудники компании, но в отличие от инженерно-технического персонала, который тоже принимает решения на своем уровне по обеспечению производства, они не только наделены правом принимать управленческие решения и несут ответственность конечный результат работы, но и отвечают за деятельность всего штата организации.

Не может добиться успеха тот, кто изначально поставил перед собой неверные цели. И таких людей большинство. Должность руководителя должна быть не конечной целью развития личности, а только очередной ступенькой перед покорением более глобальной задачи.

Важно перед каждым своим намерением или действием сделать паузу и подумать, нужно ли это делать и зачем.

Каждый будущий руководитель в начале своего пути должен осознавать, для чего ему надо стремиться к этой должности. Например, одним из вариантов ответа на вопрос «зачем становиться руководителем?» может стать фраза «потому что нравится весь процесс создания чего-либо и интересны все возможности его совершенствования и оптимизации».

Функции руководителя – что это, в чем они заключаются? Если обратиться к Трудовому кодексу Российской Федерации, то в нем сказано, что руководитель – это физическое лицо, функцией которого является руководство организацией согласно ее учредительным документам, а также в соответствии с нормативно-правовыми актами РФ. Также он является и исполнительным органом.

Таким образом, руководитель одновременно выполняет функции работника согласно трудового договора и является представителем компании, в чью зону ответственности входит вся организационная деятельность, а также связь с третьими сторонами-участницами гражданского оборота. Поэтому его функциональная деятельность основывается на соблюдении не только трудового законодательства, но и гражданского.

В зависимости от формы собственности предприятия должность руководителя может иметь разные названия: директор, генеральный директор, президент. С точки зрения законодательства это допустимо.

Эффективная работа руководителя заключается в решении всех вопросов, связанных с нормальным функционированием предприятия, кроме тех, которые находятся в зоне ответственности общего собрания учредителей или совета директоров. Он вправе без доверенности представлять интересы компании, может сам выдавать доверенность сотрудникам для выполнения определенных действий, издавать и подписывать приказы о приеме и увольнении, дисциплинарных взысканиях и поощрениях.

Скачать файл

Все нормы и правила, которые касаются любого работника организации, распространяются и на ее руководителя. Например, выполнять свои обязанности в соответствии с трудовым договором, работать с соблюдением правил внутреннего распорядка, трудовой дисциплины, а также требований охраны труда и промышленной безопасности.

Кроме решения вопросов, связанных с непосредственным обеспечением производства, в компетенцию эффективного руководителя и менеджеров высшего уровня входит правильный подбор кадровой политики. Ведь успешная и конкурентоспособная работа предприятия, его экономическая и финансовая стабильность зависят от того, как каждый сотрудник по отдельности и весь коллектив в целом будут выполнять свои функциональные обязанности.

Главной целью управленца является формирование команды, которая способна работать на результат, преодолевая любые внешние и внутренние трудности. Таким образом, лицо, стоящее у руля компании, помимо всего прочего, должно быть еще и хорошим психологом, умеющим решать мотивационные вопросы, грамотно распределять роли и ответственности сотрудников, уметь добиваться сплоченности коллектива.

Качества эффективного руководителя

Стать настоящим лидером – довольно трудная задача. В первую очередь не только из-за большой ответственности, но и негативного отношения к руководству в коллективах. Причин этому может быть несколько: недовольство работников оплатой труда, дисциплинарным взысканием, кому-то может показаться поведение руководителя слишком самоуверенным, а кто-то считает, что он неправильно определяет политику предприятия и т.д.

Но большинство современных лидеров пользуются уважением у своих коллективов. Начальниками не рождаются, ими становятся, пройдя множество испытаний на своем пути, постепенно приобретая навыки эффективного руководителя.

Перед утверждением человека на руководящую должность его рассматривают на наличие определенных качеств. Для понимания, какими качествами должен обладать эффективный руководитель, необходимо обратиться к психологии управления. Первое, на что обращают внимание, это индивидуальные особенности характера. Если они аналогичны психологическому портрету успешного управляющего, то кандидат на руководящую должность может рассчитывать на успешную карьеру.

Личностные качества эффективного руководителя

• Самооценка

Без этого качества настоящим директором, пользующимся уважением у всего коллектива, стать достаточно сложно. Нужно уметь контролировать свои действия и поступки, давать им оценку со стороны. Общение с людьми предполагает наличие критической самооценки, тем более при нормальных отношениях руководителя и подчиненных. Начальник, который обладает этим качеством, всегда понимает реальность выполнения своих требований и никогда не будет ставить условия, заведомо невыполнимые.

• Амбициозность

Именно этот фактор объясняет те решимость и упорство, с которыми человек двигается вперед по карьерной лестнице. Мотивация амбициозного работника направлена на то, как лучше выполнить свою работу. Именно по этой причине такого сотрудника чаще всего выделяют из общей массы и дают шанс на продвижение. Амбициозность важна не только на производстве, но и в малом бизнесе.

Ведь при ее отсутствии человек вряд ли сможет открыть свое дело, когда столкнется в первыми трудностями, а если и откроет, то наверняка будет довольствоваться тем, что имеет, вместо расширения бизнеса.

• Настойчивость и решительность

Человек никогда не достигнет успеха, если он панически боится ошибиться в чем-то или поддается влиянию других людей. Никто не отрицает, что страх и боязнь ошибок есть у каждого, но вот давать волю этим чувствам никак нельзя. Успешному руководителю эти эмоции тоже знакомы, но вместе с тем он все равно упорно двигается к достижению поставленной цели.

• Терпеливость и самообладание

Какой руководитель никогда не будет пользоваться уважением в коллективе? Тот, который не контролирует свое эмоциональное состояние и может потерять над собой контроль после первой неудачи. Срывать свою злость на подчиненных – это удел слабых. В самых сложных и трудноразрешимых ситуациях начальник должен оставаться спокойным и не терять самообладание. Глядя на него, весь коллектив пойдет за ним, и вместе они смогут решить любую задачу.

• Ответственность

Хороший начальник понимает, что он отвечает не только за себя, но и за весь подчиненный персонал. Если руководитель отдалится от коллектива, то произойдет снижение эффективности управления. Человек всегда чувствует безразличие начальника, поэтому начинает работать с неполной отдачей. Следствием этого будет снижение производительности.

• Требовательность

У хорошего руководителя сотрудники должны быстро и четко исполнять все распоряжения и задачи. Если позволить им работать с неполной отдачей, то никакой эффективности производства и соблюдения трудовой дисциплины уже не добиться. А ведь за дисциплину в коллективе как раз и отвечает начальник.

Для выполнения всех указаний качественно и в отведенный срок нужно давать распоряжения спокойно и таким образом, чтобы у подчиненного не возникало недопонимания по решению поставленной задачи. Криками, угрозами и разговором на повышенных тонах ничего хорошего не добиться.

• Равноправие

Секрет хорошего управления людьми заключается в равноправии. Часто встречается ситуация, когда руководитель выделяет одного сотрудника из всех и по другому к нему относится. Такое никому не понравится. Умный руководитель никогда не будет выделять кого-нибудь, а выстроит одинаковые отношения со всеми сотрудниками.

• Чувство такта и взаимоуважение

В любой организации каждый сотрудник вправе ожидать уважительного отношения к себе, будь то уборщик, охранник или рядовой электрик. Никогда не стоит принижать чувство достоинства людей, напротив, помогая и поддерживая их, вы получите в ответ их любовь.

По утверждениям психологов, внимательный руководитель всегда поинтересуется самочувствием у своих подчиненных, узнает про их проблемы, посочувствует горю и т.д. Хороший начальник никогда не будет чужим человеком для своих подчиненных, а это оказывает хорошее влияние на качество работы.

Профессиональные качества

Успешная работа организации зависит напрямую от знаний и умений ее руководителя. Поэтому эффективный руководитель должен соответствовать следующим критериям:

• Иметь углубленные знания

Начальник, как первое лицо в организации, должен уметь ответить на любой вопрос и быть примером для подражания. Не будут лишними и такие качества, как самообразование, всестороннее развитие, стремление двигаться вперед, умение быстро обнаружить и решить проблему, прислушиваться к мнению других.

• Иметь организаторские навыки

Умение организовывать работу является главным критерием эффективного руководителя. Если рабочие процессы выстроены правильно, то деятельность организации будет успешна.

• Быстро принимать решения

В критических ситуациях именно руководитель должен в сжатые сроки просчитать все возможные последствия и принять единственно верное решение. Если продолжать тянуть время, то это может привести не только к потерям материальных и производственных ценностей, но и человеческих жизней подчиненных. Четкое понимание действий в критических ситуациях – важная черта руководителя.

Деловые качества

Не менее профессиональных важны и деловые качества руководителя. Наиболее важными из них являются:

• Полнота ответственности за принятые решения. Иными словами, руководитель должен принимать важные решения самостоятельно, а не перекладывать это на плечи своих подчиненных.
• Постоянно развивать свои навыки и требовать того же от своего коллектива. Первое лицо организации должно уметь находить новые методы увеличения эффективности производства. И не важно, какую направленность имеет компания, главное – постоянное стремление идти вперед, учитывая и применяя новые современные технологии.
• Умение приспосабливаться под постоянно меняющиеся внешние факторы. Важно уметь переориентировать деятельность компании, если по какой-либо причине текущие дела идут не очень хорошо.
• Иметь способность подбирать такие методы управления, которые подходят всему коллективу. Не всегда возможно достичь поставленную цель, поэтому важно ставить перед подчиненными только реально выполнимую задачу.

12 правил эффективного руководителя

Эффективный руководитель организации должен быть образцом для своих подчиненных по всем направлениям

Начальник – это лицо компании, и от него зависит принятая в ней культура.

Качества, которые должны быть присущи лидеру:

• пунктуальность;
• уважительное обращение с подчиненным персоналом и деловыми партнерами;
• умение сдерживать обещания;
• не бояться взять ответственность на себя за события внутри компании.

Если руководитель обладает такими качествами, то и сотрудники непроизвольно будут стремиться развивать их в себе.

Умение верно ставить цель

Любая задача, которую должен выполнить подчиненный, должна соответствовать следующим требованиям:

• Быть четко сформулированной и понятной. Для подтверждения постановки задачи следует спросить у подчиненного, как он будет выполнять ее.
• Иметь показатели, которые можно измерить. Например, конечным результатом работы может быть пять деталей или изделий, три статьи в журнале или газете, пять звонков и т.д.
• Быть реально выполнимой. Формулировка задачи подчинённым должна предполагать ее выполнение всеми имеющимися силами и средствами за определенное время. Если отсутствует что-либо, необходимое для ее выполнения, то руководитель в первую очередь должен знать об этом и принять меры по исправлению ситуации.
• Быть реально полезной для организации. Нет ничего хуже для работника, чем выполнять никому не нужную работу.
• Сроки выполнения должны быть разумны. Нельзя давать распоряжение сотруднику сделать что-либо, говоря, что все это должно быть сделано уже вчера.

Перечисленные требования называют SMART-методикой, от начальных букв слов «конкретность», «измеримость», «достижимость», «важность» и «определенность по срокам» на английском языке. Придерживаясь этих требований, начальник никогда не поставит перед подчиненным расплывчатую задачу.

Каждый руководитель должен владеть ораторскими способностями на хорошем уровне

От убедительной речи начальника зависит его уровень взаимодействия с коллективом, партнерами и клиентами.

Ораторские способности можно развивать и совершенствовать на специальных курсах.

Сильному, успешному руководителю свойственны не уныние и пессимизм, а лучезарность и энтузиазм

По угнетенному состоянию начальника подчиненные могут понять тревожное состояние дел компании. В этом случае паническое настроение может передаться и им, работоспособность, соответственно, снизится, появятся мысли о переходе на другую работу. Чтобы не допустить такой ситуации, руководитель должен скрывать негативные эмоции, контролировать обстановку и излучать спокойствие и энтузиазм.

Руководитель должен доверять своим подчиненным наиболее ответственные моменты работы

Свои действия он объясняет довольно просто: «кроме меня никто не сможет сделать это лучше и быстрее». Такое течение событий в корне неверно. Оно одинаково мешает и руководителю, и подчиненным. Первый тратит свое время на решение несвойственных ему задач, упуская возможность сделать что-то действительно полезное для компании, а вторые не могут проявить способности, завоевав тем самым доверие и уважение руководства.

Делегирование полномочий – важный навык, который должен быть присущ каждому начальнику. Нужно постепенно давать сотрудникам все более ответственные задачи, всячески поощрять их за усердие и проявление инициативы.

Сильный и успешный руководитель должен опираться на команду, которой все по плечу

Чтобы добиться такой сплоченности, следует ответственно подходить к формированию коллектива. Для этого необходимо придерживаться следующего:

• цели команды для каждого сотрудника должны быть превыше личных;
• большое внимание должно уделяться общегрупповой ответственности;
• каждый член команды должен обладать навыками самоорганизации и уметь распределять внутри коллективные задачи;
• должны быть общие интересы среди коллег и общение вне офисных стен.

Эффективная деятельность руководителя подразумевает умение находить подходы к каждому сотруднику

Подчиненному, как и любому другому человеку, могут быть присущи какие-либо слабости, особенные черты характера. Задачей начальника является определение мотивационных подходов к каждому члену коллектива и активное применение их.

Немаловажную роль в функционировании организации играет выстроенная руководителем система поощрений

У каждого сотрудника компании в приоритете совершенно разные вещи. Для кого-то важно карьерное продвижение, кому-то нужна возможность большего заработка, а кто-то хочет дополнительные дни отдыха. Система должна быть построена так, чтобы был учтен интерес каждого работника.

Соблюдение субординации – еще одна черта сильного лидера

Неуважительное или панибратское отношение со стороны подчиненных снижает авторитет руководителя. К чему это может привести? К снижению производительности труда, игнорированию выполнения распоряжений. Но и чрезмерный авторитаризм тоже не лучшая черта руководителя. Конечно, в этом случае все приказы будут выполняться точно и в срок, но при этом команда потеряет инициативность.

Идеальной ситуацией будет открытость лидера к общению, при одновременном пресекании панибратского или неуважительного отношения.

При умном начальнике в команде царит атмосфера открытости.

Сотрудники могут безбоязненно высказывать свое мнение или идеи в присутствии руководства.

Для этого есть несколько путей. Например, поощрять выдвижение идей на планерках или сменно-встречных совещаниях, иметь форму обратной связи с сотрудниками благодаря установке специальных ящиков в каждом подразделении, иметь линии горячей телефонной и электронной связи и т.д.

Обучение – это постоянный спутник руководителя

Остановка обучения с мотивировкой «хватит, я и так все знаю» – это первый признак профнепригодности в недалеком будущем.

Хороший руководитель отвечает за каждого члена своей команды

Его основная задача заключается в обеспечении для сотрудников всех условий для выполнения безопасной работы, мотивации к работе, поощрении профессионального развития.

Успешный руководитель делает своих подчиненных уверенными в завтрашнем дне, а сотрудники работают с полной самоотдачей, что напрямую сказывается на финансовых результатах компании. Согласно статистике, прибыль организации с сотрудниками, которых все устраивает, в три раза выше, чем тех, где работники чем-то недовольны.

Все вышесказанное говорит о том, что постоянная работа над собой с точки зрения лидера – залог успеха в будущем.

13 шагов к тому, чтобы стать эффективным руководителем

Задатки лидера не всегда присутствуют у человека, который оказался в кресле руководителя. Только постоянная работа на собой поможет новому управленцу овладеть характерными чертами начальника. Существует несколько обобщенных советов для развития лидерских качеств:

1. Надо постоянно работать над самооценкой. Нельзя закрывать глаза на свои слабые стороны. Самосовершенствование вселяет уверенность в своих силах и развивает упорство.
2. Не надо бояться критики в свой адрес. Например, на совещании можно спросить у подчиненных, довольны ли они вашей работой. Ответов будет много, но принимать к вниманию надо только самые ценные.
3. Необходимо осуществлять постановку крупных задач. Реализация одного масштабного проекта принесет больший доход, чем нескольких мелких.
4. Поддержка личного общения с подчиненными. Искреннее и доброжелательное общение начальника с подчиненным улучшит отношение последнего к компании, повысит его желание к профессиональному совершенствованию. Угрозы и жесткая критика – не лучшие помощники руководителя. Если есть необходимость, то следует мягко, но безапелляционно указать на неверные действия сотрудника. Нормальный работник примет это как должное.
5. Рутинной работы следует избегать. Не надо делать ту работу, которую могут выполнить заместители или начальники отделов. Иначе все свое время руководитель будет тратить на контроль небольших задач. Профессионализм при таком управлении быстро деградирует. Задача руководителя – сосредоточиться на целях и задачах компании.
6. Повышение личностных качеств эксперта. Любой конкурентоспособный лидер постоянно учится, повышает свою квалификацию посредством чтения литературы, получения дополнительного образования. При этом не стоит забывать и об отдыхе.
7. Постоянно интересуйтесь конъектурой рынка. Руководитель обязан владеть информацией о продукте непосредственно от потребителей.
8. Следите за имиджем. Деловой стиль руководителя должен быть ухоженным и опрятным. Классический костюм, галстук и хороший кожаный портфель – вот типичный облик современного лидера. Различные креативные имиджевые решения со стороны начальника недопустимы.
9. Мотивация подчиненных. Заинтересовать подчиненных в профессиональном плане поможет не только денежное вознаграждение, но и нематериальная поддержка, такая как похвала, награждение грамотой, направление на курсы повышения квалификации, карьерное повышение.
10. Посещение мероприятий во внерабочее время. Никогда не следует игнорировать посещение корпоратива или любого другого коллективного праздника. Но неформальное общение не является поводом для панибратского отношения. Восстановления авторитета займет долгое время.
11. Занятия спортом. Ежедневные физические упражнения придают человеку упорство и выносливость, стрессоустойчивость и уверенность в себе, то есть те черты, без которых не обойдется ни один хороший управленец. Кроме того, это позволит всегда держать себя в форме.
12. Делиться своим опытом и перенимать опыт других – это нормальная практика. Нет ничего зазорного в том, что руководитель перенимает что-то у того, кого считает более авторитетным или, наоборот, передает свои знания и опыт подчиненным. Все это способствует личностному росту, укреплению отношений в коллективе и слаженной работе всего предприятия.
13. Совершенствуйте управление своими эмоциями. Самообладание в критических и нестандартных ситуациях позволит принять единственно верное решение и повысит уважение подчиненных. Улучшить стрессоустойчивость можно путем посещения психолога или различных тренингов.

Качества эффективного руководителя необходимо развивать любому современному управленцу. Это обеспечит личностный и профессиональный рост. Главное – не останавливаться на том, что уже достигнуто, а продолжать искать пути самосовершенствования. В таком случае успешной будет деятельность не только руководителя, но и всей организации.

Книги для руководителя

• Максим Батырев «45 татуировок менеджера»

Максим Богатырев – это ведущий представитель менеджмента нашей страны, обладающий большим практическим опытом продаж. Он не понаслышке знает, какие трудности могут ежедневно встречаться современному руководителю, как важны продажи при организации и функционировании любого бизнеса.

45 татуировок менеджера – это нечто иное как его собственный и обобщенный опыт бизнесмена. Прочтя эту книгу, вы узнаете, что такое модель эффективного руководителя, как надо формировать успешный и слаженный коллектив, кого необходимо дополнительно нанять, а с кем лучше расстаться. Поймете, как выработать правильную линию поведения с подчиненными, клиентами, как совершенствовать личностный рост.

Для тех, кто уже стал руководителем или только собирается им стать, это должна быть настольная книга. Каждая ее страница является практическим опытом автора, из которого формируются принципы эффективного руководителя.

• Владимир Моженков «Ген Директора»

Это биографическая книга успешного бизнесмена, в которой рассказывается о жизненном пути автора от простого сотрудника до должности генерального директора и ведущего менеджера одной из крупнейших автомобильных компаний в Европе.

Он передает свой опыт, который изложил в 17 ключевых принципах. Автор уверен, что если постоянно их придерживаться, то это приведет к улучшению управленческих навыков, привнесет в жизнь осознанность и гармонию.

Большинство людей считает, что настоящими успешными руководителями только рождаются. Но это не так, и опыт автора доказывает это. С помощью его знаний вы можете сформировать свой ген управления и решать любые задачи эффективного руководителя.

• Джефф Сазерленд «SCRUM»

Большинству руководителей присущи мысли о том, что они контролируют все процессы. Но встречаются ситуации, в которых они далеки от совершенства, работа коллектива утратила слаженность, а различные подразделения имеют дублирующие функции. Результатом всего этого является несоблюдение сроков выполнения работ, планы проваливаются, и, соответственно, финансовые результаты показывают отрицательные значения.

Эта книга будет настоящим подарком для своего обладателя. После ее прочтения вы узнаете про революционную методику управления SCRUM. Этот универсальный способ неоднократно помогал людям разных профессий планировать свои дела. С ним вы по-новому посмотрите на процесс управления различными проектами. Итогом этого станет значительная экономия времени и ресурсов, повышение эффективности вашей работы и всего коллектива в целом.

• Ицхак Адизес «Идеальный руководитель»

Многие управленцы, особенно в начале своего пути, хотят решать все задачи только хорошо, иметь прекрасные отношения со всем коллективом, а компанию привести к стабильному положительному финансовому результату.

Но для управления организацией необходимы такие качества, которые иногда взаимоисключают друг друга. Поэтому, по мнению автора, быстро и продуктивно добьется поставленных целей только группа менеджеров, у которых разные стили управления и взгляды на дальнейшее развитие компании. Их знания будут дополнять друг друга.

Прочитав эту книгу, вы узнаете, что делает эффективный руководитель для того, чтобы формировать такую команду, познакомитесь с различными стилями управления и создадите свой, сможете строить выгодные отношения с коллегами, подчиненными и руководством.

• Питер Друкер «Эффективный руководитель»

Многие считают эту книгу ключом к грамотному и продуктивному процессу управления. Автор поддерживает теорию о том, что прирожденных лидеров не бывает. Все успешные руководители, которые ему встречались, не родились вместе со знаниями, а приобрели их в процессе успешной учебы и потом внедряли их на практике. Эффективному управлению можно научиться – это главная мысль книги.

Богатый консалтинговый опыт автора сформировал ряд определенных правил, соблюдение которых может привести вас к нужному результату. Вы узнаете, в какой очерёдности расставлять приоритеты, какие задачи стоит делегировать подчиненным для их более быстрого и лучшего выполнения. Полученные навыки позволят повысить эффективность вашей работы путем концентрирования на главной цели организации.

Прочтя эту книгу, вы приобретете навыки эффективного руководителя, с помощью которых сможете создать сплоченную команду.

Эффективный руководитель не должен быть лидером в обычном понимании этого слова. Питер Друкер, автор более двух десятков статей в HBR, говорит, что некоторые из лучших руководителей компаний и некоммерческих организаций, с которыми он работал на протяжении своей 65-летней карьеры консультанта, не были стереотипными лидерами. Они варьировались от экстравертов до почти затворников, от покладистых до контролирующих, от щедрых до скупых.

Эффективность всех их заключалась в том, что они следовали одним и тем же восьми практикам: Они спрашивали: «Что нужно сделать?» Они также спрашивали: «Что правильно для предприятия?» Они разрабатывали планы действий. Они брали на себя ответственность за решения. Они брали на себя ответственность за коммуникацию. Они были сосредоточены на возможностях, а не на проблемах. Они проводили продуктивные совещания. Они думали и говорили «мы», а не «я».

Первые две практики обеспечивали их необходимыми знаниями. Следующие четыре помогли им преобразовать эти знания в эффективные действия, поскольку знания бесполезны для руководителей, пока они не воплощены в дела. Последние две обеспечивали чувство ответственности и подотчетности всей организации.

Эффективные руководители знают, что они обладают властью только потому, что им доверяет организация. Это означает, что они должны думать о потребностях и возможностях организации, прежде чем думать о своих собственных потребностях и возможностях.

Автор также предлагает девятую практику, которая настолько важна, что он возводит ее в ранг правила: Слушайте первым, говорите последним.

Спрос на эффективных руководителей слишком велик, чтобы его могли удовлетворить те немногие люди, которые просто рождены для руководства. Эффективность — это дисциплина. И, как и любой другой дисциплине, ей можно научиться и нужно заслужить.

Идея вкратце

Опасаетесь, что вы не прирожденный лидер? Что вам не хватает харизмы, нужных талантов или какого-то другого секретного ингредиента? Не нужно: лидерство — это не личность или талант. На самом деле, лучшие лидеры демонстрируют совершенно разные характеры, взгляды, ценности и сильные стороны — они экстраверты или замкнутые, покладистые или контролирующие, щедрые или скупые, ориентированные на цифры или видение.

Что же объединяет эффективных лидеров? Они делают правильные вещи правильными способами, следуя восьми простым правилам:

• Спросите, что нужно сделать.

• Спросите, что нужно сделать для предприятия.

• Разработайте планы действий.

• Возьмите на себя ответственность за решения.

• Взять на себя ответственность за коммуникацию.

• Сфокусироваться на возможностях, а не на проблемах.

• Проводите продуктивные совещания.

• Думайте и говорите «мы», а не «я».

Применяя эти правила дисциплинированно, вы получите знания, необходимые для принятия разумных решений, преобразуете эти знания в эффективные действия и обеспечите подотчетность всей организации.

Идея на практике

Получите необходимые знания

Спросите, что нужно сделать. Когда Джек Уэлч задал этот вопрос, заняв пост генерального директора General Electric, он понял, что отказ от предприятий GE, которые не могли быть первыми или вторыми в своих отраслях, был необходим, а не зарубежная экспансия, которую он хотел начать. Как только вы узнаете, что нужно сделать, определите задачи, которые у вас лучше всего получаются, сосредоточившись на одной за раз. После выполнения задачи измените приоритеты, исходя из новых реалий.

Спросите, что нужно для предприятия. Не мучайтесь над тем, что лучше для владельцев, инвесторов, сотрудников или клиентов. Решения, которые правильны для вашего предприятия, в конечном итоге правильны для всех заинтересованных сторон.

Преобразуйте свои знания в действия

Разработайте планы действий. Разработайте планы, в которых указаны желаемые результаты и ограничения (законны ли действия и совместимы ли они с миссией, ценностями и политикой компании?). Включите контрольные точки и импликации того, как вы будете проводить свое время. И пересматривайте планы с учетом новых возможностей.

Взять на себя ответственность за решения. Убедитесь, что в каждом решении указано, кто несет ответственность за его выполнение, когда оно должно быть реализовано, на кого оно повлияет и кто должен быть проинформирован. Регулярно пересматривайте решения, особенно в отношении найма и продвижения по службе. Это позволит вам исправить неверные решения до того, как будет нанесен реальный ущерб.

Возьмите на себя ответственность за коммуникацию. Получите информацию о ваших планах действий от начальства, подчиненных и коллег. Сообщите каждому из них, какая информация вам необходима для выполнения работы. Уделяйте одинаковое внимание информационным потребностям коллег и начальства.

Сфокусируйтесь на возможностях, а не на проблемах. Вы добиваетесь результатов, используя возможности, а не решая проблемы. Определите изменения внутри и вне вашей организации (новые технологии, инновации в продукции, новые рыночные структуры) и спросите: «Как мы можем использовать эти изменения на благо нашего предприятия?» Затем подберите лучших людей к лучшим возможностям.

Обеспечьте подотчетность в масштабах компании

Проводите продуктивные совещания. Четко сформулируйте цель каждого совещания (сделать объявление? представить отчет?). Завершайте совещание, как только цель будет достигнута. Последующие короткие сообщения подытоживают обсуждение, дают новые рабочие задания и сроки их выполнения. Легендарное мастерство генерального директора General Motors Альфреда Слоуна в проведении последующих совещаний помогло GM добиться доминирования в отрасли в середине XX века.

Думайте и говорите «МЫ», а не «Я» Ваш авторитет проистекает из доверия к вам со стороны организации. Чтобы добиться наилучших результатов, всегда рассматривайте потребности и возможности организации прежде, чем свои собственные.

Эффективный руководитель не должен быть лидером в том смысле, в котором этот термин сейчас чаще всего используется. Например, Гарри Трумэн не обладал ни унцией харизмы, однако он был одним из самых эффективных руководителей в истории США. Точно так же некоторые из лучших руководителей коммерческих и некоммерческих организаций, с которыми я работал на протяжении 65-летней карьеры консультанта, не были стереотипными лидерами. Они были самыми разными по характеру, отношению к делу, ценностям, сильным и слабым сторонам. Они варьировались от экстравертов до почти затворников, от покладистых до контролирующих, от щедрых до скупых.

Всех их делало эффективными то, что они следовали одним и тем же восьми практикам:

• Они спрашивали: «Что нужно сделать?

• Они спрашивали: «Что правильно для предприятия?»

• Они разрабатывали планы действий.

• Они брали на себя ответственность за решения.

• Они взяли на себя ответственность за коммуникацию.

• Они были сосредоточены на возможностях, а не на проблемах.

• Они проводили продуктивные встречи.

• Они думали и говорили «мы», а не «я».

Первые две практики дали им необходимые знания. Следующие четыре помогли им преобразовать эти знания в эффективные действия. Последние две обеспечили чувство ответственности и подотчетности всей организации.

Получение необходимых знаний

Первая практика заключается в том, чтобы спросить, что нужно сделать. Обратите внимание, что этот вопрос не означает «Что я хочу сделать?» Задавать вопрос о том, что должно быть сделано, и серьезно относиться к этому вопросу — критически важно для успеха в управлении. Неспособность задать этот вопрос сделает даже самого умелого руководителя неэффективным.

Задать вопрос о том, что нужно сделать, и серьезно отнестись к нему — вот что является решающим фактором успеха в управлении.

Когда Трумэн стал президентом в 1945 году, он точно знал, что хочет сделать: завершить экономические и социальные реформы Нового курса Рузвельта, которые были отложены из-за Второй мировой войны. Однако, как только он задался вопросом, что необходимо сделать, Трумэн понял, что внешние дела имеют абсолютный приоритет. Он организовал свой рабочий день так, чтобы он начинался с занятий по внешней политике, которые проводили государственные секретари и министры обороны. В результате он стал самым эффективным президентом в области внешней политики из всех, которых когда-либо знали Соединенные Штаты. Он обуздал коммунизм в Европе и Азии и, благодаря плану Маршалла, положил начало 50 годам мирового экономического роста.

Точно так же Джек Уэлч понял, что в компании General Electric, когда он занял пост генерального директора, необходимо сделать не зарубежную экспансию, которую он хотел начать. Это было избавление от предприятий GE, которые, независимо от их прибыльности, не могли быть номером один или номером два в своих отраслях.

Ответ на вопрос «Что нужно сделать?» почти всегда содержит более одной срочной задачи. Но эффективные руководители не дробят себя на части. Они концентрируются на одной задаче, если это вообще возможно. Если они относятся к тем людям — а таких меньшинство, — которые лучше всего работают при смене ритма рабочего дня, они выбирают две задачи. Я никогда не встречал руководителя, который сохранял бы эффективность, решая более двух задач одновременно. Следовательно, после того, как эффективный руководитель спрашивает, что нужно сделать, он определяет приоритеты и придерживается их. Для генерального директора приоритетной задачей может быть пересмотр миссии компании. Для руководителя подразделения это может быть пересмотр отношений подразделения со штаб-квартирой. Другие задачи, независимо от того, насколько они важны или привлекательны, откладываются. Однако после выполнения первоначальной первоочередной задачи руководитель переставляет приоритеты, вместо того чтобы перейти к задаче номер два из первоначального списка. Он спрашивает: «Что нужно сделать сейчас?» Это обычно приводит к новым и другим приоритетам.

Снова обратимся к самому известному руководителю Америки: Согласно его автобиографии, каждые пять лет Джек Уэлч спрашивал себя: «Что нужно сделать сейчас?» И каждый раз он приходил к новому и другому приоритету.

Но Уэлч также обдумывал другой вопрос, прежде чем решить, где сосредоточить свои усилия на следующие пять лет. Он спросил себя, какую из двух или трех задач, стоящих в верхней части списка, он сам лучше всего подходит для выполнения. Затем он сосредоточился на этой задаче; остальные он делегировал. Эффективные руководители стараются сосредоточиться на работе, которую они выполняют особенно хорошо. Они знают, что предприятия работают, если работает высшее руководство, и не работают, если оно не работает.

Вторая практика эффективных руководителей — не менее важная, чем первая — заключается в том, чтобы спросить: «Правильно ли это для предприятия?» Они не спрашивают, правильно ли это для владельцев, курса акций, сотрудников или руководителей. Конечно, они знают, что акционеры, сотрудники и руководители — это важные группы избирателей, которые должны поддержать решение или, по крайней мере, согласиться с ним, чтобы выбор был эффективным. Они знают, что цена акций важна не только для акционеров, но и для предприятия, поскольку соотношение цена/прибыль определяет стоимость капитала. Но они также знают, что решение, которое не подходит предприятию, в конечном итоге не подойдет ни одной из заинтересованных сторон.

< <

Эта статья также опубликована в:

• 
  

  The Peter F. Drucker Reader

  Leadership & Managing People Book

  Peter F. Drucker
• Автор

перед заключительной

для каждого дополнительного автора. Без пробелов и запятых. —> 24.95 Добавить в корзину

.

Эта вторая практика особенно важна для руководителей семейных компаний — большинства компаний в любой стране, — особенно когда они принимают решения, касающиеся людей. В успешной семейной компании родственник получает повышение только в том случае, если он или она заметно превосходит всех неродственников того же уровня. В компании DuPont, например, все топ-менеджеры (кроме контролера и юриста) были членами семьи в первые годы, когда фирма управлялась как семейный бизнес. Все потомки основателей мужского пола имели право на работу в компании на начальном уровне. После начального уровня член семьи получал повышение только в том случае, если комиссия, состоящая в основном из менеджеров, не являющихся членами семьи, признавала его превосходящим по способностям и производительности всех остальных сотрудников того же уровня. То же правило соблюдалось в течение века в очень успешном британском семейном бизнесе J. Lyons & Company (сейчас часть крупного конгломерата), когда он доминировал в британской индустрии общественного питания и гостиничного бизнеса.

Вопрос «Что правильно для предприятия?» не гарантирует, что будет принято правильное решение. Даже самый блестящий руководитель является человеком и, следовательно, подвержен ошибкам и предрассудкам. Но неспособность задать вопрос практически гарантирует принятие неправильного решения.

Напишите план действий

Руководители — это исполнители; они выполняют. Знания бесполезны для руководителей, пока они не воплощены в дела. Но прежде чем приступить к действиям, руководителю необходимо спланировать свой курс. Ему нужно подумать о желаемых результатах, вероятных ограничениях, будущих изменениях, контрольных точках и о том, как он будет проводить свое время.

Сначала руководитель определяет желаемые результаты, спрашивая: «Какой вклад предприятие должно ожидать от меня в течение следующих 18 месяцев — двух лет? Какие результаты я возьму на себя? С какими сроками?» Затем он рассматривает ограничения на действия: «Является ли этот курс действий этичным? Приемлем ли он в организации? Законно ли это? Совместим ли он с миссией, ценностями и политикой организации?» Утвердительные ответы не гарантируют, что действия будут эффективными. Но нарушение этих ограничений наверняка сделает его ошибочным и неэффективным.

План действий — это скорее заявление о намерениях, чем обязательство. Он не должен превращаться в смирительную рубашку. Его следует часто пересматривать, потому что каждый успех создает новые возможности. Как и каждая неудача. То же самое касается изменений в бизнес-среде, на рынке и особенно в людях внутри предприятия — все эти изменения требуют пересмотра плана. Письменный план должен предусматривать необходимость гибкости.

Кроме того, в плане действий необходимо создать систему проверки результатов на соответствие ожиданиям. Эффективные руководители обычно включают в свои планы действий две такие проверки. Первая проверка происходит на полпути в течение срока действия плана, например, через девять месяцев. Вторая происходит в конце, перед составлением следующего плана действий.

И наконец, план действий должен стать основой для управления временем руководителя. Время — это самый дефицитный и самый ценный ресурс руководителя. А организации — будь то государственные учреждения, предприятия или некоммерческие организации — по своей природе растрачивают время. План действий окажется бесполезным, если не позволить ему определять, как руководитель тратит свое время.

Наполеон якобы сказал, что ни одно успешное сражение никогда не следовало своему плану. Однако Наполеон также планировал каждую свою битву, причем гораздо тщательнее, чем это делал любой более ранний генерал. Без плана действий руководитель становится пленником событий. А без контрольных проверок, позволяющих пересматривать план по мере развития событий, руководитель не имеет возможности узнать, какие события действительно имеют значение, а какие являются лишь шумом.

Действие

При воплощении планов в действия руководителям необходимо уделять особое внимание принятию решений, коммуникации, возможностям (в отличие от проблем) и совещаниям. Я рассмотрю их по очереди.

Взять на себя ответственность за решения.

Решение не принято, пока люди не знают о нем:

• имя человека, ответственного за его выполнение;

• сроки выполнения;

• имена людей, которые будут затронуты решением и поэтому должны знать о нем, понимать и одобрять его, или, по крайней мере, не быть категорически против него, и

• имена людей, которые должны быть проинформированы о решении, даже если они не будут непосредственно затронуты им.

Чрезвычайно много организационных решений сталкиваются с проблемами из-за того, что эти основы не были учтены. Один из моих клиентов 30 лет назад потерял лидирующие позиции на быстрорастущем японском рынке, потому что компания, решив создать совместное предприятие с новым японским партнером, не уточнила, кто должен был сообщить агентам по закупкам, что партнер определяет свои спецификации в метрах и килограммах, а не в футах и фунтах, и никто так и не передал эту информацию.

Пересматривать решения периодически — в заранее оговоренное время — так же важно, как и тщательно принимать их с самого начала. Таким образом, плохое решение может быть исправлено до того, как оно нанесет реальный ущерб. Такой анализ может охватывать все — от результатов до предположений, лежащих в основе решения.

Такой анализ особенно важен для самых важных и самых сложных решений — решений о найме или продвижении людей. Исследования решений, касающихся людей, показывают, что только одна треть таких решений оказывается действительно успешной. Одна треть, скорее всего, будет ничьей — ни успехом, ни откровенным провалом. И одна треть — это провал, чистый и простой. Эффективные руководители знают об этом и проверяют (спустя шесть-девять месяцев) результаты своих кадровых решений. Если они обнаруживают, что решение не принесло желаемых результатов, они не делают вывод, что человек не справился со своими обязанностями. Вместо этого они делают вывод, что сами допустили ошибку. На хорошо управляемом предприятии понимают, что люди, которые не справляются с новой работой, особенно после повышения, могут быть не виноваты.

Руководители также обязаны перед организацией и своими коллегами по работе не терпеть не справляющихся с работой людей на важных должностях. Возможно, сотрудники не виноваты в том, что не справляются со своими обязанностями, но даже в этом случае их необходимо убрать. Людям, которые не справились с новой работой, следует предоставить возможность вернуться на прежнее место работы с прежним уровнем и зарплатой. Этот вариант редко используется; такие люди, как правило, уходят добровольно, по крайней мере, когда их работодателями являются американские фирмы. Но само существование опции может иметь мощный эффект, побуждая людей покидать безопасную, комфортную работу и браться за новые рискованные задания. От готовности сотрудников идти на такой риск зависит эффективность работы организации.

Руководители обязаны перед организацией и своими коллегами не терпеть неэффективных людей на важных должностях.

Систематический анализ решений может стать мощным инструментом и для саморазвития. Проверка результатов решения на соответствие его ожиданиям показывает руководителям, в чем их сильные стороны, где им нужно совершенствоваться и где им не хватает знаний или информации. Она показывает им их предубеждения. Очень часто это показывает им, что их решения не принесли результатов, потому что они не поставили на работу нужных людей. Распределение лучших людей на нужные должности — это важная и трудная работа, которую многие руководители не выполняют, отчасти потому, что лучшие люди и так слишком заняты. Систематический анализ решений также показывает руководителям их собственные слабости, особенно те области, в которых они просто некомпетентны. В этих областях умные руководители не принимают решений и не предпринимают действий. Они делегируют полномочия. Такие области есть у каждого; универсального гения в области управления не существует.

В областях, где они просто некомпетентны, умные руководители не принимают решений и не предпринимают действий. Они делегируют полномочия. Такие области есть у каждого.

В большинстве случаев при обсуждении принятия решений предполагается, что решения принимают только высшие руководители или что только решения высших руководителей имеют значение. Это опасная ошибка. Решения принимаются на всех уровнях организации, начиная с отдельных специалистов и непосредственных руководителей. Эти, казалось бы, низкоуровневые решения чрезвычайно важны в организации, основанной на знаниях. Предполагается, что работники, обладающие знаниями, знают о своих областях специализации, например, о налоговом учете, больше, чем кто-либо другой, поэтому их решения, скорее всего, окажут влияние на всю компанию. Принятие правильных решений — важнейший навык на всех уровнях. Этому нужно специально обучать всех в организациях, основанных на знаниях.

Взять на себя ответственность за общение.

Эффективные руководители следят за тем, чтобы их планы действий и информационные потребности были понятны. В частности, это означает, что они делятся своими планами со всеми коллегами — начальниками, подчиненными и коллегами — и просят их прокомментировать. В то же время они сообщают каждому человеку, какая информация ему понадобится для выполнения работы. Поток информации от подчиненного к начальнику обычно привлекает наибольшее внимание. Но руководители должны уделять равное внимание информационным потребностям коллег и начальства.

Благодаря классической книге Честера Барнарда 1938 года «Функции руководителя» мы все знаем, что организации держатся на информации, а не на собственности или командовании. Тем не менее, слишком многие руководители ведут себя так, как будто информация и ее поток — это работа специалиста по информации, например, бухгалтера. В результате они получают огромное количество данных, которые им не нужны и которые они не могут использовать, но мало информации, которая им действительно нужна. Лучший способ решить эту проблему — определить, какая информация нужна каждому руководителю, попросить ее и продолжать добиваться, пока не получит.

Сфокусируйтесь на возможностях.

Хорошие руководители фокусируются на возможностях, а не на проблемах. О проблемах, конечно, нужно заботиться; их нельзя замалчивать. Но решение проблем, каким бы необходимым оно ни было, не приносит результатов. Оно предотвращает ущерб. Использование возможностей дает результаты.

Прежде всего, эффективные руководители относятся к изменениям как к возможности, а не как к угрозе. Они систематически рассматривают изменения внутри и вне корпорации и спрашивают: «Как мы можем использовать эти изменения как возможность для нашего предприятия?В частности, руководители сканируют эти семь ситуаций в поисках возможностей:

• неожиданный успех или неудача на собственном предприятии, на конкурирующем предприятии или в отрасли;

• разрыв между тем, что есть, и тем, что могло бы быть на рынке, в процессе, продукте или услуге (например, в XIX веке бумажная промышленность сосредоточилась на 10% древесины каждого дерева, из которых получалась целлюлоза, и полностью пренебрегла возможностями остальных 90%, которые превратились в отходы);

• инновации в процессе, продукте или услуге, как внутри, так и за пределами предприятия или его отрасли;

• изменения в структуре отрасли и структуре рынка;

• демография;

• изменения в умонастроениях, ценностях, восприятии, настроении или значении; и

• новые знания или новая технология.

Эффективные руководители также следят за тем, чтобы проблемы не перекрывали возможности. В большинстве компаний на первой странице ежемесячного отчета руководства перечисляются основные проблемы. Гораздо разумнее перечислить возможности на первой странице, а проблемы оставить для второй. Если не происходит настоящей катастрофы, проблемы не обсуждаются на совещаниях руководства до тех пор, пока не будут проанализированы и должным образом рассмотрены возможности.

Еще одним важным аспектом ориентации на возможности является укомплектование штата. Эффективные руководители направляют своих лучших сотрудников на работу с возможностями, а не с проблемами. Один из способов укомплектования штата с учетом возможностей — попросить каждого члена управленческой группы каждые полгода составлять два списка: список возможностей для всего предприятия и список наиболее эффективно работающих сотрудников предприятия. Эти списки обсуждаются, затем объединяются в два основных списка, и лучшие люди подбираются к лучшим возможностям. В Японии, кстати, такой подбор персонала считается одной из основных задач отдела кадров в крупной корпорации или правительственном департаменте; эта практика является одним из ключевых преимуществ японского бизнеса.

Сделайте встречи продуктивными.

Самым заметным, влиятельным и, возможно, эффективным неправительственным руководителем в Америке времен Второй мировой войны и последующих лет был не бизнесмен. Это был Фрэнсис кардинал Спеллман, глава Римско-католической архиепархии Нью-Йорка и советник нескольких президентов США. Когда Спеллман возглавил епархию, она была банкротом и полностью деморализована. Его преемник унаследовал лидерские позиции в американской католической церкви. Спеллман часто говорил, что в часы бодрствования он был один только два раза в день, по 25 минут: когда он совершал мессу в своей личной часовне после утреннего подъема и когда читал вечерние молитвы перед сном. В остальное время он постоянно находился с людьми на встречах, начиная с завтрака с одной католической организацией и заканчивая ужином с другой.

Руководители высшего звена не такие уж и заточённые, как архиепископ крупной католической епархии. Но каждое исследование рабочего дня руководителей показывает, что даже младшие руководители и профессионалы находятся с другими людьми, то есть на каком-либо совещании, более половины каждого рабочего дня. Исключение составляют лишь несколько старших научных сотрудников. Даже разговор только с одним человеком является встречей. Следовательно, для того чтобы совещания были эффективными, руководители должны сделать их продуктивными. Они должны убедиться, что совещания — это рабочие сессии, а не посиделки с быками.

Ключ к проведению эффективного совещания — заранее решить, какого рода это будет совещание. Разные виды совещаний требуют разных форм подготовки и разных результатов:

Совещание по подготовке заявления, объявления или пресс-релиза.

Чтобы это было продуктивно, один из участников должен заранее подготовить проект. По окончании встречи назначенный член должен взять на себя ответственность за распространение окончательного текста.

Встреча для объявления, например, об организационных изменениях.

Эта встреча должна быть ограничена объявлением и его обсуждением.

Собрание, на котором отчитывается один участник.

Не следует обсуждать ничего, кроме отчета.

Собрание, на котором отчитываются несколько или все участники.

Либо вообще не следует проводить обсуждение, либо обсуждение должно ограничиваться вопросами для уточнения. В качестве альтернативы, по каждому докладу можно провести короткое обсуждение, в ходе которого все участники могут задавать вопросы. В таком случае доклады должны быть распространены среди всех участников задолго до начала заседания. На таком собрании каждый доклад должен быть ограничен установленным временем — например, 15 минутами.

Совещание для информирования руководителя.

Руководитель должен слушать и задавать вопросы. Он должен подвести итоги, но не делать презентацию.

Совещание, единственная функция которого — позволить участникам находиться в присутствии руководителя.

Кардинал Спеллман

Совещания за завтраком и ужином были именно такого рода. Нет способа сделать эти встречи продуктивными. Они являются наказанием за ранг. Высшее руководство эффективно в той степени, в какой оно может предотвратить вторжение таких встреч в свой рабочий день. Например, Спеллман был эффективен в значительной степени потому, что ограничивал такие встречи завтраком и ужином, а остальную часть рабочего дня обходился без них.

Для того чтобы сделать совещание продуктивным, требуется большая самодисциплина. Для этого необходимо, чтобы руководители определили, какой тип совещания является подходящим, а затем придерживались этого формата. Также необходимо завершить совещание, как только его конкретная цель будет достигнута. Хорошие руководители не поднимают другой вопрос для обсуждения. Они подводят итоги и уходят.

< <

Эта статья также представлена в:

• 
  

  HBR’™s 10 Must Reads on Leadership

  Leadership and Managing People Book
• АВТОР

перед последним

для каждого дополнительного автора. Без пробелов и запятых. —> 24.95 Добавить в корзину

Хорошие последующие действия так же важны, как и сама встреча. Великим мастером последующих действий был Альфред Слоун, самый эффективный руководитель в бизнесе, которого я когда-либо знал. Слоун, возглавлявший General Motors с 1920-х до 1950-х годов, проводил большую часть своих шести рабочих дней в неделю на совещаниях — три дня в неделю на официальных заседаниях комитета с определенным составом участников, а остальные три дня — на специальных совещаниях с отдельными руководителями GM или с небольшой группой руководителей. В начале формального совещания Слоун объявлял цель встречи. Затем он слушал. Он никогда не делал записей и редко говорил, разве что для того, чтобы прояснить непонятный момент. В конце он подводил итоги, благодарил участников и уходил. Затем он сразу же написал короткую записку, адресованную одному из участников встречи. В этой записке он подводил итог обсуждению и его выводам и излагал любое рабочее задание, принятое на совещании (включая решение провести еще одно совещание по данному вопросу или изучить проблему). Он указал срок выполнения и руководителя, который должен был отвечать за выполнение задания. Он отправлял копию служебной записки всем, кто присутствовал на совещании. Именно благодаря этим запискам — каждая из которых была маленьким шедевром — Слоун превратил себя в выдающегося эффективного руководителя.

Эффективные руководители знают, что любая встреча либо продуктивна, либо пустая трата времени.

Думайте и говорите «мы»

П