Преобладающий стиль руководства в японии

ВВЕДЕНИЕ

1. 
   Японский стиль управления
   

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические, особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.Японский менеджмент основан на коллективизме. Он использует все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которая стоит перед японским управляющим — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда. Между тем, в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидери Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их на цели более значимые, чем поддержание дисциплины, с другой. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры, работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается создать также общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства, качественных характеристик производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством, и в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров является чистота и порядок на производстве. Руководители устанавливают такой порядок, который бы содействовал повышению производительности и качеству труда.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, коллективизм, высокие моральные качества рабочих и служащих, стабильность занятости и гармонизация отношений в корпорации между рабочими и управляющими.

1.1. Принципы японского управления.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности. Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Еще 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнес перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».

Руководители японских предприятий, сочетая применения традиционных методов управления с теориями и методами американского менеджмента, извлекая полезные уроки проверки теории практикой пытались найти новый японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность — как уникальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится по утверждению Э. Майо в том, что работа есть групповая деятельность. Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может существенно улучшить показатели своей работы. Это приводит к саморазвитию. Достигнув результатов, приносящих моральное удовлетворение, человек приближается к цели на пути к самореализации. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. У них есть убежденность, что повышение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужых ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически изучают информацию из-за рубежа, заимствуя и быстро усваивая новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивление внедрению новинок научно-технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, что понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

1.2. Поведение в организации

Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их отличительная черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил. Их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков. Сами японцы пишут «… в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические, религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представления о грехе…»(М. Йосино).

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах царит дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органическим целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма остается. Считается, что фирма — долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм.

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, то предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение некогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков».

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция будет позже вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать постоянные усилия, направленные на совершенствование людей и воспитание умения эффективно работать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения «Х» и «У» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, а также стимулируется стремление к самоуправлению и самоконтролю.

Вот что советует японским руководителям среднего звена исследователь менеджмента Исикава Каору:

1) Потребность фирмы в сотруднике определяется такими качествами, как быстрота реакции, сообразительность, инициатива.

2) Тот, кто управляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

3) Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению, но с учетом соблюдения требований общей стратегии фирмы.

4) Не стремиться постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

5) Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.

6) Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

7) Сотрудничество и связь с другими отделами — это и есть управление по функциям.

Ориентация на перспективу — залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена — на 5 лет, руководитель отдела — на 3 года.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Таким образом, в Японии поведение в организации имеет свои особенности, а именно:

поведение определяется вертикальной связью в структуре фирмы, которая способствует надежности и удовлетворенности ее членов;

стратегическая нацеленность корпоративного духа приводит к гармонию интересов и результатов;

система группового принятия решения стимулирует использование потенциала каждого работника в достижении целей и задач предприятия.

1.3. Система контроля

Управленческий контроль включает в себя планирование на основе обратной связи. Для более ясного представления японской системы контроля рассмотрим, как он организован в фирме «Мацусита». В Основу организации фирмы положена система филиалов. Планирование в филиалах предусматривает составление плана внутреннего капитала филиалов и ежемесячных бухгалтерских отчетов. При этом каждый отдел разрабатывает свой план. На их основе разрабатывается общий план всей компании. В общих чертах метод планирование предусматривает такие этапы: Декларация стратегии компании, выработка директив о планировании в филиалах, определение политики планирования в филиалах, подготовка плана и проекта бюджета отделения и филиала.

Последним этапом является передача проекта плана филиала. Эта смета называется «документом с королевской печатью». Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается, как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Каждый управляющий несет ответственность только исполнение пунктов этого плана. Выбор метода выполнение плана предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля. Нужно отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе. Таким образом, слово контроль у них ассоциируется не с моделью «выявление-наказание», а «проверка-помощь».

Чтобы не искушать себя субъективизмом японские менеджеры, где возможно применяют статистические методы. Японцы верят цифрам. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. И делают это с присущей им старательностью и безупречностью.

Для поддержания дисциплины и совершенствование качества японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждение полагается за полезные предложения, спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей, и за «преданность делу, как образец для своих коллег». Эти вознаграждения могут быть разными: грамоты, подарки или деньги, дополнительный отпуск. Среди наказаний практикуются выговоры, штрафы и увольнения. Последние допускаются в случае воровства, взяточничества, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. В дополнение к стимулированию японцы активно использует практику декларации корпоративных лозунгов, принципов. Так, например, «Хитачи» выдвинула в своем корпоративном манифесте три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония.

Японский служащий, с самого начала работы полностью отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. При этом, система управления стремиться усилить это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплаченный отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою преданность компании.

Пожизненный найм — это не юридическое право. Его утверждение — дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально заботить о своем работнике вплоть до выхода на пенсию Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся, как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

Японские менеджеры верят, что люди — это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и самостоятельное выполнение работы сознательно затушевывается с целью улучшения работы группы, укрепления солидарности.

Подводя итог, необходимо отметить, что японская система управления персоналом во многом похожа на другие американо-европейские модели в аспектах подбора кадров, развитие сотрудников, контроля за организацией бизнес процессов. Вместе с тем, отличительным является совпадение корпоративной и личной стратегии работника, ориентированных на эффективное долгосрочное сотрудничество, гармонию интересов, приоритетов, успех фирмы, как совокупность успехов каждого сотрудника.

1.5. Система управления качеством

Движение за улучшение качества впервые было декларировано в общегосударственной стратегии, которое со временем переросло в комплексный метод управления качеством. Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качества в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам: добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху; саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться; групповая деятельность; применение методов управления качеством; взаимосвязь с рабочим местом; деловая активность и непрерывность функционирования; взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков; атмосфера новаторства и творческого поиска; всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством; осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области. Теоретики качества выделяют несколько особенностей японской системы управления качеством отличающих ее от западных аналогов: управление качеством на уровне фирмы это участие всех звеньев в управлении качеством; подготовка и обучение методам управления качеством; деятельность кружков качества; инспектирование деятельности по управлению качеством; использование статистических методов; общенациональные программы по контролю качества.

На сегодня японский менеджмент использует систему комплексного управления качеством. Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать не релевантных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание -сила» — вот лозунг комплексного управления качеством.

Основные идеалы, воплощенные в комплексной системе управления качеством, можно охарактеризовать так: Естественная потребность каждого человека является достижение совершенства в работе. Если по ним осуществлять правильное руководство и поощрять, то они могут совершенствовать свою работу бесконечно. Люди, выполняющие индивидуальную работу — настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства. Рабочие наделены способностями и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации. Кружки качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две особенности. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих. Таким образом, в связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентиров, которые в самом общем виде могут быть сформулированы как: Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли;

Главный человек — потребитель, со своей точкой зрения конечного пользователя; Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции; Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс решений спокойным, эффективным и более творческим занятием; Человек в системе управления вовлекается в процесс управления качеством; Роль японской философии, искусства Дзен «вкладывается» во все, свободно и целиком, и действует самозабвенно и без оглядки. Он не смешивает духовность с размышлением о Боге во время чистки картошки. Духовность Дзен — как раз в том, чтобы просто чистить картошку.

Алан Уотс

Исследуя источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская

культура после продолжительного процесса ассимиляции японских традиций достигла, наконец, своего классического выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге «Дух японского капитализма» обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, влияние идей которого обнаруживается и в современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне и ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится приблизительно так: «Когда мы втягиваемся в мирские дела, мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев». Его учение, отражающее лучшее традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца. А. Йосино отмечает: «Эра Токугавы завещала современной Японии, как способность быстрых преобразований, так и дисциплину, и порядок в неизменном движении по пути совершенствования». Ведь дзен-буддизм, по словам Д. Судзуки, — это «кристаллизация всей философии, религии и самой жизни дальнего востока, и в особенности Японии».

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью.

Существует немало объяснений того, чем притягательно искусство для бизнесмена и чиновника, одно из них — мысль Андрея Платонова об искусстве как «высшей форме экономии». Развитое эстетическое чувство нередко называют основой национального характера японцев. И опыт Японии интересен тем, что там производимый товар несет не только утилитарную функцию, но и ценность эстетическую.

Заключение

Япония маленькая страна с высокой плотностью населения с ограниченными ресурсами, частыми природными катаклизмами. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония — страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев — форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя — он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения блага. Японцы — целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта в традиционную японскую культуру.

«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», — сказал Сусума Такамия, декан экономического факультета Токийского Университета — «Он успешно взялся за четыре основные проблемы — технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших»

Японский менеджмент взывает к естественным инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа — это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знание и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее, развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием «что это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает инициатива и готовность нести дополнительную ответственность.

2. Американский стиль управления.

В процессе образования и развития Соединенных Штатов Америки формировался американский стиль управления. Особенности этого стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюбивыми и изобретательными иммигрантами.

Проведенный анализ множества источников показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.

Американская деловитость и умение организовывать.

Большинство специалистов в области менеджмента, государственных и политических деятелей ставили и ставят эту черту на первое место.

Для бывшего СССР характерной была идеологическая практика «оценки стиля сверху», которая как бы устанавливала и разрешала последующее пользование «оценочными установками». В связи с этим симптоматична характеристика, данная И.В. Сталиным: «Американская деловитость является …противоядием против «революционной» маниловщины и фантастического сочинительства. Американская деловитость – это та неукротимая сила, которая не знает преград, которая размывает своей деловитой настойчивостью все и всякие препятствия, которая не может не довести до конца раз начатое дело, если даже это небольшое дело, и без которой не мыслима серьезная строительная работа».ⁱ

Каковы же конкретные признаки американской деловитости?

Прежде всего она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям (МВО).

Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. В самом деле, зачем стремиться к цели, если она не сулит заработка? «Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в …удовольствии».ⁱⁱ Этим объясняется стремление американцев вникать в детали дела, подхода, метода, средства, системы, интересоваться новинками, изучать опыт других стран.

Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или «забывается». В период благоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжимается максимум из людей, оборудования, времени. Данная сторона американской деловитости породила три «деловых правила»:

1. 
   Делай то, что окупается, приносит доход.
   
2. 
   Выбирай эффективные средства достижения целей.
   
3. 
   Умей находить и использовать необходимые ресурсы.
   

Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды.

В сфере управления в США, пожалуй, нет того, что не получало бы денежной и временной оценки. Время – это деньги, а деньги, в свою очередь, — это время. Это, во-первых, обусловливает организацию работы таким образом, что напрасно не тратятся время, деньги, силы и материалы. Во-вторых, применительно к американскому менеджменту можно найти много так называемых усредненных цифр и данных, которые используются для характеристики той или иной проблемы. И, наконец, много издается литературы, методико-практического характера по вопросам сокращения административно-управленческих расходов, по экономии времени. Кто не умеет оценивать и считать, тот (при прочих равных условиях) не может эффективно управлять. Поэтому система подготовки курсов повышения квалификации управляющих включает много дисциплин, разделов и тем, которые направлены на формирование и развитие этого важного и необходимого умения.

Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела.

Американский менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Выполнить устное или зафиксированное слово – это своего рода «деловой азарт», в котором сконцентрированы честь, престиж, совесть и профессионализм руководителя. Слово, которое дано, — это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не будет сделано. По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой худшее из наказаний – подрыв доверия к менеджеру, отнесение к разряду «болтунов».

Слово по-американски – это не средство откладывания чего-либо «на потом», не сиюминутное средство успокоения или «управленческой терапии» (это чрезвычайно распространено в современной России), а средство практического решения или ускорения дела. Единство слова и дела исторически возвысили американского руководителя и создали ему репутацию делового человека.

К проявлению американской деловитости следует отнести также краткость и ясность слова.

В данной стороне деловитости реализуется правила экономии языковых средств. Многословность – это один из врагов организации и управления. Есть, конечно, руководители, которые много говорят и много делают, но для этого нужны особые способности или талант «делоговорливости». Как правило, деловитость не уживается с многословием.

В США имеются руководства, содержащие рекомендации по «правилам разговора» — по телефону, с подчиненными (особо указывается, в каких случаях не нужно экономить время, а поговорить и послушать), с аудиторией. В инструкциях, буклетах, наставлениях, рекомендациях часто наряду и вместо слов используются доходчивые, ясные и профессионально выполненные рисунки, схемы и диаграммы. Графическое слово – это также сильный инструмент в пояснениях, напутствиях, иллюстрациях и обучении.

Воспитание в духе краткости и ясности слова позволяет американцам создавать меньшие по объему отчеты, которые легче воспринимаются и, самое главное, прочитываются теми, кому они адресованы. Известно, что проблема «чтения документа» – одна из самых больных в условиях большого количества и объема документов.

Продолжительное время США оставались «Меккой организации», куда приезжали специалисты и творческие бригады, чтобы не только воочию убедиться в данном умении американских менеджеров, но и перенять их организационно-управленческий опыт.

Имеются другие страны, менеджеры которых не лишены этого умения. В этой связи возникает вопрос: «В чем же заключается специфика американского умения организовывать?».

К организации любого дела американский менеджер подходит довольно тщательно, учитывая по возможности все стороны, которые определяют успех (или неуспех) дела. В организации нет мелочей! Поэтому американскому менеджеру не свойственна работа «навалом, нахрапом, натиском». Эффективность любой организационной системы или организации определяется в первую очередь ее отработанностью с различных позиций – правовой, кадровой, материальной, финансовой, временной, внешних условий и т.д.

Американский рабочий приучен работать в условиях высокого уровня организации труда. Самое главное: он не ставится в условия «двойной занятости», то есть работать за себя и недостатки в организации работы.

За счет высокого организационного уровня обеспечивается высокая продуктивность работы, эффективное использование оборудования, времени, сырья, материалов и, конечно, самого человека. Как показала практика, использование любого организационного фактора, любой организационной системы так или иначе связано с поддержанием и/или повышением эффективности.

Американцы умеют найти, разработать и внедрить такую организационную систему, которая ставит работника в определенные условия и «заставляет» его делать то, что нужно, а не то, что хочет делать сам работник.

Среди признаков организованности следует выделить два:

1 – «Каждый несет свой чемодан», поскольку знает что, когда и как делать;

2 – «Не дуют ветры бестолковщины и неразберихи», поскольку укрощена стихия неорганизованного поведения участников системы.

Весьма важный показатель американского умения организовывать – увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов.

Признаками непрофессионализма менеджера считаются неумение определять ресурсоемкость целей, задач (то есть когда выбирается такой объем целей, который становится нереальным из-за отсутствия требуемых материальных, финансовых, кадровых и временных ресурсов). Именно в данном отношении имеется значительное различие между управлением «по-американски» и управлением «по-русски».

В русском управлении доминирует идеология целей над ресурсами. Хочется за короткий промежуток времени достигнуть многого, «догнать и перегнать» конкурента. Но ресурсы – это своего рода ограничители или лимитаторы любой цели и задачи. Чтобы выполнять реальные цели, нужно считаться с имеющимися ресурсами. В свою очередь, чтобы ресурсов становилось больше, необходимо обеспечивать достижение реальных целей. То есть это настолько взаимосвязанный процесс, что процесс управления , по своей сути, происходит относительно определения целей (что нужно достигнуть, выполнить) и увязки их с ресурсами (что имеется, чем располагает система).

Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента.

Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации – это, говоря словами американского теоретика в области менеджмента Питера Друкера, «сделать знания производительными».

Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше 300 школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются докторантура и краткосрочные курсы совершенствования.

Старейшей школой управления в США является Школа Уортона при Пенсильванском университете, основанная в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом и промышленником из Филадельфии. Школа начала подготовку специалистов в области финансов и коммерции. С 1921 года выпускникам этой школы присваивается степень МВА (магистра делового администрирования). В настоящее время на факультетах финансов, маркетинга, менеджмента, бухгалтерского учета и отчетности, многонациональных корпораций, наук о решениях и других обучается около 5 тысяч человек.

Факультеты и отделения в высших учебных заведениях. США были первой страной, в которой началось обучение руководителей в системе высшего образования. Первые факультеты по управлению при вузах появились здесь в конце XIX века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и отделений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда.

В начале 70-х годов ХХ века получили распространение курсы совершенствования при школах управления и университетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Курсы большей продолжительности имеются при крупных университетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необходимой технической базой. К таким университетам относятся Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и другие. Главная цель этих курсов – знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также создание условий для обсуждения слушателями собственных проблем.

В самих американских компаниях используются два вида повышения квалификации персонала – в рамках данной компании (на рабочем месте) и за пределами компании (вне рабочего места). Такой подход используют компании и в других странах, в том числе и в современной России.

Таким образом, весь этот «мощный образовательный кулак» обеспечивает требуемый уровень компетентности персонала – специалистов и менеджеров.

Прошлой и нынешней практикой управления доказано, что конкурентоспособность любой структуры берет свое начало в компетенции ее персонала. И закономерность здесь неумолимая – выживает и будет выживать тот, кто постоянно учится. Прав был В. И. Ленин, оставляя последующим поколениям магическую фразу или образец для выживания: «Учиться, учиться и еще раз учиться….».

Главное место в этой индустрии занимают консультативные фирмы. Они проводят диагностику систем и процессов управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения науки управления и смежных наук через внедрение разнообразных мер и мероприятий; разрабатывают методики, типовые и оригинальные подходы, решения и нормативные материалы; обобщают, систематизируют, популяризируют и рекламируют практику совершенствования управления.

Первая консультационная фирма «Артур Д’Литлл» (одна из крупнейших в настоящее время) появилась в США в 1881 году и начала предоставлять услуги в области бухгалтерского учета. Одним из первых профессиональных консультантов в области менеджмента был Ф. Тейлор, автор известной системы.

Первая фирма по менеджмент-консалтингу появилась в Чикаго в 1914 году – «Служба исследований бизнеса». Значительный рост числа фирм по управленческому консультированию в США относится к 50-60 годам. В 1959 году была создана Ассоциация консультантов по управлению.

Стоимость оказываемых услуг этих фирм составляла в начале 70-х годов 1,22 млрд. долларов. Во второй половине 90-х годов доходы консультационных фирм в США составляли уже 25 млрд. долларов в год. Этот вид услуг считается важным сектором реальной экономики.

Внутрифирменные подразделения по менеджмент-консалтингу представляют собой разновидность специализированной деятельности, которые проводят «изнутри» работу по совершенствованию систем и процессов управления. Эти подразделения появились в крупнейших американских компаниях в 20-х годах и получили большое распространение в 50-60х годах. Названия этих подразделений самые различные и отражают, как правило, специфику деятельности компании – административная служба, отделы развития управления, систем и методов, новых методов менеджмента и др.

Фирмы в области менеджмент-консалтинга некогда поняли весьма важную закономерность – тот, кто не занимается совершенствованием управления, рано или поздно начинает отставать и, следовательно, терять конкурентоспособность. Поэтому, как показала американская практика, затраты на консалтинг (как и на подготовку и повышение квалификации персонала) являются своеобразным вкладом в поддержание и развитие конкурентоспособности как конкретной компании, так и национальной экономики в целом.

Стратегия и управление производством в американских фирмах

Общие принципы стратегии производства

В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в неделю (имеется в виду автомобильная промышленность), что характерно для традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, — комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании.

На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд технологических операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны менеджеров.

В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

Традиционный подход в американской автомобильной промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным «прогнозом» и затем определении цены — при помощи скидок, уступок и свободы выбора — на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация труда просматривается и сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий. Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности использования специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией.

Американская фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей.

Американская фирма и профсоюз пришли к соглашению о том, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих мест, а также перемещение работника от более высокого уровня к более низкому в случае сокращения численности работников должно основываться на двух критериях – заслугах и трудовом стаже работника. Однако на практике критерий трудового стажа в большинстве случаев является основным.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту стандартизована под контролем со стороны профсоюза таким образом, что фиксация уровня заработной платы в течение всего периода действия контракта в теории становится возможной и эффективной только для нейтрального к риску работодателя и избегающего риска работнику.

Оплата труда

Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое он назначен.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом.

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет.

Конечно существует угроза несправедливого решения при оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников предприятия и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных.

Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с выплатами, зависящими непосредственно от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии.

Профсоюз в американской компании

Правовая основа организации профсоюза в США коренным образом отличается от японской. В США члены рабочей группы, официально набравшие большинство голосов на выборах, проходящих под контролем Национального совета по трудовым отношениям (National Labor Relation Board), получают право от местного отделения профсоюза эксклюзивное право представлять интересы рабочих и вести переговоры с администрацией. Представители рабочих на переговорах являются членами «отраслевого» профсоюза (сформированного по принципу принадлежности к определенной профессии). Однако, несмотря на это, большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигается на уровне предприятия.

В США наилучшая стратегия для отраслевого профсоюза с целью обеспечения поддержки большинства отдельных членов заключается в предоставлении интересов среднего избирателя по соответствующему вопросу. Этот факт объясняет то, почему американский профсоюз занимается больше вопросами заработной платы, чем предоставлением гарантий занятости, до тех пор пока нет реальной угрозы массовых увольнений. При использовании правила старшинства в решении вопросов занятости самые молодые работники наиболее уязвимы для увольнения, а «среднестатистический» член профсоюза, обычно имеющий средний стаж работы, будет в нормальной ситуации надежно защищен от угрозы увольнения.

3. Сравнительный анализ применения американской и японской моделей менеджмента в Украине

Для Украины имеет особое значение обзор коренных изменений, которые происходят в сфере управления, поскольку продолжается изменение социально-экономической системы. Новые условия хозяйствования требуют новых подходов к управлению. Отсюда на передний край выходит необходимость решительно ломать стереотипы мышления, которые сложились на протяжении продолжительного времени.

Чтобы сконструировать модель менеджмента для Украины, следует рассмотреть кризисные явления в отечественном менеджменте, особенности украинского характера и переходного периода.

Профессор Б. Будзан, основательно исследуя особенности украинского менеджмента, отмечает, что в государстве имеющийся кризис управления. Одна из ее причин – потеря управляемости вследствие нарушения социальных структур через чрезмерную централизацию.

Еще одной причиной кризиса управления является то, что плановой экономике не удалось сформировать в украинском менеджменте традиции точности, пунктуальности, способности к управлению своим временем и временем подчиненных, создать механизмы противодействия субъективной авральности, стихийности, кампанейщине и т.п..

Чтобы понять современные проблемы украинского менеджмента, нужно проанализировать методы управления в административно-командной системе. Их суть:

– Вера в абсолютную управляемость, которая базировалась на идее, что существует возможность осуществлять коренные экономические преобразования, не задевая социальной и политической сфер. Аксиомой управленческой деятельности была прежде всего уверенность в полнейшей определенности цели деятельности, а потому считали, что эту цель можно выгодно подать и описать, а затем поставить конкретные задачи перед исполнителями.

Также была убежденность в высокой мере управляемости объекта – предполагали, что субъект управления (управленец, руководитель) всегда способен найти необходимые рычаги влияния и ресурсы, чтобы получить желаемый тип поведения объекта управления.

Указанные предпосылки опираются на гипотезу о полной определенности будущего и возможность абсолютного управления.

– Спонтанное законотворчество. В государстве ежегодно выходило огромное количество постановлений относительно разных аспектов организационно-экономических реформ в народном хозяйстве, но не исчезали проблемы соответствия этих постановлений экономическим и организационным проблемам народного хозяйства, несогласование и разногласие между нормативными актами и методами, которые их конкретизировали. К сожалению, этого недостатка не избавились и в независимой Украине.

– Патернализм. Советское государство возникло как противоречие “классической” государственности. Вследствие многих причин оно превратилась на жесткую иерархическую систему, которая производила патернализм в его традиционном виде. Политический дополнили всеохватывающим патернализмом в социальной, экономической и управленческой сферах. Он не исчезает сам по себе с изменением политической системы.

– Ведомственность стала способом управления государственной собственностью как исторический феномен советской экономики. Замкнутость каждой ведомственной структуры заставляла ее стремиться к самоукреплению; затем довольно часто то, что было выгодно для общества, оказывалось невыгодным для ведомства, и наоборот.

– Уравниловка. Размер заработной платы большинства управленцев не зависел от результатов их деятельности.

– Имитация работы. Управленческий аппарат оказывал активное сопротивление всему, что могло вызвать “бюрократический дискомфорт”, иногда просто имитируя выполнение “неудобных” решений. Парадоксально, но в своей совокупности производственно-управленческий аппарат был кровно заинтересован в сохранении общего хаоса в форме плановой экономики как условии своего процветания.

– Теневое управление, под которым понимаем “неформальные управленческие взаимодействия”, то есть те, содержание которых не зафиксировано в нормативной организационной документации (например, так называемое “телефонное право”), или взаимодействия, которые регламентируют противоречивые положения, в частности противоправные.

– Синдром пожизненного найма номенклатуры – как следствие полной занятости, похожей на систему пожизненного найма в Японии, сведенную к абсолюту. Отсутствие средств мотивации труда, акцент на личной корпоративной преданности привели к круговой поруке, созданию “чиновничьих братств”, которые редко отвергали своих членов. Эти рецидивы прошлого не преодолены и в современной Украине.

– Рискофобия. В административной системе категория “риск” на десятки лет выпала из обихода. Это привело к тому, что большинство руководителей не готовы рисковать. Сформировалось несколько поколений управленцев, которые не учились рисковать. Командная экономика и “ризиктейкеры” (люди, склонные к риску) были несовместимыми, а выражение “за инициативу наказывают” отнюдь не являлось шуткой.

Единственной положительной чертой того периода стало планирование, которое также свелось к абсурду. Вот с такими деформациями украинский менеджмент начал масштабные социально-экономические превращения в государстве. Эти деформации лежат значительным бременем и являются причиной системного социально-экономического кризиса в Украине.

Между тем, у Украины существует оригинальный собственный опыт менеджмента. И. Ночник показал, что украинский менеджмент имеет глубокие корни, сформированные еще 200 лет тому Григорием Сковородой.

Как оказалось, учение Г. Сковороды о “присущей работе” намного опередило время и идеально отвечает потребностям настоящего.

Философ обратил внимание на то, что каждый человек владеет особыми способностями к выполнению определенной работы. Эта работа – продолжение его внутренней природы; выполняя ее, человек раскрывает свой потенциал, совершенствуется и испытывает счастье от самореализации. Как пророчески сказал философ, “благодарность блаженной природе за то, что необходимое сделала легким, а трудное – ненужным”.

Языком современного менеджмента это означает, что проблема функциональной некомпетентности – это проблема человека, который занимается “не своей работой”: “нет людей бесталанных, а есть люди, которые занимаются не своим делом”.

Образцовые компании развитых стран мира успели наработать солидный опыт эффективного управления. Чем бы ни была занята компания, она всегда считает себя предприятием обслуживания. Потребитель для нее и царь, и бог. Исходя из вышесказанного, можно выделить девять правил, которые можно перенять и принять – как руководство к действию в компаниях, фирмах и организациях любого рода деятельности в современной Украины. В условиях Украины следует вырабатывать свою модель менеджмента, которая учитывала бы лучшие стороны как американской, так и японской модели.

1. Поделитесь с Вашими друзьями:

Менеджмент в
Японии, как и в любой другой стране,
отражает её исторические особенности,
культуру и общественную психологию. Он
непосредственно связан с
общественно-экономическим укладом
страны. Японские методы управления в
корне отличны от европейских и
американских. Это не значит, что японцы
управляют более эффективно. Скорее
можно сказать, что основные принципы
японского и европейского менеджмента
лежат в разных плоскостях, имея очень
немного точек пересечения.

Японский менеджмент,
основанный на коллективизме, использовал
все морально-психологические рычаги
воздействия на личность. Прежде всего,
это чувство долга перед коллективом,
что в японском менталитете почти
тождественно чувству стыда. Учитывая
то, что налоговая система работает на
усреднение доходов и материального
состояния населения своим подчеркнуто
прогрессивно-фискальным механизмом, в
обществе минимально расслоение по
благосостоянию, и это даёт возможность
использовать чувство коллективизма
максимально эффективно.

Чем отличается
японский метод управления от методов,
используемых в большинстве стран Европы
и Америки? Прежде всего – своей
направленностью: основным предметом
управления в Японии являются трудовые
ресурсы. Цель, которую ставит перед
собой японский управляющий – повысить
эффективность работы предприятия в
основном за счет повышения производительности
труда работников. Между тем в европейском
и американском менеджменте основной
целью является максимализация прибыли,
то есть получение наибольшей выгоды с
наименьшими усилиями.

По мнению японского
специалиста по менеджменту Хидеки
Йосихара, есть шесть характерных
признаков японского управления.

1. Гарантия занятости
   и создание обстановки доверительности.
   Такие гарантии ведут к стабильности
   трудовых ресурсов и уменьшают текучесть
   кадров. Стабильность служит стимулом
   для рабочих и служащих, она укрепляет
   чувство корпоративной общности,
   гармонизирует отношения рядовых
   сотрудников с руководством. Освободившись
   от давящей угрозы увольнения и имея
   реальную возможность для продвижения
   по вертикали, рабочие получают мотивацию
   для укрепления чувства общности с
   компанией. Стабильность так же
   способствует улучшению взаимоотношений
   между работниками управленческого
   уровня и рядовыми рабочими, что, по
   мнению японцев, совершенно необходимо
   для улучшения деятельности компании.
   Стабильность дает возможность
   количественного увеличения управленческих
   ресурсов, с одной стороны, и сознательного
   направления вектора их активности на
   цели более значимые, чем поддержание
   дисциплины. Гарантии занятости в Японии
   обеспечивает система пожизненного
   найма — явление уникальное и во многом
   непонятное для европейского образа
   мысли.

2. Гласность и
   ценности корпорации.
   Когда все уровни управления и рабочие
   начинают пользоваться общей базой
   информации о политике и деятельности
   фирмы, развивается атмосфера участия
   и общей ответственности, что улучшает
   взаимодействие и повышает
   производительность. В этом отношении
   встречи и совещания, в которых принимают
   участие инженеры и работники администрации,
   дают существенные результаты. Японская
   система управления старается также
   создать общую для всех работников фирмы
   базу понимания корпоративных ценностей,
   таких, как приоритет качественного
   обслуживания, услуг для потребителя,
   сотрудничество рабочих с администрацией,
   сотрудничество и взаимодействие
   отделов. Управление стремится постоянно
   прививать и поддерживать корпоративные
   ценности на всех уровнях. 3) Управление,
   основанное на информации.
   Сбору данных и их систематическому
   использованию для повышения экономической
   эффективности производства и качественных
   характеристик продукции придается
   особое значение. Во многих фирмах,
   собирающих телевизоры, применяют
   систему сбора информации, при которой
   можно выявить, когда телевизор поступил
   в продажу, кто отвечал за исправность
   того или иного узла. Таким образом
   выявляются не только виновные за
   неисправность, но, главным образом,
   причины неисправности, и принимаются
   меры для недопущения подобного в
   будущем. Руководители ежемесячно
   проверяют статьи доходов, объем
   производства, качество и валовую
   выручку, чтобы посмотреть, достигают
   ли цифры заданных показателей и чтобы
   увидеть грядущие трудности на ранних
   этапах их возникновения. 4) Управление,
   ориентированное на качество.
   Президенты фирм и управляющие компаний
   на японских предприятиях чаще всего
   говорят о необходимости контроля
   качества. При управлении производственным
   процессом их главная забота — получение
   точных данных о качестве. Личная гордость
   руководителя заключается в закреплении
   усилий по контролю за качеством и, в
   итоге, в работе порученного ему участка
   производства с наивысшим качеством.
   5) Постоянное
   присутствие руководства на производстве.
   Чтобы
   быстро справится с затруднениями и для
   содействия решению проблем по мере их
   возникновения японцы зачастую размещают
   управляющий персонал прямо в
   производственных помещениях. По мере
   разрешения каждой проблемы вносятся
   небольшие нововведения, что приводит
   к накоплению дополнительных новшеств.
   В Японии для содействия дополнительным
   нововведениям широко используется
   система новаторских предложений и
   кружки качества. 6) Поддержание
   чистоты и порядка.
   Одним из существенных факторов высокого
   качества японских товаров являются
   чистота и порядок на производстве.
   Руководители японских предприятий
   стараются установить такой порядок,
   который может служить гарантией
   качества продукции и способен повысить
   производительность благодаря чистоте
   и порядку.

В целом японское
управление отличает упор на улучшение
человеческих отношений: согласованность,
групповую ориентацию, моральные качества
служащих, стабильность занятости и
гармонизацию отношения между рабочими
и управляющими.

Другой немаловажной
особенностью японского менеджмента
является концепция непрерывного
обучения. Японцы уверены, что непрерывное
обучение приводит к постоянному
совершенствованию мастерства. Каждый
человек путем непрерывного обучения
может улучшить выполнение своей работы.
Это приводит к саморазвитию, а достигнутые
результаты приносят моральное
удовлетворение. С другой стороны, целью
обучения является подготовка к более
ответственной работе и продвижения по
службе. Но, в отличие от западного подхода
к управлению, японцы придают особое
значение долгу в совершенствовании
мастерства без ожидания какой-либо
материальной выгоды. Японцы убеждены,
что улучшение мастерства само по себе
может приносить человеку огромное
удовлетворение. Японцы
восприимчивы к новым идеям. Они любят
учиться на чужих ошибках и извлекать
выгоду из чужого опыта. Они внимательно
наблюдают за происходящим в мире и
систематически пополняют информацию
из-за рубежа. Они заимствуют и быстро
усваивают новые технологические методы
и процессы. Японские рабочие не оказывают
сопротивления внедрению новинок
технического прогресса. Инновация —
основа экономического роста, и японцы
ей искренне привержены. Описанные выше
представления были важны для подготовки
изменений в японской стратегии управления
и стиле руководства, а также для
структурной перестройки отдельных
предприятий и экономической системы
в целом. Стержнем новых концепций стало
признание социальной ответственности,
лежащей на управляющих. II.
1. Направленное изменение стратегии
управления. Современные
методы управления сложились в Японии
в условиях послевоенной разрухи, которая
поставила перед руководителями задачу
восстановления социальной, политической
и экономической жизни. Под влиянием
американской оккупационной администрации
будущие японские менеджеры познакомились
с американской идеологией и методами
управления бизнесом. Именно в этот
период лидеры японского бизнеса начали
постигать социальную ответственность
за последствия своей деятельности.
Это не означает, что до 1945 года в
Японии не было эффективной системы
управления производством. Просто
послевоенный кризис дал стимулы для
поиска модели национальной экономики,
благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932
года К. Мацусита, основатель компании
«Мацусита Денки», которого в Японии
называют «всесильным волшебником
менеджмента» и «основателем вероучения
об управлении», произнёс перед почти
двумястами своих служащих пламенную
речь. Именно в этот день он постиг
предназначение производителя: «Роль
производителя в том, чтобы преодолеть
бедность».
Руководители японских предприятий
осуществляли свои задачи, сначала
применяя традиционные методы управления
к новым условиям, а затем с помощью
усвоенных ими теории и методов
американского управления. Они пытались
не только творчески применить предвоенный
опыт к новым условиям, но и извлечь
полезные уроки, воспринять новые идеи
и таким образом найти новый, японский
путь развития. В результате основные
черты японской системы управления
определяет ряд концепций, отсутствующих
в американской модели. Важнейшими из
них являются система
пожизненного найма
и процесс
коллективного принятия решений.
Японское общество однородно и
пронизано духом коллективизма. Японцы
всегда мыслят от имени групп. Личность
осознает себя прежде всего как члена
группы, а свою индивидуальность — как
индивидуальность части целого.
Руководящий принцип японского менеджмента
находится в согласии с исследованиями
Э. Майо, который показал, что работа есть
групповая деятельность. Вопрос о
том, какие черты человека окажутся
достаточно прочными для того, чтобы на
них можно было опереться в условиях
быстрого изменения общественной
психологии и этических ценностей, для
Японии, как и для других стран, остается
до сих пор открытым. Многие исследователи
считают, что даже кажущиеся наиболее
современными особенности мышления и
чувствования личности и общественных
групп являются порождением прошлых
эпох и по ходу развития общества исчезнут.
Изменение методов управления в Японии
сегодня характеризуется возрастанием
свободы выбора концепций для создания
оптимальных систем, однако при этом
традиционные методы управления не
забываются. Стремление к изменениям,
основанное на уважении к национальным
духовным ценностям, ярко продемонстрировано
в следующем высказывании одного из
виднейших предпринимателей Японии С.
Хонды: «Тот, кто является руководителем
организации, должен прежде всего сделать
свое управление всесторонне обоснованным.
Это значит, что он должен прекрасно
понимать цели деятельности своей
организации, обосновывать ее политику
и создавать планы по достижению
поставленных задач таким образом, чтобы
его подчиненные работали с сознанием
собственного достоинства и получали
от работы удовлетворение. Для того,
чтобы выработать такой образ мышления,
который бы подталкивал подчиненных к
достижению поставленных целей в любых
условиях, лидер должен обладать
теоретически сильной и практически
применимой концепцией». II.
2. Особенности
принципов
стратегии производства. В
последние годы в ходе международной
конкуренции прорисовались три весьма
важных принципа стратегии производства.
Во-первых, это производство по принципу
«точно в
срок». В
соответствии с этим принципом фирма
стремится получить все материалы и
комплектующие точно в то время, когда
они нужны для производства конечного
изделия. При такой схеме поставщик
должен доставлять комплектующие изделия
на сборочный цех несколько раз в
день. Японцы более настойчивы в деле
минимизации материально-технических
запасов, чем руководители производства
в США. Японцы более успешно и эффективнее
применяют эти системы. Японцы проделали
огромную работу по интеграции своих
систем управления материально-техническими
запасами со своей философией бизнеса,
своим подходом к управлению качеством
и внедрением автоматизированных систем
управления производством. Вторая
важная идея, которой приходится учиться
фирмам уже у своих международных
конкурентов, относится к комплексному
контролю качества (так называемая
концепция «делать
с первого раза»).
В соответствии с этой концепцией качество
обеспечивается путем включения
ответственности за качество в каждую
должностную инструкцию или описание
работ производственного рабочего. Новый
рабочий изучает принципы управления
качеством одновременно с обучением
работе на производственном оборудовании.
Роль выделенной специальной функции
контроля качества при этом уменьшается,
а роль контроля качества на каждом
рабочем месте возрастает. Третий,
и тесно связанный с вышеназванными,
стратегический принцип заключается в
комплексом
профилактическом обслуживании.
На производственных рабочих возлагается
обязанность тщательно проводить
профилактику и обслуживание оборудования,
чтобы исключить его поломки и отказы.
Отсутствие централизованной
службы для контроля и распределения
потока материалов между цехами является
отличительной чертой сборочного завода
японской фирмы. В ней нет менеджеров,
специализирующихся на межцеховой
координации. Задача же межцеховой
корректировки решается начальниками
соответствующих цехов путем прямых
переговоров. Это – межцеховая координация
в японской фирме или локализованная
горизонтальная координация. При
анализе причин высокой производительности
в японской автомобильной промышленности
весьма важно отметить, что у них имеется
всего лишь пять уровней управления по
сравнению с 11-12 уровнями управления в
американском автомобилестроении. Многие
иностранные конкуренты выступают за
поточную систему производства с
«выталкиванием» обрабатываемых изделий,
которая предусматривает более тесную
координацию работу производственных
участков. В этом случае обрабатываемые
изделия последовательно «вытягивают»
с предыдущего участка по мере необходимости.
Такие производственные системы обычно
довольно просты по структуре. Передача
информации от участка к участку в
основном осуществляется с помощью
бумажных карточек («канбан»), а не с
помощью ЭВМ. Функционирование таких
систем в значительной степени определяется
взаимодействием соседних производственных
участков. При децентрализованной
горизонтальной координации производства,
как показывает опыт Японии, достигается
высокая эффективность с точки зрения
производства и управления информацией.
Здесь информация движется от конечной
вершины (конечного сборочного цеха) к
вышерасположенным цехам, но без
посредничества административных
отделов, как это имеет место в иерархии,
где всё происходящее в цехах тесно
связано с решениями центральной службы
планирования. В системе горизонтальной
координации цеха сами являются узловыми
точками коммуникационной сети, и в этом
случае нижерасположенные цеха «командуют»
вышерасположенными. В сфокусированном
виде эта координация производства нашла
свое отражение в системе
«канбан»
автомобильной промышленности
страны. Назначение системы «канбан»
заключается в интегрировании
производственных и информационных
потоков с целью успешного реагирования
на изменения ситуации на рынке при
наличии минимальных запасов. Однако,
если ассортимент продукции ограничен
или рыночный спрос является очень
стабильным при условии быстрой смены
через горизонтальную координацию
графика выпуска конечной продукции в
ответ на рыночные сигналы, то экономия
на издержках по хранению может быть
незначительной. С другой стороны, при
больших изменениях в спросе горизонтальная
координация без централизации информации
может быть неэффективной. Отсутствие
централизованной службы для контроля
и распределения потока материалов между
цехами является отличительной чертой
сборочного завода в условиях японской
фирмы. В системе «канбан» (фирма
«Тойота») подробный график выпуска
новой продукции может составляться
регулярно (раз в две недели, раз в месяц)
центральным плановым отделом на основе
прогнозов развития рынка, и каждый цех
получает свой план производства, подобно
тому, как это происходит в централизованной
системе. Но такой централизованно
определённый график устанавливает для
каждого цеха только общее направление
производственной деятельности на данный
период времени. Информация о реальном
потребительском спросе на различные
типы автомобилей, которая передается
дилерами в отдел маркетинга, используется
для составления фактического графика
производства на более короткий срок. В
отделе производственного планирования
на компьютерах готовится ежедневный
график, определяющий последовательность
того, как различные виды автомашин будут
сходить с конвейера. Этот график
составляется на основе ежедневных
заказов, полученных от дилеров несколькими
днями ранее, и передаётся на компьютерный
терминал в начале конвейера за два дня
до того, как автомобиль сойдет с него.
В этом случае подача заявок может
происходить всего за неделю. Важной
особенностью подобного оперативного
графика является то, что он касается
только главного конвейера, где создается
конечная продукция. Взаимосвязи же с
цехами, выпускающими незавершенную
продукцию, необходимые для обеспечения
соответствия их производственных планов
с ежедневным графиком выпуска конечной
продукции, не должны управляться
административными службами, поскольку
для этого используется система «канбан».
Один из важных принципов системы
«канбан» заключается в том, что следующий
в производственной цепи цех определяет
работу предыдущего, а не поставки
продукции последнего определяют работу
первого. Посредством цепи циклического
движения «канбана» вся система становится
легко реагирующей на рыночный спрос.
В соответствии с сигналами рынка,
которые оперативно передаются снизу
вверх по всей производственной цепи, в
системе «канбан» оборудование каждого
цеха должно работать с максимально
эффективным использованием рабочей
силы. Поэтому, многофункциональный
рабочий является существенным элементом
системы канбан. Любой рабочий, временно
свободный от производственных обязанностей
в цехе вследствие снижения объёма
выпускаемой продукции, может быть
переведён на работу по уборке цеха,
направлен на переподготовку или на
аналогичную работу в соседний цех.
Ещё одной важной особенностью
системы «канбан» является контроль
качества. Нижерасположенные в
производственной цепи цеха могут и
должны отказываться принимать бракованную
продукцию от вышерасположенных цехов.
Проверки качества должны проводиться
на каждой стадии производственного
процесса, а не в конце главного сборочного
конвейера специальным инспектором, и
брак должен быстро устраняться.
Несмотря на то, что система «канбан»
может показаться недостаточно совершенной
информационной системой, это весьма
эффективный механизм, который позволяет
сложной системе автомобильного
производства, использующего более 20
тыс. компонентов, реагировать на
непредсказуемый потребительский спрос
на различные типы машин, уменьшая по
возможности размеры внутрипроизводственных
запасов. Таким образом, система «канбан»
часто рассматривается как метод «нулевых
запасов» или как метод «поставок точно
в срок». И тем не менее, данная система
включает в себя комплексный контроль
за производством, запасами и качеством.
В целом «Тойоте» потребовалось почти
20 лет для полного внедрения этой системы
и для того, чтобы результаты её
использования значительно превысили
показатели эффективности работы западных
конкурентов. Сегодня система канбан
применяется на многих японских заводах
в сборочных производствах, а также
внедряется или испытывается на некоторых
американских заводах. В большинстве
случаев после внедрения системы канбан
производственные издержки существенно
снижаются. На японских заводах
ответственность за решение производственных
проблем фактически находится в среднем
более чем на одну ступень ниже в
управленческой пирамиде, чем уровень
менеджеров, обладающих формальной
властью, что коренным образом отличается
от ситуации на американских заводах.
Рынок
труда.
В японской фирме классификатор
профессий является простым и гибким.
Разграничение трудовых обязанностей
непостоянно и расплывчато, а определение
их содержания достаточно условно. Японская
фирма не имеет специального персонала
для подмены основного рабочего в случае
отсутствия последнего. Вместо этого
она полагается на массовую помощь других
работников или специальное изменение
трудовых заданий по усмотрению мастера.
В случае обнаружения большого количества
бракованной продукции причину и решение
проблемы ищут на месте, прежде чем
прибегнуть к помощи извне. Компания
«Тойота» обучает своих работников,
используя систему «ротация
трудовых знаний»,
при которой работник регулярно меняет
свое рабочее место и последовательно
выполняет все виды работ в своем цехе.
После определенного периода времени
отдельный рабочий развивает свою
квалификацию по всем специальностям и
становится многофункциональным рабочим.
Система ротации трудовых знаний состоит
из трех основных частей. Во-первых,
каждый менеджер должен освоить все
профессии и доказать свои способности
работающим в этом цехе. Во-вторых, каждый
рабочий в цехе попеременно оказывается
на всех рабочих местах и учится выполнять
соответствующие операции на любом из
них. Заключительным элементом данной
системы является график смены рабочими
своих функциональных обязанностей с
частотой несколько раз в день. Даже
на тех японских предприятиях, где
существует специализация рабочих,
разграничение их обязанностей является
менее жестким, чем на американских
заводах. Ротация трудовых знаний
позволяет каждому рабочему узнать весь
производственный процесс в цехе. При
использовании ротации трудовых знаний
передача профессиональных навыков от
опытных рабочих к молодым может постоянно
осуществляться на неформальной основе
посредством помощи и советов опытных
рабочих и постоянной практики молодых.
В одной из ведущих мировых промышленных
компаний (электротехническая фирма
«Мацусита Дэнки») каждый год 5% сотрудников
перебрасывается с одного профиля работы
на другой. Что касается менеджеров, то
эта цифра доходит до 1/3 их численности.
Анализ итогов ротации вносит существенный
вклад в решение проблемы эффективной
расстановки кадров. “Поставить человека
на свое место – это значит получить от
него максимальную отдачу” (К.
Мацусита). Японская фирма акцентирует
внимание на способности групп рабочих
самостоятельно решать локальные
проблемы. Данная способность развивается
посредством получения и распространения
рабочими знаний непосредственно в ходе
работы. В японской фирме систематически
осуществляется ротация опытных рабочих
между соседними цехами. Основной задачей
этого процесса, несомненно, является
более широкое распространение знаний
между ними с целью увеличения их
возможностей по решению локальных
проблем (а также сокращению неэффективных
межцеховых дискуссий, основанных на
искажении информации). Однако обучение
методом активного обмена знаниями может
быть достаточно дорого с точки зрения
потери времени и первоначального
снижения эффективности. В реально
заключаемых контрактах нет явного
пункта, оговаривающего «пожизненность»
найма. Существует только негласное
понимание между потенциальным
работодателем и работником того, что
отношения найма при обоюдном желании
будут продолжаться до тех пор, пока не
возникнет разумная причина для их
прекращения в будущем по инициативе
одной из сторон. Такой тип найма называют
как пожизненный
наем.
Пожизненный наем может достигать почти
сорока лет, и должностной статус работника
во время этого периода может меняться
вследствие наличия неопределенных
факторов, которые невозможно рационально
оценить отдельному человеку. Рынок
труда дополняет заключение потенциальных
пожизненных трудовых соглашений
негласным пониманием того, что отношения
найма могут быть прерваны до момента
достижения пенсионного возраста по
желанию какой-либо из сторон. Оплата
труда. Японская
фирма пытается стимулировать способных,
высокопроизводительных и
высококоммуникабельных работников,
отбивая у них желание менять место своей
работы в середине карьеры. Такая система
имеет три важных элемента: систему
заработной платы, которая учитывает
трудовой стаж и заслуги работника;
продвижение по службе отдельных
работников на основе индивидуальных
заслуг; единовременные выплаты в момент
выхода на пенсию. Понятие «пожизненного
найма» не означает ничего, кроме отчасти
преувеличенной идеализации относительно
долгого периода работы в японской фирме,
которая является результатом применение
данной системы стимулирования.
Работники, имеющие на протяжении
длительного периода времени хорошую
репутацию в смысле развития своих
навыков, получают лучшие возможности
для продвижения по службе. В тоже время
менее старательные работники имеют
значительно худшие перспективы. Поведение
работника формируется с учетом
необходимости его соответствия
долгосрочной ориентации всей организации.
Институционализация иерархии рангов
как системы стимулирования, которая
поощряет работника развивать свои
контекстуальные навыки, имеет два важных
последствия для рынков труда Японии.
Во-первых, рынок, на котором имеется
спрос и предложение для заключения
долгосрочных трудовых контрактов,
развивается бок о бок с рынком, на котором
предлагаются краткосрочные контракты
на выполнение более специфической
работы. Во-вторых, рынок, на котором
осуществляются перемещения работников
в середине их карьеры, до последнего
времени оставался менее формализованным
и неструктурированным, хотя здесь
наблюдаются признаки изменений.
Условия долгосрочной занятости,
определяемые на рынке первого типа, в
высшей мере неопределенны и неполны.
Несмотря на то, что ожидание пожизненной
занятости является достаточно высоким,
реальная продолжительность найма в
среднем бывает значительно короче
ожидаемой. Даже если у человека на
протяжении своей жизни имеется один и
тот же работодатель, вероятность его
продвижения по службе совершенно
неопределенна, отчасти потому, что фирма
не имеет четкого критерия, как, например,
стаж работника, при решении вопроса о
продвижении по службе или увольнении,
а частично потому, что коммерческие
результаты деятельности фирмы в течение
всей жизни потенциальных работников в
большинстве случаев могут быть предсказаны
только наугад. Таким образом, долгосрочный
контракт о найме заведомо является
далеким от совершенства. Месячный
заработок рабочих японской фирмы обычно
состоит из трех частей:

— выплат, зависящих
от особенностей работника

• выплат,
  зависящих от должности работника

• различных
  пособий (строительство жилья, содержание
  семьи и т.д.)

Размеры выплат,
зависящие от особенностей работника,
в принципе определяются на основе его
стажа и заслуг. За исключением категорий
мастеров и управляющих, ранг оплаты
работника обычно не связан с выполняемыми
им специфическими функциями, и более
высокие ранги просто означают более
высокий статус работника и более высокий
ежегодный рост его заработной платы.

Для вновь устроившихся
на работы устанавливается наименьший
ранг, соответствующий их образованию.
Коллективное соглашение между фирмой
и профсоюзом работников оговаривает
минимальную и максимальную скорость
продвижения по лестнице рангов, а также
ежегодный рост базовых ставок для
работника каждого ранга.

Оценка заслуг
работника в целом играет более важную
роль в решении о продвижении его по
службе. Поэтому некоторые рабочие могут
достичь высшего ранга в середине карьеры,
а затем двинуться дальше и стать мастером
(менеджером), в то время как наименее
компетентные рабочие могут достигнуть
высшего ранга в обычной категории только
за несколько лет до пенсии. В результате
этих различий со временем может развиться
значительная диспропорция в базовых
ставках оплаты труда работников с
одинаковым трудовым стажем. Таким
образом, хотя увеличение выплат за
выслугу лет в определенных пределах
является автоматическим, оно не отметает
конкуренцию и дифференциацию среди
рабочих. Оценка заслуг работника
менеджерами низшего звена является
важным фактором при определении размера
его заработка, так как служит основой
для продвижения работника по лестнице
рангов. Это одна из характерных черт
японской системы оплаты труда, которая
отличается от схемы оплаты труда в
американской фирме, имеющей профсоюз.

Одним из наиболее
важных компонентов заработка работника
японской фирмы является выходное пособие
при увольнении. Размер таких выплат
резко возрастает с увеличением стажа
работы в компании, но зависит также от
причин увольнения: либо это увольнение
по собственному желанию, либо это
увольнение по инициативе компании.

Данное описание
показывает, что система поощрений и
вознаграждений в японской фирме
стимулирует работников связывать свою
карьеру в течение долгого времени, если
не всей жизни, с одной фирмой. Успешное
развитие карьеры в одной фирме очень
важно для работника, как белого так и
синего воротничка, так как размер
месячного заработка и ежегодных премий
растет по мере его продвижения по
иерархии рангов – с увеличением стажа
работы и развитием контекстуальных
навыков. Перемена места работы посередине
карьеры в целом не дает лучших возможностей
в будущем.

Из анализа структуры
оплаты труда и поощрений можно сделать
следующие выводы:

1. Крупные
   фирмы принимают работников сразу после
   окончания ими школы или колледжа и
   обучают их на фирме контекстуальным
   навыкам

2. Большинство
   работников имеют стимул трудиться в
   одной фирме до момента выхода на пенсию,
   в этом случае их ожидает большой размер
   выходного пособия.

В иерархии рангов
работников японской фирмы каждый ранг
соответствует определенному уровню
выполняемой работы и оплаты за нее. Если
работник достигает определенных
стандартов, он может продвинуться на
один ранг вверх. Работа такой иерархии
рангов не следует путать с другим типом
рангового порядка, в котором заранее
предопределено количество мест для
каждого ранга, и работники получают
соответствующие ранги согласно
«относительным» преимуществам (по
сравнению с другими работниками), а не
абсолютным стандартам. Конкуренция в
такой иерархии некоторыми экономистами
была охарактеризована как ранговый
турнир. В иерархии рангов всегда
существует место наверху служебной
лестницы для хорошего исполнителя, в
то время как в ранговом турнире всегда
существует возможность работать
относительно лучше других и только
тогда достигнуть вершины служебной
лестницы.

Издержки работника
при увольнении в середине карьеры
выступают как средство для укрепления
дисциплины в фирме.

В
случае, если иерархия рангов является
результатам конкуренции на рынке рабочей
силы, она должна отвечать с точки зрения
мотивации следующим двум условиям 1)
фирма должна быть заинтересована не
расторгать контракт, имея в виду
возможность превышения работником
стандартных требований (другими словами,
работник данного ранга должен производить
продукции больше, чем необходимо в
соответствии с уровнем оплаты этого
ранга). 2) При наличии потенциала для
сокращения издержек от потери репутации
в обществе она должна в интересах
работников каждого ранга, добросовестно
исполняющих свои обязанности, поддерживать
соответствующий уровень оплаты труда.

Забота о репутации
имеет важное значение и для работника,
и для работодателя в процессе разрешения
проблемы морального риска и для
сдерживания квалифицированного работника
от преждевременного увольнения.
Существуют два важных аспекта, касающихся
роли репутации в японской фирме. Первый
затрагивает репутацию работника, который
увольняется сразу после окончания
обучения, и репутацию фирмы, которая в
условиях ухудшения деловой конъюнктуры
ее деятельности увольняет преимущественно
пожилых работников. Уволенные работники
могут испортить свою репутацию и понести
большие издержки, связанные с увольнением.
Другие фирмы, которые позже берут их к
себе на работу, рассматривают их только
как низкопроизводительных работников.
Это не только предостерегает рабочих
от уклонения от работы, но также сдерживает
квалифицированных работников, обученных
в фирме, от увольнения.

Первостепенная
мера, к которой прибегает японская фирма
в ответ на временное снижение спроса
на ее продукцию на рынке, заключается
в сокращении общего количества часов
работы с целью разделения бремени
последствий данных изменений между
всеми членами бригады. Другая мера
заключается в направлении некоторых
работников на учебные программы или на
другие работы, на которые падение спроса
не повлияло так сильно. Тем не менее, в
случае, когда заранее ожидается
долгосрочное или перманентное снижение
спроса и общие издержки от использования
чрезмерного числа работников однозначно
превзойдут возможную прибыль от
сохранения контекстуальных навыков,
то увольнения становятся неизбежными
даже в японской фирме. Не существует
определенных критериев, показывающих
какого работника японская фирма должна
уволить в первую очередь. Однако, более
пожилые работники являются наиболее
уязвимыми для увольнения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Раздел VII

Сравнение китайского, японского и корейского стилей управления

Различия в стилях
управления

<…> Японская и корейская системы менеджмента имеют общие черты, хотя и не в равной степени. Это касается консенсусного принятия решений, пожизненного трудоустройства и патерналистского руководства. Во всех трех стилях коллективная гармония играет роль ключевого элемента философии менеджмента.

Культурные различия влияют на методы управления даже несмотря на то, что во всех трех стилях присутствуют общие для трех культур элементы конфуцианства и буддизма. Зная, какой модели принятия решений следует руководитель, можно предсказать его поведение в различных ситуациях (Rowe & Boulgarides, 1994).

На принятие решений влияют такие факторы, как ценности и когнитивное восприятие. Хофстеде (1983b) отметил, что представители разных культур обнаруживают приверженность к разным ценностям. Нагасима в 1993 году обнаружил, что когнитивное восприятие японцев существенно отличается от восприятия жителей западных стран. Была разработана модель, которая учитывает влияние ценностей и когнитивного восприятия на процесс принятия решений (Rowe and Boulgarides, 1983)

Аналитический — Потребность в достижениях в виде сложных задач

• Высокая когнитивная сложность

• Ориентированность на задачи

Концептуальный — потребность в достижениях в виде признания

• Высокая когнитивная сложность

• Ориентированность на людей

Директивный — потребность во власти

• Низкая когнитивная сложность

• Ориентированность на задачи

Поведенческий — потребность в чувстве причастности

• Низкая когнитивная сложность

• Ориентированность на людей

Американские менеджеры имеют самые высокие средние показатели по аналитическому и концептуальному стилям принятия решений (Martinsons, 2001). Возможно, это объясняется преобладанием научных методов управления и доминированием западных идеологий менеджмента.

Китайские менеджеры обычно склонны к директивному стилю принятия решений, что говорит о высоком индексе дистанцированности от власти и групповом коллективизме. Процесс принятия решений зачастую централизован, так как в Китае руководители стараются установить социальный порядок за счет четкой иерархической структуры.

В Японии менеджеры чаще демонстрируют поведенческий стиль при принятии решений, что связано с высоким уровнем коллективного принятия решений на низких и средних уровнях управления.

Учитывая данную информацию, мы можем классифицировать стили американских, китайских и корейских менеджеров в соответствии с моделью стилей принятия решений. В Корее преобладает нисходящий стиль управления, который больше схож с патерналистским китайским стилем, чем с восходящим японским. В то же время при принятии решений корейские менеджеры более склонны разделять ответственность. Они не щедры на похвалу, потому что считают, что успех — это заслуга всего коллектива, а не отдельных сотрудников. Поэтому для корейцев больше важна причастность к группе, чем индивидуальные достижения. Таким образом, корейский стиль управления находится где-то между директивным и поведенческим квадрантам.

О различиях между восточным и американским стилями управления можно рассуждать и дальше, если проанализировать основные функции менеджеров: стратегическое планирование, организационная деятельность, управление персоналом, руководство и контроль.

Хофстеде отметил, что США обладают низким индексом дистанцированности от власти (40), а Китай — высоким (80). В Японии средний показатель — 54, а в Корее он выше среднего и равен 60.

Что касается избегания неопределенности, то США и Китай имеют показатели 46 и 45 соответственно. Американцы обычно более открыты новым идеям и готовы принимать альтернативные точки зрения. Для китайцев неопределенность — это часть природы, что отражено в даосизме, где все постоянно меняется, но существует общее равновесие между инь и ян.

Для Японии и Кореи индекс избегания неопределенности составляет 92 и 85 соответственно. Это говорит о том, что корейцы и японцы предпочитают придерживаться жестких правил поведения и принципов. Они склонны выбирать норму, предсказуемость и могут противиться новым идеям и нововведениям (табл. 9).

Стратегическое
планирование

Американский стиль

• Осуществляется высшим руководством, коммуникация сверху вниз, медленная реализация проектов.

• Формальная бюрократическая структура.

• Отражает высокую потребность в достижениях, ориентированность на результаты работы.

• Краткосрочные цели, удовлетворение требований акционеров.

• Низкий уровень избегания неопределенности и дистанцированности от власти.

• Основан на формальной объяснительной модели.

Китайский стиль

• Осуществляется высшим руководством, медленная реализация проектов.

• Формальная бюрократическая структура.

• Отражает высокую потребность во власти.

• И долгосрочные, и краткосрочные цели.

• Низкий уровень избегания неопределенности и высокий уровень дистанцированности от власти.

• Основан на экспериментальных / эмпирических данных.

Японский стиль

• Осуществляется при участии сотрудников низшего звена, коллективное принятие решений.

• Неформальная структура организации / культура организации.

• Отражает высокую потребность в причастности.

• Быстрая реализация.

• Долгосрочные цели.

• Высокий уровень избегания неопределенности, конформизм, уровень дистанцированности от власти выше среднего.

• Основан на экспериментальных / эмпирических данных.

Корейский стиль

• Осуществляется высшим руководством, коллективная ответственность руководителей низших уровней.

• Отражает потребность во власти и причастности (между китайским и японским стилем).

• Формальная организационная структура.

• Медленная реализация, долгосрочные цели.

• Высокий уровень избегания неопределенности, конформизм, уровень дистанцированности от власти выше среднего.

• Основан на экспериментальных / эмпирических данных.

Организация

Американский стиль

• Формальные структуры.

• Индивидуальная ответственность.

• Отождествление скорее с профессией, чем с компанией.

Китайский стиль

• Формальная бюрократическая структура.

• Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности.

Японский стиль

• Неформальная организационная структура.

• Коллективная ответственность и отчетность.

Управление трудовыми
ресурсами

Американский стиль

• Отсутствие гарантии занятости.

• Быстрое повышение в зависимости от эффективности работы.

• Минимальное обучение и развитие персонала.

• Лояльность скорее к профессии, чем к фирме.

Китайский стиль

• Некоторые гарантии занятости.

• Медленное повышение в зависимости от стажа.

• Некоторое обучение и развитие сотрудников.

• Небольшая лояльность к профессии и к фирме.

Японский стиль

• Высокие гарантии занятости.

• Медленное повышение в зависимости от стажа.

• Управление по результатам распространено более, чем в Японии.

• Активное обучение и развитие сотрудников, обычно в центральном офисе.

• Высокий уровень лояльности к организации.

Руководство и контроль

Американский стиль

• Директивный, нисходящий.

• Конфронтационный.

• Формальные правила контроля и процедуры.

• Практика обвинений.

Китайский стиль

• Директивный, нисходящий.

• Сотрудничество и гармония.

• Менеджер осуществляет формальный контроль.

• Коллективная и индивидуальная ответственность.

• «Сохранение лица» вместо обвинений.

Японский стиль

• Управление при участии подчиненных, сотрудничество, восходящий стиль.

• Коллективная ответственность.

• «Сохранение лица» вместо обвинений.

Корейский стиль

• Директивный, нисходящий.

• Коллективная ответственность.

• «Сохранение лица» вместо обвинений.

Основные культурные
ценности

Между японской, китайской и корейской культурами много общего. На все эти культуры оказали влияние конфуцианство и буддизм. Однако во многом они различаются. На рис. 81 дано сравнение основных характеристик деловых культур трех стран.

Пример IKEA на Востоке

IKEA в Японии

Первый магазин в Японии IKEA открыла в 2006 году. Более пяти лет компания строила планы и проводила маркетинговые исследования, прежде чем решилась всерьез выйти на японский рынок. Чтобы продемонстрировать, что ее товары подходят для японских домов, IKEA открыла шоурумы в Токио. Площадь этих шоурумов соответствует площади 4,5 татами, поэтому их называют музеями IKEA 4,5.

Чтобы достичь своей цели и к 2020 году увеличить число магазинов до 14, IKEA активно взаимодействует с местными жителями и пытается понять их потребности. Компания стремится «улучшить повседневную жизнь множества людей», то есть собирается быть не просто мебельной фирмой. Причем IKEA планирует улучшить качество жизни не только клиентов, но и сотрудников. Ее корпоративная культура включает в себя сплоченность и работу в коллективе, где каждый вносит вклад в достижение общей цели. Для компании сотрудники — долгосрочные партнеры, которым она предоставляет гарантии занятости благодаря бессрочным договорам. Эта концепция соответствует традиционной японской системе менеджмента, для которой характерны коллективная работа, приверженность и пожизненное трудоустройство.

IKEA понимает, что большинство покупателей из-за транспортных проблем в городах приезжают в магазины на общественном транспорте. Поэтому компания представила услугу tebura de box: клиент может упаковать небольшие покупки в коробку, которую за плату доставят ему домой.

IKEA Japan адаптировала свои товары, чтобы они умещались в домах японцев. Например, кровати и диваны уменьшили, и они не занимают лишнее пространство. Чтобы угодить гурманам, IKEA ввела в меню черный хот-дог «ниндзя», который напоминает японский свиток ниндзя. Черный цвет объясняется добавлением съедобного бамбукового угля, который, как утверждают, помогает вывести токсины и вылечить пищевое отравление. Такая небольшая мера укрепляет общее ощущение, что IKEA — это веселое и модное место, куда можно сходить за покупками и пообедать.

IKEA в Китае

На китайский рынок IKEA вышла в 1998 году. Чтобы соответствовать местным законам и иметь время для анализа рынка, она вошла в совместное предприятие. Сейчас в Китае открыт 21 магазин компании. Ее продукция считается более дорогой, чем китайская. Поэтому, чтобы сохранять цены на низком уровне, IKEA продает больше товаров, сделанных в Китае. Две фабрики в Шанхае работают на местном сырье. Таким образом компания избегает высоких налогов на импорт.

Большинство покупателей в Китае, как и в Японии, не имеют собственных автомобилей, поэтому магазины IKEA располагаются в центре города или неподалеку от железнодорожных станций. Также есть услуга доставки и платной сборки.

Недавно компания столкнулась с обостряющейся проблемой — посетители, спасаясь от жары, дремлют прямо в магазинах. Руководство магазинов не запрещает покупателям спать на мебели. В европейских странах это было бы неприемлемо, но для китайцев сон в общественном месте — норма, и IKEA это понимает. Возможно, менеджеры компании надеются, что такие посетители решат что-нибудь купить и станут настоящими клиентами, когда убедятся в удобстве мебели IKEA. Такой подход важен, поскольку компания адаптируется к китайской культуре и совершенствует политику продаж.

В Китае жилье просторнее, чем в Японии, так как люди становятся состоятельнее. Китайцы стали более склонны тратить деньги на интерьер, чтобы обставить соответствующим образом дом, и даже посматривают на современную дизайнерскую мебель. Продукция IKEA считается сравнительно качественной и соответствует желаниям молодых представителей среднего класса. Компании нужно адаптировать свои товары под потребности местного населения. Например, следует начать производить кровати стандартного размера для китайского рынка, немного длиннее тех, которые изначально продавались в Гонконге. Чтобы получить доступ к широкой базе покупателей, IKEA активно использовала социальные медиа, например Weibo, в качестве рекламной площадки. Компания запустила онлайн-платформу, где товары можно будет купить через интернет. Эта мера нацелена на покупателей в городах, где нет магазинов.

Недавно репутации IKEA China был нанесен урон. Компания отказалась отозвать почти 1,7 млн комодов, которые могут представлять опасность для детей, если их не закрепить должным образом. Однако руководству пришлось изменить решение, когда критики заявили, что IKEA установила двойные стандарты для Запада и для Китая1. Пока компания пытается адаптироваться к потребностям местного рынка, этот эпизод показал, что можно сделать еще многое, чтобы улучшить имидж и создать образ социально ответственной организации.

IKEA в Корее

В 2014 году IKEA открыла свой крупнейший в мире магазин в городе Кванмён, который находится менее чем в часе езды от Сеула. Торговая площадь магазина составляет более 59 000
кв. м, в нем есть 65 шоу-румов, а покупателям предлагается 8600 товаров. С 2008 года и до открытия торгового центра бывший региональный менеджер IKEA в Корее Патрик Шурпф, не жалея времени, занимался налаживанием отношений с местными правительственными учреждениями.

Успех компании в Корее связан с тем, что корейцам нравятся товары категории «собери сам». Многие покупатели считают мебель IKEA относительно доступной по сравнению с местной продукцией. Чтобы сохранять конкурентные цены, компания сделала платную доставку и сборку не обязательной.

Руководству магазина в Кванмёне пришлось постараться, чтобы показать, как европейская мебель может гармонично сочетаться с корейским жильем. В кафетерии, помимо шведских мясных шариков, можно купить местные кулинарные изыски, например бибимбап или рис с лососем и кимчхи.

Шведский гигант потряс местный мебельный рынок своими инновациями. Чтобы оставаться на плаву, конкурентам приходится совершенствовать свою продукцию. Например, Hanssem, крупнейший корейский производитель мебели, был вынужден снизить производственные расходы за счет автоматизации и стандартизации комплектующих деталей. Кроме того, пришлось повысить уровень обслуживания клиентов. Другой конкурент — Livart, вторая крупнейшая в Корее мебельная компания, усилила маркетинговые меры, нацеленные на молодых покупателей, расширив ассортимент товаров и подключив продажи онлайн.

По мере ужесточения конкуренции на местном рынке корейские мебельные компании ищут возможности расширения бизнеса за рубежом. После выхода на Тайвань и в Гонконг подразделение Fursys Group фирма ILOOM, специализирующаяся на мебели для дома, в 2017 году планирует выйти на китайский рынок. Hanssem собирается открыть свой первый магазин в Шанхае. По сообщениям представителей организации, у Hanssem появится интернет-магазин, где можно будет купить мебель и кухонную утварь.

Межкультурная компетенция IKEA

Межкультурная компетенция — это сложный и многосторонний навык. В него входят элементы навыков, знаний и отношения. Обрести межкультурную компетентность труднее, чем просто знать о культурных особенностях (Abbe & Halpin, 2009). Чтобы по-настоящему успешно работать в другой культуре, нужно понимать источники и проявления данной культуры.

IKEA потратила много времени и сил, чтобы наладить отношения с местными властями и населением, но, как показал инцидент с отзывом неустойчивых комодов, впереди немало работы над отношением к клиентам.

Навыки относятся к налаживанию отношения, общению и самоконтролю. Отношение включает в себя культурную эмпатию, открытость и умение прислушиваться к мнению местных жителей. Знание подразумевает осведомленность о культурных особенностях разных стран и глобальные

РАЗДЕЛ VIII

Запад учится у Востока

Чему западные менеджеры могут поучиться у восточных коллег?

Итак, какие уроки западные руководители могли бы извлечь из восточного подхода? Некоторые азиатские практики менеджмента более эффективны в решения деловых задач, чем западные. В таблице 10 перечислены некоторые теоретические принципы восточного подхода к управлению и практические меры, которые могут помочь западным руководителям справиться с распространенными проблемами.

Решение многих повседневных проблем западных менеджеров можно было бы облегчить, если обратиться к учению Конфуция. На Востоке в конфликтных ситуациях главное — достижение гармонии, а на Западе разногласия и конфликты воспринимаются как столкновение. Автор книги предлагает схему разрешения конфликтов при помощи восточных идеологий, основанных на идее гармонии и социальных ценностях (рис. 83).

Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма. Поэтому, чтобы успешно бороться с трудностями в стремительно меняющемся мире, рекомендуется сочетать западные и восточные стили менеджмента.

Японцы и в меньшей степени корейцы склонны к консенсусному принятию решений. Это занимает больше времени, но любое принятое решение поддерживают все участники процесса. Поэтому, как только решение принято, значительных разногласий не возникает.
Кроме того, японцы смотрят на проблемы под другим углом. Они стремятся не сформулировать ответ, а скорее определить вопрос. Им важно понять проблему и учесть все возможные варианты до принятия окончательного решения. В ходе рассмотрения комплекса вопросов японцы пытаются достичь консенсуса. Благодаря такой позиции, то есть без заранее сложившегося ответа, японцы могут подойти к проблеме непредвзято. А жители западных стран, напротив, принимают большинство решений, исходя из эмпирических данных. Из-за своих пристрастий, убеждений и личного опыта они склонны к предвзятости (Yu, 2016).

Для восточных менеджеров неоднозначность, неопределенность и несовершенство — это часть жизни организации (Pascale & Athos, 1981). Такой подход берет начало из даосской философии, где все непрерывно меняется, но существует общее равновесие. Они строят отношения вокруг проблемы и пытаются найти возможные решения. Западные же менеджеры при принятии решений, напротив, в большей степени руководствуются правилами, фактами и числами и таким образом изолируют проблему от ситуации. Используя западную объяснительную модель вместе с восточными идеологиями, менеджеры смогут выработать точные правила принятия решений.

Многие успешные бизнес-лидеры поддерживают и восточную, и западную философии менеджмента. Они готовы использовать лучшие методы, и им не важно, откуда взята та или иная практика. Из следующих трех примеров вы узнаете, как и почему руководители компаний Walmart, Airbnb и Facebook пришли к своим убеждениям и практикам управления. Сложно определить, повлияла ли на них восточная философия менеджмента, но можно предположить, что они успешно руководят этими глобальными организациями благодаря осведомленности об особенностях культур разных стран, где работают их фирмы.

Пример братьев Уолтон,
владельцев Walmart

По объемам продаж Walmart занимает первое место в мире. На конец 2016 финансового года объем продаж составил $482 млрд, и 26 % этой суммы приходится на международную торговлю. Сейчас Walmart имеет 11 500 магазинов под 63 брендовыми названиями в 28 странах и интернет-площадки в 11 странах.

Walmart был основан в 1962 году Сэмом Уолтоном. В 1992 году руководствокомпанией перешло к его сыну Робсону Уолтону. Его стиль управления отличается от стиля отца. Уолтон-старший был классическим предпринимателем, а Робсон Уолтон следует скромной философии лидерства-служения. Для него превыше всего мнение клиентов. Сотрудников Walmart называют партнерами, и сейчас по всему миру работают 2,3 млн партнеров.

О скромности Робсона Уолтона говорит его рабочий кабинет площадью всего около 10 кв. м. Он гораздо меньше кабинетов других руководителей компании, и в нем нет окон. Еще одно проявление его философии служения можно увидеть в отчете за 2016 год: на фотографии группы руководителей он стоит с краю. Его брат Джин Уолтон тоже выбрал на снимке неприметное положение и
встал за одним из директоров. В Азии, напротив, начальники на групповых снимках всегда предпочитают находиться в центре.

Как и его старший брат, Джим Уолтон рассматривает лидерство как служение. Он возглавляет Arvest Bank, которому принадлежат 16 небольших местных банков в Соединенных Штатах. Как и в Walmart, в Arvest Bank сотрудников принято называть партнерами. Джим Уолтон с уверенностью сказал бы, что его партнеры получают все необходимое, чтобы обслуживать клиентов на высоком уровне. Благодаря такому клиентоориентированному подходу Arvest

Bank пользуется неизменной любовью на юго-востоке США. В мировом рейтинге миллиардеров за 2016 год журнала Forbes Джим Уолтон занял 15-е место. Его активы составляют $33,6 млрд. Старший брат Робсон Уолтон, чье состояние насчитывает $31,9 млрд, занял 17-е место.

Применяя подход «лидерство как служение» и Робсон, и Джим заботятся об интересах сотрудников и оказывают необходимую для работы поддержку.

Руководители учитывают личные цели и мнения подчиненных. Братья Уолтон скорее олицетворяют не власть, а скромность в отношении партнеров (рис. 84).

Основные принципы данной модели:

1. Сотрудники получают ресурсы для создания здоровой рабочей среды. Счастливые сотрудники больше мотивированы работать с клиентами, а те остаются довольны обслуживанием.

2. Руководители готовы прислушиваться к подчиненным.

3. Генеральный директор — это наставник, вдохновитель, защитник, инициатор перемен, основоположник и стратег.

Модель лидерства как служения во многом перекликается с учением Будды. В обоих случаях важны такие качества, как самоотверженность, эмпатия, умение слушать и служить другим, осознанность и смирение.

Ниже приведены некоторые буддистские положения, характеризующие подход «лидерство как служение».

О произнесенных словах:

«Слова, которые мы произносим, нужно выбирать осторожно, потому что они будут услышаны и повлияют на людей либо хорошо, либо плохо».

«Язык как нож. Он убивает, но без кровопролития».

О самоотверженности:

«Жить чистой и самоотверженной жизнью — значит не считать своим ничего, даже если у тебя всего в избытке».

О смирении:

«Тот, кто отдает, будет иметь выгоду. Тот, кто себя укрощает, будет свободен; он перестанет быть рабом страстей. Праведный человек отбрасывает зло. Искоренив желание, горечь и заблуждения, мы достигнем нирваны».

О мотивации:

«От одной свечи можно зажечь еще тысячи, и жизнь этой свечи не укоротится. Счастья не убудет, если его разделить».

Об эмпатии:

«Имей сострадание ко всем живым существам, богатым и бедным; каждый страдает по­своему. Одни страдают слишком много, другие — слишком мало».

Пример основателя Airbnb Брайана Чески

Airbnb — это онлайн-платформа для взаимодействия между двумя физическими лицами, где можно сдать или снять жилье на короткий срок. На сайте размещено более 2 млн объявлений о сдаче апартаментов в 34 000 городов в 191 стране. Компанию основали в 2008 году Брайан Чески и Джо Геббиа. На сентябрь 2016 года ее стои мость оценивается примерно в $30 млрд.

Рост Airbnb во многом связан с тем, что Брайан Чески готов учиться у других успешных генеральных директоров. Работая над развитием компании, он обращался к ним за советами. Вот чему он научился:

1. Джонатан Айв, главный директор по дизайну в Apple: «Сохраняй концентрацию».

2. Боб Айгер, генеральный директор Disney: «Сохраняй хладнокровие».

3. Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway: «Избегай “шума” (отвлекающих факторов)».

4. Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook: «Задавай вопросы».

5. Джордж Тенет, бывший глава ЦРУ: «Будь на виду».

Брайан Чески ищет сотрудников с определенными качествами — мечтатели, умеющие масштабно мыслить, доверять и не бояться вызовов. И кроме того, они должны быть любопытны, как дети.

Чтобы привлечь к сотрудничеству больше домовладельцев, Чески относится к ним как к «партнерам». Гостей в Airbnb называют клиентами. Каждому партнеру предоставляется право участвовать в тренинге «Секреты гостеприимства», который можно пройти очно или онлайн. На встречах для партнеров Airbnb отмечает их вклад, а тем, кто последовательно добивается поставленных компанией целей, присуждаются награды, например статус Superhost («суперхозяин»).

Airbnb, восприняв восточную концепцию гуаньси, пошла дальше и создала платформу, где устанавливаются доверительные отношения между
незнакомцами — хозяевами и гостями. Используя систему отзывов и оценок хозяев и обеспечивая безопасность финансовых операций через платежные сервисы, компания стремится убедить обе стороны, что электронные инструменты так же действенны, как и личное взаимодействие

Пример основателя Facebook

Марка Цукерберга

В 2016 году журнал Fortune назвал Марка Цукерберга, генерального директора Facebook, бизнесменом года. В Facebook почти 16 000 сотрудников, и стоит компания около $350 млрд. На июнь 2016 года состояние Цукерберга оценивалось в $51,2 млрд.

Еврей Марк Цукерберг и его жена-буддистка врач Присцилла Чан стали одними из самых щедрых благотворителей в мире. В своем заявлении комиссии по ценным бумагам и биржам США он сказал, что в течение трех лет собирается продать или подарить акции Facebook стоимостью до $3 млрд и пожертвовать эти деньги на лечение и предотвращение болезней.

Другая известная пара благотворителей, Билл и Мелинда Гейтс, одобряют щедрость Марка Цукерберга и Присциллы Чан. Вот что они сказали:

«Сегодня ваш пример вдохновляет нас и весь мир. Можно с уверенностью сказать, что Максима и другие дети, рожденные сегодня, будут расти в мире лучшем, чем тот, который мы знаем сейчас. Как говорится, “посаженные семена взойдут”. Ваша работа принесет плоды на многие десятилетия».

(Максима — дочь Марка и
Присциллы.)

В одном из постов на Facebook Цукерберг написал, что буддизм — удивительная религия и что ему интересно узнать побольше о буддизме. Его взгляды на благотворительность во многом совпадают с буддистским учением об уменьшении значения денежной стороны пожертвования.

Буддистское отношение к благотворительности воплощается в поиске парамит (совершенства). Поиск парамит применим ко всем сторонам жизни, включая практику дана (щедрость). В буддизме путь просветления — это процесс внутренней работы над собой, который ослабляет эгоизм и желания.

Благотворительность духовно обогащает дарителя и приносит прагматическую пользу — получателю. В буддизме существует шесть добродетелей или парамит, которые нужно практиковать, чтобы достичь просветления:Щедрость (дана), Этика (шила), Терпение (кшанти), Усердие (вирья), Медитация (дхьяна), Мудрость (праджня).

Терпение — одна из парамит Марка Цукерберга. В 2012 году Facebook за $1 млрд приобрела сайт для обмена фотографиями Instagram, которому на тот момент было меньше двух лет, и прибыли он не давал.

В 2016 году ожидаемый доход Instagram превысил $3 млрд. Благодаря терпению Facebook надеется повторить этот успех с приложением WhatsApp, которое она приобрела в 2014 году за $19 млрд.

Место японской модели менеджмента в мировой экономике

Менеджмент в Японии в основном опирается на сложившиеся исторически традиции группового единства и прирожденную педантичность японцев, которая выражается в создании высококачественной продукции. Также немаловажную роль в японской науке управления играет отличительная черта характера этой национальности – экономия и бережливость.

Среди основателей японского менеджмента были Курата, Иси-зака, Мацусита Коюсукэ, Хонда Сончир, Ибука Мисару, Акио Морита и др. Во всем мире признают японскую систему менеджмента, более того, ее считают самой эффективной. Этим можно объяснить лидирующее положение Японии на мировом рынке.

Своим стремительным успехом Япония во много обязана применяемой модели менеджмента, которая ориентирована на человеческий фактор. На протяжении своего исторического развития Япония выбрала для себя такие методы труда и поведения, которые максимально соответствуют специфическим чертам японского национального характера.

Японцы называют человеческие ресурсы основным богатством страны. Так что в этом и заключается сущность японского менеджмента – управление людьми. Вместе с тем японцы в отличие от американцев рассматривают не одного человека (личность), а группу людей. Вдобавок, для Японии характерно традиционное подчинение старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Особенность японской модели менеджмента

Человек действует сообразно своим потребностям. Для японцев, если выбирать из традиционной иерархии потребностей, выше прочих стоят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место в группе, уважение и внимание окружающих), поэтому даже вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Труд для японцев занимает очень важное место в жизни, они преклоняются перед ним, поэтому их часто называют трудоголиками. Японцы считают, что в иерархии ценностей труд должен быть на первом месте. Они испытывают удовлетворение от качественно выполненной работы, поэтому с легкостью соглашаются с требованиями жесткой дисциплины, с высоким ритмом работы, большой напряженностью труда и сверхурочной работой. Работники на японских предприятиях трудятся в группах, сообща и с обоюдной поддержкой. 

Японский менеджмент ориентирован на «социального человека». Эту концепцию выдвинула «школа человеческих отношений», которая сменила тейлоризм, ставивший во главу угла материальные запросы и стимулы «экономического человека».

Прежде чем в Японии установился капиталистический способ производства, в стране практиковали уравнительное вознаграждение за труд, которое сформировалось еще в сельской общине и оставило глубокий след в национальном характере японцев. Развитие машинного производства потребовало создания особой системы мотивации труда, которая учитывала бы сложившиеся традиции. 

Так была разработана система оплаты труда по выслуге лет. Так, при трудоустройстве для работников устанавливается одинаковый размер заработной платы, который впоследствии увеличивается, исходя стажа работы в той или иной организации. 

Мотивация персонала в японских фирмах

Самым мощным мотиватором для японцев выступает «корпоративный дух» компании, под которым понимается полная отдача работе и преданность идеалам фирмы. Основу «корпоративного духа» фирмы составляет психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов одного работника.

В любой японской организации формируется множество групп, каждая из которых в своем составе имеет как старших, так и младших сотрудников, различающихся по возрасту, стажу и опыту. Младшие в группе безоговорочно принимают авторитет старших, демонстрируют им свое уважение, оказывают знаки внимания, во всем подчиняются. 

Все группы в своей деятельности ориентируются на цели и задачи компании. При этом, работая на цели предприятия, каждый японец осознает, что он работает и на группу, и на себя. Те из сотрудников, которые особенно высоко ценят групповые отношения, очень тщательно отслеживают собственное положение в группе, чутко реагируют на изменение каждого члена группы и стремятся не переступать очерченные для каждого работника границы.

Для Японии характерна система группового принятия решений – «ринги». Т.е. ответственность за принятие решения не возлагается на кого-либо одного, вся группа несет ответственность за принятое решение. Система «ринги» подразумевает, что решения должны приниматься посредством консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если хоть кто-то против, предложение возвращается к инициатору. 

Как правило, каждое предложение выносится на обсуждение в неофициальных группах, на официальное обсуждение вопрос не выносится без неформального рассмотрения. Данный метод предполагает полное единодушие, однако это не является решением большинства. Решение не принимается, если нет полного единодушия. При наличии меньшинства, которое несогласно с решением большинства его убеждают уважать взгляды остальных и уступить. 

Крупные японские компании практикуют систему «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа сотрудников. Эти компании предоставляют своим работникам гарантии по занятости не только до момента достижения ими пенсионного возраста, но и в случае непредвиденных обстоятельств (например, спад производства).

Японцы очень заинтересованы в том, чтобы устроиться в компанию с системой «пожизненного найма». Но данная система очень выгодна не только работникам, но также и предпринимателям. Так, работодатели приобретают преданных и верных работников, которые готовы трудиться на благо компании с максимальной отдачей. А работники помимо чувства защищенности и обеспеченности на всю жизнь также испытывают удовлетворение от признания их способностей, образования и уровня подготовки. 

Таким образом, японская система «пожизненного найма» является очень мощным средством мотивационного воздействия. При этом следует отметить, что она тесно переплетается с системой оплаты за труд по «выслуге лет».

В результате действующая в Японии система оплаты труда стимулирует работников увеличивать производительность труда и повышать квалификацию даже при условии, что важнейшим фактором все равно остается стаж работы. 

Умелое комбинирование различных выплат, а также их постоянное обновление создает дополнительную привязку сотрудника к компании. Например, если работник в возрасте 40–45 лет захочет поменять место работы, то он автоматически теряет некоторые надбавки, которые, как правило, составляют до 15% от текущей заработной платы.

Концепция непрерывного обучения

Система оплаты за труд по выслуге лет значительно влияет на систему «продвижения по старшинству». При необходимости выбора работника на руководящую должность в приоритете всегда возраст и стаж работы. 

Однако в последнее время образование приобретает все большее значение в этом вопросе, но в рейтинге важности факторов оно занимает третье место после возраста и стажа.

Отличительной чертой японского менеджмента также является концепция непрерывного обучения, которая представлена на рисунке. 

Японцы убеждены, что благодаря непрерывному обучению запускается процесс постоянного совершенствования мастерства. Японские компании тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. Непрерывное образование в Японии считается частью трудового процесса, и каждый занятый тратит на это около 8 часов в неделю, из которых 4 часа – в рабочее время и 4 часа – в нерабочее.

Многие японские фирмы практикуют так называемую ротацию персонала, сущность которой заключается в переучивании сотрудников новым специальностям примерно через каждые 3-5 лет. Ротация расширяет кругозор работников, знакомит их со смежными специальностями, таким образом, сотрудники лучше подготовлены к переводу на более высокие руководящие должности.

Подходы к качеству в японской модели менеджмента

Центральное место в оперативном управлении по модели японского менеджмента занимает управление качеством. Качество производимого изделия зависит от огромного числа разнообразных факторов. Чтобы определить степень влияния каждого из них, используются статистические методы, позволяющие выявить причины брака и дающие возможность регулировать технологический процесс. В результате появление дефектов сводится к минимальной вероятности. 

Основу такой системы составляет концепция «тотального контроля за качеством в рамках фирмы». Так, контроль за качеством проводится на каждой стадии производства. Именно поэтому во всех сферах экономики в Японии сейчас функционируют группы (кружки) качества, решающие все проблемы (не только технологические, но и социально-экономические). Принципы кружков качества отображены на рисунке снизу.

Кружок качества представляет собой небольшую группу (от 3 до 12 человек), которая работает самостоятельно (но не в рамках единой административной системы предприятия), осуществляет контроль качества (выполняет работу, касающуюся качества, стоимости, безопасности и т.д.) одного рабочего места (при этом руководитель и подчиненный рассматриваются как одно целое).

Сравнение японской и американской модели менеджмента

Японскую модель менеджмента в настоящее время активно исследуют американские и западные ученые, пытающиеся понять ее суть и на практике применить ее принципы в пределах своей страны. В связи с этим даже стал использоваться новый термин – «японизация». 

Исследователи пришли к выводу, что основу успеха ведущих японских корпораций составляет их способность управлять внутренними и внешними коммуникациями более эффективно, чем подавляющее большинство их западных конкурентов. Этому в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. «Секрет» японского успеха заключается в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

В заключение темы приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в следующей таблице.