Пререкание с руководством

Почти 33% работающих россиян считают, что с руководством спорить не нужно. Чтобы, например, не лишиться работы. Отстаивать свою правоту в суде готовы лишь 26%. Остальные — по ситуации. (Опрос сотрудников 100 российских компаний провели специалисты «АльфаСтрахования».) Как вы относитесь к работникам, которые регулярно спорят с начальством? Не возникает ли (если честно) ощущения, что такие споры подрывают ваш авторитет? А сами рискуете вступать в пререкания с вышестоящими? Допустимы ли эмоции в рабочей обстановке или вы цените только «конструктивную критику»?

Святослав ГАЙКОВИЧ, руководитель АМ «Студия-17»:

– Эмоциям не место в конструктивном споре — иначе стороны никогда не найдут приемлемого решения. Слава богу, большую часть жизни я избавлен от споров с начальством, поскольку сам возглавляю архитектурную мастерскую. В каком-то смысле начальником для меня является главный архитектор города, но только в определенных вопросах, и наши взаимоотношения не предполагают спора. Скорее, уместно говорить о конструктивном диалоге. Если же говорить о спорах с сотрудниками, то надо определиться, что мы имеем в виду. Архитектура — специфическая профессия, и время, которое мы отдаем этому делу, может меняться день ото дня. Бывает, что пять дней работаем по 20 часов в сутки, а потом берем паузу на отдых. Конечно, отрабатываем все положенное по Трудовому кодексу: трудно представить успешного архитектора-бездельника, скорее, это трудоголик. Так что вопросы о продолжительности трудового дня у нас решаются без всяких споров. Если же затронуть творческую часть дела — то как можно сделать хороший проект без обсуждений композиции, планировок, цвета? В этом смысле споры — неотъемлемая часть нашей профессии.

Александр ПАРШУКОВ, директор по инвестициям «ВТБ Девелопмент»:
– Да, плохо я к отношусь к тем, кто постоянно спорит! Разумеется, у сотрудника есть право на свою точку зрения и даже позицию, он может объяснить ее руководству. Но адекватный сотрудник всегда понимает, что решение остается за вышестоящими по должности, потому что у них больше опыта, знаний, шире кругозор. Сам придерживаюсь такого же принципа: излагаю свое мнение, но помню о субординации. В ВТБ приказы не обсуждаются, а выполняются. И это правильно, иначе в компании начнется анархия.

Николай АНТОНОВ, партнер и генеральный директор компании «МТЛ. Управление недвижимостью»:
– Не спорят с начальством бездумные исполнители. Думающие сотрудники могут и должны возражать руководству. Конечно, в интересах дела. Руководителю важно это понять, принять и не дрожать за свой авторитет. Сотрудник, который с тобой сейчас спорит, показывает тебе другой путь развития ситуации, о котором ты, возможно, не подумал. Ты можешь согласиться или нет, принять риски или подстраховаться. Но важно помнить, что ни один из нас не всесилен и не обладает универсальными компетенциями. Сам я не так долго работал в качестве наемного менеджера, но возражать тем, кто стоял надо мной, приходилось.
Мы в компании практикуем командный подход к работе, часто проводим «мозговые штурмы». Эмоции, конечно, допустимы, роботов у нас нет, кто-то может вспылить и покинуть совещание. Но команда есть команда. Если эмоции одного из игроков постоянно мешают игре и портят результат, надо его удалять с поля.

Альберт ХАРЧЕНКО, генеральный директор East Real:
– Сотрудники должны иметь свое мнение и возможность его высказывать. При этом спор как обсуждение, процесс поиска правильного решения, конечно же, необходим. Но только наличие идей и предложений, аргументированная их защита делает его созидательным. Если же под спором подразумевается пререкание, публичное несогласие с уже принятым решением, то это деструктивно для компании.

Борис МОШЕНСКИЙ, генеральный директор компании Maris в ассоциации с CBRE:
– У нас в компании принято обсуждать любые важные производственные вопросы. Диалог идет как между руководителями, так и между руководителями и другими сотрудниками. Это всегда очень продуктивно. Естественно, речь о конструктивном диалоге или споре. Эмоции в данном случае не приемлемы, эмоциями никогда ничего не решить и никого не убедить. Я не считаю, что, если мои подчиненные доносят до меня альтернативную точку зрения, они подрывают мой авторитет как руководителя. Скорее, наоборот, умение выслушать коллегу и понять его точку зрения повышает авторитет любого руководителя.

Наталья ОСЕТРОВА, руководитель проекта Gatchina Gardens:
– Командная работа — это, прежде всего, доверие. Мы идем к цели, рассматривая различные сценарии развития ситуации на рынке. Поэтому я не против обмена мнениями, но считаю, что каждому сотруднику необходимо взвешивать все «за» и «против». Иногда у нас в коллективе обсуждения происходят эмоционально, но с уважением к профессиональным компетенциям коллег. В конце концов, у нас общие цели, поэтому обмен мнениями — это нормальный рабочий процесс. И если нужно спорить, то мы спорим.

Надежда КАЛАШНИКОВА, директор по развитию компании «Л1»:
– Самая устойчивая система, как известно, — это система противовесов. Но при этом важно помнить, что она должна не просто устоять, но еще и двигаться вперед. Поэтому критика должна быть конструктивной и своевременной.
У нас в компании принято выслушивать все точки зрения, пока решение не принято. После спорить бессмысленно и даже вредно. Поэтому каждое серьезное решение — это некая сумма мнений, ты обязательно должен высказаться по теме, и твоя позиция может не совпасть с позицией вышестоящих. Но основная ответственность за результат — на руководителе, поэтому именно он должен принимать решения. И это правильно.

Татьяна АЛЕКСЕЕВА, коммерческий директор СК «Норманн»:
– Я считаю, что споры — это неконструктивно. Если возражения аргументированные и улучшат ситуацию, то сотрудник обязан их донести до руководства. Если же доносить свою позицию в форме эмоций — подумайте, может, вы просто склочник?
Когда я не согласна с мнением руководства, я обязательно сообщу альтернативную точку зрения. Но спорить, гулко рыдать и вцепляться в горло оппоненту не буду. Нужно уметь контролировать эмоции.

Юрий ДОБРОВОЛЬСКИЙ, заместитель руководителя Петербургского городского филиала Мосгосэкспертизы:
– За все годы руководящей работы могу вспомнить только одного такого сотрудника. Причем споры были по поводу нарушения отлаженных бизнес-процессов. С сотрудником пришлось расстаться.
Подорвать авторитет руководителя могут, скорее, не сами споры, а настаивание на заведомо неправильной позиции, самодурство. Признание своей неправоты может укрепить авторитет, хотя, конечно, лучше укреплять его по-другому.
Насчет пререканий с вышестоящими — как-то всегда удавалось оставаться в рамках аргументированного диалога, похоже, везло с руководством.
Все мы люди, поэтому эмоции допустимы, однако всему должен быть разумный предел, черта, за которую нельзя переступать. Если есть критика, она должна быть конструктивной с предложением альтернативного, оптимального решения.

Елизавета ЯКОВЛЕВА, руководитель отдела маркетинга и аналитики «Лаборатории МЕТРОВ»:
– Я приветствую продуктивный дружественный спор, когда рождаются новые мысли, интересные решения. Это не имеет отношения к эмоциональным баталиям, это, скорее, конструктивный диалог. А просто спор обычно к хорошим последствиям не приводит.

Евгений АЙТЖАНОВ, директор компании «АТС Малиновка»:
– Причины споров бывают разные. Если характер у человека склочный (в силу домашних причин или заниженной самооценки), то страдает весь коллектив. Впору принимать решение о переходе на работу, где спорить в принципе не с кем, например, мойщиком окон, водителем уборочной техники, машинистом электропоезда. А в свободные минуты работать над своим характером, потому что жить в обществе, не взаимодействуя с другими людьми, невозможно. Если же сотрудник и руководитель спорят, обсуждая какой-либо проект, то это естественно. Руководитель решает много задач, и потому не всегда досконально разбирается в конкретике, в которой специалист чувствует себя, как рыба в воде. А специалист не может видеть всех последствий того или иного решения. Поэтому споры допустимы. Излишне эмоциональными бывают люди, неуверенные в себе. Все чувства лучше оставлять за пределами офиса.

Ирина МЕНЬЩИКОВА, руководитель отдела персонала инжиниринговой компании «Лиман-трейд»:
– Если сотрудники периодически спорят с начальством, это означает, что руководитель придерживается демократического стиля управления, а дискуссия ведется в меру эмоционально и в конструктивном русле. Такие споры отнюдь не подрывают его авторитета. Напротив, подчиненные видят обратную связь и ощущают себя полезными компании. Если же руководитель авторитарный, то спор с ним чаще всего бывает первым и последним. Отсюда вытекает и модель поведения: если руководителю с авторитарным стилем управления нужно указать, к примеру, на его ошибку, то ни в коем случае нельзя делать это, как говорится, «в лоб». Нужно действовать тоньше – постараться аккуратно подвести его к этой мысли.

Мария ЧЁРНАЯ, генеральный директор «Бонава Санкт-Петербург»:
– Мы придерживаемся демократических взглядов в общении с сотрудниками. Поэтому если коллега хочет высказать свое мнение или несогласие по какому-либо вопросу, это приветствуется, так как означает, что человек вовлечен в рабочий процесс и ему не все равно. Спор с вышестоящим иногда даже может помочь взглянуть на проблемную ситуацию с других ракурсов и найти более оптимальное решение. Для отбора нашего персонала действует многоступенчатая система. Поэтому когда мы принимаем человека на работу, то знаем, что он разделяет ценности нашей компании. Но если сотрудник втягивает в спор коллег на регулярной основе, то это больше говорит о характере человека. Излишняя конфликтность противоречит нашему корпоративному характеру.

Яна ДОЛОТОВА, директор по партнерским продажам ГК «Еврострой»:

– На мой взгляд, если ты не согласен с мнением начальника, не надо об этом говорить при всех. Это неконструктивно и подрывает авторитет руководителя. Можно потом подойти и наедине с собеседником высказать свои замечания, возражения, предложения. Споры — это всегда негатив, и почти всегда они вызывают агрессию, причем у обеих сторон. Каждый из нас уверен в своей правоте. Но бывает, что, возвращаясь мысленно к спору, ты осознаешь, что собеседник предлагал более разумные или эффективные варианты.
Я стараюсь не пререкаться ни с кем, тем более с начальством. Если уверена в своей правоте, то потом в спокойной обстановке изложу свои аргументы. Эмоции бывают разные, главное — чтобы они не перешли во взаимные упреки или склоки.

Источник

ВикиЧтение

Трудные люди. Как налаживать хорошие отношения с конфликтными людьми
Макграт Хелен

Беспочвенная критика и пререкания с начальством

Беспочвенная критика и пререкания с начальством

Человек с пассивно-агрессивным расстройством личности считает большинство своих руководителей некомпетентными людьми и высказывает свое неуважение к ним как в личных беседах, так и публично.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читайте также

6.5. Консультирование мужчин, вступивших в конфликтные взаимоотношения с начальством

6.5. Консультирование мужчин, вступивших в конфликтные взаимоотношения с начальством
Для мужчин, как правило, наиболее значимыми сферами жизненных отношений являются отношения социальные, профессиональные, связанные с достижениями социальных и профессиональных

Как надо спорить с начальством

Как надо спорить с начальством
Умение ладить с людьми — великое искусство. Любой дипломат без него — не дипломат и любой политик — не политик. Эту прописную истину знает всякий мало-мальски грамотный бизнесмен — кто не умеет обращаться с людьми, тот не добьется успеха.

Критика

Критика
Вы можете перестать винить других и вычеркнуть из своей жизни мщение. Но самое лучшее, что вы можете сделать с критическими суждениями, — это лишь уменьшить их количество в своей повседневной жизни. Судить, критиковать — значит видеть мир таким, какой вы есть, а

Критика

Критика
Если вы будете критиковать других, совершенствуясь в нахождении слабых мест и недостатков, вы быстро потеряете покой. Если вы будете дальше продолжать этим заниматься, вы навсегда лишитесь радости жизни. Постарайтесь привести в действие машину, которая мешает

Критика

Критика
Прежде всего подумайте о том, почему критикуете другого человека. Он вызывает в вас спонтанное раздражение, вы хотите «наехать» на него, чтобы самому на время почувствовать себя лучше, или у вас есть конструктивные причины: вы хотите совместно работать над

Управление начальством

Управление начальством
В игре «начальник — подчиненный» у начальника есть большое преимущество, как в цирке у дрессировщика Но и в твоих руках его жизнь и карьера. Ведь неудачливых дрессировщиков… съедают. Пусть думают, что в их руках стимулы для того, чтобы все

Управление начальством

Управление начальством

На самом деле начальник – это твой друг. Только он об этом еще не знает.

Из раннего неопубликованного

В игре «начальник – подчиненный» у начальника есть большое преимущество, как в цирке у дрессировщика. Но и в твоих руках его жизнь и карьера. Ведь

Управление начальством

Управление начальством

На самом деле начальник – это твой друг. Только он об этом еще не знает.
Из раннего

Источник

Отрывок из книги Павла Сивожелезова «Мягкий босс — жёсткий босс. Как говорить с подчинёнными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых».

Павел Сивожелезов

Руководитель нередко сталкивается с сопротивлением подчиненных как при доведении и внедрении каких-либо решений, порядка, регламентов, так и при постановке задач, делегировании, контроле, наказании и даже поощрении. Исход противостояния чаще всего зависит от того, кто сильнее. В частности, кто сильнее психологически, кто имеет больше поддержки среди вышестоящего руководства, лучше умеет влиять на окружающих, обладает более развитыми волевыми качествами.

Если у подчиненного или подчиненных силы больше, то руководитель в этом противостоянии, как правило, оказывается проигравшим. Он переходит к уговорам, но не уговаривает. Поэтому, конечно, руководителю нужно наращивать объем доверия, полномочий, безусловной поддержки (то есть чтобы в спорных ситуациях принимали именно вашу позицию) со стороны вышестоящего руководства, а также развивать свои волевые качества и психологическую силу.

С другой стороны, если руководитель сильнее подчиненных, то он часто просто бьет кулаком по столу и добивается результата. Правда, нередко ценой демотивации своих сотрудников. Золотую середину найти непросто. Для этого как минимум необходимо вооружиться силой безразличия и сценарием поведения в сложной ситуации.

Именно регулярное опробование различных сценариев и выработка собственных при обязательной генерации у себя силы безразличия позволят развивать свою психологическую силу и волевые качества. Действуя точнее в любой ситуации, вы становитесь со временем сильнее.

Сценарии переговоров в наиболее часто встречающихся ситуациях сопротивления мы с вами и рассмотрим в этой главе. Но прежде разделим сопротивление сотрудников на первичное и вторичное.

Первичное сопротивление — сопротивление, вызванное психологическими причинами. По Зигмунду Фрейду, это желание сохранить статус-кво («меня сейчас все устраивает, не хочу ничего менять» и так далее), страх (потерять в доходах, обнаружить свою некомпетентность, потерять объем своего авторитета и власти и так далее), недоверие («а вдруг нас обманут», «неизвестно, приведет ли это к планируемому результату» и так далее), перенос («а на прошлой работе такие решения не сработали», «а в прошлый раз ваше решение ни к чему хорошему не привело» и так далее).

Вторичное сопротивление — сопротивление, вызванное вашими неудачными, ошибочными действиями и решениями. С сопротивлением мы сталкиваемся довольно часто, поскольку очень высока вероятность того, что либо наши действия содержат ошибки, либо подчиненные не полностью нам доверяют, боятся что-то потерять, хотят сохранить все как есть или у них есть негативный опыт прохождения подобных ситуаций.

Поэтому руководителю прежде всего необходимо разобраться с истинной причиной сопротивления, а потом уже действовать. Чтобы на системном уровне снизить уровень сопротивления сотрудников, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. С этой целью необходимо вовлекать их в принятие решений, передавать им больше полномочий, работать с их мотивацией. На эту тему есть замечательные книги, которые имеет смысл изучить самостоятельно.

Сопротивление при постановке задачи

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться выполнения задачи либо понять и устранить объективные причины, по которым она не может быть выполнена.

Для отношений с людьми. Не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой». Исчерпать и завершить ролевой конфликт.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять его в прямой борьбе за власть с подчиненным. В переговорах с сопротивлением выигравший увеличивает объем своей власти за счет потерянной власти проигравшего. Поэтому руководителю проигрывать такие переговоры очень опасно.

Получая задачу, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

  1. «Нет времени на эту задачу, я и так перегружен».
  2. «Я не справлюсь, не сумею, не обучен».
  3. «Это не входит в мои обязанности».
  4. «Почему я? Пусть это делают другие или вы сами» (как правило, совмещено с одним из трех вышеперечисленных).

В первых двух случаях мы можем иметь дело как с конструктивным, так и с деструктивным сопротивлением. В третьем и четвертом налицо деструктивное сопротивление. Отличить деструктивное сопротивление от конструктивного можно по эмоциональному посылу, который идет от подчиненного при ответе.

Конструктивный: «Рад бы, да боюсь, не смогу», то есть «не могу».

Деструктивный: «Не собираюсь этого делать, подчиняться в этом вам, а причину я найду», то есть «не хочу».

Возможные сценарии переговоров при конструктивном сопротивлении

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении в первом случае может выглядеть так:

  • «У меня нет времени ее делать, сейчас и так много задач».
  • «Причина только в этом?» По ответу вы сможете понять, имеете ли вы дело с конструктивным или деструктивным сопротивлением. Если ответ «да, только в этом» и вы чувствуете, что сопротивление конструктивное, работник «готов бы, но не может», обращаетесь к нему с вопросом:
  • «Расскажите, какие задачи и к какому сроку вы сейчас выполняете».
  • «Сколько времени нужно на каждую из них?» Пусть сначала подчиненный выскажет свою точку зрения, а потом вы приходите с ним к единому мнению о том, сколько времени на каждую из этих задач нужно на самом деле.
  • «Сколько времени потребуется на еще одну, новую задачу?» Пусть сначала предположение выскажет подчиненный, а потом, разбив задачу на части, вы вместе сможете понять, сколько времени она примерно займет.
  • Теперь, когда у вас появилось расписание задач примерно такого вида, вам остается лишь расставить приоритеты. То есть здесь мы применили важнейшее правило действий в ситуации нехватки любых ресурсов (временных, финансовых, человеческих и других) — расставлять приоритеты.

Главное — помнить, что:

  1. расстановка приоритетов — это ваше право и обязанность. У подчиненного нет права расставлять приоритеты, пока вы четко и ясно ему это право не делегировали;
  2. к срокам выполнения уже имеющихся задач не стоит относиться как к «священной корове». Очень часто эти сроки берутся буквально с потолка и не привязаны ни к какой реальной необходимости. В ситуации дефицита времени очень важно про каждый срок задать самому себе контрольный вопрос: «Для чего был поставлен именно этот срок?»;
  3. срок выполнения новой задачи по возможности подчиненный должен называть сам. Тогда и ответственность будет на нем. Если срок вынуждены назначить вы, тогда надо объяснить, для чего именно такой срок установлен;
  4. сложную задачу лучше разбить на этапы и получить от подчиненного срок выполнения первого этапа. Обязательно проверить его при наступлении этого срока.

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении во втором случае может выглядеть так:

  1. «Я не справлюсь, не сумею, не обучен».
  2. «Причина только в этом?» По ответу вы сможете понять, имеете ли дело с конструктивным или деструктивным сопротивлением. Если ответ: «Да, только в этом», то обращаетесь к подчиненному с вопросом:
  3. «То есть если я вас обучу, то проблем не будет?», чтобы окончательно убедиться, что сопротивление конструктивное, и почувствовать, что работник «готов бы, но не может».
  4. «Тогда рассказываю…» И далее проводите обучение по традиционной схеме: рассказать — показать — дать попробовать — проверить.

Руководитель часто ленится обучать своих сотрудников, считает, что они и так все должны знать, уметь и понимать. Но это порождает массу проблем: демотивация, некачественно выполненные задачи, падение авторитета руководителя.

В то же время обучение сотрудников (я сейчас имею в виду обучение их самим руководителем по схеме «рассказать — показать — дать попробовать — проверить») решает сразу множество задач: мотивация и приверженность растут, работа делается качественнее, затраты на контроль снижаются, неприятных переговоров становится меньше, ваш авторитет растет, лидерские качества развиваются и так далее.

На самом деле почти каждая задача, которую подчиненный делает впервые, требует такого обучения. Поэтому обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше. Предложенная схема работает при любом типе конструктивного сопротивления:

  1. Подчиненный высказывает, из-за чего не сможет выполнить задачу.
  2. «Причина только в этом?»
  3. «Если устраним причину, проблем не будет?»
  4. Устраняем причину.

Возможные сценарии переговоров при деструктивном сопротивлении

Деструктивное сопротивление — это неподчинение вам, высказывание, по сути, «Не хочу и не буду» под разными предлогами: «Нет времени», «Не обучен», «Не мои обязанности», «Поручите это другим» и так далее.

Обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше.

Как только вы поняли, что вашу задачу просто не хотят и не собираются выполнять, то реагировать нужно уже не столько на предлог, сколько на саму «суть послания» подчиненного.

  1. «Это не мои обязанности, я не обучен этому, поручите это другим, я и так перегружен» — и вы чувствуете, что сопротивление деструктивное.
  2. «Правильно я понимаю, что вы сейчас отказываетесь выполнять мое поручение?» Наша задача — дать сотруднику неприятный выбор между ролью «неподчиняющегося» и ролью «готового, но…».

Если подчиненный «готов, но…», тогда необходимо перевести его сопротивление в конструктивное.

  1. «Я не отказываюсь, просто все на мне, я и так перегружен».
  2. «То есть если мы сейчас расставим приоритеты по вашим задачам, то проблем не будет?» — и расставляете приоритеты по вышеуказанной схеме.

Если же он говорит: «Да поручите это другому, почему я?», то это уже воинственная позиция, и ваши меры должны быть соответствующими.

  1. «Да поручите это другому, почему мне?»
  2. «А у вас есть серьезная причина, почему вы не можете?»
  3. «Просто не вижу причин, почему я должен это делать».
  4. «Скажите конкретно, вы отказываетесь это делать — да или нет?»
  5. «Да, отказываюсь».
  6. «А с чего вы взяли, что у подчиненного есть такое право — отказываться от выполнения задач?»
  7. «Я не знаю, но я отказываюсь, поручите это Иванову, он недогружен у нас, это вообще не мои обязанности».
  8. «Вы решили присвоить себе мое право распределения задач?»
  9. «Я хочу, чтобы вы правильно их распределили».
  10. «Вы еще и мои действия решили оценивать? Если я услышу что-то конструктивное от вас, то готов обсудить. Но пока не слышу ничего, кроме выхода из роли подчиненного. И раз так, задача вам будет поставлена в письменном виде, с росписью об ознакомлении».

Теперь у вас и у него есть сценарии поведения. Если сотрудник воюет дальше — получает от вас выговор и в последующем увольняется. Если не воюет, то спокойно работает дальше. Заключительным этапом переговоров является их анализ:

  1. Достигнуты ли цели и почему?
  2. Почему работник позволил себе такое поведение и в чем здесь была ваша ошибка? (Не уделяли ему внимания, были несправедливы и так далее.)
  3. Какие меры вам необходимо предпринять, чтобы сделать этого подчиненного приверженным сотрудником?

Сопротивление при делегировании функции

Делегирование имеет несколько отличий от постановки задачи (таблица 9). Как видим, делегирование гораздо интереснее со всех точек зрения, чем постановка задачи. Поэтому, как только у вас появляются схожие задачи, лучше объединить их в одну функцию и делегировать подчиненному.

Допустим, ваше руководство попросило вас вдруг сделать некий отчет. Вы, в свою очередь, попросили об этом подчиненного. Вынуждены были все ему объяснять и, возможно, столкнулись с сопротивлением. Через ка кое-то время руководство просит сделать еще один похожий отчет. Вы еще раз обращаетесь к подчиненному и проходите этап объяснения и сопротивление заново. И так каждый раз.

Гораздо эффективнее сообщить подчиненному, что теперь подготовка отчетов для вышестоящего руководства — это его функция, у него есть полномочия на сбор информации, задавание вопросов и так далее И он отвечает за то, чтобы отчеты удовлетворяли тех, кто их требует

Вы проводите ему разовое глубокое обучение: какого типа бывают отчеты, с кем контактировать при их составлении, где брать информацию, по каким вопросам ему принимать решения самостоятельно, а по каким спрашивать вас и так далее.

Чтобы уменьшить сопротивление при делегировании, постарайтесь для каждой из функций подобрать подходящего человека:

  • По загруженности. Загрузка должна быть у всех равномерная, это очевидно. Но подсознательно руководитель вешает больше на приверженных или просто не умеющих отказывать сотрудников. И меньше нагружает тех, кто оказывает или может оказать сопротивление.
  • По типу личности. Кому-то больше нравятся переговоры, кому-то — поиск информации и составление отчетов, кому-то — творческие задачи и так далее Не учитывая этот фактор и поручая сотруднику не вполне подходящую для него работу, руководитель порождает сопротивление.

Кроме того, делегирование предполагает определенную технологию передачи полномочий и ответственности. Об этой технологии руководитель, как правило, либо не имеет представления, либо ему не хватает морально-психологической зрелости для делегирования, например:

  • он не доверяет своим сотрудникам, не верит в них, считает, что они не смогут выполнять функцию достаточно хорошо;
  • хочет все контролировать, чувствовать свою власть и не упускать ее из рук;
  • ленится объяснять, рассказывать, показывать;
  • не хочет отдавать интересные для себя задачи подчиненным.

Из-за вышеуказанных причин руководитель превращает делегирование в постановку задач, оставляет ответственность за принятие решений на себе, тратит много лишнего времени на контроль, может вмешаться в любой момент в работу подчиненного со своими новыми указаниями и так далее. Как следствие, сотрудник старается лишний раз уточнить что-то у руководителя, переспросить, согласовать и так далее. В результате полномочия, ответ-ственность и большой объем работы остаются на руководителе, и делегирования не происходит. К этим же последствиям приводит и несоблюдение технологии делегирования.

Технология делегирования представляет собой следующее.

  1. Разовый глубокий процесс обучения. Обучать необходимо именно этой функции, даже если сотрудник выполнял ее в своей жизни много раз на предыдущих местах работы (допустим, посещал точки клиентов, делал отчеты, принимал сотрудников на работу и так далее). Однако именно у вас, в вашей компании, в этот момент есть свои требования, приоритеты, ценности, особенности при выполнении данной функции. Именно им необходимо обучить с самого начала. Эффективное обучение происходит по технологии: рассказать — показать — дать попробовать — проверить. Времени это занимает немало, но такое решение относится к категории «плохо сейчас — хорошо потом». В результате обучения у сотрудников станут реже возникать вопросы по процессу, а вы гораздо меньше времени и усилий будете тратить на контроль, согласования и принятие решений. Сотрудник же будет мотивирован обучением, ответственностью и полномочиями.
  2. Передача четких полномочий. Полномочия должны быть переданы четко, а не размыто. Например: «Скидки до 5% даешь на свое усмотрение, если необходимо выше — согласовываешь со мной»; «На должность ниже заместителя начальника отдела принимаешь сам, кандидатуру заместителя начальника согласовываешь со мной»; «Проблемы, решение которых стоит меньше 500 долларов, решаешь на свое усмотрение (в конце месяца просто отчет), если решение стоит дороже — согласовываешь со мной».
  3. Обозначение точки прерывания делегирования. Все-таки вы можете ошибиться при делегировании, и сотрудник не справится с порученной функцией. Забрать ее у подчиненного назад — значит демотивировать его. Чтобы избежать демотивации, точку прерывания делегирования лучше заложить изначально. «Чем закончится первый этап твоей работы? Когда это будет? Вот я тебя и проверю в это время». Либо назначить сотрудника исполняющим обязанности. Если по итогам проверки вы поняли, что выбрали не того для данной функции, можете с чистой совестью эту функцию у него забрать либо разбить первый этап на еще более мелкие этапы, провести дополнительное обучение и так далее.
  4. Запрет на «лишние согласования». Если сотрудник перестраховывается и лишний раз просит вас принять решение по тем стандартным пунктам, по которым вы его уже обучили и дали ему полномочия, то не стоит подкреплять его поведение положительно. Наоборот, после первого обращения скажите ему: «А для чего вы обратились?»; «Еще раз объясняю ваши полномочия: решение принимаете вы, и ответственность на вас. Так что действуйте, и ко мне в таких стандартных ситуациях больше не обращайтесь».
  5. Если вмешались, извиняемся. Бывает, что все же руководитель вспомнил новое требование или под давлением важности и срочности результата решил-таки вмешаться в уже делегированную сотруднику функцию. Допустим, вы вмешались в его переговоры или ход сделки с клиентом; вспомнили, что при подготовке отчета нужно еще делать то-то и то-то и так далее Если вы после этого посчитали, что просто спасли ситуацию и поступили абсолютно правильно, то подчиненный решит, что надо на всякий случай с вами впредь советоваться и все согласовывать. В результате делегирование быстро превратится в постановку задачи.

Поэтому если уж вы вмешались в уже делегированную сотруднику зону, то лучше извиниться за это и сказать, чтобы впредь он не обращался к вам за советами и согласованиями, то есть прямо запретить ему это. Тогда делегирование сохранится, сотрудник продолжит чувствовать себя ответственным и самостоятельным.

Обычно же делегирование руководители заменяют переваливанием — как раз в тот самый момент, когда очень перегружены, и надо бы на кого-то сгрузить часть своей работы. Времени на сам процесс делегирования тратится минимум, и получается, что хорошо сейчас, а плохо потом. Делегирование в итоге превращается в постановку задачи.

Но до технологии делегирования еще предстоят порой очень даже непростые переговоры о том, чтобы сотрудник захотел принимать на себя делегирование. Если задачу он еще может сделать против своей воли, под нашим нажимом, то принятие делегирования под нажимом трудно представить эффективным.

Причины сопротивления делегированию те же: при первичном сопротивлении:

  • сохранение статус-кво, нежелание усложнять свою жизнь;
  • страх не справиться или потерять статус, власть, быть несправедливо перегруженным;
  • негативный опыт выполнения подобной работы и его перенос сюда;
  • недоверие к вам;

при вторичном сопротивлении:

  • руководитель нагружает и так перегруженного;
  • выбирает для данной функции неподходящего человека;
  • переваливает, а не делегирует;
  • не мотивирует или неумело мотивирует сотрудника на выполнение данной функции;
  • допускает другие управленческие ошибки.

Если вы:

1. Выбрали подходящего человека по типу личности и загруженности.

2. Замотивировали его на выполнение данной функции, показав, что:

  • он вырастет вместе с компанией;
  • научится и освоит новую функцию;
  • от него в компании теперь будет зависеть больше;
  • многие будут обращаться к нему с вопросами и тому подобным, то есть его власть и влияние увеличатся;
  • вы будете видеть в нем приверженного сотрудника, соответствующего вашим ценностям и ожиданиям.

3. Осуществили делегирование по вышеуказанной технологии, то любое конструктивное сопротивление вы убрали на корню.

Еще лучше сразу, при приеме на работу, говорить сотрудникам, что с каждым месяцем объем их функций будет расти, им нужно учиться выполнять эти функции все качественнее и быстрее, и зарплата к объему данных функций прямо не привязана. То есть с самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию, потом это позволит вам избежать сложных переговоров при делегировании.

Если момент упущен, то найдите ближайший удобный повод — разговор по итогам года, полугодия, квартала, на аттестации или просто ближайший глубокий разговор с подчиненным. Сообщите как факт, что планируете расширять его зону полномочий и ответственности. Потом переговоры уже непосредственно о делегировании конкретной функции пройдут гораздо легче.

И конечно, старайтесь подбирать людей, желающих учиться и развиваться, они воспринимают делегирование гораздо легче. Таким образом, любое сопротивление правильно осуществляемому делегированию оказывается из серии «не хочу», то есть деструктивно.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться перехода функции от вас к подчиненному. Время руководителя стоит дороже, чем время подчиненного, поэтому переход любой функции от первого ко второму прямо выгоден компании.

Для отношений с людьми. Замотивировать сотрудника новыми полномочиями и ответственностью. Как минимум не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой».

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

С самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию полномочий.

Узнав о вашем желании делегировать ему какие-либо функции, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

  1. «Я и так перегружен».
  2. «Я не справлюсь, не сумею».
  3. «Это не входит в мои обязанности, мы об этом не договаривались, когда меня принимали».
  4. «Почему я? Пусть это делают другие или вы сами» (как правило, совмещено с одним из трех вышеперечисленных).
  5. «А зарплату мне за это повысят?» Первые четыре объединим в группу «не хочу», а пятое возражение «готов, но за доплату» рассмотрим отдельно.

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении делегированию из серии «не хочу»

1. «Я планирую передать вам одну важную функцию». Я всегда так говорю подчиненным, потому что реально любая функция важна, и, осознавая это, принимать делегирование подчиненному легче. «Именно благодаря этой функции наша компания (отдел) сможет вовремя (качественно) выполнить (отчитаться)» и так далее. Здесь следует подчеркнуть важность вклада сотрудника и придать осмысленность его деятельности — это необходимое условие мотивации. «Я рассчитываю именно на вас и выбрал я вас не случайно, потому что вы себя уже не раз проявляли как надежный (опытный, квалифицированный, трудолюбивый и так далее) сотрудник».

Это не должно выглядеть как лесть и манипуляция, но именно как обобщение нескольких фактов. Поэтому стоит ограничиться одним, но точным термином. «Кроме того, я знаю, что вы больше любите общение с людьми (работу с документами, работу на компьютере, работу с информацией, новые интересные задачи, стабильные функции и так далее). Это так?»

Если вы знаете сильные стороны и склонности данного сотрудника, то сможете получить согласие. «Выполнение именно этой функции позволит вам вырасти вместе с компанией (научиться и освоить новую функцию; стать еще более значимым человеком в компании; увеличить объем своих полномочий, доступа к информации, вышестоящему руководству, то есть объем власти; зарекомендовать себя как приверженный сотрудник, соответствующий нашим (моим либо руководства компании) ценностям и ожиданиям (выберите то, что соответствует потребностям данного конкретного подчиненного). Готовы?»

2. «Нет, спасибо, но у меня и так задач хватает, мы не договаривались об этом».

3. «То есть вот так с ходу не готовы?» Фиксируете не отказ, а просто неготовность согласиться сразу, так вам будет легче изменить его позицию. 4. «Да, не готов».

5. «У вас есть серьезные причины возражать? Пожалуйста, расскажите. Если я сочту их конструктивными, то делегировать вам не буду. А если нет, то дальнейшие отказы уже не принимаются. Хорошо?» Последний вопрос задается лишь для того, чтобы подчиненный мог сохранить лицо, то есть из вежливости, а не из заискивания в надежде получить его согласие.

Если он ответит «нет», то уже придется настоять: «Неконструктивные отказы я не приму».

Теперь надо выслушать его причины, и если они конструктивные, то устранить их (обучением, расстановкой приоритетов и так далее). Если же ничего конструктивного вы не услышали, то:

6. «Серьезных причин я не услышал, поэтому переходим к делегированию, как и договаривались. Еще раз повторяю, возможно, я не очень правильно акценты расставил, что…» (и повторяете «мотивационный спич» из п. 1). То есть решение принимать вам, а не подчиненному.

Помните это и не позволяйте ему меняться с вами ролями и принимать решение, что ему делать, а что нет. Повтор «мотивационного спича» необходим опять же для того, чтобы сохранить лицо проигравшему вам оппоненту. Здесь, конечно, придется проявить определенную настойчивость, волевые качества и, безусловно, силу безразличия.

7. Можно еще немного поработать с его картиной мира: «Скажите, вы через год, через два, три или пять планируете выполнять все тот же объем работы? Мы ждем от сотрудников постоянного расширения своей ответственности».

8. Если и это не помогло и подчиненный упорно отказывается без каких-либо уважительных причин, то в подобных случаях применяете одну из схем: «Правильно я понимаю, что вы сейчас демонстрируете неподчинение руководителю?»; «А с чего вы взяли, что имеете право себя так вести?»; «Пишите объяснительную, с завтрашнего дня начинаем полную проверку вашей работы. Подготовьте отчет».

9. После глубокой проверки с детальнейшим расспросом остается дать сотруднику последний шанс. «Итак, если вы берете на себя эту функцию и исправляете все, что мы нашли во время проверки, то я готов забыть наш неприятный разговор и спокойно работать дальше». Если он этим шансом не воспользуется, тогда уже, скорее всего, целесообразно расставаться с ним.

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении делегированию из серии «готов, но за доплату»

  1. Произносите «мотивационный спич». «Готовы?»
  2. «А зарплата моя от этого увеличится?»
  3. «А с чего вы взяли, что в нашей компании зарплата растет прямо пропорционально объему задач и функций?»
  4. «Ну, я думаю, что это было бы справедливо».
  5. «Зарплата у нас назначается по другим принципам и технологиям (озвучьте их, можете их взять из главы про материальную мотивацию). А вопрос ваш про зарплату в такой момент напоминает торг с руководителем. В нашей компании он недопустим. Чтобы больше такого не было». Закрываете эту тему.
  6. «Теперь про функцию. Других возражений, как я понял, у вас не было? Итак, возможно, я неправильно акценты расставил…» (и повторяете «мотивационный спич»).

Далее анализируете переговоры:

  1. Достигнуты ли цели?
  2. Что способствовало этому?
  3. Почему сотрудник так себя вел и в чем были ваши ошибки?
  4. Какие системные действия стоит предпринять по отношению к данному сотруднику?

Сопротивление при повышении требований к работе

Жизнь идет вперед, и каждый день повышает требования к работе вашей компании. Конкуренция растет, конкуренты развиваются, их количество всегда увеличивается. И все это означает, что стоять на месте, выполнять работу теми же темпами и способами, с тем же качеством, что и год назад, два года назад, равносильно уверенным шагам назад. Жизнь повышает требования к компании, а вы вынуждены повышать их к своим работникам.

Однако подчиненные, уже вошедшие в привычный темп работы, работающие «на автомате», очень часто сопротивляются этому, потому что ломать свои привычки — это сложно, неприятно, иногда и страшно и так далее Гораздо проще делать то, что у тебя и так хорошо получается, выполняется по привычке и не требует больших умственных и волевых усилий.

Выход здесь один — требовать, а не уговаривать. Помимо уговаривания другая распространенная ошибка — просто повысить планку, взяв с потолка конечные цифры: «Выработку нужно повысить на 15%», «Продажи нужно увеличить на 15%» и так далее.

Откуда взялись именно 15%? Почему не 17% и не 13%? За счет чего должны вырасти продажи и выработка на 15%? Сотрудники должны больше стараться? Или рынок растет и усилия сотрудников здесь ни при чем? В общем, пустых мест в таком подходе немало, и подчиненные их видят или как минимум чувствуют.

Лучше увеличивать требования не к результатам (на которые помимо сотрудника влияет еще множество не зависящих от него факторов), а к конкретному поведению подчиненного, из которого и складывается результат.

И конечно, поднимать планку не во всем и сразу, а поочередно к каждой из функций, регулярно повышая требования по:

  • качеству работы;
  • уровню удовлетворенности клиентов;
  • скорости работы;
  • количеству ошибок;
  • количеству звонков;
  • количеству успешных переговоров;
  • экономии ресурсов;
  • новым, современным способам выполнения работы и так далее.

Периодичность этих переговоров может быть разной — от одного раза в неделю до одного раза в год в зависимости от ситуации, вашего управленческого стиля и особенностей конкретного подчиненного. Главное, чтобы эти переговоры стали периодическими и у подчиненных вместо привычки выполнять свои функции на автомате выработалась привычка постоянно улучшать свою работу.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться того, чтобы подчиненный начал выполнять одну из своих функций на более высоком уровне, чем обычно. Не пообещать доплаты.

Для отношений с людьми. Сохранить рабочие отношения с сотрудником, не допустить деструктивного конфликта.

Лучше увеличивать требования не к результатам, а к конкретному поведению, из которого и складывается результат.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании повысить требования, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

  1. «Это невозможно, я не успею» и так далее.
  2. «Это не нужно, все и так хорошо».
  3. «Это никому еще не приносило успеха».
  4. «Мы об этом не договаривались, когда меня принимали».
  5. «А зарплату мне за это повысят?»

За всем этим скрывается, как правило, желание сохранить статус-кво и страх обнаружить свою некомпетентность. То есть все это деструктивное сопротивление из серии «не хочу».

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении повышению требований к работе из серии «не хочу»

1. «Конкуренты идут вперед, и нам нельзя отставать. По количеству звонков (ошибок, успешных встреч и так далее) (выберите что-то одно) вам необходимо сделать очередной небольшой шаг вперед». То есть вы не обращаетесь к подчиненному как к находящемуся в роли «отстающего и неуспешного», а помещаете его в роль «постоянно, понемногу, шаг за шагом совершенствующегося». Из этой роли ему дальше трудно будет выйти. «Вы готовы к этому?»

2. «Да все нормально, результат и так хороший, вы просите невозможного».

3. «Это не просьба, не пожелание, а требование, оно к исполнению обязательно». Очень важно суметь произнести именно такие требовательные слова, не дать здесь слабину. «Но если есть какие-то конструктивные возражения, я готов вас выслушать и что-то скорректировать». Далее слушаете внимательно и не ввязываетесь в спор.

4. «Ваша точка зрения понятна, но требование не меняется» (хотя если что-то конструктивное услышите, то стоит скорректировать). «Уверен, что именно такой опытный (умелый, трудолюбивый) сотрудник (выберите одно подходящее), как вы, справится с этим».

Тем самым вы позволяете подчиненному сохранить лицо как проигравшему в переговорах с вами и добавляете немного мотивации. «Я жду от всех вас постоянного развития, иначе мы будем в хвосте рынка». Устанавливаете ценность постоянного развития. «Поэтому я рассчитываю на вас, и, пожалуйста, не разочаровывайте меня своим сопротивлением. Эта тема закрыта».

Прекращаете переговоры на тему «хочу-не хочу, буду-не буду», так как они носят деструктивный характер, и не позволяете больше к этой теме возвращаться. Устанавливать требования к работе подчиненного — это ваше право, а не его. «Давайте теперь обсудим, чему и как вам нужно научиться, чтобы справиться с новым требованием». Таким образом переходите к конструктивному обсуждению необходимого обучения: рассказать — показать — дать попробовать — проверить.

5. Завершаете переговоры мотивирующе: «Я очень рад, что мы нашли общий язык, я не зря считаю ваш вклад в успех компании очень важным. Спасибо!»

Ответы на сложные вопросы подчинённого

1. «А доплачивать мне за это будут?» («Это скажется на повышении моей зарплаты?»)

«Нет, прямо за это нет. Если это увеличит ваши KPI, к которым привязана ваша зарплата, то вы сами себе этим поднимете зарплату»; «Оклады у нас пересматриваются по системе…» (напоминаете систему); «Требования к работе будут постоянно повышаться, и это не повод для торга. Больше прошу таких вопросов не задавать».

2. «Мы с вами об этом не договаривались!»

«Да, это подразумевалось по умолчанию. Или вы рассчитывали, что будете одну и ту же работу делать одним и тем же способом (скоростью, качеством, темпом) 10 лет подряд?»

Далее анализируете переговоры:

  1. Достигнуты ли цели?
  2. Что способствовало этому?
  3. Почему сотрудник так себя вел и в чем были ваши ошибки?
  4. Какие системные действия стоит предпринять по отношению к данному сотруднику?
  5. С какой периодичностью надо проводить такие переговоры?

Сопротивление при ужесточении либо ухудшении условий труда

Нам приятно сообщать подчиненным хорошие новости. Но иногда мы вынуждены принимать непопулярные решения и, разумеется, сообщать об этом. Допустим, об отмене бесплатных обедов, ограничениях на использование интернета, переезде в другой кабинет (офис) с ухудшением условий, отмене служебной развозки, ограничении на курение, ухудшении графика работы и так далее.

Говорить об этом приходится, как правило, не одному подчиненному, а сразу многим, поэтому по форме такое сообщение является не столько переговорами, сколько публичным выступлением, что добавляет дополнительных сложностей.

Если уж пришлось, то ужесточать условия труда лучше в два этапа.

Макиавелли говорил, что перемены прокладывают путь переменам. До того как ввести непопулярные перемены, вводите перемены, пользующиеся у подчиненных популярностью. Эта закономерность подробно разъяснена на бизнес-примерах в аудиокурсе Владимира Тарасова «Управление по Макиавелли».

Суть в том, что сначала стоит объявить, что пока вы решили разрешить или сохранить нынешние поблажки, а в ответ рассчитываете на самосознание и самоотдачу подчиненных.

Например, это может выглядеть так.

1-й этап: «Пока Интернетом можно пользоваться свободно, и я рассчитываю, что злоупотреблять использованием его в нерабочих целях вы не будете. Посмотрим, как будут обстоять дела в ближайшем месяце». Да, вам придется месяц подождать, но на втором этапе сопротивление сотрудников преодолеть будет гораздо легче.

2-й этап. «Ну что, прошел месяц, и вы, к сожалению, не оправдали моего доверия и моих ожиданий. Были серьезные случаи использования Интернета в нерабочих целях. Однажды один из сотрудников более двух часов в рабочее время провел в Интернете в личных целях. Поэтому я вынужден ввести следующую меру…»

Однако бывает, что просто объективные обстоятельства, кризисная ситуация заставляют вас принимать непопулярные меры: сокращать персонал, урезать зарплату, переезжать в меньший и менее престижный офис и так далее Готовить людей к этому было бы нецелесообразно, а перекладывать ответственность — неэтично.

Поэтому сообщая коллективу о непопулярных мерах в связи с кризисом, важно соблюсти две закономерности.

1. Все плохие меры предпринять сразу. Если сокращать персонал, то не поэтапно, а всех в один день. Это рекомендация того же Макиавелли, ее реализация отлично показана в фильме «Предел риска» (2011) с Кэвином Спэйси в главной роли.

Если сокращать зарплату, то также не поэтапно, а сразу. «Не отрубайте хвост собаке по частям», иначе люди не о работе будут думать, а о том, коснется ли их следующий этап и не стоит ли уже сейчас на всякий случай искать другую работу.

2. Назвать событие, после которого все вернется на круги своя. Не срок, а именно событие. «Как только рынок наберет хотя бы объем позапрошлого года», «Как только цены на сырье достигнут отметки в…», «Как только мы выйдем на такой-то уровень прибыли» и так далее.

Это нужно, чтобы сотрудники:

  • понимали, что эти меры носят временный, а не постоянный характер;
  • ждали и по возможности приближали это событие;
  • не имели завышенных ожиданий.

К тому же у них оставался бы повод сохранять оптимизм. Кроме того, важно в этот момент не наобещать лишнего сотрудникам, которые вместе с вами пройдут через кризисные времена. Потом ресурсов для выполнения обещаний у вас может не хватить, придется их «кормить завтраками», и есть большая вероятность потерять свою верную команду.

Все рассуждения в этот момент лучше строить вокруг нематериальных ценностей:

  • «Успешные люди отличаются не тем, что не падают, а тем, что быстро поднимаются» (перефразированная мысль Ицхака Адизеса);
  • «Это и есть момент истины»;
  • «Если вы пройдете это, вам уже не будет страшно ничего»;
  • «Друзья познаются в беде»;
  • «Как говорил Наполеон, у победы много отцов, а поражение — всегда сирота».

И конечно, вам стоит приложить все усилия, чтобы сплотить коллектив «в одной лодке, в которой нужно доплыть к берегу сквозь пучину».

Индивидуальное ужесточение либо ухудшение условий труда

Ухудшение вами условий труда для отдельного сотрудника возможно по двум причинам.

  1. Сотрудник провинился. Слишком много тратил времени на курение, Интернет не по делу, опаздывал и так далее.
  2. Вас вынуждают объективные обстоятельства. Снижение продаж, прибыли, увеличение численности персонала и нехватка мест в офисе, уменьшение численности персонала и увеличение нагрузки и так далее.

В первом случае мы имеем дело с проступком, и здесь применим тот самый сценарий переговоров, который рассматривался в главе 2. Персональное ухудшение условий труда в данном случае применяется как наказание.

Например, руководитель решает снизить объем интернет-трафика для злоупотребляющего интернетом сотрудника, пересаживает в другой кабинет много и часто разговаривающего не по делу и так далее.

Успешные люди отличаются не тем, что не падают, а тем, что быстро поднимаются

На мой взгляд, это не лучшее решение. Дело в том, что по координате «отношения с людьми» руководитель вряд ли достигнет своих целей в таких переговорах, а скорее, наоборот, добьется демотивации сотрудника. Поэтому лучше или уж применять такие меры ко всем, или применять персонально к сотруднику наказания, указанные в главе 2.

Оптимальным же будет создавать условия, при которых данное нарушение невозможно ни с чьей стороны. Во втором случае мы имеем дело с локальным кризисом, коснувшимся одного или нескольких сотрудников. «Набрали персонал, и вам придется потесниться». «Сократили персонал, и вам придется взять их работу на себя без дополнительной оплаты». «Прибыли нет, и вашу окладную часть мы снижаем».

В остальном действуют те же закономерности, что и при коллективном ухудшении условий труда.

Однако если речь идет об одном сотруднике, то наверняка есть возможность хоть как-то сгладить для него неприятные новости. Найдите поблажку, которая ему понравится и не будет стоить денег для компании: удобство отпуска, удобный график, посещение статусных совещаний и так далее.

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться от подчиненного принятия работы в новых условиях как факта. Не наобещать лишнего. Не дать взамен послабления требований к сотруднику.

Для отношений с людьми. Предотвратить демотивацию подчиненного, его войну с вами и появление у него намерения уйти из компании.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

Узнав о вашем желании ухудшить ему условия труда, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

  1. «Я тогда лучше уволюсь».
  2. «Как армию кормят, так она и воюет». То есть «не рассчитывайте на мою лояльность и мотивацию».
  3. «А чем это будет компенсировано?»
  4. «Посмотрим, кто кого». То есть «я объявляю вам войну».
  5. «Я не согласен, делайте это с другими сотрудниками, но не со мной».

Таким образом, сопротивляющийся сотрудник склоняется к одной из двух линий:

  1. демотивация и нелояльность вплоть до ухода;
  2. война за справедливость против вас.

Предотвратить такие реакции подчиненного легче, чем с ними бороться. Поэтому к данным переговорам нужна особо тщательная подготовка.

Возможный сценарий переговоров при вынужденном индивидуальном ужесточении либо ухудшении условий труда

1. «Я вас пригласил для серьезного разговора. Ситуация у нас непростая». Далее тщательно, во всех подробностях описываете ситуацию: снижение прибыли (увеличение или уменьшение численности сотрудников и так далее). «Мы уже предприняли ряд мер (расскажите, какие именно), но этого недостаточно. Я вынужден обратиться к вам с просьбой пойти навстречу компании (просьбу вы высказываете лишь по форме, по содержанию это требование, но форма просьбы смягчает ситуацию и сохраняет лицо сотруднику) и переехать (взять на себя дополнительные обязанности, принять новые условия оплаты и так далее). Эта ситуация временная. Как только рынок вернется на уровень прошлого года (мы переедем в новый офис и так далее), мы вернем прежние условия и постараемся их улучшить».

На этом закрываете данную тему. Факт уже свершился, и обсуждать здесь нечего. Ничего нового, отвечая на уточняющие вопросы сотрудника, уже добавлять не надо. «Чтобы вам было легче в этой ситуации, я готов дать вам новые возможности». А вот это уже тема, которую дальше нужно обсуждать. Именно к ней необходимо подготовиться и продумать варианты новых интересных для сотрудника возможностей. Новые возможности сохраняют лицо сотруднику, позволяют предотвратить его войну с вами и демотивацию.

2. «Я, конечно, не согласен с этим. Как я теперь буду выполнять свои обязанности? Давайте обсудим какие-то другие варианты».

3. «Я готов выслушать ваши предложения и при необходимости что-то скорректировать». Если предложения дельные, то корректируете свое решение. Если нет, то объясняете, почему они не подходят, и закрываете эту тему: «Как видите, лучших вариантов нет. Давайте перейдем к более интересной части разговора и обсудим новые возможности, которые я вам хочу в связи с этой ситуацией предоставить».

4. «И какие возможности вы мне предоставите?»

5. «Давайте это обсудим. Есть разные варианты, выбирайте более интересный для вас». Дальше называете подготовленные вами варианты. Допустим, гибкий график работы, возможность взять дополнительные обязанности за дополнительную плату, индивидуальный график работы, более статусное название его должности, больший процент бонуса за перевыполнение плана, возможность работы по совместительству, возможность один или несколько дней в неделю работать из дома и так далее. Дальше пусть он выбирает вариант, который его заинтересует.

6. Завершаете переговоры: «Хорошо, договорились. Тогда с первого числа (понедельника, другой конкретной даты) ваши условия работы меняются на следующие (называете ухудшения и новые возможности). Как только наступает событие такое-то, возвращаемся к прежней схеме. Договорились?»

После согласия поблагодарите, поддержите и мотивируйте сотрудника: «Благодарю за понимание и сотрудничество. Я был уверен, что вы не подведете в тяжелой ситуации. Еще раз убедился, что могу на вас рассчитывать. Спасибо!»

Далее проанализируйте переговоры:

  1. Достигнуты ли цели?
  2. Что способствовало этому?
  3. Почему сотрудник так себя вел и в чем были ваши ошибки?
  4. Какие системные действия стоит предпринять по отношению к данному сотруднику?

Рекомендую вам уделять данному сотруднику теперь больше внимания и постараться в ближайшее время сделать ему пару приятных сюрпризов из области нематериальной мотивации: похвалить при всех, поставить в пример и так далее.

Если все-таки сотрудника не удалось привести к конструктиву, он остался демотивирован или ушел в войну с вами, то не стоит отменять ваше решение. Следует настоять и довести его до конца в любом случае. Если, конечно, это самое разумное решение в данной ситуации и сотрудник не предложил ничего лучше.

Демотивированному сотруднику постарайтесь поднять статус, провести с ним переговоры, описанные в главе 5 в параграфе «Переговоры с недовольным подчиненным». Поведение с воюющим сотрудником описано в той же главе в параграфе «Переговоры с воюющим подчиненным».

Сопротивление при контроле и проверке

Когда руководитель производит контроль, проверку деятельности подчиненных, он, как правило, сталкивается со следующими типами сопротивления:

  1. Срок наступил, но не сделано. Объяснения сотрудника: «Я не сделал, потому что помешали следующие объективные обстоятельства…»
  2. Срок наступил, но не сделано: «Я не успел, потому что и так много дел, срок был нереальный».
  3. Недовольство самим фактом любого контроля: «Все будет сделано, оставьте меня в покое, не мешайте мне работать».
  4. Промежуточный контроль, а сотрудник еще не приступал: «Да я все успею».
  5. Окончательный контроль, но сделано не то, что должно было быть: «Ну, значит, вы так объяснили».

Как действовать в первом, во втором и в третьем случаях, описано в главе 3 в параграфе «Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным в типовых ситуациях нарушения».

В четвертом случае необходимо наказать глубоким расспросом здесь и сейчас:

  1. «Расскажите, какие у вас сейчас задачи выполняются?»
  2. «Сколько времени понадобится на выполнение этой задачи?»
  3. «На сколько этапов вы ее разделите?»
  4. «Сколько времени займет каждый этап?»
  5. «Чтобы успеть вовремя, когда вам нужно начать первый этап?»

Придя к пониманию наилучшей даты начала первого этапа, назначаем на этот день первый отчет по данной задаче. И контролируем чаще обычного данного сотрудника по данной задаче.

В пятом случае придется дословно вспомнить разговор, который был у вас с подчиненным при постановке задачи. Вы называете свою версию этого разговора, а он свою, выгодную для него. Диктофона не было, доказать свою правоту вы не сможете. Поэтому спорить и доказывать не надо, здесь присутствует и ваша ошибка.

Просто делайте выводы на будущее и озвучивайте их. «Хорошо, в следующий раз вы будете мне на электронную почту присылать то, как вы поняли задачу. Озвучиваю вам задачу еще раз, в течение дня пришлите мне на почту, как вы ее поняли». И в дополнение стоит участить контроль за данным сотрудником.

Сопротивление при наказании и поощрении

Если вы провели переговоры о наказании правильно, применили адекватное наказание, то сопротивление за этим, как правило, не следует. Оно возникает обычно, если вы допустили какую-либо ошибку в переговорах о проступке, и подчиненный считает вынесенное наказание несправедливым. Причины, по которым сотрудник может считать наказание несправедливым:

  • Он не делал того, что ему приписывают. Значит, ошибка была допущена вами в роли «следователя». Факт деяния должен быть доказан. У подчиненного есть своеобразная презумпция невиновности, он может быть наказан только на основании фактов. На основании предположений наказывать нельзя. Не выносите приговор, не убедившись в факте деяния. Однако бывает ситуация, когда все факты налицо, а сотрудник идет в отказ. Надо понимать, что причина этого — страх наказания, потери лица или просто страх быть непонятым. Значит, надо показать, что такое нарушение нормально и страшных наказаний за ним не последует, что вы понимаете его.
  • Он не виноват в том, что так поступил, то есть был вынужден. Тогда можно сказать, что даже если сотрудник был вынужден совершить проступок, значит, он нарушал сознательно и мог согласовать с вами, как ему поступить в этой ситуации. «Когда вы поняли, что будете вынуждены пойти на нарушение?» «Почему в этот момент не согласовали это со мной?» Тогда наказывать надо именно за отсутствие согласования.
  • Он не считает свой поступок проступком. Это значит, что сотрудник не согласен с вашими ценностями и не хочет принимать всерьез ваших ожиданий. Если нигде это на бумаге не запрещено, значит, можно. Если нет ошибки в наказании со стороны руководителя, то подобным образом обычно реагируют на наказание люди конфликтные или неэтичные. Либо же просто сотрудники с отличными от ваших ценностями. К какой бы из этих категорий ни относился работник, стоит хорошо подумать, нужно ли вам продолжать с ним сотрудничество дальше. Возможно, расставание предотвратит гораздо большие проблемы.

Однако не считать свой поступок проступком могут также и люди неопытные или слишком простые («Я же хотел как лучше»). Тогда на первый раз сотруднику придется все разъяснить, а наказать только за то, что он не спросил разрешения у вас в спорной ситуации. «С чего вы взяли, что у вас есть полномочия принимать такие решения самостоятельно?»

Бывает такое и в случаях, когда вы еще не имеете авторитета у данного сотрудника и любое ваше моральное наказание для него не наказание. Вашу систему ценностей и ожиданий он еще ни во что не ставит и считает ваше назначение случайным и временным. Что бы вы ни говорили ему в этой ситуации, это только уронит ваш авторитет. Поэтому от моральных наказаний на данном этапе ваших отношений придется воздержаться.

Наказывайте только за нарушение письменных и устных норм, используйте применение объяснительных и при необходимости предупреждения, замечания и выговоры.

  • Он считает наказание слишком строгим. К моральным наказаниям это редко относится, если, конечно, оно не было публичным. Как правило, так реагируют на письменные административные наказания (выговоры, замечания и так далее), а также на материальные взыскания.

Если подчиненный прав и вы действительно «переусердствовали», то никогда не поздно скорректировать наказание. Только надо, чтобы такая корректировка была сделана не от слабости, не под давлением подчиненного, а выглядела как помилование. Для помилования необходим еще и ходатай, кто-то из коллег наказанного, кто попросит о смягчении наказания.

И конечно, снижать наказание можно, если подчиненный признает свою вину и «отбывает наказание», а не воюет. «За вас просил Иванов, вижу, что и вы сознаете свой проступок и исправляетесь. Поэтому выговор я вам снимаю и надеюсь, такого впредь не повторится. Правильно?»

Если же наказание адекватное, повода для помилования нет, а подчиненный ходит как в воду опущенный и всем рассказывает, как его несправедливо наказали, то пригласите его к себе на разговор. Вам предстоит понять, он просто «недовольный» или уже «воюющий». Если «воюющий», то разговор с ним — тема следующей главы.

Если «недовольный», подобное поведение необходимо пресечь. «В чем причина такого (объясните, в чем оно проявлялось) поведения? То есть вам кажется, что я слишком жестко с вами поступил?»

Переводите конфликт из деструктивного в конструктивный. Ждите ответа. «Если вы так считаете, скажите мне это прямо; то, как вы себя ведете, недопустимо». Таким образом, вы запрещаете и пресекаете деструктивное поведение, далее переходите к конструктивному разговору. «Я вас слушаю. Что вы готовы сделать для того, чтобы я смягчил наказание?»

Далее его желательно подвести ко взятию на себя повышенных обязательств (только не по «старанию», не по выручке и выработке, которые зависят не только от него, а по более высоким требованиям к себе, повышению своей квалификации, объему и сложности задач) в обмен на смягчение наказания.

  • Он считает ваше отношение к нему предвзятым, вспоминает, что в других случаях наказаний за подобные деяния не было либо они были мягче. То есть подчиненный бросает руководителю лично или за глаза обвинение вроде: «Да вы только ко мне так строги! Вон Иванову ничего не было, просто поговорили — и все, а мне по полной досталось, как всегда». Обычная ошибка руководителя — начать оправдываться в данной ситуации. Если сотрудник обвиняет вас за глаза, пригласите его, и пусть он повторит сказанное уже вам в лицо. Если обвинение подчиненного в вашу сторону справедливое, то лучше не спорить, а частично согласиться с ним. «Может, я и бываю слишком строг к вам (и дальше не развивайте эту тему насчет себя, переходите к его поведению). Поэтому вам лучше не давать мне поводов для наказаний». И конечно, постарайтесь восстановить справедливость по отношению к данному подчиненному.

Если же подчиненный обвиняет вас несправедливо, опять же не стоит вступать в дебаты по этому поводу. «Вместо того чтобы жаловаться, вам нужно улучшать свою работу. Чтобы таких жалоб и недовольного лица больше не было. Договорились? (Закрываете эту тему). Какие задачи стоят перед вами сейчас?» Здесь можно перевести разговор на любую другую рабочую тему.

Обжалование подчиненным вашего наказания

То, что подчиненный пытается обжаловать данное вами наказание, уже не причина, по которой он считает такое наказание несправедливым, а следствие. Это поведение не просто «недовольного» подчиненного, а уже «перехватывающего управление» или даже «воюющего». Он обжалует наложенное вами взыскание в вышестоящих инстанциях.

Если ему удастся сделать это успешно, ваш авторитет пострадает. Поэтому следует максимально заручиться поддержкой вышестоящих руководителей, все им детально рассказать, обосновать и попросить встать на вашу сторону для укрепления вашего авторитета.

Если так и происходит, то есть вас поддержали, этого подчиненного следует подвергнуть повышенному контролю, более холодно с ним разговаривать, чтобы он почувствовал себя наказанным за такие действия.

Если же ему удалось обжаловать наказание успешно, то вам прежде всего надо сохранить свое лицо, в частности договориться с вышестоящим руководством, чтобы преподнести отмену вашего решения о наказании как вашу инициативу.

Для этого придется изыскать какой-то новый аргумент или новую информацию в пользу подчиненного. «Поскольку выяснилось, что… (новая информация или аргумент), то я отменяю (смягчаю) свое наказание».

Сопротивление при поощрении

Звучит это несколько парадоксально, но случается не так уж и редко. Вы поощряете сотрудника, а он недоволен, то есть достигнутый эффект прямо противоположен желаемому. Такая реакция может быть вызвана следующими причинами:

  • Он ожидал большего поощрения.

Здесь есть два варианта:

1. Это приверженный сотрудник, а ожидания создали ему вы: письменно, устно, подбадриванием, улыбкой, многозначительным молчанием или как-либо еще. Это не имеет значения, все равно это ваша ответственность как руководителя создавать адекватные ожидания по поощрению, проговаривать их конкретно, если не уверены, что правильно их себе представляете.

Известен случай, когда руководство одной крупной американской фармацевтической компании полгода подбадривало сотрудников во время участия в проекте по получению награды за качество. Сотрудники оставались после работы, прикладывали сверхусилия, а по завершении проекта их пригласили в ресторан и открыли перед ними гору пластиковых кружек. Сотрудники сначала остолбенели, потом начали смеяться.

Я думаю, вряд ли кому-то хотелось бы оказаться в этот момент на месте руководителя компании. Исправить подобную ситуацию довольно трудно. Конечно, можно спросить сотрудника: «Какое поощрение вы бы считали справедливым?» и пойти ему частично или полностью навстречу, но в этой ситуации скорее проиграют обе стороны.

Вы дадите больше, чем планировали, а сотрудник почувствует себя попрошайкой. Возможно, лучше будет, увидев реакцию сотрудника, сказать, что это еще не окончательное поощрение, его заслуги будут еще отмечены по итогам месяца (квартала, года, к дню рождения сотрудника, к дню рождения компании и так далее).

На самом деле называйте любое ближайшее событие, чтобы как можно быстрее исправить свою ошибку. И перед награждением уже постарайтесь понять, а может, и спросить, какая бы награда понравилась герою.

2. Это «недовольный» сотрудник, который ворчит на любое ваше действие. Ворчит в глаза, за глаза или молчаливо, делая просто недовольное лицо. И ваше поощрение — это просто очередное действие, на которое он ворчит. Он как раз рассчитывает на то, что вы начнете интересоваться, чем же вам его ублажить.

Поэтому идти на поводу у такого сотрудника не стоит, а лучше пресечь такое поведение. «Я правильно понял, что мне вас лучше не поощрять?» Он может ответить что-то в том духе, что поощрение просто несправедливое или недостаточное. Это следует немедленно пресечь: «Но вы реагируете так, что желание поощрять вас у меня совсем пропадает. Подумайте, как исправить созданную вами сейчас ситуацию».

В будущем стремитесь всегда пресекать недовольное поведение этого сотрудника, проведите с ним глубокую беседу, чтобы перевести из категории «недовольного» хотя бы в категорию «лояльного». Сценарий таких переговоров приведен в следующей главе.

  • Поощрение отдаляет его от коллектива.

То есть сотрудник либо расстроился, что вы поощрили только его, и ему за других обидно, либо вы поощрили его в компании не очень уважаемых коллективом людей. И теперь он просит отменить поощрение или им поощрить и других людей тоже.

Таким образом, он уже выступает в роли «перехватывающего управление». Идти у него на поводу означает потерю власти в его пользу. Поэтому лучше отказать ему в просьбе. «Я вашу просьбу понял и услышал, но мое решение прежнее».

Спустя же некоторое время стоит поощрить других сотрудников уже за другие заслуги: в общем исправить созданную вами ситуацию, но не под давлением сотрудника (чтобы сохранить свой авторитет), а по собственному усмотрению. Выдержанная вами пауза, проявленное терпение и преподнесение нового решения «как от себя» и будут способствовать сохранению вашего авторитета.

Источник

Основой любых споров подчинённого с руководителем выступает расхождение ожиданий и реальности. Как правильно спорить с руководителем, и есть ли смысл начинать это делать, если любой начальник всегда считает себя правым? Именно такой порядок отношений, данный нам самой социальной природой человека, и позволяет трудовой системе функционировать, достигать своих целей, развиваться и, в конце концов, вообще существовать. Возникающие споры с руководителем зачастую испытание для психики подчинённых. Дисциплина повиновения позволяет руководителю манипулировать системой подобно кукловоду, который, дёргая за многочисленные ниточки, заставляет марионетку двигаться, как того хочет хозяин. Если одно звено коллектива выходит из подчинения под угрозой оказывается вся система.

Причины поступков тут особого значения не имеют. Провинившееся звено будь то один человек или целый отдел подлежит наказанию. Наиболее наглядный пример в данном случае – армия, поскольку она отвечает за безопасность государства. Наименее же строго отношения складываются в небольших (из пяти-шести человек) частных фирмах, ставящих перед собой ограниченный круг задач. Но и там существует иерархия, в рамках которой одни наделены полномочиями заставлять других что-либо делать.

Итак, споры с руководителем неизбежны и появляются они там, где ожидания не совпадают с реальностью. Дочитав до конца статью, станет понятно, как грамотно спорить с начальством и что делать, если конфликта не избежать.

Когда упреки несправедливы

Немало начальников используют такой приём, как перевод рабочих отношений в сферу личных. Классический пример – взаимоотношения в строительных бригадах в советские времена. Если рабочие отказывались трудиться, ничто не могло сдвинуть их с места, пока не приходил прораб и с помощью нескольких «крепких магических слов» не приводил людей в движение. Времена прошли, а прежние способы управления не просто ещё живут, а оказываются эффективными. Но во всех ли случаях?

Психологи утверждают, что нет. Упрёк руководителя, даже изложенный в самой вежливой и конструктивной форме, отрицательно действует на самооценку подчинённого. На первых порах это может снизить его активность и результативность работы. Мудрый начальник всегда выдержит паузу перед очередным нагоняем. За это время сотрудник задумается о том, что он делает не так, прикинет, как действовать в подобных ситуациях и исправится. Тогда упрёк окажется вдвойне полезным, поскольку будет способствовать не только эффективной работе коллектива, но и профессиональному росту человека.

Но если вы чувствуете, что к вам придираются постоянно, ругают, обделяя похвалой, или, в конце концов, просто срывают на вас эмоции, вызванные личными неудачами, следует задуматься о защите собственной самооценки и своего психического здоровья. Психологи считают, что лучшей линией поведения во время споров с руководителем будет спокойное и уверенное поведение, но в разных случаях защищаться следует по-разному. Рассмотрим самые распространённые из них.

Промолчать и забыть

Моментальная вспышка руководителя запросто может исчезнуть так же быстро, как и появилась. Здесь важно определить, чем вызвано раздражительность руководителя, и, исходя из этого, просто проигнорировать его или предпринять определённые действия. Если упрёк выражен пространно, например, если начальник решил разнести весь отдел потому, что в нём подобрались одни лентяи и бездари, то, само собой разумеется, подобные замечания стоит «пропускать мимо ушей». Хотя бы по той простой причине, что вы не можете отвечать за неудачи каждого из своих коллег – делать это должен как раз ваш шеф. Именно он обязан наладить работу коллектива, чего бы ему это ни стоило, например, проведя спокойный и конструктивный разговор с каждым сотрудником, пусть даже ценой собственного драгоценного времени. Стало быть, такие упрёки начальник делает сам себе. Простите его.

Если же выговор адресован конкретно вам, задумайтесь. Если это простое раздражение, выраженное опять же пространно, типа «и чему тебя только в институте учили?!», следует промолчать, ведь, в самом деле, не выкладывать же шефу пятигодичную программу вуза. Но если он недоволен чем-то конкретным, например, беспорядком на вашем рабочем столе, лучше навести порядок: такое требование вполне законно.

Объяснитесь с шефом

Если сотрудник спорит с руководителем и является инициатором этого, то тем самым он обращает его внимание на себя. Бывают ситуации, когда молчание может не только не помочь, но и навредить. Речь идёт о случаях, когда шеф недостаточно информирован или заблуждается в своих суждениях на ваш счёт. Например, вы на полдня отлучились из офиса, и начальник при первой же встрече нападает на вас за это. Он ещё не знает, что вы отсутствовали по его же поручению, что банк был закрыт по техническим причинам на несколько часов, что клиенты очень долго возились с документами, что потом вы угодили в пробку, а дозвониться в офис не смогли, поскольку линии всё время заняты.

Если в ответ на вспышку начальника вы ответите своей вспышкой, будь вы хоть сто раз правы, в его глазах это только усугубит вашу вину. Если оправдательная речь состоит больше чем из трёх слов, то методика разъяснительной беседы должна быть примерно следующей. Для начала позвольте боссу выплеснуть все эмоции. Когда первая волна схлынет, попросите разрешения объясниться. И начните фразу так: «Безусловно, я виноват, но…». Признание вины умерит пыл начальника, и он будет способен выслушать дальнейшее, не перебивая вас. Потом как можно короче в двух-трёх фразах изложите ему то, чего он ещё не знает. И сделайте паузу. За ней, скорее всего, последуют вопросы, на которые стоит дать конкретные ответы, не пренебрегая при необходимости комментариями. Если шеф после этого замолчит, значит, он всё понял верно. Добейте его своим намерением исправить ситуацию. И вы увидите: если грозный руководитель не сменит свой гнев на милость, то он обрушит его на объективные факторы: пробки, нерасторопность клиентов, чрезмерную бюрократию банков и пр.

Должность или честь?

Наверное, вкратце следует рассказать и о крайних ситуациях, которые бывают редко, но, как показывает практика, все же имеют место. В таких случаях дело доходит до регулярных и безосновательных оскорблений со стороны руководителя. Видите ли, в нашей стране феодальные отношения сделались частью прошлого не слишком давно. И в нашем менталитете остались ещё бессознательные представления о барине и слуге со всеми вытекающими отсюда методами управления. Человек, в котором желание абсолютной власти обострено, может долго пресмыкаться и гнуть спину, чтобы получить руководящую должность, а когда эта цель достигнута, вымещает всю свою рабскую обиду на новых подчинённых. Если спор с руководителем неизбежен, следует попытаться сделать так, чтобы с достоинством выйти из конфликта. С такими руководителями спорить бесполезно, а молча сносить их оскорбления обидно. Как же повести себя достойно? Нет, никто не призывает вас к рукоприкладству или к ответным оскорблениям руководителя в горячих спорах: это не поможет ни вам, ни свирепому шефу. Но варианты поискать можно. Например, попробовать перевестись в соседний отдел или найти другую работу. Как бы вы ни дорожили своей текущей должностью, она не окупит тех эмоций, которые регулярно придётся испытывать под началом необузданного руководителя во время споров.

Управляйте эмоциями!

И всё же абсолютное большинство психически здоровых людей, сами не ведая того, подлежат управлению со стороны, даже со стороны своих подчинённых. Если вы хотите работать в спокойной и дружеской атмосфере, начните с себя. Улыбаясь окружающим, вы уже настраиваете их позитивно. Выражая искреннее сочувствие к их проблемам, вы располагаете коллег к себе. Если вы начнёте следить за поведением своим и окружающих и действовать согласно ситуации, рано или поздно вам будут доверять. И любые, даже заслуженные упрёки прекратятся или будут сведены к минимуму.

И когда вас назначат на руководящую должность, не забывайте об этом. Ведь настроение руководителя определяет настроение всех его подчинённых. Если оно будет спокойным и позитивным, 50 % проблем отпадут сами собой.

Автор: Практический психолог Ведмеш Н.А.

Спикер Медико-психологического центра «ПсихоМед»

Источник

Даже первая встреча с подчиненным может обернуться формированием негативного отношения к нему без видимых мотивов, но большинство раздражающих сотрудников становятся таковыми через несколько недель работы. Недовольство руководителя персоналом может вызываться поведением работников, управленческими ошибками или быть обусловлено личными качествами самого начальника.

Существуют поведенческие и управленческие рекомендации, которые позволяют выявить причины раздражения руководителя подчиненными и сгладить межличностное напряжение.

Обобщенный психологический портрет раздражающего человека

Попадание в слаженный коллектив конфликтной личности не порадует ни сотрудников, ни руководителя. Поэтому при собеседовании кандидатов на должность, кадровые работники должны отсеивать людей, обладающими следующими качествами:

  1. Заниженность или завышенность самооценки. Оба случая формируют основу конфликта, вызывая диссонанс между мнением окружающих о человеке и его собственным взглядом на личные способности.
  2. Стремление доминировать и говорить в споре свое последнее слово.
  3. Консерватизм взглядов и нежелание принимать меняющуюся реальность.
  4. Прямолинейность в высказываниях, подкрепленная отсутствием такта.
  5. Нездоровый скептицизм.
  6. Стремление критиковать без предложения альтернативы.
  7. Преобладание негативных эмоций: раздражения, тревожности, агрессивности.

Руководителю следует учитывать, что отсутствие у подчиненного вышеперечисленных качеств не гарантирует безоблачных отношений.

Раздражение подчиненным растет с количеством произошедших инцидентов

Раздражение подчиненным растет с количеством произошедших инцидентов

Раздражение сотрудником может возникнуть также на фоне социально-психологической несовместимости, непонимания им поставленных целей.

Принципы общения руководителя с раздражающим персоналом

Иногда потребность в квалифицированных кадрах перевешивает нежелание принимать работника на должность из-за его негативных личностных качеств. Такие ситуации требуют от руководителя самодисциплины и мудрости для снятия напряжения, возникающего при общении с раздражающим сотрудником.

Частота конфликтных ситуаций в рабочих коллективах

Частота конфликтных ситуаций в рабочих коллективах

Приемами, призванными нормализовать отношение с подчиненными, являются:

  1. Требование соблюдать субординацию.
  2. Выявление причин раздражения.
  3. Позитивное или нейтральное общение
  4. Игнорирование или второй шанс
  5. Сдерживание негативных эмоций и желания оскорбить.
  6. Откровенный разговор.
  7. Работа над совместным проектом
  8. Поиск позитива в человеке.
  9. Осознание личных недостатков.
  10. Обозначение допустимых границ поведения.

Перечисленные методы не являются гарантированным лекарством от раздражения подчиненными, но они формируют основу для ликвидации межличностной напряженности в коллективе.

Требование соблюдать субординацию

Люди могут не принимать полномочия руководителя, считая его подобным себе нанятым сотрудником. Ситуация усугубляется, если возраст начальника меньше, чем подчиненного. В результате у сотрудников возникает ощущение панибратства и снижается исполнительность при выполнении поручений. Сложившиеся отношения способны вызвать раздражение у любого руководителя.

Субординация помогает избегать перехода на личные оскорбления

Субординация помогает избегать перехода на личные оскорбления

Для избегания подобных ситуаций рекомендуется настаивать на обращении подчиненных к начальнику по имени и отчеству. Для скорейшего перехода на официальный тон начальник может сам перейти на «Вы» при обращении к сотрудникам.

При постановке задач нужно оставаться требовательным к срокам исполнения, качеству, и не следует бояться критиковать работников, считающих руководителя товарищем. Субординация сокращает возможности инициации конфликта со стороны подчиненного, а официальный тон разговора меньше раздражает его участников.

Выявление причин раздражения

Если подчиненный работает хорошо, соблюдает субординацию, но после общения с ним возникают неприятные ощущения, то следует поискать причины отрицательных эмоций в себе. Например, регулярное общение двух лидеров в паре начальник/подчиненный будет раздражать обоих собеседников. Стоит ли предъявлять претензии к сотруднику в такой ситуации? Нет, личные качества, способствующие рабочему процессу, подавлять нельзя.

Классификация причин несовместимости между подчиненным и руководителем

Классификация причин несовместимости между подчиненным и руководителем

После выявления причин неприязни требуется найти подход для их устранения. Хамское отношение, пренебрежение мнением руководства можно «лечить» строгим указанием на неприемлемость поведения или дисциплинарными мерами. Неприязнь, вызванную нейтральными или положительными качествами человека, можно убрать только изменением отношения к работнику.

Позитивное или нейтральное общение

Раздражение подчиненным, вызванное социально-психологическими причинами, можно снизить позитивным отношением к человеку. Доброжелательные приветствия, профессиональный юмор помогут снять межличностное напряжение и вывести общение из негативного русла. Аналогично могут помочь непринужденные разговоры за чашкой кофе в обеденный перерыв.

Если прямые действия человека не вызывают негодование, то активное общение способствует улучшению восприятия собеседниками друг друга. Оно снимает с руководителя груз отрицательных эмоций и сближает его с проблемными сотрудниками.

Уровни взаимодействия сотрудников в рабочей обстановке

Уровни взаимодействия сотрудников в рабочей обстановке

Также оценку подчиненного в глазах начальника может поднять составление списка выполненных им рабочих заданий.

Контрольная функция руководителя не ограничивается мониторингом и критикой. Поэтому при отчитывании сотрудника за неудовлетворительные действия необходимо указывать их вперемешку с положительными рабочими моментами. Акцентирование внимания подчиненных на успехах придает общению с руководством позитивной направленности, а работе – дополнительной мотивации.

Игнорирование или второй шанс

Эмоциональным людям необходимо давать шанс исправиться и извиниться за высказанные слова. Если руководитель услышал в свой адрес неуважительное обращение, грубую шутку, непристойную реплику, то можно выдержать паузу, не нагнетая ситуацию немедленным негативным ответом.

Избегание конфликта не решает проблему раздраженности подчиненным

Избегание конфликта не решает проблему раздраженности подчиненным

Вторым вариантом развития ситуации может стать создание видимости, что высказывание работника не было услышано. Комбинация паузы и «плохого слуха» дает эмоциональному сотруднику четкий сигнал задуматься над сказанными словами.

При ретировании человека или извинении можно продолжить разговор в нейтральном тоне. А продолжающееся некорректное поведение сотрудника должно повлечь жесткое предупреждение о недопустимость подобных действий.

Сдерживание эмоций и желания оскорбить

Действия подчиненных могут спровоцировать достижение руководителем точки эмоционального кипения. Такая ситуация угрожает разрастанием в полноценную конфликтную ситуацию. Поэтому начальник обязан предотвратить её развитие, приняв меры по спокойному выходу из ситуации.

Переход на мат, истерические нотки, личные оскорбления больше навредит руководителю, скомпрометировав его лидерские и управленческие способности в глазах подчиненных.

Особенно опасен взрыв эмоций при осознанном провоцировании конфликта подчиненным. Бурное разрешение такой ситуации покажет слабость начальника как управленца и откроет путь дальнейшим словесным провокациям.

Комнаты аутотренинга на работе популярны в западных странах

Комнаты аутотренинга на работе популярны в западных странах

Выйти из состояния эмоционального кипения можно двумя путями:

  1. Отрешившись от ситуации и погрузившись в повседневные задачи.
  2. Расслабившись чашкой чая или медитацией.

Заниматься дисциплинарным воспитанием провинившихся сотрудников необходимо на холодную голову после уменьшения раздражения и гнева.

Откровенный разговор

Расточительно тратить время и нервы на мысли о раздражающем подчиненном. Поэтому рекомендуется высказывать недовольство поведением человека сразу после проступка, не надеясь на его самостоятельное исправление.

Варианты разрешения конфликта путем взаимных компромиссов

Варианты разрешения конфликта путем взаимных компромиссов

Откровенный разговор о неустраивающих действиях будет оптимальным вариантом устранения разногласий. Необходимо разъяснить подчиненному причины недовольства его поведением и выслушать ответную аргументацию. Честная беседа поможет работнику понять мотивы раздражения руководства и направить будущее общение в конструктивное русло, обогнув острые углы.

Работа над совместным проектом

Совместные проблемы объединяют людей. Эта аксиома, лежащая в основе большинства приключенческих кинофильмов, применима и к обнаружению скрытых причин раздраженности подчиненными.

С возрастом люди отдают предпочтение избеганию конфликтных ситуаций

С возрастом люди отдают предпочтение избеганию конфликтных ситуаций

Руководителю рекомендуется несколько дней выполнять с проблемным сотрудником общую задачу, предусматривающую активное взаимодействие между исполнителями. Совместный рабочий процесс приводит к:

  • увеличению доверия, взаимной симпатии;
  • пониманию мотивов поступков друг друга;
  • выявлению личностных достоинств и недостатков;
  • откровенности при общении.

Альтернативный взгляд на подчиненного при совместной работе способен как снизить градус напряжения в отношениях, так и привести к разочарованию человеком. Поэтому надежды на положительный результат эксперимента не всегда сбываются.

Поиск позитива в человеке

Человеческие качества похожи на монету: белую с одной стороны и черную с другой. Упрямство поможет отстоять позицию на переговорах, а придирчивость – выявить обман или ошибки в документах. Если подчиненный вызывает просто личную неприязнь, то побороть её поможет список положительных характеристик человека. Процесс его написания выглядит так.

Субъективная оценка реакций на провоцирование конфликта

Субъективная оценка реакций на провоцирование конфликта

Сначала на бумаге составляется перечень вызывающих раздражение психологических качеств сотрудника. Затем, напротив каждой позиции, указывается положительная сторона характеристики человека, помогающая выполнять служебные обязанности. В результате получается столбик позитивных качеств, регулярное чтение которых улучшит восприятие анализируемого подчиненного.

О хороших сторонах человека могут рассказать и коллеги, стоит только задать им соответствующие вопросы.

Осознание личных недостатков

Человеку свойственно ошибаться, поэтому некорректно требовать от работников совершенства при исполнении служебных обязанностей. Временами подчиненные вызывают раздражение руководителя вследствие завышенных требований к результатам работы.

Лесть является стимулятором конфликтов внутри коллектива

Лесть является стимулятором конфликтов внутри коллектива

Внимая лести сотрудников и забывая о личных недостатках, начальники могут приписывать себе возможность безупречно выполнять служебные обязанности. Закономерный итог – злость на сотрудников, ошибающихся при работе.

Апеллировать к руководителю, как источнику раздражения, бессмысленно, Смена управленческого стиля «злого начальника» на здравомыслящего менеджера произойдет только после осознания начальником личных недостатков и права работника ошибаться.

Обозначение допустимых границ поведения

Вероятность конфликтных ситуаций, недопонимания между подчинённым и руководителем снижается при внедрении в компании следующих управленческих решений:

  • установление символических штрафов за использование нецензурной лексики в коллективе;
  • запрет оскорблений, повышения голоса при общении;
  • использование делового стиля при внутрикорпоративной переписке;
  • равный уровень ответственности подчиненных и руководителей.

Указанные мероприятия приведут к формализации отношений и сокращению уровня напряженности между сотрудниками компании.

Частота конструктивных и деструктивных конфликтов в коллективе

Частота конструктивных и деструктивных конфликтов в коллективе

Руководитель может предупреждать сотрудника перед обсуждением рабочих задач о недопустимости шуток, реплик, колкостей. Регулярное выстраивание границ неприемлемого поведения будет способствовать нормализации межличностных отношений.

Бесконфликтные рабочие коллективы встречаются редко и существуют недолго. Недовольство в паре руководитель-сотрудник встречается чаще всего, причем неприязнь обычно взаимна. Предложенные методы способны значительно уменьшить её интенсивность, освобождая мысли обоих работников для решения производственных задач.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Пример написания руководства пользователя
  • Увлажняющий нано спрей фаберлик инструкция по применению для лица
  • Инструкция к беспроводным наушникам qcy на русском
  • Эдас 916 инструкция по применению цена отзывы аналоги
  • Delonghi primadonna s deluxe инструкция на русском