Предпосылками какого стиля руководства стали главные положения теории x

Выбирая
стиль руководства, любой управленец
строит свое поведение на основе
определенных положений, сложившихся
мнений о своих подчиненных. В связи с
этим полезны работы Дугласа
МакГрегора (McGregor
Douglas, 1906-1964), американского теоретика
менеджмента, специалиста в области
поведенческих аспектов управления
(главный труд — “Человеческий аспект
предприятия”, 1960 г.). Его управленческие
теории, известные как “дихотомия⁵ 
МакГрегора”, представляют собой две
модели поведения руководителя, условно
обозначенные им символами “X” и “Y”,
основанные на различных моделях поведения
подчиненных, на их потребностях.

Первая
теория (“X”) соответствовала
традиционному воззрению на проблемы
социального управления, вторая
(“Y”) изучала
предпосылки интеграции индивидуальных
и организационных целей в управленческом
процессе, что рассматривалось им как
основа управления нового типа.

Главные
положения теории “X” являются
предпосылками авторитарного стиля:

1.
Обычному человеку присуще внутреннее
неприятие труда, и он старается избежать
его любым путем.

2. У
людей нет честолюбия, и они стараются
избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили и
контролировали их.

3.
Обыкновенному человеку свойственны
лишь весьма незначительные амбиции, и
главным образом он нуждается в защите.

4.
Чтобы заставить людей трудиться,
необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.

Утверждения
теории “Y”, которые отстаивал Д.МакГрегор,
прямо противоположны и являются
предпосылками для демократического
стиля управления:

1.
Затраты физических и интеллектуальных
сил в труде столь же естественны, как в
игре или даже в отдыхе. Если условия
благоприятны, люди не только примут на
себя ответственность, но и будут
стремиться к ней.

2.
Внешний контроль или угроза наказания
не является единственным средством для
достижения организационных целей.

3.
Если люди приобщены к организационным
целям, они будут использовать самоуправление
и самоконтроль при выполнении порученных
задач.

4.
Вознаграждение должно быть неотъемлемой
функцией достижения искомых задач.
(Приобщение является функцией
вознаграждения, связанного с достижением
цели.)

5.
Обычный человек при соответствующих
условиях научается не только принимать
на себя ответственность, но и искать
ее.

6.
Способность к оригинальному, творческому
решению проблем
встречается
среди людей все чаще.

7.
Интеллектуальный потенциал среднего
человека в настоящих обстоятельствах
индустриальной жизни используется лишь
частично.

Центральный
принцип, составляющий ось теории “Х”,
т.е. традиционного подхода в управлении,
состоит в руководстве и контроле
посредством прямого применения власти,
а человек является лишь инертным объектом
властного воздействия. Напротив,
краеугольный камень теории “Y” —
интеграция, т.е. создание таких условий,
при которых члены организации могли бы
достичь своих индивидуальных целей
через содействие коммерческому успеху
предприятия.

В
настоящее время получила распространение
еще одна теория, автором которой является
У.Оучи
(Ouchi
W.), американский исследователь в области
организации производства, автор книги
“Теория Z” (1981). У.Оучи утверждает, что
“рабочие в большинстве своем трудолюбивы,
ответственны, их нужно лишь поддерживать
и поощрять”. Он установил, что есть
определенная связь между качеством
продукции, производительностью труда
и качеством трудовой жизни, поэтому для
хорошей постановки дела управления в
любой компании необходима “абсолютно
ясная ориентация на людей”. Именно
такие процветающие американские
компании, как IBM, “Eastman Kodak”, “Procter and
Gamble”, “Hewlett Packard” в основу своего подхода
к вопросам управления положили теорию
Z, включающую следующие положения:

1.
Отказ от политики увольнений.

2.
Участие и руководства, и работников в
принятии решений, касающихся работы.

3.
Программы служебной карьеры⁶ ,
предусматривающие
ротацию⁷ 
кадров по различным функциональным
областям компании, а не продвижение
только в одной, специализированной
функциональной области.

4.
Явная озабоченность и нацеленность на
обеспечение благосостояния всех
работников.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

From Wikipedia, the free encyclopedia

Theory X and Theory Y are theories of human work motivation and management. They were created by Douglas McGregor while he was working at the MIT Sloan School of Management in the 1950s, and developed further in the 1960s.^[1] McGregor’s work was rooted in motivation theory alongside the works of Abraham Maslow, who created the hierarchy of needs. The two theories proposed by McGregor describe contrasting models of workforce motivation applied by managers in human resource management, organizational behavior, organizational communication and organizational development. Theory X explains the importance of heightened supervision, external rewards, and penalties, while Theory Y highlights the motivating role of job satisfaction and encourages workers to approach tasks without direct supervision. Management use of Theory X and Theory Y can affect employee motivation and productivity in different ways, and managers may choose to implement strategies from both theories into their practices.^[2]

McGregor and Maslow[edit]

McGregor’s Theory X and Theory Y and Maslow’s hierarchy of needs are both rooted in motivation theory.^[3] Maslow’s hierarchy of needs consists of physiological needs (lowest level), safety needs, love needs, esteem needs, and self-actualization (highest level).^[3] According to Maslow, a human is motivated by the level they have not yet reached, and self-actualization cannot be met until each of the lower levels has been fulfilled.^[4] Assumptions of Theory Y, in relation to Maslow’s hierarchy put an emphasis on employee higher level needs, such as esteem needs and self-actualization.^[4]

McGregor also believed that self-actualization was the highest level of reward for employees.^[4] He theorized that the motivation employees use to reach self-actualization allows them to reach their full potential.^[4] This led companies to focus on how their employees were motivated, managed, and led, creating a Theory Y management style which focuses on the drive for individual self-fulfillment.^[4] McGregor’s perspective places the responsibility for performance on managers as well as subordinates.^[5]

Theory X[edit]

Theory X is based on negative assumptions regarding the typical worker. This management style assumes that the typical worker has little ambition, avoids responsibility, and is individual-goal oriented. In general, Theory X style managers believe their employees are less intelligent, lazier, and work solely for a sustainable income. Management believes employees’ work is based on their own self-interest.^[6] Managers who believe employees operate in this manner are more likely to use rewards or punishments as motivation.^[6] Due to these assumptions, Theory X concludes the typical workforce operates more efficiently under a hands-on approach to management. Theory X managers believe all actions should be traceable to the individual responsible. This allows the individual to receive either a direct reward or a reprimand, depending on the outcome’s positive or negative nature. This managerial style is more effective when used in a workforce that is not essentially motivated to perform.

According to McGregor, there are two opposing approaches to implementing Theory X: the hard approach and the soft approach.^[7] The hard approach depends on close supervision, intimidation, and immediate punishment.^[8] This approach can potentially yield a hostile, minimally cooperative workforce and resentment towards management.^[6] Managers are always looking for mistakes from employees, because they do not trust their work.^[6] Theory X is a «we versus they» approach, meaning it is the management versus the employees.^[6]

The soft approach is characterized by leniency and less strict rules in hopes for creating high workplace morale and cooperative employees.^[7] Implementing a system that is too soft could result in an entitled, low-output workforce.^[7] McGregor believes both ends of the spectrum are too extreme for efficient real-world application. Instead, McGregor feels that an approach located in the middle would be the most effective implementation of Theory X.^[7]

Because managers and supervisors are in almost complete control of the work, this produces a more systematic and uniform product or work flow. Theory X can benefit a work place that utilizes an assembly line or manual labor. Using this theory in these types of work conditions allows employees to specialize in particular work areas which in turn allows the company to mass-produce a higher quantity and quality of work.

Theory Y[edit]

Theory Y is based on positive assumptions regarding the typical worker. Theory Y managers assume employees are internally motivated, enjoy their job, and work to better themselves without a direct reward in return. These managers view their employees as one of the most valuable assets to the company, driving the internal workings of the corporation. Employees additionally tend to take full responsibility for their work and do not need close supervision to create a quality product.^[2] It is important to note, however, that before an employee carries out their task, they must first obtain the manager’s approval. This ensures work stays efficient, productive, and in-line with company standards.^[9]

Theory Y managers gravitate towards relating to the worker on a more personal level, as opposed to a more conductive and teaching-based relationship.^[8] As a result, Theory Y followers may have a better relationship with their boss, creating a healthier atmosphere in the workplace.^[10] In comparison to Theory X, Theory Y incorporates a pseudo-democratic environment to the workforce.^[4] This allows the employee to design, construct, and publish their work in a timely manner in co-ordinance to their workload and projects.

Although Theory Y encompasses creativity and discussion, it does have limitations. While there is a more personal and individualistic feel, this leaves room for error in terms of consistency and uniformity.^[4] The workplace lacks unvarying rules and practices, which could potentially be detrimental to the quality standards of the product and strict guidelines of a given company.

Theory Z[edit]

Humanistic psychologist Abraham Maslow, upon whose work McGregor drew for Theories X and Y,
went on to propose his own model of workplace motivation, Theory Z. Unlike Theories X and Y, Theory Z recognizes a transcendent dimension to work and worker motivation. An optimal managerial style would help cultivate worker creativity, insight, meaning and moral excellence.^[11]

Choosing a management style[edit]

For McGregor, Theory X and Theory Y are not opposite ends of the same continuum, but rather two different continua in themselves. In order to achieve the most efficient production, a combination of both theories may be appropriate.^[8] This approach is derived from Fred Fiedler’s research over various leadership styles known as the contingency theory. This theory states that managers evaluate the workplace and choose their leadership style based upon both internal and external conditions presented. Managers who choose the Theory X approach have an authoritarian style of management. An organization with this style of management is made up of several levels of supervisors and managers who actively intervene and micromanage the employees.^[12] On the contrary, managers who choose the Theory Y approach have a hands-off style of management. An organization with this style of management encourages participation and values individuals’ thoughts and goals. However, because there is no optimal way for a manager to choose between adopting either Theory X or Theory Y, it is likely that a manager will need to adopt both approaches depending on the evolving circumstances and levels of internal and external locus of control throughout the workplace.^[13]

Military command and control[edit]

Theory X and Theory Y also have implications in military command and control (C2). Older, strictly hierarchical conceptions of C2, with narrow centralization of decision rights, highly constrained patterns of interaction, and limited information distribution tend to arise from cultural and organizational assumptions compatible with Theory X. On the other hand, more modern, network-centric, and decentralized concepts of C2, that rely on individual initiative and self-synchronization, tend to arise more from a «Theory Y» philosophy.^[14] Mission Command, for example, is a command philosophy to which many modern military establishments aspire, and which involves individual judgment and action within the overall framework of the commander’s intent. Its assumptions about the value of individual initiative make it more a Theory-Y than a Theory X philosophy.^[15]

See also[edit]

• Outline of management
• Scientific management

References[edit]

External links[edit]

• A diagram representing Theory X and Theory Y, Alan Chapman, 2002.
• Another diagram representing Theory X and Theory Y

Онлайн-тестыТестыМенеджмент и маркетингОсновы менеджментавопросы91-105

---

91. Гибкость, легкая приспосабливаемость планов к неожиданным изменениям внешних факторов — это:
• адаптивность

92. Главная мотивация менеджмента — это:
• реализация поставленных целей

93. Главная цель менеджмента — это:
• повышение результативности и эффективности работы фирмы

94. Главные положения теории «Y» являются предпосылками стиля руководства
• демократического

95. Главные положения теории «Х» являются предпосылками стиля руководства
• авторитарного

96. Годовой план организации включает, как правило, …
• четыре основных раздела

97. Группа людей, деятельность которых координируется для достижения общей цели, процесс создания некоторой структуры или системы — это:
• организация

98. Данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени, — это:
• релевантная информация

99. Две или несколько взаимоисключающих возможностей, а также каждая из исключающих друг друга возможностей называются:
• альтернативой

100. Делегирование полномочий является составной частью
• децентрализации

101. Детализация планов, разработка политики и механизмов регулирования, бюджетное планирование являются формами планирования
• краткосрочного (текущего)

102. Диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив и окончательный выбор — этапы принятия
• рационального решения

103. Директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации, являются планами
• стабильными

104. Дифференциаторами личности являются:
• престижные и духовные потребности

105. Дифференциация человеческих потребностей на две группы: гигиенические факторы и мотиваторы — является отличительной чертой теории мотивации
• Херцберга

---

Дуглас Макгрегор был великим руководителем. Компетентный, остроумный и проницательный, он пользовался огромным уважением у своих подчиненных и верил, что люди от природы полны энтузиазма, ответственны и нравственны. Он верил в это так сильно, что в 1960 году написал книгу, которая навсегда изменила теорию управления, в те времена опиравшуюся на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют. Макгрегор умер в 1964 году, внеся существенный вклад в теорию и практику управления, и его творческое наследие еще долго будет оставаться предметом исследований. Даже через полвека после ее выхода в свет журналисты и ученые ссылаются на эту регулярно переиздаваемую книгу! Если вы руководите людьми, но до сих пор не читали книгу Макгрегора – вам стоит поторопиться.

“Теория X”

Как вы думаете, какой из методов управления людьми является самым эффективным? Согласно “теории X”, люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению. В свое время “теория X” была самым распространенным подходом к управлению, однако сегодня она кажется устаревшей – по трем причинам:

1. Она опирается на устаревшие парадигмы. Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены одному-единственному боссу, а решают проблемы нескольких подразделений сразу.

2. Она чересчур абстрактная. “Теория X” не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.

3. Она исходит из неверных предпосылок о природе человека. Например, эта теория предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.

“Теория X” придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно ей, отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности. Руководители, следующие этой теории, считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие руководители ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, предполагая, что люди не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата. Им кажется, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом. Иначе говоря, руководители, придерживающиеся “теории X”, считают, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.

“Теория X” основана на трех предпосылках:

1. Люди не хотят работать. Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него уклониться. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы – это реакция руководителей на природную склонность людей отлынивать от дела.

2. Принуждение неизбежно. Компания не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Их единственный стимул к работе – наказание, а не поощрение. Повышение по службе, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не пробуждают желание упорно трудиться.

3. Люди стараются уклониться от ответственности. Все, что они хотят от жизни – это спокойная работа с регулярной зарплатой.

В чем ошибочность “теории Х”

В компаниях, работающих по принципам “теории X”, царит атмосфера подозрительности, которая угнетает естественное стремление людей к совершенству. Прежде всего их отпугивает то, что начальство сводит к минимуму возможности для творческого самовыражения. Когда работник подозревает, что ему грозит увольнение, он начинает думать исключительно о самосохранении и крайне неохотно идет на риск – из опасения, что начальники не одобрят его действий и даже накажут за них.

Чтобы сотрудники не боялись рисковать и активнее выдвигали инновационные предложения, они прежде всего должны чувствовать себя в безопасности. Иными словами, они просто хотели бы, чтобы их уважали, хвалили и ценили. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими гордиться достигнутым. Тем не менее руководители, верящие в “теорию X”, считают, что любое объединение сотрудников является угрозой, так как может воспрепятствовать успешной работе компании. Поэтому вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, такие руководители всячески стараются посеять вражду между сотрудниками.

Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и щедрые пенсионные отчисления практически никак не мотивируют подчиненных. Дело в том, что всех этих мер недостаточно. Прежде всего человек хотел бы знать, что делает важную и осмысленную работу. Он желает ощущать, что с его мнением считаются. Поэтому как только он понимает, что компания не ценит то, чем он занимается, им овладевает безразличие, он начинает относиться к своему делу формально и при выполнении работы прежде всего стремится не дать повод к увольнению.

“Теория Y”

Если “теория X” ошибочна, то какова ее альтернатива? Совершенно иной подход к управлению людьми предлагает “теория Y”: начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно “теории Y”, если персонал не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство. “Теория Y” исходит из следующих постулатов:

• Люди не испытывают врожденной неприязни к работе. При определенных условиях работники получают удовольствие от того, чем занимаются.
• Сотрудников не обязательно держать в страхе. Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед компанией.
• Ощущение успеха доставляет людям удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.
• Люди хотят заниматься ответственной работой. Это неправда, что человек по природе ленив и безответствен. На самом деле он, наоборот, ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.
• В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.
• Люди умны и сообразительны. Часто руководители сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

“Теория X” утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же “теории Y”, руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

Различия между двумя теориями

В компаниях, руководство которыми основано на “теории Х”, важное значение придается формальной иерархии. Рассмотрим пример с контролем качества работы. Когда контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему, он сообщает о ней своему непосредственному руководителю. Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме. Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации.

В компании, работающей в соответствии с “теорией Y”, контролер из ОТК в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Как и в первом случае, контролер отчитывается перед вышестоящими начальниками, но к тому времени, когда его отчет достигает верхней ступени иерархии, проблема оказывается решена. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать или шпионить за ними, и высоко оценивают этот честный подход.

В итоге укрепляется атмосфера взаимного уважения, а не подозрительности.

“Теория Y” на практике

Директор одной средней школы оказался исключительно талантливым руководителем. По итогам стандартных тестов ученики этой школы неизменно показывают превосходные результаты, а их родители поддерживают хорошие отношения с учителями. Не удивительно, что инспектор из министерства образования решает использовать таланты директора на административной должности в школьном округе. Проведя собеседование с десятком кандидатов, совет округа дает рекомендацию именно этому директору.

Директору предлагают значительную прибавку к зарплате и солидную должность. Единственная проблема состоит в том, что он не хочет переходить на новую работу. Ему нравится быть директором школы и наблюдать, как подростки взрослеют, приобретают знания и навыки общения. Все подчиненные преданы ему и готовы на многое ради своего начальника. Директор выражает свое несогласие инспектору из министерства, но тот не желает уступать. Он считает, что округ только выиграет от этого перехода, а сам директор будет доволен своим решением, как только освоится в новой для себя роли.

Через два года инспектор будет все так же удовлетворен работой экс-директора, зато последний будет чувствовать себя несчастным и мечтать о возвращении в свою старую школу. Это пример наихудшего проявления “теории X”: ради общего блага в одностороннем порядке принимается решение, совершенно не учитывающее интересы конкретного человека. Директор в данной ситуации не мог отказаться от новой должности, не поставив под угрозу свои карьерные перспективы.

Если бы школьный округ управлялся в соответствии с “теорией Y”, то директор школы и инспектор из министерства открыто обсудили бы свои друг с другом свои потребности. Инспектор попросил бы директора принять во внимание всю важность предлагаемой должности и предложил бы ему свою помощь и поддержку в начальный период. Кроме этого, он рассказал бы директору, как тот мог бы использовать новые возможности для обогащения своего опыта и выработки управленческих навыков. В свою очередь, директор наверняка бы понял, что лучше воспользоваться шансом на обогащение опыта и согласиться, нежели принять предложение, затаив в сердце обиду. “Теория Y” предполагает, что даже если руководитель ради общего блага вынужден прибегнуть к принуждению, взаимоприемлемое решение все равно должно быть найдено.

“Теория Y” и власть

“Теорию Y” можно применять даже в такой организации, как армия, где, казалось бы, должна безраздельно властвовать “теория Х”. Военные обязаны беспрекословно выполнять приказы своих командиров. Офицер, посылающий солдат в сражение, не беспокоится о том, способствует ли участие в этом сражении их личностному росту. Американский генерал Джордж Паттон, например, просто посмеялся бы над мнением о том, что на войне нужно принимать во внимание желания и потребности солдат.

Тем не менее отдавать приказы и управлять – разные вещи. Офицер понимает, что сражение будет проиграно, если его солдаты не приложат все усилия для выполнения боевой задачи. Это значит, что он не управляет солдатами, а, скорее, зависит от них. Генерал Паттон тоже зависел от своих подчиненных, передававших его приказы по цепочке вниз. Армейские командиры, как и руководители обычных компаний, способны контролировать своих людей не больше, чем погоду. Они должны полностью доверять подчиненным, но все равно отдавать приказы. Доверие и командование не исключают друг друга.

В рамках “теории Y” руководители не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис “теория Y” становится неактуальной. Даже в критической ситуации руководитель должен относиться к людям вежливо и беспристрастно, не подвергая сомнению их мотивы. Тем не менее он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников – особенно тех, менталитет которых соответствует “теории Х”.

Видимость и реальность

У жестких авторитарных руководителей, которые, казалось бы, лишены даже элементарной вежливости, часто бывают преданные и мотивированные подчиненные. Если некий начальник отдела имеет привычку кричать на подчиненных, сквернословить и угрожать им дисциплинарными мерами, можно подумать, что этот стиль руководства –

иллюстрация “теории Х”. Тем не менее подчиненные этого начальника работают не хуже, а иногда и лучше сотрудников других отделов, и при этом производят вид удовлетворенных своей работой, профессионально состоявшихся людей.

Дело в том, что этот внешне грубый начальник искренне интересуется жизнью своих сотрудников. Ему небезразличны их семейные проблемы, он всегда готов помочь людям, попавшим в трудную ситуацию, и время от времени приглашает сотрудников на обед, чтобы показать, как он их ценит. Этот начальник упорно отстаивает интересы подчиненных в конфликтах с вышестоящим начальством и даже готов пожертвовать ради них своей должностью. Сотрудники, которые знают, что могут полагаться на своих начальников, верят в собственные силы и готовы работать с высокой эффективностью.

Источник : hr-academy.ru

«

Выбор, сделанный только на основе ощущения, что он правилен, является решением
 (*ответ*) интуитивным
 спонтанным
 основанным на суждении
 рациональным
Выдающийся государственный деятель России, организатор проведения целой серии реформ, выступал против хаоса, беззакония (1905-1906), коррупции, взяточничества и других дестабилизирующих явлений, характерных для России того времени
 (*ответ*) Столыпин П.А.
 Посошков И.Т.
 Мордвинов Н.С.
 Витте С. Ю.
Выдающийся русский ученый и политик, ближайший соратник М.М.Сперанского по разработке плана улучшения финансовой системы России, автор идеи промышленного протекционизма и управления финансами
 (*ответ*) Мордвинов Н.С.
 Посошков И.Т.
 Ордин-Нащокин А.Л.
 Столыпин П.А.
Выдающийся русский ученый и политик, один из активных создателей всеохватывающей бюрократической системы управления
 (*ответ*) Сперанский М.М.
 Татищев В.Н.
 Ломоносов М.В.
 Мордвинов Н.С.
Выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих мер — три этапа
 (*ответ*) контроля
 программирования
 прогнозирования
 планирования
Выработка цели менеджмента, прогнозирование и перспективное планирование являются составными частями
 (*ответ*) стратегического управления
 принятия решений
 контроля
 оперативного управления
Выявление процесса развития явления, основного пути, тенденции и темпов развития в результате сглаживания кривой и приведение ее к какой-либо математической функции называется
 (*ответ*) анализом временных рядов
 эконометрической индикацией
 эконометрической моделью
 решением задачи
Гибкость, легкая приспосабливаемость планов к неожиданным изменениям внешних факторов — это
 (*ответ*) адаптивность
 вариативность
 изменчивость
 эластичность
Главная мотивация менеджмента — это
 (*ответ*) реализация поставленных целей
 соблюдение принципов управления
 обеспечение запросов клиентов
 создание новых рынков сбыта
Главная цель менеджмента — это
 (*ответ*) повышение результативности и эффективности работы фирмы
 исключение рисков
 снижение издержек
 повышение прибыльности
Главные положения теории «Y» являются предпосылками стиля руководства
 (*ответ*) демократического
 либерального
 диктаторского
 авторитарного
Главные положения теории «Х» являются предпосылками стиля руководства
 (*ответ*) авторитарного
 диктаторского
 демократического
 либерального