Примеры руководства власти - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Власть — это возможность диктовать свои требования, которые окружающие выполняют вопреки личным желаниям и установкам

5 форм власти в управлении и 5 ошибок босса

Статус руководителя — это лишь декларация о правах на использование 5 видов власти и возможность совершить 5 ошибок, сдерживающих результативность коллективного труда. Узнайте, как избежать ловушек в менеджменте и усилить личное влияние на сотрудников.

Сразу обращу внимание: официальное назначение не гарантирует точного выполнения распоряжений начальника и тем более проявления инициативы подчиненными. Как следствие, выпуск качественного продукта, его реализация, доход и прибыль будут ниже запланированных. Причина: обретенные полномочия требуют подтверждения — следует позаботиться о своей легитимности.

Легитимная власть в менеджменте — заслужите доверие

Легитимность власти — это не запись в трудовой книжке, а признание большей половиной команды лидерства босса и согласие по доброй воле и собственному желанию исполнять его приказы (просьбы). Подобное возможно при условиях:

сотрудники считают руководство справедливым, поэтому готовы подчиняться;
правильность постановки знаний и обоснованность требований не вызывают сомнений;
персоналу удобно точно реализовывать указания — меньше мороки и 100 % уверенности в результате.

При иных раскладах возможны варианты в действиях подчиненных: выскажут свое мнение и обоснуют (даже в присутствии третьих лиц); молча согласятся, но сделают так, как считают нужным, а потом начнут оправдываться (ошибся, не понял, подумал, что так будет оптимально).

Власть признается легитимной и устойчивой, когда менеджер способен побуждать людей, причем по их доброй воле на действия, которые они не стали бы предпринимать или без принуждения отказываться от собственных намерений.

Легитимность позволяет успешно использовать и комбинировать все формы власти и влияния в менеджменте. А именно власть: законную (традиционную); принуждения; вознаграждения; эталонную (харизматическую); экспертную.

Законная власть — статус без гарантий

Казалось бы, чего проще — законная власть, то есть официальное подтверждение в штатном расписании, наделяет руководителя необходимыми полномочиями: от перспективного планирования и контрольных функций до увольнения нерадивых кадров… Тем не менее метод влияния, основанный на традиции, имеет серьезные недостатки.

Первый — сковывается инициатива сотрудников и финансово-экономическая самостоятельность структурных подразделений. Второй — персонал может бойкотировать (исподволь или открыто) любые нововведения как внутри отделов, так и в целом по компании. Причины: рядовые исполнители и начальники первичных и средних управленческих звеньев боятся изменений, пытаются избежать лишней нагрузки, желают сохранить свой статус-кво…

Ошибки при использовании законной власти: излишнее регламентирование всех действий сотрудников (независимо от ранга) и тотальный контроль за правильностью выполнения распоряжений. Подобные установки приводит к потерям временного ресурса руководителей. Вдобавок подчиненные быстро приобретают сноровку в игнорировании команд или выполнении их «для галочки» (лишь бы отцепился менеджер). Народ учится приводить «серьезные» аргументы, почему не получен нужный результат.

Устраните проблему, позаботившись о балансе власти, то есть равновесии во влиянии между управляющим системой и исполнителями или организованными группами. Ведь любой босс (знает он это или нет) зависит от персонала. Речь идет о:

своевременном получении правдивой информации;
качественном и в установленные сроки выполнении работ;
недопущении скандалов и склок в структурных подразделениях…

Чтобы избежать скрытого саботажи и массы других неприятностей не провоцируйте чувства безысходности, депрессии и ненужности у сотрудников. А также, как говорится, не тяните одеяло на себя — научитесь правильно делегировать часть полномочий заместителям и требуйте от них подобных действий по отношению к заведующим отделами. Это сократит ваш рабочий день с безразмерного до восьмичасового.

Количество основных недостатков и преимуществ традиционного влияния одинаковое

Ситуация кардинально изменится, если найдете, отвечающую вашим требованиям кандидатуру зама и поделитесь как властью, так и обязанностями.

Власть, основанная на принуждении — кнут наготове

Использование власти, основанной на принуждении в менеджменте, рекомендуется продемонстрировать один раз и в исключительном случае. Жесткий прием (метод влияния — страх) правомерен и дает результат, когда сотрудник нарушил четкое распоряжение или установленный регламент.

Если же босс перманентно реализует свои полномочия через психологическое насилие, то специалисты постоянно находятся в ожидании «разноса» и/или административных санкций. Речь идет о наиболее распространенных опасениях: быть униженным; остаться без премии или тринадцатой зарплаты; услышать вердикт о понижении в должности или увольнении. Кроме того, некоторые люди испытывают сильнейшее беспокойство от мысли о потере уважения шефа, а также боязнь испортить комфортные служебные отношения. Соответственно, опасения являются распространенной причиной того, что подчиненные позволяют на себя влиять.

Ошибки в использовании власти принуждения. Регулярное подавление не эффективно, ведь люди находят способы защиты:

начинают ловко хитрить, заранее продумывая свои действия и слова, плюс правдоподобно лгать;
при любой проблеме ищут виновных и перекладывают ответственность на коллег;
искажают факты и отчетные данные.

Результат: производительность в коллективах, оставляет желать лучшего. Достижение запланированных показателей дается с трудом и при постоянном жестком контроле каждого сотрудника и всех вертикалей компании, что связано с большими затратами времени и усилий. Говорить о раскрытии способностей и потенциала работников вообще не приходится.

Главное удобство полномочий, строящихся на принуждения — простота в применении и быстрое достижение результатов

Не используйте личностные фобии каждого подчиненного — гораздо эффективнее пустить вход общие опасения, например, показательное увольнение. Действия руководителя запоминаются на долгие годы и передаются новичкам с помощью безотказного инструмента — сарафанного радио.

Власть, основанная на вознаграждении — пряники ограничены

Наиболее действенный и безотказно себя зарекомендовавший способ управления людьми — использование власти, основанной на вознаграждении. Метод влияния — позитивная поддержка. Руководитель может помочь сотруднику удовлетворить пять из семи основных потребностей (по Абрахаму Маслоу):

физиологическую (финансовая составляющая обеспечивает запросы низшего уровня — питание, оплату за квартиру, покупку одежды);
принадлежности к социальной группе (работа в авторитетной компании или когорте специалистов, курирующих престижные проекты);
в уважительном отношении и адекватном отзыве относительно достижений;
познавательные (обучение и повышение квалификации);
в стремлении раскрыть внутренний потенциал (например, карьерные притязания).

Власть поощрения — наиболее действенный способ влияния. Люди не сопротивляются подобному удостаиванию, ведь справедливая оценка труда является основой продуктивной деятельности сотрудников. Обратите внимание: бонусы за работу могут быть двух видов. Прямые — прибавка к зарплате, премия, ценный подарок, благодарность, объявленная в присутствии коллег, продвижение по карьерной лестнице, удобный график. Косвенными — руководитель отмечает успехи и причисляет профессионала к числу лучших.

Важно: в памяти каждого из нас позитивные эмоции сохраняются дольше негативных, что позволяет боссу пополнить ряды надежных союзников, которые признают его полномочия легитимными. Казалось бы, у такого стиля руководства безграничные возможности — надо лишь знать приоритеты каждого специалиста. Однако существуют объективные ограничения — ресурсы компании не безразмерные.

Ошибки при использовании власти, основанной на вознаграждении, приводят к снижению продуктивности труда. Подобное происходит в тех случаях, когда:

поощрение не соответствует достижениям (заниженное — падает мотивация и производительность);
раздача «пряников» несправедлива (провоцируются скрытые конфликты в коллективе, которые обязательно возникают).

Особенности руководства, основанного на поощрении: энтузиазм сотрудников уменьшается пропорционально уменьшению бонусов

Объяснять за какие заслуги премируете мало (слова и цифры забываются), поэтому вывешивайте на доске объявлений показатели всех членов коллектива.

Эталонная власть — сила примера

Основой эталонной власти в менеджменте считаются лидерские качества, а метод влияния базируется на отменно развитых способностях вести за собой людей. Хотя, по утверждениям психологов, лишь единицы управленцев сполна наделены талантом коммуникатора или имеют навыки эффективного воздействия на оппонентов. Поэтому, данные понятия часто подменяются манипуляцией, что приводит к отрицательным результатам.

Прокачать привлекательность в общении наскоком не удастся — понадобится серьезная работа. Прежде всего рекомендуется «взять на вооружение» приемы, используемые харизматическими личностями:

всегда выглядеть собранным и уверенным;
развивать риторические способности, то есть говорить кратко, понятно и убедительно;
правильно, к месту и в меру использовать жесты и мимику;
проецировать энергию и заряжать ею окружающих;
демонстрировать независимый характер.

Подчеркну, харизматическая власть зиждется на положительных примерах. Руководитель становится образцом, если работники повседневно видят, как начальник, не щадя живота своего, пашет наравне с остальными. Тем самым обеспечивая нормальное функционирование структурных или производственных подразделений. Естественно, наблюдая за боссом люди начинают ему помогать или просто лучше исполнять свои обязанности.

Ошибка: при растерянности шефа в трудной ситуации власть примера в одночасье пропадает. Результат нерешительности — потеря влияния на коллектив и материальный урон.

Эталонное управление возможно лишь при хорошо развитых лидерских способностях

Экспертная власть — до первой ошибки

Экспертную власть в менеджменте обеспечивает компетентность руководителя. Метод влияния основан на уверенности подчиненных в правильности распоряжений, которые обязательно приводят к достижению целей. Персонал не подвергают сомнению команды первого лица, ведь он обладает опытом, и благодаря знаниям продвинулся по службе. Кроме того, сотрудники на практике уяснили, что выполнение указаний гарантирует получение качественного результата с оптимальной затратой усилий, времени и ресурсов.

Обратите внимание: умения и навыки специалиста не служат порукой его эффективности на руководящем посту. Вотум доверия коллектива часто отдается людям без профильного образования и стажа работы в отрасли, но сумевшим приобрести необходимые компетенции в менеджменте. Речь идет об управленческом мастерстве, позволяющем правильно выбрать группу экспертов, плюс использовать инструменты, дающие возможность направлять профессионалов. Ловушка: при единственном просчете управленца теряется экспертная власть).

Если не хватает знаний, то прислушивайтесь к спецам и поинтересуйтесь мнением лучших сторонних консультантов.

Лада Андреева, блог «Управление карьерой, временем и людьми»

Источник

Статус руководителя — это лишь декларация о правах на использование 5 видов власти и возможность совершить 5 ошибок, сдерживающих результативность коллективного труда. Узнайте, как избежать ловушек в менеджменте и усилить личное влияние на сотрудников.

За 15 лет работы главным редактором (из них более 10 лет генеральным директором издательского дома) могу констатировать: официальное назначение не гарантирует точного выполнения распоряжений начальника и тем более проявления инициативы подчиненными. Как следствие, выпуск качественного продукта, его реализация, доход и прибыль будут ниже запланированных. Причина: обретенные полномочия требуют подтверждения — следует позаботиться о своей легитимности.

Легитимная власть в менеджменте — заслужите доверие

сотрудники считают руководство справедливым, поэтому готовы подчиняться;
правильность постановки знаний и обоснованность требований не вызывают сомнений;
персоналу удобно точно реализовывать указания — меньше мороки и 100% уверенности в результате.

Из личного опыта. На втором году в должности главного редактора мой оппонент предложил топ-менеджеру издательства провести анонимное анкетирование специалистов выборочно одного структурного подразделения (вверенной мне редакции). Я согласилась, не почувствовав подвоха (с опросником ознакомилась постфактум — после его заполнения и обработки). Впрочем, счет оказался отличным — из 50 человек только двое ответили не в мою пользу. Кстати, и победу сразу не оценила…

Законная власть — статус без гарантий

своевременном получении правдивой информации;
качественном и в установленные сроки выполнении работ;
недопущении скандалов и склок в структурных подразделениях…

Количество основных недостатков и преимуществ законной власти одинаковое

Из личного опыта. Поначалу (на должности главного редактора) мой рабочий день начинался в четыре утра. Открыв глаза (не вставая с постели), я брала папку с опусами журналистов и правила публикации, а к десяти приезжала в редакцию. Расписание дел составлялось по минутам до вечера.

Ситуация кардинально изменилась, когда поменяла одного за другим нескольких заместителей, нашла нужную кандидатуру и поделилась как властью и полномочиями, так и обязанностями.

Власть, основанная на принуждении — кнут наготове

начинают ловко хитрить, заранее продумывая свои действия и слова, плюс правдоподобно лгать;
при любой проблеме ищут виновных и перекладывают ответственность на коллег;
искажают факты и отчетные данные.

Из личного опыта. Через пару тройку месяцев после назначения на должность главного редактора мне пришлось столкнуться с ситуацией: художник журнала выбрал к статье фотографию модели с видом лахудры. Объяснив, что в респектабельном издании для руководителей (основные рубрики: менеджмент, маркетинг и практика предпринимательства) подобная картинка неприемлема, мы вместе нашли новую иллюстрацию. На рабочих полосах, как и на «белках» для типографии, распоряжение было выполнено. Однако свежий номер журнала оказался с сюрпризом — на странице красовалась растрепанная девица (первый вариант верстки). Собрав редакцию и ознакомив коллектив с причиной, я предложила художнику альтернативу — увольнение по собственному желанию или по приказу, но трудовую книжку портить не пришлось. Важно: подобных инцидентов в моей практике больше не возникало.

Не используйте личностные фобии каждого подчиненного — гораздо эффективнее пустить вход общие опасения, например, показательное увольнение. Действия руководителя запоминается на долгие годы и передается новичкам с помощью безотказного инструмента — сарафанного радио.

Власть, основанная на вознаграждении — пряники ограничены

физиологическую (финансовая составляющая обеспечивает запросы низшего уровня — питание, оплату за квартиру, покупку одежды);
принадлежности к социальной группе (работа в авторитетной компании или когорте специалистов, курирующих престижные проекты);
в уважительном отношении и адекватном отзыве относительно достижений;
познавательные (обучение и повышение квалификации);
в стремлении раскрыть внутренний потенциал (например, карьерные притязания).

поощрение не соответствует достижениям (заниженное — падает мотивация и производительность);
раздача «пряников» несправедлива (провоцируются скрытые конфликты в коллективе, которые обязательно возникают).

Из личного опыта. По результатам года я премировала лучших сотрудников путевками на престижные курорты (при наличии семьи, то со своими вторыми половинками и детьми). Так, один из журналистов несколько лет подряд заслужено получал поощрение. А на четвертый год — качество и количество публикаций резко снизились — молодой мужчина нашел подработку и «разрывался» между двумя редакциями. А теперь самое интересное: оставшись без подарка корреспондент пришел разбираться, где его путевка.

Эталонная власть — сила примера

всегда выглядеть собранным и уверенным;
развивать риторические способности, то есть говорить кратко, понятно и убедительно;
правильно, к месту и в меру использовать жесты и мимику;
проецировать энергию и заряжать ею окружающих;
демонстрировать независимый характер.

Эталонное управление возможно лишь при хорошо развитых лидерских способностях и обаяние

Из личного опыта. Почти за 5 лет я переросла должность главного редактора. Показатели глянцевого 164-х страничного ежемесячного журнала были на высоте. Тираж в розницу — 40 тыс., возврат максимум 60 экземпляров, продажа рекламы — более 30% полос. Соответственно, мои амбиции требовали создать издательский дом и возглавить его. Идею реализовала быстро. От начала переговоров с инвестором, представления ему концепций журналов и финансового плана до выхода пилотного тиража прошло меньше трех месяцев. В это же время уяснила свои недоработки по предыдущему проекту, который с назначением нового менеджера (выбор был сделан в пользу лучшего из заведующих отделом) буквально сразу «дал течь». Снизилось качество, тираж перестал реализовываться, рекламодатели отказывались от сотрудничества. Итог: через полгода издание закрыли.

Харизматическую (эталонную) власть подкрепляйте преемственностью в управлении, иначе при отсутствии или смене первого лица ухудшится результативность даже наиболее талантливых и усердных специалистов.

Экспертная власть — до первой ошибки

Экспертное влияние результативно до первой ошибки управленца

Из личного опыта. Я совершила промах, который остался, как говорится, за закрытыми дверями — между мной и главным бухгалтером. Привыкшая творчески подходить к выполнению обязанностей я требовала такого же отношения от подчиненной, а ее «зажимала» законодательная база. В итоге грамотный бухгалтер уволился по собственному желанию, а мне инвестор порекомендовал зачислить в штат проверенного финансового директора. Новичок оказался значительно сговорчивее — «законсервировав» проблему… Правда, через пару лет все-таки пришлось вернуться к вопросу и его урегулирование стоило уже гораздо дороже.

Если не хватает знаний, то прислушивайтесь к спецам и поинтересуйтесь мнением лучших сторонних консультантов. Будет интересно: пройдите «Тест на макиавеллизм» и узнайте свои способности к управлению карьерой, людьми и властью.

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Работа менеджера – это выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Очень сложно прогнозировать с высокой степенью вероятности управленческую деятельность, потому что каждая личность, на которую управляющее воздействие направлено, является уникальной по-своему, а поведение ее в пространстве и времени всегда зависит как от субъективных, так и от объективных факторов.

Актуальность работы обуславливается тем, что в работе каждого менеджера необходимо всегда заставлять других делать что-то, от чего зависит достижение целей организации. Здесь первостепенное значение всегда принадлежит эффективному использованию статуса лидера, а также взаимосвязанными с ним власти и стилю руководства. В последние десятилетия значительное внимание уделяется вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными в оргниазации.

Основная цель данной курсовой работы заключается в анализе классификации стилей руководства, а также в изучении таких важных для любого менеджера категорий, как власть и лидерство и выборе наиболее рационального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Основная задача данной курсовой работы заключается в определении важнейших качеств, которыми должен быть наделен современный руководитель для наиболее эффективного руководства.

При написании данной курсовой работы использовалась литература зарубежных и отечественных авторов, Интернет-источники, научные статьи.

Объект работы: современный менеджмент.

Предмет работы: властные полномочия и наиболее эффективные стили руководства современного менеджера.

Цель работы: выявить, изучить и классифицировать наиболее важные компоненты эффективного современного менеджера.

Поставленная цель обуславливает необходимость решения в данной работе ряда задач:

— изучить основные современные модели лидерства и формы власти;

— раскрыть суть и значение понятия «стиль руководства»;

— классифицировать основные стили руководства;

— осуществить анализ форм и типов власти В ООО «Прометей», а также их эффективности;

— оценить личностные и деловые качества управленческого персонала ООО «Прометей»;

— определить и оценить формы и типы власти, применяемые на ООО «Прометей»;

— предложить рекомендации по совершенствованию эффективности менеджмента в ООО «Прометей».

Курсовая состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. КОМПОНЕНТЫ УСПЕШНОГО СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

1.1. Формы власти и современные модели лидерства

Значение менеджмента обуславливается тем, что во всех без исключения организациях для достижения их эффективного функционирования существует необходимость надлежащего применения власти.

Власть всегда подразумевает возможность влияния на поведение других людей. Каждому руководителю организации или ее структурного подразделения, в дополнение к формальным полномочиям, необходима власть, поскольку для достижения целей организации решающую роль играют именно объекты управления – персонал организации [4, с. 89].

В то же время, власть может приобретать самые различные формы. Френч и Рэйвен, которые являлись известными исследователями и экспертами в сфере власти и лидерства, разработали удобную, завоевавшую большую популярность классификацию основ власти.

Так, согласно классификации этих исследователей, всего имеется пять основных форм власти:

1. «Власть, основывающаяся на принуждении». При данной форме власти исполнитель верит в то, что, что у субъекта управления есть право и возможность наказывать. При этом, наказывающий будет осуществлять это таким образом, который послужит препятствием удовлетворению какой-либо насущной потребности или вообще может сделать какие-нибудь другие неприятные вещи [1, с. 16].

2. «Власть, основывающаяся на вознаграждении». В данном случае исполнитель верит в то, что у влияющего есть возможность предоставить такое вознаграждение, которое способно сполна удовлетворить насущную потребность.

3. «Экспертная власть» – в данном случае объект управления убежден в том, что у влияющего есть специальные знания, которые дают возможность удовлетворить потребность.

4. «Власть примера» или «эталонная власть», подразумевает то, что характеристики или свойства влияющего являются настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть похожим на своего субъекта управления.

5. «Законная власть». Исполнитель убежден в том, что влияющий обладает безусловным правом отдавать приказания. Долг исполнителя — подчиняться этим приказаниям. Объект управления исправно исполняют приказания влияющего, поскольку традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей исполнителя. Именно поэтому законную власть довольно часто именуют традиционной. Стоит отметить, что у всех формальных лидеров (руководителей) есть законная власть, поскольку им делегированы полномочия управлять своими подопечными – другими людьми.

Рассмотрим теперь подробнее основные особенности, положительные и отрицательные характеристики вышеперечисленных форм власти [9, с. 17].

1. Власть, основанная на принуждении, или, как ее еще называют – влияние через страх. Люди, критикующие власть, чаще всего именно так ее себе и представляют. Конечно, довольно часто жестокость выступает как «посредник» страха, однако, она никогда не должна являться целью.

В тоже время, много людей испытывают самое что ни есть острое беспокойство по поводу того, что они могут лишиться любви, уважения или защищенности. Именно по этой причине, даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх – основная причина того, что люди бессознательно или сознательно позволяют оказывать влияние на себя.

Рассмотрим слабые стороны влияния через страх. Страх может использоваться в современных организациях, но бывает это не часто, поскольку чаще всего со временем данная форма власти может стать чересчур дорогостоящей и малоэффективной. Поэтому, на мой взгляд к ней прибегать не стоит.

Когда в основе власти лежит, главным образом, принуждение, то почти невозможно при умеренных затратах поддерживать эффективный контроль, поскольку у людей усиливается стремление сознательно обманывать организацию.

Посредством страха при умеренных затратах можно добиться лишь минимально допустимой производительности труда, но не более. Так происходит потому, что у работника в данном случае очень низкая мотивация, поскольку он не имеет возможности удовлетворить свои более высокие потребности. Существует высокая вероятность, что работник вскоре начнет искать удовлетворения своих потребностей на другой работе.

2. Власть, основанная на вознаграждении, или, как ее еще называют – влияние посредством положительного подкрепления. Как известно, обещание вознаграждения довольно эффективный и, в то же время, очень древний способ влияния на людей. В данном случае, влияние происходит через положительное подкрепление объекта управления. Основная цель – конечно же добиться желаемого поведения от него. В основном, исполнитель не сопротивляется такому влиянию, рассчитывает на получение в той или иной форме вознаграждения.

Как известно, все мы являемся неповторимыми личностями, наши потребности уникальны. Таким образом, то, что представляет ценность для одного, может не является ценным для другого или же попросту обладать гораздо меньшей ценностью. Из этого следует, что для того чтобы оказывать существенное влиять на поведение работников, вознаграждение должно быть адекватным его потребностям или другими словами, должно восприниматься как что-то ценное. Безусловно, такая форма власти гораздо более эффективная по сравнению с властью, которая основана на принуждении [14, с. 17].

Власть, которая основывается на вознаграждении, будет «работать» всегда при условии, что руководитель сможет корректно определить именно то, что в глазах исполнителя будет играть роль вознаграждения, и сможет предложить его. В то же время, основной экономический закон гласит о том, что ресурсы, в отличие от потребностей всегда ограничены, а это значит, что на практике обычно у руководителя есть масса ограничений в возможности предоставлять вознаграждения, пусть даже самым достойным исполнителям. У любой организации, в силу ограниченности ресурсов, как правило есть строго определенный объем ресурсов.

3. Законная власть (или влияние через традиции). Руководитель использует традиции, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в сопричастности (принадлежности) и защищенности. Тем не менее, данный метод может доказать свою эффективность лишь при определенных условиях. Таким образом, влияние через традиции представляется возможным лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

4. Власть примера. Влияние посредством харизмы. Можно сказать, что харизма является властью, построенной не на логике, не на традиции, а именно на силе личностных качеств, волевых характеристик или способностей лидера. Харизматическое влияние или власть примера, определяется отождествлением исполнителя с лидером, симпатией к нему. Также эффективность данной формы власти будет зависеть от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

Люди довольно часто испытывают на себе влияние тех, кто наделен восхищающими их чертами характера, тех кто для них является идеалом, на который они хотят быть хоть немного похожими. Харизматический лидер может довольно эффективно использовать власть примера.

5. «Власть эксперта» (ее еще многие называют влиянием через разумную веру). В данном случае исполнитель уверен в том, что у влияющего есть особые экспертные знания в отношении определённого круга вопросов. Таким образом, исполнитель, в основном, попросту на веру принимает ценность знаний руководителя. В данном случае, влияние считается рациональным уже потому, что решение исполнителя подчиниться является логичным и сознательным. Обычно руководители добиваются данного типа власти, благодаря своим видимым достижениям.

У любого метода есть свои ограничения, «влияние через разумную веру» – не исключение. В организации руководитель вполне может использовать экспертную власть, когда у него есть в наличии информация, либо же идеи, которые, по представлению других, должны помочь организации или ее структурному подразделению достигнуть выполнения поставленных задач. или же принять более эффективное решение. Стоит, однако, подчеркнуть, что массовая тенденция считать своего руководителя экспертом может послужить причиной негативных последствий при групповом принятии решений.

Рассмотрим вкратце теперь современные модели лидерства [13, с. 9].

1. Концепция атрибутивного лидерства. В основе данной концепции лежит так называемая «теория атрибуции», которая объясняет причинно-следственную связь между произошедшим, и тем, что люди считают его причиной. Концепция атрибутивного лидерства исходит из того, что выводы лидера также, как и поведение последователей, обуславливается реакцией лидера на их поведение. Другими словами, во время наблюдения за работой своих подчиненных, лидер получает информацию о том, как именно она выполняется. В зависимости от результатов своих наблюдений руководитель-лидер делает выводы о поведении своих работников, а затем подбирает соответствующий, наиболее адекватный стиль поведения.

В данном подходе предполагается то, что знание причин, которые послужили причиной сложившейся ситуации, усиливает лидерское понимание, а также способность предугадать реакцию людей на определенную ситуацию. Модели и концепции, которые были разработаны на данной основе, стремятся ответить на вопрос, почему люди ведут себя именно так, а не по-другому. В большинстве случаев, при этом учитывается то, что лидер не обладает возможностью наблюдать непосредственно за работой подчиненного.

Лидер, в контексте данного подхода, в основном выполняет работу своеобразного «информационного процессора», поскольку постоянно осуществляет поиск информационных подсказок, которые дают ему возможность ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Находимое им объяснение причин и служит своеобразным ориентиром его лидерского поведения [3, с. 13].

Определение лидером причин поведения своего подчиненного основывается на таких трех компонентах: сама работа, личность, организационное окружение (или обстоятельства).

В данной модели есть две немаловажные связки. Первая из них отражает стремление лидера поскорее выяснить причины плохой работы. Данный поиск регламентируется тремя основными типами информации о поведении подчиненного, такими как: отличительные особенности, последовательность, а также степень уникальности.

Вторая связка отображает уже ответное лидерское поведение, которое выступает следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Сама взаимосвязь между причинами результатов работы, которые установил лидер, и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен понести ответственность за происшедшее. К примеру, если лидер уверен, что причины сложившейся ситуации носят внутренний характер, то, по его мнению, ответственность должен, нести подчиненный, и к нему должны быть применены надлежащие меры.

2. Концепция харизматического лидерства. Существуют две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна из них отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, другая же – ведет к лидерской харизме, а также попытке последователей приписать лидеру почти магические качества.

Как уже говорилось ранее, харизма является своеобразной формой влияния на других посредством личностной привлекательности, которая вызывает поддержку и признание лидерства, что обеспечивает носителю харизмы власть над последователями. Харизма, как источник лидерской власти относится к власти примера, которая связана со способностью влиять на своих подчиненных в силу своих личных качеств и определенного, доказавшего свою эффективность, стиля руководства. Наличие харизмы позволяет руководителю гораздо эффективнее влиять на своих подчиненных. Многие склонны думать, что наличие харизмы связано со способностью руководителя находить своих почитателей и обожателей, и даже, в зависимости от ситуации, манипулировать их составом. Другие же харизму определяют, как набор специфических лидерских качеств. Именно такой подход лег в основу концепции харизматического лидерства, которая, по сути является логическим продолжением концепции атрибутивного лидерства, поскольку строится на комбинации особенностей поведения и качеств лидера.

Харизматическим можно назвать именно того лидера, который благодаря своим незаурядным личностным качествам способен оказывать глубокое воздействие на своих последователей. Лидерам харизматического типа присуща очень высокая потребность во власти, в результативной деятельности, они, как правило, весьма убеждены в своей моральной правоте. Острая потребность во власти и лидерстве является их основным мотиватором [10, с. 34].

3. Концепция преобразующего лидерства – имеет много общих черт с харизматическим лидерством, однако несколько по-иному трактуется. Своих последователей лидер-реформатор мотивирует посредством повышения уровня их сознательности в восприятии ценности и важности поставленных целей и задач. Лидер-реформатор, как правило «заряжает» организацию атмосферой доверительности, убеждая своих последователей в целесообразности саморазвития.

Модель реформаторского (преобразующего) лидерства подразумевает наличие как у лидера, так и его последователей определенного поведения, которое должно лечь в основу творческого разрешения той или иной проблемы или кризисной ситуации.

У данной модели лидерства есть некоторые отличительные моменты. Так, во-первых, для лидера признается необходимым оказывать влияние на последователей посредством привлечения их к участию в управлении. Как правило, лидер подобного типа отождествляет себя с организацией, является частью ее «актива», а не «стоит над нею». Подобного рода лидер с энтузиазмом поддерживает общие усилия и поощряет инициативу своих подчиненных. В такой модели от исполнителей (точнее будет сказать – от команды) требуется уже не слепое следование за лидером, а скорее осознанный подход к своим действиям и критическая оценка предоставляемых возможностей, минимизация эмоций и непроизводительных споров, максимизация рационализация поведения и т.д. Помимо всего прочего, поскольку атмосфера взаимного доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и его последователями, возникает довольно существенная вероятность того, что лидер-реформатор окружит себя соглашателями, или же наоборот, пойдет на поводу у своих же подчиненных.

4. «Основы эффективного лидерства». Дальнейшее изучение концепций эффективного лидерства послужило причиной создания так называемой системной модели. Данная модель, даже судя по названию в значительной мере в себя впитала вышерассмотренные идеи, расширив при этом систему взглядов на эффективное лидерство.

В контексте модели «эффективного лидерства» ставятся такие основные задачи:

— создание надежной и гибкой системы найма и в целом менеджмента персонала;

— повышение эффективности системы исполнения решений;

— преобразование квалификационной системы;

— совершенствование системы развития служащих и их обучения;

— минимизация бумажных потоков (в том числе за счет внедрения электронного документооборота);

— равные возможности для всех работающих сотрудников;

— формирование партнерских отношений между руководителями и служащими.

Данная модель лидерства – иерархическая, она ориентирована на стратегический, оперативный, а также тактический уровни менеджмента. Помимо всего, она – ступенчатая, то есть дает возможность последовательно совершенствовать необходимые для достижения целей организации качества персонала.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, дает возможность:

— создавать систему отбора новых работников, которая будет ориентированной на развитие требуемых компетенций;

— осуществлять оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

1.2. Стиль руководства: понятие и классификация

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Оно изначально первоначально означало стержень для писем на вощеной доске. Позже данное слово характеризовало почерк.

Стиль работы является способом воздействия руководителя на своих подчинённых. Обычно руководитель выбирает тот или иной стиль для наиболее эффективного управления. На стиль руководства наибольшее влияние оказывают личность руководителя, выбранные им приёмы и способы осуществления функции управления. Многообразие и, в то же время, сложность таких отношений и служат причиной вариантности стилей руководства, которые, в свою очередь, могут классифицироваться по многим признакам [16, с. 8].

Понятие «стиль руководства» применимо к управлению любой организацией, с любой структурой. В наиболее общем виде следует различать индивидуальный, а также общий стили руководства.

К числу субъективных факторов, которые оказывают влияние на стиль руководства можно, в первую очередь, отнести:

1. установки и принципы, которые обуславливают умение пользоваться властью;

2. специфика психического склада менеджера (темперамент, особенности характера);

3. выбор тех или иных методов и форм воздействия на своих подчинённых в конкретной ситуации;

4. личные (индивидуальные) качества, которые определяют «управленческий почерк»;

5. индивидуальные особенности исполнения социальных ролей менеджера;

6. уровень интеллекта и культуры, а также профессиональных знаний, что во многом определяет характер поведения.

Таким образом, субъективные факторы находятся в зависимости от особенностей личности менеджера, в то время как объективные факторы связаны с влиянием окружающей среды [10, с. 20].

Перечислим наиболее объективные слагаемые стиля руководства:

1. Специфика организации (системы управления), ее миссия, задачи, цели, а также особенности управленческой структуры;

2. Закономерности управления;

3. Функциональное назначение (специфика) конкретной сферы деятельности;

4. Формы организации труда, технологический уровень производства, уровень обеспеченности материальными ресурсами;

5. Основные особенности персонала фирмы (квалификационный уровень, структура персонала, социально-психологические особенности исполнителей, морально-психологический климат и характер взаимоотношений в коллективе);

6. Основные методы и приемы управления, которые применяются топ-менеджментом.

Огромное многообразие классификаций стилей руководства в теории менеджмента говорит о сложности данного социального явления.

Наиболее популярная классификация разделяет стили руководства на три «классических» типа: демократический, авторитарный, либеральный.

Суть авторитарного стиля управления персоналом состоит в том, что руководитель безраздельно сосредотачивает в себе все основные функции процесса руководства. У автократического руководителя есть достаточная власть, для того, чтобы уверенно и без колебаний навязать исполнителям свою волю. Авторитарный руководитель ориентируется, в основном, на потребности низового уровня своих коллег.

Руководитель демократического типа, напротив, старается избегать чрезмерного навязывания воли своим подчиненным, часто обращается к своим подчиненным за советом, особенно в сложных ситуациях. Руководитель-демократ, таким образом, с вниманием прислушивается к мнению извне, многие стратегические вопросы часто может выносить на обсуждение коллектива организации, решая единолично, при этом, лишь оперативные задачи. Обращение к своим подчиненным у подобного руководителя чаще всего носит характер совета, просьбы, рекомендации.

Демократический руководитель, при этом, требователен, но, как правило, справедлив. Немалое значение такой менеджер уделят созданию благоприятного морально-психологического климата в организации, часто стоит на защите членов коллектива. В общении с подчиненными руководитель-демократ, как правило, доброжелателен и вежлив, регулярно оповещает своих подопечных о текущем положении в организации и о возникших трудностях; как правило, вполне адекватно воспринимает критику. Немалое значение придает уровню квалификации своего окружения, стимулирует инициативность работников.

Фирма, в которой преобладает демократический стиль управления, как правило, характеризуется очень высокой степенью децентрализации. Персонал фирмы принимает активное участие в принятии многих решений, члены рабочего коллектива имеют широкую свободу в выполнении различных, как производственных, так и социальных заданий.

Демократический лидер, взяв за основу положение о том, что персонал организации преимущественно мотивируется потребностями высокого уровня, пытается сделать работу своих подчиненных как можно более привлекательной, создает «ситуацию успеха», уделяя огромное значение позитивной мотивации сотрудников [14, с. 9].

Для либерального стиля управления характерно отсутствие сколь-либо активного участия менеджера в управлении персоналом. Характерным является то, что руководителю организации для выполнения задач, довольно часто приходится в прямом смысле уговаривать своих подопечных. Сам же руководитель-либерал может довольно редко браться за решение сложных управленческих задач, так сказать, уходя от них. Чаще всего он решает вопросы по мере их поступления и в силу их актуальности. Нередко руководитель подобного типа стремиться к минимизации ответственности, контролирует работу своих сотрудников ситуационно, при этом осуществляемый контроль характеризуется минимумом требований. Подобного рода руководителя не особо коммуникабельны. «Либералы» могут внимательно слушать критику в свой адрес, обещая принять соответствующие меры и сделать выводы, однако, в основном, ничего не делают и не предпринимают каких-либо существенных шагов к саморазвитию. К своей работе руководителя с либеральным стилем не проявляют особого интереса, а потому их подход к работе характеризуется формализмом.

По мнению многих специалистов в сфере менеджмента, в последние годы, значительную эффективность показал партисипативный стиль руководства. Для такого подхода к управлению свойственны следующие основные характерные черты:

— проведение регулярных совещаний с персоналом фирмы;

— открытость в отношениях руководителя и персонала;

— активное вовлечение персонала в процесс разработки и принятия многих организационных решений;

— делегирование подчиненным широкого спектра полномочий;

— участие рядовых рабочих в планировании и осуществлении организационных решений;

— создание особых групповых структур и др.

Сводную таблицу, наиболее полно раскрывающую сходства и различия различных стилей руководства можно увидеть в приложении 1.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФОРМ И ТИПОВ ВЛАСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Оценка личностных и деловых качеств управленческого персонала

ООО «Прометей» (Братский ЛПК) – одно из крупнейших предприятий по комплексной безотходной переработке и заготовке древесины в РФ.

На огромной площадке (1600 га) размещены предприятия, которые производят картон, древесноволокнистые плиты, целлюлозу, фанеру, лесохимические продукты, пиломатериалы и т. д. Основное производство обеспечиваются современным вспомогательным производством, инфраструктурой, мощными очистными сооружениями.

За последние несколько лет на предприятии был решен ряд важных задач, среди которых: жесткая централизация управления, внедрение результативного менеджмента, оптимизация финансовых потоков, повышение эффективности риск менеджмента, внедрение контроллинга и бюджетирования.

Для избегания неоправданных расходов выстроена эффективная система контроля за расходованием средств, а также проделана большая работа по минимизации издержек на материально-техническое снабжение. Весьма значимым шагом вперед стала централизация экспорта. Кроме того, идет серьезная работа по погашению и реструктуризации накопленной задолженности, повышается эффективность налогового менеджмента.

Для того, чтобы осуществить объективный анализ используемых в ООО «Прометей» типов и форм власти, а также оценить их эффективность, следует осуществить оценку основных личностных и деловых качеств управленческого персонала.

Помимо традиционных качественных методов для оценки управленческого персонала в ООО «Прометей» применен был количественный метод оценки при помощи специальных тестов.

Также для более полного анализа был применен метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов и структурных подразделений.

1.Структура предприятия

В данной структуре представлены лишь руководители, у которых есть подчиненный персонал, остальные же руководители и специалисты в нашем анализе не рассматриваются (рис. 1):

Рис. 1 – Структура предприятия

2. Оценка управленческого персонала.

Описание качественных методов оценки в нашей работе опустим вследствие чрезмерной громоздкости данных. Можно лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался комплекс обязательных деловых качеств, таких, как:

— знание производства – его технологических и технических особенностей, а также современных стратегий развития;

— знание экономики – методов экономического анализа, стратегического, тактического и оперативного планирования, и т.д.;

— умение выбирать наиболее оптимальные средства и методы достижения наилучших результатов хозяйственной деятельности при наименьших трудовых, финансовых и энергетических затратах;

— наличие специальных знаний в сфере управления и организации производства, умение применять эти знания на практике;

— эффективность управления персоналом;

— умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

— умение поддерживать рабочую дисциплину, а также отстаивать интересы дела;

— умение рационально планировать работу управленческого аппарата;

— умение распределять ответственность, полномочия и права среди своих подчиненных;

— умение системно координировать деятельность всех служб и подразделений;

— умение организовывать и планировать личную деятельность;

— умение грамотно сочетать в своей деятельности основные принципы управления, применяя, в зависимости от ситуации, наиболее эффективные и целесообразные методы и стили управления;

— уровень требовательности к себе и подчиненным;

— проявление четкости и конкретности в решении повседневных вопросов;

— умение эффективно контролировать как результаты своей работы, так и работы коллектива;

— умение мотивировать своих работников, а также брать на себя ответственность;

— умение устранять проявления чрезмерного бюрократизма как в своей работе, так и в работе своих подопечных.

Помимо всего прочего учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

— справедливость и честность;

— умение налаживать доброжелательные отношения с коллегами;

— тактичность и выдержанность;

— принципиальность;

— целеустремлённость;

— решительность в принятии управленческих решений, а также энергичность и настойчивость в их реализации;

— умение отстаивать свое мнение в спорных вопросах;

— самокритичность в оценках своих поступков;

— толерантность к чужому мнению;

— адекватное восприятие критики и умение делать соответствующие выводы;

— умение держать свое слово (соответствие «слова и дела»);

— умение эффективно пользоваться всей полнотой своих полномочий;

— способность оказывать «власть примера» по отношению к своим подчиненным.

2.2. Анализ, оценка, определение применяемых форм и типов власти

Генеральным директором в ООО «Прометей» является – женщина сорока лет, со средним профессиональным образованием. Типовая ее роль – организатор. Результаты оценки показали высокую эффективность руководства. Наряду с формальной властью, ее присуща неформальной личная власть. Основная форма власти – власть примера. В руководстве преобладает компромиссный стиль. В управлении выявлены такие слабые пункты:

— инертность к инновациям;

— недостаточное нематериальное стимулирование подчиненных за успешно выполненную работу;

— неумение эффективно и сполна задействовать весь ресурс подчиненных;

— слишком низкий интерес к интересам и устремлениям своих коллег;

— недостаточное значение придает самообразованию;

— в поведении и во взаимоотношениях со своими подчиненными отсутствует гибкость, низкая степень толерантности к чужому мнению;

— недостаточная развитость волевых качеств, поскольку, по сути чувствует себя «орудием в руках других людей»;

— архаичность методов руководства (уверена в том, что подчиненным не стоит даже обсуждать распоряжений руководителя и тем более спорить с ним);

— скептическое отношение к молодому поколению руководителей.

Заместитель генерального директора по производству – женщина 57 лет, со средним техническим образованием. Типовая роль – связной. Результаты оценки выявили невысокую эффективность руководства. Преобладающая форма власти – власть принуждения. Стиль управления авторитарный. «Узкие» места в управлении:

— инертность к инновациям;

— закрытость, низкий уровень коммуникабельности;

— невысокая способность рациональной организации и планирования труда;

— при разговоре с коллегами в основном, недостаточно вежлива и неясна;

— редко запоминает имена людей, с которыми общается;

— пренебрегает выражением благодарности, подчиненным за успешно проделанную работу;

— совершенно не интересуется устремлениями и интересами коллег;

— не придает значения похвале сотрудников, особенно в окружении коллег

— низкий уровень доверия к своим подчиненным;

— редко делится со своими сотрудниками всей информацией, которую получает по своим управленческим и административным каналам;

— пренебрегает саморазвитием, как своим, так и персонала;

— практически не заботится о состоянии своего здоровья;

— не соблюдает оптимальной дистанции с персоналом;

— отсутствует готовность изменить стиль своего руководства на более демократичный;

— слишком высокомерна, считает себя гораздо компетентнее остальных (особенно тех, кто гораздо моложе), а потому редко делегирует и в основном делает все самостоятельно;

— непрерывно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— основная часть рабочего времени уходит на непродуктивны детали, мелкие второстепенные нюансы;

— делает одновременно много дел, вместо того, чтобы сконцентрироваться на эффективном выполнении одного дела в единицу времени;

— часто занимается производственными проблемами в свободное от работы время;

— старается принять наилучшее решение, которое идет вразрез с реальными возможностями;

— мыслит стереотипно, как в хозяйственных, так и в житейских ситуациях;

— убеждена в том, что полная информированность подчиненных непременно снижает эффективность;

— в сложных ситуациях старается брать на себя поменьше ответственности за судьбу коллектива;

— твердо убеждена в том, что подчиненным вовсе не следует обсуждать распоряжений руководителя;

— не ставит молодежь на руководящие должности, отдавая предпочтение стажу работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по общим вопросам – это мужчина 29 лет с высшим образованием. Типовая роль – организатор. Результаты оценки продемонстрировали высокую эффективность руководства. Основная форма власти – власть связей. Выявлены следующие слабые места в управлении:

— редко поясняет причины принятия того или иного решения;

— не интересуется устремлениями и интересами своих подчинённых;

— редко выражает благодарность своим подчиненным за успешно проделанную работу;

— редко делится со своими коллегами всей информацией, которую сам получает по управленческим и административным каналам;

— мало придает значения самообразованию;

— часто сталкивается с непредвиденными трудностями;

— склонен к тому, чтобы считать себя гораздо компетентнее других, а потому мало значения придает делегированию, стараясь делать самостоятельно «львиную долю» работы;

— значительная часть рабочего времени тратится на второстепенные детали и несущественные вопросы;

— часто одновременно делает несколько дел, что, как правило, снижает производительность;

— рабочий стол, как правило завален множеством документов, которые не сортируются по степени важности;

— часто откладывает решение вопроса на потом, а потому склонный к «авральному» режиму работы;

— уверен в том, что полная информированность коллег о ходе дел на предприятии может только отвлекать их, а значит снижать производительность труда;

— также, как и большинство его коллег-руководителей убежден в том, что его подчинённым не следует обсуждать распоряжений руководителя;

— в основном себя чувствует «орудием в руках других».

Начальник локомотивной службы – это мужчина 45 лет, со средним профессиональным образованием. Типовая роль – связной. Оценка выявила крайне низкую эффективность руководства. Доминирует власть вознаграждения. Сторонник либерального стиля руководства. Основные слабые места в управлении:

— недостаточное трудолюбие и низкая производительность труда;

— низкий уровень профессиональной некомпетентности;

— инертность к инновациям;

— низкая способность к рациональной организации и планированию своего труда;

— неразвитое чувство ответственности за результаты;

— мало внимания уделяет самообразованию;

— очень мало заботится о состоянии своего здоровья;

— не соблюдает оптимальной дистанции при коммуникации с персоналом;

— не готов к изменению стиля своего руководства в целях повышения эффективности;

— очень часто сталкивается с непредвиденными трудностями;

— в основном считает себя компетентнее других, а потому часто старается все сделать самостоятельно;

— основная часть рабочего времени уходит на мелкие детали, второстепенные вопросы;

— часто делает одновременно несколько дел;

— много уделяет внимания хозяйственным вопросам в нерабочее время, что говорит о нерациональном использовании рабочего времени;

— старается принять наилучшее решение, которое идет вразрез с реальными возможностями;

— стол в основном завален бумагами, неотсортированными по приоритету важности;

— предпочитает постоянно откладывать на потом решение вопроса;

— ярко выраженный конформизм;

— действует по привычной схеме в разных житейских и хозяйственных ситуациях;

— опасается ставить «новое поколение» на руководящие посты;

— в случае неудачи, как правило ищет виноватых в своем окружении;

— пренебрегает мнением подчиненных, противник обсуждения распоряжений;

— низкая инициативность, неразвитая склонность к риску.

Начальник службы пути – мужчина 38 лет. Образование – высшее. Типовая роль – исполнитель. Результаты оценки продемонстрировали среднюю эффективность руководства. Преобладает власть вознаграждения, сторонник демократического стиля руководства, слабые места в управлении:

— в основном не поясняет причин, которые побудили принять то или иное решение;

— не проявляет интереса к устремлениям и интересам своих подчиненных;

— в основном, старается избегать критических замечаний в адрес своим подчиненным;

— старается не предоставлять сотрудникам всю информацию, которую сам получает по управленческим и административным каналам;

— часто сталкивается с непредвиденными трудностями;

— часто делает много дел одновременно;

— стремится принять наилучшее решение, однако отнюдь не самое реальное;

— слишком часто предпочитает уступки и компромиссы;

— склонен считать, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии может снизить производительность труда;

— в экстремальных ситуациях старается избегать риска и значительной ответственности.

Начальник службы движения – мужчина 30 лет, образование среднее профессиональное. Типовая роль – критик, тем не менее, по результатам оценки довольно высокая эффективность руководства. Преобладающая форма власти – власть вознаграждения, предпочитает компромиссный стиль. Слабые пункты:

— в основном, не запоминает имена людей, с которыми поддерживает межличностные коммуникации;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— нет мотивации к самосовершенствованию;

— не соблюдает оптимальную дистанцию при коммуникациях с персоналом;

— считает себя компетентнее остальных, а потому предпочитает все делать самостоятельно;

— часто делает одновременно несколько дел;

— часто прибегает к решению производственных проблем в нерабочее время, что свидетельствует о низкой эффективности управления рабочим временем;

— старается принять лучшее решение, пусть даже вразрез с реальным наличием ресурсов для этого;

— слишком дорожит своей репутацией, что служит причиной чрезмерной сдержанности и нерешительности;

— как и его коллеги, убежден в том, что подчиненным не стоит обсуждать распоряжений руководителя;

— опасается ставить молодое поколение на руководящие должности.

Начальник службы по грузовой и коммерческой работе – женщина 54 лет. Образование среднее общее. Типовая роль – эксперт. Результаты оценки свидетельствуют о высокой эффективности руководства. Доминирует «экспертная власть». Преобладает организаторский стиль управления. Слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— делает много дел одновременно;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя.

2.3 Рекомендации по совершенствованию эффективности менеджмента в ООО «Прометей»

Руководители разных уровней управления организации ООО «Прометей» должны сделать следующее чтобы повысить эффективность своей деятельности:

1. Власть заместителя генерального директора по производству неэффективна и ущербна. Форма используемой власти — власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю быть вежливее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

2. Власть начальника железнодорожного цеха неэффективна и слаба. Форма используемой власти — власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтительна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

3. Форма используемой власти — власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление, но в данном случае сильно опирающиеся на традиционную власть, он знает, что и кому надо. Можно порекомендовать данному руководителю прислушиваться иногда к молодым специалистам, чтобы идти в ногу со временем.

4. Власть начальника локомотивной службы крайне неэффективна и практически отсутствует. Избранная им форма власти – власти вознаграждения, в сочетании с либеральным стилем управления и абсолютной некомпетентностью ущербна не только для него, но для предприятия. Можно порекомендовать данному руководителю в корне пересмотреть свой подход к управлению персоналом и отношению к работе.

5. Власть начальника службы пути не очень эффективна из-за демократического стиля руководства. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При написании данной курсовой работы мною были рассмотрены и проанализированы самые различные стили руководства. Сделан вывод о том, что каждому стилю присущи свои недостатки и преимущества. Универсального стиля не существует, а в чистом виде ни один из рассмотренных в работе основных типов не встречается.

Управление организацией осуществляется руководителями в зависимости от целей организации, ее характера, места в общественной жизни. Стиль руководства также заметно влияет на производительность и результативность труда.

Для крупных компаний чаще всего может подойти авторитарный стиль, в котором активно используется иерархический аппарат. Единоначалие, значительная централизация власти, самовластное решение различных вопросов, сознательное ограничение контактов являются основными признаками такого стиля управления.

Не стоит забывать о том, что очень многое зависит от личностных качеств самого менеджера (руководителя), который, в свою очередь просто обязан быть высококомпетентным, опытным, высоко квалифицированным. Для современного руководителя характерным должно быть постоянное саморазвитие, накопление опыта, что, в свою очередь, будет способствовать стимулированию сотрудников к дальнейшему развитию.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что необходимо весьма серьезно относиться к выбору стилю руководства персоналом. Неверно выбранная модель поведения может послужить причиной нарушений стабильности работы компании, ухудшения морально-психологического климата в коллективе, решение поставленных задач может стать затруднительным, или, более того, невозможным.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. — М.: Инфра- М. — 2015. — 122 с.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. — М.: Интер-пресссервис, 2016. — 352с.
Вопросы управления в современном предпринимательстве: сборник научных трудов. (Под редакцией Курочкиной А.А). — СПб.: СПбТЭИ, 2016. — 228с.
Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. — М.: Экмос. — 2016. — 318с. 7. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ. — 2016. — 720с. 8. Курицын А.Н. Управление в Японии. Организация и методы. — М.: Наука. — 2016. — 232с.
Клок К., Дж.Голдсмит. Конец менеджмента и становление ор-ганизационной демократии. — СПБ.: Питер. — 2016. — 368с.
Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. — М.: Изд-во РДЛ. — 2016. — 476с.
Курочкина А.А., Сорокина М.В., Климова Р.Н. Комплексная оценка эффективности системы управления предприятия торговли. — СПб.: СПбТЭИ. — 2016. — 36с. 13. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. — М.: Инфра-М. — 2016. — 428с.
Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. — М.: Русская деловая литература. — 2016. — 596с.
М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело. — 2015. — 320с. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ. — 2016. — 501с.
Мескон М., М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. — М.: «Дело». – 2016.- 704 с. 17. Мандрина В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс». — 2016. — 728с. 18. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер. — 2016. — 416с.
Музыченок, В.В. Управление персоналом. Лекции : учебник для студентов вузов. М. : Издательский центр «Академия», 2019.- 175с.
Пугачев, В. П. Управление персоналом организации: практикум : учеб. пособие для академического бакалавриата / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 280 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: «Дело». — 2016. — 234с. 20. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. — М.: ПРИОР. — 2015. — 352с.
Тульчинский, Г. Л. Бренд-менеджмент. Брендинг и работа с персоналом : учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / Г. Л. Тульчинский, В. И. Терентьева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 255 с.
Управление персоналом организации (под ред. А.Я Кибанова). — М.: Инфра-М. — 2016. — 512с. 22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М: «Инфра- М». — 2016. — 527с.
Шарапова, Т. В. Основы теории управления : учеб. пособие для вузов / Т. В. Шарапова. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 210 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1 – Сводная таблица стилей руководства

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Разработка интернет магазина
Модели принятия управленческих решений и их использование в организациях
Анри Файоль: административное управление (Основные положения административной школы менеджмента)
Создание калькулятора (ИСТОРИЯ КАЛЬКУЛЯТОРОВ)
Современная система мотивации персонала в организациях (Теоретические основы мотивации и стимулирования работников)
Моря вокруг Антарктиды
Корпоративная культура организации: характеристики и Особенности формирования в современных условиях
Логистика складирования
Пοртрет сοвременнοгο рοссийскοгο менеджера: знания, οпыт, мοтивация, результаты
Влияние организационной культуры на мотивацию и стимулирование труда в организации. Влияние условий труда на лояльность персонала в организации
Разработка стратегии ООО «Сервисная компания»
Этапы и особенности ведения социально-психологического тренинга

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Проблема соотношения власти и лидерства в организации была актуальна всегда. Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на людей, изменять их поведение и отношение человека и группы. А лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. У одних людей власти много, а у других мало. Люди борются сначала за то, чтобы приобрести власть, а затем еще более яростно за то, чтобы ее удержать. Считаться с этим приходится и руководителям, и подчиненным. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. И не будем забывать, что власть –этовозможность влиять на поведение людей.

Власть и лидерство взаимосвязаны и разделены одновременно.

В последние годы появилось большое количество исследований, посвященных политическому лидерству. В работах М.А. Василика, А.С. Панарина, Д.П. Зеркина и многих других рассмотрены теоретические аспекты данной проблемы, обобщены основные теории политического лидерства. Работы Г.П. Зинченко, Н.С. Слепцова, В.В. Смолякова, С.Е. Гржейщак и других посвящены выявлению особенностей российского регионального политического лидерства в современных условиях.

Однако необходимо признать, что проблема взаимосвязи лидерства и управления предприятием (организацией) в литературе освещена недостаточно. Эта проблема затронута в работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, З.П. Румянцевой и некоторых других.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов

эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства

достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в

организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства.

Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между собой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню — подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.

Другими словами говоря, лидерство — это есть возможность вести за собой людей. И в то же время лидерство так же является способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия для достижения цели организации.

Говоря о влиянии, мы имеем в виду ситуацию, когда один человек вносит изменения в поведение другого. Как правило, влияние может оказываться только с помощью идей¹.

Лидерство^² как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее^³:

Власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется.

Власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость.

Власти не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Виды власти

В любой компании должен существовать баланс власти. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть всегда зависит от личности и ситуации. Существует власть подчиненных над руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и спортсмены).

Основные виды власти:

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Власть, основанная на вознаграждении. Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.

Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.

Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера).

Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Формальная и реальная власть

Понятие «власть» и «влияние» взаимосвязаны, но это одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации.

Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Из выше сказанного можно понять, что власть и лидерство тесно связаны между собой.

В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.

Лидеры используют власть как орудие для ускорения достижения каких-то своих целей. Сама же власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником.

Существует несколько подходов к проблеме лидерства:

Поведенческий подход — стиль руководства как манера поведения. Автократичное и демократичное руководство. Первое не имеет успеха у зрелых подчиненных, второе по сути означает децентрализацию.

Ситуационный подход — наличие ситуационных факторов обусловливает различное поведение в различных ситуациях. Возможно переформировывать группы для психологической совместимости.

Адаптивное руководство. Менять стиль руководства на протяжении карьеры. К. Арджирис: «Лучший стиль руководства адаптивный, т. е. ориентированный на реальность».

Последнее время наблюдается снижение разрыва в образовании между руководителем и подчиненными. Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. К исполнителю переходит часть власти руководителя. Но убеждение медленно воздействует на объект. Участие — привлечение к управлению. Исполнители вдохновляются потребностями более высокого уровня.

Распорядительство можно представить как прямое руководство. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжение по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными, организационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными.

По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами^⁴

Распоряжения могут усиливаться рядом мер воздействия на исполнителя: убеждением, апелляцией к логике, пожеланием или просьбой, обещанием вознаграждения, угрозами.

Неправильное пользование способами реализации власти может порождать конфликтные ситуации.

Конфликт— это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Функциональный конфликт повышает эффективность организации.

Типы конфликтов:

Внутриличностный — два несовместимых распоряжения от руководителя.

Межличностный, например, из-за ограниченности ресурсов.

Между личностью и группой.

Межгрупповой, например, профсоюз и администрация.

Причины конфликтов:

распределение ресурсов,

взаимосвязь задач,

различия в целях, ценностях, жизненном опыте, манере поведения,

плохие коммуникации.

Управление конфликтами:

Структурные методы. Разъяснение требований, координационные механизмы — цепь команд, общие для организации цели (синергия, призыв не раскачивать лодку), эффективное вознаграждение по верным критериям (не выручка, а прибыль).

Межличностные методы. Уклонение, сглаживание (девиз: «мы все — одна команда»), принуждение (любой ценой добиться своего), компромисс (частичное принятие точки зрения другой стороны).

Итак, анализируя все вышесказанное можно сделать краткий вывод раздела:

Лидерство^⁵ — это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Власть — это способность влиять на поведение других людей, с целью подчинения их своей воле. А так же эти понятия тесно между собой связаны. К тому можно привести множество примеров лидерства. Ведь история знает немало примеров лидерства. Рассмотрим один из самых ярких примеров лидерства – это персону Александра Македонского. Сила Александра была в том, что он ставил себя на уровень со своими солдатами, его слова армия вдыхала как воздух, для них он был всем, воплощением победы.

⁶Вспомним его поход в Персию через пустыню, стремление к власти и жажда власти ослепила его, 25 тысяч погибших солдат, да и те оставшиеся 15 тысяч человек больше подходили к мертвому составу.

Самой большой проблемой, с которой столкнулась армия во время перехода через пустыню, явился дефицит воды. Желание утолить жажду было настолько велико, что солдаты кидались в воду в полном вооружении и тонули, а затем уже мертвые поднимались на поверхность воды и заражали инфекцией других солдат. В связи с этим лагеря разбивали на расстоянии 2 километров от источников воды.

Александр в этой безнадежном и безвыходном положении проявил качества настоящего лидера, он ставит себя на один уровень со своими солдатами. Его легендарная фраза – «для одного слишком много, а для всех – слишком мало», относится к случаю с водой. Когда армия еле передвигалась по жаре, появился солдат со шлемом воды для Александра. Александр выжидает момент, когда солдаты под влиянием любопытства окружают его кольцом и на глазах у всех он принимает шлем полный свежей воды и выливает на песок, чем приводит своих солдат в изумление. Так и родилась легендарная фраза, которая подняла дух солдат. Это самый известный момент из недолгой жизни полководца.

Примеры лидерства были всегда и везде. Еще один из примеров лидерства – Робин Гуд. Личность незаурядная, смог сплотить вокруг себя народ, боролся за справедливость и против угнетения народных масс. Забирал у богатых и отдавал бедным. По тем временам это были криминальные действия, но и по нашим меркам он тоже бы считался преступником. Робин Гуд был лидером для своей «банды», он дорожил каждым звеном своей группы.

Примеров такого рода в прошлом и настоящем — великое множество. В наше же время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

НОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ

Лидерство изучается учеными уже в течение многих десятилетий. Уже проведены тысячи исследований, и все равно ощущается недостаток единодушия во мнениях экспертов по поводу того, что же есть лидерство и как его анализировать.

Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших длинный список выявленных лидерских качеств. ⁷Ральф Стогдилл в 1948 г. попытался обобщить и группировать все ранее выделенные лидерские качества. Он пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

· ум, или интеллектуальные способности;

· господство или преобладание над другими; 1 уверенность в себе;

· активность и энергичность;

· знание дела

Однако эти пять качеств не объясняют, почему и как человек становится лидером. Многие люди с этими качествами так и остались последователями других, выступавших лидерами^⁸.

Интересный результат был получен известным американским консультантом по управлению Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

· управление вниманием или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей;

· управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

· управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

· управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностно-деловые.

К физиологическим относятся такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, далеко не всегда дает основания стать в ней лидером,

Психологические, или эмоциональные качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению длинного списка этих качеств.

Изучение умственных, или интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.

Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено^⁹.

В литературе отмечается, что теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Так, в качестве основного недостатка данной теории является то, что перечень потенциально важных лидерских качеств может стать практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории^¹⁰.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес особой пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке ситуационных основ лидерства.

Несмотря на все свои недостатки, подход к лидеру с позиции личных качеств все-таки имеет право на существование.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.

Ни один четко зафиксированный набор характерных черт и особенностей не подойдет ко всем лидерам. К тому же то, что будет эффективным лидерством в одной ситуации, может оказаться совсем неэффективным в другой. Эффективный лидер должен быть достаточно гибким для того, чтобы адаптироваться в различных ситуациях

В основе зарубежных теорий лидерства в настоящее время лежит психологический подход. В России же получил распространение социологический анализ лидерства, который исходит из существования в обществе сложного взаимодействия субъективных и объективных факторов, неравнозначных по силе своего влияния, лидер формируется в системе конкретных социальных условий, не изолированно, а в тесной зависимости от их развития.

Социологический анализ лидерства берет за основу выявление содержания, характера деятельности лидера и используемого им стиля. В соответствии с этим можно выделить несколько типов лидеров:

а) по содержанию деятельности; «лидеры-вдохновители», предлагающие программу поведения; «лидеры-исполнители», организаторы выполнения программ; «лидеры-универсалы», объединяющие качества первой и второй групп.

б) по стилю: авторитарные, демократические или анархические в зависимости от характера лидера как определенного типа личности.

Теория авторитарного и демократического лидера, разработанная немецким философом и социологом Адорно, получила признание и широкое распространение в 50-70-х гг. ХХ века. Согласно его взглядам, авторитарные личности — это сторонники стильного, волевого лидерства, отличающиеся ярко выраженной твердостью характера, стереотипным мышлением и непримиримостью к инакомыслию. Если они становятся лидерами, то требуют беспрекословного себе подчинения^¹¹.

Именно таких по преимуществу лидеров порождала административно-командная система. Противоположность авторитарной личности «демократическая» личность (иначе эквалитарная).

в) по характеру деятельности: лидеры «универсальные», постоянно проявляющие свои лидерские качества, и «ситуативные», т.е. способные быть лидерами лишь в определенных ситуациях. С укреплением демократических начал в обществе расширяется круг лидеров как «универсальных», так и ситуативных», тогда как при авторитарных режимах преимущественное распространение получают «ситуативные» лидеры.

Окружающие воспринимают лидера по четырем моделям:

1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной организации. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему приятное и неприятное.

2. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей организации как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

3. «Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем высших норм морали. Лидер разделяет с организацией ее социальные ценности и готов их отстаивать.

4. «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного организацией курса развития^¹².

Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс достижения целей организации, а прежде всего руководителем «с человеческим липом», обладающим всей гаммой психических добрых чувств и качеств^¹³.

Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

а) по каналу авторитета (члены организации признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д.);

б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

Из вышесказанного можно сделать краткий вывод главы, и тут же нам становится ясно, что в реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения.

Лидерство изучается учеными в течение многих десятилетий.

Первые исследования лидерства пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров.

Теория власти

Рассмотрим теорию власти с точки зрения реляционистских теорий (от англ. relation – отношение) власть рассматривается как взаимоотношение между, как минимум, двумя субъектами. Характерной чертой такого взаимоотношения является оказание влияния одним субъектом на другого. Методологические основы такого подхода были сформулированы немецким социологом М. Вебером. «Власть, – отмечал он, – возможность одного социального субъекта реализовать свою волю вопреки сопротивлению других участников политического действия» ^¹⁴.

Общим «знаменателем» теорий сопротивления является концентрация внимания на властном воздействии, преодолевающем сопротивление объекта власти (того, на кого направлено действие власти). Преодоление сопротивления может основываться на вознаграждении, угрозе применения негативных санкций, признании объектом власти права ее субъекта отдавать приказы и распоряжения и требовать их исполнения на идентификации объекта власти с субъектом власти и др. Здесь важно оказание влияния субъектом власти на мотивы подвластного. Другую группу реляционистских теорий власти можно обозначить как теории «обмена ресурсов». Согласно этим теориям, властные отношения возникают тогда, когда объект власти нуждается в ресурсах, которыми обладает субъект власти. В обмен на часть этих ресурсов субъект власти требует от объекта подчинения и выполнения конкретных распоряжений и приказов. В теории раздела «зон влияния» власть оказывается функцией наиболее важной и престижной социальной роли. В зависимости от сложившейся ситуации и разделения ролей будет меняться и субъект власти. Автором этой теории считается Д. Ронг.

Последователи бихевиоралистской теории власти рассматривают политические отношения как рынок власти. Социальные и политические субъекты активно действуют на таком рынке, стремясь с наибольшей выгодой реализовать имеющиеся у них ресурсы. Аналогом денег в такой модели является власть, «товаром» – имидж кандидата, его предвыборная программа, а «покупателями» – избиратели, делегирующие власть в обмен на предвыборные обещания. Основой такого «обмена» является взаимное стремление сторон к наибольшей выгоде от «сделки».

Согласно системной теории, власть рассматривается как атрибут социальной системы. Т. Парсонс определял власть как обобщенного посредника. Ее роль в политике подобна той, которую играют деньги в экономике. «Мы можем определить власть, – подчеркивал американский социолог, – как реальную способность… осуществлять влияние на различные процессы в системе. ВЗАИМОСВЯЗЬ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Таблица 1.

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты^¹⁵. Хороший руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что руководители видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения^¹⁶.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они имеют немало общего. Р.Л. Кричевский выделяет следующие три общие черты:

1. Руководитель и лидер выполняют роль координаторов, организаторов членов социальной группы;

2. И руководитель, и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами;

3. И руководитель, и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором заранее не предусмотрены.

Лидер, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему. Лидер считает, что простота — главный принцип успеха. Он стремится научить всех сотрудников наиболее простым способам совершенствования своей деятельности.

В основе работы лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства. Очень часто он проявляет особое внимание к своим последователям, указывая им довольно высокие цели. Лидеры часто непредсказуемы, изобретательны, их нововведения достигают целей и устраняют препятствия. При снижении прибыли и низких результатах они обращаются за помощью к членам организации или группы, чтобы они предложили выход из ситуации. Лидеры обычно искренне признают свои ошибки и не боятся открыто принять необходимые меры для их исправления. Для них также имеет значение, что о них думают другие, но это их заботит меньше, чем руководителей. Тем не менее, они ценят уважение коллег. Они обладают репутацией людей с высокой этикой, с уважением относятся к работникам, ценят их, всегда защищают их интересы. В свою очередь работники очень преданы лидерам и даже могут пойти на жертвы ради них.

Лидеры всегда признают и награждают своих сотрудников за успешную работу. Лидер выступает за постоянное совершенствование человека и его деятельности.

Лидер ищет единомышленников. Лидер без команды — не лидер. Лидеры — постоянные ученики, и они должны выделяться. Лидеры просто обязаны подниматься со ступени на ступень^¹⁷.

Хороший руководитель должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности, возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Руководитель призван хорошо представлять условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью сохранения единства коллектива, эффективности функционирования фирмы.

Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант также встречается в реальной жизни.

Таким образом, власть — это по сути социальный срок. Социальный срок имеет один индивид в отношении другого, один коллектив в отношении второго и др. Концепция власти строится на взаимодействии людей и коллективов в организации ее используют и руководители, и подчиненные для достижения своих целей и укрепления собственного положения Успех или неудача в применении власти в основном определяется ее пониманием, знанием, как и когда ею пользуются, или предвидеть последствия ее использования.

Власть основывается на отношениях субординации, устанавливается в соответствии с действующей структуры управления и учитывает личности и уровень профессиональной подготовки руководящего состава. Термин «власть» применяется по социальным образованиям.

Власть должности выходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен Объем власти зависит от уровня доверия вышестоящего. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти их соотношение зависит от ситуации и личностей.

ЗАДАЧИ И РОЛЬ ЛИДЕРОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Современные организации, независимо в какой сфере хозяйственной, административной или общественной деятельности они специализируются, поставлены в сложные условия. Требующие постоянной реорганизации и модификации и инноваций. Эти требования выдвигаются, прежде всего, такими факторами внешней среды, как жёсткая конкуренция, глобализация бизнеса, изменения в сфере законодательства, перемены в технологиях и сокращения жизненных циклов товаров. Умелое использование новых реалий и адекватная реакция на вызов окружения благоприятствуют развитию, но те же самые факторы, неправильно интерпретируемые руководством организаций и не приводящие к формированию быстрых ответных мер могут приводить к катастрофам. Чтобы выжить компании должны сконцентрировать усилия на достижении наивысшего качества, высокой рыночной мобильности и снижения цен. Овладения только одной или двумя из этих ключевых составляющих обычно не приводит к успеху. Кроме этого, необходимо также принимать во внимание происходящие изменения системы ценностей и интересов современных работников, которые требуют для себя большего участия в делах организации, большей гибкости и большей автономии; они хотят применять на работе не только руки, но и голову.

В этих условиях на первый план выходит работа лидера. В курсовой работе нас так же интересует организационный лидер, т. е. человек, который одновременно является эффективным лидером и руководителем. Его задача — влиять на других так, чтобы они выполняли порученную им организацией работу. Во-первых, руководитель компании должен чётко разъяснить подчинённым направление движения компании. Во-вторых, руководитель выполняет важные задачи по информированию сотрудников о стратегиях и достижениях компании.

Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, что требует высочайшего мастерства от организатора.

Лидер должен научиться понимать, когда слушать, когда действовать и когда остановиться, что позволит ему эффективно работать с каждым человеком и даже с другими профессионалами и лидерами групп.

Эффективное лидерство построено на новом типе отношений «лидер — последователь», когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей и предусматривает участие последователей в управлении этим процессом. В группе лидер выполняет роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, представителя, стратега, образца для подражания, символа, источника ценностей и норм.

В современных организациях лидер играет главенствующую роль. Без хорошего лидера организации не смогут эффективно функционировать даже при наличии высоких профессионалов. Лидер создаёт сплочённую команду последователей, объединяет специалистов для более эффективной работы. Он выполняет роль «компаса», задаёт направление развития организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Лидер — это человек (с лидерскими качествами), который обладает знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы обеспечить такое руководство командой, при которым её члены охотно, без принуждения добиваются достижения поставленных целей^¹⁸. Существует ряд общих личностных качеств, свойственных большинству лидеров:

Увлечённость: невозможно назвать лидера, который не обладает этим качеством!

Целостность: подразумевает как целостность личности лидера, так и его способность придерживаться ценностей, имеющих отношение к внешнему миру, в первую очередь таких как добро и правда. Благодаря этому качеству люди доверяют лидеру.

Требовательность: стремление подчинить себя и вверенных ему сотрудников высоким стандартам; большой запас жизненных сил; настойчивость; стремление заслужить уважение.

Справедливость: непредвзятость; стремление вознаграждать за хорошие и наказывать за плохие результаты, не делая исключений для любимчиков; способность вести себя с людьми по-разному, но в равной степени справедливо.

Душевная теплота: единство души и разума; любовь к тому, что приходиться делать, и забота о людях; бесчувственный, холодный человек не может стать хорошим лидером.

Скромность: качество противоположное высокомерию, умение выслушать собеседника; умеренное самолюбие.

Уверенность: не чрезмерная самоуверенность, граничащая с высокомерием, а уверенность в своих силах, наличие или отсутствие которой люди всегда замечают.

Хороший лидер должен обладать совокупностью этих качеств. Он должен объединять в себе жёсткость и скромность, справедливость и уверенность. Если лидер будет обладать этими качествами, то за ним потянутся люди и у него будет много последователей, что так важно для лидера.

Статус лидера определяет три фактора, или переменные:

Лидер: личностные качества и характеристики.

Ситуация: отчасти стабильная, отчасти изменчивая.

Команда: нужды и ценности её членов.

В данном случае функции лидера рассмотрены в контексте потребностей команд. Последние можно разделить на три взаимосвязанных группы:

Потребности, связанные с выполнением задачи: необходимость обеспечить выполнение поставленной задачи.

Потребности команды: необходимость обеспечить слаженную работу и взаимодействие в рамках команды.

Индивидуальные потребности: потребности отдельных членов команды.

Лидер любого уровня обязан заботиться об удовлетворении всех потребностях: задачи, команды и индивидуальных. Чтобы обеспечить выполнение общей задачи и поддержать командную работу, а также удовлетворить индивидуальные потребности членов команды, лидер должен выполнять определённые функции. Функции лидера — это то, что лидер делает, в отличие от качеств лидера, которые говорят о том, каков он есть.

Для любой организации планирование представляет собой ключевой вид деятельности, подразумевающий поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач. Процесс планирования наиболее результативен, если осуществляется коллективно и на основании объективного, стимулирующего и творческого подхода. Составляя планы, нужно учесть все случайности, поддающиеся прогнозированию.

Инструктаж, или информирование персонала, это базовая функция лидера, которая, как правило, реализуется на уровне личных встреч с членами организации. Любой инструктаж предоставляет лидеру возможность:

— создать надлежащую атмосферу;

— поддерживать организационную работу;

— лучше узнать членов организации, а также поощрять и мотивировать их действия.

Способность лидера наладить обмен информацией с членами организации (другими словами, умение высказать свою мысль и выслушать мнения других) имеет большое значение для правильной постановки задачи.

Для успешного инструктажа необходимо, чтобы выступление лидера было:

— подготовленным;

— понятным;

— простым;

— ярким;

— естественным.

Таким образом, большое значение для успеха лидера имеет уверенность в себе и возможности достижения поставленных целей. Это качество определяет способность лидера определить направления процесса, а также объяснить роль организации в целом и её отдельных членов, особенно на этапе постановки задачи или в команде с неустойчивым моральным климатом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. — 512с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2001. — 283с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. — 528с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002. — 296с.

5. Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М.: Академия труда и социальных отношений, 1998. — 24с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000. — 501с.

7. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. — 216с.

8. Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. — 276с.

9. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. — 296с.

10. Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Немчин А.Н. и др. Управление проектами. /Под общ. ред. В.Д. Шапиро. М.: Дело, 1996. — 566с.

11. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М.: Высшая школа, 2002. — 270с.

12. Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. -122с.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. /Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, 2001. — 312с.

14. Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры — персонал. М.: ИНФРА-М, 1999. -488с.

15. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001. — 304с.

16. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2001. — 176с.

17. Сенге П. Новая работа для лидера: построение самообучающейся организации. М., 1994. — 48с.

18. Социальный менеджмент. /Под ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева. М.: Высшая школа, 2001. — 207с.

19. Управление персоналом. /Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2001. — 488с.

20. Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003. — 560с.

21. Управление персоналом. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000. — 396с.

22. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Издательство «Экзамен», 2003. -368с.

23. Чижов Н.А. Кадровые технологии. М. «Экзамен», 2000. — 296с.

24. Мильнер Б.З. Базовый учебник. Теория организации: Издательство Москва ИНФРА-М 2008, 5-е изд., перераб. И доп.– 480с

Интернет-ресурсы:

http://www.psyarticles.ru/view_post.php?id=521
http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo
http://ucheba.name/psikhologija/3670-skachat-besplatno-referati-shpori-lekcii-%CF%EE%ED%FF%F2%E8%E5+%EB%E8%E4%E5%F0%F1%F2%E2%E0+%E8+%E5%E3%EE+%EF%F0%EE%FF%E2%EB%E5%ED%E8%E5.html
http://www.irina-chuvashiya.ru/index.php/2010-08-20-07-55-42/121-2010-10-18-10-11-28
http://www.ippnou.ru/print/000978/
http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/vlast.html
http://www.dizk.ru/liderstvo-v-organizatsii/ponyatiya-liderstvo-i-vlast.html

1 Карл Маркс.

2 Мильнер Б.З. Базовый учебник. Теория организации: Издательство Москва ИНФРА-М 2008, 5-е изд., перераб. И доп.– 480с

3 Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2001. — 176с.

4 Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры — персонал. М.: ИНФРА-М, 1999. -488с.

5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. — 528с.

6 Максим Теченко: статья «Примеры лидерства» http://maksimtischenko.com/liderstvo/primery-liderstva

7 Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. С. 33.

8 Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. С. 46.

9 Управление персоналом. — Ростов-на-Дону, 2000. С. 169.

10 Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М., 1998. С. 13.

11 Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. С.63.

12 Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М., 1998. С. 16.

13 Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М.: Высшая школа, 2002. — 270с.

14 POLITOLOGYYA.RU

15 Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. — 216с.

16 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2000. С. 479.

17 Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону, 2001. С. 296.

18 Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003. — 560с.

Источник

Юлия Валерьевна Шульгина

Эксперт по предмету «Менеджмент»

преподавательский стаж — 10 лет

Задать вопрос автору статьи

Власть как компонент руководства

Руководство, власть и партнерство – это элементы управленческих взаимоотношений.

Успехи менеджеров оцениваются не по их личным достижениям в решении каких-либо задач, а по достижениям возглавляемой ими команды. В связи с этим профессионализм менеджеров в первую очередь проявляется в том, насколько им удается побудить к работе подчиненных. Побуждение или мотивирование людей может производиться только путем воздействия на них определенным образом.

Определение 1

Властью называют способность оказывать влияние на поведение людей.

Власть может прикладываться к отдельному человеку, группе людей или организации целиком. Власть представляет собой функцию зависимости, а если быть более точным – взаимозависимости. Чем сильнее зависимость одного человека от другого, тем сильнее власть. Обладание властью означает наличие возможности оказывать влияние на удовлетворение потребностей.

Власть может проявляться в разных формах:

власть, базирующаяся на принуждении. Она подкрепляется тем фактом, что начальник может наказать подчиненного, применяя доступные административные меры воздействия (объявить выговор, оштрафовать),
власть, опирающаяся на вознаграждение. В ее основе лежит уверенность в том, что руководитель может удовлетворить имеющиеся у исполнителя потребности (вознаградить, выписать премию),
экспертная власть. Основой является наличие у руководителя специальных знаний, позволяющих удовлетворять потребности,
эталонная власть. Если влияющий имеет настолько привлекательные черты, что окружающие хотят следовать его примеру, это может стать основой построения власти,
законная власть. Этот вид власти возникает, если исполнитель уверен, что влияющий наделен правом отдавать приказы, а долгом исполнителя является подчинение.

Управленческое воздействие может реализоваться через:

принципы и мораль, действующие в данной фирме,
общественные нормы,
поручения,
прямые приказы,
манипулирование,
негласный контроль,
закулисную игру и т.д.

«Руководство, власть и партнерство» 👇

На власть и влияние в равной степени воздействуют как личность, на которую адресовано влияние, так и способности руководителя, и внешняя ситуация. Поэтому нельзя выделить абсолютную реальную власть. Ни один человек не способен влиять в любой ситуации на всех людей. Так, в организациях иерархия влияет на власть только частично. Объем власти того или иного человека в конкретной ситуации зависит не только от имеющихся у него формальных полномочий, но и от степени зависимости от другого лица. Чем выше степень зависимости, тем больше объем власти.

В то же время не только начальники имеют власть над подчиненными, но и подчиненные над начальниками. Это проявляется даже в жестко иерархических организациях (таких, как военизированные структуры). Руководители должны понимать, что, так как у подчиненных тоже есть власть, полное использование своей власти в одностороннем порядке может привести к противодействию со стороны подчиненных.

Перед каждым эффективным руководителем стоит задача поддержания разумного баланса власти, достаточной для того, чтобы организация достигала своих целей, но в то же время не вызывающей чувства непокорности и протеста у подчиненных. Кроме того, власть над руководителем имеют не только его подчиненные, но и коллеги-руководители, а также секретари и помощники руководителей более высокого ранга, обладающие необходимым информационным ресурсом.

Партнерство как компонент руководства

Определение 2

Под партнерством понимают взаимодействие нескольких лиц (юридических или физических), в котором отсутствует ярко выраженная иерархия.

Основные черты партнерства:

отсутствие выраженных отношений «подчиненный-начальник»,
свобода обмена идеями и мнениями,
максимальная концентрация возможностей и способностей каждого, ориентированная на достижение общих целей,
взаимопомощь и поддержка,
добровольное признание, что групповые цели и ценности имеют приоритет,
высокий уровень самоконтроля и взаимного контроля.

Партнерские отношения между руководителем и подчиненным имеют следующие преимущества:

у работника формируется ответственность за качество выполняемой им работы. Он может проявлять инициативу, не ощущает себя зажатым в рамки отданного приказа, может самореализоваться, проявить себя,
повышается четкость выполнения поставленных задач, причем исполнитель может найти более рациональные пути, чем изначально предполагал начальник,
подчиненный не чувствует, что требования начальника сводятся к «переходу на личности».

При этом следует четко разграничивать разумные партнерские отношения и дружбу между начальником и подчиненным, которая может породить неприятные ситуации. Так, если в коллективе формируются неформальные отношения, это может привести к следующему:

несправедливое распределение задач и негативная реакция со стороны других подчиненных на появление «любимчика». Даже если руководитель стремится не выделять своего друга, недобросовестные работники могут начать оправдывать свои неудачи именно его особым положением,
соблазн для подчиненного начать извлекать выгоду из дружбы с руководителем. Например, он может начать чаще отпрашиваться в рабочее время, апеллируя к известным начальнику (как другу) семейным обстоятельствам. В таком случае начальнику сложнее отказать в просьбе, а обязанности перекладываются на других подчиненных,
вполне обоснованные требования и претензии по качеству выполненной работы подчиненный может воспринять с негативом, решить, что начальник зазнался и самоутверждается, относится к другу с недостаточным пониманием.

В ситуации дружеских отношений любое столкновение интересов, рабочий конфликт будут восприниматься резче. Кроме того, усложнится формирование отношений с другими коллегами. Поэтому не следует выводить партнерство за пределы рабочих отношений, расширяя общение с начальником (или подчиненным) в свободное время и посвящая его в нюансы личной жизни.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Источник