Известные лидеры
У каждого человека есть свои прототипы для наследования, кумиры или просто люди, жизнеописания которых мотивируют действовать. В мировой истории найдется не один пример биографий известных людей, после прочтения которых вдохновляешься абсолютно на любые поступки. Нередко это люди которые жили века назад, но есть и наши современники.
Для одних это спортсмены, для других – политики, для третьих – успешные предприниматели. Но объединяет их всех одно – это лидеры. И даже сегодня, когда мир быстро меняется, порой по истечении нескольких столетий после смерти таких деятелей, их идеи продолжают оставаться актуальными и способствовать сплочению людей. А разве не это задача настоящего лидера?
Содержание:
- Политические лидеры
- Бизнес-лидеры
- Лидерство в культуре
- Спортивные лидеры
- Военные лидеры
- Отзывы, комментарии и предложения
Политические лидеры
Профессиональные политики, умелые государственные деятели подарили истории наибольшее количество известных лидеров. Причиной тому специфика области, где такие люди довольно часто вершили судьбу мира, а их имена постоянно были на слуху. Кроме того, для достижения успеха в политике требуется харизма, твердость духа и, как правило, отличные ораторские способности.
Уинстон Спенсер Леонард Черчилль (1874-1965) – британский государственный, политический и военный деятель, премьер-министр Великобритании в 1940-1945 и 1951-1955 гг. Журналист, писатель, ученый. Лауреат Нобелевской премии по литературе. Величайший британец в истории по данным опроса проведенного ВВС в 2002 г.
У. Черчилль – человек необычайной энергии и эрудиции. Он работал во многих министерствах, имел непосредственное влияние на разработку планов военных действий во время двух мировых воен. Читая его «Вторую мировую войну», не перестаешь удивляться тому, с какой детальностью автор описывает дипломатические перипетии конца 30-х гг., а уже на следующей странице дает полное техническое описание магнитной мины. Как лидер, Черчилль принимал активное участие во всем и интересовался всем, что прямо или косвенно относилось к управлению государством. Он был прекрасным оратором – его выступления по радио в годы войны (например, известное «Это было их лучшее время») собирали огромные аудитории, вселяя в людей оптимизм и гордость за Британию. Многие речи британского политика остаются образцом ораторского искусства, а отдельные фразы стали крылатыми.
«Успех нельзя гарантировать, его можно только заслужить»
Франклин Делано Рузвельт (1882-1945) – американский государственно-политический деятель, 32-й президент США, единственный президент в истории страны, избиравшийся на высшую государственную должность 4 раза подряд. Автор экономической программы «Новый курс», которая помогла Соединенным Штатам выйти из Великой Депрессии, а также один из последовательных вдох-новителей идеи создания ООН.
Ф. Рузвельт – пример лидера способного в трудное время объединить самых разных людей ради достижения общей цели. Прикованный к инвалидному креслу вследствие перенесенной болезни, этот политик сумел собрать команду из многих специалистов и добился поддержки в Конгрессе реформ направленных на оздоровление экономики. Администрация Рузвельта дала убежище многим евреям-беженцам из Германии, после прихода там к власти нацистов. Обладающий незаурядным мужеством, целеустремленностью и твердым характером, этот деятель имел огромное влияние на международную политику в 30-х – I половине 40-х гг. ХХ века.
«Счастье заключается в радости достижения цели и острых ощущениях творческого усилия»
Нельсон Ролилахла Мандела (1918-2013) – 8 президент и первый чернокожий президент ЮАР, известный борец за права человека и против апартеида. За свою деятельность был осужден и провел в тюрьме 27 лет, с 1962 по 1990 г. Нобелевский лауреат премии мира в 1993 г., почетный член более 50 международных уни-верситетов.
Н. Мандела – отличный пример транзакционного лидерства. Посвятив свою жизнь идее достижения чернокожим населением ЮАР равных с белыми прав, он выступал за мирные трансформации, но не гнушался доказывать правоту, проводя диверсионные акты усилиями вооруженного крыла Африканского Национального Конгресса (АНК). После победы на президентских выборах в 1994 г. Н. Мандела назначил своего главного политического оппонента из Национальной партии Ф. де Клерка первым заместителем, желая завершить начавшийся в 90-х процесс урегулирования. Сегодня этот политический деятель является одним из авторитетнейших борцов против ВИЧ-СПИДА.
«Если у вас есть мечта, ничто не помешает вам воплотить ее в жизнь, пока вы не сдаетесь»
Маргарет Хильда Тэтчер (1925-2013) – премьер-министр Великобритании в 1979-1990 гг. Единственная женщина, занимавшая эту должность, а также первая женщина премьер-министр европейского государства. Автор жестких экономических мер по оздоровлению экономики, получивших название «тэт-черизм». Получила прозвище «Железная леди» за упорство, с которым проводила свою политику и за постоянную критику советского руководства.
Стиль руководства М. Тэтчер, который лучше всего характеризует ее лидерские качества, был близким к авторитарному. Она – типичная бизнес-леди: рассудительная, логичная, холодная к эмоциям, но в тоже время имеющая женский взгляд на проблему. Решительность, с которой велась Фолклендская война, выдает в ней уверенного политика, а письма, которые она сама подписывала для семьи каждого погибшего – мать. Конфликт с ИРА, человеческие жертвы, покушения на жизни премьера и ее мужа, непростые отношения с СССР – это неполный список того, с чем довелось столкнуться М. Тэтчер. Как она справилась с этими вызовами, рассудит история. Интересен лишь один факт – железная леди была равнодушна к феминизму, стараясь всей своей жизнью показать, что никакой дискриминации нет, а для того чтобы добиться чего-нибудь достаточно быть лучше чем все остальные.
«Если хочешь, чтобы было что-то сказано – попроси об этом мужчину; если хочешь, чтобы что-то было сделано – попроси женщину»
Бизнес-лидеры
Бизнес, в отличие от политики, это та сфера, где слово «успех» применяется по отношению к известным людям гораздо чаще. Каждый хочет быть успешным, отчасти этим и объясняется популярность книг, написанных знаменитыми бизнесменами. Лидеры в экономической сфере зачастую бывают смелыми новаторами, рискованными авантюристами и оптимистами, способными увлечь своей идеей.
Джон Дэвисон Рокфеллер (1839-1937) – американский предприниматель, филантроп, первый долларовый миллиардер в истории человечества. Основатель «Standard Oil», Чикагского университета, Рокфеллеровского института медицинских исследований и Фонда Рокфеллера, который занимался благотворительностью, жертвуя огромные суммы на борьбу с болезнями и образование.
Дж. Рокфеллер был грамотным управителем. На первых порах существования его нефтяной компании, он отказался от выплаты зарплат деньгами, премируя сотрудников акциями компании. Это делало их заинтересованными в успехе дела, ведь прибыль каждого напрямую зависела от доходов компании. О дальнейшем этапе его карьеры – поглощении других компаний – ходит много не самых приятных слухов. Но обращаясь к фактам, можно судить о Дж. Рокфеллере как о религиозном лидере – с детства он перечислял 10% своих доходов баптистской церкви, жертвовал на развитие медицины и христианским общинам, а в своих интервью неоднократно подчеркивал, что заботится о благе соотечественников.
«Ваше благополучие зависит от ваших собственных решений»
Генри Форд (1863-1947) – американский изобретатель, промышленник, владелец и основатель «Ford Motor Company». Первым применил промышленный конвейер для производства автомобилей, благодаря чему машины «форд» были некоторое время самыми доступными на рынке. Написал книгу «Моя жизнь, мои достижения», которая стала основой для такого политэкономического явления как «фордизм».
Г. Форд, без сомнения, был одним из тех людей, которые оказали наибольшее влияние на промышленное развитие мира в ХХ веке. О. Хаксли в своей антиутопии «О дивный новый мир» начало потребительского общества связывает с именем Форда, которого мир будущего считает богом. Управленческие решения Г. Форда были во многом революционными (увеличение заработной платы почти в 2 раза позволило собрать лучших специалистов), что диссонировало с авторитарным стилем лидерства, что проявлялось в желании все решения принимать самому и полностью контролировать рабочий процесс, противостоянием с профсоюзами, а также антисемитским мировоззрением. В результате этого компания к концу жизни промышленника была на грани банкротства.
«Время не любит, когда его тратят впустую»
«Всё можно сделать лучше, чем делалось до сих пор»
Сергей Михайлович Брин (род. 1973) – американский предприниматель и ученый в области вычислительной техники, информационных технологий и экономики. Разработчик и сооснователь поисковой системы Google и компании Google Inc. Выходец из СССР, ныне занимает 21 место в списке самых богатых людей планеты.
В целом ведущий скромный образ жизни и не являющийся публичной личностью, С. Брин известен как один из наиболее авторитетных мировых специалистов в области технологий поиска и IT. В данное время руководит специальными проектами в Google Inc. С. Брин выступает за защиту права на публичный доступ к информации, свободу и открытость в Интернете. Особую популярность у интернет-сообщества сыскал после того как выступил против радикальных программ борьбы с онлайн-пиратством, инициированных правительством США.
«Не важно, богатый или нет, я – счастлив, потому что я наслаждаюсь тем, что делаю. И это на самом деле главное богатство»
Стивен Пол Джобс (1955-2011) – американский предприниматель, разработчик и сооснователь компаний Apple, NeXT и анимационной компании Pixar. Возглавлял разработку программного обеспечения для iMac, iTunes, iPod, iPhone и iPad. По мнению многих журналистов Джобс – «отец цифровой революции».
Сегодня имя Стива Джобса является таким же успешным маркетинговым знаком, как и надкушенное яблоко. Биографии основателя Apple продаются многомиллионными тиражами, благодаря чему выигрывает и продукция компании. В этом, в некоторой мере, весь Джобс: успех его компании и продукции – заслуга не только качества, но и набора спланированных до мелочей действий в маркетинге, продажах, службе поддержки. Многие критиковали его за авторитарный стиль управления, агрессивные действия по отношению к конкурентам, стремление к тотальному контролю продукции даже после её реализации покупателю. Но не из-за этого ли «эпплмания» стала настоящим культурным веянием начала ХХI века?
«Инновация отличает лидера от догоняющего»
Лидерство в культуре
Не вдаваясь в философский диспут относительно влияния массовой культуры на цивилизационное развитие человечества, отметим тот факт, что именно лидеры в этой сферы чаще всего становятся предметом обожания и наследования, понятными и простыми, такими же, как и рядовой член общества. Причиной этому сама массовость понятия поп-культуры и ее доступность.
Энди Уорхол (1928-1987) – американский художник, продюсер, дизайнер, писатель, коллекционер, издатель журналов, кинорежиссёр, культовая персона в истории поп-арт-движения и современного искусства в целом. Уорхол второй в мире художник по объему продаж после Пабло Пикассо.
Влияние Э. Уорхола с его работами как гимном эпохе массового потребления имели огромное влияние на развитие культуры 60-х гг. и остаются такими по сей день. Многие модельеры и дизайнеры считают его заслуги перед миром моды просто титаническими. С именем художника прочно связаны такие понятия как богемный образ жизни и эпатаж. Несомненно, даже сегодня работы Уорхола не теряют своей популярности и остаются очень дорогими, а многие культурные деятели продолжают наследовать его стилю.
«Самое красивое в Токио — McDonald’s. Самое красивое в Стокгольме — McDonald’s. Самое красивое во Флоренции — McDonald’s. В Пекине и Москве пока нет ничего красивого»
Джон Уинстон Леннон (1940-1980) – британский рок-музыкант, певец, поэт, композитор, художник, писатель. Один из основателей и участник группы «The Beatles». Политический активист, проповедовал идеи равенства и братства людей, мира, свободы. Согласно исследованию ВВС занимает 8 строчку в рейтинге ве-личайших британцев за всю историю.
Дж. Леннон был одним из самых известных духовных лидеров и вдохновителей для молодежного движения хиппи, активным проповедником мирного разрешения любых существующих в мире конфликтов. Большое количество молодых музыкантов восхищались его талантом и деятельностью. Леннон за вклад в мировую культуру и общественную деятельность был удостоен Ордена Британской империи. Творчество группы, а также сольная карьера оказали огромное влияние на развитие культуры ХХ века, а песни справедливо занимают места в списке лучших произведений из числа когда-либо написанных.
«Жизнь – это то, что происходит с тобой, пока ты оживлённо строишь другие планы»
Майкл Джозеф Джексон (1958-2009) – американский артист, автор и исполнитель песен, танцор, композитор, хореограф, филантроп, предприниматель. Cамый успешный исполнитель в истории поп-музыки, обладатель 15 премий Грэмми и сотен других. 25 раз занесён в Книгу рекордов Гиннесса; в мире продано порядка миллиарда копий альбомов Джексона.
М. Джексон человек, который вознес музыкальную индустрию и хореографические постановки на качественно новый уровень. Число поклонников его таланта измеряется миллионами людей со всего мира. Без преувеличения, этот человек – одна из самых значимых личностей поп-культуры нашего времени, который своей жизнью и творчеством во многом определил ее развитие.
«У тебя может быть величайший в мире талант, но если не будешь готовиться и работать по плану, всё пойдет прахом»
Спортивные лидеры
Спорт – одна из сфер массовой культуры. Чтоб достичь успеха в этой области, нужно обладать талантом, выделяться физическими или умственными способностями, но нередки случаи, когда успеха достигали и те, кто упорно шел к цели путем изнуряющих тренировок и полной самоотдачи. Это делает спорт предметом идеализации, ведь он знает больше всего примеров, когда мальчишка из бразильских трущоб или выходец из семьи неблагополучных африканских эмигрантов достигал вершин, становясь кумиром для миллионов таких же детей во все мире.
Эдсон Арантис ду Насименту (более известен как Пеле) (род. 1940) – бразильский футболист, предприниматель, футбольный функционер. Участник четырёх чемпионатов мира по футболу, 3 из которых Бразилия выиграла. Лучший футболист XX века по версии футбольной Комиссии ФИФА, лучший спортсмен XX века по версии Международного Олимпийского комитета. Является одним из 100 наиболее влиятельных людей мира по версии журнала Time.
История успеха футболиста Пеле наиболее точно подходит под заглавное описание мальчишки из трущоб. Многие достижения бразильца остаются уникальными до сегодня, его имя знают практически все дети, гоняющие во дворе мяч. Для почитателей его гения пример Пеле это не только образец одного из величайших игроков в футбол, но и успешного бизнесмена, общественного деятеля, превратившего детское увлечение в дело жизни.
«Успех не случайность. Это тяжелая работа, настойчивость, обучение, изучение, жертвоприношение и прежде всего, любовь, к тому, что вы делаете или учитесь делать»
Майкл Джеффри Джордан (род. 1963) – известный американский баскетболист, атакующий защитник. Один из лучших баскетболистов мира на этой позиции. Многократный победитель чемпионата НБА, двукратный чемпион Олимпийских игр. Сегодня владеет БК «Charlotte Bobcats». Специально для М. Джордана «Nike» разработала марку обуви «Air Jordan», которая сегодня популярна во всем мире.
Согласно исследованиям, опубликованным в статье под названием «Эффект Джордана» в журнале Fortune, экономическое влияние бренда под названием «Майкл Джордан» было оценено в $ 8 миллиардов. М. Джордан – культовая фигура для баскетбола, американских и мировых почитателей этой игры. Именно он сыграл огромную роль в популяризации этого вида спорта.
«Границы, так же как и страхи, чаще всего оказываются просто иллюзиями»
Мохаммед Али (Кассиус Марcеллус Клей) (род. 1942) – американский про-фессиональный боксёр-тяжеловес, один из самых известных и узнаваемых боксёров в истории мирового бокса. Спортивная персона века по версии ВВС, посол доброй воли ЮНИСЕФ, благотворительный деятель, отличный оратор.
Один из самых известных боксеров «золотой эры бокса», Мохаммед Али является примером того, как талантливый человек, даже потеряв все, продолжая упорно над собой работать, снова достигает вершины. Три его боя с Джо Фрейзером входят в число лучших боксерских поединков всех времен и, без сомнения, известны всем почитателям этого вида спорта. Даже после окончания карьеры, Мохаммед Али остался одним из самых узнаваемых спортсменов ХХ века, о нем написано множество книг, газетных и журнальных статей, снято больше десятка фильмов.
«Всё время переживать из-за прошлых ошибок – самая грубая ошибка»
Военные лидеры
Сегодня благодаря стремительному развитию технологий, в том числе военных, места для военного гения в истории осталось не так и много. Но еще столетие назад от полководцев и военачальников порой зависели судьбы отдельных государств и мира в целом.
Александр III Великий Македонский (356-323 гг. до н. э.) – македонский царь с 336 до н. э. из династии Аргеадов, полководец, создатель мировой державы. Учился у Аристотеля философии, политике, этике, литературе. Уже в античности за Александром закрепилась слава одного из величайших полководцев в истории.
Александр Македонский, чей военный и дипломатический таланты не вызывают со-мнения, был прирожденным лидером. Недаром молодой правитель снискал любовь среди своих солдат и уважение среди врагов в столь юном возрасте (умер в 32 года): он всегда держался просто, отвергал роскошь и предпочитал терпеть те же неудобства в многочисленных походах, что и его войска, не нападал ночью, был честен в переговорах. Эти черты – сборный образ любимых всеми нами в детстве персонажей книг и фильмов, героев, идеализированных в мировой культуре.
«Филиппу я обязан тем, что живу, а Аристотелю тем, что живу достойно»
Наполеон I Бонапарт (1769-1821) – император Франции в 1804-1815 гг., великий полководец и государственный деятель, военный теоретик, мыслитель. Первым выделил артиллерию в отдельный род войск, стал применять артподготовку.
Отдельные битвы, выигранные Наполеоном, вошли в учебники по военному делу как образцы искусства ведения боевых действий. Император намного опередил своих современников во взглядах на тактику и стратегию войны, управление государством. Сама его жизнь – свидетельство того, как можно воспитать в себе лидера, сделав это задачей жизни. Не будучи высокого происхождения, не выделяясь среди сверстников по военной школе особыми талантами, Наполеон стал одной из немногих культовых личностей в мировой истории благодаря постоян-ному саморазвитию, небывалому трудолюбию и неординарному мышлению.
«Лидер – это торговец надеждой»
Павел Степанович Нахимов (1802-1855) – русский флотоводец, адмирал. Совершил кругосветное плавание в команде М. П. Лазарева. Разбил турецкий флот в Синопском сражении во время Крымской войны. Кавалер многих наград и орденов.
Лидерские качества и навыки П. С. Нахимова наиболее полно проявились во время руководства им обороной Севастополя. Он лично объезжал передовые позиции, благодаря чему имел величайшее нравственное влияние на солдат и матросов, а также гражданское население, мобилизованное на защиту города. Талант руководителя, умноженный на энергичность и умение к каждому находить подход, сделали Нахимова «отцом-благодетелем» для подчиненных.
«Из трех способов действовать на подчиненных: наградами, страхом и примером – последний есть вернейший»
Отзывы, комментарии и предложения
Приведенный выше список выдающихся лидеров из разных областей – лишь малая часть материала в данном направлении. Вы можете высказать свое мнение или написать о личности, которая является примером для вас, воспользовавшись формой ниже.
Формы власти и влияния на примере ЗАО ‘Альянс’
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ ВЛАСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ
1.1
Сущность, понятия власти
1.2
Влияние и необходимость власти в управлении
.3
Типология власти (властных отношений)
2. АНАЛИЗ
ИЛИ ИССЛЕДОВАНИЕ ФОРМ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ЗАКРЫТОГО
АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «АЛЬЯНС»
2.1
Характеристика объекта исследования
2.2
Анализ кадрового потенциала ЗАО «Альянс»
2.2.1
Количественная оценка кадрового потенциала ЗАО «Альянс»
2.2.2
Качественная оценка кадрового потенциала ЗАО «Альянс»
2.3
Анализ применяемых в ЗАО «Альянс» методов, стилей руководства
3. Рекомендации по совершенствованию управления
в ЗАО «Альянс»
3.1
Общие выводы и рекомендации по улучшению работы с персоналом
3.2
Организация труда руководителя
3.3
Рекомендации по использованию методов оценки и аттестации персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
власть
управление кадровый руководство
ВВЕДЕНИЕ
Происхождение власти долгое время было для
человека вопросом мистическим. Однако уже в период раннего просвещения Салютати
К. (1331-1406) провозгласил принцип земного происхождения власти. Потребовались
столетия, чтобы люди привыкли относиться к власти как к необходимому
инструменту общественной жизни.
Рассматривая определения власти, необходимо
отметить два важных обстоятельства. Во-первых, власть означает возможность
действовать, использовать ресурсы для достижения поставленных целей.
Применительно к фирме и любой организации это, прежде всего, использование
человеческих ресурсов. Во-вторых, власть всегда предполагает определенное
взаимодействие между людьми. Такими взаимодействиями являются отношения
начальника и подчиненного, родителя и ребенка, конвоира и заключенного,
надсмотрщика и раба и т.д.,
Для того, чтобы
руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти.
Здравый смысл подсказывает нам, что для того, чтобы обладать властью, вы должны
иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для
исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее
действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По
определению Маслоу — основные потребности следующие: физиологические
потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в
уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям
исполнителя.
Все формы влияния побуждают
людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные
потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя
ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от
поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения
относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным
образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме
воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А
руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего
исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или
несхожую манеру поведения на будущее.
В дополнение к формальным
полномочиям, руководителю требуется власть, т.к. он зависит от людей как в
пределах своей цепи команд, так и вне ее. Коттер Джон П. подчеркивает это,
когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому
что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им подчинены, и,
во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и
не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только
потому, что он или она — начальник».
За короткий период
развития в России рыночных отношений и нового уклада жизни и деятельности в ней
постепенно складывается новая система взаимодействия и отношений между людьми,
в том числе и внутри различных организаций. Если раньше, при господстве
социалистического строя, в последних присутствовала жесткая система
централизованных закрепленных связей между руководителями и подчиненными,
регулируемых и контролируемых государством, то сегодня она во многом зависит от
отношений между работодателем и наемными рабочими, что оказывает специфическое
влияние на весь характер их совместной деятельности, атмосферу на производстве.
По этой причине возникает множество проблем в сфере деятельности и
функционирования организации.
Одна из них
отражает возникающие в новых условиях изменения во взаимосвязи форм власти и
властных отношений внутри нее. Высокая значимость этой проблемы объясняется
потребностью членов любой организации в стабильности их деятельности, а также в
стремлении сохранить безопасность своего существования и имеющиеся условия
материальной жизни. С другой стороны, через систему властных отношений между
людьми осуществляется воздействие на поведение и результаты их труда. Вот
почему эта проблема была выбрана в качестве темы выпускной квалификационной
работы.
Предметом
исследования являлись формы власти и влияния в менеджменте, а объектом —
всестороннее и системно-структурное исследование теоретических основ и
практических аспектов действия форм власти и влияния в организации. В качестве
объекта исследования было выбрано ЗАО «Альянс».
Цель исследования — средствами
теоретического анализа и экспериментального исследования определить формы
власти и влияния на примере ЗАО «Альянс».
Достижение этой цели потребовало решения
следующих взаимосвязанных задач:
1) подробно раскрыть сущность,
понятие и формы власти;
2) проанализировать формы власти и влияния
в организации на примере закрытого акционерного общества «Альянс»;
3) разработать рекомендации по повышению
эффективности управления ЗАО «Альянс». Методической основой исследования стали системный,
структурно-функциональный, статистический, корреляционный, дефинитивный и
другие методы. В
настоящее же время существует достаточное количество учебных пособий,
монографий, статей в периодических изданиях по менеджменту, в которых авторы
широко рассматривают формы власти и влияния в менеджменте. На примере предприятия ЗАО
«Альянс» предполагается выполнить анализ кадрового потенциала, и
сформировать примерную схему изучения взаимоотношений в системе «руководитель-подчиненный»,
подобрать методики исследования. На основании полученных результатов выдать рекомендации повышения
эффективности управления производством.
1.
Теоретические основы властных отношений
1.1 Сущность,
понятия власти
Управленческое
взаимодействие не является исключительно прерогативой руководителей. Реализация
функции управления в организации осуществляется не отдельным субъектом, а, как
правило, группой лиц, связанных между собой специфическими отношениями. Часть
из них наделены властными полномочиями. Именно их называют руководителями.
Другие осуществляют информационное обеспечение процесса управления. Это так
называемый аппарат управления. Частично в управлении организацией или ее
частями принимают участие и исполнители, объединенные в комитеты или
общественные органы. Этим органам также делегированы права участия в той или
иной форме в управлении организацией или ее отдельными подразделениями. Кроме
того, исполнителям также может делегироваться право по реализации в
определенном объеме основных управленческих функций, например, контроля или
планирования. Таким образом, все эти категории членов организации осуществляют
определенный вклад в процесс управления. В зависимости от того, насколько
своевременными, согласованными, адекватными по содержанию и объему будут их
усилия, будет эффективно и управление организацией в целом. Обеспечение же
согласованности их усилий по содержанию, временным параметрам, степени
энергичности действий обеспечивается за счет управленческого взаимодействия.
Этот уровень взаимодействия можно было бы назвать макроуровнем.
Однако
управленческое взаимодействие этим не исчерпывается. Руководители, организуя,
контролируя, регулируя деятельность исполнителей, вступают с ними во
взаимодействие, которое по форме и по содержанию отличается как от обычного
межличностного общения, так и от того, которое характерно для общения
профессионалов одного статуса, выполняющих совместно какую-либо работу. В
рамках этого взаимодействия лицо, имеющее более высокий статус, может приказывать
исполнителю, требовать от него, обязывать его совершить или прекратить
некоторые действия, задавать параметры требуемого действия; оно может также
использовать стимулы и санкции, соответствующие его уровню компетенции. Спектр
действий лиц более низкого статуса также специфичен и задается должностными
инструкциями и нормами корпоративной культуры. Подобное взаимодействие создает
основу для реализации основных функций управления. Это более глубокий слой
управленческого взаимодействия, соединяющий в единую систему собственно
управление и производство.
И, наконец, можно
выделить еще один уровень — микроуровень управленческого взаимодействия, на
основе которого осуществляются практически все этапы выработки управленческих
решений, составляющих, в свою очередь, основу деятельности по реализации
функций управления. В рамках этого взаимодействия осуществляется селекция
проблем, подлежащих решению, создаются информационные модели проблемных
ситуаций, определяются параметры решения и т.д. Все этапы выработки решений
предполагают взаимодействие между различными категориями членов организации,
наделенных различными полномочиями по участию в этих процессах.
Все перечисленные
варианты управленческого взаимодействия не только обеспечивают
внутриорганизационные связи, но и имеют те же, что и коммуникация, элементы:
всегда существует источник сообщения, сообщение, канал передачи информации
(прямая и обратная связь), его получатели, у которых в результате
взаимодействия возникают изменения либо в знаниях, либо в установках, либо в
поведении.
Понятно, что
управленческое взаимодействие реализуется в процессе общения, но само это
общение осуществляется в особых условиях — в условиях существования у одного из
партнеров по общению властных полномочий по отношению к другому или другим
партнерам. Это значит, что он имеет юридически обусловленную возможность
побудить другого человека сделать нечто, что этот другой иначе не стал бы
делать, иначе говоря, он обладает властью по отношению к партнерам по
взаимодействию. Исследователи, занимающиеся проблемой власти, выделили
следующие ее источники:
1. Власть
вознаграждения. Она зависит от того, в какой зависимости В ставит
удовлетворение своих потребностей от возможностей А.
2. Власть
принуждения или наказания. В результате угрозы наказания пространство возможных
действий субъекта, в отношении которого осуществляется власть, определенным
образом суживается.
. Нормативная
власть, предполагающая наличие интериоризованных В норм, согласно которым А
имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения, а в случае
необходимости — настаивать на них.
. Власть
эталона, основанная на идентификации В с А и желании В быть похожим на А.
. Власть
знатока, зависящая от величины приписываемых А со стороны В особых знаний,
интуиции, навыков, важных в отношении того поведения, о котором идет речь.
. Информационная
власть, предполагающая, что А располагает информацией, способной заставить В
оценить последствия своего поведения в новом свете.
Понятно, что
перечисленные виды власти реализуются людьми в разнообразных системах
взаимосвязей. Все это может наблюдаться и в различного вида организациях.
Человек, становясь их членом, предполагает, что в них существуют предпосылки
для удовлетворения определенных его потребностей.
Вместе с тем,
условием реализации этих предпосылок является то, что он должен принять на себя
по отношению к организации определенные обязательства как юридического, так и
морального порядка, а также признать ее право использовать определенные санкции
в случае неудовлетворительного исполнения с его стороны этих обязательств. Все
это является основанием для существования в организации нормативной власти,
использования поощрения и принуждения в отношении ее членов.
Властью знатока и
информационной властью, руководитель может обладать либо в силу эффекта ореола,
когда низкий статус члена организации, выступающего в роли исполнителя,
является предпосылкой недостаточно высокой его самооценки как носителя
«особой, доступной лишь избранным» информации. И в этом случае
исполнитель склонен признавать, что «начальнику виднее», либо в силу
реального авторитета руководителя.
Как мы видим,
руководитель по отношению к подчиненному обладает разнообразными предпосылками
власти, а это делает процесс взаимодействия в рамках ролевых отношений
«руководитель — исполнитель» асимметричным.
В организациях мы
имеем дело с многомерными моделями отношений власти. Это обусловлено тем, что и
руководитель и подчиненные реализуют власть в рамках различных систем
отношений, существующих в организации (формальной, неформальной и
внеформальной). В каждой конкретной ситуации у субъектов взаимодействия
актуализируются те или иные мотивы применения или, наоборот, неприменения
конкретных видов власти. Этим и определяется «баланс видов власти»,
возникающий между взаимодействующими субъектами в конкретных обстоятельствах.
На этом фоне у руководителя может быть все же определенное преимущество,
обусловленное существованием властных полномочий. Поэтому балансирование
достигается не только за счет использования субъектами взаимодействия
определенных видов власти в рамках целостной системы взаимосвязей, но и за счет
создания предпосылок, ограничивающих возможности реализации партнерами по
взаимодействию тех или иных ее видов. Примером служит ситуация, когда
конфликтующие между собой руководитель и неформальный лидер могут «играть
на понижение» авторитетности «противника» и на
«повышение» собственного авторитета в значимой группе.
Существует и еще
один термин, используемый для описания процесса и результата взаимодействия
людей или групп. Это — влияние. Под чьим-либо влиянием у конкретного субъекта
происходит изменение его установок, намерений, представлений, оценок и,
соответственно, поведения. Достаточно сложно разграничить понятия «власть
и влияние». Если исходить из того, что власть над кем-либо — это
возможность побудить другого человека сделать нечто, что этот другой иначе не
стал бы делать, то в этом понимании термина на первый план выступает
поведенческий уровень. Власть опирается на сложившуюся систему потребностей,
установок, стереотипов и т.д. Влияние проявляется как раз через их изменение.
Люди постоянно оказывают влияние друг на друга, кто-то бывает в силу
разнообразных обстоятельств в этом более успешным, кто-то менее преуспевает.
Возможность влиять на других не связана впрямую со статусом оказывающего
влияние человека. Из житейского опыта мы знаем, сколь распространены
всевозможные мошенничества, основанные на личном обаянии преступника. Остап
Бендер — один из самых ярких литературных примеров деятелей подобного рода.
Руководитель в структуре управленческого взаимодействия, безусловно оказывает
влияние на других людей и осуществляет это как целенаправленно и
непосредственно, через внушение или убеждения, так и опосредованно, изменяя
ситуацию взаимодействия.
Из всех видов власти
лишь власть эталона, опирающаяся на подражание, наиболее близка к феномену
влияния. Руководитель также может выступать в качестве эталона, существенно
влияя, например, на стиль деятельности своих подчиненных — руководителей более
низкого уровня управления.
Подводя итог, можно
сказать, что управленческое взаимодействие, будучи одним из видов
коммуникативных процессов в организации и реализуясь в общении, отличается
асимметрией возможностей использования субъектами взаимодействия различных
видов власти. Руководители, обладающие властными полномочиями в силу своего
формального статуса, располагают более широким спектром средств для достижения
в рамках взаимодействия своих целей. Это выделяет управленческое взаимодействие
из ряда прочих видов общения.
Управленческое
взаимодействие представлено весьма широко в деятельности практически всех
категорий членов организации. Однако в деятельности руководителей оно занимает
особое место, поскольку выступает основным инструментом, через который
реализуется цель управления — обеспечение сохранения определенной структуры
организации, поддержание режима ее деятельности, осуществление программы
деятельности для достижения целей, стоящих перед организацией или ее отдельным
подразделением. Деятельность любого профессионала, кроме руководителя, лишенная
элементов управленческого взаимодействия, не потеряет своей специфичности, в то
время как управление, лишенное элементов взаимодействия, ни теоретически, ни
практически невозможно.
Утверждение о том,
что управленческое взаимодействие пронизывает все сферы жизни организации, на
первый взгляд не требует конкретизации. Однако это только на первый взгляд.
Если бы мы понаблюдали за несколькими руководителями, то могли бы заметить, что
кто-то из них больше времени и с большей охотой взаимодействует по поводу одних
вопросов, но стремится избежать общения в другой какой-либо сфере, например,
кто-то любит представительствовать, для других — это, скорее, обременительная
нагрузка. Для одних очень важно взаимодействие с вышестоящим руководством, а
для других — с собственными подчиненными, хотя по иному кругу вопросов
взаимодействие с подчиненными им кажется недопустимым.
Чтобы
проиллюстрировать это утверждение, вспомним ситуацию, когда руководитель может
в рабочее время обсуждать с подчиненным свои собственные бытовые вопросы,
например, побуждать, планировать услуги подчиненного по организации рыбалки и
т.п., но считает совершенно излишним вникать в вопросы создания здоровых
условий труда для своих подчиненных. Для другого же приоритеты могут быть прямо
противоположными.
Естественно, что
структура предпочтений в сфере взаимодействия у конкретного руководителя может
достаточно ярко его характеризовать, а также дать информацию относительно
возможности дальнейшего его развития как профессионала, определить в случае
необходимости направленность психологической помощи и коррекционных
воздействий. В связи с этим достаточно актуальным представляется типологизация
сфер взаимодействия в структуре управленческой деятельности.
Воспользуемся
перечнем функций руководителя первичного коллектива, приводимым Рубахиным В.Ф.,
Журавлевым А.Л., Шориным В.Г., который, дает наиболее подробное указание на
различные направления их деятельности. Эти исследователи к числу типичных
отнесли:
1. Координацию
деятельности подчиненных с целью выполнения плана.
2.
Обеспечение роста производительности труда людей и оборудования.
3. Организацию
сопряженной и ритмичной работы (обеспечение рабочими, оборудованием,
полуфабрикатами, сырьем). Прогнозирование возможных срывов в работе и их
предупреждение.
4. Контроль,
оценка и коррекция деятельности подчиненных.
5. Поддержание
трудовой дисциплины в производственном коллективе.
6. Расстановку
рабочей смены. Согласование индивидуальных особенностей подчиненных со
спецификой их труда.
. Снижение у
подчиненных неудовлетворенности трудом и различными элементами производственной
ситуации (условиями труда, зарплатой и т.д.). Моральное и материальное
стимулирование.
. Регулирование
межличных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними.
. Снижение
психологической напряженности в отношениях с подчиненными.
. Отстаивание
законных интересов своих подчиненных.
. Сохранение
постоянного состава подчиненных, управление текучестью рабочих кадров.
12. Обеспечение
профессионального совершенствования своих подчиненных.
13. Воспитательная
работа с подчиненными.
Мы видим, что
перечисленное многообразие функций затрагивает производственно-технологическую
сферу, когда руководитель осуществляет управленческое взаимодействие в рамках
экспертной функции, задавая образец требований к продукту или процессу
совместной деятельности, определяя содержание корригирующего воздействия в
рамках технологического процесса.
.2 Влияние и
необходимость власти в управлении
Многие воспринимают
власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но для успеха организации
власть необходима.
Укрепилось и стало
весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются
наиболее действенными инструментами эффективного управления. Чтобы сложная
организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение
всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия
решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который
пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции
планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного
руководства.
Несмотря на то, что
руководство — существенный компонент эффективного управления, эффективные
лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об
эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на
других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации.
Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив
начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого
качества.
Управляющий
становится во главе организации в результате намеренного действия формальной
организации — делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся
не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно
увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их
руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия
лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто
руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее
формальной должности в иерархии. В некоторых ситуациях подчиненные могут даже
вести за собой старших по должности.
Первостепенный
интерес для нас представляет руководитель организации — человек, который
одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его
цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную
организации. Применительно к управлению: «Лидерство — это способность
оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на
достижение целей организации».
Влияние — по
определению Д. Минера это «любое поведение одного индивида, которое вносит
изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида».
Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут
быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до
приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом»
могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может
также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который
никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической
организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел
непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители
должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который
ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому
для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и
влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
У широкой
общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого
момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а
абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает
власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В
самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах,
которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила —
вовсе не обязательный компонент власти. Кулак, даже в бархатной перчатке, в
некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть.
Власть — это
возможность влиять на поведение других.
В дополнение к
формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от
людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Коттер Джон П.
подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать
власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей,
которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в
современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться
непрерывному потоку приказов только потому, что он или она — начальник».
Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо
надлежащее применение власти.
В различных
подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного
начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой
часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не
может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую
зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации —
поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и
профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать
с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и
достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу
несколько сложнее.
Даже в том случае,
когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия
подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард,
подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на
нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и
меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже
если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые
ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный
управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала,
над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного
персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих
рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.
Эта зависимость от
факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной
причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают
не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно
взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он
или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит
эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей
организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически
единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения
подобных ситуаций.
Если руководитель
не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит
эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы,
необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким
образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым
условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт
Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру.
Без власти нет организации и нет порядка».
В условиях
организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько
власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его
формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше
зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.
Это можно выразить
следующим уровнением: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени
зависимости лица Б от лица А.
Ярким примером
власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные
контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их
начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона
долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у
них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в
большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в
популярных видах спорта очень велика. Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных,
Меканик Дейвид заключает: «В той же степени, в какой одно лицо зависят от
другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри
организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к
информации, людям и инструментарию, которые определяются следующим образом:
Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и
т.д. Люди — это все те, кто состоит в организации, от кого зависит
организация». Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают
властью. Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже
обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти
в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они
захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь,
может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей.
Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти:
достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных
чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности. Этот баланс представлен на
рис. 1:
Рис. 1.
Балансирование власти руководителей и подчиненных
Кроме подчиненных,
над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель
по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по
обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть.
Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла
власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации,
ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть
над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило
знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они
также часто держат в руках значительную долю власти. Коттер Джон П. отмечает,
что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть,
что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти
ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам,
нужным собраниям и т.д.
.3 Типология власти
(властных отношений)
Обратимся теперь к
исследованию проблем властных отношений на микроэкономическом уровне — в
хозяйственных организациях, где протекает в непосредственных личных контактах
совместная деятельность людей.
Попытаемся
осмыслить природу власти человека над человеком. Теория управления никак не
хочет отказаться от исповедуемого ею принципа римских императоров:
«Разделяй и властвуй». Научно обосновать этот принцип старался Вебер.
М.. Его монистическая концепция организации указывает на единственно возможный
способ добиться порядка, управляемости и дисциплины: для этого должна быть
построена иерархическая структура управления с распределением властных
отношений; за каждым должностным уровнем закрепляются свои полномочия и
обязанности, функции руководства и функция исполнения, права и ответственность
, а также создается жесткий механизм контроля и обеспечивается неотвратимость
возмездия за нарушение административных норм организационного поведения.
Многие специалисты
по менеджменту, приступая к изучению властных отношений в хозяйственных
организациях, заимствуют модели власти у политических наук. Но прямой перенос
понятий и концепций политологии в менеджмент не приносит успеха.
В социально-экономических
системах властные отношения не сводятся к отношениям господства и подчинения,
здесь они выступают в форме социальных зависимостей. Каждый человек, включенный
в сложнейшие структуры организационных, коммуникационных, технологических и
межличностных связей, в чем-то ограничивает свободу поведения остальных
участников трудового процесса. Он обладает влиянием и возможностью
воздействовать на свое микросоциальное окружение не только силовыми приемами
господства и подавления, но и своими человеческими качествами. Влияние
подкрепляется компетентностью, профессиональной подготовкой, жизненным опытом,
социальным статусом и т.д.
Иерархические
зависимости в бюрократических организациях призваны, по сути дела,
деперсонифицировать личностные отношения и снять с них психологическую окраску.
Это переносится и на все общество. Характер взаимоотношений в магазинах,
школах, больницах и предприятиях все более обезличивается и автоматизируется.
Обмен товарами, информацией, идеями и деньгами может происходить без всякого
личностного контакта, т.е. на уровне ролевого общения, когда люди играют
заранее выученные социальные роли, надевая на себя соответствующие «маски
и одежды». Особенно ярко это проявляется в организационном поведении,
когда работники обмениваются идеями и деятельностью.
Согласно ролевой
теории, обмен идеями, управленческими решениями и деятельностью в совместных
трудовых процессах идет успешно, пока он регламентируется формальными и
конвенционными нормами и ролевыми экспектациями. Но если человек попытается
быть самим собой, забудет о ролевых обязанностях и станет открыто выражать свое
действительное отношение к делу и окружающим, т.е. начнет вести себя
аутентично, он обязательно войдет в конфликтные отношения с окружающими.
Ролевое поведение обезличивает властные отношения, снимая налет субъективности.
Однако социальные
зависимости все же остаются. Конвенциональная роль «начальника» к
прямым материальным и организационно-управленческим зависимостям от него
подчиненного добавляет не менее сильные социально-психологические влияния.
Подчиненный не в праве выбирать себе руководителя, он вынужден мириться с его
недостатками, даже если руководитель-автократ пытается низвести его до
положения пешки, от которой мало что зависит.
Последовательно
проводимый принцип единоначалия в хозяйственном руководстве ставит подчиненного
работника в положение поденщика. В условиях всеобщего наемного труда он, по
сути дела, таковым и является. Но поденщик, по выражению Энгельса Ф., породил и
порождает плебс, а его дальнейшая участь — пополнять ряды люмпенов. В любом
случае власть, основанная на господстве и подчинении силе, портит и начальника
и подчиненного.
Единоначалие всегда
ломает границы административной субординации и несет в себе все недостатки
авторитарной власти человека над человеком.
Провозглашенная в
теории организационного управления полная обезличенность властных отношений в
трудовом коллективе вроде бы должна снимать все субъективные моменты в деловом
общении руководителей и подчиненных. Идеалом здесь до сих пор служит армейская
организация с ее незыблемым принципом единоначалия.
Процесс
единоначалия в руководстве совместной деятельностью протекает всегда в
неразрывном единстве с процессами групповой самоорганизации. Каждый коллектив
обладает сложнейшей латентной структурой неформальных межличностных
взаимоотношений; установленные в формальных организационных структурах
нормативные властные отношения вытесняются сложными социально-психологическими
зависимостями. В латентных структурах власть, т.е. возможность по своему произволу
влиять на поведение других людей, принадлежит неформальным лидерам — деловым,
эмоциональным, информационным, инструментальным, харизматическим и пр. В
латентных структурах межличностных взаимодействий обнаруживается все та же
устойчивая иерархия социальных зависимостей между взявшими власть в свои
руки-ведущими и добровольно принявшими свои роли-ведомыми. Иерархия
соподчинения между людьми, даже если они добровольно объединились ради общего
дела, принципиально неустранима.
Несимметричность
социальных зависимостей в социальных группах — ключ к пониманию
социально-психологической природы властных отношений в хозяйственных
организациях. Даже в самоуправляющихся коллективах функции руководства не
исчезают, а лишь перераспределяются между членами коллектива в соответствии с
латентной иерархией социальных зависимостей.
Инновационный
характер современной экономики требует, чтобы личность, преодолев все формы
отчуждения, в том числе и отчуждение от управления, была освобождена для
творческого труда. Каждому члену самоуправляющегося коллектива обязательно
должно быть предоставлено право решающего голоса и все возможности для развития
личностного потенциала. Но без ответа остается вопрос: за кем пойдет
большинство в проблемной ситуации?
Ведь даже если все
готовы отождествить личные интересы с коллективными и добросовестно трудиться,
всегда могут возникнуть разногласия относительно выбора средств достижения
общей цели. Не следует забывать и об объективно неустранимом неравенстве
способностей, опыта, квалификации и компетентности. Наконец, в психологическом
плане неадекватные самооценки, групповой эгоизм, иерархия ведомых и ведущих,
зависть и непомерные амбиции рано или поздно приведут к конфликтам, разрушающим
совместную деятельность.
Феномен
самоорганизации совместной трудовой деятельности имеет свои пределы и они тем
уже, чем ниже уровень социального развития коллектива, корпоративная культура и
культура каждого члена коллектива, их нравственно-этические установки и
ценности. И когда пределы самоорганизации оказываются превзойденными, бразды
правления должен брать на себя руководитель. Только к обычным атрибутам
руководства — полномочиям, обязанностям и личной ответственности следует
добавить свободу выбора.
Все известные в
теории современной экономической мысли хозяйственные робинзонады, описывающие
поведение индивида в социально-экономических системах, построены на допущении
свободы экономической деятельности. Но воспеваемая в этих теориях экономическая
демократия позволительна лишь в полном одиночестве. В обществе же свобода без
власти — фикция, а власть без свободы бессильна.
Рыночные структуры
пронизаны властными отношениями, но золотая середина между экономической
эффективностью и социальной справедливостью будет достигнута лишь при том
условии, что баланс власти в обществе и в хозяйственных организациях будет
обеспечивать меритократия. Будущее принадлежит признанным лидерам, опирающимся
на заслуги, знания, компетентность и высокий профессионализм.
Для того чтобы
руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти.
Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать властью, вы должны
иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для
исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее
действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По
определению Маслоу — основные потребности следующие: физиологические
потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в
уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям
исполнителя.
Все формы влияния
побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя
неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они
побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена
в зависимости от поведения исполнителя.
Власть может
принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и
лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти.
Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:
1. Власть,
основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность
наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной
потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть,
основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность
удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
. Экспертная
власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые
позволят удовлетворить потребность.
. Эталонная
власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько
привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
. Законная
власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что
его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего,
так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей
исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют «традиционная
власть».
Эти основы власти
являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить
подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они
также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным
лидером, чтобы помешать достижению целей организации.
Власть посредством
принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди,
критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный
пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль
была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на
принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация
отменила кнут Легри Саймона. Жестокость часто служит посредником страха, но
никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это
происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности —
выживанию или защищенности.
Методика
принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку
действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у
него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они
могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях,
где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того,
почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять. В
книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные
личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические
способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки
другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья,
запугивать, унижать или отказывать в любви другим».
Рабочее место дает
богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что
множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх
потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно
так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто
прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или
понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные
надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может
использовать более тонкие способы вселения страха.
Исследования
показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния,
если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в
телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на
небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы
обеспечить материально своих близких. Сегодня руководители бывают более
восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные.
При большом спросе
на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют
должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к
чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по
найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх,
нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его
самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их
личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы
избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых
дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со
своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне;
назначение на непрестижную должность, от которой все отказываются; выделение
менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в
руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им,
возможно, следует работать более напряженно.
Действительно,
страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая
вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того
чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную
систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и
удовольствие это — дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении
обстоятельств. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти
невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как
усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Даже если
представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных
затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально
адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности
удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать
искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что
организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего
характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким
качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, который
использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники,
занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой.
В другом
исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и
государственных организаций, выявилось, что такого рода власть применялась
редко. К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к
выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а
не отсутствием способностей.
Организации, где
страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в
условиях частного предпринимательства и открытого общества.
Обещание
вознаграждения — один из самых старых и часто эффективных способов влияния на
других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через
положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого
поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в
обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения
в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель
представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного
вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она
способны сделать то, чего желает руководитель.
Поскольку все —
личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному
представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или
тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение
должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю
должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию
на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом
власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти,
основанной на принуждении. Коттер Джон П. отмечает, что можно также усилить
власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им
личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой
способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или
усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».
В некотором смысле
власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель
сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является
вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на
практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать
вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить
на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия
руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой
фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть
поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где
оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды
работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении,
увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут
вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны
произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший
руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.
1. Законная власть.
Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным
инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить
потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет
действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые
дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти
потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда
нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения,
что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер
считают, что «система, основанная на традиции рухнет, если она также не
даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».
Традиция особенно
важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет
полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и
заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно
было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить
рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование
организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать
авторитет — законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться
распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в
противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение —
удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на
традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной
группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может
удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что
также удовлетворяет соответствующую потребность.
Интересное, тонкое
воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может
исключить или значительно упростить принятие решений. В системе, где традиции
очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены
предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные
действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы.
Традиция —
привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она
обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на
человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как
организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.
Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше
всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам,
подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться
покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость
влияния с помощью традиции.
Интересно отметить,
что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные
концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко
используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные
на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой — лучший
критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе,
гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему.
Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и
начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется
уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет
для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему
исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают не только несправедливым,
но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную
власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации
или общества.
Традиция может
действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю,
предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда
делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может
представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы
соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику,
стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво
выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам,
могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.
Хотя с незапамятных
времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее
эффективность, кажется, снизилась. Не существует достаточно убедительных
объяснений, почему молодые американцы не так легко поддаются влиянию традиций,
как их родители. Уолтон приводит такие факторы, как растущий уровень
благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, смещение акцента
с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньшим упором на
социализированное подчинение в школе, семье и церкви. Однако, более глубокая
причина этого явления заключается в том, что молодежь не видит такой тесной
связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и
удовлетворением своих собственных потребностей — с другой. Возможно, это
происходит потому, что традиция лучше всего воздействует на людей, которые
мотивированы в первую очередь защищенностью и принадлежностью, в то время как
благосостояние и более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень
потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и
успехом. Или, возможно, наши современные институты подорвали основу своей
собственной традиционной власти тем, что не смогли последовательно
вознаграждать хороших исполнителей и наказывать тех, чье поведение мешает росту
производительности. Какова бы ни была причина этого явления, руководителю
организации, по-видимому, следует больше полагаться на другие механизмы
влияния.
Говоря о власти
руководителя и эффективности организации, Шетти И.К. отмечает, что если
полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как
может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека,
связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее
мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию
потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о
проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью
системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к
снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.
В своей известной
книге «В поисках эффективного управления» Питере Томас и Уотерман
Роберт рассказывают о наиболее эффективных американских корпорациях, где
влияние проистекает не от традиции, а заключается в тех отдельных личностях и
группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучшении
производственного процесса. Организации с органичными структурами,
функционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями.
Поскольку им приходится действовать в быстро меняющейся среде — рыночной и
технологической, — они все меньше полагаются на систему отношений внутри
формальной организационной структуры и традиционных полномочий.
. Власть примера.
Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на
силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или
харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или
влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и
уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию
традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже невзирая на то, что
исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его
отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что
у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель
также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или,
по-крайней мере, вызовет к нему уважение.
Вот некоторые
характеристики харизматических личностей:
1. Обмен
энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают
ею окружающих их людей.
2. Внушительная
внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен,
обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.
. Независимость
характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти
люди не полагаются на других.
. Хорошие
риторические способности. У них есть умение говорить и способность к
межличностному общению.
. Восприятие
восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают
им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. У них достойная
и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
Люди чаще
испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто
является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие
харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и
побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий
харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера.
Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть
подражание стилю поведения и манерам руководителя. Коттер Джон П. отмечает:
«Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше
он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и
Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было
бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят
его и отождествляют себя со своим начальником.
. Власть эксперта.
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель
представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении
данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя.
В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя
подчиниться является сознательным и логичным. Коттер Джон П. отмечает, что
«веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители
обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем
больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается
руководитель».
Личность может
использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию
или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или
подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие
часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных
целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них
является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать
рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица
отсутствует приписываемая ему компетенция.
Отмечаемая у
подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь
негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос,
Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со
своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной
им проблемы и придти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и
придумал».
Как отмечают
Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах
подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем
их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете
подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами
своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее
эффективное решение.
Возрастающая
сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния
в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие
детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они
занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу,
чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они
должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно
обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба
аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда
стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны
доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой
руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность
признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат
специалистов постоянно растет.
Разумная вера
объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации,
даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то
специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет
прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять
власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения
специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный
руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая
на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом,
высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для
тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель
может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также
получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за
выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру
может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем
об удовлетворении более высоких потребностей.
Ограниченность
метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая
вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и
действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше
не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние
уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в
одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует
длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать
авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми
безоговорочно.
Однако это не
означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В некоторых
случаях, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель — подчиненный.
Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть
последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться
больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.
Возможность передачи
полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако,
как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют
организации, претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования
людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных
организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и
космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия — почти
целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто
встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий
образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный
разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые
различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее
основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или
даже компетенции.
По мере того, как
способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала
возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы
иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить
исполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие. Современные
управляющие могут стать более эффективными руководителями организации,
совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.
Чтобы оказывать
влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или
поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых
эффективных способов влияния является убеждение — эффективная передача своей
точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и
власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает,
что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не
говорит исполнителю, что надо делать — он или она «продает»
исполнителю то, что нужно сделать.
Используя
убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то
долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать.
Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например,
если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы
разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта, способны так
противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции.
Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями
для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все
же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и
объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель
оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если
исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила
влияния путем убеждения возрастает.
Это происходит
потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель
ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя.
Убеждение влияет
тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как
хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой
бы она ни была.
Чтобы добиться
этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет
убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности
слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения — отношения между продавцом
и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в
пользу приобретения недвижимости с эмоциональными аргументами, воздействуя на
потребность потенциального клиента в защищенности.
Эффективное
убеждение. Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь
фигурально, «продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых
полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет
формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких
вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов
(табл. 1).
Таблица 1 Как эффективно использовать влияние
путем убеждения
|
№ |
Способы убеждения |
|
1. |
Постарайтесь точно определить потребности слушателя и |
|
2. |
Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется |
|
3. |
Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие |
|
4. |
Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется |
|
5. |
Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими |
|
6. |
Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить |
Руководитель должен
заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень
слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной.
Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе
ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и
поведение руководителя нравились бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки
«продать» что-то потерпели крах только потому, что потенциальному
покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или
услуга.
Сильные и слабые
стороны влияния путем убеждения. Самая слабая сторона такого влияния —
медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется,
очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью,
основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько
вложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель
воспримет влияние.
Кроме того, в
отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие.
Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она
хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает
время, затраченное на процесс убеждения.
Прежде всего,
использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов
влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю
отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного
вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если
исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но
старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена
подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель,
имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение
достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру
возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и
штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку
способность влиять через разумную веру.
Самое большое
преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что
выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и
он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные
требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его
личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный
принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что
методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть
несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.
Однако преимущества
убеждения несут лишь потенциальные выгоды.
Влияние через
участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей
исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю
свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять
сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия
и способствует свободному обмену информацией.
Экспертная власть
как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую
оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные
потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель,
которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на
единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.
Участие в принятии
решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня —
власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно
использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными
мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что
исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали
В 40-е годы на
одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование
эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим
разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работу, они
меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая
производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими,
которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что
участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и
производительность труда.
К сожалению, другие
исследования показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций.
Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и
предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают
в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в
управлении.
Одной из причин,
почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот
факт, что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и
прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа
руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность
во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека
есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять.
В заключение
следует определить практическое использование влияния.
Страх,
вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в
управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния
на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель,
который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание
и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно
сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной —
направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо
выполнить несколько условий. Эти условия суммированы в табл.1.1 (прил. 1).
2.
анализ или исследование Форм власти и влияния в организации на примере ЗАКРЫТОГО
Акционерного общества «Альянс»
.1 Характеристика
объекта исследования
Закрытое
акционерное общество «Альянс» учреждено в соответствии с Указом
Президента РФ «О мерах по преобразованию государственных предприятий,
организаций и объединений в акционерные общества» от 26 сентября 1992 года
УП-466.
Полное официальное
наименование общества — «Закрытое акционерное общество «Альянс».
Местонахождение
общества: п. Энергетик, ул. Наймушина, 29/3. Общество является юридическим
лицом, права, и обязанности юридического лица общество приняло со дня
регистрации.
Общество имеет
печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные
счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.
Учредителем
Общества является Государственный комитет РСО-Тэк по управлению государственным
имуществом.
Общество несет
ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества.
Акционеры несут убытки в пределах своего вклада (пакеты принадлежащих им
акций).
Общество не
отвечает по имущественным обязанностям акционеров.
Общество является
правопреемником арендного предприятия «Альянс» в отношении исполнения
договорных обязательств перед поставщиками и потребителями.
Основной целью
Общества является получение прибыли. Основными видами деятельности акционерного
Общества являются:
1) организация
производства монтажа метало — конструкций;
2) проведение
товарообменных операций, заключение бартерных сделок;
) посредническая
деятельность;
) закупка
сырья и производство оптовых партий товара и полуфабриката;
) оказание
платных услуг населению.
6) Общество
осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных
действующим законодательством, в соответствии с целью своей деятельности.
Ценообразование
формируется в соответствии с действующим законодательством РФ.
Уставный капитал
Общества составляет 404 020 тыс. руб. После регистрации Общество выпустило:
1) обыкновенные
акции 40 401 штуку, номинальная стоимость акции составляет 10 000 рублей;
2) золотая
акция — 1 штука. «Золотая акция» дает ее владельцу все права,
предусмотренные для владельца обыкновенных акций, а также право
«вето» при принятии собранием акционеров решений. Указанные права
предоставляются комитету-владельцу «Золотой акции» на срок до 5 лет.
Каждый владелец
обыкновенных акций имеет право присутствовать на собраниях акционеров лично или
через полномочных представителей и вносить предложения на рассмотрение.
Каждый владелец
обыкновенных акций, приобретенных на общих основаниях, имеет право продать свои
акции без согласия других акционеров.
Каждая обыкновенная
акция дает ее владельцу один голос на собрании акционеров.
В случае ликвидации
Общества оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество
распределяется между держателями обыкновенных акций.
Высшим органом
управления Общества является собрание акционеров, собираемое не реже 1 раза в
год.
Чрезвычайные
собрания акционеров созываются по инициативе генерального директора, либо по
письменному заявлению акционеров, владеющих не менее чем 10% обыкновенных акций.
К исключительной
компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы, решение по которым
принимается, если за него проголосовали владельцы более 50% обыкновенных акций,
присутствующих на собрании:
1. Внесение
изменений и дополнений в Устав.
2. Изменение
уставного капитала.
. Утверждение
баланса, счета прибылей, убытков, ежегодного отчета правления, а также
аудитора.
. Утверждение
размера дивиденда, выплачиваемого на обыкновенную акцию.
. Назначение
членов Ревизионной комиссии и независимых внешних аудиторов, а также
определения сферы деятельности и вознаграждения.
. Принятие
решений о создании и прекращении деятельности филиалов, представительств,
отделений Общества в соответствии с действующим законодательством.
. Принятие
решения об образовании дочерних предприятий и участие Общества в иных
предприятиях, объединениях.
. Принятие
решений о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении имуществом
Общества, составляющим более 10% его активов.
. Принятие
решений о ликвидации общества, создании ликвидационной комиссии и утверждении
его отчета.
10. Принятие
решений о слиянии, присоединении, преобразовании Общества в предприятие иной
организационно-правовой формы.
11. Утверждение
сделок и иных действий, влекущих возникновение обязательств в отношении
Общества, которые превышают полномочия предоставленные совету директоров.
12. Избрание
Генерального директора, членов Совета директоров.
Основной задачей
членов Совета директоров и членов Правления является выработки политики с целью
увеличения прибыльности общества.
Обязанности
Генерального директора Общества возлагаются на руководителя предприятия до
первого собрания акционеров.
Председателем
Совета директоров по должности является генеральный директор.
Члены Совета
директоров и члены Правления несут ответственность перед Обществом за ущерб,
причиненный ему в результате неисполнения или небрежного выполнения ими своих
функций. Совет директоров имеет следующие полномочия:
1) рекомендовать
акционерам величину, условия и порядок увеличения или уменьшения размера
уставного капитала;
2) утверждать
положение о Правлении Акционерного общества, предоставляемого Генеральным
директором;
) принимать
нормативные документы, регулирующие отношения внутри Общества;
) принимать
правила и регламент проведения заседаний Совета;
) утверждать
заключение или прекращение любых сделок, в которых одной из сторон выступает
Акционерное общество, а другой стороной — любой акционер, владеющий пакетом
акций, составляющим не менее 25% уставного капитала, член Совета директоров,
член Правления или должностное лицо Общества;
) давать
акционерам рекомендации относительно создания филиалов, представительств,
отделений или дочерних предприятий,
) по
согласованию с генеральным директором назначать, увольнять должностных лиц
Правления Общества;
) определять
порядок представления всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылей
и убытков, включая правила, относящиеся к амортизации;
) определять
рекомендации о размере дивиденда.
ЗАО
«Альянс» специализируется на выпуске следующих основных видах
продукции (табл. 2):
Таблица 2 Объемы выпуска продукции по годам
|
Вид продукции |
Объём выпущенной продукции (штук) |
Абсолютное отношение +/- |
|
|
2007 год |
2008 год |
||
|
1. Емкости 200 л. |
50 |
53 |
+3 |
|
2. Емкости 2 т. |
34 |
12 |
-22 |
|
3. Емкости Ют. |
22 |
18 |
-4 |
|
4. Ворота металлические |
48 |
70 |
+22. |
|
5. Гаражи металлические |
21 |
11 |
-10 |
|
6. Решётки оконные |
43 |
54 |
+ 11 |
|
7. Антенные мачты |
2 |
7 |
+5 |
|
8. Автоцистерны |
11 |
9 |
-2 |
|
9. Деревянные окна |
38 |
25 |
-13 |
|
10. Столы |
36 |
4 |
-32 |
|
11. Сейфы |
15 |
18 |
+3 |
Из табл. 2 видно,
что в 2008г. количественные изменения произошли по всем видам выпускаемой
продукции. Относительное небольшое увеличение выпуска продукции произошло по
таким наименованиям, как емкости 200л (+3), ворота металлические (+22); решетки
оконные (+11); антенные мачты (+5), сейфы (+3). Незначительно сократился, по
сравнению с 2007 годом, выпуск емкостей Ют (-4) и автомобильных цистерн. Что
касается остальных наименований выпускаемой продукции, то здесь мы видим
сокращение выпуска продукции по каждому виду более чем на 50%. Среди данной
группы изделий обращает на себя внимание выпуск деревянных окон и столов
(соответственно -13; — 32).
Руководство
предприятия такое положение дел объясняет тем, что в настоящее время повышенным
спросом у населения и различных организаций и учреждений пользуются,
металлопластиковые и другие окна и двери. Однако следует отметить, что на ЗАО
«Альянс» имеются возможности для выпуска металлических дверей
(которые также пользуются большим спросом у населения). Тем не менее, здесь
пока еще ни в организационном, ни в технологическом плане ничего не сделано для
того, чтобы наладить выпуск этого вида продукции.
Сравнивая объемы
выпуска продукции в 1 квартале 2008 и 2009гг. (табл. 3), видим, что здесь
наблюдаются незначительные изменения, как в большую, так и в меньшую сторону.
Количественно остался неизменным выпуск столов (1 и 1). Из табл. 3 также видно,
что с 2008г. до конца 1 квартала 2009г. ассортимент выпускаемой продукции
продолжает оставаться неизменным.
Таблица 3 Объемы выпуска продукции по годам (1
кварт.)
|
Вид продукции |
Объём выпущенной продукции (штук) |
Абсолютное отношение +/- |
|
|
1 кварт. 2008г. |
1 кварт. 2009г. |
||
|
1. Емкости 200л. |
12 |
9 |
-3 |
|
2. Ёмкости 2т. |
3 |
5 |
+2 |
|
3. Емкости Ют. |
5 |
7 |
+2 |
|
4. Ворота металлические |
22 |
19 |
-3 |
|
5. Гаражи металлические |
3 |
5 |
+2 |
|
6. Решётки оконные |
21 |
19 |
-2 |
|
7. Антенные мачты |
1 |
3 |
+2 |
|
8. Автоцистерны |
2 |
1 |
-1 |
|
9. Деревянные окна |
5 |
8 |
+3 |
|
10. Деревянные двери |
7 |
6 |
-1 |
|
11. Столы |
1 |
0 |
|
|
12. Сейфы |
4 |
3 |
-1 |
2.2 Анализ
кадрового потенциала ЗАО «Альянс»
.2.1 Количественная
оценка кадрового потенциала ЗАО «Альянс»
Численность
работников данного предприятия на конец I квартала 2009г. составила 130
человек. Из них — работники аппарата управления — 29 человека, или 22,3%. В
2008 г. численность работников предприятия была соответственно 249 человека и
47 человека или 18,9 %. Сравнивая эти данные видно, что численность работников
сократилась почти вдвое (табл. 4). Такое положение дел объясняется сокращением
объема работ в связи, с уменьшением количества заказов на продукцию
предприятия. Это повлияло и на размер такого показателя, как прибыль.
Если в I квартале 2008г. прибыль составила
28 010 тыс. рублей, то в I квартале 2009г. — 6 018 тыс. рублей, т.е. в 4,65 раза меньше.
Таблица 4 Динамика численности работников
предприятия
|
Категории работников |
Численность работников по годам. |
Отношение +/- |
|
|
2008г. |
I кв. |
||
|
Всего ППП |
249 |
130 |
-121 |
|
Рабочие |
198 |
96 |
-102 |
|
Руководители |
16 |
12 |
-4 |
|
Специалисты |
23 |
12 |
-11 |
|
Служащие |
8 |
5 |
-3 |
|
МОП |
2 |
1 |
-1 |
|
Охрана |
2 |
2 |
— |
Рис. 3. Динамика
численности работников предприятия
Сравнивая отношение
численности работников управления к численности остальных работников
предприятия на конец 1 квартала 2009г. и 1 квартала 2008г. приходим к выводу, что,
не смотря на снижение численности работников управленческого аппарата в 1,6
раза, количество работников, приходящихся на единицу управленческого персонала
снизилась с 4,3 в 2008 г. до 3,5 в 2009г.
За анализируемый
период прибыль предприятия уменьшилась (табл. 5) и составила лишь 79% от былой
прибыли, при уменьшении численности управленцев на 62%. Прибыль, приходящаяся
на одного управленца в I квартале 2008г. составляла 28010/47=596,0 тыс. руб., а в I квартале 2009г. составила 6018/29 =
207,5 тыс. руб.
Такие же расчёты
можно сделать и в отношении прибыли к численности рабочих:
28010/198= 141,5
тыс. руб. — в I квартале 2008г.
/96= 62,7 тыс. руб.
— в I квартале 2009г.
Таблица 5 Динамика прибыли предприятия
|
Виды прибыли |
Анализируемый период |
Отношение +/- |
Отношение % |
|
|
I |
I |
|||
|
Прибыль предприятия (тыс. руб.) |
28010 |
6018 |
-21992 |
79 |
|
Прибыль, приходящаяся на одного управленца (тыс. руб.) |
596,0 |
207,5 |
-388,5 |
65 |
|
Прибыль к численности рабочих (тыс. руб.) |
141,5 |
62,7 |
-78,8 |
56 |
Здесь спад более
заметен, что является признаком снижения эффективности управления
анализируемого предприятия.
Возглавляет ЗАО
«Альянс» — генеральный директор. В линейном его подчинении находятся
главный инженер, главный бухгалтер и юрист. Главному инженеру подчиняются:
отдел кадров; плановый отдел; отдел охраны труда и техники безопасности и отдел
организации производства и управления. Численность работников аппарата
управления составляет 29 человека или 22,3% от численности ППП, при оптимально
рекомендуемом числе работников управления до 10%, что является нерациональным.
.2.2 Качественная
оценка кадрового потенциала ЗАО «Альянс»
Анализ
качественного состава работников аппарата управления выявил следующую картину
13 человек (38%) имеют высшее образование; 19 (56%) имеют среднее специальное
образование и 2 человека (6%) — среднее (рис. 4).
Рис. 4. Уровень
образования работников аппарата управления
Как видно, среди
них есть и руководители подразделений, и ведущие специалисты: главный
бухгалтер, 6 человек отдела организации производства и управления. Повышение
образовательного уровня управленческого персонала является одним из резервов
улучшения его деятельности. Анализ также показал, что часть работников аппарата
управления имеют непрофильное образование. Например в плановом отдел 1 человек
имеет техническое образование (инженер-строитель); в отделе организации
производства и управления 1 человек имеет высшее педагогическое образование и
т.д. Подобные просчеты в подборе и расстановке кадров могут привести к
недостаткам в управленческом процессе.
Возрастная
категория сотрудников предприятия неоднородна, она колеблется от выпускников
вузов и до людей, близких к пенсионному возрасту. Структура работников
предприятия по возрасту представлена на рис. 5.
Рис. 5. Структура
работников предприятия по возрасту
Больше всего
работников на предприятии в возрасте от 36 до 45 лет, их доля от общей
численности составляет 42%. Меньше всего — 22%, рабочих в возрасте от 22 до 35
лет. Средний возраст работающих — 43,5 года. Что касается количественного соотношения между мужчинами и
женщинами, то тут явно преобладают мужчины, которые являются рабочими.
Количественное соотношение мужчин и женщин представлено на рис. 6.
Рис. 6.
Количественное соотношение мужчин и женщин
То есть, только 4%
людей задействованных на предприятии — это женщины, остальные — 96% мужчины.
.3 Анализ
применяемых в ЗАО «Альянс» методов, стилей руководства
В современных
условиях все большее значение приобретает решение вопросов, связанных с
управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в
ресурсном потенциале и, по существу, предопределяющим успех организаций в
достижении ее целей. В связи с этим, предъявляются высокие требования к
профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность
управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности
всего предприятия.
Любое предприятие,
представляя собой целенаправленную систему, состоит из элементов — людей,
имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной
или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность
предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов,
так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного
управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности
действий всех работников предприятия.
Анализируя
результаты деятельности ЗАО «Альянс» автор приходит к выводу: на
предприятии недостаточно эффективно осуществляется реализация функций
управления, не использован потенциал управленческих кадров.
Для изменения
ситуации, выявления резервов управления предложено провести обследование
коллектива специалистами по работе с персоналом по следующим направлениям:
1. Определение
лидерских и административных качеств руководителей и специалистов (по методике
Жарикова Е.). Данная методика позволяет каждому управленцу оценить соотношение
лидерских и административных качеств, задействовать личностный потенциал,
применять в различных условиях те качества, которые позволят добиться лучших
результатов. Руководство сможет определить, насколько правильно произведена
расстановка управленческого персонала.
2. Определение
мотивов трудовой деятельности (по методике Бадоева Т.Л.) для изучения
удовлетворенности трудом. Методика может быть использована как для
управленческого персонала, так и для рабочих, что позволяет выявить факторы
неудовлетворенности различных категорий сотрудников, слабые места в управлении
коллективом. Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам,
влияющим на удовлетворенность трудом, по семибальной шкале: «очень
удовлетворен», «в основном удовлетворен», «скорее удовлетворен»,
«и удовлетворен, и нет», «скорее неудовлетворен»,
«в основном неудовлетворен», «совершенно неудовлетворен». В
результате опроса получены следующие результаты (табл. 6).
Из результатов
обследования следует, что в организации сложились:
1) низкая
организационная культура (45% рабочих, 30% управленческого персонала не
удовлетворены статусом профессии, престижностью — соответственно 60 и 25%,
отношением администрации к проблемам — соответственно 48 и 30%);
2) высокая
степень неудовлетворенности сотрудников организацией труда, его условиями и
размерами заработной платы;
) отсутствие
возможностей повышения квалификации (на что указывает 70% рабочих, 45%
управленцев), недостаточные условия для творческого роста (отмечает 30%
рабочих, 42% управленческого аппарата).
При анализе взаимодействия руководителей
среднего звена управления и рабочих завода ЗАО «Альянс» изучались
формы власти в организации, изучалось влияние стилей руководства на
межличностные отношения.
Таблица 6 Степень удовлетворённости трудом в
ЗАО «Альянс»
Власть есть право, которым обладает человек
вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной
структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет
межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком,
занимающим его положение.
Для характеристики межличностных
отношений руководителя с подчиненными использовался модифицированный вариант
методики Тимоти — Лири. Каждый, отвечающий на вопрос: «Каким можно считать
поведение руководителя по отношению к работникам?», должен был отобрать из
128 карточек те, которые в большей степени, по его мнению, определяют отношение
руководителя к подчиненным.
На основании применения этой
методики были оценены следующие характеристики: авторитаризм, эгоистичность,
агрессивность, подозрительность, подчиняемость, дружелюбие, зависимость,
альтруизм.
Авторитаризм, как
определенный стиль поведения, характеризуется явно выраженной властностью
руководителя, директивностью его действий (вербальных и невербальных),
единоначалием в принятии решений, систематическим контролем действий
подчиненных. Такой руководитель не позволяет подчиненным вмешиваться в дела
руководства, подвергать сомнению или оспаривать принятые им решения. Он четко
разделяет свои права и обязанности подчиненных.
Эгоистичность руководителя включает
уверенность в себе и своей правоте, независимость суждений, рационализм, т.е.
деловитость в отношении всего, что может привести к личному благополучию, и
равнодушие к прочему.
Агрессивный стиль выражается в
наличии большой силы воли, настойчивости в достижении целей, консерватизме.
Такой руководитель открыт, прямолинеен, порой раздражителен. При сопротивлении
со стороны подчиненного проявляет недружелюбие, гнев и агрессию, проявляет
упрямство из принципа.
Подозрительность в отношениях
указывает на неудавшегося лидера. Он всегда в оппозиции, недоверчив,
сопротивляется влиянию извне, постоянно отстаивает свою позицию, даже если на
нее никто не посягает. Ведет с подчиненными оборонительную «войну».
Он тайно тщеславен, подозрителен.
Подчиняемость характеризуется
уступчивостью в отношениях с подчиненными. Такой руководитель ощущает комплекс
вины и неполноценности, социально плохо приспособлен, имеет заниженную
самооценку. Ему свойственно самобичевание, робость и безынициативность.
Дружелюбие не является типичной
формой отношений между руководителем и подчиненными на производстве. Оно
характерно для незрелых, инфантильных, несамостоятельных людей, которые ищут
защиты. Это — ведомый тип личности.
Зависимость подразумевает ориентацию
на мнение других людей, боязнь общественного мнения, поиск социального
одобрения, повышенную внушаемость. В коллективе такой руководитель общителен,
активно сотрудничает с лидером, в достаточной степени демократичен.
Альтруизм характеризуется
отзывчивостью и наличием эмпатии, эмоциональной реактивности, чувствительности
к поведению других лиц, умением сопереживать. Такой руководитель способен на
самопожертвование, самоотдачу, бескорыстие, склонен к опеке над подчиненными.
Он обязателен и исполнителен.
Оценка подчиненными своих
руководителей показала, что у 42% руководителей отмечается склонность к
авторитаризму в отношениях с подчиненными.
Что касается таких качеств, как
подчиняемость, зависимость, то, по оценкам рабочих, они присущи некоторым из
руководителей. Следует отметить как положительный факт, что 30% мастеров, по
оценке работников, отличаются дружелюбием по отношению к подчиненным, и в 80 %
они оценивались еще и как альтруисты.
Следует отметить, что авторитарность
руководителя нередко «уживается» с альтруизмом. Там, где имеются
такого рода руководители, до 80% всех конфликтов связаны с производственной
сферой и достаточно быстро разрешаются. Причем эти конфликты не сопровождаются
стрессами у рабочих. Если конфликт возникает, то руководитель дает возможность
подчиненным самим справиться с ним, позволяя конфликтующим сторонам
примириться. Следует при этом отметить, что на таких участках
ЗАО «Альянс» не бывает конфликтов,
связанных с невыполнением заданий. Они возникают, как правило, из-за
безынициативности некоторых работников. Там же не принято критиковать
руководителей.
Конфликты в современных
отечественных организациях создают дополнительные трудности в решении проблем
управления. Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в
серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между самими
подчиненными. Как показывает практика управления, часть конфликтов, относящихся
к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем.
Это подтверждается рядом исследователей (например, Гришиной Н.В.). Но
конфликты, носящие межличностный характер, в большинстве случаев остаются
неразрешимыми. Это серьезно осложняет работу не только руководителей организации,
но и самих работников.
В соответствии с поставленной
задачей были разработаны опросные листы руководителей и подчиненных для оценки
имеющихся на этом предприятии конфликтов. Кроме того, была использована
известная методика Тимоти — Лири для изучения характера межличностных
отношений. При помощи этой методики была проведена оценка межличностных
отношений между работниками и их руководителями.
Работа была построена на
психологическом обследовании 12 руководителей и 120 рабочих ЗАО
«Альянс».
Для начала была запущена анкета.
На первый вопрос «Как вы
думаете, хорошие отношения между руководителями и подчиненными в целом помогают
успеху организации, мешают или никак не сказываются» были следующие
ответы:
Рис. 7. Хорошие отношения между
руководителями и подчиненными в целом помогают успеху организации, мешают или
никак не сказываются?
На второй вопрос — «Скажите,
отношения между руководителями и подчиненными в целом хорошие и плохие»:
Рис. 8. Отношения между
руководителями и подчиненными в целом хорошие или плохие?
На третий вопрос — «А у вас
лично хорошие или плохие отношения с вашим непосредственным начальником?»:
Рис. 9. А у вас лично хорошие или плохие
отношения с вашим непосредственным начальником?
На четвертый вопрос —
«Отношения между работниками в целом хорошие или плохие?»:
Рис. 10. Отношения между работниками
в целом хорошие или плохие
На пятый вопрос — «За последние
два-три года у вас на работе были коллективные конфликты между работниками и
администрацией организации или таких конфликтов не было?»:
Рис. 11. За последние два-три года у
вас на работе были коллективные конфликты между работниками и администрацией
организации или таких конфликтов не было?
Среди ответов, подтверждающих
коллективные конфликты, наиболее частыми были:
1) в пользу администрации — 25
%;
2) пользу работников — 18 %;
) был найден компромисс — 25
%;
) конфликт еще не решен — 10
%;
) затрудняюсь ответить — 22
%.
На вопрос — «Учитывают ли
руководители мнение коллектива при решении социальных и производственных
вопросов?», респонденты ответили следующим образом:
Рис. 12. Учитывают ли руководители
мнение коллектива при решении социальных и производственных вопросов?
Анализ полученных ответов
руководителей в психологическом обследовании показал, что основные конфликты
относятся к сфере производственных отношений между руководителями и
подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие
межличностные отношения в основном между работниками (20%).
Показательно, что, по мнению
руководителей, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и
работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и
межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев
активно участвуют в них, а в 50% — наблюдают за их развитием, являясь
пассивными участниками конфликтов.
По мнению самих руководителей ЗАО
«Альянс», до 30% конфликтных ситуаций не
находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует
иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть
удовлетворены, поскольку часто руководители не могут изменить коренным образом
условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны
рабочих по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов,
поскольку устранение их причин не входит в компетенцию практически всех
руководителей ЗАО «Альянс». Однако
вину за возникновение конфликтов такого рода руководители принимают на себя.
Руководители не вмешиваются в
межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать
обоснованным. В имеющихся конфликтах не наблюдается накала страстей,
избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение
выражается в спорах между рабочими и выяснении отношений. Там, где конфликты
случаются редко, они заканчиваются, как правило, примирением и сохранением
дружеских отношений, что в целом не отражается на профессиональной деятельности
работников.
Вместе с тем на отдельных участках (в
2 из 7) конфликтное поведение наблюдается довольно часто. Здесь рабочие
проявляют нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивают свое мнение, в
их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководители
не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, рабочие
предъявляют претензии друг к другу (70 — 90% случаев), что свидетельствует о
наличии агрессивных тенденций в поведении рабочих.
Проявление конфликтного поведения
может частично объясняться и наличием отрицательных мотивов у работников, оно
неразрывно связано с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители
на ЗАО
«Альянс» на вопрос: «Чего хотят
добиться работники во время конфликта?» — единодушно отвечают, что они
хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то
причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии
называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях руководители
не могут понять причины конфликта либо не вникают в них.
Был составлен опросный лист,
специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих
было выявлено, что мнения руководителей и работников относительно частоты
проявления конфликтов совпадают.
То есть наличие конфликтов
оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 — 80% случаев
виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях
подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих
руководителей. Там, где, по мнению и руководителей, и подчиненных, вина
возлагалась на руководителей, конфликты происходят достаточно часто.
Что касается формы проявления
возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят
из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Частично
это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их
невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в
сменах. Это в значительной степени характеризует недостаточную эффективность
труда руководителей, что является серьезной проблемой системы управления на
ЗАО «Альянс».
Организационные конфликты,
отмеченные на предприятии, относились к разряду тех, которые идут как «по
вертикали», так и по «горизонтали». Большинство руководителей
считают, что 60 — 90% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и
кадровом обеспечении, неукомплектованности смен работниками. Из-за нехватки
обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к
их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Эта ситуация
расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают
неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.
Проведенное исследование показало,
что на ЗАО
«Альянс» рабочим свойственно ответственное
отношение к труду. Было выявлено, что недостаток финансирования волнует
работников в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. Эти задержки
приводят к несвоевременному выполнению плановых заданий, на что очень остро
реагируют рабочие.
Угасание может наступить, если
причиной конфликта была ошибка, и ее удалось выяснить, либо победил один из
оппонентов. Также конфликтные действия могут прекратиться, но у одного или двух
оппонентов возникнет чувство неудовлетворенности.
Конфликт-это серьезное разногласие
вызванное столкновением интересов сторон и сопровождающееся эмоциональными
переживаниями. Сама же конфликтная ситуация, это ситуация в которой, кто-либо
из участников находится в готовности к конфликту. Выделяют три основных начала
конфликтных ситуаций:
1. Ущерб — когда, чьи-либо
действия или события ущемляют интересы субъекта или угрожают удовлетворению его
интересов.
2. Ошибка — когда события или
действия предоставленные субъекту, как ущемляющие его интересы, но в
действительности таковыми не являются.
. Психологическая
непереносимость — заключается в предрассудках приписывании каких-либо
недостатков, в данном случае источник конфликтности находится во внутреннем
мире субъекта.
При анализе конфликтных ситуаций,
связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание
между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений
наиболее часто вызывают конфликты во многих сменах ЗАО
«Альянс». Конфликтные ситуации, связанные с
критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с
распоряжениями вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между
руководителями и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как
и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе
«руководство — подчинение» в 60 случаях из 100. Следует также
отметить, что в сменах, где часто наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на
критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия.
При анализе межличностных конфликтов
оказалось (как мы и предполагали), что в значительной степени они объясняются
нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива,
считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что
является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного
роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также
рассогласование организационных и личностных целей. Показательно, что этот факт
имел место в сменах, где руководителями являлись старые, опытные работники. К
причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести
проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и
стремление обмануть своих товарищей по работе.
На основании проделанной работы была
подтверждена гипотеза, согласно которой отсутствие или малое количество
конфликтов внутри рабочих смен непосредственным образом связано со стилем
руководства. При авторитарном и агрессивном стилях руководства резко снижаются
конфликтные ситуации в рабочих группах. Основные претензии руководителей к
подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по
выполнению производственных заданий. Межличностные конфликты главным образом
проявляются между работниками и лишь в отдельных случаях — между руководителями
и подчиненными.
В процессе оказания влияния
руководитель должен стараться не манипулировать эмоциями работника и не
угрожать его стабильному благополучию, а представлять аргументы в наиболее
эффективной форме. Оценивать и разбирать с подчинённым его негативные позиции,
стимулировать решительность подчинённого. Всё это поможет работнику принять
правильное рациональное решение и при этом на него не оказывается эмоциональное
давление.
3. Рекомендации по совершенствованию управлениЯ В ЗАо «альянс»
.1 Общие выводы и
рекомендации по улучшению работы с персоналом
Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в
некоторых ситуациях и подчинённые имеют власть над руководителем, т.к.
последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия
решения информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и
т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что,
поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в
одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных
такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть.
Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения
целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательной реакции.
Учитывая ситуацию,
сложившуюся на ЗАО «Альянс», можно порекомендовать:
1) продолжить
работу по снижению численности аппарата управления, повышению эффективности
деятельности сотрудников;
2) разработать
программу повышения организационной культуры (выработка ценностей организации,
ориентиров поведения и действий, традиций организации);
) используя
имеющийся технический потенциал вводить в ассортимент выпускаемой продукции
новые, более современные модели, востребованные на рынке, что позволит поднять
престижность профессии, условия для повышения квалификации, повышения
зарплаты);
) разработать
мероприятия по улучшению санитарно-гигиенических условий труда на
производственных участках, изменить подход к организации труда;
) разработать
мероприятия по изменению отношения администрации к труду, быту и отдыху
работников;
) разработать
программу повышения квалификации работников предприятия;
) произвести
ротацию кадров (с учетом результатов обследования по методике Жарикова), что
позволит задействовать творческий потенциал управленцев (прил. 2).
Реализация данных
предложений позволит улучшить взаимодействие в организации, выполнение
управленческих функций сбалансирует отношение в системе
«руководитель-подчиненный», повысит статус руководителя.
.2 Организация
труда руководителя
Вопросы организации
собственного труда многие руководители часто игнорируют, ссылаясь на специфику
сферы своей деятельности, на то, что они перегружены текучкой и, вообще, уж
свой-то труд они организуют правильно.
В труде
руководителей различных организаций и на различных уровнях управления много
общего, сходного: повторяющихся приемов, методов, способов выполнения отдельных
операций, процедур, отдельных видов работ, являющихся составными частями
процесса труда, рациональное выполнение которых значительно повышает
эффективность деятельности как руководителя, так и руководимого им коллектива.
Труд руководителя
требует и особых качеств личности. Он должен уметь охватывать все стороны
возникающих проблем, быстро анализировать огромный материал чрезвычайной
сложности, связанный с различными областями человеческой деятельности, с
различными областями знаний, систематизировать его, выделять существенное,
намечать планы эффективных действий и предвидеть их последствия, а также, в
случае необходимости, при резком изменении обстановки, быстро менять эти планы.
Все это невозможно без основательной интеллектуальной и специальной подготовки
и достаточного опыта работы. Как правило, лучших руководителей отличает высокая
культура, образованность и большой многогранный опыт работы.
Высокая
организационная культура руководителя предполагает, что он знает как надо и
умеет: спроектировать эффективную организационную структуру управленческого
аппарата и технологию процессов управления; отобрать и расставить подчиненных
по участкам работы с учетом их деловых и личных качеств; эффективно
распределить функции, права, ответственность между своими заместителями,
руководителями подразделений, исполнителями; поставить задачи подчиненным;
спланировать и скоординировать их работу; эффективно организовать их труд;
планировать свое рабочее и внерабочее время; наладить эффективный контроль
исполнения; проводить совершенствование аппарата управления на основе
достижений науки управления и т.п.; изучать и внедрять отечественный и
зарубежный опыт организационной работы.
Учет, анализ и
планирование рабочего времени является одним из основных направлений
организации труда руководителя.
Правильное
планирование ежедневной работы, среднесрочной и долгосрочной деятельности
позволяет получать значительный выигрыш во времени и достигать хороших
результатов в работе.
Многие руководители
нежелание или неумение планировать свое время пытаются оправдать вероятностным
и даже непредсказуемым характером деятельности. Результатом такой организации
труда руководителя, как правило, является постоянное увеличение его рабочего
дня до 9, 10, 12 и даже до 14 часов в сутки, и как следствие этого,
постоянные перегрузки, подрывающие здоровье, снижение внимания семье,
отсутствие времени на повышение квалификации, на повышение своего культурного
уровня и т.п.
Рациональная
организация труда — это не личное Дело руководителя. Неупорядоченность рабочего
дня, его постоянная занятость решением мелких частных проблем, штурмовщина
создают в организации и аппарате управления обстановку нервозности,
неопределенности. Она начинается с руководителя и возвращается к нему же в виде
неупорядоченной, малоэффективной работы всего коллектива.
Для того чтобы
научиться эффективно планировать свое время, необходимо научиться правильно
определять, куда, на какие работы тратится рабочее и внерабочее время. Поэтому
рекомендуется периодически проводить специальные наблюдения, изучать
собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.
Большой интерес для
каждого руководителя и любого работника представляет знание собственного
годового, полугодового, квартального и т. п. бюджетов времени.
Руководитель,
имеющий представление о своем бюджете времени, может достаточно эффективно им
распорядиться.
В мире бизнеса уже
давно поняли, что успех каждого руководителя зависит не только от
материально-технических условий, но и от того, как он распоряжается самым
ценным своим достоянием временем. Практически все зарубежные рекомендации
деловым людям как стать предприимчивым и богатым начинаются с одного и того же
— как учитывать, анализировать и планировать свое рабочее и нерабочее время.
Чем лучше руководитель знает свой бюджет времени и свои служебные задачи,
тем лучше он сможет распределить работу и организовать ее выполнение.
Периодический,
многократный учет и анализ дадут возможность вывести определенные
закономерности и характерные именно для конкретного руководителя причины потерь
рабочего времени.
Результаты такого
анализа и должны быть положены в основу работы по рационализации труда
руководителя, совершенствованию планирования.
Очень важным
является выбор целей и направлений анализа. Ими могут быть: определение
фактических затрат времени на отдельные работы, выявление потерь времени,
налаживание взаимодействия с заместителями, работа с подчиненными, работа с
посетителями и т.п.
Результаты анализа
проведенных исследований бывают неожиданными для самих руководителей.
Выясняются такие большие потери времени и по таким направлениям, о которых
руководитель и не подозревал. Они могут заставить руководителя пересмотреть
некоторые устоявшиеся, привычные методы работы и разработать мероприятия по
сокращению нерациональных затрат времени.
Само собой
разумеется, что перечни выполняемых руководителем работ будут различными для руководителей
различных организаций и их подразделений. Они будут также зависеть и от уровня
управления, от цели исследования и т.п.
Руководитель может
проводить анализ сам или привлекать других специалистов, однако важно, чтобы он
с интересом и объективно относился к оценке организации своего труда. Нужно не
только уметь, но и очень хотеть выяснить нерациональные затраты времени в своей
работе и их причины и найти пути сокращения или даже ликвидации таких потерь.
В самом начале
работ по учету, анализу и планированию собственного рабочего времени можно
использовать рекомендуемые в литературе формуляры, приемы фиксации временных
интервалов и методы обработки полученных данных. Наиболее интересными, на наш
взгляд, являются рекомендации, предложенные немецким исследователем Зайвертом
Л.
Для анализа потерь
времени Зайверт Л. предлагает просмотреть список, включающий 30 самых
существенных «поглотителей» или «ловушек» времени и
наметить пять важнейших «своих». При этом не следует пугаться
большого числа отмеченных причин потерь времени. Лучше расположить их в списке
в соответствии с их важностью (прил. 3).
На основе
результатов анализа перечня поглотителей времени, рекомендуется руководителям
ЗАО «Альянс» выбрать 5 — 6 тех, которые характерны для стиля работы и
найти способы их устранения или хотя бы снижения их воздействия.
Чем лучше
руководитель планирует свое время, тем лучше он сможет использовать его в своих
личных и профессиональных интересах.
Увеличение затрат
времени на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и, в
конечном счете, к экономии времени в целом.
Каждому
руководителю необходимо научиться до 1% от планового периода времени тратить на
планирование (год, месяц, неделя, день).
Каждый руководитель
должен научиться составлять план лишь на определенную часть своего рабочего
времени. Мировая практика рекомендует на планируемый бюджет времени выделять
60% времени, 20% — на незапланированные действия и 20% — на внезапно возникшие
проблемы.
Следует работать
над своими планами времени регулярно и систематично, последовательно доводить
до конца начатое дело.
Не рекомендуется
впадать в крайность чрезмерного планирования. Следует планировать лишь такой
объем задач, который реально может быть выполнен.
При составлении
планов работы руководитель должен внимательно ознакомиться с планами работы
вышестоящих инстанций, а также общественных организаций, в работе которых он
принимает участие. Это необходимо для того, чтобы учесть в своих планах их
работу.
Начинают, как
правило, с составления перечня наиболее важных работ года, квартала, месяца, а
затем устанавливают сроки их начала и окончания. Временные периоды берутся на
основе опыта прошлых лет.
Для правильной
организации своего труда руководитель должен уметь определять продолжительность
каждой планируемой работы, сроки ее начала и окончания. При этом следует
обязательно сопоставлять время, необходимое для работы с имеющимся фондом
времени.
Рекомендуется
задавать точные временные нормы, и предусматривать в своем плане ровно столько
времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует.
Поскольку планы
распределения времени составляются не для того, чтобы облегчать жизнь
руководителю, а для того, чтобы достигались его основные цели, следует
проявлять большую гибкость в планирований при изменении внешних и внутренних
условий.
Целесообразно, по
возможности, сразу восполнять потери времени, например, лучше один раз дольше
поработать, чем в течение следующего рабочего дня нагонять утраченное накануне.
Составлять свои
временные планы следует на формулярах своего изготовления или на специально
разработанных карточках. В таком случае ничего не будет потеряно, и всегда
будет иметься полный обзор дел.
Не выполненные
задачи, которые не хочется вычеркивать совсем, следует перенести в план
следующего периода. Тем самым они обнаруживаются и автоматически учитываются
при разработке новых планов. Следует фиксировать в планах результаты или цели
(конечное состояние), а не просто какие-либо действия.
Обязательно нужно
устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности. Это приучает
к дисциплине. Следует избегать нерешительности, промедления и откладывания дел.
С самого начала в
личных планах рекомендуется установить, какую работу руководитель должен
выполнять лично, а какую можно перепоручить (делегировать).
Необходимо
оставлять в планах определенный процент своего времени в качестве резерва для
неожиданных посетителей, телефонных разговоров и др. Планировать и использовать
с толком нужно также свое свободное время и время, которое уходит на поездки и
ожидания. Здесь большую помощь может оказать дневник времени.
Необходимо
научиться резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для крупных
задач или для обработки нескольких мелких дел.
Следует
резервировать определенную часть своего времени для плановой, подготовительной
и творческой работы, а также для повышения квалификации.
Рекомендуется
научиться вносить в свою деятельность разнообразие. Для этого следует
чередовать выполнение долгосрочных и краткосрочных задач, работу в одиночку и в
сотрудничестве.
Работа руководителя
организации сложна, динамична, имеет много случайных и непредсказуемых событий,
которые нарушают стройные, отлично составленные планы. Поэтому в мировой
практике считается хорошим показателем выполнение личных планов более, чем на
60-70%.
Принципиально важно
составлять в письменном виде планы на каждый день. Деловая активность
руководителя становится целенаправленной и ориентированной на строгое
следование разработанному плану.
Постоянное
ежедневное планирование позволяет совершенствовать личную методику работы
руководителя, способствует рационализации труда не только руководителя, но и
его подчиненных.
Реальный план на
день — это план, в котором содержится лишь то, что руководитель хочет, должен и
может сделать в течение дня. Поэтому чем более реальными представляются
поставленные цели и задачи, тем больше сил концентрирует руководитель на их
достижении.
Разработку
ежедневных планов целесообразно вести в следующей последовательности:
1) составить
задания;
2) оценить
продолжительность каждой работы;
) зарезервировать
время на непредвиденные обстоятельства (рекомендуется это сделать в соотношении
60:40);
) принять
решения по приоритетам и делегированию полномочий;
) проверить
исполнение каждого пункта плана.
Если ежедневные
планы руководитель разрабатывает именно так, то это позволит:
) лучше
настроиться на предстоящий рабочий день и спланировать следующий день;
1) сконцентрировать
свое внимание на наиболее существенном;
2) принять
решения о делегировании полномочий;
) сократить
нежелательные помехи и перерывы;
) уменьшить
нервные напряжения и стрессы и улучшить самоконтроль;
) спокойно
воспринимать непредусмотренные события;
) выигрывать
ежедневно 10 — 20 % рабочего времени.
.3 Рекомендации по
использованию методов оценки и аттестации персонала
В настоящее время
проблема оценки эффективности деятельности кадровой службы ЗАО
«Альянс» является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция
управления сотрудниками рассредоточена между структурными руководителями, и
отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить
эффективность деятельности руководства кадрами в целом.
Чтобы осуществлять
регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо
создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в
области управления персоналом и внести своевременные коррективы.
В качестве
комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний
анализ работы отдела кадров и измерение ее эффективности, на ЗАО
«Альянс» рекомендуется внедрение сбалансированной системы показателей
деятельности. Она позволит:
1) выделить
приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии предприятия;
2) оценить
вклад отдела кадров в ее осуществление;
) контролировать
затраты на персонал;
) измерять
не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно
судить, в правильном ли направлении происходят изменения.
В разработанной системе все
сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают
работники отдела кадров.
Ключевой фактор успеха управления
персоналом: поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном
уровне.
Показатели эффективности:
1) процент
специалистов, прошедших аттестацию;
2) количество
работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее
целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств
сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика может
использоваться для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также
его потенциала для включения в кадровый резерв;
) Предлагаются
следующие действия по совершенствованию оценки персонала;
) индивидуальное
консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;
) внедрение
модуля «Аттестация» в информационную систему кадрового учета,
имеющуюся на предприятии.
Аттестация
персонала на предприятии — это определение степени соответствия
профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к
занимаемой ими должности. Внедрение модуля «Аттестация» в
информационную систему позволит планировать и проводить эту процедуру. Кроме
того, модуль создаст надежный базис для принятия организационных решений,
касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала.
В настоящее время предлагается
внедрение системы аттестации на основе внутрифирменного профессионального
стандарта, которая позволит:
1) создавать и
пополнять базу данных работников;
2) сопоставлять
результаты аттестаций персонала;
) оперативно
представлять информацию для принятия управленческих решений.
Для примера
разработан внутрифирменный профессиональный стандарт для должности «Мастер
по ремонту оборудования», приведенный в табл. 7.
Таблица 7 Внутрифирменный
профессиональный стандарт для должности «Мастер по ремонту
оборудования»
|
Профиль |
Оценка |
Профиль |
||||||||||||
|
Образование |
5 |
5 |
Образование |
|||||||||||
|
Опыт |
2 |
2 |
Опыт |
|||||||||||
|
Характер |
3 |
3 |
Профессионализм |
|||||||||||
|
Разнообразие |
3 |
3 |
Гибкость |
|||||||||||
|
Риски |
5 |
5 |
Управление |
|||||||||||
|
Интенсивность |
3 |
3 |
Навыки |
|||||||||||
|
Полномочия |
4 |
4 |
Решение |
|||||||||||
|
Масштаб |
3 |
3 |
Навыки |
Целенаправленный
процесс установления соответствия качественных характеристик человека
требованиям должности или рабочего места (оценка персонала) предлагается вести,
кроме метода «установления стандартов и нормативов» также и через
метод «управления по целям».
Учитывая, что не
все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в
итоговую эффективность работы организации, объективным результатам, достигнутым
исполнителями, могут присваиваться разные веса. Предлагаю пример рабочей формы,
которая может быть использована руководителем в процессе управления по целям
(табл. 8).
Рассматривая
соответствие/несоответствие персонала требованиям внутрифирменных
профессиональных стандартов по отдельным критериям, можно заметить, что
наибольший процент несоответствия сотрудников требованиям ВФПС связан с
несоответствием работников по уровню и/или профилю образования.
Таблица 8 Пример рабочей формы, используемой в
практике управления по целям
|
Рабочие обязанности |
Вес |
Характеристики результатов |
Рабочие стандарты |
Результаты |
Сроки |
||
|
Целе-вые |
Факти-ческие |
Целе-вые |
Факти-ческие |
||||
|
Доставка продукции |
0,3 |
Процент поставок в срок |
95% |
— |
— |
— |
— |
|
Качество работы |
0,25 |
Процент отказов |
5% |
— |
— |
— |
— |
|
Процент рекламаций |
5% |
— |
— |
— |
— |
||
|
Эффективность работы |
0,2 |
Затраты на дос-тавку единицы продукции |
1 000 руб. |
— |
— |
— |
— |
|
Загрузка транспорта (в %) |
90% |
— |
— |
— |
— |
Данный факт
объясняется тем, что на должностях мастера, мастера по ремонту оборудования,
диспетчера, старшего мастера и т.п., согласно единому тарифно-квалификационному
справочнику, могут работать и фактически работают люди как с высшим, так и со
средним профессиональным образованием. В связи с возрастающей сложностью
современного технологического оборудования внутрифирменный стандарт предъявляет
более жесткие требования к образованию этой категории сотрудников,
предусматривая только высшее профессиональное образование.
Кроме того, при
оценке образования учитывался не только уровень, но и профиль образования, что
тоже привело к несоответствию ряда работников требованиям ВФПС. Так, ВФПС на
должность бухгалтера требует наличия у специалиста высшего профессионального
образования по специальности «Бухгалтерский учет и аудит», а
бухгалтер в данном предприятии окончил вуз по специальности «Экономика и
управление на предприятии» и, следовательно, не соответствуют требованиям
ВФПС по образованию. В планах не стоит увольнение бухгалтера только за то, что
он не имеет требуемого образования. Однако человеку, а главное — тому, кто со
временем придет ему на замену, ясно, что ЗАО «Альянс» на позиции
«бухгалтер» нужен сотрудник, обладающий специализированными знаниями
в области бухгалтерского учета.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате
проведенного исследования были сделаны следующие выводы:
Укрепилось и стало
весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются
наиболее действенными инструментами эффективного управления. Для того, чтобы
сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить
выполнение всех функций управления. Невозможно эффективно выполнять функции
планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного
руководства.
В различных
подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного
начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой
часть окружающей руководителя среды. Многие руководители также напрямую зависят
от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации —
поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и
профсоюзов.
Власть может
принимать разнообразные формы:
1. Власть,
основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность
наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной
потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Власть,
основанная на принуждении, влияние через страх эффективна только при условии,
что она подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует
больших затрат.
. Харизма,
влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами.
Исполнитель отождествляет себе с руководителем или испытывает к нему сильную
симпатию и слепо верит в его способности.
. Экспертная
власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые
позволят удовлетворить потребность.
. Эталонная
власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько
привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
. Законная
власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что
его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего,
так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей
исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют «традиционная
власть». Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный
повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более
высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются
законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими
людьми.
Выбор ситуационного
стиля руководства — важный аспект в управлении результативностью. Так же, как
неверное формулирование задачи, подбор стиля руководства, необходимая компетенция
любого руководителя. Грамотный выбор индивидуального стиля влияет на развитие
компетентности, адаптированности и мотивированность подчинённого.
В управленческой
деятельности мы часто встречаемся с необходимостью организовать и
контролировать работу подразделения, сотрудники которого выполняют однотипные,
повторяющиеся во времени операции. Для обеспечения качества процесса и его
результативности в подобных случаях определяется и описывается набор стандартов
работы и норм выработки, выполнение которых гарантирует получение
запланированного результата. Кроме того, стандарты и нормы описывают правила
внутреннего распорядка, систему безопасности труда и промышленной безопасности,
другие системы безопасности, внутренние и отраслевые регламенты. Сформированные
стандарты и нормы обычно излагаются в виде инструктивных документов и доводятся
до работников через непосредственных руководителей. Знание и исполнение
работниками стандарта — ответственность непосредственного руководителя.
Нормы и стандарты
работы — это требования к количеству и качеству исполнения повторяющихся
процедур, постоянно присутствующих в текущей работе.
Каждый руководитель
подразделения должен быть информирован о тех стандартах и нормах, которые
обязательны для выполнения каждым из подчинённых, уметь разъяснять работнику
инструкцию, провести или организовать необходимое обучение. В последующем
руководитель контролирует выполнение работниками стандартов и норм и на основе
контроля и наблюдения делает выводы о компетентности и адаптированности работника.
В процессе управления исполнением руководитель через механизмы развития
добивается от каждого работника соблюдения требований, стандартов и норм.
Правильная постановка задачи с учётом её сложности и компетентности
подчинённого, а также правильно выбранный режим контроля гарантирует
результативное выполнение задания работником.
Задачи — это
фиксация результата, который должен быть достигнут в определённый срок и при
использовании определённых ресурсов.
В системе
управления по целям или по стандартам менеджеру любого уровня достаточно легко
осуществлять оценку результата деятельности подчинённых. Оценка результата
происходит по окончанию периода планирования исходя из выполнения
индивидуальных задач и достижения целей деятельности. Оценивая параметры
компетентности, адаптированности и мотивированности и планируя комплекс
мероприятий, повышающий эти переменные, руководитель может влиять на
индивидуальные качества подчинённого. Изменения на базовом уровне модифицируют
(увеличивают) параметры индивидуального вклада и позитивно влияют на
индивидуальный результат, через развитие подчинённого.
Изучение
деятельности ЗАО «Альянс», подтверждает справедливость
вышеперечисленных выводов, на конкретном примере показывает зависимость
эффективности деятельности от умения руководителя предприятия использовать
властные полномочия для достижения цели. Предприятие на момент обследования
недостаточно эффективно использует управленческий аппарат, имеет не очень
удачную организационную структуру. Руководителю предприятия рекомендовано
провести изучение удовлетворенности коллектива существующим положением.
Результаты
исследования позволили выявить основные направления оптимизации властных
отношений. Учитывая ситуацию, сложившуюся на ЗАО «Альянс», можно
порекомендовать:
1) продолжить
работу по снижению численности аппарата управления, повышению эффективности
деятельности сотрудников;
2) разработать
программу повышения организационной культуры (выработка ценностей организации,
ориентиров поведения и действий и т.д.);
) используя
имеющийся технический потенциал вводить в ассортимент выпускаемой продукции
новые, более современные модели, востребованные на рынке, что позволит поднять
престижность профессии, условия для повышения квалификации, повышения
зарплаты);
) разработать
мероприятия по улучшению санитарно-гигиенических условий труда на
производственных участках, изменить подход к организации труда;
) разработать
мероприятия по изменению отношения администрации к труду, быту и отдыху
работников;
) разработать
программу повышения квалификации работников предприятия;
) произвести
ротацию кадров, что позволит задействовать творческий потенциал управленцев.
В качестве
комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний
анализ работы отдела кадров и измерение ее эффективности, на ЗАО
«Альянс» рекомендуется внедрение сбалансированной системы показателей
деятельности. Рассматривая соответствие/несоответствие персонала требованиям
внутрифирменных профессиональных стандартов по отдельным критериям, видно, что
наибольший процент несоответствия сотрудников требованиям ВФПС связан с
несоответствием работников по уровню и профилю образования.
Реализация данных
предложений позволит улучшить взаимодействие в организации. Организационные
конфликты, отмеченные на предприятие, относились к разряду тех, которые идут
как «по вертикали», так и по «горизонтали». Из-за нехватки
обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к
их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Недоверие и непонимание
между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений
наиболее часто вызывают конфликты во многих сменах ЗАО «Альянс».
Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в
конфликты. Выполнение управленческих функций сбалансирует отношение в системе
«руководитель-подчиненный», повысит статус руководителя.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Антология организационной
психологии / Под ред. Барри М. Стоу. — М.: Вершина, 2005. — 712с.
2. Борисова, Е.А. Управление
персоналом для современных руководителей: Планирование. Подбор кадров. Оценка
деятельности / Е.А. Борисова. — СПб.: Питер, 2003. — 445с.: ил.
. Курс менеджмента: Учеб.
пособие / Под ред. Д.Д. Вачугова. — Ростов н/Д.: Феникс, 2003. — 512с.
4. Весник, В.Р. Менеджмент:
учебник / В.Р. Веснин. — М.: ТК Велби, 2004. — 504с.
5. Журавлев, А.Л. Психология
управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы):
монография / А.Л. Журавлев. — М.: РАН, 2004. — 476с.
6. Кабаченко, Т.С. Психология
управления: Учебное пособие / Т.С. Кабаченко, — М.: Педагогическое общество
России, 2003. — 544с.
7. Пирожков, В.А.
Менеджмент современной организации. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон.
ун-та, 2004. — 487с.
. Самыгин, С.И.
Управление персоналом: Учеб. пособие / С.И. Самыгин. — Ростов н/Д.: Феникс,
2002. — 512с.
. Семенов, А.К.
Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенова. — М.: Дашков и К, 2003. — 300с.
10. Семиков, В.Л. Организационное
поведение руководителя / В.Л. Семиков. — М.: Академический Проект, 2004. — 224с.
. Сивец, С.Д. Технология
карьеры, или Как мы много знаем и мало понимаем …/ С. Сивец. — М.: Вершина,
2006. — 224с.
. Хекхаузен, Х. Мотивация и
деятельность. В 2 т. Т.1. / Х. Хекхаузен. — М.: Педагогика, 2004. — 392с.
. Цветаев, В.М. Кадровый
менеджмент: Учебник / В.М. Цветаев. — М.: ТК Велби, 2004. — 160с.
. Роджерс, Э.Р. Коммуникации
в организациях / Э. Роджерс, Р. Агарвала-Роджерс. — М.: Экономика, 2003. —
176с.
. Визанский, О.С. Менеджмент:
учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. —
528с.: ил.
. Казначевская, Г.Б. Основы
менеджмента: Учеб. пособие / Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев. — Ростов н/Д.:
Феникс, 2004. — 384с.
. Мардас, А.Н. Краткий курс
практического менеджмента / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. — СПб.: Дом
«Литера», 2002. — 160с.
. Федосеев, В.Н. Управление
персоналом организации: учеб. пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.:
Экзамен, 2003. — 368с.
19. Чередниченко, И.П. Психология
управления: Учебник / И.П. Чередниченко, Н.В. Тельных. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004.
— 608с.
. Мескон, М. Основы
менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 500с.
21. Алексеенко, И.Н.
Власть как инструмент развития / И.Н. Алексеенко // Российский экономический
журнал. — 2004. — №8. — С.20-24.
22. Базаров,
Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю. Базаров // Власть.
— 2004. — №2. — С.28-33.
23. Денисов, А.Ф.
Управленческое взаимодействие как проблема кадрового менеджмента / А.Ф. Денисов
// Вестник СПБ ун-та. Серия менеджмент. — 2002. — №3. — С.58-68.
24. Ижбулатова, О.В. Формирование
и реализация кадровой стратегии предприятия / О.В. Ижбулатова // Управление
персоналом. — 2007. — №1. — С.70-72.
. Квитковская, П. Босс дал —
босс взял / П. Квитковская // Карьера. — 2006. — №9. — С.44-49.
. Ключко, В.Н. Участие
работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы / В.Н.
Ключко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — №1. — С.119-131.
. Моргунов, Е. Дефицит
профессионалов / Е. Моргунов // Управление персоналом. — 2006. — №3. — С.24-26
. Овчинникова, Т.О. Новая
парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т.О.
Овчинникова // Управление персоналом. — 2001. — №6. — С.32-33.
. Сергеева, О.Б. Лидерство и
управление как компетенции руководителей среднего звена / О.Б. Сергеева //
Управление персоналом. — 2005. — №19. — С.57-60.
. Сурков, С.А. Проблемы
успешности воздействия на людей при управлении персоналом организации / С.А.
Сурков // Управление персоналом. — 2006. — №17. — С.66-69.
. Терешков, Д.А. Почему люди
работают / Д.А. Терешков // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — №6. —
С.83-90.
. Тидор, С.Н. Системный стиль
руководства — базис эффективного менеджмента / С.Н. Тидор // Менеджмент в
России и за рубежом. — 2005. — №5. — С.124-132.
. Щербина, В.В. Проблемы
менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами / В.В. Щербина // СОЦИС.
— 2003. — №7. — С.57-69.
. Юрасов, И. Инновационные и
традиционные трудовые коллективы / И. Юрасов // Управление персоналом. — 2006.
— №6. — С.34-37.
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность проблемы — современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам власти и лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.
Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.
Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.
Руководство — процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей — значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.
Влияние — поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определённой зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения.
Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделён властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Цель — это конечный результат.
Неформальные группы и организации возглавляются лидерами (неформальными), которые в отличие от формальных не назначаются, а завоёвывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.
Руководство (или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектом, который наделён определённой властью.
Власть определяется, как возможность влиять на поведение других людей.
С понятием «власть» связано понятие властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.
Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.
Цель курсовой работы исследование понятий власти и лидерства, соотношения формальных и неформальных сторон управления.
В соответствии с целью исследования определены его основные задачи:
-
рассмотреть понятие власти и ее баланс;
-
исследовать понятие лидерства как регулятора управленческой деятельности;
-
изучить формальные и неформальные структуры управления.
Структура курсовой работы отвечает решению поставленных задач: исследование состоит из введения, трёх глав, включающих восемь подразделов, заключения и списка использованных источников.
1. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ И ЕЕ БАЛАНСА
1.1. Понятие власти
Объяснить однозначно, что такое власть трудно, так как власть проявляется в нашей жизни в различных аспектах. В связи с этим говорят о власти природы, власти человека над человеком, власти эмоций, чувств и т.д.
Существует несколько трактовок власти. В одной из них под властью понимают отношения между социальными субъектами. Она появляется именно там, где существуют отношения. Нет отношений — нет власти. То есть власть означает отношения зависимости между людьми. Такое понимание власти относится к бихевиористским её трактовкам.
В телеологических трактовках власть определяется более широко. Под ней понимают не только отношения между людьми, но и взаимодействия человека с окружающим миром. В этом смысле говорят, например, о власти человека над природой. О власти как о реализации намеченных целей говорил Б. Рассел.
Обратившись к истории, видим, что в первобытно–общинном строе власть имела общественную направленность. Она осуществлялась всеми членами рода или племени, основывалась на авторитете старейшин. При дальнейшем расслоении общества и возникновении государства авторитет старейшин был смещён авторитетом публичной власти. Стали возникать аппарат власти, особые принудительные учреждения, которые встали над обществом и отделились от него. Под властью можно понимать также “социальные отношения, проявляющиеся в возможности и праве одного человека или группы людей принимать решения, приобретающие обязательный характер для другого человека или группы”1.
Власть — это и определённая форма руководства, управления обществом, любым коллективом, объединением людей. Она обеспечивает согласованную деятельность людей. Действия её должны иметь поддержку народа. Однако те, в чьих руках сосредоточена власть, могут применять и принуждение, т. е. подчинять себе волю других, распоряжаться кем–либо или чем–либо.
Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.
Напротив, авторитет в большей мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности на человека.
Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена она имеет 5 основных форм1:
-
Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может причинить какие-то другие неприятности.
-
Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
-
Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
-
Эталонная власть. Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
-
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться им.
Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставлять подчиненных исполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.
Следует выделять такое понятие, как «влияние». Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации, никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий 20-го столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
Большинство людей связывает власть с насилием, силой, агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе необязательный компонент власти. Власть – это возможность влиять на поведение других.
1.2. Баланс власти
Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.
В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отдельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.
Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает некомпетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с которыми очень сложно и неинтересно1.
Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших составляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной власти. При данном типе руководства понятие «власть» достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне ее. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а, следовательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно1. Состояние зависимости подчиненных от своего руководителя может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).
Эффективность организации, основанная на неограниченной власти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. В любом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.
Отклонения от нормы в работе коллектива — это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рациональной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необходимо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направлений грамотного управления персоналом. Все они относятся к области человеческих отношений и дополняются необходимыми организационными чертами, включающими:
-
должностные инструкции и стандарты;
2) делегирование полномочий;
3) отношения с коллегами;
4) определение конечных результатов;
5) оценку положительных сторон работы подчиненных;
6) оценку отрицательных сторон работы;
7) действия по исправлению ошибок;
систему вознаграждений;
9) систему продвижения по службе;
10) интерес к личности подчиненных и др.
Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления1. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие2.
Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.
2. ЛИДЕРСТВО КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
2.1. Основа и сущность лидерства
Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.
Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:
1 Ведущий, руководитель;
2 Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.
Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной1.
Решение проблем, возникающих, перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:
-
проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;
-
достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
-
уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.
В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:
-
видение ситуации в целом;
-
способность к коммуникациям;
-
доверие сотрудников;
-
гибкость при принятии решений.
Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.
Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.
Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица1. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.
Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это нечего скрывать мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.
Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.
Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений неформальных, неофициальных.
Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) — по неофициальным.
В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.
И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.
Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте1.
2.2. Стили руководства
Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.
Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Существует несколько стилей руководства:
Авторитарный стиль руководства
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:
-
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
-
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
-
Больше всего люди хотят защищенности.
-
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами1.
Демократическое руководство
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “Y”:
Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
-
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
-
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
-
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения1.
Существует также ещё один стиль руководства, который носит название либеральный стиль:
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.
2.3. Значение лидера в управлении организацией
Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».
Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.
Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.
Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл.
Лидер должен также выполнять следующие функции:
-
Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.
-
Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).
-
Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.
Большинство организаций закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации – открытой системе миссия управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации).
Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил1.
Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.
Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.
Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.
В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.
И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.
Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях1:
а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;
б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.
Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования.
Для того чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:
-
Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.
-
Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.
-
Выработать общее видение цели.
-
Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.
Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений1.
Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.
Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).
Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей.
Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих направлениях:
— Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных целей.
— Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает, что какой-либо индивид или группа получают возможность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, которые могут противоречить организационным изменениям.
— Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность информации предполагает установление и поддержание разнообразных каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам организации для эффективной деятельности.
— Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.
— Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).
— Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности1.
В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики. Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная.
Степень эффективности взаимодействия и взаимного дополнения формальной и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет продуктивность деятельности организации и эффективность лидерства.
Зачастую при нехватке формальной информации недостаток в ней восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача официальной информации через неформальную сеть приводит к искажению этой информации. Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций информирования сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к возникновению помех при координации работы членов организации.
В зависимости от влиятельности неформальных лидеров и степени их лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с управленческими решениями и методами управления изменяется сила и влияние неформальной коммуникативной сети.
Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется частотой и свободой общения официального руководства с неформальными лидерами.
Неформальные лидеры выполняют функции хранителей и передатчика информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации, объясняют и истолковывают сообщения официального руководства и его действия, аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах. Фактически они формируют общественное мнение относительно политики руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа представителей менеджмента1.
Итак, барьерами, которые препятствуют эффективной организационной коммуникации, являются:
-
страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив тем самым лидера;
-
отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации;
-
непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу вверх;
-
потеря и искажение смысла сообщений посредниками;
-
феномен группового мышления.
Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации.
3. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
3.1. Признаки, функции и различия формального и неформального управления
Управлять – это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу.
Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества1.
В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.
Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.
Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения1:
-
использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),
-
жесткий контроль исполнения,
-
учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.
Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:
-
слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)
-
система индивидуальных или коллективных ценностей
-
лидерство
Функции неформального управления:
-
реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.
-
защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.
-
получение и передача необходимой или интересной информации
-
облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;
-
сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;
-
удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;
-
создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;
-
адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.
Функции формального управления:
-
установление статусов, прав и обязанностей членов группы;
-
жесткое определение и распределение ролей;
-
обеспечение единства всех составных частей организации;
-
связь различных подразделений с ее общими целями;
-
целесообразное общественное разделение труда;
-
обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации.
Виды структур организации осуществляющих формальное управление: административная структура; оперативная структура. Административная структура. Включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры.
Оперативная структура. Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например деятельность клерков в страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск.
Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создаются условия для формирования оперативных структур. Медицинские сестры, которые оказывают неотложную помощь в больнице, обычно составляют оперативную группу, так как требуется определенная последовательность во время ухода за пациентом. Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель1.
Виды структур, осуществляющих неформальное управление: структуры по интересам; группы на основе дружбы. Структуры по интересам. Отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд.
Группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании, каких либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности. Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные и административные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении.
Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы – это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.
Ступени возникновения и развития процесса неформального управления:
-
осознанно, стихийно объединяются отдельные группы людей для управления и регулирования каких-либо событий;
-
основой объединения обычно становятся более осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо.
Неформальное управление уже органично развивается, борясь с какой-либо внешней постоянной опасностью:
-
стремление укрепления процесса управления на предприятиях и организациях;
-
объединение людей для более масштабного управления.
Причины побуждающие вступать в неформальные отношения и использовать этот метод управления1.
Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку формальное управление сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальному управлению, чтобы обрести эти контакты;
Взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать, другие боятся критики. В этих и других случаях люди предпочитают прибегать к помощи неформального управления.
Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальные отношения является осознанная потребность в защите;
Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку в формальных отношениях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации возможен только в неформальной организации;
Симпатия. Люди часто вступают в неформальные отношения просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.
Существует три источника возникновения неформального управления:
-
функциональная недостаточность самой формальной организации;
-
социальная интеграция в рамках организации;
-
разделение феноменов функций и личности (индивид может варьировать средства)
Различия между формальным и неформальным управлением: неформальному управлению присуще спонтанное возникновение, а формальному – запланированное организацией; основная причина возникновения формальных отношений – эмоции, а неформальных – достижение цели; формальное управление отличается от неформального стабильностью1.
В формальных организациях основное – достижение целей организации, в неформальных же – удовлетворение потребностей группы. Неформальное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление обусловлено положением организации. В неформальных организациях человек обладает личной властью и руководит снизу вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и управляет сверху вниз. Различаются на угрозу увольнения или понижения в должности в формальном управлении и физические или общественные санкции – в неформальном. Выделятся официальные каналы, хорошо определенные и передаваемые по официальным линиям используемые в формальном руководстве, а также каналы в форме виноградной лозы, плохо определенные и пресекающие постоянные каналы – в неформальном руководстве.
В формальной организации присутствуют все члены рабочей группы, межличностные отношения предписываются должностной инструкцией, руководитель назначается организацией, основой для взаимодействия служат функциональные обязанности или положение.
В неформальную организацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения возникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус.
Несмотря на то, что существуют два типа управления в России, преобладает формальное руководство. Поэтому необходимо рассмотреть такую особенность формального управления как бюрократия.
3.2. Сочетание формального и неформального управления
Все современные формальные организации являются по своей природе бюрократическими. Часто бюрократия ассоциируется с неэффективностью, бесполезностью, волокитой. В такого рода управлении нередко средства деятельности превращаются в цели. К исследованию бюрократии неоднократно обращались социологи. Наиболее значительный вклад в него внес немецкий социолог М.Вебер. Он ввел понятие «идеальный тип бюрократии» и дал ему следующую характеристику: наличествует четкая иерархия авторитетов, в которой реализуется «цепь» команд сверху. Каждый высший авторитет осуществляет контроль за авторитетом, занимающим более низкое положение в иерархической структуре. Горизонтальные связи отсутствуют1.
На всех уровнях данной организации имеются письменные предписания, которыми руководствуются официальные лица. Каждый работник получает фиксированный оклад; для получения более высокого оклада индивид должен поступательно продвигаться по служебной (карьерной) лестнице.
Никто из членов организации не владеет материальными ресурсами, которыми он оперирует. В целом бюрократия все более отдаляет рабочих от участия в управлении. Бюрократия – иерархически организованная, зачастую неуязвимая управляющая система, подчиняющаяся своему основному закону функционирования: сохранение своих привилегий, власти и обеспечение своего постоянного воспроизводства.
Носителем системы бюрократического произвола – обязательного атрибута административной власти – является слой привилегированного чиновничества, для которого характерны глубокое чинопочитание, карьеризм, угодничество, замена дела словом. Не будет преувеличением сказать, что бюрократия является антиподом оптимального управления и его врагом номер один.
В нашей стране с удивительной регулярностью появляются грозные указы «о сокращении административно-управленческого персонала», но через самое короткое время количество министерств и ведомств с обширным чиновничьим аппаратом вырастает вновь.
В России бюрократический аппарат стал заметно расти при Петре I. В 1715 году численность чиновников в центральном аппарате и в системе местного управления составляла 5300 человек, и на их содержание ежегодно тратилось около 100 тыс. рублей; через 5 лет, в 1721 году, количество чиновников и расходы на них удвоились. К началу XX века численность бюрократии вновь удвоилась (358 тыс. человек). Бюрократ – талантливый конформист, блестяще владеющий искусством воздействия на личность. Беспощадно точно сказала помощница Рейгана Элизабет Доул, что Президенту в его окружении не нужны сотрудники, умеющие только поддакивать. «Если он говорит «нет», то и мы все говорим «нет». К сожалению, это правило распространяется на окружение практически любого начальника. Законы бюрократии определяют ценность работника по его умению соблюдать установленные правила, ритуалы, оберегать иерархические устои и поддерживать статус-кво во всех случаях служебной практики.
Одним из блестяще отработанных бюрократий способов уклонения от личной ответственности является нехитрый метод передачи решения вопроса коллегиальному органу, различным комиссиям и совещаниям – призыв «поручить комиссии рассмотреть данный вопрос более глубоко и всесторонне» вызывает настороженность у опытного руководителя. Другой блестящий бюрократический прием, известный еще древним римлянам и отшлифованный за столетия до удивительного совершенства, — метод подмены дела словом.
Аналитические данные Института государства и права Академии наук РФ позволяют определить характерные черты бюрократичекого сознания: безразличие к целям и задачам деятельности организации, что проявляется в преувеличении внимания к процедуре, форме в ущерб существу дела. Традиционной маскировкой такого равнодушия являются повышенная бдительность и якобы существующая необходимость выполнять формальные указания, циркуляры и предписания (известна горькая шуточка о медсестре, которая будит больного «Проснитесь, вам пора принять снотворное»).
Подмена общих государственных интересов узковедомственными, корпоративными и особенно частными. Такой чиновник руководствуется в основном формальными указаниями и соображениями карьеры и изначально не только нравственно неполноценен, но и профессионально неэффективен. Вся его деятельность предельно прагматична и рациональна, – важна только та работа, только те люди, которые могут принести личную выгоду.
Консерватизм, боязнь и нежелание перемен (особенно если эти перемены сокращают зону интересов чиновника), предельное сокращение любой неопределенности и риска. Все эти тенденции неминуемо ведут к застою, стагнации1.
Бюрократ высокого уровня, как и большинство работников сферы управления, по своему талантлив: он великий мастер – имитатор бурной деятельности, виртуозно владеет демагогией и в совершенстве умеет уйти от неприятных, обременительных и ответственных заданий, умеет собирать и утаивать важную информацию, прекрасно ориентируется в корпоративных секретах своих коллег. И все же основа бюрократического сознания – посредственность. Верно заметил Оноре де Бальзак: «Существует только одна гигантская машина, управляемая пигмеями, и это бюрократия»;
Широкое и умелое применение штампа с грифом «секретно» позволяет спрятать важную для коллектива информацию и подкрепить репутацию как надежного, осторожного и бдительного сотрудника. Известно, что крупный итальянский физик Э. Ферми, много настрадавшийся от бдительности чиновничьего аппарата, написал на конверте одного из писем «Совершенно секретно, сжечь до прочтения».
Умение перенести на свою персону регалии того высокого учреждения, где он служит, и, как следствие этого, талантливо играть роль недоступного, барственного вельможи. В этом случае в ход идут отработанные приемы закрытия доступа к барину: милицейский пост при входе в учреждение, неприступный секретарь, длительные сроки рассмотрения просьб и жалоб, резкость и безапелляционность высказываний в адрес рядовых сотрудников и просителей.
Однако бюрократия как форма организации имеет не только недостатки, но и преимущества. Преимущества бюрократии: возможность принимать решения согласно общим критериям; заинтересованность в поддержании высокого уровня компетенции служащих; уменьшение коррупции благодаря полной занятости и фиксированному окладу.
Недостатки бюрократии; сдерживание инициативы работников; исключение из процесса экспертизы талантливых людей; неспособность полностью ликвидировать коррупцию.
Сложность борьбы с бюрократией заключается в том, что не всегда удается распознать, кто прячется под маской добросовестного сотрудника, старающегося сохранить административный порядок и зачищающий организацию от волюнтаризма и хаоса.
Преувеличение или усиление роли формального управления ведет к охарактеризованному выше бюрократизму, делает управление бездушным, механическим и тем самым снижает его эффективность. Но вообще без формального управления также не может быть не только эффективного, но и нормального управления.
Преувеличение роли неформального управления, особенно без учета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации, также чревато отрицательными последствиями. В этом случае управление может рождать бесконечные конфликты, подхалимство, безответственность, протекционизм.
Поэтому для более правильного управления организацией необходимо сочетать формальное и неформальное управление. Факторы, от которых зависит сочетание формального и неформального управления1:
-
качество персонала: профессионализм, образование, отношение к работе, отношение к менеджеру, динамика личности (самообразование, профессиональный рост и прочее);
-
личность менеджера: человеческие качества, коммуникабельность, профессионализм, доброжелательность, целеустремленность;
-
социально-экономическая обстановка, внешняя и внутренняя. Влияет на возможности варьировать соотношение формального и неформального управления;
-
психологический климат, существующий в управляемом коллективе. Он выступает и как следствие неформального управления. Следствия всегда расширяют или сужают наши возможности. Это касается многих проблем;
-
тип управления: стратегическое, инновационное, маркетинг, корпоративное, антикризисное и прочее;
-
интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе;
-
динамика развития коллектива, фирмы, организации.
В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, точнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робот.
Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуация превращения человека в машину, робот.
Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.
Но если сочетание формального и неформального управления строится в условиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робота невозможно. А вот степень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и прочее. И тогда изменение соотношения формального и неформального управления приобретает другую форму, и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предполагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотношения формального и неформального управления.
Методология управления также является важнейшим фактором сочетания формального и неформального управления. Она определяет необходимость использования научного, системного анализа в управлении. Построить необходимое сочетание невозможно без глубокого понимания всех факторов активизации деятельности человека в конкретных условиях его работы, без изучения господствующих в коллективе ценностей и интересов.
И еще один фактор – искусство управления. Именно в сочетании формального и неформального управления наиболее ярко и зримо проявляется то, что называется искусством управления. Искусство управления представляет собой соединение, и не просто соединение, а определенного вида комбинацию способностей, человеческих качеств, опыта и профессионализма менеджера. Ведь в определении меры неформального управления имеет значение интуиция менеджера, способность предвидения и реализм, ощущение опасности и приобретение уверенности. Все это уходит в область искусства управления.
В области неформального управления находится управление менеджером со стороны персонала. Неверно считать, что только менеджер управляет коллективом, что не существует обратного воздействия. И это воздействие не случайное, оно играет определенную роль в общих процессах управления. Обратное воздействие выступает чаще всего в виде реакции коллектива на решения, принимаемые менеджером, и не может не влиять на поведение менеджера в дальнейшем, не может не корректировать процессы управления.
Неформальное управление способствует видению реакции коллектива, своевременному распознаванию изменений в его отношении к делу, миссии, менеджеру. Неформальное управление способствует общей оценке состояния управления. С другой стороны, оно влияет на благоприятные реакции коллектива на действия менеджера, потому что предполагает наличие доверия не только менеджера к подчиненным, но коллектива к менеджеру.
Необходимо также в рамках данной работы рассмотреть динамику развития неформального управления1:
-
преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальному управлению, признание этого вида управления и работа с ним. При этом важно помнить, что ликвидация неформальных отношений могут сделать нежизненоспособной и формальные отношения;
-
внимательный учет мнения сотрудников при неформальном управлении, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;
-
постоянный учет влияния принимаемых решений, и в первую очередь на неформальные отношения и недопущение негативных последствий такого влияния.
-
обязательное включение в процесс принятия важных решений участников неформального управления. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких отношений принятым решениям.
Таким образом, можно сделать вывод, что влияние формального и неформального управления на межличностные отношения играет очень большую роль в процессе развития организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле.
Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации.
Большинство руководителей формальных организаций к неформальному управлению относятся отрицательно, считая его результатом плохого руководства. Но неформальные отношения – это явление естественное и от качество общего управления не зависят. Неформальное управление может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное.
Например, неформальная организация может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Из неформальных связей часто вырастает чувство коллективизма во всей организации.
Отрицательное отношение к неформальному руководству в целом ведет к упущению эффективных факторов влияния на формальное управление. В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных отношений. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления, что требует выполнения следующих тезисов.
Признать неформальное управление и сочетать его с формальным.
Прислушиваться к мнению сотрудников – участников неформальных отношений. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальное управление. Для предотвращения слухов ускорять доступность официальной информации. Все эти принципы применимы в России, но необходимо учитывать и специфику нашей страны. Поэтому можно выделить следующие тезисы развития неформального управления:
-
сокращение или ограничение бюрократических приемов: директив, приказов и прочей официальной документации, но в пределах разумного;
-
пересмотр общей концепции менеджмента применительно к российской рыночной экономике;
-
внедрение системы различных кружков (например, кружков качества) и тематических мероприятий (вечеров отдыха, спортивных соревнований и т.п.), но не на директивном уровне, а по желанию сотрудников организации;
-
развивать комплекс обратных связей между руководителем и подчиненными, т.е. общение, обращение за советами, а также возможность совместного принятия решений.
Используя все эти принципы, и все больше развивая неформальное управление, в организации не только будет благоприятный психологический климат, но это позволит ей более эффективно развиваться.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
-
Власть в организации // Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. — М., 2009.
-
Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М., 2011.
-
Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М., 2008.
-
Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2010.
-
Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2.
-
Действенное лидерство: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. Лидерство // Организационное поведение / А. М. Сергеев // Организационное поведение. — М., 2008.
-
Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2010.
-
Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2010. — № 3. — С.73-78.
-
Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / П. А. Михненко. — М., 2012.
-
Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011.
-
Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. — М., 2010.
-
Лидерство, руководство, власть // Менеджмент: учебник для спо / Г. Б. Казначевская. — 12-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д., 2011.
-
Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.
-
Психологические аспекты организационного лидерства // Управленческая психология: учебник для спо / О. Д. Волкогонова, А. Г. Зуб. — М.: Форум, 2009.
-
Руководство и лидерство // Психология делового общения и управления: учеб. пособие для спо / Л. Д. Столяренко. — 6-е изд. — Ростов н/Д., 2009.
-
Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. — 2009. — N 8. — С.88-90.
-
Сторожук А.Ю. Неформальные отношения в структуре современной российской организации: автореф. дис. канд. социал. наук: 22.00.08/А.Ю. Сторожук; ВАГС. – Волгоград; 2009.
-
Управление персоналом организации: учебник (под ред. проф. Кибанова А.Я.) М., ИНФРА-М, 2011.
-
Формы власти и влияния // Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М., Хедлури Ф. — 3-е изд. — М., 2008.
-
Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления. -М, ИНЭП, 2012.
-
Честер Барнард. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, ИРИСЭН, 2009.
-
Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема подготовки менеджеров // Личность. Культура. Общество. — 2002. — Т.4, Вып.3-4. — С.159-191.
-
Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С.54-56.
-
Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С. 37-44.
1 Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М., 2011. – С. 268-269.
1 Формы власти и влияния // Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М., Хедлури Ф. — 3-е изд. — М., 2008. – С. 436-446.
1 Честер Барнард. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, ИРИСЭН, 2009. С. 21.
1 Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М., 2008. С. 285-298.
1 Власть в организации // Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. — М., 2009. – С. 270-278.
2 Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. — 2009. — N 8. — С.88-90.
1 Лидерство, руководство, власть // Менеджмент: учебник для спо / Г. Б. Казначевская. — 12-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д., 2011. – С. 216-222.
1 Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. — М., 2010. – С. 132-160.
1 Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2. — С. 111-119.
1 Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2010. — № 3. — С.73-78.
1 Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011. – С. 439-481.
1 Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / П. А. Михненко. — М., 2012. – С. 260-281.
1 Действенное лидерство: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. Лидерство // Организационное поведение / А. М. Сергеев // Организационное поведение. — М., 2008. С. 167-182.
1 Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011. – С. 439-481.
1 Руководство и лидерство // Психология делового общения и управления: учеб. пособие для спо / Л. Д. Столяренко. — 6-е изд. — Ростов н/Д., 2009. – 243-316.
1 Психологические аспекты организационного лидерства // Управленческая психология: учебник для спо / О. Д. Волкогонова, А. Г. Зуб. — М.: Форум , 2009. – С. 148-177.
1 Сторожук А.Ю. Неформальные отношения в структуре современной российской организации: автореф. дис. канд. социал. наук: 22.00.08/А.Ю. Сторожук; ВАГС. – Волгоград; 2009. С. 14.
1 Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С. 37-44.
1 Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С. 54-56.
1 Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема подготовки менеджеров // Личность. Культура. Общество. — 2002. — Т.4, Вып.3-4. — С.159-191.
1 Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2010. С. 121.
1 Управление персоналом организации: учебник (под ред. проф. Кибанова А.Я.) М., ИНФРА-М, 2011. С. 127.
1 Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.
1 Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления. -М, ИНЭП, 2012. С. 104.
1 Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2010. С. 123.
Сущность власти
Согласно термину, приведённому в словаре Ожегова, властью принято называть право и возможность распоряжения кем- либо либо чем-либо, подчинение своей воле.
Власть имеет тесную связь с возможностью оказывать влияние на людей, распоряжаться ими, подчинять их совей воле. Это потенциальная возможность оказать влияние на поведенческие паттерны других людей.
Если рассматривать власть в контексте менеджмента, то власть менеджера объясняется должностным положением, которое ему отведено в иерархии организации/предприятия.
Источники власти
В связи с тем, что источник власти менеджера — это структура организации, данная власть занимается обеспечением стабильности, порядка и своевременным разрешением проблемных ситуаций в пределах структуры компании.
Источник лидерской власти и его поведение возникает вместе с его личностью, изменяется под напором личности лидера, отображает ее особенности и характерные черты.
Принято считать, что в рамках организации имеет место шесть источников власти:
- легитимность (законность);
- вознаграждение;
- принуждение;
- качества эксперта;
- качества референта;
- харизма.
В ряде случаев источником власти выступает положение в организации (должность), в иных – личностные человеческие качества. Источником влияния может являться и обладание уникальной, закрытой для широкого круга пользователей информацией. Довольно встречающаяся ситуация, когда лицо, осуществляющее властные полномочия, применяет несколько источников власти.
Как правило, власть менеджера подразумевает организационное происхождение. Должность менеджера предоставляет ему возможность осуществлять награждение либо наказание подчиненных для влияния на их поведение.
Легитимная, вознаграждающая и принуждающая власти – это формы должностной власти, используемой управленцами для изменения поведенческих паттернов сотрудников коллектива.
Виды власти
Власть, где источником выступает должность менеджера и соответствующие данное должности полномочия, получила название легитимной (то есть законной) власти.
К примеру, в случае назначения одного из сотрудников супервайзером (контролером, инспектором, непосредственным руководителем), сотрудники осознают, что их обязанности включают в себя выполнение его распоряжений.
Как правило, данные отношения записываются в нормативно-распорядительных документах компании. Коллектив компании воспринимает данный источник власти в качестве законного, поэтому подчиняются назначенному над ними начальнику.
К иному типу можно отнести вознаграждающую власть, источник которой — полномочия награждения других людей. Менеджеры в состоянии применять такие официальные формы вознаграждения, как повышение заработной платы либо продвижение по карьерной лестнице. По мимо этого, у них имеют место такие формы вознаграждения: похвала, оказание внимания, одобрение. Очевидно, что управленцы могут применять вознаграждения для влияния на поведение своих подчиненных.
Противоположность вознаграждающей власти — принуждающая власть, обеспечивающаяся посредством предоставления менеджеру полномочий наказывать работников либо давать рекомендации для наказания. Менеджеры наделяются принуждающей властью, когда им предоставляется право на увольнение либо понижение в должности подчиненных, критику результатов их деятельности либо снижение заработной платы.
К примеру, в случае предоставления торговым представителем плохих результатов, начальник в праве критиковать его, объявлять ему выговоры, оставлять соответствующие записи в личное дело работника либо ограничивать его возможности продвижения.
Каждый тип должностной власти является причиной определенной реакции сотрудников. Легитимная и вознаграждающая власть с большей вероятностью позволят достичь подчинения, означающее, что сотрудники исполняют приказы и инструкции, хотя в душе они могут быть не согласны с ними. Принуждающая власть зачастую провоцирует сопротивление, означающее, что сотрудники специально предпринимают попытку избежать исполнения инструкции или не подчиняться распоряжениям.
В отличие от должностной власти, которая имеет внешние источники, личная власть зачастую берет свое начало из внутренних источников – профессиональных компетенций сотрудника либо его личных качестве.
Личностная власть является инструментом лидера. Подчиненные идут за лидером, так как они уважают либо почитают его, а возможно и потому, что им близки его чувства и идеи.
Значение личностной власти растет по мере того, как увеличивается объем работы в командах, а команды, как правило, не желают терпеть авторитарные методы управления. Сегодня имеют место два вида личностной власти: экспертная власть и референтная власть.
Власть, которая основана на профессиональных знаниях или компетенциях, которые необходимы для исполнения заданий, поручаемых сотрудникам, носит название экспертной власти. Когда менеджер — настоящий эксперт и знаток своего дела, подчиненные соглашаются с большинством его рекомендаций.
Лидеры основного звена чаще всего очень хорошо осведомлены о производственном процессе, что способствует их продвижению по карьерной лестнице. В то же время, менеджеры верхнего звена могут хуже знать о технических деталях, нежели их подчиненные.
Референтная же власть базируется на личных характеристиках менеджера, с которым сотрудники желают себя ассоциировать, которые заставляют подчиненных уважать и восхищаться лидером, вызывают желание подражания ему.
Когда подчиненные уважают своего руководителя за то, как он обращается с ними, это значит, что влияние лидера базируется именно на референтной власти. Данный вид власти зависит преимущественно от личностных качеств человека, нежели от того, какую должность он занимает. Референтная власть является характерной преимущественно для харизматических лидеров.
Харизма (от греч. «charisma» – «милость, божественный дар») – исключительная одаренность; харизматический лидер – человек, который наделен в глазах его последователей авторитетом; харизма базируется на уникальных качествах его личности – мудрости, героизме, так называемой «святости».
Экспертная и референтная власти необязательно должны быть связаны с занимаемой руководителем должностью: человек может пользоваться уважением со стороны других людей из-за своего профессионализма и личностных качеств, может оказывать помощь людям в разрешении их проблем, быть гуру и учителем, коучером, являться примером для подражания, может даже стать неформальным лидером общности людей, не имея при этом должности формального руководителя.
Экспертная и референтная власти зачастую укрепляют преданность подчиненных своему начальнику. Преданность — разделение работниками точки зрения руководителя и с энтузиазмом выполнение его распоряжений и приказов.
Не стоит говорить о том, что преданность является более предпочтительной сравнительно с подчинением либо сопротивлением. Преданность является особенно важной в тех ситуациях, когда распоряжения начальника обусловлены изменениями, так как изменения влекут за собой риск и неопределенность. Именно преданность способствует коллективу перешагивать свой страх перед грядущими изменениями.
Задачей менеджера
любого звена является оказание влияния
на своих подчиненных таким образом,
чтобы они выполнили порученную им
работу.
Этот процесс
влияния называется руководством.
Руководство может
осуществляться при помощи 2-х форм:
-
Власти
-
Личного влияния
Чтобы руководить,
необходима власть.
Власть – это основа
руководства людьми.
Власть – это
способность и возможность влиять и
определять действия других людей.
Власть может
относиться к индивиду, труппе и организации
в целом.
Власть – это
потенциал, который имеется у ее
пользователя, т.е. она существует не
только тогда, когда применяется. Власть
может существовать, но не использоваться.
Например, если сотрудник работает по
правилам, то у руководителя нет
необходимости применять к нему власть.
Власть – это всегда
функция зависимости, а точнее
взаимозависимости.
Чем больше один
человек от другого, тем больше и у одного
и у другого.
Р
уководитель
имеет власть над подчиненными, так как
они зависят от него в таких вопросах,
как повышение заработной платы,
продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных
потребностей и др.
Рис. 3 Баланс власти
начальника и подчиненных
Однако в определенных
ситуациях подчиненные имеют власть над
руководителями, так как они зависят от
них в таких вопросах, как необходимая
для принятия решения информация,
неформальные контакты с людьми в другом
подразделении и др.
Поэтому руководитель
должен учитывать в своей деятельности
это обстоятельство и стараться
поддерживать баланс власти, т.е. власть
руководителя с одной стороны должна
быть достаточной для обеспечения
достижения целей, но, с другой стороны,
не должна у подчиненных вызывать
отрицательной реакции (Рис. 3).
Кроме подчиненных,
над руководителем могут иметь власть
его коллеги. Например, если начальник
отдела сбыта зависит от услуг отдела
рекламы в вопросе продвижения рекламы
новых товаров, то начальник этого отдела
будет иметь над ним некоторую власть.
Чем больше
необходимой информации, ресурсов или
услуг руководитель дает другим людям,
тем больше его власти над этими людьми.
Система власти в организации имеет вид
пирамиды, что обеспечивает единство
действий всех исполнителей.
Причем на разных
уровнях, в зависимости от их конкретных
особенностей, имеют место различные
типы власти.
Степень неравенства
власти различных субъектов получила
название дистанции власти.
Таким образом,
чтобы руководить, необходимо влиять, а
чтобы влиять, необходимо иметь основу
власти.
Основой любой
власти является возможность влияния
на удовлетворение потребностей других
людей. Эта зависимость заставляет их
действовать так, как желает лицо,
способное удовлетворить эти потребности.
Власть пронизывает
всю жизнь организации, поддерживает ее
структуру. Без власти нет организации.
Власть никогда не
бывает абсолютной и неизменной. Власть
— это отношения в динамике, отношения,
меняющие и ситуацию и людей, отношения,
меняющиеся во времени.
Власть бывает
формальной и реальной.
Формальная власть
– это власть должности. Она определяются
официальным местом обладателя власти
в организационной структуре управления
без связи с его личными качествами.
Измеряется это
власть числом подчиненных лиц или
объемом материальных ресурсов, которыми
данное лицо может распоряжаться.
Реальная власть
– это власть, как должности, так и
авторитета. Она определяется местом
человека не только в официальной, но и
в неофициальной системе отношений.
Измеряется эта власть числом людей,
которые добровольно готовы подчиниться
данному лицу или степенью зависимостью
его от окружающих.
Границы формальной
и реальной власти редко совпадают. Чаще
их обладатели являться разными лицами.
Объем реальной
власти – величина постоянная. Ее
невозможно увеличить для одних, не
уменьшая для других. Поэтому в организациях
часто идет борьба за перераспределение
власти.
Существует несколько
форм власти:
-
Власть принуждения
-
Власть компетенции
-
Власть авторитета
-
Власть должностного
положения -
Власть информации
1. Власть
принуждения.Это побуждение людей к
деятельности вопреки их желанию.
Подчинение возникает в результате
страха перед различными официальными
санкциями.
Организация дает
возможность руководителю использовать
власть, основанную на принуждении и
страхе, так как множество потребностей
человек удовлетворяет именно в
организации.
В качестве
инструментов принуждения используют
замечания, выговоры, штрафы, увольнения,
перевод на низкооплачиваемую работу и
т.д.
Кроме этих мер
воздействия могут использоваться и
другие, направленные на авторитет
работника – всякие унижения, ограничение
его полномочий и др.
Власть, основанная
на законном принуждении, называется
административной. Она существует и в
государственных, и в негосударственных
организациях.
Использование
этой формы власти может приводить к
отрицательным последствиям – текучести
кадров, неудовлетворенности работой,
снижению производительности труда.
Кроме того, власть
принуждения требует постоянного
контроля, что, конечно, также не улучшает
обстановку в коллективе.
2. Власть
компетенции. Менеджер в силу своей
профессиональной подготовки выступает
в качестве более компетентного специалиста
среди своих подчиненных. Подчиненные
воспринимают это как форму власти. Чем
больше компетенция руководителя и чем
большим количеством сотрудников она
признается, тем больше власть у
руководителя.
Данная форма власти
является менее устойчивой, чем власть
принуждения, и она приобретается
медленнее, так как сотрудникам нужно
время, чтобы поверить в компетенцию
руководителя.
Кроме того, она
может иметь негативные последствия.
Например, при групповом принятии решений
подчиненные могут принять точку зрения
своего руководителя, не рассматривая
альтернативы. Но это решение может
оказаться не самым эффективным.
3. Власть
авторитета. Менеджер, пользующийся
у своих подчиненных авторитетом,
осуществляет свое влияние на них без
демонстрации своей властной
уполномоченности. Люди без протеста
повинуются, авторитетному руководителю.
При этой форме
власти руководитель может испытывать
недостаток в необходимой информации,
так как подчиненные считают, что тот
настолько опытен и сам все знает.
Кроме того, в
современных условиях интеллектуальный
разрыв между руководителем и подчиненным
во многом сокращается, и использовать
эту форму власти становится труднее.
Чаще всего эта форма имеет место в
научной, медицинской деятельности.
4. Власть
должностного положения. Чем выше
должность руководителя в иерархии
управления, тем значительнее его властное
влияние на людей.
Подчиненные в
общении с руководителем прежде всего
воспринимают его как лицо, занимающее
определенную должность – начальник
отдела, главный бухгалтер, директор и
т.д.
Сотрудники
подчиняются своему руководителю, так
как он занимает более высокую, чем они,
должность и имеет право руководить ими.
Эта форма власти
имеет безличный характер, так как
подчиненный реагирует не на человека,
а на должность. Положительной стороной
этой власти является простота и
предсказуемость воздействия на
подчиненного.
5. Власть
информации. Эта форма власти руководителя
основывается на возможности доступа к
нужной и важной информации и умении
использовать ее для влияния на подчиненных.
Полученная информация позволяет
руководителю принимать оптимальные
решения и осуществлять тем самым власть.
Координация потоков
информации и контроль над коммуникациями
делает человека властным. Информация
играет важную роль в формировании власти
руководителя. Недаром говорят: кто
владеет информацией, владеет всем.
Особое значение это приобретает в век
всеобщей компьютеризации.
Таким образом,
любой руководитель имеет множество
каналов для использования своей власти.
Но чтобы умело
пользоваться властью, руководитель
должен учитывать степень развития своей
командной группы и опытность работников.
В соответствии с
одной из теорий лидерства – теорией
Р.Лайкерта, использование того или иного
канала власти зависит от зрелости
исполнителей, т.е. от их способности
нести ответственность за свое поведение,
желания осуществить поставленную цель,
а также от образования и опыта в отношении
задачи, которую нужно выполнить. Причем
зрелость исполнителей зависит от
выполняемой задачи и не являются
постоянным качеством лица или группы.
По степени
относительной зрелости всех работников
можно подразделить на 4 группы (Рис. 4):
|
Степень |
высокая |
средний |
низкая |
|
|
IV |
III |
II |
I |
|
|
Каналы власти |
Власть |
Власть |
Власть |
Власть |
|
Власть |
Власть |
Рис. 4 Степень
зрелости командной группы и применение
каналов власти
-
Первая группа —
это подчиненные с низким уровнем
зрелости. В этой группе руководитель
не доверяет подчиненным, редко подключает
их к принятию решений, задачи спускаются
вниз уже готовыми. Эта группа отличается
неспособностью и нежеланием выполнять
конкретную задачу. Для такой группы
нужны инструкции и строгий контроль.
По отношению к такой группе целесообразно
применение власти принуждения. -
Вторая группа –
работники с переходной степенью
зрелости. Она отличается восприимчивостью,
но не способностью выполнить конкретную
задачу. Для такой группы остается еще
власть принуждения, но необходимое
влияние оказывает власть должностного
лица. -
Для третьей группы
– работников со средним уровнем зрелости
– характерны восприимчивость и частичная
способность выполнить конкретную
задачу. Особую роль в этом играют власть
и сила авторитета. Обычно руководитель
здесь действует, поддерживая хорошие
личные взаимоотношения с подчиненными. -
Четвертая группа
– работники с высоким уровнем зрелости.
Группа полностью способная и желающая
выполнить работу. Наиболее эффективно
здесь проявляют себя власть компетенции
и власть информации. Подчиненным на
этом этапе зрелости не требуется ни
директив, ни указаний. Такие подчиненные
могут выполнить задачи высокой
трудности. От руководителя требуется
лишь совет, профессиональная консультация
и необходимая информация.
Рассмотренные 5
каналов власти имеются в распоряжении
любого руководителя. Однако, разными
руководителями они используются на
практике не однозначно, иногда без учета
степени зрелости группы.
В современных
условиях руководителю недостаточно
основывать свое влияние на подчиненных
только через власть.
Все большее значение
приобретает использование второй формы
воздействия – личного влияния.
Личное влияние
реализуется двумя способами:
-
путем убеждения,
-
путем участия.
Убеждение—
это передача другому своей точки зрения.
Убеждение относится к эффективному
методу влияния.
Убеждение
осуществляется с помощью слова, примера
и дела, но во всех случаях превалирует
слово. При этом руководитель опирается
на рассуждения и логику, а воздействие
на чувства и эмоции играет вспомогательную
роль.
При убеждении
активны обе стороны, но ведущую роль
при этом играет убеждающий.
Механизм убеждения
включает в себя четыре вида воздействия:
-
Информирование,
-
Разъяснение,
-
Доказательство,
-
Опровержение.
Информирование– это сообщение человеку во имя чего
он должен действовать, т.е. он должен
знать, что надо делать и сумеет ли он.
Есть специальная
формула, отражающая эту зависимость:
D=f(VP), т.е.
действие (D) является
функциейf() ценности цели
(V) и вероятности ее
реализации (P).
Смысл этой формулы:
чтобы побудить подчиненного к действию,
надо его информировать о ценности цели
и вероятности ее достижения (т.е. цель
должна быть значимой и реальной).
Информирование
реализуется такими методами, как
сообщение, рассказ, выступление.
Разъяснение.
К нему относятся: инструктаж, повествование,
рассуждение.
Доказательство
– это логическая операция, которая
строится по законам логики. В основе
лежит наличие фактов для истинности.
Опровержение –
это противоположность доказательству
(т.е. доказывая одну идею, опровергаем
другую).
Руководитель,
который влияет путем убеждения, не
принуждает подчиненного к деятельности,
а предлагает ему то, что нужно сделать.
Используя убеждение,
руководитель признает свою зависимость
от подчиненного. Например, руководитель
обладает правом единоличного принятия
решения. Однако он выслушивает мнение
подчиненных, учитывает его при принятии
решения. Таким образом, он оказывает
воздействие на потребность подчиненных
в уважении.
Руководитель
признает в этом случае компетентность
подчиненных, а, следовательно, к ним
переходит часть его власти.
Возможность влиять
путем убеждения зависит от многих
факторов, в том числе от доверия
сотрудников и их интеллектуального
уровня, от характера руководителя и от
его взаимоотношений с подчиненными и
др.
Влияние основанное,
на убеждении, формируется, как правило,
очень медленно и руководитель обычно
не может быть уверен, что сотрудники
действительно находятся под его влиянием.
Кроме того, убеждение
– это одноразовый процесс, который с
каждой новой задачей приходится начинать
сначала.
Преимущество
убеждения состоит в том, что оно делает
ненужными внешний контроль и стимулирование,
так как подчиненный старается выполнить
работу как можно лучше.
2. Вторая форма
личного влияния – влияние через
участие.
При использовании
этой формы влияния руководитель не
навязывает подчиненному свою волю или
мнение, а направляет его усилия в нужном
направлении, представляя всю необходимую
информацию и помогая ему.
При этом оба как
бы объединяются для достижения единой
цели.
В основе такого
рода влияния лежит потребность людей
в самовыражении и успехе, поэтому это
влияние будет эффективным тогда, когда
у работника есть такие потребности и
они являются для него мотивирующим
фактором.
Кроме того,
необходимо учесть, что не все работники
в трудовой деятельности хотят
самостоятельности, чаще предпочитают,
чтобы ими командовали.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Если Вы являетесь руководителем, значит, Вам «больше всех надо», такая уж у Вас работа. А значит, вопрос: «Как сделать, чтобы они работали?» регулярно возникает в Вашей голове. Руководители действительно являются самыми ответственными сотрудниками в организации, причём их ответственность простирается на других людей. По действиям Ваших подчинённых будут судить о Вашей управленческой эффективности. Поэтому так необходимо любому менеджеру представлять весь спектр своих возможностей влияния на персонал. Для прикладных целей предлагаю разделить эти возможности, или ресурсы на три типа: административный, организационный и личностный.
Административный ресурс – «Данной мне властью!»
Одно из главных отличий руководителя – это его полномочия. Ряд воздействий он может осуществить над подчинёнными по своему усмотрению, невзирая на их мнение.
Психологическую позицию руководителя, использующего административный ресурс, можно условно назвать «Диктатор». Ведь в ряде ситуаций бывает просто необходимо продиктовать подчинённым свои решения несмотря ни на что.
Административный ресурс является, таким образом, прямым проявлением власти руководителя. К нему относятся всевозможные манипуляции с карьерой подчинённого: приём, повышение, понижение, увольнение, а также все варианты материального стимулирования: премирование, либо депремирование. В повседневной коммуникации ярким примером использования данного ресурса является приказ. Наиболее мягким использованием административного ресурса будет «установление границ», то есть напоминание подчинённому о разнице в должностях и необходимости подчинения.
Но всегда ли использование административного ресурса бывает эффективным? В своей деятельности руководитель связан множеством рамок, ограничивающих использование властных полномочий. Сотрудника можно повысить или понизить, если в компании есть соответствующие вакансии. Увольнять стоит, если мы абсолютно уверены в том, что легко найдём замену, да и процедура увольнения требует серьёзных обоснований. Штрафы запрещены трудовым кодексом, а возможность доплачивать подчинённым за выполнение отдельных заданий есть не всегда. Кроме того, регулярные дополнительные выплаты могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников. Приказ же, столь милый сердцу многих руководителей, бывает и вовсе опасен для применения. А что если сотрудник откажется от выполнения? Ведь более сильных инструментов у руководителя попросту нет. Гражданская организация – не армия, где неподчинение приказу является преступлением.
Значит, с административным ресурсом стоит обращаться очень осторожно, когда уже нет иных способов воздействия, а прежде десять раз взвесить все за и против. Если руководитель будет слишком часто «махать шашкой», то есть озвучивать свои намерения использовать власть, он рискует потерей доверия к своим словам. Например, директор, от которого подчинённые регулярно слышат: «Уволю», «Лишу премии» и пр., а затем не делает этого, будет, в конце концов, воспринят людьми как малозначимая и даже комичная фигура. Поэтому оставим административный ресурс для использования в последнюю очередь, если ничто иное в работе с подчинённым не принесёт результата.
Организационный ресурс – «Именем компании!»
Люди – социальные существа. Никто насильно не заставляет одних из нас создавать компании и управлять ими, а других устраиваться в эти компании на работу. Потребность находиться внутри социальных систем и взаимодействовать друг с другом – одна из фундаментальных потребностей человека. И как бы мы не хотели считать себя уникальными и независимыми существами, социальные законы управляют нашим поведением гораздо чаще, чем мы об этом задумываемся. Основной механизм действия организационного ресурса – это вовлечение сотрудника в социальное взаимодействие в компании, максимальное включение его во внутренние процессы. Позицию руководителя, использующего организационный ресурс, можно назвать «Организатор».
Первый, и весьма обширный перечень способов влияния через организационный ресурс, это различные нормы и правила. Существующие в организациях социальные нормы можно разделить на официальные и неофициальные. Официальные обычно закреплены в виде документов, как например, должностные инструкции, регламенты, стандарты, технологические процессы и пр. Сотрудники в организациях, безусловно, знакомы с этими нормами, но не всегда должным образом ориентируются на них.
Наряду с официальными нормами всегда существуют неписаные правила, традиции и ритуалы. Например, в одних компаниях принято обращаться друг к другу по имени-отчеству и на «Вы», в других – только по имени и на «ты». В некоторых предприятиях засиживаться после окончания рабочего времени считается хорошим тоном, в других это неприемлемо.
Умелое использование официальных и неофициальных норм помогает руководителю обосновать свои требования, исходя из необходимости компании.
Например, на возражение сотрудника: «Я не обязан убирать помещение, я не уборщица», может последовать ответ руководителя: «Да, Вы не уборщица, но содержать в чистоте своё рабочее место – Ваша обязанность, записанная в должностной инструкции».
Другой пример, так называемые «непопулярные» задачи, которые никто не любит выполнять. Руководитель может ввести традицию или внутренний график по их выполнению. Тогда в ответ на возражение подчинённого «Выносить мусор — это не моя работа!», ответом может быть «Да, у нас нет для специального человека для такой работы, поэтому мы делаем её сами по графику. Вчера это делал Вася, сегодня твоя очередь».
Очевидная обязанность подчинённых выполнять распоряжения руководителя, это тоже одна из социальных норм. Но руководитель может дополнительно усилить её действие, если будет своевременно ставить задачи своим подчинённым. Как известно, «брожения ума» легче всего возникают там, где люди не озабочены выполнением какой-либо деятельности. Любой командир знает, что в условиях выполнения боевой задачи солдатами управлять легче, чем в казарме. А неуставные отношения между сослуживцами возникают исключительно в мирный период. Отсюда и необходимость постоянной занятости личного состава в периоды между заданиями, казалось бы бессмысленная муштра и прочие атрибуты армейской жизни. Выполнение поставленных задач само по себе организовывает и направляет поведение людей.
Например: «Николай, сегодня у нас начинается месяц борьбы за экологию, поэтому мы будем уменьшать количество используемой в офисе бумаги. Вашей задачей в течение этого месяца будет ежедневно с 17-30 до 18-00 собирать у всех сотрудников отдела все черновые документы и помещать их рядом с принтером для повторного использования. Лоток для этих листов возьмите у офис-менеджера и надпишите его «черновики». Завтра на утренней планёрке каждый доложит мне, собрали ли Вы у него использованные документы. Теперь расскажите, что будете делать»
Помимо использования социальных норм и постановки задач, к организационному ресурсу можно отнести действия руководителя, направленные на отладку бизнес-процессов. Например, обучение. Обучение – очень многоплановое воздействие на подчинённого. Кроме самой очевидной цели научить, в процессе обучения руководитель влияет на восприятие ситуации сотрудником. А именно, смещает фокус с вопроса «А надо ли это делать?» на «Как это сделать лучше?» Не зря хорошие корпоративные тренинги всегда вызывают всплеск рабочей активности. Если руководитель вовремя переходит от постановки задач к обучению и обратно, сотрудник не успевает потерять увлечённость процессом и сомнений у него не возникает.
Например: «В связи с изменением законодательства в нашей сфере, сегодня в 16-00 состоится семинар, посвящённый способам работы с клиентами по новым статьям закона «О страховании»
Вслед за постановкой задач и обучением, контроль также относится к организационному ресурсу. Это функция, которую выполняет руководитель по отношению к бизнес-процессу, отслеживая результат. Но как мы знаем, контроль дополнительно повышает готовность сотрудника к выполнению заданий.
Например: «Каждый из сотрудников отдела в течение дня занесёт в общую базу новые данные по своим клиентам, и вечером сформирует отчёт, который представит мне в виде электронных таблиц к 17-00 для проверки»
И последний пример воздействия через организационный ресурс – это оптимизация технологических процессов и условий работы сотрудника, если это повлияет на результативность. Например, изменить график работы для большего удобства, повысить эргономику рабочего места, приобрести новое оборудование, изменить форму выполнения заданий и пр.
Например: «Елена Ивановна, я знаю, что Вам необходимо вечером забирать детей из детского сада. Чтобы дать Вам возможность уходить с работы на полтора часа раньше, я могу предложить часть работы выполнять в режиме домашнего офиса и индивидуально отчитываться мне по этой части в конце недели»
Идеальная, с точки зрения собственника, модель работающего предприятия – это самоподдерживающаяся система, все связи и взаимодействия в которой определены и чётко отлажены. То есть, такая компания, где организационный ресурс используется на все сто процентов. Разумеется, это идеальная и потому недостижимая цель, но именно к ней ведут идеи стандартизации и управления по бизнес-процессам. И большинство воздействий руководителя, которые принято называть регулярным менеджментом, лежат в плоскости организационного ресурса.
Личностный ресурс – «психологическое влияние»
Несмотря на оптимизм в построении бизнес-процессов, работа с живыми людьми не укладывается полностью в рамки формального администрирования и регулярно требует личностного включения руководителя. Такие управленческие компетенции, как умение убеждать, «продавать» идеи, вести за собой, увлекать собственным примером, оказывать харизматическое влияние, индивидуально воздействовать на внутренние ценности сотрудников и пр., относятся к личностному ресурсу. Позицию руководителя в этом случае можно назвать «Лидер», а механизмом действия здесь является психологическое влияние.
Особенно важным становится личностный ресурс руководителя, когда компания испытывает трудности, и от сотрудников требуются экстраординарные усилия без возможности облегчить их работу или дополнительно оплатить её. В этой ситуации с наибольшей благодарностью подчинённые воспринимают личное внимание руководителя, его индивидуальный подход и желание помочь.
Например: «Сергей, я давно знаю тебя как ответственного сотрудника, и хочу надеяться, что ты удержишь свои показатели даже сейчас, когда у нас «низкий сезон».
Или: «Сейчас, как Вы знаете, мы внедряем новую схему поставок и расчётов с поставщиками. А значит, ошибки будут некоторое время присутствовать, пока мы её дорабатываем, это неизбежно. Я лично прошу Вас, обращать внимание на эти ошибки и сразу же информировать о них нашего директора по закупкам. Тогда мы сможем доработать систему в возможно кратчайшие сроки».
Или: «Новые таможенные пошлины привели к задержкам поставок. Я знаю, что Ваши клиенты недовольны, и Вы тоже. Поверьте, я также не испытываю радости от этих нововведений. Но мы выстраивали работу с нашими клиентами по многу лет. Так неужели мы позволим этой временной ситуации лишить нас доверия и имиджа хороших партнёров?! Как любое изменение, оно лишь временно ухудшает ситуацию. Я верю, что Вы сможете найти способы удержать доверие клиентов! Самые пиковые случаи я буду разбирать вместе с Вами, и искать выходы».
Сильным способом психологического воздействия на сотрудника является делегирование полномочий. То есть, наделение подчинённого дополнительной ответственностью. Отличие делегирования от обычной постановки задач – в добровольности исполнения. А значит, руководитель должен найти способ подать такое задание максимально привлекательным образом. При правильном использовании делегирование мотивирует сотрудников и повышает готовность к выполнению своей работы.
Например: «Иванов, я знаю, что Вы давно хотите попробовать себя в качестве руководителя отдела. Должности заместителя у нас нет, но я могу предложить Вам взять на себя организацию наставничества. Так Вы сможете повысить компетентность в своей предметной области и получить первый управленческий опыт»
Однако и в использовании этого уровня есть свои ограничения. Личностное воздействие может дополнять, но не должно заменять собой организационный ресурс. Иначе коллектив, ориентированный лишь на своего выдающегося руководителя, не будет в состоянии показывать результаты под чьим-либо другим руководством.
Правила эксплуатации
Теперь давайте разберёмся, каким образом стоит комбинировать между собой упомянутые виды управленческих ресурсов. Разумеется, единого для всех ситуаций рецепта не существует, но чаще всего руководителю стоит начать с организационного ресурса. Уж очень много различных воздействий можно реализовать именно через этот уровень. При оптимальном развитии событий ничего другого Вам и не потребуется.
Если организационный уровень «пробуксовывает», значит в отношении сотрудников к работе что-то не так, и Вы имеете дело с активным или пассивным сопротивлением. В этом случае вторым «пунктом программы» стоит использовать личностный ресурс. Постарайтесь объяснить, увлечь, замотивировать сотрудника. Попросить, наконец, если ничего больше не помогает.
В случае если и здесь успеха мы не достигли, имеет смысл и даже необходимо обратиться к ресурсу административному. Зачастую достаточно упомянуть его в сослагательном наклонении «Мне не хотелось бы говорить о штрафах или увольнении…», или в виде вопроса «А как ты сам видишь свою работу в нашей компании?», чтобы сотрудник понял всю серьёзность Ваших намерений. Если же этого не произошло, применить административные воздействия НЕОБХОДИМО. Иначе получится, что подчинённый, видя нерешительность руководителя, игнорирует его требования и разрушает, таким образом, лояльность окружающих и управляемость коллектива.
Резюме главы:
Основные управленческие ресурсы.
1. Административный ресурс
Психологическая позиция руководителя – «Диктатор»
Механизм воздействия – использование власти руководителя над подчинённым.
Примеры: кадровые и карьерные решения, материальное стимулирование, приказ, субординация.
2. Организационный ресурс
Психологическая позиция руководителя – «Организатор»
Механизм воздействия – вовлечение подчинённого в социальное взаимодействие по правилам компании.
Примеры: постановка задач, обучение, контроль, коррекция условий работы, использование официальных и неофициальных корпоративных норм.
3. Личностный ресурс
Психологическая позиция руководителя – «Лидер»
Механизм воздействия – психологическое влияние руководителя на подчинённых.
Примеры: логическое убеждение, использование внутренних мотивов, воздействие с помощью авторитета, харизмы, обаяния, личный пример, помощь, просьба, делегирование полномочий и пр.
Оптимальная последовательность использования управленческих ресурсов:
Шаульский Анатолий Александрович
Директор тренинговой компании «Стимул», руководитель российского направления «Международного Клуба Тренеров и Консультантов»
«Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги»
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям
Чтобы разрубить гордиев узел в системе управления, чётко зафиксируйте обязанности, полномочия и ответственность!
Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего
Собственникам и топ-менеджерам — разобраться в механизме применения полномочий и понять, как с их помощью делегировать управленческую работу на руководителей среднего звена и линейных менеджеров. Выяснить, почему факта передачи полномочий недостаточно для их применения на практике. Проанализировать полномочия, предоставленные топ-менеджерам для достижения целей компании и их автономной работы.
Топ-менеджерам — найти несоответствия между реальной властью, полномочиями и тем, что требуется на практике для качественного управления и достижения целей. Составить план: какие полномочия имеет смысл прояснить, а какие оговорить дополнительно.
Руководителям среднего звена — разобраться, почему полномочия не гарантируют их применение на практике. Понять, от чего зависит уровень управляемости в подразделении, и продумать, где можно использовать полномочия для работы с локальными задачами и функциями подразделения, чтобы подчинённые работали с большей автономностью. Оценить достаточность полномочий для достижения целей, поставленных перед подразделением.
Сотрудникам, специалистам — познакомиться с механизмом полномочий, оценить, насколько он может быть полезен в ваших локальных задачах и функциях. Предложить руководителю предоставить индивидуальные полномочия там, где это целесообразно (например, эксперту в дизайне предоставить полномочия по согласованию дизайн-макетов печатной продукции).
Оглавление статьи
- О древнем «проклятии» в управлении под названием «Разберитесь между собой сами»
- Выученная беспомощность руководителей и сотрудников
- Результат работы руководителя = полномочия (права) + обязанности + умения/компетенции + реальная власть + желание + ответственность
- Базовые определения составляющих результата работы руководителя
- Ответственность руководителей и подчинённых: внутренняя и внешняя
- Что означает делегировать полномочия?
- Связь между полномочиями и ответственностью, или Можно ли требовать больше, чем было отдано?
- Власть руководителя — индикатор и топливо для результативного применения полученных полномочий на практике
- Номинальная и реальная власть VS Полномочия, или Почему наличие ответственности не гарантирует управляемости
- Как возникает дисбаланс между полномочиями и реальной властью, и к чему это приводит
- Уровень управляемости в компании (подразделении): от чего зависит и как влиять
- Взаимосвязь между властью руководителя и властью системы управления компанией, и какую часть в них составляет авторитет руководителя
- Объём власти в компании / подразделении и как она формируется
- Карта распределения власти и полномочий
- Какие выгоды извлекаются из власти, и почему за неё идёт борьба
- Будет ли продолжение про использование полномочий на практике?
О древнем «проклятии» в управлении под названием «Разберитесь между собой сами»
Сунь Цзы писал: «Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги».
Так и среди руководителей всех уровней. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности, система управления будет разрываться от противоречий: каждый менеджер будет руководствоваться своими интересами в выборе методов управления, а бремя оперативного руководства ляжет на первого руководителя.
Но многие собственники и «прожжённые» топ-менеджеры по-прежнему считают: «Раз ты пошёл работать руководителем, то сам должен обо всем догадаться!» Тем самым отрицают и реальность в виде известного уровня подготовки руководителей, и древнюю мудрость, которой уже 2.300 лет (это я про высказывание Сунь Цзы). А потом удивляются, вынужденно выполняя оперативное руководство за руководителей среднего звена.
Выученная беспомощность руководителей и сотрудников
Почему руководители среднего звена регулярно оказываются бессильными в роли управленцев, когда происходят простейшее ситуации неопределённости, а обстоятельства выходят за рамки типовых регламентов или не предусмотрены в плане?
Наиболее популярные ответы собственников и топ-менеджеров на этот вопрос таковы: “потому что бездарны”, “не хотят”, “расслабились”, “занимаются саботажем”, “недостаточно опытны”, “нет необходимых навыков и компетенций”, “нет нужных личных качеств”. Но мало кто называет причину: боятся принять самостоятельное решение!
Страх принимать самостоятельные решения — бич системы управления компанией!
Страх принимать самостоятельные решения возникает в ситуациях, когда есть один из вариантов или их комбинация:
- сотрудникам не предоставили полномочия;
- нет уверенности, что менеджеры используют свои полномочия в работе;
- руководство мешает использовать полномочия.
Например,
- Если вы, как собственник или топ-менеджер, чрезмерно зажали линейных руководителей и всё всегда решаете за них.
- Ещё хуже, если вы на словах требуете от руководителей самостоятельности, но полномочий не даёте, или даёте их формально, так что как только они принимают решение, бьёте по рукам и отыгрываете всё по-своему (как правило, без объяснений причин).
- Менеджер среднего звена не до конца понимает свою роль как руководителя, который не только имеет право принимать решения в рамках полномочий и несёт за них ответственность, но и обязан их принимать, когда того требуют интересы дела (кто таких ситуаций не видит — хреновый менеджер). А ещё он обязан запрашивать дополнительные полномочия в ситуациях, когда их не хватает. В этом случае вы, как руководитель, должны эту роль однозначно прояснить, обучить, и исключить условия из пунктов 1) и 2).
Отсутствие самостоятельных решений — это реальный бич российского менеджмента. Причина либо в отсутствии полномочий, либо в ошибочной реакции вышестоящего руководителя на их применение на практике.
Да, конечно же, каждый руководитель знает слова “полномочия” и “ответственность”, но моя практика работы в консалтинговых проектах по построению системного бизнеса показывает, что мало кто представляет, “как и с чем их готовить”: как полномочия связаны с ответственностью и реальной властью руководителя, и как в конце концов наделять полномочиями, чтобы задачи выполнялись лучше и качественнее, а не заканчивались провалом и убытками. Поэтому и решил обобщить ключевые моменты, которые рассказываются на индивидуальных консультациях, в формат статьи.
Каждый специалист в рамках некоторых процессов и задач находится в роли руководителя
В тексте я буду употреблять названия ролей “руководитель” и “подчинённый” в большей степени подразумевая в роли руководителей собственника и топ-менеджера, а в роли подчинённых — руководителей среднего звена. Но вся информация о полномочиях будет справедлива и для ситуаций, когда речь идёт о взаимодействии руководителя среднего звена и специалиста.
Давайте вспомним, что каждый специалист в некоторых задачах тоже бывает в роли руководителя: когда он принимает решения, либо взаимодействует с коллегами. Например, таким сотрудником будет бухгалтер, который в рамках процесса оформление документов просит директора поставить подпись на акте выполненных работ для заказчика.
Результат работы руководителя = полномочия (права) + обязанности + умения/компетенции + реальная власть + желание + ответственность
Мы часто думаем о подчинённом нам руководителе, работа которого приводит к негативному результату: “Он безответственный!” Но забываем, что результат работы руководителя определяется далеко не только ответственностью, но и другими составляющими.
Базовые определения составляющих результата работы руководителя
Я конечно же не претендую на фундаментальность определений, ибо встречал десятки вариантов. Поэтому считайте их моим личным взглядом на проблематику и опытом.
Полномочия (права) — право принимать решения и действовать автономно от вышестоящего руководителя, согласно установленным ограничениям, при выполнении оговоренного списка задач/функций/проектов/процессов (обязанностей).
Обязанности — требование выполнять зафиксированные функции и устные распоряжения, действуя в рамках предоставленных полномочий (прав). Подразумевается наличие ответственности за недобросовестное выполнение обязанностей.
Умения (знания, опыт, навыки, личные качества, компетенции) — понимание, каким способом оптимально сделать работу (функции, задачи) качественно и правильно, и опыт выполнения на практике.
Желание — намерение сотрудника сделать работу качественно, эффективно и в соответствии с требованиями. Возникает как благодаря возможности получения каких-либо выгод (или за счёт внутренних мотивов), так и угрозе применения наказания (ответственность) за недобросовестное выполнение обязанностей.
Про реальную и номинальную власть поговорим ниже и подробно.
Ответственность руководителей и подчинённых: внутренняя и внешняя
Ответственность (внешняя) — перечень негативных последствий (созданных внешними факторами, например: более холодные отношения с руководителем, депремирование и т.д.) в случае некачественного выполнения обязанностей. У каждого человека есть ещё и внутренняя ответственность, опирающаяся на его личные качества, систему ценностей.
У некоторых людей внутренняя ответственность настолько высока, что внешняя им и не требуется. Все таких мечтают найти, но я бы на это ставку не делал. Скорее всего, в реальности необходимый результат при делегировании полномочий будет получен путём комбинации внутренней ответственности и внешней. Какая из них будет преобладать у ваших подчинённых — и есть в некоторой степени показатель вашего управленческого мастерства.
Когда со внутренней ответственностью есть проблемы, возникает непреодолимое желание переложить ответственность на других, игнорируя пользу дела
На мой взгляд, профессиональному руководителю необходимо учиться “выращивать” и использовать в первую очередь именно внутреннюю ответственность подчинённых. В этом случае отношения будут в большей степени строиться по модели “взрослый — взрослый”. Взрослые договариваются и выполняют, в отличие от “детей”, которые, как известно, не отвечают за свои поступки, и вынуждают аппелировать руководителя к ответственности внешней.
Например, руководитель, который отчитывает сотрудника, как ребёнка, словами “Ты всегда невнимательный!”, “Как ты не понимаешь, что нужно делать работу качественно?”, помимо своей воли переводит отношения с подчинённым на уровень “родитель — ребёнок”. Сформируется ли в этом случае у сотрудника внутренняя ответственность?
Что означает делегировать полномочия?
Делегировать полномочия — это…
- Зафиксировать (желательно письменно) обязанность руководителя использовать определённые полномочия в интересах дела, при решении поставленных задач и для достижения целей, с зафиксированной и неотвратимой ответственностью за результат.
- Убедиться, что руководитель может, понимает и готов использовать полномочия на практике (“разжевать” настолько, насколько необходимо конкретному человеку).
- Удостовериться, что полномочия используются в реальности, в повседневной работе, а не остались задекларированными на бумаге.
Например, генеральный директор делегирует директору по логистике полномочия принимать окончательные решения по выбору транспортных компаний и сервисных центров по обслуживанию собственного автопарка. Необходимо убедиться, что директор по логистике знаком с технологиями многокритериального выбора и использует его на практике: есть чётко сформулированные критерии, алгоритм поиска и проверки контрагентов и т.д.
Важная ремарка. Если полномочия и задачи делегировать руководителю можно и нужно, то ответственность делегировать невозможно. Можно лишь наделить исполнителя задачи отдельной ответственностью. Да, за некачественную работу с исполнителя будет спрос, но и с его руководителя будет спрос по-прежнему! Принцип “Руководитель отвечает на 100% за работу всех своих подчинённых” никто не отменял!
С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля лично с Евгением Севастьяновым.
Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 5 мест до 20 апреля 2023!
Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.
Связь между полномочиями и ответственностью, или Можно ли требовать больше, чем было отдано?
Ответственность не может выходить за рамки полномочий. Например, руководитель предоставил менеджеру по работе с клиентами полномочия выполнять только то, что зафиксировано в правилах, а “шаг влево, шаг вправо — расстрел”. В случае, когда ситуация требует отклонения от правил, но менеджер НЕ отреагировал — он НЕ несёт никакой ответственности.
Ещё один пример. В ситуации, когда клиент компании, продающей строительные смеси, обратился за рекомендацией по заливке фундамента, а менеджер ответил: “Не могу проконсультировать Вас по этому вопросу” (когда есть правило “Отвечать только по скрипту”), — какой-либо ответственности менеджера не возникает. Но она возникает при явном НЕвыполнении правил или НЕиспользовании предоставленных полномочий.
Если же в правилах есть зафиксированные полномочия, ситуация будет другой. Например, “Если есть возможность малыми силами (не более 15 минут времени) помочь решить дополнительную задачу клиента — мы это делаем!” В этом случае у менеджера возникнет ответственность за отказ в помощи.
Вилка виновности для сотрудника возникает там, где есть жёсткие правила, но нет полномочий
Вот здесь многие руководители и допускают ошибку: фиксируют жёсткие правила, а полномочий действовать за их рамками не дают. Получается вилка виновности для сотрудника: “Как бы ты не поступил — всё-равно будешь виноват!” Если вышел за рамки полномочий — нарушил регламент/стандарт. Если НЕ вышел — проявил саботаж, нелояльность, бездумность. Долго ли при таком подходе к управлению проработает сотрудник в вашей компании/подразделении?
Именно по этой причине во многих компаниях действует на первый взгляд вредное право обычая — не соблюдать правила вообще, а делать, как получится. На практике оно позволяет избегать вилки виновности, и тем самым сохраняет сотрудников в компании. Подумайте, часто ли вы применяете к своим подчинённым вилку виновности?
Власть руководителя — индикатор и топливо для результативного применения полученных полномочий на практике
Немало управленцев сталкивались с ситуацией, когда у них был полный карт-бланш на управление подразделением (звучит в устах собственника как “Делай что хочешь, но покажи мне результат”), но на практике все нововведения и управленческие решения упирались в непробиваемую стену из саботажа со стороны подчинённых. Особенно остра проблема для руководителей, недавно возглавивших новое подразделение. Оказывается, что факт зафиксированных полномочий не предоставляет руководителям автоматически возможности для их применения на практике. Давайте разберёмся, в чём причина.
Номинальная и реальная власть VS Полномочия, или Почему наличие ответственности не гарантирует управляемости
Полномочия это только право руководителя, то есть номинальная власть. Способность их использовать на практике — реальная власть.
Власть — возможность влиять на поведение, мысли и действия людей. Применительно к управлению — возможность добиться на практике соблюдения разработанных правил, требований и стандартов от подчинённых, даже если они будут уклоняться от их соблюдения.
Номинальная власть — множество формально предоставленных полномочий (прав), то есть формальные права руководителя использовать власть, из которых вовсе не следует, что он её использует на практике.
Реальная власть — готовность и возможность на практике (то есть в реальности) влиять на поведение и мысли людей, а также использовать предоставленные полномочия. У руководителя реальная власть зависит во многом от управленческого (как он воспринимается в роли руководителя), профессионального (как он ориентируется в специфике подразделения) и личного авторитета (как он воспринимается, как человек).
Как возникает дисбаланс между полномочиями и реальной властью, и к чему это приводит
Дисбаланс между полномочиями и реальной властью руководителя возникает в 2-х случаях:
Дисбаланс между полномочиями и властью приводит к уменьшению управляемости подразделения в рамках корпоративной системы управления
Вариант №1. Если у руководителя есть полномочия, но нет авторитета (который невозможно временно заменить авторитетом системы управления компании), сотрудники порой открыто занимаются саботажем, подрывной деятельностью, профанацией своих должностных обязанностей.
Поэтому первичная задача любого нового руководителя — постепенная наработка авторитета, ведь чужим (вышестоящего руководителя, системы управления) долго пользоваться не получится. В этом случае предоставление полномочий не сможет решить задачи их делегирования.
Вариант №2. Если же руководитель использует свой авторитет для управления сотрудниками без наличия необходимых полномочий с нацеленностью на пользу дела, то это, казалось бы, можно расценить как инициативу. Но здесь как раз речь идёт о самодеятельности. Что уж говорить о случае, когда управление нацелено не на пользу дела, а на личные интересы самого руководителя, группы лиц и т.д. Именно поэтому злоупотребление и превышение должностных полномочий можно найти в отдельных статьях Уголовного кодекса.
Самозахват полномочий создаёт негативный прецедент
Самозахват полномочий одним из руководителей (или сотрудников) без их последующей легитимизации (фиксацией и формализацией, например, в приказе) или пресечение возможности использования захваченных полномочий на практике создаёт для других сотрудников негативный прецедент. Плюс вместо власти руководителя, как элемента системы управления, возникает власть конкретного человека — авторитета (не факт, что он захочет её отдавать без боя в будущем).
Пример самозахвата власти и полномочий. Во время поиска нового руководителя отдела продаж, “заслуженный сотрудник” с высоким авторитетом в подразделении устанавливает плавающий график прихода на работу с 10 до 11. Таких полномочий “заслуженный сотрудник” не получал.
Уровень управляемости в компании (подразделении): от чего зависит и как влиять
Соотношение реальной и номинальной власти (зафиксированных полномочий) отражает уровень управляемости в коллективе. Уровень управляемости зависит как от конкретного руководителя (включая его личные и профессиональные качества и навыки), так и от системы управления компанией в целом; от качеств сотрудников; от внешних изменений (рынок труда, права обычая, общество и т.д.); от действий других руководителей (в т.ч. вышестоящих).
Уровень управляемости у каждого руководителя индивидуальный. Например, в отделе продаж своего руководителя слушаются и уважают, а в отделе маркетинга сотрудники занимаются саботажем и бездельничают, тем самым “плюют” на потуги своего начальника.
У системы управления компанией в целом есть общий уровень управляемости, значение которого сильно зависит от экстремально низких значений управляемости в каком-либо из подразделений. Представьте: если у машины не работает управление одним из колёс, то какая управляемость будет у машины в целом?
Наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти
Уровень управляемости у руководителя может изменяться со временем: если он стремится к нулю — руководитель будет лишним на этом празднике жизни; если же он больше единицы — возможности реального влияния руководителя превышают уровень данных ему официальных полномочий (такая ситуация указывает на лидерство).
Итак, наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти. Зато гарантируется отсутствие реальной власти, если у руководителя нет возможности и/или готовности использовать принуждение к тем, кто не готов добровольно соблюдать правила и выполнять свои обязанности (безусловно, в рамках профессиональной деятельности).
Далеко не всегда сотрудники оспаривают полномочия и власть руководителя, напрямую об этом заявляя. Нередко они уверяют, что “будут стараться”, но по факту не выполняют поставленные задачи. В этом случае говорят о низкой исполнительской дисциплине — прямом свидетельстве отсутствия реальной власти и попустительства в подразделении.
Взаимосвязь между властью руководителя и властью системы управления компанией, и какую часть в них составляет авторитет руководителя
Есть власть конкретного руководителя, а есть власть системы управления. Власть системы управления — это сумма власти руководителей, причём оказывающих взаимное влияние друг на друга + сила прав обычая и сложившейся культуры.
Например: может быть культура соблюдения договорённостей, а может существовать право обычая тратить много рабочего времени на свои личные дела — власть системы управления во втором случае будет явно меньше за счёт самозахвата её части сотрудниками.
Власть системы управления складывается из силы власти руководителей и власти корпоративных правил (какие есть права обычая по их соблюдению)
Сильная личная власть нескольких руководителей не гарантирует сильной власти системы управления. Чем больше руководители применяют свою власть для пользы дела и достижения корпоративных целей, тем большей будет власть системы управления. Значительно усиливают её сотрудничество и взаимовыручка. Негативно влияют на власть системы управления грызня и борьба между руководителями подразделений.
В компании с сильной властью системы управления даже слабый руководитель будет добиваться приемлемых результатов. Именно поэтому нередко руководитель, работающий в крупной компании, где всё регламентировано, перейдя работать в небольшую компанию со слабой властью системы управления имеет гораздо меньшую реальную личную власть и, как следствие, меньшие управленческие достижения. Так что не покупайтесь на именитые места работы и должности в резюме!
Применение власти. Так как смысл любой деятельности лежит за её пределами, то применение власти руководителем прямо или косвенно должно быть нацелено на результат — пользу дела (симбиоз целей компании и интересов сотрудников).
Чем выше авторитет руководителя, тем больше будет его реальная власть
Авторитет руководителя — это возможность влиять на поступки и действия подчинённых, а также добиваться выполнения их обязанностей без применения власти в виде официального принуждения (обращение к внешнему ресурсу). Например, когда руководитель выдаёт рекомендацию, сотрудники её анализируют, задают вопросы, вносят уточнения в условия задачи и принимают как руководство к действию. Руководителю нет необходимости отдавать распоряжение применять официальное принуждение.
Отсюда простой вывод: чем выше авторитет руководителя, тем больше будет его реальная власть. Если авторитета недостаточно, его необходимо постепенно нарабатывать — помогать подчинённым в решении сложных ситуаций; вникать в суть, не упуская её за формой; выполнять действия выгодные и сотрудникам, и компании. Как это делать — тема отдельной статьи. Тем не менее, в деле роста авторитета руководителя поможет понимание требуемых личных качеств. Подробнее читайте в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.
Объём власти в компании / подразделении и как она формируется
Возникает вопрос: в чём измерять власть? Я предлагаю рассмотреть виртуальный “объём власти” (совокупность возможностей влияния и принуждения). Объём власти в компании будет неизменным и состоять из объёмов трёх категорий власти: руководителей, правил (системы управления) и сотрудников. Пропорция же распределения власти между этими категориями будет непостоянной. Отсюда следует простое правило: если у кого-то объём власти увеличивается, значит, у другой категории уменьшается.
Давайте кратко посмотрим на каждую из составляющих объёма власти:
- Власть руководителей: собственники, топ-менеджеры, руководители среднего звена. При совместной работе руководителей объёмы их власти будут не только складываться, но и охватывать дополнительный объём за счёт синергии. А вот в случае длительной подковёрной борьбы и несогласованности действий, объём их суммарной власти скорее будет уменьшаться.
- Власть сотрудников. Какие решения и действия могут принимать и совершать де-факто сотрудники? Например, могут ли они заниматься своими делами в рабочее время? Может ли менеджер по продажам предоставлять клиенту скидку без согласования с руководителем отдела? Может ли сотрудник заменять руководителя в его отсутствие? А если может, то это самозахват или официально предоставленные полномочия?
- Власть системы управления компанией (власть правил и стандартов). Насколько всеми — от руководителей до сотрудников — соблюдаются правила и стандарты компании? Например, есть правило не опаздывать на совещание, которое безоговорочно соблюдают все от генерального директора до уборщицы. Руководители — это люди, которые разрабатывают правила (и об этом знают сотрудники), поэтому грамотные и своевременные правила увеличивают власть руководителей и, наоборот, бестолковые и непонятные — уменьшают.
- Нераспределённая власть. Когда нет ясности, кому принадлежит данный объём власти. Например, может ли сотрудник отлучаться с работы в рабочее время? Этот вопрос никак не регламентирован. Вопрос распределения зачастую возникает при возникновении какой-либо ситуации (прецедента). Если претендентов на нераспределённый объём власти более одного, возникает борьба за него или конструктивные переговоры по его распределению. Нередко объём власти только кажется со стороны нераспределённым, а по факту уже кем-то закреплён за собой. Например, руководитель думает, что он сейчас установит правило про запрет отлучек в рабочее время, а оказывается, что сотрудники уже присвоили этот объём власти себе.
Карта распределения власти и полномочий
Поскольку власть делится между различными категориями и людьми, рано или поздно это приводит к некоторому временному или постоянному состоянию равновесия — конкретной пропорции распределения власти между перечисленными категориями. Как только речь заходит о состоянии равновесия — возникают некие границы, разделяющие как власть между конкретными индивидами, так и между категориями.
У каждой компании есть своя карта с нанесёнными границами. Это зафиксированные полномочия для структурных подразделений, а внутри них — для руководителей и сотрудников. Увы, у многих этой карты нет, поэтому границы формируются хаотично, что лишь подстёгивает весь коллектив к активной борьбе за свой и за чужой кусок власти.
К сожалению, наличие карты полномочий не гарантирует такое же распределение власти в реальности. При отсутствии возможности, желания и способностей к применению руководителем на практике полученных полномочий, на карте (или в воображении собственника) будут одни границы, а в реальности совсем другие.
Если на борьбу за власть тратятся излишние ресурсы — это пожиратель возможных улучшений и множитель проблем
Конечно же, границы власти и её объёмы в реальности всегда отличаются от того, что зафиксировано на карте. Но чем ближе карта к реальности, тем в большем смысле можно сказать о существовании системного подхода к управлению в компании.
В каждом подразделении есть общий участок, а есть отдельные участки каждого сотрудника. Участки соответствуют зафиксированным полномочиям. Если никакой фиксации нет, то линии разграничения определяются на глаз и нередко путём борьбы. “А что плохого в борьбе?” — спросите вы. Ничего плохого, если борьба — катализатор улучшений на пользу дела. Но если на борьбу тратятся излишние ресурсы, она становится пожирателем возможных улучшений и множителем проблем.
Реальная власть может выходить далеко за участок сотрудника, равно как и власть подразделения за очерченные границы. Например, нередко бухгалтерия из обслуживающего потребности других отделов подразделения превращается в контролёра, генератора бесконечных задач и запросов, которые приводят к просадке эффективности работы других отделов.
Какие выгоды извлекаются из власти, и почему за неё идёт борьба
Мы так много говорим о власти, о борьбе за неё, но какие же она даёт выгоды? Когда у вас есть власть, к вашим идеям больше прислушиваются, выделяют больше ресурсов на их реализацию. У вас больше возможностей карьерного роста, да и чувство собственной значимости находится далеко не на последнем месте! Поэтому многие люди стремятся выйти за виртуальные границы, особенно когда на соседней территории есть пустота.
При самозахвате власти сначала кажется, что сотрудники молодцы — работают самостоятельно. Но потом оказывается, что учитываются в первую очередь личные интересы, а не польза для дела
Выходя за свои границы, сотрудники “откусывают кусок” власти руководителя и забирают себе полномочия де-факто. Например, сотрудники сами решают во сколько им приходить на работу, какие задачи делать, сколько времени тратить на кофе-брейки. В результате запросто может оказаться, что все весело проводят время, а работе уделяется минимум внимания!
Но там, где границ не начертано вовсе, к порядку призвать будет невозможно. Будет либо грызня за власть и начертание своих границ, либо тотальная сдача позиций власти руководителя и перекос в сторону власти сотрудников.
Будет ли продолжение про использование полномочий на практике?
Продолжение следует. В нём я расскажу об использовании полномочий на практике (про типовые проблемы и ошибки), и, конечно же, приведу пошаговый алгоритм делегирования полномочий.
Статус руководителя — это лишь декларация о правах на использование 5 видов власти и возможность совершить 5 ошибок, сдерживающих результативность коллективного труда. Узнайте, как избежать ловушек в менеджменте и усилить личное влияние на сотрудников.
За 15 лет работы главным редактором (из них более 10 лет генеральным директором издательского дома) могу констатировать: официальное назначение не гарантирует точного выполнения распоряжений начальника и тем более проявления инициативы подчиненными. Как следствие, выпуск качественного продукта, его реализация, доход и прибыль будут ниже запланированных. Причина: обретенные полномочия требуют подтверждения — следует позаботиться о своей легитимности.
Легитимная власть в менеджменте — заслужите доверие
Легитимность власти — это не запись в трудовой книжке, а признание большей половиной команды лидерства босса и согласие по доброй воле и собственному желанию исполнять его приказы (просьбы). Подобное возможно при условиях:
- сотрудники считают руководство справедливым, поэтому готовы подчиняться;
- правильность постановки знаний и обоснованность требований не вызывают сомнений;
- персоналу удобно точно реализовывать указания — меньше мороки и 100% уверенности в результате.
При иных раскладах возможны варианты в действиях подчиненных: выскажут свое мнение и обоснуют (даже в присутствии третьих лиц); молча согласятся, но сделают так, как считают нужным, а потом начнут оправдываться (ошибся, не понял, подумал, что так будет оптимально).
Власть признается легитимной и устойчивой, когда менеджер способен побуждать людей, причем по их доброй воле на действия, которые они не стали бы предпринимать или без принуждения отказываться от собственных намерений.
Из личного опыта. На втором году в должности главного редактора мой оппонент предложил топ-менеджеру издательства провести анонимное анкетирование специалистов выборочно одного структурного подразделения (вверенной мне редакции). Я согласилась, не почувствовав подвоха (с опросником ознакомилась постфактум — после его заполнения и обработки). Впрочем, счет оказался отличным — из 50 человек только двое ответили не в мою пользу. Кстати, и победу сразу не оценила…
Легитимность позволяет успешно использовать и комбинировать все формы власти и влияния в менеджменте. А именно власть: законную (традиционную); принуждения; вознаграждения; эталонную (харизматическую); экспертную.
Законная власть — статус без гарантий
Казалось бы, чего проще — законная власть, то есть официальное подтверждение в штатном расписании, наделяет руководителя необходимыми полномочиями: от перспективного планирования и контрольных функций до увольнения нерадивых кадров… Тем не менее метод влияния, основанный на традиции, имеет серьезные недостатки.
Первый — сковывается инициатива сотрудников и финансово-экономическая самостоятельность структурных подразделений. Второй — персонал может бойкотировать (исподволь или открыто) любые нововведения как внутри отделов, так и в целом по компании. Причины: рядовые исполнители и начальники первичных и средних управленческих звеньев боятся изменений, пытаются избежать лишней нагрузки, желают сохранить свой статус-кво…
Ошибки при использовании законной власти: излишнее регламентирование всех действий сотрудников (независимо от ранга) и тотальный контроль за правильностью выполнения распоряжений. Подобные установки приводит к потерям временного ресурса руководителей. Вдобавок подчиненные быстро приобретают сноровку в игнорировании команд или выполнении их «для галочки» (лишь бы отцепился менеджер). Народ учится приводить «серьезные» аргументы, почему не получен нужный результат.
Устраните проблему, позаботившись о балансе власти, то есть равновесии во влиянии между управляющим системой и исполнителями или организованными группами. Ведь любой босс (знает он это или нет) зависит от персонала. Речь идет о:
- своевременном получении правдивой информации;
- качественном и в установленные сроки выполнении работ;
- недопущении скандалов и склок в структурных подразделениях…
Чтобы избежать скрытого саботажи и массы других неприятностей не провоцируйте чувства безысходности, депрессии и ненужности у сотрудников. А также, как говорится, не тяните одеяло на себя — научитесь правильно делегировать часть полномочий заместителям и требуйте от них подобных действий по отношению к заведующим отделами. Это сократит ваш рабочий день с безразмерного до восьмичасового.
Из личного опыта. Поначалу (на должности главного редактора) мой рабочий день начинался в четыре утра. Открыв глаза (не вставая с постели), я брала папку с опусами журналистов и правила публикации, а к десяти приезжала в редакцию. Расписание дел составлялось по минутам до вечера.
Ситуация кардинально изменилась, когда поменяла одного за другим нескольких заместителей, нашла нужную кандидатуру и поделилась как властью и полномочиями, так и обязанностями.
Власть, основанная на принуждении — кнут наготове
Использование власти, основанной на принуждении в менеджменте, рекомендуется продемонстрировать один раз и в исключительном случае. Жесткий прием (метод влияния — страх) правомерен и дает результат, когда сотрудник нарушил четкое распоряжение или установленный регламент.
Если же босс перманентно реализует свои полномочия через психологическое насилие, то специалисты постоянно находятся в ожидании «разноса» и/или административных санкций. Речь идет о наиболее распространенных опасениях: быть униженным; остаться без премии или тринадцатой зарплаты; услышать вердикт о понижении в должности или увольнении. Кроме того, некоторые люди испытывают сильнейшее беспокойство от мысли о потере уважения шефа, а также боязнь испортить комфортные служебные отношения. Соответственно, опасения являются распространенной причиной того, что подчиненные позволяют на себя влиять.
Ошибки в использовании власти принуждения. Регулярное подавление не эффективно, ведь люди находят способы защиты:
- начинают ловко хитрить, заранее продумывая свои действия и слова, плюс правдоподобно лгать;
- при любой проблеме ищут виновных и перекладывают ответственность на коллег;
- искажают факты и отчетные данные.
Результат: производительность в коллективах, оставляет желать лучшего. Достижение запланированных показателей дается с трудом и при постоянном жестком контроле каждого сотрудника и всех вертикалей компании, что связано с большими затратами времени и усилий. Говорить о раскрытии способностей и потенциала работников вообще не приходится.
Из личного опыта. Через пару тройку месяцев после назначения на должность главного редактора мне пришлось столкнуться с ситуацией: художник журнала выбрал к статье фотографию модели с видом лахудры. Объяснив, что в респектабельном издании для руководителей (основные рубрики: менеджмент, маркетинг и практика предпринимательства) подобная картинка неприемлема, мы вместе нашли новую иллюстрацию. На рабочих полосах, как и на «белках» для типографии, распоряжение было выполнено. Однако свежий номер журнала оказался с сюрпризом — на странице красовалась растрепанная девица (первый вариант верстки). Собрав редакцию и ознакомив коллектив с причиной, я предложила художнику альтернативу — увольнение по собственному желанию или по приказу, но трудовую книжку портить не пришлось. Важно: подобных инцидентов в моей практике больше не возникало.
Не используйте личностные фобии каждого подчиненного — гораздо эффективнее пустить вход общие опасения, например, показательное увольнение. Действия руководителя запоминается на долгие годы и передается новичкам с помощью безотказного инструмента — сарафанного радио.
Власть, основанная на вознаграждении — пряники ограничены
Наиболее действенный и безотказно себя зарекомендовавший способ управления людьми — использование власти, основанной на вознаграждении. Метод влияния — позитивная поддержка. Руководитель может помочь сотруднику удовлетворить пять из семи основных потребностей (по Абрахаму Маслоу):
- физиологическую (финансовая составляющая обеспечивает запросы низшего уровня — питание, оплату за квартиру, покупку одежды);
- принадлежности к социальной группе (работа в авторитетной компании или когорте специалистов, курирующих престижные проекты);
- в уважительном отношении и адекватном отзыве относительно достижений;
- познавательные (обучение и повышение квалификации);
- в стремлении раскрыть внутренний потенциал (например, карьерные притязания).
Власть поощрения — наиболее действенный способ влияния. Люди не сопротивляются подобному удостаиванию, ведь справедливая оценка труда является основой продуктивной деятельности сотрудников. Обратите внимание: бонусы за работу могут быть двух видов. Прямые — прибавка к зарплате, премия, ценный подарок, благодарность, объявленная в присутствии коллег, продвижение по карьерной лестнице, удобный график. Косвенными — руководитель отмечает успехи и причисляет профессионала к числу лучших.
Важно: в памяти каждого из нас позитивные эмоции сохраняются дольше негативных, что позволяет боссу пополнить ряды надежных союзников, которые признают его полномочия легитимными. Казалось бы, у такого стиля руководства безграничные возможности — надо лишь знать приоритеты каждого специалиста. Однако существуют объективные ограничения — ресурсы компании не безразмерные.
Ошибки при использовании власти, основанной на вознаграждении, приводят к снижению продуктивности труда. Подобное происходит в тех случаях, когда:
- поощрение не соответствует достижениям (заниженное — падает мотивация и производительность);
- раздача «пряников» несправедлива (провоцируются скрытые конфликты в коллективе, которые обязательно возникают).
Из личного опыта. По результатам года я премировала лучших сотрудников путевками на престижные курорты (при наличии семьи, то со своими вторыми половинками и детьми). Так, один из журналистов несколько лет подряд заслужено получал поощрение. А на четвертый год — качество и количество публикаций резко снизились — молодой мужчина нашел подработку и «разрывался» между двумя редакциями. А теперь самое интересное: оставшись без подарка корреспондент пришел разбираться, где его путевка.
Объяснять за какие заслуги премируете мало (слова и цифры забываются), поэтому вывешивайте на доске объявлений показатели всех членов коллектива.
Эталонная власть — сила примера
Основой эталонной власти в менеджменте считаются лидерские качества, а метод влияния базируется на отменно развитых способностях вести за собой людей. Хотя, по утверждениям психологов, лишь единицы управленцев сполна наделены талантом коммуникатора или имеют навыки эффективного воздействия на оппонентов. Поэтому, данные понятия часто подменяются манипуляцией, что приводит к отрицательным результатам.
Прокачать привлекательность в общении наскоком не удастся — понадобится серьезная работа. Прежде всего рекомендуется «взять на вооружение» приемы, используемые харизматическими личностями:
- всегда выглядеть собранным и уверенным;
- развивать риторические способности, то есть говорить кратко, понятно и убедительно;
- правильно, к месту и в меру использовать жесты и мимику;
- проецировать энергию и заряжать ею окружающих;
- демонстрировать независимый характер.
Подчеркну, харизматическая власть зиждется на положительных примерах. Руководитель становится образцом, если работники повседневно видят, как начальник, не щадя живота своего, пашет наравне с остальными. Тем самым обеспечивая нормальное функционирование структурных или производственных подразделений. Естественно, наблюдая за боссом люди начинают ему помогать или просто лучше исполнять свои обязанности.
Ошибка: при растерянности шефа в трудной ситуации власть примера в одночасье пропадает. Результат нерешительности — потеря влияния на коллектив и материальный урон.
Из личного опыта. Почти за 5 лет я переросла должность главного редактора. Показатели глянцевого 164-х страничного ежемесячного журнала были на высоте. Тираж в розницу — 40 тыс., возврат максимум 60 экземпляров, продажа рекламы — более 30% полос. Соответственно, мои амбиции требовали создать издательский дом и возглавить его. Идею реализовала быстро. От начала переговоров с инвестором, представления ему концепций журналов и финансового плана до выхода пилотного тиража прошло меньше трех месяцев. В это же время уяснила свои недоработки по предыдущему проекту, который с назначением нового менеджера (выбор был сделан в пользу лучшего из заведующих отделом) буквально сразу «дал течь». Снизилось качество, тираж перестал реализовываться, рекламодатели отказывались от сотрудничества. Итог: через полгода издание закрыли.
Харизматическую (эталонную) власть подкрепляйте преемственностью в управлении, иначе при отсутствии или смене первого лица ухудшится результативность даже наиболее талантливых и усердных специалистов.
Экспертная власть — до первой ошибки
Экспертную власть в менеджменте обеспечивает компетентность руководителя. Метод влияния основан на уверенности подчиненных в правильности распоряжений, которые обязательно приводят к достижению целей. Персонал не подвергают сомнению команды первого лица, ведь он обладает опытом, и благодаря знаниям продвинулся по службе. Кроме того, сотрудники на практике уяснили, что выполнение указаний гарантирует получение качественного результата с оптимальной затратой усилий, времени и ресурсов.
Обратите внимание: умения и навыки специалиста не служат порукой его эффективности на руководящем посту. Вотум доверия коллектива часто отдается людям без профильного образования и стажа работы в отрасли, но сумевшим приобрести необходимые компетенции в менеджменте. Речь идет об управленческом мастерстве, позволяющем правильно выбрать группу экспертов, плюс использовать инструменты, дающие возможность направлять профессионалов. Ловушка: при единственном просчете управленца теряется экспертная власть).
Из личного опыта. Я совершила промах, который остался, как говорится, за закрытыми дверями — между мной и главным бухгалтером. Привыкшая творчески подходить к выполнению обязанностей я требовала такого же отношения от подчиненной, а ее «зажимала» законодательная база. В итоге грамотный бухгалтер уволился по собственному желанию, а мне инвестор порекомендовал зачислить в штат проверенного финансового директора. Новичок оказался значительно сговорчивее — «законсервировав» проблему… Правда, через пару лет все-таки пришлось вернуться к вопросу и его урегулирование стоило уже гораздо дороже.
Если не хватает знаний, то прислушивайтесь к спецам и поинтересуйтесь мнением лучших сторонних консультантов. Будет интересно: пройдите «Тест на макиавеллизм» и узнайте свои способности к управлению карьерой, людьми и властью.
Элементы и формы власти на предприятии: современный аспект
Элементы
и формы власти на предприятии: современный аспект
Содержание
Введение
1.
Сущность власти как элемента руководства
2.
Основные формы власти в организации
.1
Власть, основанная на принуждении (влияние через страх)
2.2
Власть, основанная на вознаграждении
.3
Законная власть (влияние через традиции)
.4
Власть примера (влияние с помощью харизмы)
.5
Власть эксперта (влияние через разумную веру)
.
Роль менеджмента в реализации властных отношений
Заключение
Список
литературы
Введение
Наблюдая за предприятиями и организациями,
которые добиваются успеха в современное время, убеждаешься, что в реальном
управлении фигура ученого, эксперта не так важна, как фигура руководителя,
пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства
в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений.
Соединение таланта и научного знания в этой области дает синергетический
эффект, умножая способности добиваться нужных результатов на практике. Большую
роль в руководстве предприятием играют отношения власти, между начальником и
подчинённым.
Понятие власти в организации неразрывно связано
с влиянием поведения одного индивидуума на поведение другого. В общем случае
власть определяет потенциальную способность индивида влиять на поведение других
людей. Применительно к управлению организацией властные полномочия определяют
официальное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять
ресурсы для достижения желаемых результатов деятельности организации. При этом
власть необходима в управлении в дополнение к формальным полномочиям
руководителя. власть
экспертный эталонный руководитель менеджер
Власть в менеджменте отражает реальную
возможность влиять па поведение других (подчиненных) людей и распоряжаться
ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть
характеризует способность руководителя оказывать влияние на конкретные рабочие
действия и принимаемые решения, направленные на достижение желаемого результата
деятельности организации.
Целью работы является рассмотрение власти и её
основных элементов как одной из функций эффективного управления организацией.
1. Сущность власти как элемента
руководства
Для эффективного осуществления функций
планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное
руководство.
— «Руководство — процесс социальной
организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью
людей — значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей
организации». Процесс руководства в организации осуществляет руководитель.
— «Руководитель организации — человек,
который одновременно является лидером и эффективно управляет своими
подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли
работу, порученную организации».
Влияние — это любое поведение одного индивида,
которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого
индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на
другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на
ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким
«ножом» могла бы быть угроза увольнения.
У широкой общественности понятие власти вызывает
отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть
имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно».
Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд
на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в
высокоразвитых обществах. Но сила — вовсе необязательный компонент власти. В
действительности кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах
может скорее уменьшить, а не увеличить власть.
Власть — это возможность влиять на поведение
других. Поэтому в дополнении к формальным полномочиям, руководителю требуется
власть, т.к. он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне
ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю
необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от
некоторых людей, которые им не подчинены, и, во-вторых, потому что практически
никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться
непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она —
начальник».
Даже в том случае, когда руководитель обладает
четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, не всегда
оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться
выполнить просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия.
Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться
с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не
возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не
подчинены.
Обычно руководитель имеет власть над
подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как
повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых
ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит
от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация,
неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие
необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на
своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером
власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные
контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их
начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона
долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у
них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в
большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в
популярных видах спорта очень велика.
Тюремные надзиратели в некоторой степени также
зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на
заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства
впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать
порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремных правил со
стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.
Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя
управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает
руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не
в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными
«неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою
собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального
трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние
являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель
для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной
властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности,
он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения
целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно
используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.
Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой
организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет
порядка».
Концепция зависимости также подтверждает
несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям
кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю,
независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было
так, то назначенные руководители организации всегда имели бы власть для
оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако
сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависит от
личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности
руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может
влиять на всех людей во всех ситуациях.
В условиях организации, например, власть только
отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в
данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью
зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше
власть данного лица. Это может выразить следующей формулой: уровень влияния
обличенного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
В организациях обычно руководитель имеет власть
над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как
повышение заработной платы, продвижение по службе, расширение полномочий,
удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях
подчиненные имеют власть над руководителями, т.к. последний зависит от них в
таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, неформальные
контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для
руководителя, влияния, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и
способность подчиненных выполнять задания.
Руководитель должен сознавать, что поскольку
подчиненные часто обладают властью, использование им или ею в одностороннем
порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию,
при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, свою
очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения
целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс
власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у
подчиненных чувства обездоленности, и отсюда, — непокорности. Этот баланс
представлен на рис.1. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить
свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах
ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным
персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.
Рисунок — Балансирование власти
руководителей и подчиненных
Дэйвид Мак Клеланд, чьи исследования показывают,
что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также
замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в
приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное
лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей,
помощи группе в их определении, обеспечивая группы средствами их достижения,
оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.
Поэтому руководители, которые используют жесткую
власть, не всегда достигают поставленных целей. Это проявляется ярко особенно в
последнее десятилетие, когда среда, в которой функционируют организации,
претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования людей
повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных
организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и
космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия — почти
целиком укомплектованы персоналом, имеющие ученые степени. Очень часто
встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий
образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный
разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые
различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее
основывать власть только на принуждении.
По мере того, как способности исполнителя
подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость
искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него
влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному
сотрудничеству — это убеждение и участие.
Убеждение — это эффективная передача своей точки
зрения. Оно осуществляется с помощью слова, дела и примера.
Влияние через участие возможно в том случае,
если потребность в участии является активной.
Современные управляющие могут стать более
эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух
видах влияния.
2. Основные формы власти в
организации
Как уже отмечено, что для того чтобы руководить,
необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Здравый
смысл подсказывает, что для того чтобы обладать властью, вы должны иметь
возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для
исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее
действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По
определению Маслоу — основные потребности следующие: физиологические
потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в
уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям
исполнителя.
Все формы влияния побуждают людей исполнять
желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или
препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать,
что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения
исполнителя.
Власть может принимать разнообразные формы,
Френч и Рэйвен — исследователи в области власти и лидерства (руководства),
разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации,
имеется пять основных форм власти:
. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель
верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который
помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать
какие-то другие неприятности.
. Власть, основанная на вознаграждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную
потребность или доставить удовольствие.
. Экспертная власть. Исполнитель верит, что
влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить
потребность.
. Эталонная власть (власть примера).
Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя,
что он хочет быть таким же, как влияющий.
. Законная власть. Исполнитель верит, что
влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться
им. Oн или она исполняют
приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к
удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто
называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью,
потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.
2.1 Власть, основанная на
принуждении (влияние через страх)
Власть посредством принуждения, влияние через
страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило,
создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу
кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и
принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из
организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость
часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека
замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его
фундаментальной потребности — выживанию или защищенности.
Многие люди испытывают острейшее беспокойство по
поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому
даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является
распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно —
разрешают на себя влиять.
Страх на рабочем месте. Рабочее место дает
богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что
множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх
потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно
так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто
прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или
понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные
надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может
использовать более тонкие способы вселения страха.
Компания «Охайо Белл», например,
придумала оригинальный способ, который наглядно демонстрирует, как далеко можно
уйти от насилия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что
сделала компания «Охайо Белл» — это показала своим сотрудникам фильм.
Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего — когда Конгресс собирался
национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и
теряла способность оказывать соответствующие услуги. В результате огромное
количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом:
«Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот
призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий
момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение
производительности труда после просмотра этого фильма позволило ей на
протяжении трех лет увеличить свои доходы на 29 млн. долл.
Влияние через страх, может быть направленно не
только на подчиненных. При большом спросе на компетентных, опытных
руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо
желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к
дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому
мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на
руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие.
Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как
правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного
воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное
замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; намек, что
кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на не престижную
должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это
лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она
не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более
напряженно.
Страх может быть использован и фактически
используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может
стать весьма дорогостоящим способом влияния. Банкротство У. Т. Гранта, одно из
крупнейших во всей истории бизнеса показывает, что, в конечном счете, страх
может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибегать не следует.
У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из
крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания
испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема
решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант решения
проблемы: создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием
«Бифштекс и Бобы». Директора, которые не могли выполнить намеченные
для них задания, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог,
заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему
магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно,
прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же отреагировала: возросла
эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы
Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено
кредиторами компании, удалось обнаружить причину происходившего. Директора
магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании
Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.
Когда основой власти является, главным образом,
принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных
затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать
организацию. Даже если представляется возможность создать эффективную систему
контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха
— минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают
возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она
могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают,
что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее
всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким
качеством продукции.
.2 Власть, основанная на
вознаграждении
Обещание вознаграждения — один из самых старых и
часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на
вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление
подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не
сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того,
что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.
Поскольку все — личности, и их потребности имеют
уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением,
может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации.
Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно
ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое
вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая
адекватность является главным преимуществом власти, основанной на
вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на
принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем
создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные
одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой
способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или
усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».
В некотором смысле власть, основанная на
вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет
правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и
фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя
масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации
ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго
определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать
материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими
методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как,
например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие
вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность
использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем,
что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и
более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на
человека и повлиять на его поведение.
2.3 Законная власть (влияние через
традиции)
Если оглянуться на историю, традиция окажется
самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией,
чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности.
Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже
усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель
способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции
возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации,
поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.
Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции
рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и
защищенность».
В течение тысячелетий культурная традиция Запада
укрепляла власть начальства. Почти всех заставляли подчиняться людям,
занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости
спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие
молодые рабочие меньше расположены признавать авторитеты, другие все еще
выполняют то, что — правильно или не правильно — велит им их начальство только
потому, что «он ведь начальник, не так ли?».
Традиция особенно важна для формальных
организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия
руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы
много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы
предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих
выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций
прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет —
законную власть руководства.
Традиция — привлекательный инструмент, как для
организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом —
безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это
обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни
или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших
вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем
по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации
использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим
свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги
перед фирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы или
продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой
стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является
объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж
как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим
людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому
переход на другую систему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают
не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого
они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это
и не в интересах организации или общества.
«Мы всегда делали так, и до сих пор все
было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему,
чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна
внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те
организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему
они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой
вымирания.
Однако более глубокая причина этого явления
заключается в том, что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными
ценностями и вознаграждением — с одной стороны, и удовлетворением своих
собственных потребностей — с другой. Возможно, это происходит потому, что
традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую
очередь защищенностью и принадлежностью, в то время как благосостояние и более
продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы
быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Или, возможно, наши
современные институты подорвали основу своей собственной традиционной власти
тем, что не смогли последовательно вознаграждать хороших исполнителей и
наказывать тех, чье поведение мешает росту производительности. Какова бы ни
была причина этого явления, руководителю организации, по-видимому, следует
больше полагаться на другие механизмы влияния.
2.4 Власть примера (влияние с
помощью харизмы)
Харизма — это власть, построенная не на логике,
не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть
примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя
с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в
принадлежности и уважении. В противоположность безличному
«должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком
личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в
представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных.
Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На
уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает
его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает
восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на
которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в
рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или
воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью,
также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером
поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам
руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше
руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют
уважение к этому руководителю».
2.5 Власть эксперта (влияние через
разумную веру)
Влияние через разумную веру осуществляется
следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым
экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель
принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается
разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и
логичным. Джон П. Коттер отмечает, что «веря в компетенцию руководителя,
другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти,
благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они
явны, тем большей власти добивается руководитель».
Убедительным примером влияния через разумную
веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим
лечащим врачом. Доктора время от времени используют такой инструмент как страх,
но они не могут принудить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего
врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать
и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не
знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность.
Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию
медика.
Разумная вера объясняет, почему специалисты
могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают
формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав,
линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не
возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные
полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации.
Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее
собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов,
линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном
случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации
специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой
деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких
потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный
отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель
больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких
потребностей.
Личность может использовать экспертную власть в
организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по
представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или
принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные
знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если
группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области,
группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно
даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
Отмечаемая у подчиненных тенденция считать
своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом
принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что
руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках
информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с
решением, которое он сам же первоначально и придумал».
Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в
некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более
конкретной для данной задачи компетенцией, чем их
руководитель». Таким образом, если вы, как руководитель, позволяете
подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами
своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее
эффективное решение.
Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели
слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она
и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель
больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее
влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру
в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует
длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать
авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми
безоговорочно.
Однако это не означает, что разумная вера
слабее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых случаях, влияние
разумной веры меняло баланс власти руководитель — подчиненный. Поскольку
руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего
растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти,
чем в похожей ситуации у руководителя.
3. Роль менеджмента в реализации
властных отношений
Менеджмент является динамической системой,
поддерживающей жизнеспособность и устойчивое функционирование предприятия. Без
эффективного управления производственные ресурсы остаются всего лишь ресурсами
и никогда не становятся производством, приносящим выгоду собственнику. В
условиях конкуренции обеспечение устойчивого функционирования любого
предприятия и достижение его успеха в значительной степени определяются опытом
и эффективностью менеджмента.
Опыт и умение менеджмента правильно действовать
(принимать необходимые решения и добиваться их реализации) в реальной ситуации
являются главными преимуществами предприятия в рыночной экономике. В основе
механизма эффективного управления предприятием (корпорацией) лежит совокупность
властных отношений собственника, предпринимателя и менеджмента.
Властные отношения собственника направлены на
использование права собственности на имущественный комплекс предприятия или его
части (принадлежащей собственнику доли) для влияния на менеджмент с целью
получения максимальной выгоды использования своего капитала в обороте при
формировании национального валового продукта и участия в международном обмене.
Как отмечалось выше, важным элементом реализации этого права является
установление собственником прав, обязанностей и ответственности органов
управления юридического лица (предприятия), создаваемого для реализации
предпринимательской деятельности.
Властные отношения собственника проявляется
также через утверждение основных направлений и целей развития конкретного
бизнеса (в рамках предпринимательской деятельности предприятия) и контроль
эффективности менеджмента в реализации этих целей (в том числе рост капитала
собственника). Определение и развитие конкретного бизнеса, а также оценка и
достижение ожидаемой выгоды при его реализации обеспечиваются эффективным
управлением. Таким образом, осуществление предпринимательской деятельности, в
свою очередь, опирается на использование власти менеджмента и влияние
руководителя в организации.
Менеджмент, его компетенция и эффективность на
предприятии при осуществлении конкретного бизнеса, реализуемые через властные
отношения менеджмента и влияние руководителя на персонал предприятия, имеют
решающее значение в достижении предпринимательских целей и реализации властных
отношений собственника.
Главное внимание менеджмент всегда должен
уделять обеспечению экономической эффективности деятельности предприятия,
созданного собственником (собственниками) для осуществления предпринимательской
деятельности с целью получения выгоды.
Иными словами, само существование менеджмента и
власть, которая ему предоставлена, могут быть оправданы лишь в случае, когда
управление деятельностью предприятия обеспечивает экономические результаты,
требуемые собственником. В этом проявляется диалектика взаимосвязи
собственности, власти и менеджмента. В силу этого менеджмент является
экономическим органом предприятия и общества. При таком подходе к менеджменту
потребность в профессиональных руководителях будет постоянно возрастать.
В то же время необходимо учитывать, что
менеджмент имеет социальную составляющую его эффективности и властных отношений
в организации. Она (социальная составляющая) проявляется через социальную
ответственность менеджмента и через учет власти покупателя и подчиненных.
Диалектическая взаимосвязь собственности, власти
и менеджмента определяет экономическую сущность менеджмента и выдвигает
требование экономического измерения результатов эффективного управления
организацией как главного фактора развития менеджмента. Социальная составляющая
отражает социальную ответственность и социальное измерение эффективности
менеджмента, а также его развитие в контексте постиндустриального развития
мирового сообщества.
Заключение
Для эффективной деятельности организации во
главе нее должен стоять руководитель, который будет организовывать и направлять
усилия и способности подчиненных. Одной из его функций является руководство,
для осуществления которой руководитель использует влияние. Каждый руководитель
выбирает свой способ влияния. Можно влиять через власть, т.е. подчинять
работников с помощью жестких приказов и распоряжений, за невыполнение которых
неминуемо следует наказание. Но иногда следует влиять более демократичным
путем, используя убеждение и участие. В этом случае руководитель не заставляет,
а предлагает работнику совершить какие-то действия. Управленческие отношения
между руководителем и подчиненными реализуются с помощью методов руководства.
Но в работе руководителя важным является не только эффективное использование
того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование
всех групп методов.
Руководитель для достижения целей организации
может применять власть, как способ влияния на подчиненных. Существуют
разнообразные формы власти, но можно выделить основные. К ним относится власть,
основанная на принуждении. В этом случае руководитель влияет через страх и тем
самым заставляет работников выполнять свои задания. В его организации железная
дисциплина, строгий порядок, единый для всех без исключения. Руководитель
является тем человеком, который устанавливает правила и законы, за нарушение
которых неминуемо следует наказание. Еще одной распространенной формой власти
является власть, основанная на вознаграждении. Она оказывает влияние через
положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого
поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен
на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той
или иной форме. При использовании законной власти руководитель опирается на
традицию. Он пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя
в защищенности и принадлежности. Однако эта форма власти станет действенной
только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему
возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить его потребности.
В отличие от традиционной власти, власть примера построена не на логике, не на
давней традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Власть примера
или харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером
или влечет к нему, а также в потребности исполнителя в принадлежности и
уважении. И, наконец, власть эксперта, которая реализуется через разумную веру.
В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным
знанием. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние
считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является
сознательным и логичным. Руководитель обычно добивается этого типа власти,
благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем белее они
явны, тем больше власти добивается руководитель.
Таким образом, при использовании определённой
формы власти, каждый руководитель должен самостоятельно выбрать линию своего
поведения. Для этого он должен определить методы, стиль и формы своего влияния.
От правильности этого выбора зависит не только эффективность деятельности
руководителя, но и функционирование всей организации.
Список литературы
1.
Бреддик
У. Менеджмент организации — М: ИНФРА; 1997. — 344 с.
2.
Виханский
О:С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс»
2-е издание: Учебник — М.: Фирма Гардерика, 1996. — 416 с.
3.
Казначевкая
Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Ростов-на-Дону Феникс, 2002.-352с.
4.
Максимцев
М.М., Комарова М.Н. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. — 2-е издание, — М.: ЮНИТИ —
ДАНА, Единство, 2002. — 359 с.
5.
Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. — М.: Дело,
1998.-704с.
6.
Михайлов
Я.В. Эффективный менеджмент. Учебно-практическое пособие М.:Гелан, 2001.-372с.
7.
Пугачев
В.П. Руководство персоналом организаций: Учебник. М.: Аспект Пресс, 1999.-279с.
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Проблема соотношения власти и лидерства в организации была актуальна всегда. Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на людей, изменять их поведение и отношение человека и группы. А лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. У одних людей власти много, а у других мало. Люди борются сначала за то, чтобы приобрести власть, а затем еще более яростно за то, чтобы ее удержать. Считаться с этим приходится и руководителям, и подчиненным. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. И не будем забывать, что власть –этовозможность влиять на поведение людей.
Власть и лидерство взаимосвязаны и разделены одновременно.
В последние годы появилось большое количество исследований, посвященных политическому лидерству. В работах М.А. Василика, А.С. Панарина, Д.П. Зеркина и многих других рассмотрены теоретические аспекты данной проблемы, обобщены основные теории политического лидерства. Работы Г.П. Зинченко, Н.С. Слепцова, В.В. Смолякова, С.Е. Гржейщак и других посвящены выявлению особенностей российского регионального политического лидерства в современных условиях.
Однако необходимо признать, что проблема взаимосвязи лидерства и управления предприятием (организацией) в литературе освещена недостаточно. Эта проблема затронута в работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, З.П. Румянцевой и некоторых других.
Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов
эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.
Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства
достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.
Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в
организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства.
Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между собой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню — подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.
Другими словами говоря, лидерство — это есть возможность вести за собой людей. И в то же время лидерство так же является способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия для достижения цели организации.
Говоря о влиянии, мы имеем в виду ситуацию, когда один человек вносит изменения в поведение другого. Как правило, влияние может оказываться только с помощью идей1.
Лидерство2 как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.
Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле.
Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.
Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее3:
Власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется.
Власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость.
Власти не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.
Виды власти
В любой компании должен существовать баланс власти. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть всегда зависит от личности и ситуации. Существует власть подчиненных над руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и спортсмены).
Основные виды власти:
Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.
Власть, основанная на вознаграждении. Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.
Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.
Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера).
Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.
Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.
Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.
Формальная и реальная власть
Понятие «власть» и «влияние» взаимосвязаны, но это одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть бывает формальной и реальной.
Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации.
Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.
Из выше сказанного можно понять, что власть и лидерство тесно связаны между собой.
В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.
Лидеры используют власть как орудие для ускорения достижения каких-то своих целей. Сама же власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником.
Существует несколько подходов к проблеме лидерства:
Поведенческий подход — стиль руководства как манера поведения. Автократичное и демократичное руководство. Первое не имеет успеха у зрелых подчиненных, второе по сути означает децентрализацию.
Ситуационный подход — наличие ситуационных факторов обусловливает различное поведение в различных ситуациях. Возможно переформировывать группы для психологической совместимости.
Адаптивное руководство. Менять стиль руководства на протяжении карьеры. К. Арджирис: «Лучший стиль руководства адаптивный, т. е. ориентированный на реальность».
Последнее время наблюдается снижение разрыва в образовании между руководителем и подчиненными. Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. К исполнителю переходит часть власти руководителя. Но убеждение медленно воздействует на объект. Участие — привлечение к управлению. Исполнители вдохновляются потребностями более высокого уровня.
Распорядительство можно представить как прямое руководство. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, инструкции о порядке выполнения заданий.
Распоряжение по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными, организационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий.
По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными.
По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами4
Распоряжения могут усиливаться рядом мер воздействия на исполнителя: убеждением, апелляцией к логике, пожеланием или просьбой, обещанием вознаграждения, угрозами.
Неправильное пользование способами реализации власти может порождать конфликтные ситуации.
Конфликт— это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Функциональный конфликт повышает эффективность организации.
Типы конфликтов:
Внутриличностный — два несовместимых распоряжения от руководителя.
Межличностный, например, из-за ограниченности ресурсов.
Между личностью и группой.
Межгрупповой, например, профсоюз и администрация.
Причины конфликтов:
распределение ресурсов,
взаимосвязь задач,
различия в целях, ценностях, жизненном опыте, манере поведения,
плохие коммуникации.
Управление конфликтами:
Структурные методы. Разъяснение требований, координационные механизмы — цепь команд, общие для организации цели (синергия, призыв не раскачивать лодку), эффективное вознаграждение по верным критериям (не выручка, а прибыль).
Межличностные методы. Уклонение, сглаживание (девиз: «мы все — одна команда»), принуждение (любой ценой добиться своего), компромисс (частичное принятие точки зрения другой стороны).
Итак, анализируя все вышесказанное можно сделать краткий вывод раздела:
Лидерство5 — это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Власть — это способность влиять на поведение других людей, с целью подчинения их своей воле. А так же эти понятия тесно между собой связаны. К тому можно привести множество примеров лидерства. Ведь история знает немало примеров лидерства. Рассмотрим один из самых ярких примеров лидерства – это персону Александра Македонского. Сила Александра была в том, что он ставил себя на уровень со своими солдатами, его слова армия вдыхала как воздух, для них он был всем, воплощением победы.
6Вспомним его поход в Персию через пустыню, стремление к власти и жажда власти ослепила его, 25 тысяч погибших солдат, да и те оставшиеся 15 тысяч человек больше подходили к мертвому составу.
Самой большой проблемой, с которой столкнулась армия во время перехода через пустыню, явился дефицит воды. Желание утолить жажду было настолько велико, что солдаты кидались в воду в полном вооружении и тонули, а затем уже мертвые поднимались на поверхность воды и заражали инфекцией других солдат. В связи с этим лагеря разбивали на расстоянии 2 километров от источников воды.
Александр в этой безнадежном и безвыходном положении проявил качества настоящего лидера, он ставит себя на один уровень со своими солдатами. Его легендарная фраза – «для одного слишком много, а для всех – слишком мало», относится к случаю с водой. Когда армия еле передвигалась по жаре, появился солдат со шлемом воды для Александра. Александр выжидает момент, когда солдаты под влиянием любопытства окружают его кольцом и на глазах у всех он принимает шлем полный свежей воды и выливает на песок, чем приводит своих солдат в изумление. Так и родилась легендарная фраза, которая подняла дух солдат. Это самый известный момент из недолгой жизни полководца.
Примеры лидерства были всегда и везде. Еще один из примеров лидерства – Робин Гуд. Личность незаурядная, смог сплотить вокруг себя народ, боролся за справедливость и против угнетения народных масс. Забирал у богатых и отдавал бедным. По тем временам это были криминальные действия, но и по нашим меркам он тоже бы считался преступником. Робин Гуд был лидером для своей «банды», он дорожил каждым звеном своей группы.
Примеров такого рода в прошлом и настоящем — великое множество. В наше же время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.
НОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ
Лидерство изучается учеными уже в течение многих десятилетий. Уже проведены тысячи исследований, и все равно ощущается недостаток единодушия во мнениях экспертов по поводу того, что же есть лидерство и как его анализировать.
Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.
В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших длинный список выявленных лидерских качеств. 7Ральф Стогдилл в 1948 г. попытался обобщить и группировать все ранее выделенные лидерские качества. Он пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:
· ум, или интеллектуальные способности;
· господство или преобладание над другими; 1 уверенность в себе;
· активность и энергичность;
· знание дела
Однако эти пять качеств не объясняют, почему и как человек становится лидером. Многие люди с этими качествами так и остались последователями других, выступавших лидерами8.
Интересный результат был получен известным американским консультантом по управлению Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:
· управление вниманием или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей;
· управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;
· управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
· управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.
Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностно-деловые.
К физиологическим относятся такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, далеко не всегда дает основания стать в ней лидером,
Психологические, или эмоциональные качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению длинного списка этих качеств.
Изучение умственных, или интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.
Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено9.
В литературе отмечается, что теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Так, в качестве основного недостатка данной теории является то, что перечень потенциально важных лидерских качеств может стать практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории10.
Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес особой пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке ситуационных основ лидерства.
Несмотря на все свои недостатки, подход к лидеру с позиции личных качеств все-таки имеет право на существование.
Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.
Ни один четко зафиксированный набор характерных черт и особенностей не подойдет ко всем лидерам. К тому же то, что будет эффективным лидерством в одной ситуации, может оказаться совсем неэффективным в другой. Эффективный лидер должен быть достаточно гибким для того, чтобы адаптироваться в различных ситуациях
В основе зарубежных теорий лидерства в настоящее время лежит психологический подход. В России же получил распространение социологический анализ лидерства, который исходит из существования в обществе сложного взаимодействия субъективных и объективных факторов, неравнозначных по силе своего влияния, лидер формируется в системе конкретных социальных условий, не изолированно, а в тесной зависимости от их развития.
Социологический анализ лидерства берет за основу выявление содержания, характера деятельности лидера и используемого им стиля. В соответствии с этим можно выделить несколько типов лидеров:
а) по содержанию деятельности; «лидеры-вдохновители», предлагающие программу поведения; «лидеры-исполнители», организаторы выполнения программ; «лидеры-универсалы», объединяющие качества первой и второй групп.
б) по стилю: авторитарные, демократические или анархические в зависимости от характера лидера как определенного типа личности.
Теория авторитарного и демократического лидера, разработанная немецким философом и социологом Адорно, получила признание и широкое распространение в 50-70-х гг. ХХ века. Согласно его взглядам, авторитарные личности — это сторонники стильного, волевого лидерства, отличающиеся ярко выраженной твердостью характера, стереотипным мышлением и непримиримостью к инакомыслию. Если они становятся лидерами, то требуют беспрекословного себе подчинения11.
Именно таких по преимуществу лидеров порождала административно-командная система. Противоположность авторитарной личности «демократическая» личность (иначе эквалитарная).
в) по характеру деятельности: лидеры «универсальные», постоянно проявляющие свои лидерские качества, и «ситуативные», т.е. способные быть лидерами лишь в определенных ситуациях. С укреплением демократических начал в обществе расширяется круг лидеров как «универсальных», так и ситуативных», тогда как при авторитарных режимах преимущественное распространение получают «ситуативные» лидеры.
Окружающие воспринимают лидера по четырем моделям:
1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной организации. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему приятное и неприятное.
2. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей организации как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.
3. «Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем высших норм морали. Лидер разделяет с организацией ее социальные ценности и готов их отстаивать.
4. «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного организацией курса развития12.
Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс достижения целей организации, а прежде всего руководителем «с человеческим липом», обладающим всей гаммой психических добрых чувств и качеств13.
Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:
а) по каналу авторитета (члены организации признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д.);
б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).
Из вышесказанного можно сделать краткий вывод главы, и тут же нам становится ясно, что в реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения.
Лидерство изучается учеными в течение многих десятилетий.
Первые исследования лидерства пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров.
Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.
В основе зарубежных теорий лидерства в настоящее время лежит психологический подход. В России же получил распространение социологический анализ лидерства, который исходит из существования в обществе сложного взаимодействия субъективных и объективных факторов, неравнозначных по силе своего влияния, лидер формируется в системе конкретных социальных условий, не изолированно, а в тесной зависимости от их развития. Рассмотрев теорию, лидерства перейдем к рассмотрению теории власти.
Теория власти
Рассмотрим теорию власти с точки зрения реляционистских теорий (от англ. relation – отношение) власть рассматривается как взаимоотношение между, как минимум, двумя субъектами. Характерной чертой такого взаимоотношения является оказание влияния одним субъектом на другого. Методологические основы такого подхода были сформулированы немецким социологом М. Вебером. «Власть, – отмечал он, – возможность одного социального субъекта реализовать свою волю вопреки сопротивлению других участников политического действия» 14.
Общим «знаменателем» теорий сопротивления является концентрация внимания на властном воздействии, преодолевающем сопротивление объекта власти (того, на кого направлено действие власти). Преодоление сопротивления может основываться на вознаграждении, угрозе применения негативных санкций, признании объектом власти права ее субъекта отдавать приказы и распоряжения и требовать их исполнения на идентификации объекта власти с субъектом власти и др. Здесь важно оказание влияния субъектом власти на мотивы подвластного. Другую группу реляционистских теорий власти можно обозначить как теории «обмена ресурсов». Согласно этим теориям, властные отношения возникают тогда, когда объект власти нуждается в ресурсах, которыми обладает субъект власти. В обмен на часть этих ресурсов субъект власти требует от объекта подчинения и выполнения конкретных распоряжений и приказов. В теории раздела «зон влияния» власть оказывается функцией наиболее важной и престижной социальной роли. В зависимости от сложившейся ситуации и разделения ролей будет меняться и субъект власти. Автором этой теории считается Д. Ронг.
Последователи бихевиоралистской теории власти рассматривают политические отношения как рынок власти. Социальные и политические субъекты активно действуют на таком рынке, стремясь с наибольшей выгодой реализовать имеющиеся у них ресурсы. Аналогом денег в такой модели является власть, «товаром» – имидж кандидата, его предвыборная программа, а «покупателями» – избиратели, делегирующие власть в обмен на предвыборные обещания. Основой такого «обмена» является взаимное стремление сторон к наибольшей выгоде от «сделки».
Согласно системной теории, власть рассматривается как атрибут социальной системы. Т. Парсонс определял власть как обобщенного посредника. Ее роль в политике подобна той, которую играют деньги в экономике. «Мы можем определить власть, – подчеркивал американский социолог, – как реальную способность… осуществлять влияние на различные процессы в системе. ВЗАИМОСВЯЗЬ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ.
Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.
Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. На данной таблице мы видим четкие различия между руководителем и лидером.
Таблица 1.
Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты15. Хороший руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.
Руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.
Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что руководители видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.
Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.
Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения16.
Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они имеют немало общего. Р.Л. Кричевский выделяет следующие три общие черты:
1. Руководитель и лидер выполняют роль координаторов, организаторов членов социальной группы;
2. И руководитель, и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами;
3. И руководитель, и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором заранее не предусмотрены.
Лидер, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему. Лидер считает, что простота — главный принцип успеха. Он стремится научить всех сотрудников наиболее простым способам совершенствования своей деятельности.
В основе работы лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства. Очень часто он проявляет особое внимание к своим последователям, указывая им довольно высокие цели. Лидеры часто непредсказуемы, изобретательны, их нововведения достигают целей и устраняют препятствия. При снижении прибыли и низких результатах они обращаются за помощью к членам организации или группы, чтобы они предложили выход из ситуации. Лидеры обычно искренне признают свои ошибки и не боятся открыто принять необходимые меры для их исправления. Для них также имеет значение, что о них думают другие, но это их заботит меньше, чем руководителей. Тем не менее, они ценят уважение коллег. Они обладают репутацией людей с высокой этикой, с уважением относятся к работникам, ценят их, всегда защищают их интересы. В свою очередь работники очень преданы лидерам и даже могут пойти на жертвы ради них.
Лидеры всегда признают и награждают своих сотрудников за успешную работу. Лидер выступает за постоянное совершенствование человека и его деятельности.
Лидер ищет единомышленников. Лидер без команды — не лидер. Лидеры — постоянные ученики, и они должны выделяться. Лидеры просто обязаны подниматься со ступени на ступень17.
Хороший руководитель должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности, возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Руководитель призван хорошо представлять условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью сохранения единства коллектива, эффективности функционирования фирмы.
Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант также встречается в реальной жизни.
Таким образом, власть — это по сути социальный срок. Социальный срок имеет один индивид в отношении другого, один коллектив в отношении второго и др. Концепция власти строится на взаимодействии людей и коллективов в организации ее используют и руководители, и подчиненные для достижения своих целей и укрепления собственного положения Успех или неудача в применении власти в основном определяется ее пониманием, знанием, как и когда ею пользуются, или предвидеть последствия ее использования.
Власть основывается на отношениях субординации, устанавливается в соответствии с действующей структуры управления и учитывает личности и уровень профессиональной подготовки руководящего состава. Термин «власть» применяется по социальным образованиям.
Власть должности выходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен Объем власти зависит от уровня доверия вышестоящего. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти их соотношение зависит от ситуации и личностей.
ЗАДАЧИ И РОЛЬ ЛИДЕРОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Современные организации, независимо в какой сфере хозяйственной, административной или общественной деятельности они специализируются, поставлены в сложные условия. Требующие постоянной реорганизации и модификации и инноваций. Эти требования выдвигаются, прежде всего, такими факторами внешней среды, как жёсткая конкуренция, глобализация бизнеса, изменения в сфере законодательства, перемены в технологиях и сокращения жизненных циклов товаров. Умелое использование новых реалий и адекватная реакция на вызов окружения благоприятствуют развитию, но те же самые факторы, неправильно интерпретируемые руководством организаций и не приводящие к формированию быстрых ответных мер могут приводить к катастрофам. Чтобы выжить компании должны сконцентрировать усилия на достижении наивысшего качества, высокой рыночной мобильности и снижения цен. Овладения только одной или двумя из этих ключевых составляющих обычно не приводит к успеху. Кроме этого, необходимо также принимать во внимание происходящие изменения системы ценностей и интересов современных работников, которые требуют для себя большего участия в делах организации, большей гибкости и большей автономии; они хотят применять на работе не только руки, но и голову.
В этих условиях на первый план выходит работа лидера. В курсовой работе нас так же интересует организационный лидер, т. е. человек, который одновременно является эффективным лидером и руководителем. Его задача — влиять на других так, чтобы они выполняли порученную им организацией работу. Во-первых, руководитель компании должен чётко разъяснить подчинённым направление движения компании. Во-вторых, руководитель выполняет важные задачи по информированию сотрудников о стратегиях и достижениях компании.
Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, что требует высочайшего мастерства от организатора.
Лидер должен научиться понимать, когда слушать, когда действовать и когда остановиться, что позволит ему эффективно работать с каждым человеком и даже с другими профессионалами и лидерами групп.
Эффективное лидерство построено на новом типе отношений «лидер — последователь», когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей и предусматривает участие последователей в управлении этим процессом. В группе лидер выполняет роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, представителя, стратега, образца для подражания, символа, источника ценностей и норм.
В современных организациях лидер играет главенствующую роль. Без хорошего лидера организации не смогут эффективно функционировать даже при наличии высоких профессионалов. Лидер создаёт сплочённую команду последователей, объединяет специалистов для более эффективной работы. Он выполняет роль «компаса», задаёт направление развития организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Лидер — это человек (с лидерскими качествами), который обладает знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы обеспечить такое руководство командой, при которым её члены охотно, без принуждения добиваются достижения поставленных целей18. Существует ряд общих личностных качеств, свойственных большинству лидеров:
Увлечённость: невозможно назвать лидера, который не обладает этим качеством!
Целостность: подразумевает как целостность личности лидера, так и его способность придерживаться ценностей, имеющих отношение к внешнему миру, в первую очередь таких как добро и правда. Благодаря этому качеству люди доверяют лидеру.
Требовательность: стремление подчинить себя и вверенных ему сотрудников высоким стандартам; большой запас жизненных сил; настойчивость; стремление заслужить уважение.
Справедливость: непредвзятость; стремление вознаграждать за хорошие и наказывать за плохие результаты, не делая исключений для любимчиков; способность вести себя с людьми по-разному, но в равной степени справедливо.
Душевная теплота: единство души и разума; любовь к тому, что приходиться делать, и забота о людях; бесчувственный, холодный человек не может стать хорошим лидером.
Скромность: качество противоположное высокомерию, умение выслушать собеседника; умеренное самолюбие.
Уверенность: не чрезмерная самоуверенность, граничащая с высокомерием, а уверенность в своих силах, наличие или отсутствие которой люди всегда замечают.
Хороший лидер должен обладать совокупностью этих качеств. Он должен объединять в себе жёсткость и скромность, справедливость и уверенность. Если лидер будет обладать этими качествами, то за ним потянутся люди и у него будет много последователей, что так важно для лидера.
Статус лидера определяет три фактора, или переменные:
Лидер: личностные качества и характеристики.
Ситуация: отчасти стабильная, отчасти изменчивая.
Команда: нужды и ценности её членов.
В данном случае функции лидера рассмотрены в контексте потребностей команд. Последние можно разделить на три взаимосвязанных группы:
Потребности, связанные с выполнением задачи: необходимость обеспечить выполнение поставленной задачи.
Потребности команды: необходимость обеспечить слаженную работу и взаимодействие в рамках команды.
Индивидуальные потребности: потребности отдельных членов команды.
Лидер любого уровня обязан заботиться об удовлетворении всех потребностях: задачи, команды и индивидуальных. Чтобы обеспечить выполнение общей задачи и поддержать командную работу, а также удовлетворить индивидуальные потребности членов команды, лидер должен выполнять определённые функции. Функции лидера — это то, что лидер делает, в отличие от качеств лидера, которые говорят о том, каков он есть.
Для любой организации планирование представляет собой ключевой вид деятельности, подразумевающий поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач. Процесс планирования наиболее результативен, если осуществляется коллективно и на основании объективного, стимулирующего и творческого подхода. Составляя планы, нужно учесть все случайности, поддающиеся прогнозированию.
Инструктаж, или информирование персонала, это базовая функция лидера, которая, как правило, реализуется на уровне личных встреч с членами организации. Любой инструктаж предоставляет лидеру возможность:
— создать надлежащую атмосферу;
— поддерживать организационную работу;
— лучше узнать членов организации, а также поощрять и мотивировать их действия.
Способность лидера наладить обмен информацией с членами организации (другими словами, умение высказать свою мысль и выслушать мнения других) имеет большое значение для правильной постановки задачи.
Для успешного инструктажа необходимо, чтобы выступление лидера было:
— подготовленным;
— понятным;
— простым;
— ярким;
— естественным.
Таким образом, большое значение для успеха лидера имеет уверенность в себе и возможности достижения поставленных целей. Это качество определяет способность лидера определить направления процесса, а также объяснить роль организации в целом и её отдельных членов, особенно на этапе постановки задачи или в команде с неустойчивым моральным климатом.
ЛИТЕРАТУРА
1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. — 512с.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2001. — 283с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. — 528с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002. — 296с.
5. Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М.: Академия труда и социальных отношений, 1998. — 24с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000. — 501с.
7. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. — 216с.
8. Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. — 276с.
9. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. — 296с.
10. Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Немчин А.Н. и др. Управление проектами. /Под общ. ред. В.Д. Шапиро. М.: Дело, 1996. — 566с.
11. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М.: Высшая школа, 2002. — 270с.
12. Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. -122с.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. /Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, 2001. — 312с.
14. Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры — персонал. М.: ИНФРА-М, 1999. -488с.
15. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001. — 304с.
16. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2001. — 176с.
17. Сенге П. Новая работа для лидера: построение самообучающейся организации. М., 1994. — 48с.
18. Социальный менеджмент. /Под ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева. М.: Высшая школа, 2001. — 207с.
19. Управление персоналом. /Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2001. — 488с.
20. Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003. — 560с.
21. Управление персоналом. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000. — 396с.
22. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Издательство «Экзамен», 2003. -368с.
23. Чижов Н.А. Кадровые технологии. М. «Экзамен», 2000. — 296с.
24. Мильнер Б.З. Базовый учебник. Теория организации: Издательство Москва ИНФРА-М 2008, 5-е изд., перераб. И доп.– 480с
Интернет-ресурсы:
-
http://www.psyarticles.ru/view_post.php?id=521
-
http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo
-
http://ucheba.name/psikhologija/3670-skachat-besplatno-referati-shpori-lekcii-%CF%EE%ED%FF%F2%E8%E5+%EB%E8%E4%E5%F0%F1%F2%E2%E0+%E8+%E5%E3%EE+%EF%F0%EE%FF%E2%EB%E5%ED%E8%E5.html
-
http://www.irina-chuvashiya.ru/index.php/2010-08-20-07-55-42/121-2010-10-18-10-11-28
-
http://www.ippnou.ru/print/000978/
-
http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/vlast.html
-
http://www.dizk.ru/liderstvo-v-organizatsii/ponyatiya-liderstvo-i-vlast.html
1 Карл Маркс.
2 Мильнер Б.З. Базовый учебник. Теория организации: Издательство Москва ИНФРА-М 2008, 5-е изд., перераб. И доп.– 480с
3 Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2001. — 176с.
4 Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры — персонал. М.: ИНФРА-М, 1999. -488с.
5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. — 528с.
6 Максим Теченко: статья «Примеры лидерства» http://maksimtischenko.com/liderstvo/primery-liderstva
7 Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. С. 33.
8 Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. С. 46.
9 Управление персоналом. — Ростов-на-Дону, 2000. С. 169.
10 Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М., 1998. С. 13.
11 Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. С.63.
12 Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М., 1998. С. 16.
13 Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М.: Высшая школа, 2002. — 270с.
14 POLITOLOGYYA.RU
15 Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. — 216с.
16 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2000. С. 479.
17 Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону, 2001. С. 296.
18 Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003. — 560с.
Политическое лидерство.
Политическое лидерство – это постоянное приоритетное влияние со стороны определенного лица на все общество, организацию или группу.
Политическое лидерство – это управленческий статус, социальная позиция, это руководящая должность.
Особенности политического лидерства.
- влияние постоянное;
- воздействие лидера на всю группу, организацию, общество;
- обладание явным приоритетом во влиянии.
Понятие политического лидерства имеет два аспекта:
- Формально-должностной статус, связанный с обладанием властью.
- Субъективный, связанный с личностными качества и реальным поведением лидера на занимаемом посту.
Политический лидер.
Политический лидер – это авторитетный член организации, группы, общества в целом, личностное влияние которого позволяем ему играть существенную роль в политических процессах и ситуациях.
Основные функции политического лидера.
- Интегративная – объединение масс, общества в целом.
- Управленческая – нахождение и принятие оптимальных политических решений.
- Программная – изучение общества, его интересов и потребностей, определение и формулирование интересов социальных групп, целей политической деятельности.
- Защитная – защита масс от беззакония и произвола, от самоуправства бюрократии, поддержание порядка в обществе.
- Коммуникативная – установление диалога между властью и обществом, упрочение каналов политической и эмоциональной связи.
- Мобилизационная – инициирование обновления, генерирование оптимизма и социальной энергии, мобилизация масс на реализацию политических целей.
- Легитимизационная – стремление к поддержке власти обществом.
Условия предотвращения превращения власти в деспотизм.
- Полная гласность, свобода слова.
- Отсутствие монополии какой-либо группы на средства массовой информации; наличие альтернативных органов СМИ.
- Исключение преследования инакомыслящих.
- Сильная оппозиция, политический плюрализм.
- Последовательное проведение разделения властей на законодательную, исполнительную и судебную.
- Открытость лидеров и руководящих политических элит для рекрутирования (то есть пополнения новыми членами) и общения с массами.
- Строгое соблюдение законности, демократических процедур.
Типы лидерства.
Основные типы лидерства в политике:
- традиционное лидерство — опирается на традиции; например, лидерство царя в России во многом было традиционным, ему подчинялись в силу традиций, и из поколения в поколение передающихся норм;
- легально-рациональное лидерство — основано на законе., лидеры выбираются законным путём
- харизматическое лидерство – основано на основан исключительно на личности лидера, которому приписываются божественные или исключительные способности. От масс требуется полная личная преданность вождю, который выполняет «историческую миссию». В качестве примера можно привести Ю. Цезаря, Наполеона, Ленина, Гитлера, Муссолини, Сталина, Мао Цзедуна, Ким Ир Сена, Ф. Кастро.
По отношению руководителя к подчиненным:
- авторитарное – единоличное направляющее воздействие лидера на нижестоящих, основанное на угрозе санкций, применении силы;
- демократическое – предполагает учет руководителем интересов и мнений всех членов группы или организации, участие масс в управлении.
По масштабам лидерства:
- общенациональные;
- лидеры региональные;
- лидеры социальных групп, слоев.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ МАТЕРИАЛ.
Типы лидеров.
- лидер-идеолог (верен своим идеям даже при угрозе власти и влияния) и лидер-прагматик (готов отказаться от своих идей для сохранения власти);
- лидер-«лев» (характерен консерватизм, грубые силовые методы) и лидер-«лис» (свойственна хитрость, это мастера обмана, политических комбинаций, они осторожны, часто скрывают свои истинные планы и цели);
- реалист (исходит в своей деятельности от объективных условий и возможностей), фанатик (навязывает свои взгляды, идеи, не считаясь с реальностью) и романтик (на первых порах может увлечь своими идеями, обещаниями воплощения мечты в действительность, но любые трудности приводят его к растерянности, действует поспешно, порой необдуманно, он смел, способен к риску, но тороплив, излишне эмоционален)
- лидер-популист (лидер, проводящий политику, которая поддерживается большинством населения, но в реальности объективно недостижима, это лидер, идущий на поводу у народа или обещающий выполнить невозможное).
По отношению к существующей политической системе:
- функциональный (тип лидерства, характеризующийся активной, позитивной деятельностью);
- дисфункциональный (не приносящий значимые результаты, приводящий к дестабилизации в стране);
- конформизм (приспособленчество, пассивное принятие существующей реальности);
- неконформизм (для него характерен тип лидера, который имеет свою позицию, своё видение проблем и их решение, но находящийся под давлением общества, других лидеров, что не позволяет ему действовать в соответствии со своей позицией).
Слайд 1
Политическое лидерство. Учебник под ред. Боголюбова (базовый) 11 класс §16, Учебник по Обществознанию за 11 класс Боголюбов Л.Н. (профильный уровень.)§ 23 «Лидеры и элиты в политической жизни». Справочник по обществознанию. http:// www.grandars.ru/college/sociologiya/politicheskoe-liderstvo.html
Слайд 2
Политический лидер — ведущее лицо политического процесса, осуществляющее функции объединения и сплочения социальных сил, задающее направление деятельности государственным и общественным институтам, политическим движениям, во многом определяющее особенности курса на политические преобразования в стране. Значительное влияние на власть и политику оказывают политические партии. Но в каждом государстве, в каждой партии всегда есть авторитетный руководитель. Такого руководителя принято называть лидером, благодаря своим незаурядным качествам и в результате выбора людьми он становится во главе социально-политического движения для реализации интересов людей, его выбравших; наделяется властными полномочиями: правом направлять волю, усилия, интеллект людей, оперировать материальными и финансовыми ценностями. Это тип политической роли — человек, способный изменить ход политических событий и направленность политических процессов. К другим типам политических ролей следует отнести: рядового члена общества, человека, состоящего в общественной организации или движении, гражданина, состоящего в выборном органе или являющегося активным членом политической организации, профессионального политика. Политическое лидерство отличается от других типов лидерства только тем, что оно имеет место в политической сфере жизни общества.
Слайд 3
Особенности политического лидерства Воздействие лидера на общественное мнение осуществляется при помощи СМИ, пропаганды, доверенных лиц. Политическая деятельность разворачивается в рамках общества, т. е. затрагивает огромное количество людей. Вследствие этого политический лидер практически не может воздействовать на людей непосредственно. Профессиональный характер лидерства. В силу власти, которой обладает лидер, и необходимости воздействия на большое количество людей он всегда имеет помощников: аналитиков, экспертов, имиджмейкеров, спичрайтеров (авторов речей), которые помогают ему выстроить тот образ, который предлагается массе. Многоролевой характер лидерства. Лидер заинтересован в том, чтобы его поддерживало как можно большее количество людей, а потому он стремится расположить к себе разные социальные группы. В процессе деятельности политические лидеры выполняют социально значимые функции.
Слайд 4
Функции политического лидера: 1) интегративная — объединение и согласование различных групп интересов на основе базовых ценностей и идеалов, признанных всем обществом; 2) ориентационная — выработка политического курса, отражающего тенденции прогресса и потребности групп населения; 3) инструментальная — определение способов и методов осуществления поставленных перед обществом задач; 4) мобилизационная — инициирование необходимых изменений с помощью создания развитых стимулов для населения; 5) коммуникативная — обеспечение устойчивых форм политической самоорганизации на основе тесных контактов с общественностью, различными организациями, группами и слоями; 6) гаранта справедливости, законности и порядка — обеспечение защиты населения от произвола бюрократии, беззакония, нарушения прав и свобод личности. Стили лидерства — это совокупность приемов и методов деятельности политического лидера, характер взаимодействия с членами групп и последователями. Традиционно выделяются три стиля лидерства: авторитарный, демократический и невмешивающийся.
Слайд 5
Теории политического лидерства. Теория «личностных черт» (нравственная зрелость, способность влиять на окружающих, целостность характера, социальная смелость и предприимчивость, проницательность, независимость от сильных вредных влечений, сила воли, отсутствие излишних переживаний), (либо интеллект, приспосабливаемость, способность влиять на людей, экстравертность, восприимчивость и умение понимать других). Ситуативная теория (в экстремальных условиях функционирования общества политическому лидеру национального масштаба понадобятся такие качества как: умение формулировать новые творческие цели, эвристические программы и идеологии в условиях, когда утеряны старые ориентиры, общество расколото, в нем царят апатия и анархия; способность персонифицировать фундаментальные национальные ценности для конкретного исторического периода; готовность выходить за рамки бюрократических процедур при принятии решений в экстремальной ситуации; способность связывать базисные актуальные интересы с историей страны, традициями современного и предшествующих поколений; искусство создавать принципиально новую модель поведения и мышления, которая будет тиражироваться и распространяться во всем обществе; умение внушить нации веру и оптимизм, помочь ей преодолеть неуверенность, комплекс вины и неполноценности). теория конституентов (решающая роль последователей лидера, «короля играет свита»). Психологические теории лидерства (три основных направления: психоаналитическое, мотивационное и прикладное). Лидерство следует рассматривать как многомерное понятие.
Слайд 6
Классификация типов политических лидеров По отношению руководителя к подчинённым: 1. Авторитарное предполагает единоличное направляющее воздействие, основанное на угрозе санкций, применении силы. 2. Демократическое выражается в учёте руководителем интересов и мнений всех членов группы или организации, в их привлечении к управлению. По ресурсам лидерства (классификация по М. Веберу): 1. Традиционное: опирается на механизм традиций, ритуалов, силу привычки. Привычка подчиняться основана на вере в святость традиции и передачи власти по наследству. Право же на господство лидер приобретает благодаря своему происхождению. Этот тип лидерства олицетворяет правление вождей, старейшин, монархов. 2. Легальное : опирается на представление о разумности, законности порядка избрания лидера, передачи ему определённых властных полномочий. Его власть основывается на своде правовых норм, признанных всем обществом. Компетенция каждого носителя власти четко очерчивается конституцией и нормативно-правовыми актами. 3. Харизматическое : основано на вере в богоизбранность или в исключительные качества конкретной личности. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют последователи. При этом индивидуальные качества лидера нередко играют второстепенную роль в формировании его харизмы. Харизматическими лидерами были, например, Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Фидель Кастро.
Слайд 7
Классификация типов политических лидеров По масштабу социальной базы: 1. Общенациональный; 2. Больших социальных групп; 3. Общественной организации или движений. По имиджу 1) Лидер-знаменосец — имеет собственный взгляд на реальность, образ желаемого будущего и знание средств его достижения. Определяет характер происходящего, его темп и способы преобразования. 2) Лидер-служитель — наиболее точно выражает интересы своих приверженцев. Действует от их имени. Руководствуется тем, чего ожидают, во что верят и в чем нуждаются его избиратели. 3) Лидер-торговец — обладает способностью убеждать. Своего признания добивается пониманием потребностей избирателей, желанием их удовлетворить. 4) Лидер-пожарный — обладает быстрой реакцией на насущные требования времени, сформулированные его сторонниками. Способен эффективно действовать в экстремальных условиях, быстро принимать решения, адекватно реагировать на ситуацию. Примеры лидеров: большинство лидеров в современных обществах.
Слайд 9
Внешние средства господства: (инструмент для осуществления власти) Армия СМИ Парламент Бюрократиячиновникигосударственный аппарат Массовые политические мероприятия И проч. Господство — понятие, характеризующее осуществление власти, которое принимает институциональные формы и предполагает расчленение общества на господствующие и подчиненные группы, а также выделение и обособление особого управленческого аппарата.
Слайд 10
1. Роман Романов был избран руководителем отделения одной из политических партий в своём поселке городского типа. Он опирается на активность рядовых партийцев, учитывает их мнение при выработке общего решения. Определите тип лидерства по следующим критериям: а) по масштабам лидерства; б) по способу легитимации власти; в) по отношению лидера к подчинённым. ОТВЕТ В правильном ответе должен быть определен тип лидерства по трём критериям: а) по масштабам лидерства — местный; б) по способу легитимации власти — легальный (рационально-легальный); в) по отношению лидера к подчинённым — демократический. 2. Гражданин Н. был избран губернатором области Z. Он уделяет большое внимание защите прав и свобод граждан, развитию институтов гражданского общества. В общении он доброжелателен, открыт для критики. Определите тип лидерства по следующим критериям: а) по масштабам лидерства; б) по способу легитимации власти; в) по отношению лидера к подчинённым. ОТВЕТ В правильном ответе должен быть определён тип лидерства по трём критериям: а) по масштабам лидерства — региональный; б) по способу легитимации власти — легальный (рационально-легальный); в) по отношению лидера к подчинённым — демократический.
Слайд 11
3. Изучая типы лидерства в государстве Z, ученые узнали, что главы государства передавали свои полномочия старшим сыновьям, создавали законы и выполняли функцию верховного священнослужителя. Какой тип лидерства существовал в государстве Z? Приведите два факта, которые позволят утверждать, что государство Z — неограниченная монархия. ОТВЕТ 1. Традиционный. 2. Факты: 1) власть передавалась по наследству (от отца к сыновьям); 2) правители единолично создавали законы и выполняли функцию верховного священнослужителя.
Слайд 12
Задание 13. Выберите верные суждения о лидерстве и запишите цифры, под которыми они указаны. 1) Формальное лидерство может быть охарактеризовано как управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием властных решений. 2) Чем прочнее идеологические убеждения лидера, тем более вероятно, что эти убеждения повлияют на его руководящую деятельность. 3) Влияние лидера всегда опирается на прямое применение силы, с помощью которой он добивается признания правомерности своего руководства. 4) Власть традиционного лидера основывается на своде правовых норм, признанных всем обществом, его компетенция четко очерчивается конституцией и нормативно-правовыми актами. 5) Харизматичного лидера окружающие склонны наделять свойствами исключительности, сверхъестественности, непогрешимости. Ответ: 1, 2, 5.
Слайд 13
Задание 14. Установите соответствие между характерными чертами и типом политического лидера, чья деятельность проявляется в данных ситуациях: к каждой позиции, данной в первом столбце, подберите соответствующую позицию из второго столбца. Запишите в ответ цифры, расположив их в порядке, соответствующем буквам: А Б В Г Д Ответ: 3, 2, 1, 3, 1. ХАРАКТЕРНАЯ ЧЕРТА ТИП ПОЛИТИЧЕСКОГО ЛИДЕРА А) Убеждённость в наделённости лидера исключительными способностями. 1) традиционны Б) Исполнение строго определённой государственной функции. 2) легальный В) Получение политической власти по наследству. 3) Харизматический Г) Наличие особой эмоциональной связи между лидером и его последователями. Д) Важнейшей функцией является сохранение сложившихся ритуалов осуществление власти.
Слайд 14
Задание 15. Государство Z возглавляет харизматический лидер. Какие черты свойственны данному типу политического лидерства? Запишите цифры, под которыми эти черты указаны. 1) лидерство основывается на традициях 2) лидерство осуществляется на основе законов, принятых современным демократическим обществом 3) лидера отличают риторические и коммуникативные способности, артистизм 4) граждане наделяют лидера исключительными, выдающимися качествами вождя 5) лидер заряжает своей энергией окружающих 6) лидерство основывается на привычке граждан к подчинению Ответ: 3, 4, 5.
Слайд 15
Задание 15. Государство Z возглавил популярный в народе наследник правящей династии. Какая информация из перечисленной ниже свидетельствует о том, что политическое лидерство в государстве Z может быть охарактеризовано как традиционное? Выберите верные положения и запишите цифры, под которыми они указаны. 1) Авторитет главы основан на существующих в стране обычаях. 2) Политическое лидерство характеризует вера граждан в необыкновенные, выдающиеся качества вождя. 3) Лидер осуществляет политическую власть на основе законов и в рамках законов. 4) Члены общества испытывают по отношению к лидеру одновременно и чувство любви, и чувство страха. 5) Лидерство опирается на привычку к подчинению. 6) Компетенция лидера четко очерчивается конституцией и нормативно-правовыми актами. 2)— нет, неверно, это харизматическое лидерство. 3)— нет, неверно, это легальное лидерство. 4)— нет, неверно, это харизматическое лидерство. 6)— нет, неверно, это легальное лидерство. Ответ: 1, 5.
Слайд 16
Задание 15. Найдите в приведённом ниже списке примеры рационально-легального политического лидерства. Запишите цифры, под которыми они указаны. 1) Во главе политической партии оказался лидер по призванию, народный вождь. 2) Монарх в выборе своих решений опирается на обычаи и традиции. 3) Глава государства осуществляет свою власть исключительно на основе законов. 4) Журналисты отметили, что нового главу государства отличает высокая уверенность в себе, убеждённость в своих собственных представлениях. 5) Политическую власть в стране возглавил человек неординарный, нравственно сильный. 6) Властные полномочия лидера чётко очертили соответствующие положения принятой конституции. 1) — нет, неверно, это харизматический. 2) — нет, неверно, это традиционный. 4)— нет, неверно, может быть при любом типе лидерства. 5)— нет, неверно, может быть при любом типе лидерства. Ответ: 3, 6.
Слайд 17
Задание 15. Известный общественный деятель опубликовал в газете статью, посвящённую злободневным политическим вопросам. Какая дополнительная информация позволит сделать вывод о том, что данный деятель выступает в качестве политического лидера? Найдите в приведённом ниже перечне отличительные черты политического лидера и запишите цифры, под которыми они указаны. 1) многочисленные сторонники и последователи 2) работа на государственной службе 3) значительный авторитет среди людей 4) хорошее образование, позволяющее разбираться в сложных общественных процессах 5) обладание значительной собственностью 6) выражение и защита интересов определённой общественной группы Политический лидер — Человек, который благодаря своим личным качествам, политическим и иным капиталам, способен вести за собой политическую систему общества и людей в целом. Ответ: 1, 3, 6.
Слайд 18
Задание 20. Прочитайте приведённый ниже текст, в котором пропущен ряд слов. Выберите из предлагаемого списка слова, которые необходимо вставить на место пропусков. «Американский политолог М.Г. Херманн предприняла попытку выделить факторы, которые влияют на характер политического ____(А). К ним относятся: политические ____(Б), реакция на давление и стресс, ___(В), стиль, предшествующий опыт, обстоятельства, при которых человек оказался в положении руководителя. Изучение названных факторов позволяет дать относительно полную характеристику политика. В общественном сознании складывается определённый ___(Г) того или иного политического деятеля, называемый его имиджем. Он может возникать ____(Д), без специальных усилий деятеля или его сторонников. Однако, нередко создаётся ____(Е) усилиями политика и поддерживающей его группы. При этом привлекается внимание к тем качествам личности, которые соответствуют ожиданиям масс, и маскируются те её черты, которые могут быть восприняты негативно». Список терминов: 1) Мотив 2) образ 3) лидер 4) авторитет 5) целенаправленно 6) стихийно 7) Убеждения 
имидж 9) престиж Ответ: 3, 7, 8, 2, 6, 5.
Слайд 19
Задание 25(С5) направлено на самостоятельное применение обществоведческих понятий в заданном контексте. Максимум 3 балла. Задание 25 . Какой смысл обществоведы вкладывают в понятие «политический лидер»? Привлекая знания обществоведческого курса, составьте два предложения: одно предложение, содержащее информацию о типах лидерства, и одно предложение, раскрывающее любую из функций политического лидера в обществе. Правильный ответ должен содержать следующие эле-менты: 1) смысл понятия, например: человек, который оказывает определяющее влияние на людей, занимает ведущее положение в сфере власти и пользуется авторитетом у граждан; ( Может быть приведено иное, близкое по смыслу определение .) 2) одно предложение с информацией о типах лидерства, опирающейся на знания курса, например: «По характеру и масштабу деятельности различают общенациональных, региональных и местных лидеров»; (Могут быть составлены другие предложения, содержащие информацию о типах лидерства.) 3) одно предложение, раскрывающее с опорой на знание курса любую из функций политического лидера в обществе, например: «Политический лидер вырабатывает политический курс, отражающий реалии жизни общества». Могут быть составлены другие предложения, раскрывающие с опорой на знания курса любую из функций политического лидера в обществе.
Сегодня слово «успех» неразрывно связано с понятием «лидер». Каждый, кто хочет нести ответственность за свою жизнь и не терять контроль над событиями, должен развивать в себе лидерские качества.
В чем сила лидера, и чем он отличается от хорошего руководителя? В чем секрет тех, кто может вести и рабочие коллективы к производственным рекордам, и целые страны за своей идеей?
Понятие лидерства и его виды
Лидерство — это вид социального влияния в группе с расчетом на достижение общих целей. Оно обусловлено наличием у лидера определенных качеств и черт характера, которые помогают решать вопросы и продвигать интересы конкретной группы наиболее эффективно. В основе лидерства лежат определенные потребности сложно организованных систем.
Примеры эффективного проявления лидерства можно увидеть и в обществе, и в организации бизнеса, и в политике. Лидер играет ключевую роль в группе, являясь одновременно участником, признанным авторитетом и вектором ее развития.
Понятие лидерства и его виды тесно связаны. В любой социальной группе можно выделить человека, обладающего харизмой и задатками руководителя, который может занять место лидера. Опираясь на тип его авторитета, различают:
- традиционное лидерство. Связано с религиозными постулатами, ролью вождя;
- рационально-легальное лидерство. Держится на знаниях лидера и его профессионализме;
- харизматическое лидерство. Основано на уникальных, необычных способностях лидера.
В зависимости от проявления и применения лидерских качеств, выделяют 3 вида лидерства:
- Деловое — возникает на фоне производственных отношений и базируется на опыте, компетенции, умении решать рабочие проблемы;
- Эмоциональное — возникает в социальных группах и основывается на проявлении симпатии;
- Ситуативное — его отличает ограниченность временем и конкретной ситуацией.
Лидерские качества и их развитие
Какие качества человека в лидерстве наиболее востребованы:
- активность, инициативность в работе;
- решительность и упорство в решении трудных ситуаций;
- умение оказывать влияние на участников группы, способность завоевать их авторитет и уважение;
- поведение, соответствующее моральным ориентирам и ценностям группы;
- способность безопасно и креативно выходить за рамки различных норм и правил.
У лидера и у успешного руководителя много похожих качеств характера, которые помогают им руководить группами. Но не каждый хороший руководитель способен стать лидером коллектива.
Основные отличия:
|
Черты лидерства
|
|
|
|
Причастность к группе |
Представитель группы |
Отделен от группы |
|
Как выбирается |
Негласно, спонтанно |
Назначается официально |
|
Основное поле действий |
Межличностные отношения |
Формальные взаимоотношения |
|
Чем поддерживается власть |
Авторитетом |
Официальными полномочиями занимаемой должности |
|
На кого направлено |
На последователей |
На подчиненных |
Типы современного лидерства:
- лидер-организатор. Знает, как собрать и мотивировать команду, как найти подход к каждому сотруднику, сохраняет позитивный настрой;
- лидер-дипломат. Искусно владеет рычагами влияния, умеет договариваться, досконально изучает каждую ситуацию, скрывает свои истинные планы и намерения;
- лидер-борец. До конца отстаивает свое, действует сразу, без подробного выяснения ситуации;
- лидер-творец. Смелый, чуткий, инициативный, творческий, генератор идей;
- лидер-утешитель. Харизматичный, убедительный, ему хочется доверять. Умеет поддержать при неудачах и поможет восстановиться после них.
Для развития лидерства существуют следующие рекомендации:
- Берите руководство жизнью в свои руки;
- Расставляйте приоритеты и не бойтесь серьезных целей;
- Проявляйте свою ответственность и подкрепляйте уверенность в вашей надежности у окружающих;
- Начните борьбу с собственными страхами;
- Увеличьте свою общительность, обзаведитесь новыми друзьями и знакомыми;
- Освойте искусство компромиссов, в споре старайтесь найти взаимовыгодное решение;
- Постоянно учитесь и интересуйтесь новой информацией.
Демо-уроки по программе «Коучинг»
Политическое лидерство: его признаки и типы
Политическое лидерство — это процесс взаимодействия лица или группы лиц, наделенных официальной властью, с обществом, которое делегировало им часть своих прав и полномочий.
В отличие от гражданского лидерства, политическое наделено специальным статусом, который дает возможность разрабатывать и принимать властные решения и активно продвигать свою идеологию в массы.
По стилю руководства выделяют 3 типа политического лидерства:
- Авторитарное лидерство. Основано на единоличной власти лидера. Он все контролирует, выдает распоряжения для участников группы. Не прислушивается к советам и чужим идеям;
- Демократическое лидерство. Подразумевает всеобщее обсуждение вопросов работы группы, высказывание мнений и идей от всех ее участников. Лидер прислушивается к чужим мнениям и формирует на их основе новые течения;
- Либеральный стиль лидерства или отстранённый. Лидер практически не проявляет себя в плане целеполагания и управления рабочим процессом, предпочитая наблюдать за происходящим со стороны.
Существует типологизация политических стилей лидерства, предложенная Д.Барбером. Он основывает ее на измерении степени активности исполнения обязанностей президента, как явного лидера и отношения его к этой роли.
Ему удалось выделить 4 типа стиля:
|
Стиль лидерства
|
|
|
|
|
|
Отношение к политическим обязанностям |
Получает настоящее удовольствие от работы Видит своей целью служение интересам народа. |
Работает много, но без удовольствия. Прежде всего хочет реализовать свои интересы. |
Испытывает привязанность к своей должности. |
Исполняет долг минимально. |
|
Оценка роли личности |
Полная уверенность в своих силах. |
Преуменьшает роль личности в политике. Считает, что роль политика предопределена. |
Нерешителен, не владеет ситуацией. Ориентирован на делегирование полномочий. |
Обязанности воспринимает как тяжелый труд |
|
Способ реализации роли |
Самостоятельный и независимый. |
Манипулирует властью и людьми. |
Реализует обязанности через ближайших помощников. |
Практически отстраняется от работы. |
Политическое лидерство имеет несколько функций:
- коммуникативная,
- организаторская,
- координационная,
- интегративная,
- функция арбитража и патронажа,
- функция поддержания консенсуса.
В современной психологии и политологии описано множество моделей лидерства с разными характеристиками. Чтобы самостоятельно разобраться в том, какое ю ближе всего вашему стилю взаимодействия с окружающими, нужно приложить немало усилий и времени. Хотите знать больше? Ждем вас на курсе «Психологическое консультирование и коучинг».
Гайд «3 действенных инструмента для самокоучинга для достижения целей»
Скачать бесплатно