Правила руководства проектами - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО Павел Алферов в течение нескольких лет анализировал опыт российских и зарубежных компаний. Результатом стала монументальная подборка «100 правил российских проектных менеджеров». В статье InTrend – авторский топ-10 от Павла Алферова. Это самые важные правила, то, что российский проектный менеджер постоянно должен держать у себя в голове, когда делает проект.

1. Важно не то, что ты сказал, а то, как тебя услышали

Основную часть рабочего времени проектный менеджер тратит на коммуникации, и здесь важно уметь донести именно то, что вы хотите сказать. Необходимо учитывать, что человек воспринимает услышанное через призму собственных эмоция и уровня сознания.

Любое задание выполняется после прохождения цепочки «услышал – понял – сделал». И на любом из этих шагов может произойти искажение. Армейская аксиома: «Приказ, который может быть неправильно понят, понимается неправильно». Поэтому в армии после отдачи приказа принято требовать его проверять: «Повторите приказ!».

В обычной жизни другие правила общения, но все равно необходимо убедиться, что партнеры и собеседники правильно вас поняли. В этом случае вероятность успешного выполнения заданий и проекта в целом проекта сильно повышается.

2. Лучше спросить, и показаться дураком, чем не спросить, и оказаться сволочью

Одно из золотых правил коммуникаций Оргкомитета «Сочи 2014». Общение, общение и еще раз общение. Люди хотят говорить, люди готовы говорить, люди только и ждут, чтобы их спросили. Правильно спросили. И надо их обязательно спрашивать.

Не бойтесь и не пренебрегайте уточнять, спрашивать и переспрашивать, если действительно чего-то не понимаете.

В проектной команде поддерживайте атмосферу открытости, чтобы участники проекта чувствовали себя свободными обратиться к вам за уточнениями и разъяснениями заданий или целей проекта.

3. Проектный менеджер регулярно информирует заинтересованных лиц и делает это первым

Совместная работа требует налаженной, полновесной коммуникации и наличия системы раннего предупреждения. Руководитель проекта должен держать своих партнеров в курсе происходящего и должен быть первым, от кого они получают сведения и изменения плана. С партнерами необходимо консультироваться до того, как события уже произойдут, даже если их участие в проекте незначительно. Руководитель проекта, который огорошивает своих партнеров, потеряет свою репутацию и будет рассматриваться как нечестный (находящийся вне системы).

Во многих компаниях есть правило для руководителя проектов «No surprises» («Нет сюрпризам!»). Это означает, что руководитель не должен сталкиваться с неожиданностью из-за того, что его не проинформировал проектный менеджер.

4. Люди – разные. Их нужно стремиться понять

У каждого своя картина мира. Свой жизненный опыт. Свои представления о прекрасном. И когда вы сталкиваетесь с сопротивлением, присмотритесь – чаще всего люди действуют не со зла, а исходя из того, что им кажется правильным и нужным. Старайтесь понимать, почему человек делает то, что делает. Часто самые прочные стены строятся не из камня и бетона, а из непонимания.

Но можно идти и другим путем. Помните, как в диалоге с Чеширским котом: «Как тебя понимать? – Понимать меня не обязательно. Обязательно любить и кормить вовремя».

5. Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта

Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта, то есть их систему премирования и штрафов, их регламенты и другие компоненты культуры компаний.

Понимание мотивации – ключ к эффективному управлению командой проекта. Команда ценна тем, что позволяет добиться результата, которого, как правило, не под силу достичь поодиночке никому из ее членов. Чтобы собрать действительно успешную команду, руководителю проекта важно знать и понимать, чем живут участники проекта, к чему стремятся, что является той самой кнопкой, которая включает и вовлекает человека в проект, заставляет занимать активную позицию, а не обреченно бормотать «часть команды, часть корабля, часть команды, часть корабля…»

Каждый член команды должен знать, что ему будет, если на проекте будут получены необходимые результаты.
Каждый член команды должен знать, что ему будет, если необходимые результаты на проекте получены не будут.
Проектный менеджер тоже это должен знать и доносить до участников, если они вдруг забудут.

6. Рабочее время персонала очень ценно

Ваша задача оградить персонал от ненужной работы. Вы должны быть внимательны как менеджер, понимающий значение других людей и ценящий их время (то есть поручаемая работа и организуемые совещания должны быть действительно необходимы). Там, где это возможно, вы должны оградить персонал от ненужной работы (например, можно игнорировать некоторые запросы или их инициатору можно направлять отказ).

Опытный менеджер проекта отличается от новичка тем, что тратит определенное время и усилия, что избавить проектную команду от еще большей траты времени и усилий на работу, которую можно не делать, или помогает выполнить ее более эффективным способом. Одна из основных задач проектного менеджера заключается в том, чтобы обеспечить поддержку членам проектной команды в создании результатов проекта. Это правильная гемба. Подробнее очень рекомендуем обратиться к трудам Масааки Имаи и Владимира Ананьина по организации систем управления.

7. Мы работаем на результат. Единое понимание результата – ключ к успеху проекта

Как правило, результаты проекта, продукт проекта служат достижению вполне определенных бизнес-целей. Проектный менеджер должен как можно раньше постараться понять действительную потребность заказчика, цель проекта, «увидеть» этот самый конечный продукт проекта. Одна из основных задач проектного менеджера, можно сказать, его роль и миссия – это понимание цели и результатов проекта, и организация работы по достижению этих результатов. Результаты должны быть ПРОВЕРЯЕМЫ, то, что в английском языке выражается термином «deliverables». На русский язык этот термин сложно перевести однозначно, самый близкий аналог – «материальный конечный продукт». Проектный менеджер должен организовать получение этих конечных продуктов. К сожалению, на практике значительное количество проектов испытывают сложности или даже проваливаются по причине различного понимания целей и результатов проекта его участниками и заинтересованными сторонами.

8. Неудачи – это извлеченные уроки на будущее

Думайте, что неудачи – это выученные на будущее уроки. Иногда правильно думать, что это только выученные уроки. Старайтесь повторять их во время работы.

Данное правило применимо практически ко всем сторонам нашей жизни, также выражается известными афоризмами «все, что нас не убивает, делает нас сильнее» и «тот не ошибается, кто ничего не делает». Не бойтесь ошибок, но прикладывайте усилия, чтобы их не совершать. Делайте выводы из своих ошибок.

9. Не следует считать, что вы знаете, почему руководство принимает то или иное решение

Не следует предполагать, будто вы знаете, почему высшее руководство предпринимает нечто. Если вы чувствуете, что должны это знать, спросите. Вы получите неожиданные ответы, которые скорее всего вас удивят.

Как писал Генри Минцберг, каждый руководитель – это «нервный центр» своего подразделения. Каждый из специалистов внутри подразделения, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний в силу того, что он связан со всеми остальными сотрудниками и с другими руководителями, владеет ситуацией в целом. Спрашивайте его, если сомневаетесь.

10. Проектный менеджер всегда должен быть готов объяснить принятые решения

Проект – это создание нового, что практически всегда означает принятие специфичных, уникальных или нестандартных решений. Будьте готовы к тому, что вас обязательно и неоднократно будут спрашивать, почему были приняты те или иные решения. Почему выбрали именно такой подход к реализации проекта? Именно с этим подрядчиком? Именно с этой технологией? Именно на этом оборудовании? Почему все именно так, а не иначе? Нужно уметь отвечать, вежливо, убедительно, аргументировано. Обеспечьте прозрачность принятия решений по проекту. Фиксируйте результаты встреч и договоренностей. Ведите протоколы. В целом позаботьтесь о наличии оснований принятия решений и подтверждающих документов.

***

Если вы хотите узнать больше о том, как управлять проектами, операционными процессами, продуктами, командами и компаниями в любых условиях, выбирайте одну из программ Школы управления СКОЛКОВО

Источник

Как грамотно организовать работу над проектом? Профессор бизнес-практики СКОЛКОВО Павел Алферов поделился ТОП-10 правил, которые пригодятся каждому проектному менеджеру.

Источник: Freepik

Правило №1

Важно не то, что ты сказал, а то, как тебя услышали

Каждый человек воспринимает услышанное через призму собственных эмоций и уровня сознания. Всегда важно убедиться, что партнеры и собеседники правильно вас поняли. В этом случае вероятность успешного выполнения заданий и проекта в целом проекта сильно повышается.

Правило №2

Лучше спросить, и показаться дураком, чем не спросить вовсе

Не бойтесь уточнять, спрашивать и переспрашивать, если действительно чего-то не понимаете. В проектной команде поддерживайте атмосферу открытости, чтобы все участники чувствовали себя свободными обратиться к вам за уточнениями и разъяснениями заданий или целей проекта.

Правило №3

Информируйте заинтересованных лиц первыми

Руководитель или партнеры не должны сталкиваться с неожиданностью из-за того, что их не проинформировал проектный менеджер. Именно поэтому во многих компаниях действует правило «No surprises» («Нет сюрпризам»), которое предусматривает налаженную, полновесную коммуникацию и наличие системы раннего предупреждения.

Правило №4

Люди – разные. Их нужно стремиться понять

У каждого своя картина мира, опыт и представления о прекрасном. И когда вы сталкиваетесь с сопротивлением, присмотритесь – чаще всего люди действуют не со зла, а исходя из того, что им кажется правильным и нужным. Старайтесь понимать, почему человек делает то, что делает. Часто самые прочные стены строятся не из камня и бетона, а из непонимания.

Правило №5

Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта

А именно — их систему премирования и штрафов, их регламенты и другие компоненты культуры компаний. Понимание мотивации – ключ к эффективному управлению командой проекта. Поэтому каждый член команды должен знать, как на нем скажется то, что на проекте будут/не будут получены необходимые результаты и доносить это до участников.

Правило №6

Рабочее время персонала очень ценно

Опытный менеджер проекта способен оградить команду от лишней траты времени и усилий на работу, которую можно не делать, или помогает выполнить ее более эффективным способом. Подробнее об этом — в трудах Масааки Имаи и Владимира Ананьина по организации систем управления.

Правило №7

Единое понимание результата – ключ к успеху проекта

Проектный менеджер должен как можно раньше постараться понять действительную потребность заказчика. Результаты работы должны быть ПРОВЕРЯЕМЫ, что в английском языке выражается термином «deliverables» (самый близкий перевод – «материальный конечный продукт»). Организовать их получение – одна из главных задач проектного менеджера. Особенно с учетом того, что на практике значительное количество проектов испытывают сложности или даже проваливаются именно по причине различного понимания целей и результатов проекта его участниками и заинтересованными сторонами.

Правило №8

Неудачи – это извлеченные уроки на будущее

Данное правило применимо практически ко всем сторонам нашей жизни, и выражается известными афоризмами «все, что нас не убивает, делает нас сильнее» и «тот не ошибается, кто ничего не делает». Не бойтесь ошибок, делайте из них выводы, но прикладывайте усилия, чтобы их не совершать.

Правило №9

Не следует считать, что вы знаете, почему руководство принимает то или иное решение

Как писал Генри Минцберг, каждый руководитель – это «нервный центр» своего подразделения. Каждый из специалистов, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер проекта, но только последний в силу того, что он связан со всеми остальными сотрудниками и руководителями, действительно владеет ситуацией в целом.

Правило №10

Проектный менеджер всегда должен быть готов объяснить принятые решения

Проект – это создание нового, что практически всегда означает принятие специфичных, уникальных или нестандартных решений.

Будьте готовы к тому, что вам обязательно и неоднократно будут задавать уточняющие вопросы. Нужно уметь отвечать, вежливо, убедительно, аргументировано. Обеспечьте прозрачность принятия решений по проекту, фиксируйте результаты встреч и договоренностей и в целом позаботьтесь о наличии оснований принятия решений и подтверждающих документов.

Источник

29 октября 2019, 22:46 / Менеджмент

Эксклюзивно по подписке

Десять правил руководителя проектов

Которые помогут успешно управлять инженерами, строителями и сторонними подрядчиками

Руководство любым проектом заключается в управлении людьми. От того, насколько работоспособный коллектив вы создали, насколько успешное взаимодействие наладили, во многом зависит успех всего дела. Как эффективно организовать процессы внутри и вне коллектива? Вот 10 наблюдений из практики.

1. Будьте готовы к тому, что вам часто придется работать с одними и теми же людьми. Проработав в одной сфере несколько лет, вы неизбежно начнете сталкиваться с одними и теми же людьми. Например, после строительства космодрома «Восточный» многие работавшие в «Роскосмосе» руководящие сотрудники разошлись в другие компании и сейчас мы взаимодействуем с ними на других проектах. Поэтому надо с самого начала исходить из того, что отношения будут долгосрочными: надо стараться не давать невыполнимых обещаний и всегда говорить правду, даже если она неприятна.

2. Не ждите слишком многого от сотрудников и подрядчиков. Любому человеку свойственно делать меньше, чем от него ждут. Партнеров и подрядчиков это тоже касается. Практика показывает, что третья сторона выполняет лишь 80% взятых обязательств. Поэтому лучше планировать 120% работ, чтобы получить в итоге 100%. Привыкайте просить сделать чуть больше, чем того требует ситуация, иначе не выполнить план.

3. Помните: инженеры не умеют считать деньги. Это касается и сроков. Когда инженеры спорят про технологии, про техническую часть проекта, это как научный симпозиум. Обсуждение денег и сроков намного скучнее. И задача управленца – взять лучшее из технических решений, предложенных инженерами, и увязать его с имеющимся бюджетом.

4. Не бойтесь расставаться с сотрудниками. Мы неоднократно меняли людей, причем в очень неблагоприятные моменты проекта. Приходилось расставаться с опытными руководителями, но не было ни одного случая, когда мы об этом пожалели. Если человек регулярно не выполняет взятые обязательства, чем быстрее расстаться с ним, тем лучше.

5. Чем меньше участников совещания – тем оно продуктивнее. Я как-то присутствовал на совещании по строительству космодрома, в котором принимали участие 200 человек, и длилось оно около 10 ч. При этом детали разбираемых вопросов касались лишь шести человек, остальные 194 впустую потратили время. На совещании должно присутствовать ровно столько людей, сколько нужно для решения целевых вопросов совещания. Мы с недавних пор начали переводить потраченное на совещания время в человеко-часы. Если участие в совещании принимают 10 человек, оно длится час. Если 20 человек – 30 мин. Когда нужно охватить 100 человек – это короткое 5-минутное сообщение.

6. Всегда думайте о резерве. Резервы не принято планировать – это общая беда. Проблема отчасти связана с тем, что заказчики вынуждают участников рынка соглашаться на очень сжатые сроки, не оставляя запаса времени на доработку ошибок и наверстывание упущенного времени. Плюс мы сами любим строить планы в расчете, что все пойдет гладко. Но так не бывает. Чаще всего отставание от графика на одном этапе просто переходит на следующий этап. Но время и ресурсы на ликвидацию отставания не выделяются, сроки последующих работ не сдвигаются. Это ставит под угрозу весь проект. График работ – это документ, который подписали и исполнитель, и заказчик. Убеждайте заказчика, что нужно закладывать время на ликвидацию отставаний от плана, которые неизбежны в любом проекте.

7. Не надейтесь, что в новом году все изменится к лучшему. Как бы мы ни хотели, финансирование и график работ не станут идеальными со следующего года. Есть ли хоть одна причина, по которой новый год будет лучше? Причин нет: те же заказчики, те же проекты, те же работы.

8. Не бойтесь признавать ошибки и учите этому сотрудников. Вот руководитель совершает ошибку, а его команда узнает о ней лишь тогда, когда ее уже трудно исправить. Но если о ней станет известно вначале, ее можно исправить меньшими усилиями и затратами. У нас не принято приходить к начальству и признавать свои ошибки. Но такая практика необходима. А начинать руководителям проектов надо с себя – не стесняться публично признавать собственные ошибки.

9. Вместо оправданий всегда предлагайте план действий. Оправдания раздражают. Особенно оправдания без плана действий по исправлению ошибок. Когда человек оправдывается, он пытается защитить себя в ущерб справедливости и объективности. Он вряд ли сумеет проанализировать причины промаха и сделать объективные выводы. А это означает, что он, скорее всего, совершит те же ошибки в будущем.

10. Отсутствие решения намного хуже, чем неправильное решение. Если не принимать никаких решений, проект поплывет по течению. Заинтересованность людей в выполнении проекта сильно упадет, а сроки, как показывает практика, будут сорваны.

Источник

Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.

Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.

1. Правильный старт

Для практически любого начинания последствия неудачного старта бывает очень трудно возместить в дальнейшем. Проекты в этом смысле не являются исключением. Неудачные проекты, как правило, имеют такую печальную участь из-за несоблюдения в самом начале проекта ряда основополагающих принципов. При запуске проекта особенно важно установить порядок ведения проекта и те рамки, в которых проект будет осуществляться.

2. Работа с заказчиком

Определяйте, кто наиболее заинтересован в успехе проекта и кто больше всего теряет в случае его неудачи. Необходимо установить, в чьих интересах выполнение проекта и, в частности, кто его финансирует. Как правило, это не одни и те же люди. Желательно выяснить сферы влияния этих людей, согласовать с ними, когда и как может быть востребована их поддержка. Менеджер проекта обречен на неудачу, если он не осознает цели, мотивы и направления деятельности всех вовлеченных в проект сторон.

Один из наиболее эффективных способов добиться поддержки всех заинтересованных сторон — использовать такие организационные формы, как наблюдательный совет или комитет по управлению проектом. Так как покупают, создают и используют результаты проекта люди, поэтому если поддерживать цели, позиции и потребности этих людей, то можно добиться реальных выгод в бизнесе для заказчика и получить удовлетворение от хорошо выполненной работы.

3. Определение области применения проекта

Достигайте соглашения с заказчиком о четком определении области работ и взятых обязательствах. Такое соглашение должно быть как можно более детальным, чтобы его в дальнейшем можно было использовать в качестве основы для контроля изменений. Надо понять, каким образом область, в которой работает исполнитель, связана с бизнес-целями заказчика и какие основные выгоды получит заказчик при их реализации.

4. План

Не пытайтесь составлять план того, чего не знаете. Лучше планировать на короткий срок, подробно описав циклы «план — выполнение — результаты». Это самый простой и, возможно, самый эффективный способ управления рисками. Должен быть микроплан на текущий этап, затем микроплан на будущие этапы, включающий ключевые показатели выполнения.

Следует обратить внимание на сделанные при подготовке плана предположения и допущения (особенно связанные с более поздними этапами), представив их на утверждение заказчику. Но отметим, что только ближайшее будущее может быть предсказано с определенной степенью точности.

5. Управление рисками

Определяйте основные риски, анализируйте их воздействие, разрабатывайте стратегии и планы их сдерживания. Риски должны контролироваться на каждой стадии проекта для того, чтобы вовремя привести в действие план по их сдерживанию. Любое изменение в требованиях к проекту, области его применения, подходе к проекту представляет собой риск, который должен быть обязательно оценен и включен в план.

Если риски по проекту не отслеживаются, то, как правило, возникает ситуация, когда на первые 90% работ по проекту приходится 10% затрат, а последние 10% работ требуют 90% затрат. Необходима специальная методика для преодоления рисков, внесения соответствующих изменений и гарантии достижения критических факторов успеха.

6. Подбор команды

Любой тренер знает, что наилучшие шансы победить имеет та команда, в которой обеспечен правильный подбор из имеющихся в наличии игроков. Проекты в этом смысле не являются исключением. Надо определить оптимальную конфигурацию команды и включить в нее тех, кто «вписывается» в состав или имеет большие потенциальные возможности. Важное значение имеет способность индивида к адаптации, его умение «вписываться» в коллектив.

Один, но способный быстро обучаться, зачастую бывает лучше нескольких «всезнаек». Следовательно, при подборе людей необходимо руководствоваться их профессиональными качествами, умением быстро адаптироваться и умением работать в команде.

7. Поддержка командного духа

Проводите больше времени вместе, чтобы у членов команды проекта возникало ощущение принадлежности к достижению целей проекта. Никогда не существует отдельного «я» в проекте — всегда есть «мы», как в случае успеха, так и в случае неудачи. Необходимо разъяснять цели проекта и как эти цели связаны с намерениями заказчика. Надо четко представлять, как эти цели будут достигнуты командой проекта.

Это особенно важно для тех членов команды, кто «влился» в команду не с самого начала работ по проекту. Следует акцентировать внимание на персональной ответственности, но в то же время каждый член команды проекта должен четко знать, что от него ожидают и по каким показателям будет оцениваться выполненная работа. Необходимо создавать рабочую среду, наиболее подходящую для команды, находить время для того, чтобы поблагодарить людей, особенно, если это касается выполнения работы, выходящей за круг их обязанностей.

Признательность — один из основных мотивов, побуждающих к работе.

8. Искренность и уверенность в общении

Договоритесь о стандартах и принципах общения и подготовки отчетности о состоянии проекта, твердо придерживайтесь этих принципов. Будьте искренними в общении. Старайтесь вести работу так, чтобы избегать неожиданных ситуаций. В связи с этим необходимо всегда быть «в гуще событий». Не стоит ограничиваться формальными отчетами, можно использовать и презентации, и специальные брифинги, и контрольные встречи.

Желательно использовать стратегию, направленную на минимизацию конфликтов, но избежать полностью конфликтных ситуаций вряд ли удастся. Нужно быть готовыми к возникновению таких ситуаций и уметь их разрешать.

9. Использование плана качества работ по проекту

В плане качества работ по проекту должно быть четко определено, каким образом будут исполняться обязательства по проекту. Важно, чтобы включенные в методологию проекта оценки, а также процессы планирования, контроля и управления изменениями, спорными вопросами, а также подготовка документации, подкреплялись реальным опытом практической деятельности.

В плане качества работ по проекту должны быть описаны процедуры и стандарты, которые будут использованы в проекте и на основе которых будет проводиться аудит качества. Из этого следует, насколько важно утверждение данного документа со стороны заказчика.

10. Подготовка документации

Любой опытный менеджер проекта скажет, что любые действия, как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика должны быть согласованы в письменном виде. Необходимо документировать и сохранять все результаты, соглашения, решения, спорные вопросы, предпринимаемые действия (т.е. все, что может оказать влияние на ход выполнения проекта), а также всю переписку и протоколы совещаний. Все это необходимо хранить, так как никогда не знаешь, в какой момент это может понадобиться.

Письменные доказательства используются для того, чтобы избежать разногласий или урегулировать спорные моменты. Так, к примеру, хорошо проработанный контракт обеспечивает взаимную защиту как исполнителя, так и заказчика.

11. План завершения проекта

Умелое и эффективное завершение проекта может внести значительный вклад в его успех. Завершение проекта — заключительный этап процесса вносимых изменений. Планировать завершение проекта нужно заранее. Заключительное впечатление о проекте остается в памяти людей.

Необходимо подготовить отчет об окончании проекта, в котором должно быть отражено: что было сделано хорошо, что было сделано плохо, что можно было бы сделать лучше. Такая самооценка необходима и тем, кто будет осуществлять будущие проекты, и как инструмент самосовершенствования.

Источник