Предлагай руководству проекты

Как презентовать свою идею руководителю? Мастерство убеждения

Бывает, загораешься какой-нибудь идеей, на волне вдохновения делишься ею с начальником, а он остается равнодушен. Расстраиваешься, сразу делаешь неутешительный вывод: доносить мысль — это не мое. На самом деле все мы испытываем стресс, когда приходится что-то предлагать или о чем-то просить: слова забываются, мысли путаются, а тело перестает слушаться. Максим Левченко, тренер по ораторскому искусству, рассказал, как взять себя в руки и с помощью рабочих схем добиться от собеседника нужного результата.

Встреча организована в рамках проекта «Родительский университет: PRO-родители» ГК «Просвещение», проектом ГЕРОИ и Фондом Яны Поплавской.

Фотография: Business photo created by pressfoto — www.freepik.com

03 ноября 2021

Вызвали на ковер. Почему человек пасует перед руководством?

1. Считает, что к начальнику нужен «особый подход». Руководитель — такой же человек, просто на его плечах лежит большая ответственность. Задача — не убедить и не заставить принять вашу сторону, а дать возможность осознать: то, что вы предлагаете, ему необходимо.

2. Не знает, с каких слов начать презентацию идеи, что говорить в середине и как лучше завершить свою речь. Наши мысли напоминают клубок переплетенных нитей. На пике эмоций человек выкладывает начальнику все свои идеи разом, но в этом сумбуре он окончательно запутывается и не понимает, чего же вы от него хотите.

Психология слушателя

• Изначально человек не вовлечен в вашу идею. Ошибочно полагать, что слушатель сам догадается обо всех нюансах. Кроме того, он должен быть готов принять информацию: не следует предлагать что-то в конце рабочего дня, когда начальник предвкушает отдых дома, или на бегу во время обеда. Такое грубое вторжение скорее навредит, чем пойдет на пользу.

• Когда вы презентуете идею, у собеседника должно возникнуть ощущение уникальности, индивидуального подхода. Если он почувствует, что вы говорите общими фразами и не обращаетесь лично к нему, ответ будет соответствующим.

• Человеку важно воспринимать информацию последовательно. Если пропадет логика изложения, то сразу возникнут сомнения, которые приведут к непониманию.

«Запомните, собеседник — это чистый лист. Что вы нанесете на него, зависит исключительно от вас. Когда приходите в театр, вы же сами не придумываете сюжет, не ведете за актеров монолог, не проигрываете в голове их роли. А просто наблюдаете, как события спектакля развиваются на сцене сами собой. То же касается и построения диалога».

Подготовка к презентации. Идеи

Целевая аудитория

Заранее подумайте, кто будет вас слушать: мужчина или женщина. Потом оцените, как человек обычно принимает решения: им движет холодный расчет или эмоциональный порыв? Это позволит вам выбрать правильный подход к собеседнику.
План выступления

Структурирование мыслей поможет постепенно подвести слушателя к главной идее. Подготовьте примерную план-схему на бумаге, чтобы не потерять свою мысль во время изложения.

«Обращаясь к руководителю, вы берете на себя ответственность за сказанное. Он должен понимать: предложение важно, прежде всего, для вас. А попытка принудить человека увидеть призрачную выгоду обернется неудачей. Собеседник неосознанно воспримет это как угрозу или давление и откажет».

Упражнение

Чтобы справиться с тревожностью, встаньте прямо, распределите вес равномерно на обе ноги. Руки должны быть на весу. Желательно найти место, где вас не побеспокоят. Теперь с силой хлопайте в ладоши, громко вслух считая «раз, два, три», каждый хлопок можно совместить со словом или целой фразой. Это упражнение поможет соединить голос с телом, и вы почувствуете себя более раскрепощенным. Не думайте — делайте!

Схемы выступлений, которые работают

Схема 1. Пример

Сначала изложите начальнику суть идеи. Например, в отдел нужны новые кадры. Вы говорите, что не справляетесь, поскольку буквально ночуете в офисе, выполняете функции, не прописанные в трудовом договоре, и находитесь в шаге от нервного срыва. Итог: работа попросту встанет. Не забудьте: сотрудники нужны вам, а не руководителю!
Вот вы излили душу, а в ответ слышите сочувствующее «Я понимаю». На этом все может закончиться. Поэтому дальше нужно перейти в наступление: какие выгоды от найма сотрудников получит ваш руководитель и компания в целом. Здесь можно подключить эмоции. После придется подумать об ожидаемых затратах. Где взять деньги — проблема начальника, а подсчет требуемых средств — ваша. Свою речь вы завершаете конкретным планом действий.

Схема 2. Пример

Вы — учительница начальных классов. В этом году воспитанников оказалось больше, чем обычно, и завуч с радостью дополнила ваш функционал ведением продленки. В итоге рабочий день растянулся на 12 часов, что плохо сказалось на здоровье и семейных отношениях.
Чтобы решить проблему, обратитесь сразу к директору школы. После приветствия вы спокойным, но твердым голосом описываете текущую ситуацию: детей много, педагогов не хватает, как и ваших собственных ресурсов, поэтому поставленная задача не может быть выполнена качественно.

Плавно переходите к перечислению будущих проблем: с учетом непомерной нагрузки профессиональное выгорание — дело нескольких месяцев, а найти квалифицированных учителей — задача трудная и долгая. Если ничего не изменится, ваш уход только усугубит и без того непростую ситуацию. А прекрасные отношения, которые сложились в коллективе, могут привести к всеобщему недовольству и, что еще хуже, массовым увольнениям.
На этой ноте директор начинает с ужасом представлять нарисованную вами картину и приходит в замешательство. Теперь самое время изложить ему суть идеи. С 1 сентября в школах введена новая воспитательная программа. В связи с поправками в закон «Об образовании» открыть ставку для педагога группы продленного дня — решение логичное и нужное. Понятно, что сумма затрат зависит от конкретного региона. В целом на рынке месячная зарплата такого специалиста варьируется в пределах 45 000 рублей.

Можно подать заявку на Конкурс Грантов Мэра Москвы. В роли социального проекта выступит организация родительского или общественного комитета для привлечения дополнительных средств в школу. Но вы не остаетесь безучастными, а переходите от слов к делу. Говорите, что с согласия директора вы с завучем готовы действовать прямо сейчас. В следующем месяце планируете пригласить родителей учеников начальных классов, чтобы вместе все обсудить. Никто не будет требовать у них денег, но предложить поучаствовать в улучшении качества образовательных услуг для их детей — хорошая идея. При таком раскладе вы вполне можете рассчитывать на положительный ответ.

Универсальная схема выступления

1. Проблемный вопрос. Даже если тема хорошо знакома слушателям, все равно необходимо озвучить ее аспекты.
2. Причины проблемы — важный элемент привлечения внимания аудитории.
3. Новое решение — основа выступления. Оно может помочь разрешить проблемный вопрос, который вы озвучили в первом пункте.
4. Пример — наиболее эмоциональная часть выступления. Он может быть из прошлого, настоящего или будущего (возможности).
5. Вывод. Кратко напомните, как именно изменится жизнь, если применить идею на практике.
6. Призыв к действию — записать, зайти на сайт, высказать мнение или задать вопросы.

Примером послужат онлайн-лекции и вебинары. Чтобы сделать контент максимально полезным, нужно понять, что интересует целевую аудиторию. Поэтому не стесняйтесь обращаться к аудитории и просить оставлять комментарии в чатах или на почте проекта, делиться своими пожеланиями и советами.

«Не полагайтесь на авось, репетируйте вслух! Вы можете сколько угодно воображать, как уверенно и легко добиваетесь своего, но без тренировок ждать благоприятного исхода не стоит. Во время выступления не спешите, говорите громче обычного в среднем темпе. Так мозг получит сигнал — я не боюсь, и тело постепенно расслабится. Если начальник спрашивает — значит, ваша позиция ему не до конца ясна. Объясняйте, уточняйте, задавайте встречные вопросы. В случае агрессии не конфликтуйте, просто уйдите».

Манипуляция vs информирование

Манипуляция — синоним принуждения. Вспомните, когда вы делаете покупки, часто вас словно преследует продавец-консультант. Он агитирует купить дополнительную продукцию, в которой вы не заинтересованы, долго и нудно расписывает ее преимущества. Это очень раздражает. Даже если что-то и привлекло внимание, вы автоматически отказываетесь.

Любую идею важно правильно подать. Даже если вы внезапно поняли, как повысить продуктивность отдела на 1000%, вам придется убедить коллег и руководство, что предложение действительно сработает. Как это сделать? И как предложить идею, в которую поверят? Делимся инструкцией.

Как правильно сформулировать идею

Перед тем как представлять идею коллегам и руководству, важно грамотно ее сформулировать. Предложение «Давайте повысим продуктивность» наверняка кажется отличной идеей — но с практической точки зрения оно совершенно бесполезно: непонятно, что именно и как нужно изменить, как измерять результат.

Полезнее подходить к идее как к гипотезе: мы предполагаем, что действие А приведет к результату Б. С этой точки зрения качество формулировки можно проверить по критериям, которые предлагают Алекс Остервальдер и Дэвид Блэнд. Гипотеза должна быть:

1. Пригодной для тестирования.

2. Четкой — с понятными целью, средством и результатом.

3. Дискретной — то есть описывающей только одну конкретную тему.

«Давайте оптимизируем коммуникацию, чтобы работать быстрее» — звучит хорошо, но действия непонятны.

«Мы полагаем, что, если сократить количество совещаний в неделю с 5 до 1, то у каждого сотрудника высвободится по 2 рабочих часа в день и команда будет закрывать задачи в среднем на 20% быстрее» — гипотезу можно протестировать, цель, средство и результат сформулированы четко.

Есть и другие факторы, которые стоит учесть в формулировке. Предлагая новые или нестандартные решения, мы часто забываем, что реализовывать их будем не в одиночку. А чтобы коллеги поверили в идею и были готовы помочь, они должны понимать:

• какую проблему вы пытаетесь решить и каким образом;

• какие метрики и процессы изменятся в результате;

• как это затронет работу коллег, компанию в целом, отношения с клиентами.

Как презентовать идею коллегам

От собственных идей часто сложно отказаться, особенно если вы потратили много усилий на их разработку. Но даже самая гениальная идея на поверку может оказаться неэффективной для конкретной компании или команды. Не бойтесь признать, что ошиблись, и будьте готовы отступить на любом из этапов ниже или переосмыслить свое предложение, если получите весомые причины для этого.

Выясните, реализовывал ли кто-то похожее решение раньше и к чему это привело. Подкрепите свою позицию мнением экспертов, исследованиями, если они есть. Чем больше обоснований вы приведете, тем выше шансы на успех.

До презентации стоит проверить, так ли идея хороша, как вам кажется. Проведите тестирование, если это не требует больших ресурсов, — например, покажите свои наработки знакомым и коллегам. Или, если ваша идея затрагивает процессы, в которые вы слабо вовлечены, обсудите ее с непосредственными участниками. Так вы сможете доработать свое решение и заручиться поддержкой.

Проанализируйте обратную связь, которую получили на предыдущем шаге, и имеющиеся аргументы. Если аргументов недостаточно, подумайте, как еще можно ответить на критику. Возможно, в идее что-то стоит изменить? Вспомните, с какими контраргументами вы сталкивались раньше: их тоже стоит проработать. И самое важное — постарайтесь отделить конструктивные возражения от вызванных страхом перемен и другими эмоциональными причинами.

Вы можете презентовать идею кому угодно: своему менеджеру, высшему руководству, команде, другим подразделениям. Главное — понять потребности аудитории и объяснить, как именно ваша идея их закроет. Например, при разговоре с менеджером можно делать акцент на достижении показателей. А при обсуждении с командой — на комфорте рабочих процессов.

Даже приятные перемены часто вызывают стресс и тревогу, поэтому вы можете столкнуться с чисто эмоциональным сопротивлением коллег. Чтобы сгладить его, представьте хотя бы примерный план действий. Расскажите, какая помощь вам потребуется, кто за что будет отвечать, как именно может измениться работа команды. Это снизит уровень неопределенности и сделает обсуждение более продуктивным.

Невнятная речь и трясущиеся руки могут сильно испортить впечатление, особенно если вас слушают люди из других подразделений. Чтобы поддержать себя, подготовьтесь к презентации. Подумайте, как вам комфортнее — составить речь или говорить от себя. Наденьте удобную одежду, поешьте, заранее проверьте, все ли нужные файлы открываются. В общем, постарайтесь снизить возможный стресс.

Этот шаг нужен не только для того, чтобы узнать, одобрили вашу идею или нет. Фидбэк поможет понять, каким аспектам стоило уделить больше времени, а что, наоборот, получилось хорошо. Лучше собирать его дважды: сразу после презентации и через некоторое время. В первом случае вы сможете оценить себя как спикера, во втором — получить более взвешенное мнение о предложенном вами решении.

Блестящая идея – это не просто гениальная мысль, а возможность высокого заработка или успешного развития компании. Поэтому креативно мыслящих и творческих работников ценят и уважают в любой фирме. Прежде чем реализовать себя, каждая идея рядового сотрудника проходит критическую фильтрацию в несколько этапов. 

Этап 1. Проведите анализ

Известно, что деятельность компании – это показатель умственных способностей руководителя и его подчиненных. Поэтому любые новации и предложения от сотрудников начальство воспринимает в первую очередь как претензию или критику существующего положения дел.

Какой бы грандиозной не казалась вам идея, стоит провести небольшое личное исследование как в теоретическом, так по возможности и в практическом плане. Проанализируйте все “за” и “против” вашего предложения и с пошаговой инструкцией по реализации приготовьтесь к оглашению.

Этап 2. Определите, к кому обратиться

Прежде чем собраться с мыслями и духом, стоит понять, какой категории управленцев необходимо объявить данную идею, чтобы получить эффективный результат. Часто вместо того чтобы тревожить директора, продуктивнее и полезнее будет огласить свои предложения руководителю проекта или старшему менеджеру.

Этап 3. Подготовьте доклад

Навыки ораторского мастерства будут особенно полезны в данном случае. Это не только тембр голоса, но и умение грамотно аргументировать свою позицию понятным и доступным языком. Известно, что краткость – сестра таланта, однако, в данном случае, приводить доводы придется до тех пор, пока руководство не станет задавать вам вопросы. Если это случилось, то будьте уверены, что ваша идея была услышана.

Начните с позитива

Первой задачей, которая будет служить решением на пути к убеждению руководителя, станет постановка своей идеи в некритичной, дружелюбной форме. Для этого разговор необходимо начать не с претензий в отношении условий труда, а с положения существующей производительности и возможности улучшить эти показатели. Другими словами, начните диалог с респондентом с позитивной ноты и руководствуйтесь аргументацией финансовой прибыли.

Расскажите о проблемах

Следующим шагом необходимо сообщить руководству реальную обстановку сложившейся ситуации. Здесь следует кратко и четко огласить существующие проблемы и способы, которые успешно или безрезультатно применялись при поиске решений. Далее важно суметь плавно перевести разговор на тему вашей идеи.

Предложите решение

Это довольно ответственное мероприятие, от результата которого зависит не только возможный карьерный рост сотрудника, но и может измениться отношение самого руководства к вам.

Помните, что ваша идея – это не единственная проблема, которая волнует начальство. Поэтому попробуйте взглянуть на нее глазами руководства. Это поможет не только понять актуальность предлагаемого проекта, но и подготовиться к диалогу и приготовить ответы на возможные вопросы.

Проявите настойчивость

Практика показывает, что успех реализации идей сотрудников зависит от самочувствия и настроения руководства. Поэтому не огорчайтесь, если ваше предложение было резко отклонено. Попробуйте переформулировать мысль другим способом, оставляя при этом неизменной основу вашего требования, и вновь подойдите к начальнику через несколько дней. Как правило, настойчивых сотрудников либо лишаю премии, либо повышают в жаловании.

У вас есть хорошая идея, но для ее реализации необходимо одобрение, и, зачастую, помощь руководства. Идеально, если руководитель станет вашим единомышленником. Но для этого нужно убедить его, что идея хороша, ее реализация возможна и выгодна. Это не сделать без соответствующей подготовки. В этой статье поговорим о том, как защитить свой проект у руководителя.

Подготовка заключается в правильном формировании идеи и грамотном ее донесении. То есть, руководству должно быть понятно, что именно вы имеете ввиду. Руководство должно четко и сразу видеть пользу вашей идеи.

Значит, следует подготовить проект (презентовать идею, разложив все по полочкам) и суметь защитить его, убедив руководителя в важности и нужности его реализации!

Проработка проекта

Первый этап подготовки любого проекта – его осмысление. Что же тут осмыслять? – спросите вы. Есть идея, значит, надо приступать к ее реализации. Однако, начинать дело не обдумав как это делать – все равно, что отправляться в путь, представляя только конечную точку, но не зная маршрута.

Ставим цель проекта. Какую?

Проект начинается с понимания его цели. Подумайте, что именно вы хотите добиться? Провести мероприятие? Оптимизировать штат? Ввести новую услугу?

А, быть может, на это взглянуть иначе? Вы задумали повысить рейтинг учреждения? Сократить издержки и увеличить эффективность работы? Получить дополнительную прибыль?

Цель – это не определенное действие. Это определенный результат, который надо достигнуть.

Результат может быть разным, но для успешной реализации проекта он должен быть:

a) Привлекательным

b) Амбициозным

c) Достижимым

По поводу привлекательности и достижимости, думаю, все понятно – идея должна не казаться утопической и быть явно полезной.

А вот характеристику «амбициозности» поясню на примере из практики.

Я много работаю в проектах по развитию продаж и часто слышу, как при планировании роста сами компании закладывают смехотворные проценты (от 5 до 15% % в год), опираясь при этом лишь на «разговоры в курилках» о том, что народ беднеет, зарплаты почти не растут и так далее…. Хотя объективные данные свидетельствуют об обратном! В частности, в январе 2018г продажи новых иномарок (т.е. товаров отнюдь не первой необходимости!) выросли в стране на 31,3%. Продажи путевок на детский летний отдых тоже заметно увеличились — а разве нищие родители стали бы отправлять детей в Испанию (рост 202%!)?

Делаем вывод: при планировании результатов нужно ставить высокие цели и опираться на аргументы и факты, а не на слухи и предположения. Не бойтесь трудностей. Не занижайте, а лучше завышайте планку. Тогда хорошие результаты обязательно будут.

Анализируем возможность выполнения проекта

Для того, чтобы понять, реализуем ли проект, рассмотрим его под микроскопом, который называется SMART. Слово можно перевести с английского как «умный», однако оно не случайно написано заглавными буквами. Это аббревиатура английских слов, характеризующих цель проекта:

• Specific (Конкретный). Например, вы планируете не просто увеличить прибыль, а увеличить ее на 20%.
• Measurable (Измеримый). Подумайте, в чем будет измеряться конечный результат: в количестве обслуженных клиентов, в количестве новых посетителей, в увеличении объема предоставляемой услуги?
• Attainable, Achievable (Достижимый). Тут дело не только в реальности поставленной цели, но и в реальности путей к ней. Допустим, вы хотите обучать пенсионеров работе с Интернетом, однако у вас нет помещений – цель недостижима
• Relevant (realistic) (Актуальный) Проанализируйте, действительно ли выполнение намеченных задач позволит достичь желаемой цели. Например, чтобы оптимизировать штат, не обязательно увольнять сотрудников, можно пересмотреть их обязанности.
• Time-bound (Ограниченный во времени). Если финиша нет, то стремиться некуда. Конечный срок достижения цели должен быть обязательно. Он может зависеть от сезонных событий (например, начала каникул) или от других факторов.

Прорабатываем варианты развития событий

Теперь, зная, что именно мы хотим сделать, следует проработать сценарий реализации проекта. У этого сценария может быть три окончания – то есть, три возможных результата: лучший, средний и худший. Зачем эти варианты рассматривать– поясню на простом житейском примере.

Допустим, вы собираетесь на дачу и смотрите на хмурое небо. Возможно, пойдет дождь, но есть шанс, что распогодиться, или ничего не измениться. Поэтому вы берете книгу, которую можно почитать в доме (готовитесь к худшему варианту), кладете в сумку крем для загара (готовитесь к лучшему) и одеваетесь по погоде (принимаете действительность). Знакомая ситуация? Перед тем, как что-то сделать, мы зачастую автоматически просчитываем различные варианты развития событий. Зачем? Чтобы к ним подготовиться. И оценить, а стоит ли затевать все это? (пример с той же дачей: вы узнали, что весь день будет сильный дождь, и, скорее всего, отложите поездку).

Понятно, что пока проект не исполнен – сложно абсолютно точно просчитать его успех. Он может «выстрелить» и удивить своими результатами даже самих инициаторов. Например, так было в случае с Борисом Немцовым, который в конце 80-х годов сделал головокружительную карьеру как раз на том, что сначала поднял практически все население Горького – города-«миллионника» (сейчас это Нижний Новгород) против строительства атомной электростанции в области. Он грамотно преподнес идею протеста сначала землякам, а потом – на более высоком уровне. Итог проекта – мировая известность. Скорее всего, политик на это и рассчитывал, ориентируясь на максимальный результат. И действовал, соответственно поставленной цели.

Вот к такому максимальному (или агрессивному, как его еще называют) итогу нужно стремиться при планировании!

Однако «овчинка» может едва покрыть «стоимость выделки», к этому тоже следует быть готовым. Если проект выполнен в «ноль», то это тоже успех — нет потерь, зато есть опыт. Это может быть минимальный итог.

Большинство проектов завершается чем-то средним между максимумом и минимумом – и этот результат нас вполне устроит, поскольку средний (оптимальный) итог тоже был запланирован.

Раскладываем все «по полочкам»

Следующий шаг к пониманию проекта – детализация.

По сути, любая цель достижима. Если рассматривать путь ее достижения как единую сложную задачу, то могут опуститься руки. Однако любую задачу можно и нужно «разложить по полочкам». Так поступают профессиональные спортсмены, собирающиеся выйти на решающий поединок в соревнованиях.

Для пояснения приведу пример из обычной практики. Вы хотите собрать гостей за праздничным столом. Если приступать к реализации этой задачи сразу – одной рукой расставлять тарелки, другой – «строгать салаты», думая параллельно, что закупить и так далее – то процесс получится долгим, сумбурным и вряд ли приведет к нужному результату. Но вы ведь так не поступаете. А как? Вначале составляете перечень гостей. Затем составляете меню. Идете в магазин со списком покупок. Готовите блюда. Сервируете стол. Рассаживаете людей. Подаете угощения. Одну большую задачу вы разбиваете на несколько тех, что поменьше. И те, что поменьше тоже разбиваете на подзадачки, если они того требуют. Например, приготовление блюд может состоять из следующих этапов: сделать оливье, испечь торт, пожарить картошку и так далее. А «рождение» оливье включает в себя отваривание ингредиентов, их нарезку, смешивание.

Проанализировав свои повседневные дела, вы поймете, что приемом разбивки большой задачи на более мелкие мы тоже пользуемся в быту регулярно. А вот в работе о нем иногда забываем.

Однако законы реализации любого проекта одинаковы. Продумайте, какие задачи следует решить, чтобы достичь задуманной цели. Пропишите эти задачи. Разделите их на подзадачи. У вас получится детальная карта действий – вы найдете ответ на вопрос: какими конкретно шагами достичь цели?

Каждое действие следует оценить: кто его будет делать? Как будет делать? Какие для этого потребуются ресурсы? Какие возможны трудности, что необходимо учесть? Каков должен быть результат по каждому выполненному действию?

Кстати, существуют специальные компьютерные программы с диаграммами Гантта, позволяющие видеть все цепочки задач по проекту и вехи окончания отдельных этапов, сроки начала и окончания, взаимосвязи, выявлять критические пути, считать затрачиваемые ресурсы, учитывать загрузку ответственных, автоматически пересчитывать весь проект в случае форс-мажора.

То, что мы делали выше можно назвать оценкой объема работ. Опять же, обращаясь к житейскому опыту, скажу, что ничего нового мы не узнали, просто переоценили приемы, которыми постоянно пользуемся. За поясняющим примером далеко ходить не надо. Допустим, вы решили купить новые сапоги. Это – идея. Вы планируете совершить покупку не просто так, а чтобы: было удобно, потому что в старых ноги почему-то устают; чтобы обувь подошла к новому пальто; чтобы было в чем ходить, потому что старые сапоги износились и так далее – вы решаете определенную проблему.

Дальше вы рассматриваете возможность покупки «под микроскопом».

Вам нужны именно зимние синие сапоги на низком каблуке. Они должны стоить не больше 15 тыс. руб., и должны продаваться в магазинах (летом вы навряд ли станете планировать поход за зимней обувью), ремонт старых сапог проблему не решит, только новые, и пара должна быть приобретена до наступления холодов. Вот и SMART — анализ.

Вы прорабатываете варианты развития событий: «с первого раза куплю именно то, что нужно», «купить что нужно сразу не получится, придется побегать, поискать», «не будет сапог, потому что срочно потребуются деньги на другие цели».

Далее – «дело техники»,то есть, решение подзадач: накопить деньги, выделить время, наметить магазины, сходить туда, примерить и купить.

Как видите, при оценке любой своей идеи и этапов ее реализации мы используем одни и те же инструменты. Однако, если эти инструменты применять целенаправленно и умело, а не подсознательно, то польза от них будет больше.

Когда все перечисленные вопросы проработаны и ясны – проект составлен. Теперь время «заразить» своей идеей руководителя – то есть, проект защитить, чтобы получить разрешение и необходимые ресурсы.

Защита проекта

Успешная защита складывается из трех составляющих:

1) Исчерпывающее знание темы

2) Способность объяснить суть проекта и его пользу

3) Уверенность в успехе

Если все эти составляющие имеются, то разговор сложится так, как надо.

Но даже если вы изучили тему вдоль и поперек, если вы – прирожденный оратор и знаете, что такая отличная идея не может быть «зарублена», это не значит, что проект уже можно пускать на самотек. Важно продумать стратегию его защиты, а именно: как эффективно обрисовать планируемую выгоду, как обосновать риски?

Сразу обозначим решаемую проблему

Если проблема, решение которой предлагается, известная, не надо растекаться «мыслью по древу», описывая ее. Не надо отнимать время слушателей. Лучше заострите внимание на последствиях НЕрешения этой проблемы в ближайшее время (вот здесь можно сгустить краски).

Чувствуете, что благодатная почва подготовлена – сразу «сажайте семена», то есть, говорите суть проекта. Преподнесите это, как избавление от ранее обозначенной проблемы. Коротко и ясно. Не отвлекаясь. Между проблемой и решением должна быть четкая связь.

Учтем личный интерес руководителя

Руководитель должен почувствовать, что от планируемой выгоды и ему лично будет польза – только тогда он загорится вашей идеей. Некоторые решают этот вопрос «в лоб» – материальной заинтересованностью. Пример – торг за невесту из «Кавказской пленницы», когда товарищ Саахов обещает за Нину и баранов, и почетную грамоту, и путевку.

Но не всегда данный прием работает (ответственность за взятки и моральные принципы никто не отменял).

Поэтому надо очень тщательно продумать два вопроса:

1. Какую пользу получит общество от реализации проекта
2. Какую пользу этот проект принесет вашему руководителю лично

По второму вопросу очень показателен пример из другого фильма – «Охотники за приведениями»:

Главные герои убеждают главу города принять меры против распоясавшейся нечисти, по сути, защищая свой проект перед руководством. Слова о надвигающемся «катаклизме библейского масштаба» производят на мэра впечатление, но все-таки он колеблется. И тогда главный герой говорит ключевую фразу: «Но если я прав, и мы сможем это остановить, Лени, ты спасешь жизни миллионам зарегистрированных избирателей». Убеждает. Поскольку «зарегистрированные избиратели» – это уже голоса на последующих выборах. По сути, Лени предложили эти голоса добавить к своему рейтингу, и он согласился.

Для усиления эффекта пользы от реализации вашего проекта следует применить принцип контраста: белое заметнее всего на черном, еда особенно вкусна, когда голодный, с холода особо дорого тепло и так далее. Здесь этот принцип работает тоже: польза лучше всего смотрится на фоне проблемы. Значит, чтобы усилить эффект пользы, вначале следует обозначить проблему. Но тут главное – не перегнуть палку.

Используем аргументы и факты

Затем – время детализации. Обрисовывайте механизм реализации, расписывайте затратность, остановитесь на «подводных камнях» и так далее. Главное, помните, что вся информация должна работать на пользу проекта, а не во вред ему – это касается и его достоинств, и его недостатков.

Снова поясню на примере. «Интересная бледность» и «нездоровый вид» — по сути, одно и то же. Однако сказано по-разному. Каждое явление многогранно. Подумайте, какие именно «грани» вам следует использовать.

Но не растягивайте выступление. Даже если хочется и есть что сказать («выпалить» в первом же предложении). Сосредоточьтесь на сути. Если надо – уточнят. Наверняка, любой рентгенолог знает много про историю открытия лучей. Но когда приходит пациент, он молча делает снимок и потом выдает заключение.

Готовимся отвечать на вопросы

Подготовьтесь к диалогу с оппонентами. Разумеется, в презентацию войдет только основная информация. Поэтому по определенным пунктам потребуются уточнения. Заранее продумайте, какие подробности захотят узнать лица, принимающие решение и приготовьте ответы: запаситесь цифрами, результатами исследований и другими аргументами. Доверьтесь интуиции – просмотрите схему своей защиты глазами постороннего человека и прислушайтесь к внутреннему голосу: в каких местах он задает вашему подсознанию вопросы? Эти вопросы и проработайте.

И, конечно же, прописная истина: обратите внимание на себя. Как следует держаться при защите проекта? Язык тела, жесты, мимика, внешний вид – все это может играть как на вас, так и против. Оцените себя со стороны, что не так – постарайтесь исправить.

По сути, защита проекта – это переговоры, где другая сторона:

• Либо соглашается полностью (говорит «да»)
• Либо не соглашается (говорит «нет»)
• Либо оглашается частично (говорит «не знаю, возможно»)

Вам нужно первое. Но случается и второе, и третье. Провал – повод для доработки проекта или критической его оценки (вы тоже можете ошибаться).

А вот если чувствуете, что руководитель колеблется, постарайтесь его «дожать» – выяснить с чем связано несогласие, обговорить время для повторной защиты.

Помните, что уверенность в успехе – ваш главный козырь. Говорят, что эмоции заразительны. Изначально настройтесь на положительный результат. А сделать это можно, только тщательно проработав идею своего проекта и тщательно подготовившись к его защите. 

Источник

«