При аудите системы управления установлено руководство организации осуществляет генеральный директор

Задача №827 (аудит системы управления)

При аудите системы управления установлено: руководство организации осуществляет генеральный директор; структура бухгалтерии представлена главным бухгалтером, бухгалтерами по учету материально-производственных запасов, расчетов, расчетов с персоналом по оплате труда и прочим операциям, денежных средств; должностные инструкции работников бухгалтерии отсутствуют; наблюдается перераспределение должностных обязанностей между работниками бухгалтерии.

В организации разработана и применяется учетная политика. В качестве приложений к учетной политике прилагаются рабочий план счетов и график документооборота. Последний не соблюдается.

Отсутствуют трудовые договоры с работниками организации. В течение года пересматриваются должностные оклады работников организации на основании приказов руководителя организации.

Список подотчетных лиц не утвержден. Наблюдается практика выдачи подотчетных сумм лицам, не отчитавшимся по ранее полученным подотчетным суммам. Имеются в наличии авансовые отчеты, не подписанные генеральным директором и главным бухгалтером.

Проведите аудит эффективности системы управления в организации. Разработайте рекомендации по совершенствованию системы управления.

Решение задачи:

Руководитель организации – лицо, ответственное за ведение дел организации. Руководитель организации несет ответственность за организацию бухгалтерского учета в организации, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций.

Функциональные обязанности работников бухгалтерии закрепляются положением о бухгалтерии и должностными инструкциями работников, которые являются приложениям к учетной политике организации. Бухгалтерский учет ведется в соответствии с должностными инструкциями.

Учетная политика разрабатывается главным бухгалтером и утверждается руководителем организации. В качестве приложения к учетной политике следует утвердить формы первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы первичных учетных документов, а также формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности; порядок проведения инвентаризации и пр. График документооборота должен соблюдаться для своевременности обработки учетной информации и составления отчетности.

Трудовые взаимоотношения с работниками регулируются трудовым договором, который предусмотрен Трудовым кодексом РФ. Должностные оклады работников утверждаются штатным расписанием, что предусмотрено Трудовым кодексом РФ.

Круг подотчетных лиц устанавливается приказом руководителя организации. Также необходимо утвердить срок отчетности подотчетных лиц. Подотчетные суммы выдаются лицам, отчитавшимся по ранее полученным подотчетным суммам. Авансовые отчеты подписываются главным бухгалтером и утверждаются руководителем организации. Без подписи главного бухгалтера и генерального директора хозяйственные операции не принимаются к исполнению.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  08.01.2021151.13 Кб094.pdf

• #
• #
• #
• #

Перед тем, как разработать стратегию развития и вносить существенные изменения в структуру и политику компании желательно сделать аудит — проверить текущее состояние системы управления. В этой статье Вы узнаете как провести аудит системы управления и сможете получить тест чтобы самостоятельно провести такой аудит у себя в компании. 

Что такое Аудит системы управления организацией?

Если говорить просто, то аудит системы управления — это набор действий  по сбору и анализу информации о текущей ситуации в компании.   С помощью аудита руководитель компании может выявить:

— задвоенные функции — когда 2 или более людей делают схожую работу, тратят на это время, а значит и деньги работодателя;  

— упущенные функции — когда выясняется, что какая-то очень важная операция никому не поручена и ее делает тот, «кому больше всех надо» либо никто.  Это обычно какие-то маленькие функции: «проверить наличие росписей в ТТН перед выездом машины с территории», «позвонить заказчику в течение 1 рабочего дня после отправки документов и счета на оплату» и т.д. Но практика показывает, что именно эти маленькие функции при многократном невыполнении часто приводят к огромным потерям: недостача ТМЦ,  просроченная дебиторская задолженность и т.д. 

— перегрузка отдельных звеньев системы — когда один или несколько сотрудников «тащат» на себе по несколько очень важных процессов. Да они справляются. Но что происходит когда они увольняются или уходят на больничный?  Если компания маленькая, то такое положение вполне объяснимо. Но если в компании есть несколько отделов, в каждом из которых по несколько сотрудников, то как правило находятся те, кому «делать нечего» и те, кто «зашивается».

— отсутствие четко прописанного порядка, технологии работы. Это чаще характерно для  молодых компаний, когда все работают «как директор сказал». Но мозг владельца (директора) не может расти с той же скоростью, как его бизнес. Поэтому возникает необходимость на бумаге прописать правила и инструкции. Это и является главной целью аудита системы управления — определить все процессы в компании, которые нужно регламентировать при помощи инструментов управления.

Что проверять в ходе аудита системы управления?

1. Наличие четкой структуры предприятия.

Структура должна быть закреплена в соответствующих документах, схемах. В описании структуры предприятия поможет правильно составленное штатное расписание и схема штатной расстановки. Наличие четко прописанной структуры помогает всем сотрудникам. Ее можно даже распечатать и повесить, например, в конференц-зале. У нас в блоге есть отдельная статья о том, как разработать оргструктуру для производственной компании.

Если у Вас в компании нет организационной структуры, изображенной на бумаге, то сделайте простую вещь. Нарисуйте ее сами карандашом так, как Вы ее себе представляете сейчас! Это важно. Именно  как сейчас.  Отдельно нарисуйте как по Вашему должно быть.  А потом дайте аналогичное задание своим  заместителям. Сравните. Увидите много интересного.

Очень хорошо помогает в построении системы управления такой инструмент как организующая схема. Она показывает функции и ЦКП всех подразделений и отдельных сотрудников. О том что такое оргсхема и как ее разработать читайте в отдельной статье.

Вообще, создать оргструктуру компании, которая будет наиболее оптимальной, задача не из легких. Но если этим вообще не заниматься, то о каком развитии бизнеса может идти речь? Какой бизнес вырастит владелец, если сам не представляет, что хочет получит в результате? 

2. Прописанные должностные обязанности всех сотрудников.

Если написанных на бумаге инструкций нет, то все понятно. А если они есть и сотрудники уверяют, что «у нас все есть, все написано», то нужно элементарно проверить знания по этим инструкциям. Да и на сами должностные инструкции нужно взглянуть критически — есть ли в них ценный конечный продукт должности, описаны ли успешные действия и типовые ошибки, статистики должности.  О том, какой должна быть РАБОТАЮЩАЯ должностная инструкция, читайте в отдельной статье.

Очень часто должностные инструкции сотрудников существуют формально. Со временем наступает такой момент, когда реальные обязанности почти полностью отличаются от должностных инструкций. Может произойти «задвоение» обязанностей у разных сотрудников. Чтобы должностные инструкции РАБОТАЛИ, а не лежали, нужно:

• привлечь для их составления непосредственных руководителей участков и отделов.
• составить программу обучения сотрудников. Включить в эту программу все материалы (инструкции, регламенты, видео), которые должен изучить сотрудник и обязательно выполнить проверочное задание. 

Правильно написанные должностные инструкции станут важным элементом системы управления.  

3. Наличие регламентов по основным бизнес-процессам.

Регламент в данном случае  —  это подробное описание того, как выполнять те или иные действия чтобы получить нужный результат. На все основные бизнес-процессы в компании должны быть регламенты. Например  компании, занимающейся установкой окон могут быть:

• регламент продаж,
• регламент предоставления услуг по монтажу,
• регламент контроля качества,
• регламент по маркетингу,
• регламент по найму и адаптации, 
• регламент по работе с финансами.

Если в компании нет регламентов и должностных инструкций, но при этом компания успешно продает и предоставляет свои  товары или услуги, то как Вы думаете — где сосредоточены знания о том КАК и ЧТО нужно делать в тех или иных ситуациях?  В голове владельца и ключевых сотрудников. Тогда возникает несколько логичных вопросов: 

• Что делать если ключевой сотрудник заболел или вообще уволился?
• Как передавать знания новым сотрудникам — устно?

Если в компании все же есть какие-то регламенты, то в ходе аудита системы управления нужно проверить, на сколько они актуальны, отражают они действительно правильный порядок действий, который приводит к нужному результату. 

4. Регулярный сбор и анализ статистик. 

Управлять бизнесом без цифр, все равно что ехать на машине с закрытыми глазами. Поэтому обязательно нужно проверить — какие показатели регулярно собираются для принятия управленческих решений. Таких показателей может быть от нескольких штук до нескольких десятков в зависимости от размеров компании. Очень важно в каком виде они предоставляются директору —  иногда это огромная таблица, где 90% цифр являются технической информацией и не нужны для управленческих решений. В такой таблице очень сложно увидеть главное.   Или это будет график и маленькая таблица из 4 — 5 самых важных для директора цифр. Как в Вашей компании предоставляется управленческая отчетность, позволяет она спокойно принять верные решения?

Как минимум необходимо регулярно видеть доходы и прибыль по каждому направлению деятельности, размер дебиторской и кредиторской задолженности, объем отгруженного товара или предоставленных услуг в натуральном выражении или в рублях.  Но вообще, следует еженедельно  контролировать результаты работы всех подразделений компании.

Вот так могут выглядеть графики, которые программа строит автоматически на основании внесенных данных:

Чтобы вести такой контроль мы рекомендуем нашим клиентам использовать панель управления компанией на Гугл-таблицах. В отдельной статье мы подробно расскажем как собрать и использовать панель управления руководителя компании.

5. Наличие системы обучения, адаптации и инспектирования. 

Чтобы система управления работала, сотрудники должны знать и выполнять требования должностных инструкций и регламентов. В ходе аудита системы управления обязательно нужно проверить — как часто сотрудники сдают экзамены на знание инструкций и регламентов, кто и как проверяет ведение ключевых статистик компании.

Если в компании нет системы обучения и адаптации, то существующие и новые сотрудники по своему будут понимать должностные обязанности и результаты, которые Вы от них ждете. Мы уже много раз сталкивались с такими ситуациями, когда руководитель понимает задачи и результаты совсем не так как это видит сотрудник. 

6. Взаимосвязь бизнес-процессов. 

В ходе аудита системы управления нужно проверить, на сколько четко прописаны бизнес-процессы в компании, как они взаимосвязаны между собой. Очень часто бывает так, что сбои в работе предприятия происходят именно из-за того, что передача информации между владельцами разных процессов не настроена, либо происходит очень медленно. Например в случае поломки оборудования заявка в ремонтную службу может поступать через 3-5 человек: мастера основного участка, начальника основного участка, начальника ремонтной службы, мастера ремонтной службы, бригадира ремонтников.  Конечно, в такой длинной цепочке обязательно произойдет сбой, кто-то промедлит, закрутится и забудет. В результате станок во время не починят и продукция не будет выпущена.

7. Уровень автоматизации процессов.

На сегодняшний день, пожалуй, не осталось уже предприятий где не начался процесс автоматизации производства. В том или оном виде процессы переносятся в программную среду. Руководители понимают, что чем больше процессов будет оцифровано, тем

• меньше будет влияние «человеческого фактора» на результат процесса
• меньше времени будет требоваться выполнение задач
• легче контролировать ход и результаты процессов
• более простым и понятным для всех сотрудников станет процесс производства.

Однако, степень автоматизации очень сильно отличается на разных предприятиях. В ходе аудита уровня автоматизации необходимо определить

• точки перехода физических процессов в цифровые;
• конкретные логические связи между действиями сотрудников внутри программной среди и в физическом пространстве;
• наличие оцифрованных целей;
• степень оцифровки процесса планирования и подготовки производства;
• возможность выдачи производственных заданий в автоматическом режиме;
• наличие автоматизированного расчета фактических показателей за период (смену,неделю, месяц, год) не только по всему предприятию, но и по каждому участку, смене и сотруднику;
• наличие и работоспособность системы кадрового учета и расчета заработной платы;
• наличие и работоспособность системы приемки готовой продукции. 

В зависимости от специфики предприятия могут быть проверены и другие параметры.

На многих современных предприятиях уже используются автоматизированные производственные системы (например 1С УПП и 1 С ERP, а так же другие ERP системы). Конечно, внедрение такой системы это довольно длительный, трудоемкий и затратный процесс. Но при правильном подходе, настойчивости и воли руководителя результат обязательно оправдает ВСЕ затраты и нервы, потраченные на автоматизацию.

Кто проводит аудит системы управления?

Аудит системы управления может провести группа руководителей предприятия во главе с директором. Если на предприятии есть специальная должность  «Аналитик» или «Инженер по бизнес-процессам», то подключают и его.  Но нужно понимать, что руководители (замы, начальники отделов) — это как раз те люди, которые в дальнейшем будут получать задачи по исправлению ситуации. И не забывайте, что после нескольких лет работы в компании взгляд «замыливается». Человек воспринимает происходящее вокруг как должное. Сложно увидеть недостатки и новые возможности. Поэтому руководители и владельцы компаний часто привлекают независимых экспертов для проведения аудита.  

Специалисты нашего агентства помогут Вам провести комплексный аудит системы управления и дадут конкретные рекомендации по улучшению и автоматизации бизнес-процессов. А так же по результатам аудита мы можем предложить свою помощь по разработке плана развития именно для Вашего предприятия. Чтобы записаться на аудит системы управления просто напишите нам на электронную почту  office@dc-24.ru .

Чтобы самостоятельно провести аудит системы управления получите тест.

Мы разработали специальный интерактивный тест чтобы провести аудит системы управления. Тест охватывает все сферы управления и показывает на сколько хорош работают инструменты управления в компании. Его нужно заполнять в спокойной обстановке. Потребуется примерно 10-15 минут. Отвечайте честно как есть. Чтобы получить ссылку на тест заполните форму.

С уважением, Елена Масалова — основатель и руководитель консалтингового агентства «Цифровое управление».

Алексей Сонин, дипломированный внутренний аудитор,

Службы внутреннего аудита российских компаний относительно молоды. Но независимо от того, как долго существует в компании внутренний аудит, задачей первостепенной важности, от решения которой во многом будет зависеть эффективность работы внутренних аудиторов, является формирование правильной структуры подчиненности данного подразделения.

О независимости службы внутреннего аудита

Независимость и объективность — качества, отличающие службу внутреннего аудита от других подразделений. Под независимостью понимается организационная независимость, которая в значительной степени определяется уровнем подчиненности службы внутреннего аудита в компании. Объективность подразумевает такое личностное качество внутреннего аудитора, как беспристрастность в оценках и выводах. При этом независимость внутреннего аудита важна не сама по себе, а как первоочередная предпосылка объективности, поскольку степень организационной независимости службы внутреннего аудита оказывает непосредственное влияние на объективность внутренних аудиторов. 
Абсолютная независимость внутреннего аудита вряд ли достижима, поскольку внутренние аудиторы являются сотрудниками компании и их профессиональный и карьерный рост зависит от руководства компании. Говоря о независимости, мы имеем в виду создание такой структурной подчиненности, при которой менеджмент компании не будет оказывать непосредственное давление на внутренних аудиторов. 
Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредвея (COSO) в своих «Концептуальных основах управления рисками организаций» подчеркивает, что «подразделение внутреннего аудита организуется таким образом, чтобы обеспечивалась его объективность в оценке деятельности организации и неограниченный доступ к высшему руководству и аудиторскому комитету совета директоров, а уровень подчинения главного аудитора в рамках организации должен позволять подразделению внутреннего аудита эффективно выполнять свои функции»1. 
Выполнению этой задачи в наибольшей степени отвечает функциональное подчинение службы внутреннего аудита совету директоров (комитету по аудиту) компании. «Для того чтобы внутренний аудит мог выполнять свои обязанности, руководитель внутреннего аудита должен быть подотчетен руководителю соответствующего уровня в организации. […] В идеальном случае руководитель внутреннего аудита должен быть в функциональном подчинении у совета директоров (наблюдательного совета) и в административном подчинении у генерального директора организации»2. 
Если в компании нет совета директоров или аналогичного органа, службу внутреннего аудита следует подчинить и функционально, и административно высшему исполнительному органу компании. 
Как показал недавний опрос крупных российских компаний, проведенный совместно российским Институтом внутренних аудиторов (ИВА) и российским отделением Ассоциации аудита и контроля информационных систем (ISACA) в 2005 г.3 , в последнее время наблюдается заметный рост числа компаний, в которых внутренний аудит функционально подотчетен совету директоров или комитету по аудиту. Около 45% руководителей служб внутреннего аудита (СВА) предприятий, принявших участие в опросе, функционально подчиняются комитету по аудиту или непосредственно совету директоров. Безусловно, следует принимать во внимание специфику предприятий-респондентов: большая часть из них уделяет серьезное внимание внедрению передовых подходов в области корпоративного управления, многие представлены на иностранных и российских фондовых биржах или планируют размещение ценных бумаг на бирже в недалеком будущем.

Кому подчиняться?

Заметим, что вопрос подчиненности руководителя службы внутреннего аудита как способа обеспечения независимости внутреннего аудита является одним из наиболее дискуссионных в практике деятельности как российских, так и иностранных внутренних аудиторов. На вопрос «кому должен подчиняться внутренний аудит, чтобы быть максимально эффективным?» нет универсального ответа. Ответ определяется сочетанием многих факторов, среди которых выделим профессионализм совета директоров и компетентность менеджмента, характер взаимоотношений и степень взаимодействия совета директоров и исполнительных органов компании, уровень развития корпоративной культуры в компании. 
Немаловажным является и то, какие задачи решает в компании внутренний аудит. Если его основной задачей является осуществление контрольно-ревизионной деятельности, то логичным представляется подчинение высшему исполнительному руководству компании, поскольку в данном случае служба внутреннего аудита есть инструмент контроля над деятельностью менеджмента со стороны высшего исполнительного руководства. 
В случае если внутренний аудит рассматривается как компонент системы корпоративного управления, позволяющий совету директоров (комитету по аудиту) эффективно выполнять свои обязанности, оправданным видится подчинение внутреннего аудита именно совету директоров (комитету по аудиту). Совет директоров (комитета по аудиту) способствует обеспечению максимальной степени независимости внутреннего аудита от менеджмента компании. Со своей стороны внутренний аудит (наряду с внешним аудитором) позволяет совету директоров сохранять достаточную степень независимости от менеджмента в вопросе получения информации о деятельности компании. Очевидно, что эти вопросы взаимосвязаны, поскольку роль объективного источника информации для совета директоров (комитета по аудиту) внутренний аудит сможет выполнять лишь при условии максимальной независимости от исполнительного руководства (включая вопросы назначения на должность, вознаграждения, оценки работы руководителя и сотрудников службы внутреннего аудита и т. п.). 
В качестве справочных приведены данные о функциональной подчиненности/подотчетности СВА по результатам ряда исследований, проводившихся среди крупных российских и иностранных компаний частного сектора (см. таблицу).

Функциональная подчиненность/подотчетности СВА в иностранных (исследования NACD и IIA) и российских (исследования ИВА-РИД и ИВА-ISACA) компаниях

Когда подчинение совету директоров «не работает»?

Является ли подчинение службы внутреннего аудита совету директоров гарантией ее независимости и способствует ли оно максимизации ее полезности для компании? 
Многое зависит от роли, состава и профессионального уровня членов совета директоров. Подчинение внутреннего аудита совету директоров оправданно в том случае, если, во-первых, совет директоров является самостоятельным органом, а не номинальным проводником идей и предложений исполнительного руководства организации; во-вторых, в состав совета директоров входят независимые директора; в-третьих, члены совета директоров осознают роль и значение внутреннего аудита в компании. 
Однако, как показывает практика российских компаний, даже при выполнении всех этих условий подчинение службы внутреннего аудита совету директоров, к сожалению, не всегда приводит к положительным результатам. Во-первых, в некоторых случаях исполнительное руководство начинает считать внутренних аудиторов «засланными казачками», «глазами и ушами совета директоров» и не склонно выстраивать с ними эффективные рабочие отношения, что многократно усложняет работу внутреннего аудита и, безусловно, не может не сказываться на конечных результатах его деятельности. Во-вторых, есть риск, что, будучи подотчетной совету директоров, а не исполнительному руководству, служба внутреннего аудита начнет играть самодостаточную роль и станет, по сути, «бесконтрольной». Ведь совет директоров (комитет по аудиту) не может осуществлять текущий контроль (мониторинг) действий СВА. И здесь многое будет зависеть от руководителя службы внутреннего аудита компании.

Значимость фигуры руководителя СВА

На сегодняшний день во внутреннем аудите наблюдается дефицит высокопрофессиональных руководящих кадров. При этом, говоря о профессионализме, мы имеем в виду не только профессиональные знания, но и соответствующую «закалку». В случае ее отсутствия есть риск, что руководитель СВА, находясь между «молотом» исполнительного руководства и «наковальней» совета директоров, может прийти к заключению, что благорасположение менеджмента важнее абстрактных выгод от независимости. Следствием этого будет являться потеря фундаментального качества внутреннего аудита — объективности. 
Обратным случаем является ситуация, когда служба внутреннего аудита, находясь «под зонтиком» совета директоров, начинает работать в «клубном» режиме, выполняя не самые сложные задания и снимая сливки, т. е. занимаясь вопросами, лежащими на поверхности и не требующими большого объема аналитической работы и порой нелегких обсуждений с менеджментом. При этом желание исполнительного руководства понять, чем занимается СВА и каков результат выполнения поставленных перед ней задач, воспринимаются не иначе, как попытка оказать влияние на деятельность внутренних аудиторов. 
Поэтому так важно, чтобы руководитель службы внутреннего аудита являлся фигурой соответствующего калибра и смог завоевать доверие совета директоров и уважение менеджмента компании. Правильный выбор позволит также снять вопрос о текущем контроле за деятельностью СВА. Контроль будет осуществляться на уровне периодических отчетов руководителя СВА перед советом директоров (комитетом по аудиту) и высшим исполнительным руководством, а также в рамках участия руководителя СВА в заседаниях совета директоров (комитета по аудиту).

Учитывать специфику

В вопросе подчиненности службы внутреннего аудита следует также учитывать специфику организации. Так, во многих компаниях с существенной долей государственного участия в состав советов директоров не входят независимые директора. (Представитель государства в совете директоров, по определению, не может считаться независимым директором.) Как признают сами компании, независимые директора могут быть приглашены в советы директоров лишь в случае соответствующего решения Правительства РФ. Но даже если в состав совета директоров избираются независимые директора, их реальное влияние на деятельность совета невелико. В большинстве случаев представители государства в совете директоров голосуют единым блоком в соответствии с директивами, полученными от своих ведомств. Высшее должностное лицо (президент, генеральный директор) может назначаться напрямую главным акционером (государством), что, с одной стороны, повышает ответственность высшего должностного лица перед главным акционером, а с другой — усиливает отстраненность совета директоров от контроля за деятельностью исполнительного руководства. Кроме того, представители государства в советах директоров часто являются высокопоставленными чиновниками федерального или регионального уровней, что может привести к излишней политизированности их позиции. 
Перечисленные факторы не способствуют эффективному взаимодействию совета директоров и службы внутреннего аудита в компании с существенной долей государственного участия. В самом неблагоприятном случае внутренний аудит может превратиться в некий инструмент политического воздействия, используемый отдельными членами или советом директоров в целом. 
Или, например, представим достаточно распространенную ситуацию, когда владелец компании фактически управляет ею, совмещая функции собственника и менеджера. Если при этом создан совет директоров, он играет чисто консультативную роль. Оптимальной в этом случае представляется подотчетность службы внутреннего аудита владельцу компании, а не совету директоров.

Заключение

Какие выводы можно сделать? 
Во-первых, вопрос подчиненности службы внутреннего аудита должен решаться с учетом специфики конкретной компании. Во-вторых, для того чтобы внутренний аудит стал неотъемлемым звеном хорошего корпоративного управления, необходимо, чтобы функционирование самих советов директоров отвечало современным требованиям. В-третьих, советам директоров (комитетам по аудиту) следует со всей тщательностью подходить к вопросу выбора (назначения) руководителя столь значимой для компании службы, как внутренний аудит. 
И еще одно наблюдение из практики работы комитетов по аудиту как российских, так и иностранных компаний. Во многих случаях успех их деятельности в итоге оказывается под вопросом по причине того, что в составе комитетов не было людей, обладающих качествами и навыками, абсолютно необходимыми для эффективного выполнения обязанностей члена комитета по аудиту. К ним относятся способность комплексно смотреть на ситуацию, умение и (что крайне важно) желание задавать «неудобные» вопросы и выслушивать разные точки зрения, нацеленность на поиск решений. Именно такие качества и навыки вырабатываются во внутренних аудиторах, не говоря об их практической подготовленности в вопросах финансового учета, внутреннего контроля, анализа рисков. Вот почему внутренний аудит является прекрасной кузницей кадров для советов директоров и комитетов по аудиту, а в их составе все чаще трудятся профессионалы, имеющие за плечами богатый опыт работы внутренними аудиторами.

1. Enterprise Risk Management Integrated Framework, COSO, 2004.
2. Practice Advisories, The Institute of Internal Auditors, 2004.
3. Обзор текущего состояния внутреннего аудита в России. М.: Российский Институт внутренних аудиторов, российский филиал Ассоциации аудита и контроля информационных систем при технической поддержке компании ПрайсвотерхаусКуперс , 2005.