Примеры успешного руководства

Получайте новую статью каждую неделю

В рейтинге самых влиятельных людей мира примерно половина — это руководители крупных корпораций. Как они достигли успеха и какое влияние оказывают на судьбу планеты?

Как преуспеть в управленческой деятельности

Известные менеджеры мира, кто они? Благодаря чему преуспели, достигли невероятных успехов? В статье изучим опыт великих менеджеров, будем искать секреты успеха, перенимать стратегии и тактики лучших управленцев мира. Любая организация, бизнес развивается благодаря человеческому фактору — кадры решают всё, может быть замечательная идея, но важно уметь её реализовать, создать команду, повести за собой.

Вот почему один из главных навыков любого руководителя — коммуникации. Если вы понимаете глубинные мотивы людей и способны читать их эмоции — тогда вам легко выстраивать эффективное общение.

<<Оглавление>>

Топ 7 великие менеджеры современности

Наиболее простой и эффективный приём развития — использование опыта преуспевших в бизнесе людей: что их объединяет, какие принципы жизни, управленческой работы? Рассмотрим наиболее эффективных менеджеров по данным экспертов INSEAD:

Стив Джобс

Стив Джобс — один из основателей и генеральный директор компании Apple. Благодаря его управлению доходность по акциям превысила три тысячи процентов, а капитализация превысила сто пятьдесят миллиардов долларов США. Стив работал в компании с 1976 по 1985 год, однако из-за внутренних споров покинул компанию на 15 лет и вернулся в 1996, что помогло ему возродить компанию, вернуть лидерство на рынке и создать серию популярных продуктов — iMac, iPod, iTunes, iPhone и iPad

Основные принципы Стива Джобса:

• Ставить высокие цели — понять, на что желаете потратить жизнь: «разливать газировку или менять мир?»
• Уделять внимание дизайну — в понимании Джобса дизайн не только внешний вид, но и устройство, удобство работы, гармоничность изделия. Стоит стремиться к совершенству, балансу красоты и комфорта в использовании.
• Соблюдать величие в каждой детали — Стив полагал, что не бывает пустяков, неважных деталей, всё должно быть на высоком уровне, соответствовать высоким стандартам качества.
• Наличие вкуса — для успеха продукта на рынке его создатели должны обладать вкусом, уметь создать красивую и удобную вещь, а не пародию из комиксов, стоит развивать эстетическое восприятие мира, стремиться к прекрасному.
• Любовь к работе — человек, любящий свою работу, готов вложить в неё душу, создать новое и сделать прорыв в своей сфере, поэтому важно найти свою реализацию или полюбить дело своей жизни. Любая компания может быть посредственной и не радовать людей или преобразоваться в шедевр, храм, нести свет и красоту людям. Работайте всегда на максимум.
• Инновации — путь к успеху. В современном быстроразвивающемся мире важно найти возможности для развития, создания новых продуктов, смотреть в будущее, кто быстрее ориентируется и находит идеи, тот преуспевает. А финансовый менеджмент должен быть надёжным и просчитывать всё наперёд, не играя в рулетку с судьбой.
• Ориентация на лучшее — особенность Стива в умении предсказывать, создавать рынок, он научился превышать ожидания клиентов, поэтому ориентировался не на спрос, а на прогноз, строил будущее. Это действительно его талант — смотреть вперёд, создавать невероятные продукты, удивлять потребителей.

Известные менеджеры мира всегда действуют на опережение рынка и потребительского спроса, создают моду и популярность новых продуктов.

Юн Чен Ен

Юн Чен Ен — успешный менеджер, генеральный директор компании Samsung Electronics. Что помогло ему увеличить доходность компании на тысячу четыреста процентов? Как достигли новых успехов и процветания?

Юн Чен разработал план развития компании из четырёх пунктов:

• Внесение новых правил — строгая экономия, избавление от неприбыльных подразделений, сокращение неоправданных расходов на тридцать процентов в целом.
• Отказ от старых устройств, разработка новых продуктов, привлечение новых руководителей проектов и разработчиков, расширение географического состава сотрудников. Компания получила новых молодых и амбиционных руководителей, свежая кровь принесла и новые идеи. Началась разработка нового ноутбука и интеллектуального телефона.
• Разработка и прививание новых корпоративных ценностей. Удалось достичь максимальной кооперации подразделений, ключевыми словами стали — «цифра», «конвергенция». Появились изменения в имидже компании, стремление к мировой известности предъявляло особые требования — продажа продукции только через элитные магазины, а не супермаркеты, а участие на правах спонсора в олимпиаде также повысило престиж Samsung.
• Завершающий, стабилизирующий этап — Юн Чен вдохнул новую жизнь в компанию, появились конкурентноспособные товары и открылись новые рынки сбыта. Производство компании представлено в четырнадцати странах, и две трети дохода — приход из других стран.

Правила менеджмента директора Samsung — всегда стремиться к лидерству на рынке, отказ от компромиссов и стереотипов, развитие компании, внедрение новых технологий, инновационных продуктов.

Алексей Миллер

Алексей Миллер — руководитель компании «Газпром», обеспечивший ей мировую известность и рост доходов от акций на две тысячи процентов или сто миллиардов долларов. Есть и на территории постсоветского пространства успешные компании.

В чём отличия менеджмента от Алексея Миллера:

• Отличная организация всех процессов — беспрерывная подача топлива, «Газпром» — надёжный поставщик газа, уважаемый во всём мире.
• Развитие компании — предприятие не стоит на месте, постоянно строятся новые газовые трубопроводы, производятся разведывание и поиск залежей газа, а также работа по выработке сжиженного газа.
• Ориентация на западный рынок — Алексей Миллер делает ставку на популяризацию компании на мировом рынке, сейчас производятся поставки газа в Европу, ведётся работа и с азиатскими странами, как потенциальными потребителями, строится и газопровод в Турцию.
• Корпоративная культура компании — директор «Газпрома» уделяет большое внимание сотрудникам — высокий уровень оплаты труда, соцпакет, укрепление здоровья, укрепление физического здоровья (свои спортивные команды).

Главное кредо — постоянное развитие и наращивание оборотов, стремление к наилучшему качеству и высокой доходности предприятия. Известные менеджеры мира никогда не стоят на месте.

Джон Чамберс

Джон Чамберс — стал известным менеджером, возглавляя компьютерную компанию Cisco Systems, занимающуюся производством оборудования для сетей Интернет. За период в 5 лет (1991-1995гг.) ему удалость увеличить доходность компании в шесть раз, составила семь с половиной миллиарда долларов США. Занимал руководящую должность на протяжении двадцати лет, способствовал успехам и развитию компании.

Особенности политики управления от Джона Чамберса:

• Работа на опережение конкурентов — менеджер всегда стремился вводить современные технологии в работу компании, например, проведение виртуальных встреч, позволило сократить издержки на командировки. Использование современных достижений в производстве.
• Акцент на сотрудничестве — в управлении коллективом Джон Чемберс отказался от командных методов, отдавая предпочтение совместной деятельности, образованию и развитию сотрудников. Умелый менеджмент персонала позволил сэкономить около шестисот девяноста тысяч долларов, увеличив результативность, на пять процентов. Компания стала новатором и законодателем в продвижении командной работы, что заимствовали и другие организации.
• Внимательный подбор персонала — формирование команды профессионалов — одна из главных задач руководителя. Джон объявил поиск талантов, рекрутеры постоянно искали лучших из лучших, а для заинтересованности кадров создали программу — отзыв сотрудника. Приглашённым звонили реальные сотрудники и говорили о преимуществах работы в Cisco Systems.
• Развитие сотрудников — руководитель понимал, что для роста потенциала сотрудников им важно расширять круг обязанностей, а менеджерам учиться делегировать, нельзя ограничивать людей одними функциями.
• Лидерство возможно в любые времена — главная задача компании — искать способы оставаться среди лучших, даже в периоды спада рынка, находить особые подходы, двигаться вперёд. Никогда нельзя сдаваться, важно уметь приспосабливаться, отрываться от других, находить выход, преимущества. Это важный принцип для менеджеров и их команд.

Известные менеджеры мира знают — настоящий лидер помогает людям чувствовать уверенность в завтрашнем дне и стимулирует к скорости, развитию. Быстрые реакции на изменения обеспечивают успех компании.

Прокачайте в себе скорость мыслительных операций и невербальную логику!
Подробнее

Мукеш Амбани

Мукеш Амбани — считается самым успешным и богатым бизнесменом Индии (состояние — $50 миллиардов), возглавляет компанию Reliance Industries Ltd., которую получил по наследству от отца. Мукеш хорошо ориентируется в экономических вопросах, стал прекрасным руководителем и менеджером, способствует дальнейшему процветанию империи. Интересно, что сеть компаний (нефтеперерабатывающих, текстильных, торговых) была создана его отцом с нуля, он выходец из простой и бедной семьи.

В чём особенности стратегии Мукеша Амбани:

• Акцент на диверсификацию — продолжил начинания отца, инвестируя средства в перспективные направления, связанные с инновациями и научными достижениями. Мукеш объединил нефтеперерабатывающие компании Индии в самый крупный в мире нефтехимический холдинг, который специализируется на нефтедобыче, производстве полимеров и текстильных материалов.
• Создание новых предприятий — наличие дешёвой рабочей силы позволило бизнесмену построить пятьдесят одно новое предприятие, использующее в производстве исключительно самые новые разработки и достижения науки и техники.
• Рост доходности — доходность концерна «Reliance Industries Ltd» составляет двадцать три миллиарда долларов, предприятие самое крупное в Индии и оказывает большое влияние на экономику страны. Дальнейшее развитие планируется в сторону торговли — строится сеть крупных розничных магазинов.

Достижение Мукеша Амбани: сумел сохранить и приумножить состояние, доставшееся от отца, далеко не каждый человек умеет умело распоряжаться финансами, часто наследство идёт по ветру, и, спустя время, приходит разорение. Отец Мукеша хорошо подготовил сыновей к руководству компанией, сейчас они разделили имущество, оба являются самыми обеспеченными в Индии и лидерами по статистике Форбс.

Джон Мартин

Джон Мартин — известный менеджер, директор компании Gilead Sciences, работающей в сфере биотехнологий. Рост прибыльности компании обеспечил препарат против гепатита С, который ранее считался неизлечимым, сейчас 12-недельного курса достаточно, используя противовирусное лекарство Sovaldi. Компания Gilead Sciences стала лидером рынка под руководством Джона Мартина. Какие действия привели к успеху?

• Успешное вложение средств — приобретение компании Pharmasset Inc., которая разработала препарат Sovaldi. Стоимость вложений составила около 11 млрд. дол. Это был риск, ведь компания не была известна и оценивалась на бирже значительно ниже — двести миллионов дол. США.
• Обретение лидерства — Gilead Sciences приобретает лидерство, так как имеет особые права на распространение препарата, конкуренты приостановили исследования из-за побочных действий, а новые подобные препараты не были запущены в производство.
• Успешная рекламная компания — появились истории невероятного исцеления, причём из уст знаменитостей (Памела Андерсен и др. актёры). Известные личности и их истории из первых уст всегда вызывают доверие.
• Монополия рынка — появление нового препарата обеспечило огромный рост доходности компании, вместе с Harvoni и Epclusa (препараты подобного действия), объёмы продаж превысили $10 миллиардов в 2014 году и $19 миллиардов в 2015. Количество покупателей из разных стран мира превысило один миллион человек.
• Низкая себестоимость продукта — стоимость препарата составляет 1 тыс. дол. при затратах в сто дол., что обеспечивает высокую доходность. Компания подвергалась нападкам за высокую цену, однако в отсутствие конкуренции и необходимости развития, поддерживала уровень стоимости и получала высокие продажи. В перспективе — возможно её снижение, на рынке появляются схожие препараты, более доступные покупателям. Идеи-новаторы всегда имеют возможность получения сверхдоходов.

Известные менеджеры мира находят новые ниши и рынки для сбыта, ищут сферы, где есть спрос, но существует недостаток предложения, развивают технологии во всех сферах деятельности — медицина, компьютерные изобретения, промышленность.

Джефф Безос

Джефф Безос — создатель и директор компании Amazon. Этот человек достиг невероятного успеха, его капитал составил девяносто с половиной миллиардов долларов и превысил показатели Билла Гейтса на пятьсот миллионов, сейчас он самый богатый в мире. Каким был путь к успеху, что способствовало росту бизнеса?

• Наличие любознательности — Джефф был всегда любознательным, вникал в суть и устройство вещей, в нём сочетается прекрасный программист, технолог и новатор, творческая личность.
• Удачная идея для бизнеса — в 1995 году его осенила идея создания интернет-магазина книг, на тот момент они не были распространены, и торговля в Интернете была на начальных стадиях. Он нашёл профессионального создателя сайтов, и совместно разработали проект онлайн-магазина.
• Новаторство — Джефф внедрил новые идеи: покупка в один клик, клиентские отзывы, подтверждение заказов через электронную почту. Его задачей было создать удобный и привлекательный для клиентов сервис.
• Особые ценности компании — известный менеджер определил шесть ключевых принципов для своего бизнеса: преданность клиенту, право на собственность, активность в работе, разумные расходы (экономность затрат), высокие критерии к работникам, поиск нового и постоянное развитие.
• Расширение перечня товаров, услуг — Джефф Безонс не остановился на продаже книг, продолжил развитие магазина в других сегментах рынка — продажа дисков, игрушек, электронной техники. На сегодняшний день — Amazon.com один из крупнейших интернет-магазинов во всём мире, а руководитель (Джефф Безонс) получил награду — «Человек года» в 1999 году за стремительный рост и внедрение новых подходов в бизнесе.
• Продолжение развития — Джефф никогда не останавливается на достигнутом, ищет новые возможности, сферы для расширения бизнеса, получает огромное удовольствие от реализации собственных проектов, с детским увлечением и непосредственностью идёт вперёд, рассчитывая, однако, каждый ход.
• Стремление к минимизации стоимости — успешный менеджер ориентировался всегда на большой объём потребителей и массовость приобретений в Интернете. Старался работать на снижение стоимости, а не повышение, как монополисты рынка.

Дополнительные направления деятельности компании Amazon:

• Приобретение и использование огромной базы данных (фильмы, актёры, видеоигры).
• Поисковая система Alexa Internet, которая является также базой данных различных сайтов.
• Создан собственный поисковик, название — А9, главная цель — помощь людям в поиске товаров среди интернет-магазинов.
• Продажа спортивных товаров, представлены свыше три тысячи брендов.
• Компания выкупила крупный китайский онлайн-магазин, расширив влияние на азиатском рынке.
• Услуги аренды компьютерной техники для вычислительных облаков, руководители видят перспективу развития данных услуг и повышение доходности.
• К разработкам и популярным товарам компании относится и электронная книга Amazon Kindle, позволяющая скачивать книги в Интернете и в любое время читать интересующую литературу.

Джефф Безонс сделал популярными электронные книги и чтение в современном мире, увидел новые возможности в постоянно растущей аудитории сети Интернет, смог эффективно реализовать собственные идеи и поставленные задачи. Его называют  лучшим менеджером современности, а многие выражения стали крылатыми. Стоит учиться у таких руководителей.

Как стать хорошим менеджером?

Известные менеджеры мира помогают иначе взглянуть на мир, найти секреты успеха компании и отдельных людей. Что объединяет успешных менеджеров:

1. Нестандартное мышление — умение видеть перспективы будущего раньше других, прогнозировать, создавать рынок.
2. Креативность, творческий подход — создают необычные и увлекательные товары, вызывающие особый интерес, спрос у потребителей.
3. Ориентация на клиента — успешный топ менеджер создаёт услуги и продукты, ориентируясь на потребности клиента, а не преследуя конкурентов. Работа для клиента всегда эффективнее, а первоклассный сервис — гарантия успеха в любом сегменте рынка.
4. Постоянное развитие — известные менеджеры мира находятся в постоянном развитии, стремятся к новациям, получению знаний, планируют раширение бизнеса, его совершенствование. Развитие и трансформации помогают крупным компаниям быть долгое время в лидерах рынка.
5. Наличие интуиции — великие менеджеры часто принимают быстрые решения, опираясь на опыт и интуицию, которая развита в большой степени, есть внутренняя уверенность, помогающая выбирать правильно направление развития, движения.
6. Организаторские способности, лидерство — топ менеджеры компаний умеют мотивировать людей, создают особую корпоративную культуру, помогающую сотрудникам в работе и реализации потенциала, а лидерство — ключ к успеху к любом бизнесе. Харизматичный и уверенный руководитель способен воодушевить коллектив на новые свершения.
7. Подбор персонала — огромное внимание известные менеджеры уделяют формированию коллектива, подбору сотрудников, отвечающих требованиям компании, стандартам обслуживания. При этом создают для них наилучшие условия для развития, эффективной работы. Кадры решают всё.
8. Ставят высокие амбициозные цели — успешные руководители всегда планируют деятельность на несколько лет вперёд, в идеале на 5-15 лет, понимают краткосрочные и долгосрочные задачи бизнеса. Они ставят невероятные для обычного человека планки и достигают их, стимулируя сотрудников также к результатам, вселяя уверенность.

7 главных Задач в менеджменте

Управленческая деятельность руководителя связана с эффективной организацией процесса труда в компании, основные задачи управленческой деятельности:

1. Планирование и стратегия развития компании.
2. Постановка тактических и стратегических целей.
3. Определение задач относительно подразделений, отдельных сотрудников.
4. Мотивация подчинённых к выполнению необходимых задач.
5. Распределение и делегирование функций.
6. Контроль выполнения установленных целей, задач.
7. Анализ результатов деятельности.

Понятие управленческой деятельности можно определить, как деятельность, связанная с необходимостью организации других людей для достижения поставленных целей. Содержание управленческой деятельности связано с действиями руководителя по отношению к коллективу или сотруднику для мотивации к выполнению поставленных задач, а также — обработка информации, принятие управленческих решений.

Известные менеджеры мира в основном иностранного происхождения, хотя на территории постсоветского пространства есть много успешных компаний и достойных менеджеров. Для получения отечественного опыта управления будет полезной книга «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски» Моженкова Владимира, который организовал самое крупное дилерское представительство компании Ауди с миллиардными оборотами на территории РФ.

Как стать хорошим менеджером? Использовать опыт известных менеджеров мира, ставить высокие цели, смело идти вперёд, стимулировать сотрудников к выполнению задач, постоянно развиваться! 

Желаем всем успехов в управленческой деятельности и в любых начинаниях!

Тематика: Для руководителя, Стратегическое планирование, Управление персоналом, Управление проектами

Руководителю нужно постоянно принимать различные решения. Но что же отличает великих руководителей, которые со своими предприятиями добились мировой известности, от обычных среднестатистических лидеров? Они также принимают решения, но только делают это совсем не так, как большинство. У величайших руководителей есть свои собственные принципы работы, которым они всегда следуют. Хороший руководитель должен уметь создать для себя фреймворк, в рамках которого он будет принимать решения, чтобы эта «рамка» в дальнейшем работала на него и позволяла оптимизировать процесс. Принятие решения — это очень сложный шаг, и каждый раз от вас будет зависеть очень многое. Поэтому вам обязательно стоит обратить внимание на пятерку самых известных руководителей современности, которые сумели разработать свои собственные принципы, которым постоянно следовали, и которые заработали им миллионы, а их компании сделали всемирно известными.

Стив Джобс (Apple)

Стива Джобса знают абсолютно все, техникой производства его компании пользуется практически каждый. И все знают, что Джобс — это великий лидер, который смог из ничего сотворить одну из крупнейших корпораций современности. И сделал он это, следуя своим собственным принципам. Джобс выбрал для себя минималистический подход, поэтому когда его возобновили в должности руководителя (после того как он был некоторое время назад отправлен в отставку), Стив решил снять с производства около семидесяти процентов продукции, так как она не соответствовала его представлениям. Джобс хотел дать клиентам яркие впечатления, инновационный дизайн, а самое главное — простоту в использовании. Именно этим и славятся смартфоны, планшеты и компьютеры от Apple. И за всеми ними стоит минимализм Джобса — это прекрасно заметно по тому, как сильно изменилась техника Apple после смерти Стива.

Уоррен Баффетт (Berkshire Hathaway)

Уоррен Баффетт, несомненно, является величайшим инвестором современности. С невероятной точностью он умудряется покупать акции компаний, когда они стоят очень дешево, а потом продавать их намного дороже. В своем деле Баффетт стартовал практически с пустыми карманами, а сейчас он является одним из самых богатых людей в мире. Он ведет свой бизнес, следуя своему главному принципу — если не собираешься держать у себя акции десять лет, нет смысла держать их и десять минут. Фреймворк Баффетта работает на него с семидесятых и до сих пор ни разу его не подводил.

Джек Уелч (General Electric)

Джек Уелч сразу же очертил для себя сферу деятельности, в которой он хотел закрепиться, а также постановил, что его компании должны находиться на первом или втором месте в мире в своей сфере деятельности. Любая компания, которая не справлялась с поставленной целью, распускалась и заменялась новой. Таким образом, Уелч не «валял дурака», а четко обозначил свои цели, к которым затем шел абсолютно непреклонно, следуя выбранной им стратегии.

Ричард Бренсон (Virgin Group)

Очень многие руководители принимают решения, обращая внимание на то, что говорят по этому поводу критики. Их интересует мнение специалистов и независимых экспертов — как те оценят решение, насколько оно будет рациональным и профессиональным. Ричард Бренсон не относится к таким руководителям, потому что с самого начала он не обращал абсолютно никакого внимания на критиков, он сосредоточился исключительно на клиентах и их потребностях. Это приводило его к сферам деятельности, которые считались невыгодными и очень опасными для вложений, с огромной вероятностью провала. Но именно подобный стиль позволил корпорации Бренсона разрастись до небывалых размеров, стать одной из самых влиятельных в мире, а также охватить одновременно более сорока различных сфер деятельности. Так что иногда важно думать не о том, насколько вы логично и рационально поступаете с профессиональной точки зрения, а о том, чего именно хотел бы ваш клиент, что конкретно ему нужно — и действовать в этом направлении, независимо от того, что это может вам принести.

Джефф Безос (Amazon)

Вряд ли сейчас найдется человек, который никогда не слышал об Amazon. Более того, очень многие люди на постоянной основе делают покупки с помощью этого сервиса. Его основатель и руководитель Джефф Безос смог достичь такого уровня благодаря своему собственному умению принимать правильные решения. Безос обладает невероятным чутьем, глубоким пониманием рыночной ситуации и того, как она будет меняться в дальнейшем. Именно благодаря этой способности Безос и смог произвести революцию в сфере торговли и сделать ее доступной и распространенной во Всемирной сети. За последние двадцать лет Джефф Безос очень многое изменил в каждом человеке, ведь каждый делает покупки, и именно в этом направлении работал данный великий руководитель. А самое главное — он продолжает это делать, позволяя людям все более удобно, комфортно и эффективно совершать покупки, не выходя из дома и используя только свой компьютер.

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание

Лидеры современного бизнеса, меняющие реальность: что их объединяет и что мотивирует? Откуда берется умение вдохновлять и желание брать с них пример? Как достигаются незаурядные результаты? Может ли топ-менеджер построить выдающуюся карьеру в России и достойно представить ее на мировой карте менеджмента? Odgers Berndtson и “Ъ FM” представляют истории 20 руководителей высшего звена из разных отраслей, с разными карьерными треками и стилями лидерства.

Денис Свердлов и стартап Arrival

Денис Свердлов — бывший топ-менеджер компании Yota. Его главная компетенция по версии Odgers Berndtson — game changer, визионер. Компания Yota вошла на рынок мобильной связи в 2007 году. Индустрия, казалось, уже надежно была поделена между крупнейшими игроками. Но Yota во главе с топ-менеджером Денисом Свердловым нашла свою нишу — безлимитный мобильный интернет.

Слушать далее:

Илья Кретов и eBay

Главные компетенции Ильи Кретова по версии Odgers Berndtson — лидерство и развитие команды. Илья Кретов начинал стажером в компании Mars, в итоге дорос до бренд-менеджмента Twix и старшего бренд-менеджера Sniсkers, а потом резко сменил карьеру, перейдя из традиционного бизнеса в цифровой.

Слушать далее:

Дмитрий Конов и «СИБУР Холдинг»

Главные компетенции Дмитрия Конова по версии Odgers Berndtson — визионер и people manager. Он пришел в руководство нефтехимической компании СИБУР в самый непростой для нее момент. В это сложно поверить, но полтора десятилетия назад один из лидеров индустрии был на грани банкротства. Конов собрал управленческую команду нового типа и выработал гибкую, но сфокусированную стратегию развития, которая принесла плоды уже через год.

Слушать далее:

Кирилл Кравченко и «Газпром нефть»

Кирилл Кравченко — заместитель генерального директора ПАО «Газпром нефть». Его главная компетенция по версии Odgers Berndtson — вовлекающее лидерство. Карьерный путь Кирилла Кравченко — редкий пример того, как директор по персоналу «дорастает» до генерального директора. На протяжении восьми лет он был первым лицом лидера сербской нефтяной промышленности — компании NIS, подконтрольной российской «Газпром нефти». Его работа на этом посту способствовала не только развитию бизнеса, но и укреплению экономических и политических связей между странами.

Слушать далее:

Максим Басов и «Русагро»

Максим Басов — генеральный директор группы компаний «Русагро». Его главная компетенция по версии Odgers Berndtson — стратег. Максим Басов возглавляет самый успешный агропромышленный холдинг в России с 2009 года. «Русагро» сегодня — ориентир для большинства сельскохозяйственных компаний по модели управления, качеству бизнес-процессов и ориентированности на результат. Под руководством Басова группа выросла в пять раз, и сейчас уверенно занимает лидирующие позиции на рынках присутствия — в Японии, Корее, Иране и Китае.

Слушать далее:

Алексей Мордашов и «Севергрупп»

Главная компетенция по версии Odgers Berndtson — стратег и операционный менеджер в одном лице. Алексей Мордашов — генеральный директор «Севергрупп». В феврале 2021 года он стал самым богатым россиянином по версии Forbes. Состояние его семьи оценивается в $30 млрд. Причем Мордашов — редкий участник первой десятки этого рейтинга, который остается действующим операционным руководителем. Он ежедневно ходит на работу и активно влияет на повестку своих бизнесов.

Слушать далее:

Дмитрий Сергеев и «AliExpress Россия»

Главная компетенция по версии Odgers Berndtson — умение строить партнерства. Дмитрий Сергеев — генеральный директор «AliExpress Россия». Он лидер, умеющий строить коммуникации так, что с ним все хотят работать. В его модели ведения бизнеса ярко просматривается паттерн выпускника МГИМО: с одной стороны, он бизнесмен, с другой — дипломат. Ему удается эффективно сотрудничать с китайцами, а это редкая компетенция для руководителей всего мира.

Слушать далее:

Татьяна Митрова и Центр энергетики Московской школы управления «Сколково»

Главная компетенция по версии Odgers Berndtson — научный подход в управлении. Татьяна Митрова — научный руководитель Центра энергетики Московской школы управления «Сколково». Она всемирно уважаемый эксперт в энергетике, входит в совет директоров Schlumberger — главного инноватора в своей отрасли. Это тот редкий случай, когда человек из науки, а не менеджер, влияет на глобальные процессы в нефтесервисной индустрии.

Слушать далее:

Даниил Шулейко и «Яндекс»

Главная компетенция по версии Odgers Berndtson — скорость, ориентация на результат с фокусом на технологии и инновационность. Даниил Шулейко — молодой и успешный selfmade-руководитель, который стоял у истоков online to offline бизнес-модели. В 22 года он пришел в стартап Delivery Club без профильного образования в маркетинге на зарплату 30 тыс. руб., прочитав всего пару статей по теме. Свежий взгляд и сильнейшее желание достичь результата помогли ему выстроить настолько успешную маркетинговую стратегию, что всего через несколько лет компания практически захватила растущий рынок доставки.

Слушать далее:

Дмитрий Чернышенко и правительство России

Главная компетенция по версии Odgers Berndtson — стратегическое видение, умение масштабировать и развивать проекты. Дмитрий Чернышенко совершил нестандартный карьерный вираж от должности генерального директора рекламного холдинга до спортивного менеджера и члена правительства. Он начинал со студии компьютерной графики, а в нулевые сменил отрасль, став руководителем компании из сферы спортивного маркетинга.

Слушать далее:

Игорь Шехтерман и X5 Retail Group

Главная компетенция по версии Odgers Berndtson — способность видеть потенциал людей и вдохновлять их на амбициозные цели. Игорь Шехтерман проделал уникальный карьерный путь от HR-консультанта до главного исполнительного директора и члена правления X5 Retail Group. Изначально Михаил Фридман пригласил его в качестве советника по назначениям, но довольно быстро разглядел в нем потенциал, необходимый для руководителя в период трансформации компании.

Слушать далее:

Александр Изосимов и «М.Видео—Эльдорадо»

Главная компетенция по версии Odgers Berndtson — способность моделировать будущее, вовлекая в него успешных и опытных управленцев, а также умение простыми словами объяснять очень сложные вещи. Александр Изосимов — суперзвезда «Вымпелкома». Он вывел компанию в лидеры и руководил ей в золотые годы. Талант организатора у него проявился очень рано, еще студентом он создал филиал международной молодежной организации AIESEC в институте и студенческий обмен между МАИ и Израилем, когда между странами не было дипломатических отношений. Затем он устроился на позицию младшего консультанта в McKinsey & Company и за 10 лет прошел путь до регионального президента компании Mars.

Слушать далее:

Владимир Чирахов и АФК «Система»

Главная компетенция по версии Odgers Berndtson — бескомпромиссность в достижении цели, постоянный поиск точек роста эффективности и способность держать фокус всей команды на результате. Владимир Чирахов взялся управлять «Детским миром», когда он был глубоко убыточным, и за пять лет сделал его сверхприбыльным бизнесом и абсолютным чемпионом в сегменте детских товаров. В конце нулевых Чирахов пришел в компанию «Кораблик», где преодолел путь от коммерческого до генерального директора, увеличив чистую прибыль всего за два года до 332 млн руб.

Слушать далее:

Александр Шульгин и Ozon

Главная компетенция по версии Odgers Berndtson — операционная решительность и точность, фокус на финансовом результате. Александр Шульгин начинал свой путь в российском представительстве компании Coca-Cola, где за 13 лет дорос до финансового директора. В 2010 году он перешел на аналогичную позицию в «Яндекс», где возглавил масштабную реструктуризацию IT-гиганта, подготовив его к тому, чтобы стать продуктовой компанией и самостоятельно развивать несколько бизнесов. Через семь лет Шульгин покинул «Яндекс» в должности генерального директора и сразу занял такой же пост в Ozon.

Слушать далее:

Сергей Монин и Райффайзенбанк

Сергей Монин — председатель правления Райффайзенбанка. Его главная компетенция по версии Odgers Berndtson — умение создавать корпоративную культуру, которая заботится о человеке, и следовать ей. Сергей Монин стоял у истоков Райффайзенбанка в России. Он заинтересовался финансовыми рынками еще в студенчестве и в 1996 году стал одним из первых сотрудников международной кредитной организации, когда у нее еще не было офиса в Москве. Монин был первым трейдером в банке, и всего за несколько месяцев трейдинговая торговля принесла финансовой компании $1 млн прибыли.

Слушать далее:

Оливер Хьюз и Tinkoff Group

Оливер Хьюз занимает должность CEO в Tinkoff Group. Его главная компетенция по версии Odgers Berndtson — умение собирать сильных людей в команду и заряжать их на суперрезультат. Оливер Хьюз — один из главных партнеров Олега Тинькова в построении ведущего банковского сервиса. Он яркий, энергичный и амбициозный руководитель. С технологической точки зрения именно британец отвечает за изменения, проводимые в жизнь компанией.

Слушать далее:

Мария Донских и dentsu Russia

Мария Донских — руководитель коммуникационной группы dentsu Russia, входящей на глобальном уровне в состав рекламной корпорации Dentsu Inc. со штаб-квартирой в Токио. Мария начинала карьеру на стороне бизнеса, проработав несколько лет в корпорации Microsoft. Репутация ответственного профессионала стала важным фактором в дальнейшей карьере Марии, в итоге приведшей ее к позиции СЕО dentsu Russia.

Слушать далее:

Лев Хасис и Сбербанк

Главная компетенция по версии Odgers Berndtson — умение задавать масштабные цели и планомерно достигать их. Лев Хасис — управленец высшего звена в авиационной, банковской сферах и ритейле. Его можно назвать одним из самых талантливых руководителей своего поколения. Наиболее значимый из его успехов — это заслуги на посту главного исполнительного директора X5 Retail Group. Именно он привел компанию к первым успехам: во времена его руководства акции группы выросли в 3 раза.

Слушать далее:

Алиса Мельникова и «СИБУР Диджитал»

Алиса Мельникова — генеральный директор компании «СИБУР Диджитал». Ее главная компетенция по версии Odgers Berndtson — системность и последовательность, способность преодолевать сопротивление и вести бизнес к результату посредством технологий. Алиса Мельникова мечтала строить самолеты и окончила МАИ, а затем получила экономическое образование. От академической карьеры перешла в сектор корпоративного управления, занимала руководящие должности в IT-компаниях и параллельно курировала проекты по технологической поддержке банковского бизнеса. В 2012 году она присоединилась к Номос-банку и развивала это направление внутри компании, а в 2013 году стала генеральным директором «Сбертеха».

Слушать далее:

Максим Мельников и ЦИАН

Максим Мельников — генеральный директор ЦИАН. Его главная компетенция по версии Odgers Berndtson — способность видеть долгосрочные возможности рынка и формировать под них выдающиеся команды. Выпускник Стенфорда, начинал в сфере финансов и инвестиций, а недвижимость — седьмая отрасль экономики, в которой он с успехом освоился. Придя в 2013 году в ЦИАН, Мельников сразу взялся за амбициозную задачу — из сайта объявлений, известного в столичном регионе, превратиться в общероссийский сервис для решения любого вопроса, связанного с недвижимостью. Мельникову удалось сформировать и «прокачать» команду лояльных профессионалов, которые остаются со своим топ-менеджером по сей день.

Слушать далее:

Топ 7 великие менеджеры современности

Наиболее простой и эффективный приём развития — использование опыта преуспевших в бизнесе людей: что их объединяет, какие принципы жизни, управленческой работы? Рассмотрим наиболее эффективных менеджеров по данным экспертов INSEAD:

Стив Джобс

Стив Джобс -один из основателей и генеральный директор компании Apple. Благодаря его управлению доходность по акциям превысила три тысячи процентов, а капитализация превысила сто пятьдесят миллиардов долларов США. Стив работал в компании с 76-го по 85-й год, однако из-за внутренних споров покинул компанию на 15 лет и вернулся в 96-м, что помогло ему возродить компанию, вернуть лидерство на рынке и создать серию популярных продуктов — iMac, iPod, iTunes, iPhone и iPad

Основные принципы Стива Джобса:

• Ставить высокие цели — понять, на что желаете потратить жизнь: «разливать газировку или менять мир?»
• Уделять внимание дизайну — в понимании Джобса дизайн не только внешний вид, но и устройство, удобство работы, гармоничность изделия. Стоит стремиться к совершенству, балансу красоты и комфорта в использовании.
• Соблюдать величие в каждой детали — Стив полагал, что не бывает пустяков, неважных деталей, всё должно быть на высоком уровне, соответствовать высоким стандартам качества.
• Наличие вкуса — для успеха продукта на рынке его создатели должны обладать вкусом, уметь создать красивую и удобную вещь, а не пародию из комиксов, стоит развивать эстетическое восприятие мира, стремиться к прекрасному.
• Любовь к работе — человек, любящий свою работу, готов вложить в неё душу, создать новое и сделать прорыв в своей сфере, поэтому важно найти свою реализацию или полюбить дело своей жизни. Любая компания может быть посредственной и не радовать людей или преобразоваться в шедевр, храм, нести свет и красоту людям. Работайте всегда на максимум.
• Инновации — путь к успеху — в современном быстроразвивающемся мире важно найти возможности для развития, создания новых продуктов, смотреть в будущее, кто быстрее ориентируется и находит идеи, тот преуспевает. А финансовый менеджмент должен быть надёжным и просчитывать всё наперёд, не играя в рулетку с судьбой.
• Ориентация на лучшее — особенность Стива в умении предсказывать, создавать рынок, он научился превышать ожидания клиентов, поэтому ориентировался не на спрос, а на прогноз, строил будущее. Это действительно его талант — смотреть вперёд, создавать невероятные продукты, удивлять потребителей.

Известные менеджеры мира всегда действуют на опережение рынка и потребительского спроса, создают моду и популярность новых продуктов.

Юн Чен Ен

Юн Чен Ен — успешный менеджер, генеральный директор компании Samsung Electronics. Что помогло ему увеличить доходность компании на тысячу четыреста процентов? Как достигли новых успехов и процветания?

Юн Чен разработал план развития компании из четырёх пунктов:

• Внесение новых правил — строгая экономия, избавление от неприбыльных подразделений, сокращение неоправданных расходов на тридцать процентов в целом.
• Отказ от старых устройств, разработка новых продуктов, привлечение новых руководителей проектов и разработчиков, расширение географического состава сотрудников. Компания получила новых молодых и амбиционных руководителей, свежая кровь принесла и новые идеи. Началась разработка нового ноутбука и интеллектуального телефона.
• Разработка и прививание новых корпоративных ценностей. Удалось достичь максимальной кооперации подразделений, ключевыми словами стали — «цифра», «конвергенция». Появились изменения в имидже компании, стремление к мировой известности предъявляло особые требования — продажа продукции только через элитные магазины, а не супермаркеты, а участие на правах спонсора в олимпиаде также повысило престиж Samsung.
• Завершающий, стабилизирующий этап — Юн Чен вдохнул новую жизнь в компанию, появились конкурентноспособные товары и открылись новые рынки сбыта. Производство компании представлено в четырнадцати странах, и две трети дохода — приход из других стран.

Правила менеджмента директора Samsung — всегда стремиться к лидерству на рынке, отказ от компромиссов и стереотипов, развитие компании, внедрение новых технологий, инновационных продуктов.

Алексей Миллер

Алексей Миллер — руководитель компании «Газпром», обеспечивший ей мировую известность и рост доходов от акций на две тысячи процентов или сто миллиардов долларов. Есть и на территории постсоветского пространства успешные компании.

В чём отличия менеджмента от Алексея Миллера:

• отличная организация всех процессов — беспрерывная подача топлива, «Газпром» — надёжный поставщик газа, уважаемый во всём мире;
• развитие компании — предприятие не стоит на месте, постоянно строятся новые газовые трубопроводы, производятся разведывание и поиск залежей газа, а также работа по выработке сжиженного газа;
• ориентация на западный рынок — Алексей Миллер делает ставку на популяризацию компании на мировом рынке, сейчас производятся поставки газа в Европу, ведётся работа и с азиатскими странами, как потенциальными потребителями, строится и газопровод в Турцию;
• корпоративная культура компании — директор «Газпрома» уделяет большое внимание сотрудникам — высокий уровень оплаты труда, соцпакет, укрепление здоровья, укрепление физического здоровья (свои спортивные команды).

Главное кредо — постоянное развитие и наращивание оборотов, стремление к наилучшему качеству и высокой доходности предприятия.

Известные менеджеры мира никогда не стоят на месте.

Джон Чамберс

Джон Чамберс — стал известным менеджером, возглавляя компьютерную компанию Cisco Systems, занимающуюся производством оборудования для сетей Интернет. За период в 5 лет (91-95гг.) ему удалость увеличить доходность компании в шесть раз, составила семь с половиной миллиарда долларов США. Занимал руководящую должность на протяжении двадцати лет, способствовал успехам и развитию компании.

Особенности политики управления от Джона Чамберса:

• Работа на опережение конкурентов — менеджер всегда стремился вводить современные технологии в работу компании, например, проведение виртуальных встреч, позволило сократить издержки на командировки. Использование современных достижений в производстве.
• Акцент на сотрудничестве — в управлении коллективом Джон Чемберс отказался от командных методов, отдавая предпочтение совместной деятельности, образованию и развитию сотрудников. Умелый менеджмент персонала позволил сэкономить около шестисот девяноста тысяч долларов, увеличив результативность, на пять процентов. Компания стала новатором и законодателем в продвижении командной работы, что заимствовали и другие организации.
• Внимательный подбор персонала — формирование команды профессионалов — одна из главных задач руководителя. Джон объявил поиск талантов, рекрутеры постоянно искали лучших из лучших, а для заинтересованности кадров создали программу — отзыв сотрудника. Приглашённым звонили реальные сотрудники и говорили о преимуществах работы в Cisco Systems.
• Развитие сотрудников — руководитель понимал, что для роста потенциала сотрудников им важно расширять круг обязанностей, а менеджерам учиться делегировать, нельзя ограничивать людей одними функциями.
• Лидерство возможно в любые времена — главная задача компании — искать способы оставаться среди лучших, даже в периоды спада рынка, находить особые подходы, двигаться вперёд. Никогда нельзя сдаваться, важно уметь приспосабливаться, отрываться от других, находить выход, преимущества. Это важный принцип для менеджеров и их команд.

Известные менеджеры мира знают — настоящий лидер помогает людям чувствовать уверенность в завтрашнем дне и стимулирует к скорости, развитию. Быстрые реакции на изменения обеспечивают успех компании.

Мукеш Амбани

Мукеш Амбани — считается самым успешным и богатым бизнесменом Индии (состояние — 50 млрд. дол.), возглавляет компанию Reliance Industries Ltd., которую получил по наследству от отца. Мукеш хорошо ориентируется в экономических вопросах, стал прекрасным руководителем и менеджером, способствует дальнейшему процветанию империи. Интересно, что сеть компаний (нефтеперерабатывающих, текстильных, торговых) была создана его отцом с нуля, он выходец из простой и бедной семьи.

В чём особенности стратегии Мукеша Амбани:

• Акцент на диверсификацию — продолжил начинания отца, инвестируя средства в перспективные направления, связанные с инновациями и научными достижениями. Мукеш объединил нефтеперерабатывающие компании Индии в самый крупный в мире нефтехимический холдинг, который специализируется на нефтедобыче, производстве полимеров и текстильных материалов.
• Создание новых предприятий — наличие дешёвой рабочей силы позволило бизнесмену построить пятьдесят одно новое предприятие, использующее в производстве исключительно самые новые разработки и достижения науки и техники.
• Рост доходности — доходность концерна «Reliance Industries Ltd» составляет двадцать три миллиарда долларов, предприятие самое крупное в Индии и оказывает большое влияние на экономику страны. Дальнейшее развитие планируется в сторону торговли — строится сеть крупных розничных магазинов.
  Достижение Мукеша Амбани — сумел сохранить и приумножить состояние, доставшееся от отца, далеко не каждый человек умеет умело распоряжаться финансами, часто наследство идёт по ветру, и, спустя время, приходит разорение. Отец Мукеша хорошо подготовил сыновей к руководству компанией, сейчас они разделили имущество, оба являются самыми обеспеченными в Индии и лидерами по статистике Форбс.

Джон Мартин

Джон Мартин — известный менеджер, директор компании Gilead Sciences, работающей в сфере биотехнологий. Рост прибыльности компании обеспечил препарат против гепатита С, который ранее считался неизлечимым, сейчас 12-недельного курса достаточно, используя противовирусное лекарство Sovaldi. Компания Gilead Sciences стала лидером рынка под руководством Джона Мартина. Какие действия привели к успеху?

• Успешное вложение средств — приобретение компании Pharmasset Inc., которая разработала препарат Sovaldi. Стоимость вложений составила около 11 млрд. дол. Это был риск, ведь компания не была известна и оценивалась на бирже значительно ниже — двести миллионов дол. США.
• Обретение лидерства — Gilead Sciences приобретает лидерство, так как имеет особые права на распространение препарата, конкуренты приостановили исследования из-за побочных действий, а новые подобные препараты не были запущены в производство.
• Успешная рекламная компания — появились истории невероятного исцеления, причём из уст знаменитостей (Памела Андерсен и др. актёры). Известные личности и их истории из первых уст всегда вызывают доверие.
• Монополия рынка — появление нового препарата обеспечило огромный рост доходности компании, вместе с Harvoni и Epclusa (препараты подобного действия), объёмы продаж превысили десять млрд. дол. в 14-м году и девятнадцать млрд. в 15-м. Количество покупателей из разных стран мира превысило один миллион человек.
• Низкая себестоимость продукта — стоимость препарата составляет 1 тыс. дол. при затратах в сто дол., что обеспечивает высокую доходность. Компания подвергалась нападкам за высокую цену, однако в отсутствие конкуренции и необходимости развития, поддерживала уровень стоимости и получала высокие продажи. В перспективе — возможно её снижение, на рынке появляются схожие препараты, более доступные покупателям. Идея — новаторы всегда имеют возможность получения сверхдоходов.
  Известные менеджеры мира находят новые ниши и рынки для сбыта, ищут сферы, где есть спрос, но существует недостаток предложения, развивают технологии во всех сферах деятельности — медицина, компьютерные изобретения, промышленность.

Джефф Безос

Джефф Безос — создатель и директор компании Amazon. Этот человек достиг невероятного успеха, его капитал составил девяносто с половиной миллиардов долларов и превысил показатели Билла Гейтса на пятьсот миллионов, сейчас он самый богатый в мире. Каким был путь к успеху, что способствовало росту бизнеса?

• Наличие любознательности — Джефф был всегда любознательным, вникал в суть и устройство вещей, в нём сочетается прекрасный программист, технолог и новатор, творческая личность.
• Удачная идея для бизнеса — в 1995 году его осенила идея создания Интернет-магазина книг, на тот момент они не были распространены, и торговля в Интернете была на начальных стадиях. Он нашёл профессионального создателя сайтов, и совместно разработали проект онлайн-магазина.
• Новаторство — Джефф внедрил новые идеи: покупка в один клик, клиентские отзывы, подтверждение заказов через электронную почту. Его задачей было создать удобный и привлекательный для клиентов сервис.
• Особые ценности компании — известный менеджер определил шесть ключевых принципов для своего бизнеса: преданность клиенту, право на собственность, активность в работе, разумные расходы (экономность затрат), высокие критерии к работникам, поиск нового и постоянное развитие.
• Расширение перечня товаров, услуг — Джефф Безонс не остановился на продаже книг, продолжил развитие магазина в других сегментах рынка — продажа дисков, игрушек, электронной техники. На сегодняшний день — Amazon.com один из крупнейших Интернет-магазинов во всём мире, а руководитель (Джефф Безонс) получил награду — «Человек года» в 1999 году за стремительный рост и внедрение новых подходов в бизнесе.
• Продолжение развития — Джефф никогда не останавливается на достигнутом, ищет новые возможности, сферы для расширения бизнеса, получает огромное удовольствие от реализации собственных проектов, с детским увлечением и непосредственностью идёт вперёд, рассчитывая, однако, каждый ход.
• Стремление к минимизации стоимости — успешный менеджер ориентировался всегда на большой объём потребителей и массовость приобретений в Интернете. Старался работать на снижение стоимости, а не повышение, как монополисты рынка.

Дополнительные направления деятельности компании Amazon:

• приобретение и использование огромной базы данных (фильмы, актёры, видеоигры);
• поисковая система Alexa Internet, которая является также базой данных различных сайтов;
• создан собственный поисковик, название — А9, главная цель — помощь людям в поиске товаров среди Интернет-магазинов;
• продажа спортивных товаров, представлены свыше три тысячи брендов;
• компания выкупила крупный китайский онлайн-магазин, расширив влияние на азиатском рынке;
• услуги аренды компьютерной техники для вычислительных облаков, руководители видят перспективу развития данных услуг и повышение доходности;
• к разработкам и популярным товарам компании относится и электронная книга Amazon Kindle, позволяющая скачивать книги в Интернете и в любое время читать интересующую литературу.
  Джефф Безонс сделал популярными электронные книги и чтение в современном мире, увидел новые возможности в постоянно растущей аудитории сети Интернет, смог эффективно реализовать собственные идеи и поставленные задачи. Его называют — «лучший менеджер современности», а многие выражения стали крылатыми. Стоит учиться у таких руководителей.

Как стать хорошим менеджером?

Известные менеджеры мира помогают иначе взглянуть на мир, найти секреты успеха компании и отдельных людей. Что объединяет успешных менеджеров:

1. Нестандартное мышление — умение видеть перспективы будущего раньше других, прогнозировать, создавать рынок.
2. Креативность, творческий подход — создают необычные и увлекательные товары, вызывающие особый интерес, спрос у потребителей.
3. Ориентация на клиента — успешный топ менеджер создаёт услуги и продукты, ориентируясь на потребности клиента, а не преследуя конкурентов. Работа для клиента всегда эффективнее, а первоклассный сервис — гарантия успеха в любом сегменте рынка.
4. Постоянное развитие — известные менеджеры мира находятся в постоянном развитии, стремятся к новациям, получению знаний, планируют раширение бизнеса, его совершенствование. Развитие и трансформации помогают крупным компаниям быть долгое время в лидерах рынка.
5. Наличие интуиции — великие менеджеры часто принимают быстрые решения, опираясь на опыт и интуицию, которая развита в большой степени, есть внутренняя уверенность, помогающая выбирать правильно направление развития, движения.
6. Организаторские способности, лидерство — топ менеджеры компаний умеют мотивировать людей, создают особую корпоративную культуру, помогающую сотрудникам в работе и реализации потенциала, а лидерство — ключ к успеху к любом бизнесе. Харизматичный и уверенный руководитель способен воодушевить коллектив на новые свершения.
7. Подбор персонала — огромное внимание известные менеджеры уделяют формированию коллектива, подбору сотрудников, отвечающих требованиям компании, стандартам обслуживания. При этом создают для них наилучшие условия для развития, эффективной работы. Кадры решают всё.
8. Ставят высокие амбициозные цели — успешные руководители всегда планируют деятельность на несколько лет вперёд, в идеале на 5-15 лет, понимают краткосрочные и долгосрочные задачи бизнеса. Они ставят невероятные для обычного человека планки и достигают их, стимулируя сотрудников также к результатам, вселяя уверенность.

Задачи управленческой деятельности

Управленческая деятельность руководителя связана с эффективной организацией процесса труда в компании, основные задачи управленческой деятельности:

• планирование и стратегия развития компании;
• постановка тактических и стратегических целей;
• определение задач относительно подразделений, отдельных сотрудников;
• мотивация подчинённых к выполнению необходимых задач;
• распределение и делегирование функций;
• контроль выполнения установленных целей, задач;
• анализ результатов деятельности.

Понятие управленческой деятельности можно определить, как деятельность, связаннуя с необходимостью организации других людей для достижения поставленных целей. Содержание управленческой деятельности связано с действиями руководителя по отношению к коллективу или сотруднику для мотивации к выполнению поставленных задач, а также — обработка информации, принятие управленческих решений.

Известные менеджеры мира в основном иностранного происхождения, хотя на территории постсоветского пространства есть много успешных компаний и достойных менеджеров. Для получения отечественного опыта управления будет полезной книга » Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски» Моженкова Владимира, который организовал самое крупное дилерское представительство компании Ауди с миллиардными оборотами на территории РФ.

Как стать хорошим менеджером? Использовать опыт известных менеджеров мира, ставить высокие цели, смело идти вперёд, стимулировать сотрудников к выполнению задач, достигать невероятных высот.

Желаем всем успехов в управленческой деятельности и в любых начинаниях!

Введение

Менеджмент – это не только наука, но, в какой-то степени и искусство. Чтобы стать хорошим менеджером, от человека требуется очень многого. Прежде всего, подходит не каждый склад ума или характера, зачастую менеджеру требуются определённые качества или черты характера. Некоторые качества или навыки, при необходимости, можно в себе развить, улучшить. Есть и другие качества, такие, например, как харизма, тяга к лидерству, какой-то особый вид мышления. Эти и другие подобные качества, зачастую либо есть у человека с рождения и могут ему помочь стать хорошим менеджером, либо этих качеств нет, и добиться какого-то их улучшения может быть очень сложно.

Но подходящие черты характера – это далеко не единственное, что нужно менеджеру, чтобы преуспеть в своём деле. Менеджеру необходимо иметь хорошую теоретическую подготовку, то есть качественное образование. Нужно также досконально знать область, в которой он работает. Кроме того, успешный менеджер не может быть только теоретиком, а ещё и иметь за плечами богатый практический опыт. Только со временем, участь на своих и чужих ошибках, набирая опыт, менеджер может стать действительно успешным.

Это, конечно, не значит, что по прошествии какого-то периода времени, менеджер автоматически станет управлять хорошо. Нужно при этом очень много работать, продолжать учиться новому, не останавливаться в развитии, пытаться искать новые идеи и так далее.

Я выбрал эту тему для своего реферата потому, что мне интересно изучить, кто такие самые известные и успешные в мире менеджеры – люди, в которых пересеклись все эти нужные качества, и которые смогли своей работой достигнуть потрясающих результатов.

Интересно узнать, за счёт чего они смогли стать лучшими: за счёт своего характера, работоспособности, инновационных идей или чего-либо ещё. Изучая сейчас основы менеджмента, хочется взглянуть на тех, к чьим результатам нужно стремиться. Ведь все они успешны не в теоретических задачах, а достигли своих высот на практике.

Эдвард Деминг

Эдвард Деминг известен во всём мире, как один из лучших менеджеров, работавших в направлении улучшения качества управления персоналом. Он оказал очень сильное влияние на технологическое становление Японии в послевоенное время.

Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946-1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени — наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.

Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один.

Четырнадцать принципов Деминга

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

1. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания.
2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:
3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

План действий Деминга

Также, Э. Деминг предлагает компаниям план действий, который состоит из семи пунктов, начинающийся именно с этих четырнадцати пунктов. Этот план направлен на то, чтобы бороться со «смертельными болезнями», которыми, по его мнению, болеет большинство западных компаний.

1. руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
2. руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
3. руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
4. вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
5. как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
6. каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
7. строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

Джозеф Джуран

Джозеф Джуран — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества. В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством», от которой ведет свое начало понятие «управление качеством». В 1964 г. была издана известная книга «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Спираль качества Джурана

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

Альфред Слоун

Альфред Слоун – известный американский менеджер, специализировавшийся на корпоративном менеджменте. Он прославился своим управленческим успехом в 20-е годы, управляя компаней General Motors, придя в неё, когда она находилась на грани краха.

В то время основные управленческие традиции следовали за идеями Генри Форда, а Альфред Стоун использовал совершенно противоположные принципы. Любимыми словами Слоуна стали «концепция», «методология», «рациональность». Благодаря нему, корпорация General Motors, одержала победу за счет реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствования учета и контроля, проведения научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, а при этом, в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.

Второе издание, дополненное

Москва Наука-Пресс 2006

Предлагаемая вашему вниманию книга представляет собой анализ деятельности великих управленцев, принадлежавших разным эпохам, разным историческим формациям, различным областям деятельности. Каждый из них — уникальная, самобытная личность, оставившая значительный след в истории человечества.

Но, самое главное для нас, – каждый из них — блестящий управленец, в совершенстве владевший технологиями профессионального управления. Каждый из них сумел совершить деяния, сохранившиеся в памяти человечества на годы и века, и внес свой неповторимый вклад в сокровищницу управленческой практики человечества.

Наша задача – понять и правильно оценить сущность их управленческого успеха, причины, обусловившие их наиболее важные решения и поступки, управленческие технологии, которые, возможно, стоит использовать в сегодняшней управленческой практике.

Опыт принятых и реализованных ими стратегических и тактических решений, последствия их реализации, причины успехов и неудач, о которых мы можем судить с высоты прошедших лет, являются бесценным вкладом в мировую управленческую практику.

Анализ этого вклада, которому посвящена книга, может позволить многим из тех, кто занимается управленческой деятельностью, сделать для себя очень важные выводы, может быть кое-что взять на вооружение, может быть кое в чем скорректировать свою стратегию и тактику.

Принимая решения сегодня, мы не всегда можем предвидеть последствия их реализации, оценить последствия наших действий, а тем более получить систематизированную картину действий в процессе управления за определенный промежуток времени.

Взгляд с высоты сегодняшнего дня, сегодняшних знаний и управленческих технологий позволяет нам оценить управленческую деятельность наших великих предшественников по известным уже результатам принятых и реализованных ими управленческих решений, по тем великим делам, которые они совершили. Понять, что же позволило им совершить то, что оказывалось не под силу их современникам, предшественникам и потомкам, что вело их к успеху, какие управленческие технологии сыграли в этом решающую роль.

Если в средние века алхимики безуспешно пытались найти способ искусственного получения золота или эликсира жизни, то перед нами более реальная и обозримая задача извлечь из опыта наших великих предшественников бесценные крупицы управленческих технологий, ведущих к успеху при решении сложных управленческих проблем в самых разнообразных управленческих ситуациях.

К сожалению, сегодня, по прошествии веков, а иногда даже тысячелетий, мы пользуемся только результатами их свершений, если они сохранили свою значимость до сегодняшнего дня, но почему-то не пользуемся их блестящими достижениями в области управленческой практики, теми находками в области управленческих технологий, которые позволили им достичь выдающихся результатов.

Введение

Введение

Глава 1. Юрий Лужков

Глава 2. Россия

1. Владимир Мономах

2. Алексей Романов

3. Петр I

4. Екатерина II

5. Иосиф Сталин

6. Лихачев

7. Королев

Глава 3. Древний мир. Великие Посвященные

1. Иисус Христос

2. Сократ

3. Ликург

4. Адепты таинственных знаний

Глава 4. Древний мир. Великие управленцы

1. Соломон

2. Перикл

3. Александр Македонский

4. Август

Топ топов: 10-ка самых эффективных руководителей в мире

Журнал Harvard Business Review рассмотрел финансовую эффективность 2000 руководителей компаний из 33 стран и составил рейтинг самых успешных в мире топ-менеджеров. Издание анализировало деятельность управленцев, возглавивших компании в период с 1995 по 2007 г.г.

По этой причине здесь нет таких имен, как Джек Уэлш (GE), Уоррен Баффет (известный инвестор), Ларри Эллисон (Oracle) и Билл Гейтс (Microsoft) – они возглавили компании до 1995 года.

Эффективность работы топов оценивалась, исходя из дохода акционеров за время нахождения директоров в должности. Средний возраст вошедших в список руководителей – 52 года, а доля женщин в рейтинге – всего 1,5%.

Согласно Harvard Business Review, в тройке лидеров оказались руководитель Apple Стив Джобс, Юн Чен Ен из Samsung Electronics и глава “Газпрома” Алексей Миллер.

Возглавляет список легендарный Стив Джобс. Под его управлением капитализация Apple и вложенные дивиденды выросли на 3188%.

На втором месте – гендиректор Samsung Electronics Юн Чжон Ен (+1458%).

Алексей Миллер с ростом доходов акционеров “Газпрома” на $101 млрд (+2000%) занял в рейтинге почетное 3-е место.

4-е место: председатель совета директоров Cisco Systems Джон Чемберс.

5-е место: самый богатый человек Индии и глава компании Reliance Industries Мукеш Амбани.

6-е место: исполнительный директор Gilead Sciences Джон Мартин.

7-е место: основатель интернет-магазина Amazon Джефф Безос.

8-е место: президент интернет-аукциона eBay Маргарет Уитмен.

9-е место: генеральный директор Google Эрик Шмидт.

10-е место: главный управляющий Monsanto Хью Грант.

Лига выдающихся управленцев

Джим Коллинз, автор мировых бестселлеров “От хорошего к великому” и “Построенные навечно”, изучил опыт 400 успешных управленцев и составил список самых эффективных из них. Имена некоторых менеджеров, вошедших в десятку, Вам хорошо знакомы, но некоторые, вероятно, Вас удивят. Как ни странно, здесь нет фамилий Гейтса, Гроува или Уэлча.

И нет их по той причине, что, по мнению Коллинза, для оценки работы руководителя нужно, чтобы прошло, по крайней мере, десять лет после его ухода из компании. Этот критерий был одним из основных при выборе менеджеров, вошедших в лигу выдающихся управленцев.

10 место. Дэвид Паккард

В 1949 году 37-летний Дэвид Паккард посетил собрание руководителей предприятий. Когда участники обсуждали, как выжать больше прибыли из своих компаний, он не сдержался и заявил: “Обязанности любой компании выходят далеко за рамки зарабатывания денег для акционеров”.

Глаза всех присутствующих обратились на него. “Мы должны обращаться с нашими сотрудниками как с личностями” – сказал Паккард.

“Меня удивило и шокировало, что на том собрании ни один человек не согласился со мной. Они не принимали меня за своего, и были убеждены, что я не могу управлять солидным предприятием” – вспоминал он позже.

Но его это не смущало: он никогда не хотел быть типичным руководителем. В эпоху, когда начальство обитало в кабинетах из красного дерева, Паккард предпочел оборудовать себе рабочее место в комнате своих инженеров.

Он практиковал ставший позже знаменитым метод управления “прогуливаясь там и сям” (management by walking around). Но самым радикальным в его стиле управления было то, что он делился прибылью предприятия с сотрудниками.

Паккард стал одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, но он продолжал жить в маленьком, не соответствующем его статусу доме, который они вместе с женой построили в 1957 году.

Паккард определял себя в первую очередь как “человек фирмы”, и это было больше чем демонстрация скромности. Он создал корпоративную культуру, которая стала конкурентным оружием. В течение последующих сорока лет она обеспечивала непрерывный рост прибыли компании Hewlett-Packard.

9 место. Кэтрин Грэм

3 августа 1963 года Кэтрин Грэм, услышав в доме выстрел, сбежала по ступенькам и увидела, что ее муж Филипп покончил с собой. Отец Грэм передал Washington Post Co. в руки ее мужа с тем, чтобы тот передал компанию детям.

Что теперь будет с компанией? Собравшись с мыслями, Грэм немедленно пресекла все слухи: фирма не будет продана, она примет руководство на себя.

В то время газета Washington Post была неприметным региональным изданием, но Грэм стремилась к тому, чтобы об издании говорили с таким же восхищением, как о The New York Times.

Ключевой момент наступил в 1971 году, когда ей пришлось решать, что делать с “документами Пентагона” – материалами министерства обороны, разоблачавшими обман правительства США во вьетнамской войне.

Их публикация в Washington Post была связана с риском возможного судебного преследования, что в дальнейшем могло осложнить выпуск акций компании и получение телевещательных лицензий.

“Принимая решение, я рисковала целой компанией”, – писала Грэхэм в своих мемуарах. Однако выбор гарантированного выживания ценою души компании, решила она, будет хуже, чем не выжить.

Позже ее решение получит поддержку Верховного Суда, но в то время это был выдающийся поступок для женщины-управляющей, которая всю жизнь страдала от застенчивости и неуверенности.

Решившись на публикацию, Грэм сделала газету знаменитой и вывела компанию в фавориты – в последние четверть века она уверенно держится среди пятидесяти наиболее прибыльных компаний на фондовой бирже.

8 место. Уильям МакНайт

Ранних гигантов предпринимательства можно разделить на две категории: индивидуальные новаторы, как Уолт Дисней, и создатели систем, как Джон Д. Рокфеллер.

Компания “3М” Уильяма МакНайта не попадает ни в одну из этих категорий. МакНайт объединил две модели в нечто совершенно новое, создав компанию, которая превращала инновации в систематический процесс.

Несмотря на то, что нельзя было точно предугадать, какие идеи будут выработаны по системе МакНайта, можно было с уверенностью утверждать, что новые идеи у фирмы будут появляться регулярно.

МакНайт создал все условия для выработки новых идей в компании, настаивая при этом на их проверке на прочность.

Многие слышали историю про ученого из “3М”, который проделал дыру в фундаменте своего дома, чтобы разместить в ней машину по производству маленьких клейких стикеров.

Товар не смог отвоевать себе места на рынке, но этот ученый создал сеть постоянных клиентов, раздавая бесплатные образцы. Эта история – одна из многих легенд корпорации “3М”.

Менеджеры компании создают такие уникальные изобретения как стикеры “Post It” как раз потому, что они не отбрасывают ни одной идеи, какой бы смешной или глупой она ни казалась.

7 место. Дэвид Максвелл

В 1981 году, когда акции Chrysler упали на бирже до рекордной отметки, Америка начала свой роман с человеком, которого наняли для спасения Chrysler. Вскоре Ли Якокка стал национальной иконой и символом мастерства реконструкции компании.

В тот же год, когда акции Fannie Mae также упали до рекордно низкого значения, другой управляющий был нанят для спасения компании ипотечного кредита.

В отличие от Ли Якокка, Дэвид Максвелл не стал национальной знаменитостью. Но когда оба эти человека в начале 90-х вышли в отставку, акции Fannie Mae торговались на бирже в 2 раза дороже акций Chrysler.

Максвелл был скорее вдохновленным, чем вдохновляющим; скорее усердным, чем блистательным. Но его величайшим достижением следует признать укрепление американского общества.

Владение домом перестало быть привилегией богатых. С помощью руководимой им Fannie Mae, люди, которые и не надеялись иметь собственный дом, смогли претендовать на свою часть американской мечты.

6 место. Джеймс Берк

В качестве примера мужественного поступка Джеймса Берка многие назовут его решение изъять из торговли тайленол в 1982 году, когда возникли случаи отравления цианидом. Это стоило его компании $100 млн. прибыли.

Но поворотный момент случился тремя годами ранее, когда Берк собрал ключевых менеджеров и указал им на копию кредо компании Johnson & Johnson.

Написанное 36 лет назад, оно определяло ценности компании: “Мы почитаем само собой разумеющимися следующие истины”, среди которых назвался высочайший долг перед “матерями и всеми другими, кто пользуется нашей продукцией”.

Берка беспокоило, что руководители смотрят на кредо как на артефакт, не применимый к современным реалиям.

“Я сказал: вот наше кредо. Если мы не собираемся жить в соответствии с ним, давайте снимем его со стены”, – рассказывал позже Берк. – “Мы должны либо придерживаться его, либо отказаться от него”.

Управленческая команда была не до конца уверена в том, что Берк говорит серьезно. Но он был настроен очень серьезно, и дебаты увенчались возвратом к старому кредо. Берк провел подобные собрания во всех филиалах по всему миру, вернув кредо силу живого документа.

Никто не мог предсказать террористический акт 1982 года против потребителей Johnson & Johnson. Но компания была к нему готова. Берк вошел в список не потому, что вывел Johnson & Johnson из кризиса, а потому, что избежал его.

5 место. Дарвин Смит

Лоис Смит всегда знала, когда в Kimberly-Clark готовилось принятие важного решения. В такие моменты она слышала громыхание экскаватора ночью. Это Дарвин снова перекладывал камни из одной кучи в другую – так ее муж обдумывал свои решения.

Когда в 1971 году Смит стал управляющим Kimberly-Clark, он столкнулся с серьезными проблемами. Львиная доля капитала компании была вложена в гигантские бумажные заводы.

Смит пришел к выводу, что основной бизнес компании, производство бумаги, обречен на прозябание. Предприятия были экономически слабы, а продукция – неконкурентоспособна.

Вскоре после того, как он занял должность управляющего, ему поставили диагноз: рак носа и горла. Позже он рассказал Лоис, чему научила его болезнь. “Если у тебя рак руки, нужно иметь мужество отрезать свою руку”, – произнес он и сделал паузу. – “Я принял решение. Мы продаем заводы”.

Решение пришло после одной из бесед с коллегой, который заметил, что бумажные платки Kleenex – побочный продукт производства – превратились в синоним бренда в своей категории, подобно ксероксу.

Смит полагал, что если Kimberly-Clark бросится в огонь конкурентной борьбы на рынке потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми гигантами, как Procter & Gamble, заставит ее либо добиться исключительных результатов, либо исчезнуть.

Смит избавился от 100-летней корпоративной истории, вплоть до самого первого завода в городе Кимберли штата Висконсин. И оказался прав. 25 лет спустя Kimberly-Clark стала первым в мире производителем потребительских товаров из бумаги. Прибыльность ее акций за это время превысила среднее значение по бирже в 4 раза.

4 место. Джордж Мерк

Однажды поздно вечером в 1978 году доктор Уильям Кэмпбелл размышлял над результатами своего исследования. Во время тестирования нового состава от паразитов у животных его осенило, что такая формула может помочь в борьбе с другими паразитами, которые вызывает у людей слепоту и невыносимый зуд.

Кэмпбелл мог бы оставить себе заметку в блокноте и уйти обедать. В конце концов, потенциальными потребителями такого лекарства были тропические племена, у которых не было денег на покупку препарата.

Вместо этого Кэмпбелл написал своему работодателю – Merck & Co. – предложение реализовать его идею. В результате сегодня 30 млн. людей в год получают препарат мектизан, и в большинстве своем бесплатно.

И эта история не является для компании исключением. “Лекарства должны производиться ради людей, а не ради прибыли”, – объявил Джордж Мерк с обложки журнала Time в августе 1952 года. Джордж Мерк верил, что целью корпорации должно быть польза обществу.

“Если мы помним об этом, у нас всегда будет прибыль”, – объяснял он. – “И чем лучше мы помним об этом, тем выше будет наша прибыль”. Босс компании Merck & Co. не беспокоился об Уолл-Стрит и увеличил доходы компании в 50 раз.

3 место. Сэм Уолтон

Компании, построенные вокруг культа личности ее основателя, редко живут долго. И Сэм Уолтон, понимая это, решил не дать своей харизматичной личности затмить свою главную цель: сделать лучшие товары доступными для людей с наименьшими доходами.

И до своей смерти в 1992 году он сделал два гениальных хода, чтобы гарантировать продолжение своей идеи.

Во-первых, он поставил задачу, которая была недостижима при его жизни: увеличить годовые продажи с менее чем $30 млрд. до $125 млрд. к 2000 году.

А вторым его решением стало то, что своим преемником он выбрал человека с отсутствующей харизмой. И не ошибся.

Под руководством Дэвида Гласса Wal-Mart достигла цели, выполнив к 2000 году объем продаж на общую сумму в $165 млрд. Уолтон лучше других знал об опасностях харизматического управления и доказал, что подобно любому другому врожденному недостатку, это преодолимо.

2 место. Билл Аллен

Самолеты Boeing помогли выиграть войну, но победа в 1945 году стала гибелью для компании. Доходы упали более чем на 90%, так как исчезли заказы на бомбардировщики, а Boeing выпускал только бомбардировщики.

И это знали все, кроме нового руководителя Boeing. Билл Аллен, будучи юристом, считал себя недостаточно квалифицированным для этой работы.

Но он никогда не видел в Boeing лишь производителя бомбардировщиков. Это была компания, чьи инженеры строили замечательные самолеты.

В 1952 году он сделал ставку на новый коммерческий реактивный самолет – модель 707. Хотя, как утверждали потенциальные клиенты, в то время Boeing нечего было делать на коммерческом рынке.

Но Аллен был уверен, что самолеты Boeing смогут стать конкурентоспособными и изменят всю отрасль. Под его руководством были построены самолеты 707, 727, 737 и 747 – четыре самых успешных модели в истории индустрии.

Подобно современным управляющим, он подвергался нападкам людей, мыслящих мелкими категориями. Аллен думал масштабнее и оставил после себя соответствующее наследство.

1 место. Чарльз Коффин

Многие люди никогда не слышали о Чарльзе Коффине, кроме того, что у Коффина был необычный предшественник. Любому руководителю сложно принимать дела компании у ее основателя. Особенно, когда тот является обладателем патентов на электрическое освещение, граммофон, синематограф, щелочную батарею и передачу электричества.

Но Коффин понимал, что его работа заключается не в том, чтобы стать вторым Томасом Эдисоном – первый президент General Electric не считал себя гением. Он пришел в компанию из обувного бизнеса, и его изобретением стала корпорация General Electric Co.

Коффин внедрил две инновации, каждая из которых имела огромное значение: открытие в Америке первой исследовательской лаборатории и идею постоянного совершенствования методов управления.

Эдисон был гением, Коффин же создал систему управления, не зависящую от него. Он создал идеологию и механизмы, которые превратили его организацию в одну из самых устойчивых в мире. Коффин создал машину, которая обеспечила преемственность гигантов управления. Он построил сцену, на которой они все играли.

По материалам Элитариум.Ру

Оксана Гафаити,

Топ 6 лучшие в мире женщины: менеджеры, секреты успеха!

Как стать богатой и успешной женщиной? Этот вопрос волнует многих девушек и женщин, стремящихся к самостоятельности и реализации в жизни. Конечно, можно найти успешного супруга и жить как за каменной стеной, но в части присутствует желание достичь собственных высот в жизни. Как же это сделать? В статье рассмотрим истории становления и секреты успеха лучших менеджеров-женщин, которые управляют крупными компаниями или создали собственный бизнес.
Топ 6 лучшие женщины-менеджеры

Итак, речь пойдёт про успешных женщин современности. Кто они, как достигли успехов? Предлагаем к рассмотрению список самых влиятельных менеджеров-женщин по данным журнала Форбс:

Шерил Сэндберг — одна из самых известных топ-менеджеров женщин. В 2008 году заняла пост директора по операционным вопросам компании Facebook, первый опыт управленческой работы получила в управлении финансами Соединённых Штатов Америки, потом — вновь созданной компании Google, где отвечала за продажи.
Основатель компании Facebook пригласил её в свою команду и был благодарен судьбе за такого ценного сотрудника, она обеспечила постоянный рост доходов компании, на 100% ежегодно. Эта женщина снискала уважение и входит в совет директоров нескольких крупных компаний, среди которых — Facebook, Starbucks, Walt Disney Company, V-Day и другие.
В чём секреты успеха Шерил Сэндберг? Советы по построению карьеры можно найти в книге Шерил «Не бойся действовать»:

Стремиться работать — для успешной реализации и построения семьи, создания условий для детей лучше, когда оба родителя строят собственную карьеру и получают достойную оплату. Не стоит противопоставлять семью и работу, необходимо соблюдать баланс и гармонию.
Бороться со страхом — главная причина жизненных неудач — внутренний страх. Все люди талантливы и достойны больших результатов, часто сами ограничиваем собственные возможности, загоняем в рамки, боимся карьерного роста, принятия решений. Избавившись от страха, можем смело действовать и достигать невероятного.
Развивать уверенность — это бич всех женщин, даже успешные порою чувствуют нехватку уверенности. Кажется, всё происходит случайно — повезло, помогли, не могут объективно оценивать собственные заслуги. Полезно напоминать себе или просить близких, как много достигли, а можете — ещё больше.
Быть смелее — часто женщины предпочитают быть в тени, а не играть активную позицию в бизнесе, проявлять собственную индивидуальность. Это ошибочный путь, нужно уметь говорить о мыслях, идеях, интересах.
Проявлять инициативу — Шерил обращает внимание на необходимость быть в числе первых на совещаниях, участвовать в обсуждениях, поднимать руки с предложениями. Прячась за мужчинами, никогда не сможем быть равными и успешными, как они.
Успеть всё — невозможно — успешная женщина и замечательная мама говорит о невозможности быть супер-женщиной во всех вопросах, важно расставлять приоритеты, заботиться о главных вопросах, умеет распределять домашнюю работу и не переживать из-за мелочей. Атмосфера в семье гораздо важнее порядка на полочках.
Организация семейного быта — Шерил считает, что в идеальной семье всё делится поровну — каждый супруг участвует в бюджете и семейных обязанностях в равной степени. Тогда семья крепче, больше взаимопонимания, а у супруги есть возможность уделять больше внимания детям и любимому мужу.

Отказаться от уступок — женщины подсознательно чувствуют, что должны будут уйти, отказаться в будущем от работы ради семьи. В результате внутренние комплексы — готовность работать больше за меньшие средства и другие уступки. Важно поддерживать уверенность и придерживаться собственной политики, отстаивать интересы, понимать — достойны лучшего.
Забыть о стереотипах — для успешного построения карьеры или бизнеса необходимо быть — активной, решительной, целеустремленной. Конечно, бизнес-леди считаются не достаточно женственными, однако важно принять решение и действовать для достижения собственных целей, не обращая внимания на общественное мнение. Не достаточно быть просто милой для построения карьеры.
Отказ от женской конкуренции — интересный факт, что успешных женщин меньше всего поддерживают нефеминистки, приверженцы старых моделей поведения, даже мужчины не выступают так неистово против равенства. Шерил Сэндберг ведёт активную общественную деятельность, выступает с лекциями и помогает женщинам поверить в себя, открыть свой потенциал.
Главные секреты успеха этой замечательной женщины — любовь к работе, преданность своему делу, активность и готовность к риску, умение брать ответственность и выходит за пределы привычной работы, расширять круг обязанностей, познавать новое, экспериментировать.
Как стать богатой и успешной женщиной? Проявлять активность, инициативность, развивать уверенность, стремиться к самым высоким результатам.
2. Индра Нуйи — женщина, удостоившаяся самых высоких наград и рейтингов в мировом бизнесе, в разные года занимала место среди 50-ти самых успешных женщин мира и 100 влиятельных людей мира, а также является лидером в списке по версии Forbes среди самых влиятельных женщин (3-е место) и первое по данным Fortune.

Прославилась, возглавляя компанию PepsiCo, где построила карьеру, начиная свой путь в команде с 94 -го года. Индра пришла в PepsiCo, когда компания испытывала трудности и спад продаж, предложенные реформы позволили увеличить доходность на семьдесят процентов, а также общую стоимость компании, значительно расширили сферу влияния на рынке напитков, а также появилась новая линейка продуктов, связанная со здоровым питанием.
Индра родилась в Индии, получила образование и первый опыт работы в компании Mettur Beardsell (текстильное производство) и Johnson&Johnson, как менеджер по сбыту, сделав продукции более популярной на рынке Индии. Однако было стремление покорять Америку, где получила также высшее образование в Йельском университете менеджмента, даже без поддержки родителей и отсутствием веры в успех с их стороны. Самостоятельно построила карьеру в другой стране. При этом вышла замуж, является мамой двоих детей и президентом крупнейшей компании PepsiCo.
Часто думаем: как успешные женщины стали успешными? Индра говорит о следующих секретах успеха:
Главное в жизни не деньги или престиж — должно быть желание самореализации, призвание, воодушевляющее к достижениям. Найдите интерес в жизни и не тратьте усилия на то, что не приносит удовольствие. Для Индры компания PepsiCo — это родное дитя, которому с удовольствием посвящает время, силы, с радостью получает знания, развивается ради успехов любимой фирмы.
Необходимо уметь ставить высокие планки — не стоит тратить жизнь на пустяки, ставьте сложные цели, не бойтесь быть амбициозным в карьере и стремлениях. Каждый получает в жизни то, к чему стремится.

Постоянное развитие — настоящий лидер и руководитель должен быть в развитии, осваивать новые знания в теории и практике. Для получения объективной информации любит ходить по магазинам, общаться с покупателями, каждую неделю находит время для подобных «прогулок».
Командная работа — важно уметь объединить сотрудников общими целями, уметь ставить задачи и мотивировать, поддерживать дружескую атмосферу в коллективе, среди коллег, не зависимо от национальностей и разности в характере. «Настоящий лидер может повести людей за собой даже на край света»- говорит Индра Нуйи.
Ценности жизни — основными ценностями бизнес-вумен Индра Нуйи считает семью, друзей и наличие веры. Она часто ходит в храм, обращаясь за поддержкой к высшим силам, особенно перед важными встречами, заключениями сделок. Без дружной семьи и близких людей также невозможна полноценная счастливая жизнь.
Главное — избавиться от угрызений совести, что не может уделять семье большое количество времени. Со временем можно найти баланс. Эти сферы в идеале дополняют друг друга, дают силы для дальнейшей деятельности.
Среди важных моментов есть такие: открытость, честность в общении с коллегами, сотрудниками, понимание интересов других людей, умение замечать детали, просчитывать важные сделки, а также — развитие лидерских качеств.
Как стать богатой и успешной женщиной? Чётко понимать собственные цели, стремиться к самым высоким результатам, не останавливаться на достигнутом, быть в развитии.
3. Ирен Розенфельд — возглавляет компанию Kraft Foods, входит в совет директоров. Пришла в компанию в 96-м году и через четыре года получила наивысший пост. А в 2010 году по данным Fortune была удостоена звания — самая влиятельная женщина-бизнесмен. А её доходы исчисляются в миллионах долларов, в 2001г. — 21,9 млн.дол.
Как эта успешная женщина добилась таких высоких результатов?

Секреты успеха Ирен Розенфельд:
Стремление к лидерству — в детские годы бизнес-леди занималась спортом, в последствии каждую сделку и важный шаг в жизни компании планировала, как подготовку к соревнованиям, стремясь обогнать соперников, удивить и получить максимальный результат.
Решительность в действиях — Ирен всегда работала на максимальный результат — рост прибыльности компании и доходности акционеров. Конечно, она учитывала интересы потребителей, но временами шла на непопулярные меры — сокращение штата сотрудников, жёсткая конкуренция. Умеет ориентироваться в ситуации на рынке, принять решение о покупке других предприятий, испытывающих трудности, расширять бизнес.
Высокие цели — в школьные годы мечтала стать президентом, в итоге стала — главным руководителем огромной компании, что также является высоким результатом. Планы о политической карьере уже забыты, она слишком занята и увлечена работой в Kraft Foods. Компания популярна во всём мире, её продукция реализуется и на территории постсоветского пространства — Шоколадки “Alpen Gold” и “Milka”, кофе марки “Carte Noire”, “Jacobs,” йогурты “Danone”, жвачка“Dirol”. Продукция компании известна всем.
Уверенность в действиях — Ирен работает, ориентируясь на интересы компании и собственный опыт, мнение окружающих не влияет на принятие решений, только другие директора или учредители. Считает, что невозможно быть хорошим для всех, радуется, что получила признание как лучший и самый влиятельный руководитель.
Ирен называют «железной леди», готовой на радикальные меры в бизнесе, однако её политика принесла огромные прибыли в бизнесе и сделала компанию невероятно популярной.
Как стать богатой и успешной женщиной? Быть преданной работе, увлечённой, готовой к постоянному развитию, развивать уверенность и решительность.

4. Вирджиния Рометти — впервые за историю компании IBM у её руля стала женщина-менеджер. Эта женщина работает в компании свыше тридцати лет, а начинала с простого инженера. Интересный факт — штат сотрудников огромной компании составляет свыше четырехсот тысяч людей, а потребители услуг живут в ста семидесяти странах мира.
Как Вирджиния смогла возглавить такую крупную компанию, что помогает справляться с обязанностями?
Ответственность, стремление к развитию — Вирджиния всегда любила свою работу, с удовольствием получала новые знания, осваивала новые участки, в результате получила предложение к повышению по карьерной лестнице. Успешная женщина убеждена: важно быть увлечённым своим делом, вкладывая душу в свою работу. Именно преданность работе была замечена и оценена руководством компании.
Не бояться новых обязанностей — изначально Вирджиния была крайне самокритичной, не хватало уверенности. Первое повышение отвергла, полагая, что ещё не готова. Однако супруг убедил, что достойна высот и карьерного роста. Мужчины никогда не отказываются от подобных предложений, и она согласилась на перемены в жизни.Уверенность необходима для руководителя, самокритику нужно скрывать, только рискуя, возможно развитие — считает Вирджиния.
Постоянные инновации — ни одна компания не может почивать на лаврах, довольствуясь успехами услуг, товаров, только применение новых технологий и стремление к развитию ведут к лидерству на рынке. Компания IBM имеет столетнюю историю, при этом продолжает удивлять потребителей и других участников рынка.

Директор компании определила 5 составляющих трансформации:
Рост стоимости, благодаря постоянному вложению средств в развитие, пример венчурных компаний.
Расширение рынка, поиск новых категорий товаров, неизведанных ниш, рост потребительского спроса, территории использования услуг.
Обновление франшиз.
Обучение сотрудников, поиск новых талантов, работа с кадрами.
Выход компании на новый уровень, виток.
Как стать богатой и успешной женщиной? Верить в себя, стремиться к вершинам, занимать активную жизненную позицию, создавать свою жизнь, а не плыть по течению.

5. Урсула Бернс — занимает пост генерального директора компании Xerox. Посвятила 30 лет работе в корпорации и достигла огромных успехов, даже будучи афроамериканкой, смогла достичь наивысшей должности. Интересный факт — изначально Урсула пришла в компанию в качестве стажёра, не думая об управленческой деятельности и карьере. Что же помогло ей стать известной как женщина-руководитель?
Сама Урсула утверждает: руководство заметило её в результате обсуждения вопросов командной работы — спора с коллегой относительно женщин у руля и их возможности управлять компанией. Таким образом, честность, открытость и уверенность в своей позиции помогли ей сделать прекрасную карьеру управленца. Стоит заметить, что она получила техническое образование и всегда тяготела к инженерии, поэтому смогла максимально реализоваться в данной компании.
Сильные успешные женщины на собственном примере доказывают — в жизни возможно всё!

Урсула даёт следующие советы женщинам для обретения успеха:
Надёжные тылы — для женщины важно, чтобы супруг поддерживал её в общественной реализации, построении карьеры, помогал в домашних делах. Лучше, когда мужчина опытнее, мудрее и может быть надёжным спутником жизни.
Соблюдать свой баланс — часто женщины не могут организовать жизнь, успевать работать и жить, стоит спокойнее относиться к данному вопросу и рассматривать его в целом, а не в конкретный день. Бывает, один день нужно дольше поработать, а в другой — есть возможность освободиться раньше и побыть с семьёй.
Помнить о собственных интересах — для женщины, тем более руководителя, необходимо помнить о собственных интересах — красоте, состоянии здоровья. Успешный человек должен быть энергичен и полон сил для свершений. Возможно ли это при отсутствии здоровья, недостатке сна?
Забыть о чувстве вины — женщина не может быть одновременно на утреннике и совещании, не стоит корить себя за это. Забудьте о стандартах и определите свои приоритеты, чередуйте интересы семьи и бизнеса. Конечно, не всегда можно перенести важную встречу, зато на выходных можно пойти всей семьёй в кино или игровой зал.
Развивать навыки управленца — для построения бизнеса, карьеры нужны следующие качества: лидерство, стратегическое планирование развития компании, финансовых показателей, использование денежных средств, умение эффективно управлять коллективом сотрудников, создавать известные бренды, ориентироваться на принципы этики.

Женщина-лидер утверждает: выходя за пределы привычного, человек приобретает новые знания и опыт, повышается уверенность в собственных силах.
Как стать богатой и успешной женщиной? Постоянно идти вперёд, превозмогая страх, учиться новому, познавать новые сферы деятельности, пробовать себя в различных сферах, ролях, учиться брать ответственность на себя за собственную жизнь, карьеру, развитие компании.

6. Мэг Уитмен — в настоящее время возглавляет компанию Hewlett-Packard. На протяжении десяти лет была директором самого крупного Интернет-аукциона eBay, увеличив его оборот с миллионов до миллиардов. По данным компании Форбс, её состояние составляет один миллиард и семьсот миллионов долларов США.
Как Мэг пришла к высоким целям, что помогало в жизни?
Стремление к высоким результатам — Мэг привыкла ставить задачи наивысшего порядка и решать их, удивляя окружающих. Она неоднократно выводила компании на прибыльность, даже находящиеся на грани банкротства. Первый высокий пост был получен через 8 лет после начала работы в сфере экономики предприятий. Позже многие компании мечтали заполучить её в качестве директора. Владельцу eBay с трудом удалось получить её согласие. Однако она совершила огромный прорыв в компании, сделав её лидером рынка с миллиардным оборотом.
Любовь к работе — Мэг почувствовала призвание к экономике и менеджменту не сразу, изначально было желание стать доктором, но во время обучения осознала, что есть более интересная для неё сфера — бизнес и экономика. В результате получила диплом бакалавра по экономике и окончила Гарвардскую школу бизнеса.

Профессионализм — Мэг всегда принимала правильные решения для развития компании, разрабатывала новые стратегии, строила отношения с сотрудниками и клиентами, стремилась к максимальному качеству услуг и формированию лучшей команды.
Сама бизнес-вумен даёт следующие рекомендации:
отсутствие жёсткого контроля — Маргарет считает, что нет необходимости постоянно контролировать сотрудников, клиентов. Важно создать дружную команду, нацеленную на общий результат, помогать сотрудникам развиваться;
доверие — важный аспект в работе, сотрудники должны чувствовать уважение, понимание со стороны руководителя, поддержку инициатив, начинаний, стремлений;
прислушиваться к коллегам — ни один человек не обладает абсолютным знанием, а коллективные решения наиболее эффективные, стоит учитывать мнение коллег, постоянно учиться, развиваться;
использовать опыт компаний, стран— Мэг любит путешествовать, считает полезным узнавать культуру и принципы работы других стран и предприятий, стремится использовать новые знания в работе.
Как стать богатой и успешной женщиной? Стремиться быть лучшей в своём деле, стать профессионалом, вызывать уважение среди коллег и управляющих, уметь строить отношения с сотрудниками, ориентироваться на потребности клиентов и прекрасный сервис.
Может ли быть женщина успешнее мужчины? В некоторых сферах женщины зарекомендовали себя как прекрасные руководители и специалисты — туризм, рекрутинг, IT-технологии. Конечно, управление большими компаниями требует от человека быть решительным, целеустремлённым, эффективным менеджером.

Однако у женщин есть и свои преимущества — наличие интуиции, умение легко общаться, налаживать партнёрство, создавать комфортные условия труда, мотивировать и воодушевлять сотрудников.
Самые успешные женщины учат не сдаваться, идти вперёд, верить в себя, достигать наивысших результатов, жить вопреки стереотипам. Женщины тоже умны, талантливы и достыйны быть успешными, однако часто не хватает уверенности для продвижения по карьерной лестнице, построения бизнеса.
Итак, как стать успешной женщиной? Поверить, что достойны самых высоких постов, результатов в жизни, можете быть лидером и главой компании. Сделать первый шаг к мечтам — учиться, развиваться и строить собственную жизнь!

Выдающиеся управленцы всех времен

Уже стало ясно, что в девяностых годах советы директоров все чаще вручали бразды правления не тем руководителям. Подобно врачам средневековья, доводивших пациентов до гибели своими кровопусканиями, правления компаний не действовали злонамеренно или умышленно. Они просто шли не тем путем.

Где же эти верные пути? Сегодня мы имеем все основания цинично отзываться о директорах крупных корпораций. Не устоял ни один герой, не осталось ни одного примера для подражания или заслуживающей доверия личности.

Позволю себе не согласиться с последним утверждением. Я потратил многие годы на изучение отличий выдающихся компаний и могу сказать однозначно: примеры для подражания есть, пусть и совсем неожиданные. Именно они вдохновили меня вернуться к своему исследованию и составить список десяти выдающихся управляющих всех времен.

Кто вошел в список? Некоторые имена будут вам знакомы, однако многие вас удивят. Фамилий Гейтс, Гроув, Уэлч и Герстнер в списке нет по одной простой причине: великие управленцы создают организации, которые процветают многие годы спустя их ухода с поста руководителя. Поэтому для оценки работы руководителя нужно, чтобы прошло, по крайней мере, лет десять после их ухода из компании. Данный критерий был одним из четырех принципов, которыми я пользовался при отсеивании более чем 400 главных управляющих, находившихся в первоначальном списке.

Я также оценивал кандидатов по оказанному ими влиянию, будь то внедрение технических новшеств или инновации в сфере управления; по их выдержке при управлении компаниями во время крупных преобразований или кризисов, а также по достигнутым ими финансовым результатам, которые я измерял прибыльностью акций в сравнении со средним показателем прибыльности рынка (или другими финансовыми показателями в случае компаний, чьи акции не находятся в свободном обращении), во время работы главного управляющего.

В чем же величие этой десятки? Поразительно, что многие из них никогда не думали об управленческой карьере. Второй в списке величайших руководителей сначала отказывался от работы на основании недостаточной квалификации. Номер 9 говорила, что была «напугана до смерти», когда получила свою должность. Номеру 5 однажды категорически заявили: «Вам никогда не стать руководителем». Также удивляют большие временные рамки их управления. Многие из них изначально рассчитывали продержаться не больше квартала, а фактически управляли своими компаниями многие десятилетия. Номер 4 сформировал компанию, которая имела в среднем 15%-ый рост прибыли в течение 75 лет.

Если выделить нечто общее, характерное для всех десятерых гигантов, — этим качеством будет глубокое чувство причастности к управляемым ими организациям. В отличие от руководителей, которые причисляют себя к управленческой элите — все более непостоянному клубу, члены которого сравнивают свою заработную плату и привилегии с другими управляющими, — общим идеалом для данной группы был настоящий корпоративный дух. Они также понимали основной парадокс хорошего управления корпорацией: с одной стороны, компания зависит от главного управляющего больше, чем от любого другого человека — ведь только главный управляющий может принимать значительные решения. С другой стороны, успех компании в равной степени зависит от понимания руководителем другого простого факта: его вклад в общий успех компании не превышает десяти процентов общих усилий. От руководителя зависит многое, но не все.

Многие лауреаты удивились бы (а некоторые и ужаснулись) включению своих имен в этот список. Но для нового поколения, ищущего ответы на вопросы о том, как научиться успешному управлению, наш список представляет собой наилучшее указание направления приложения усилий. В наш век подмоченной корпоративной репутации эта десятка по-прежнему является примером, достойным подражания.

10. ДЭВИД ПАККАРД (DAVID PACKARD)
Возмутитель спокойствия

В 1949 году 37-летний Дэвид Паккард посетил собрание руководителей предприятий. Он ерзал, пока участники обсуждали, как выжать больше прибыли из своих компаний, и в конце концов не сдержался. «Обязанности любой компании выходят далеко за рамки зарабатывания денег для своих акционеров», — заявил он.

Глаза всех присутствующих обратились к его крупной фигуре ростом в 1.92 м. «Мы должны обращаться с нашими сотрудниками как с личностями и индивидуальностями» — сказал Паккард, искренне верящий в то, что создающие богатство имеют моральное право на распределение этого богатства.

Старшим коллегам Паккарда его идеи казались чистой воды социализмом, опасными утопиями. «Меня удивило и шокировало, что ни один человек на том собрании не согласился со мной» — вспоминал позже Паккард. «Было совершенно очевидно, что они не принимали меня за своего, и были убеждены, что я не могу управлять солидным предприятием».

Дэвида Паккарда это ничуть не смутило. Он никогда не хотел быть типичным руководителем. Он с успехом играл по своим правилам. В эпоху, когда начальство обитало в храмах-кабинетах с панелями из красного дерева, Паккард предпочел оборудовать свое рабочее место в большой комнате, среди своих инженеров. Он практиковал ставший позже знаменитым метод управления «прогуливаясь там-сям» (management by walking around). Но самым радикальным в его стиле управления было то, что он делился капиталом и прибылью предприятия со всеми сотрудниками — неслыханная для того времени вещь.

Другими словами, Паккарда отличало то, что он не отделял себя от других. Несмотря на то, что он стал одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, он продолжал жить в маленьком, не соответствующем размеру его состояния и статусу доме, который они вместе с женой построили в 1957 году. Вместе с Хьюлиттом они пожертвовали Стэндфордскому университету сумму, равнозначную капиталовложениям самих основателей этого учебного заведения Джейн и Лиланда Стэнфорд, но он не разрешал при жизни называть своим именем здания университета. Паккард определял себя в первую очередь как «человек фирмы», и это было больше чем демонстрация скромности. Он создал особую корпоративную культуру, которая впоследствии стала сильным конкурентным оружием. В течение следующих сорока лет она обеспечивала непрерывный рост и увеличение прибыли компании.

Хотя ценности Паккарда внутри организации с тех пор утратили свою былую силу, его управленческий стиль оказал большее влияние на корпоративную культуру Силиконовой Долины, чем стиль любого другого руководителя. Подобно наследию, оставленному нам архитекторами демократии древних Афин, дух Паккарда и Хьюлетта продолжает парить далеко за пределами стен организации, которую они построили.

9. КЭТРИН ГРЭМ (KATHARINE GRAHAM)
Не испугалась страха

Администрация президента Никсона угрожала ей, однако руководитель «Washington Post Co.» не сдалась.

3 августа 1963 года Кэтрин Грэм услышала выстрел в своем доме. Сбежав по ступенькам вниз, она обнаружила, что ее муж Филипп покончил с собой.

Испытывая потрясение и горе, Грэм обнаружила на своих плечах новое бремя. Ее отец передал Washington Post Co. в руки ее мужа с тем, чтобы тот затем передал компанию своим детям. Что теперь будет с компанией? Грэм немедленно пресекла все слухи и инсинуации: фирма не будет продана, сообщила она правлению. Она примет руководство компанией на себя.

Однако, слово «руководитель» не совсем точно описывало ее подход к новой роли. В то время газета Washington Post была неприметным региональным изданием, однако Грэм стремилась к тому, чтобы о газете говорили с таким же восхищенным придыханием, как о The New York Times. Решающий момент наступил в 1971 году, когда ей пришлось решать, что делать с так называемыми «документами Пентагона» — материалами министерства обороны, которые разоблачали обман правительства США во вьетнамской войне. Газета New York Times к тому времени уже получила судебный запрет на публикацию отрывков из этих документов. Публикация материалов в Washington Post была связана с риском возможного судебного преследования согласно закону о шпионаже. В свою очередь, такое развитие событий могло сильно осложнить предстоящий выпуск акций компании на бирже и получение эксклюзивных телевещательных лицензий. «Принимая решение, я рисковала целой компанией», — писала Грэхэм в своих мемуарах «Personal History». Однако выбор гарантированного выживания ценою души компании, решила она, будет хуже, чем не выжить. Газета Washington Post опубликовала материалы.

Позже ее решение получит поддержку Верховного Суда, но в то время это был выдающийся поступок для новоиспеченной управляющей компании, которая к тому же всю жизнь страдала от застенчивости и неуверенности. Ее мемуары пестрят такими фразами, как «я была запугана» и «я дрожала от страха». Этот страх вскоре достигнет пика, когда корреспонденты газеты Боб Вудворд (Bob Woodward) и Карл Бернштейн (Carl Bernstein) расследуют материал, который впоследствии станет известен всем как «афера Уотергейт» (Watergate). Сегодня мы воспринимаем исход этой истории как нечто очевидное, но в то время Washington Post почти в одиночку интересовалась этим делом. Приняв решение опубликовать материал, Грэм сделала газету знаменитой и вывела компанию в бесспорные фавориты — в последние четверть века она уверенно держится среди пятидесяти наиболее прибыльных компаний на фондовой бирже, заслужив такими показателями доверие самого Уоррена Баффетта (Warren Buffett). Грэм никогда не признавала за собой большой заслуги в успехе организации, настаивая, что в случае с Уотергейтом «я не видела большого выбора». Однако ей, несомненно, пришлось делать выбор. Говорят, что смелость — это не отсутствие страха, а способность действовать, несмотря на испытываемый при этом страх. Согласно такому определению, Кэтрин Грэм можно назвать самым отважным руководителем в этом списке.

8. УИЛЬЯМ МАКНАЙТ (WILLIAM MCKNIGHT)
Дисциплинированная креативность

Он создал все условия для выработки новых идей в компании «3М», настаивая при этом на их проверке на прочность.

Ранних гигантов предпринимательства можно разделить на две категории: индивидуальные новаторы, как Уолт Дисней (Walt Disney), и создатели систем, как Джон Д. Рокфеллер (John D. Rockefeller). Компания «3М» Уильяма МакНайта не попадает ни в одну из этих категорий. Начиная с 1929 года, педантичный бухгалтер объединил две модели в нечто совершенно новое: компанию, которая превращала инновации в систематически повторяемый процесс. Несмотря на то, что нельзя было точно предугадать, какие идеи будут выработаны по системе МакНайта, можно было с уверенностью утверждать, что новые идеи у фирмы будут появляться регулярно.

Многие слышали историю про одного ученого из «3М», который проделал дыру в фундаменте своего дома, чтобы разместить в ней машину по производству маленьких клейких стикеров. Товар не смог отвоевать себе места на рынке, но, подобно торговцу наркотиками, ученый создал сеть постоянных клиентов, раздавая бесплатные образцы среди высшего менеджмента корпораций. Эта история — одна из многих легенд корпорации «3М», прославляющих несломный дух предпринимательства. Руководители «ЗМ» находят такие блестящие идеи как стикеры «Post It» именно потому, что они не отбрасывают ни одной идеи, какой бы смешной или глупой она не казалась на первый взгляд. Без подобного творческого напряжения — свобода и дисциплина, инновации и контроль — наступает хаос, или того хуже. Корпорация Enron имела в высшей степени инновационную культуру, которой не хватало дисциплины, поэтому ее инновации привели корпорацию к гибели.

«Критерием высокого интеллекта», — писал Ф. Скотт Фицджеральд (F. Scott Fitzgerald), — «является способность удерживать в уме одновременно две противоположные идеи и сохранять при этом способность функционировать». В соответствии с этим определением, МакНайт имел не только высокий интеллект, но и являлся гением, который задумал и реализовал свою концепцию успешной компании.

7. ДЭВИД МАКСВЕЛЛ (DAVID MAXWELL)
Превратил реструктуризацию в искусство

Компания Fannie Mae несла ежедневные убытки в один миллион долларов, когда у нее появился шанс стать великой компанией.

В 1981 году, когда акции Chrysler упали на бирже до рекордной отметки, Америка начала свой роман с человеком, которого наняли для спасения Chrysler. Вскоре Ли Якокка станет национальной иконой, автором бестселлеров, героем более восьмидесяти рекламных роликов, а также всеобщим символом мастерства полной реконструкции компании.

В тот же самый год, когда акции Fannie Mae также упали до рекордно низкого значения, другой управляющий был нанят для спасения компании ипотечного кредита с большими проблемами. Дэвид Максвелл не стал национальной иконой или знаменитостью. Однако когда оба эти человека вышли в отставку в начале девяностых годов, акции Fannie Mae под управлением Максвелла котировались на фондовом рынке более чем в два раза выше акций Chrysler под управлением Якокки.

Максвелл был скорее вдохновленным, чем вдохновляющим; скорее усердным, чем блистательным. Он не только сохранил разрушающееся ветхое знание, но и выстроил из него дворец. Его величайшим достижением следует признать укрепление американского общества. Владение домом перестало быть привилегией и превратилось в часть американской мечты. С помощью руководимой им Fannie Mae, люди, которые ранее и мечтать не могли о собственном доме — меньшинства, иммигранты, неполные семьи — могли легко претендовать на свою часть американской мечты. В искусстве реструктуризации компании Масквелла можно считать вторым Микеланджело.

6. ДЖЕЙМС БЕРК (JAMES BURKE)
Предвидел кризис и действовал

В качестве примера мужественного поступка руководителя многие назовут решение Джеймса Берка изъять из торговли капсулы препарата тайленола во время кризиса в 1982 году, когда были обнаружены случаи отравления цианидом. Это решение стоило ему 100 миллионов долларов прибыли. Это замечательная история, но в ней упущено главное.

Настоящий поворотный момент случился тремя годами ранее, когда Берк собрал двадцать ключевых топ-менеджеров в кабинете и указал им на копию кредо компании Johnson & Johnson. Написанное 36 лет назад Р.У. Джонсоном-младшим (R.W. Johnson Jr.), оно определяло ценности Johnson & Johnson: «Мы почитаем само собой разумеющимися следующие истины», среди которых назвался высочайший долг перед «матерями и всеми другими, кто пользуется нашей продукцией». Берка беспокоило, что руководители смотрят на кредо лишь как на интересный артефакт, не применимый к современным реалиям американского капитализма.

«Я сказал: вот наше кредо. Если мы не собираемся жить в соответствии с ним, давайте снимем его со стены», — рассказывал позже Берк Джозефу Бадаракко (Joseph Badaracco) и Ричарду Элворсу (Richard Ellsworth) для книги Leadership and the Quest for Integrity. — «Мы должны либо придерживаться его, либо отказаться от него». Управленческая команда была немного ошеломлена, не до конца уверенная в том, что Берк говорит с ними серьезно. Однако он был настроен очень серьезно, и в комнате начались дебаты, которые увенчались возвратом к старому кредо. Берк со своими коллегами провел подобные собрания во всех филиалах организации по всему миру, вернув кредо силу живого документа.

Никто не мог предсказать террористический акт 1982 года против потребителей Johnson & Johnson. Однако руководство компании было к нему готово заранее. Им не нужно было вести дебаты о том, стоит ли приносить краткосрочные финансовые интересы компании в жертву безопасности потребителей, потому что обсуждения были проведены еще задолго до этого случая. Берк вошел в этот список не потому что, он вывел Johnson & Johnson из кризиса, а потому что избежал его.

5. ДАРВИН СМИТ (DARWIN SMITH)
Задавал вопросы и двигал горы

Будущему руководителю компании Kimberly-Clark в военном училище армейских офицеров сказали: «Вам никогда не быть руководителем».

Лоис Смит всегда знала, когда в Kimberly-Clark готовилось важное решение: в этом время она слышала глубокой ночью громыхание экскаватора. Это Дарвин снова перекладывал камни из одной кучи в другую. Так ее муж обдумывал важные решения. Если судить по огромным кучам камней, до сих пор возвышающихся на ферме Готрокс в штате Висконсин, Смит был чемпионом в размышлениях.

Когда в 1971 году Смит стал управляющим Kimberly-Clark, он первым делом столкнулся с серьезными проблемами: компания слабела, превращаясь в посредственность. Львиная доля ее капитала была вложена в гигантские бумажные заводы. Однако Смит не предложил ни новую формулировку видения компании, ни броские приобретения, ни шумные программы реконструкции. Вместо этого он начал задавать вопросы. «Что по-настоящему интересно Kimberly-Clark?» — такой вопрос он настойчиво задавал своим коллегам. В чем компания может стать наилучшей в мире? Что может улучить ее экономическое положение? В течение нескольких месяцев он продолжал задавать вопросы и передвигать камни.

Смит не был нерешительным человеком. Вскоре после того, как он занял должность управляющего, ему поставили диагноз: рак носа и горла. Позже он рассказал Лоис, чему научила его болезнь. «Если у тебя рак руки, нужно иметь мужество отрезать свою руку», — произнес он и сделал паузу. — «Я принял решение. Мы продаем заводы».

Решение пришло после одной из бесед с коллегой, который заметил, что бумажные платки Kleenex — побочный продукт производства — превратились в синоним брэнда в своей категории, подобно ксероксу или кока-коле. Смит сделал то, что один из директоров Kimberly-Clark назвал «самым смелым решением руководителя, которое я когда-либо видел»: он избавился от 100-летней корпоративной истории, вплоть до самого первого завода в городе Кимберли штата Висконсин. Аналитики предсказывали падение прибыли. Упали акции компании. Журнал Forbes предсказывал катастрофу. Но размышления Смита укрепили его в своем молчаливом упорстве.

Руководитель должен иметь мужество действовать смело, но храбрость бессмысленна, если руководитель ошибается. Это очевидная истина, которую часто игнорируют те, кто целиком поглощены шумихой больших дел. Смит понимал, что лучше быть успешным, чем эффектным.

Смит оказался прав. Двадцать пять лет спустя его утверждения на посту руководителя Kimberly-Clark, компания стала первым в мире производителем потребительских товаров из бумаги. Прибыльность ее акций за это время превысила среднее значение по бирже в четыре раза. В довершение этого компания приобрела своего главного конкурента, Scott Paper. Смит сдвигал камни, и, в конце концов, сдвинул гору, которую, как все думали, невозможно сдвинуть.

4. ДЖОРДЖ МЕРК (GEORGE MERCK)
Есть вещи важнее прибыли

Босс компании Merck & Co. не беспокоился об Уолл-Стрит и увеличил доходы в 50 раз.

Однажды поздно вечером в 1978 году доктор Уильям Кэмпбелл (Dr. William Campbell) делал то, что делают все великие исследователи: размышлял над полученными данными. Во время тестирования нового состава от паразитов у животных его осенила идея, что такая формула может помочь в борьбе с другими паразитами, которые вызывает у людей слепоту и настолько невыносимый зуд, что некоторые из пострадавших совершают самоубийство. Кэмпбелл мог бы нацарапать себе заметку в блокноте и уйти обедать. В конце концов, потенциальными потребителями такого лекарства были тропические племена, у которых не было денег на покупку препарата. Вместо этого Кэмпбелл написал докладную записку своему работодателю — компании Merck & Co. — с предложением реализовать эту идею. В результате на сегодняшний день тридцать миллионов людей в год получают препарат мектизан (Mectizan), в большинстве своем бесплатно.

Самое удивительное в этой истории то, что она не является исключением. «Лекарства должны производиться ради людей, а не ради прибыли», — объявил Джордж Мерк с обложки журнала Time в августе 1952 года правило, которым руководствовалась его компания, отправляя стрептомицин японским детям после Второй мировой войны. Однако Джордж Мерк не был пылким моралистом. Будучи аскетом и аристократом, Джордж попросту верил, что целью корпорации должно быть приношение какой-то пользы обществу. «Если мы помним об этом, у нас всегда будет прибыль», — объяснял он. — «И чем лучше мы помним об этом, тем выше будет наша прибыль». Такой подход является полной противоположностью тех управленцев, чья нездоровая фиксация на фондовом рынке Уолл-Стрит не принесла пользы ни людям, ни компаниям. Мерк настолько успешно служил своим акционерам именно потому, что в первую очередь служил обществу.

3. СЭМ УОЛТОН (SAM WALTON)
Преодолел свою харизму

«Я обладал свойствами промоутера», — писал основатель Wal-Mart, — «но у меня была душа управляющего».

Однажды бразильский бизнесмен рассказал мне, как он в восьмидесятых годах отправил письма руководителям десяти американских предприятий розничной торговли с просьбой посетить их для обмена опытом. Большинство из них не потрудились ответить. Те же, кто ответил, ограничились вежливым отказом. Все кроме Сэма Уолтона.

Когда бразилец со своими коллегами сошли с самолета в Бентовилле в штате Арканзас (Bentonville, Arkansas), седой мужичок спросил их, чем он может им помочь. «Нам нужен Сэм Уолтон», — ответили они, на что мужчина сказал: «Это я». Уолтон проводил их к своему грузовику и представил им собаку по кличке Рой. Пока они ехали в кабине пикапа Уолтона, бразильские миллиардеры были завалены вопросами. Наконец, им стало ясно: Уолтон пригласил их в Бентовилль, чтобы разузнать о Южной Америке. Поздно вечером раздался звонок из полиции. Уолтон ползал на коленях по магазину, измеряя ширину стоек и проходов между ними, за что и был арестован.

Эта история кратко обрисовывает наиболее сильные стороны Уолтона, в особенности его жажду знаний. Она также указывает на его слабость: наличие харизматической личности. Построенные вокруг культа личности компании редко живут долго. Ожидает ли Wal-Mart после ухода Сэма закат, подобный тому, какой испытывает церковный приход, потеряв своего пастора-вдохновителя?

Однако сам Уолтон решил не позволить своей яркой личности затмить свою главную цель: сделать лучшие товары доступными для людей с наименьшими доходами. До своей смерти в 1992 году он предпринял два других гениальных хода, чтобы гарантировать продолжение своей идеи. Первое, что он сделал — поставил задачу, которая была недостижима при его жизни: увеличить годовые продажи с менее чем 30 миллиардов до 125 миллиардов долларов к 2000 году. Вторым решением он создал условия для того, чтобы личность его преемника не затмила его идею, выбрав себе на смену человека с ампутированной харизмой. Под руководством Дэвида Гласса (David Glass) Wal-Mart достигнул цели в 125 миллиардов долларов, подобравшись к 2000 году к объемам продаж на общую сумму в 165 миллиардов долларов.

Уолтон знал лучше других об опасностях харизматического управления. Он доказал, что подобно любому другому врожденному недостатку, это преодолимо.

2. БИЛЛ АЛЛЕН (BILL ALLEN)
Мыслил глобально

«Не говори слишком много», — предостерегал себя новый руководитель Boeing, — «пусть говорят другие».

Самолеты Boeing помогли выиграть войну, хотя победа в 1945 году стала гибелью для компании. Доходы упали более чем на 90 %, так как исчезли заказы на бомбардировщики, а все знали, что Boeing выпускал только бомбардировщики.

Это знали все, кроме нового руководителя Boeing. Недооцененный юрист, который считал себя недостаточно квалифицированным для этой работы, Билл Аллен никогда не видел в Boeing лишь компанию по производству бомбардировщиков. Это была компания, чьи инженеры строили замечательные самолеты. В 1952 году он сделал ставку на новый коммерческий реактивный самолет — модель 707. В то время Boeing нечего было делать на коммерческом рынке, или, по крайней мере, так утверждали потенциальные клиенты. («Вы собираете замечательные бомбардировщики в Сиэтле; почему бы вам не продолжить заниматься этим?»). Однако Аллен был уверен, что Boeing может стать конкурентоспособным, изменив при этом всю отрасль. Под его руководством Boeing построила самолеты 707, 727, 737 и 747 — четыре из самых успешных моделей в истории индустрии. На собрании правления компании, описанном Робертом Серлингом (Robert Serling) в книге Legend & Legacy, один из директоров сказал, что если 747 окажется слишком большим для рынка, Боинг может отказаться от его производства. «Отказаться?» — воскликнул Аллен. «Если компания Boeing Aircraft Co. скажет, что мы построим этот самолет, мы будет строить его, даже если потребуется задействовать все ресурсы компании». Подобно современным управляющим, он подвергался нападкам людей, думающих мелкими категориями: узкие временные рамки, прибыли в центах, мелкие цели. Аллен думал масштабнее и оставил после себя соответствующее наследство.

1. ЧАРЛЬЗ КОФФИН (CHARLES COFFIN)
Построил сцену, на которой играли все остальные

Первый президент General Electric не считал себя гением. Он пришел в компанию из обувного бизнеса.

Многие люди никогда не слышали о Чарльзе Коффине, что является неоспоримым свидетельством его величия. Кроме того, у Коффина был необычный предшественник. Любому руководителю сложно принимать дела компании у ее основателя. А теперь представьте себе, что этот основатель является обладателем патентов на электрическое освещение, граммофон, синематограф, щелочную батарею и передачу электричества. Однако Коффин понимал, что его работа заключается не в том, чтобы стать вторым Томасом Эдисоном. Изобретением Коффина стала корпорация General Electric Co.

Коффин внедрил две инновации, каждая из которых имела огромное значение: открытие в Америке первой исследовательской лаборатории и идею систематического совершенствования методов управления. Эдисон был гением с армией помощников, Коффин же создал гениальную систему управления, не зависящую от него. Подобно основателям Соединенных Штатов, он создал идеологию и механизмы, которые превратили его организацию в одну из самых устойчивых в мире, методы управления которой имитируются многими другими компаниями.

Эдисон был не единственный, кто затмил Коффина. Эпоха Коффина (1892-1912) была названа «эпохой Штейнмеца» в честь выдающего инженера-электрика General Electric Co. Чарльза П. Штейнмеца (Charles P. Steinmetz). Та небольшая известность, которой пользовался Коффин, вскоре поблекла благодаря появлению новых имен других выдающихся управленцев, работавших в General Electric Co.: Суоп, Кординер, Джонс и Уэлч.

В частности, положение Джека Уэлча (Jack Welch) его пантеон достиг сейчас таких высот, что General Electric стали назвать «Домом, Который Построил Джек». Бесспорно, он значительно улучшил систему управления компанией, и он войдет в историю как великий руководитель. Он был мастером в обучении главных менеджеров, и неуклонно повышал прибыльность на единицу управленческого таланта. Однако Уэлч не изобрел эту концепцию, он ее унаследовал.

Чего не скажешь про Чарльза Коффина. Его вклад в создание великой компании General Electric Co. Значительно больше, чем вклад любого другого руководителя. Он создал машину, которая обеспечивала преемственность гигантов управления. По этой причине он находится выше управляющих, имена которых затмили его имя. Он построил сцену, на которой они все играли.

Виктория Торгунакова, 29 лет, город — Алматы, генеральный директор сервиса онлайн-продажи билетов «Тикетон», @victoriatorgy

Ключевое преимущество управления — свобода выбора и принятия решений. Вы создаете будущее для вашего продукта, отдела или компании. И, видя результат, ощущаете ценность своих действий. Нужно относиться к любому процессу, которым вы управляете, как к собственному маленькому бизнесу.

Подробнее здесь.

---

Константин Розенштраус-Макаров, 35 лет, город — Чернигов, Украина, CEO сервиса автоматизации маркетинговых рассылок SendPulse, facebook

Руководитель — это не только управленец. Он или она транслирует видение продукта и культуру в компании.

Руководитель должен быть целеустремленным, гореть своим делом, любить его. Также важно иметь организаторские способности и понимание сути бизнес-процессов, а также навыки бизнес-анализа. Еще имеет значение некое чутье, интуиция, умение разбираться в людях.

Подробнее здесь.

---

Ахмад Мелибаев, 39 лет, город — Ташкент, совладелец и CEO группы компаний Havoqand people, @ahmad.melibaev

Раньше я думал, что важны какие-то фундаментальные штуки, к которым все привыкли. Например, диплом с именем, степень в бизнес-дисциплинах. Но у меня нет высшего образования. Я учился бизнесу на ходу. Проходил «Практикум» в школе «Сколково». И сейчас считаю самыми важными качествами руководителя гибкость и умение принимать быстрые решения. Также я бы выделил интуицию и умение рисковать, рассчитывать эти риски и работать с ними.

Подробнее здесь.

---

Дмитрий Ботанов, 34 года, город — Алматы, операционный директор Kolesa Group, facebook

Хороший руководитель, в моем понимании, это тот, кто будет постоянно развивать и мотивировать команду, укажет ей цель и будет устранять препятствия в достижении этой цели.

Подробнее здесь.

---

Александра Пак, 30 лет, город — Алматы, исполнительный директор HiPO

Руководитель — это не тот, кто стоит отдельно от команды. Наоборот, лидер больше, чем остальные, зависит от нее. Как исполнительный директор, я знаю, что мои результаты напрямую зависят от людей, которые работают со мной.

Подробнее здесь.

---

Юрий Негодюк, 48 лет, город — Алматы, ресторатор, @y.n.kz​

Есть два вида предпринимателей: инвесторы и те, кто создает и сам продвигает бизнес. Я отношусь ко второму типу.

На мой взгляд, роль руководителя в компании главенствующая. Именно он задает тон, делает все, чтобы бизнес развивался. Стив Джобс, Марк Цукерберг — это люди-двигатели в своем бизнесе. В нашей сети такая же ситуация. У меня есть идеи, образование, опыт, и я могу поделиться этим с сотрудниками, направить их. Тогда мы вместе сможем достигнуть результата.

Подробнее здесь.

---

Евгений Питолин, 36 лет, родной город — Санкт-Петербург, управляющий директор Kaspersky в Центральной Азии, странах СНГ и Балтии, facebook

Думаю, каждый руководитель в глубине души мечтает о том, чтобы все работало без него. Но это не про меня. Я посвящаю много времени области маркетинга, PR и GR — на нашем рынке это безумно важные скиллы.

Подробнее здесь.

---

Алексей Хегай, 44 года, город — Алматы, генеральный директор компании TSPM., председатель совета директоров Группы компаний TS Development, facebook

Руководитель — это не тот, кто погружается в микроменеджмент. Если вы будете целиком погружены в операционную работу, не сможете взглянуть на процессы сверху. Работая в команде и будучи ее частью, управленцу необходимо время от времени смотреть на нее со стороны. Это помогает понять, что можно изменить, улучшить, найти точки роста.

Подробнее здесь.

---

Антон Ван Горп, 61 год, город — Алматы, CEO ТОО METRO Cash & Carry в Казахстане

Руководитель должен иметь видение дальнейшего развития компании. Также он должен уметь работать с людьми, быстро принимать решения. Важно по-настоящему хотеть создавать что-то, менять компанию.

Подробнее здесь.

---

Карим Богуспаев, 32 года, город — Алматы, генеральный менеджер Glovo в Казахстане

Быть руководителем интересно потому, что каждый день меняются виды и сложности задач. Мне нравится постоянно расти, работать с крутыми людьми и учиться у них. Если ты открыт, прислушиваешься к команде, можно многое узнать.

Подробнее здесь.

Уже стало ясно, что в девяностых годах советы директоров все чаще вручали бразды правления не тем руководителям. Подобно врачам средневековья, доводивших пациентов до гибели своими кровопусканиями, правления компаний не действовали злонамеренно или умышленно. Они просто шли не тем путем.

Где же эти верные пути? Сегодня мы имеем все основания цинично отзываться о директорах крупных корпораций. Не устоял ни один герой, не осталось ни одного примера для подражания или заслуживающей доверия личности.

Позволю себе не согласиться с последним утверждением. Я потратил многие годы на изучение отличий выдающихся компаний и могу сказать однозначно: примеры для подражания есть, пусть и совсем неожиданные. Именно они вдохновили меня вернуться к своему исследованию и составить список десяти выдающихся управляющих всех времен.

Кто вошел в список? Некоторые имена будут вам знакомы, однако многие вас удивят. Фамилий Гейтс, Гроув, Уэлч и Герстнер в списке нет по одной простой причине: великие управленцы создают организации, которые процветают многие годы спустя их ухода с поста руководителя. Поэтому для оценки работы руководителя нужно, чтобы прошло, по крайней мере, лет десять после их ухода из компании. Данный критерий был одним из четырех принципов, которыми я пользовался при отсеивании более чем 400 главных управляющих, находившихся в первоначальном списке.

Я также оценивал кандидатов по оказанному ими влиянию, будь то внедрение технических новшеств или инновации в сфере управления; по их выдержке при управлении компаниями во время крупных преобразований или кризисов, а также по достигнутым ими финансовым результатам, которые я измерял прибыльностью акций в сравнении со средним показателем прибыльности рынка (или другими финансовыми показателями в случае компаний, чьи акции не находятся в свободном обращении), во время работы главного управляющего.

В чем же величие этой десятки? Поразительно, что многие из них никогда не думали об управленческой карьере. Второй в списке величайших руководителей сначала отказывался от работы на основании недостаточной квалификации. Номер 9 говорила, что была «напугана до смерти», когда получила свою должность. Номеру 5 однажды категорически заявили: «Вам никогда не стать руководителем». Также удивляют большие временные рамки их управления. Многие из них изначально рассчитывали продержаться не больше квартала, а фактически управляли своими компаниями многие десятилетия. Номер 4 сформировал компанию, которая имела в среднем 15%-ый рост прибыли в течение 75 лет.

Если выделить нечто общее, характерное для всех десятерых гигантов, — этим качеством будет глубокое чувство причастности к управляемым ими организациям. В отличие от руководителей, которые причисляют себя к управленческой элите — все более непостоянному клубу, члены которого сравнивают свою заработную плату и привилегии с другими управляющими, — общим идеалом для данной группы был настоящий корпоративный дух. Они также понимали основной парадокс хорошего управления корпорацией: с одной стороны, компания зависит от главного управляющего больше, чем от любого другого человека — ведь только главный управляющий может принимать значительные решения. С другой стороны, успех компании в равной степени зависит от понимания руководителем другого простого факта: его вклад в общий успех компании не превышает десяти процентов общих усилий. От руководителя зависит многое, но не все.

Многие лауреаты удивились бы (а некоторые и ужаснулись) включению своих имен в этот список. Но для нового поколения, ищущего ответы на вопросы о том, как научиться успешному управлению, наш список представляет собой наилучшее указание направления приложения усилий. В наш век подмоченной корпоративной репутации эта десятка по-прежнему является примером, достойным подражания.

10. ДЭВИД ПАККАРД (DAVID PACKARD)
Возмутитель спокойствия

В 1949 году 37-летний Дэвид Паккард посетил собрание руководителей предприятий. Он ерзал, пока участники обсуждали, как выжать больше прибыли из своих компаний, и в конце концов не сдержался. «Обязанности любой компании выходят далеко за рамки зарабатывания денег для своих акционеров», — заявил он.

Глаза всех присутствующих обратились к его крупной фигуре ростом в 1.92 м. «Мы должны обращаться с нашими сотрудниками как с личностями и индивидуальностями» — сказал Паккард, искренне верящий в то, что создающие богатство имеют моральное право на распределение этого богатства.

Старшим коллегам Паккарда его идеи казались чистой воды социализмом, опасными утопиями. «Меня удивило и шокировало, что ни один человек на том собрании не согласился со мной» — вспоминал позже Паккард. «Было совершенно очевидно, что они не принимали меня за своего, и были убеждены, что я не могу управлять солидным предприятием».

Дэвида Паккарда это ничуть не смутило. Он никогда не хотел быть типичным руководителем. Он с успехом играл по своим правилам. В эпоху, когда начальство обитало в храмах-кабинетах с панелями из красного дерева, Паккард предпочел оборудовать свое рабочее место в большой комнате, среди своих инженеров. Он практиковал ставший позже знаменитым метод управления «прогуливаясь там-сям» (management by walking around). Но самым радикальным в его стиле управления было то, что он делился капиталом и прибылью предприятия со всеми сотрудниками — неслыханная для того времени вещь.

Другими словами, Паккарда отличало то, что он не отделял себя от других. Несмотря на то, что он стал одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, он продолжал жить в маленьком, не соответствующем размеру его состояния и статусу доме, который они вместе с женой построили в 1957 году. Вместе с Хьюлиттом они пожертвовали Стэндфордскому университету сумму, равнозначную капиталовложениям самих основателей этого учебного заведения Джейн и Лиланда Стэнфорд, но он не разрешал при жизни называть своим именем здания университета. Паккард определял себя в первую очередь как «человек фирмы», и это было больше чем демонстрация скромности. Он создал особую корпоративную культуру, которая впоследствии стала сильным конкурентным оружием. В течение следующих сорока лет она обеспечивала непрерывный рост и увеличение прибыли компании.

Хотя ценности Паккарда внутри организации с тех пор утратили свою былую силу, его управленческий стиль оказал большее влияние на корпоративную культуру Силиконовой Долины, чем стиль любого другого руководителя. Подобно наследию, оставленному нам архитекторами демократии древних Афин, дух Паккарда и Хьюлетта продолжает парить далеко за пределами стен организации, которую они построили.

9. КЭТРИН ГРЭМ (KATHARINE GRAHAM)
Не испугалась страха

Администрация президента Никсона угрожала ей, однако руководитель «Washington Post Co.» не сдалась.

3 августа 1963 года Кэтрин Грэм услышала выстрел в своем доме. Сбежав по ступенькам вниз, она обнаружила, что ее муж Филипп покончил с собой.

Испытывая потрясение и горе, Грэм обнаружила на своих плечах новое бремя. Ее отец передал Washington Post Co. в руки ее мужа с тем, чтобы тот затем передал компанию своим детям. Что теперь будет с компанией? Грэм немедленно пресекла все слухи и инсинуации: фирма не будет продана, сообщила она правлению. Она примет руководство компанией на себя.

Однако, слово «руководитель» не совсем точно описывало ее подход к новой роли. В то время газета Washington Post была неприметным региональным изданием, однако Грэм стремилась к тому, чтобы о газете говорили с таким же восхищенным придыханием, как о The New York Times. Решающий момент наступил в 1971 году, когда ей пришлось решать, что делать с так называемыми «документами Пентагона» — материалами министерства обороны, которые разоблачали обман правительства США во вьетнамской войне. Газета New York Times к тому времени уже получила судебный запрет на публикацию отрывков из этих документов. Публикация материалов в Washington Post была связана с риском возможного судебного преследования согласно закону о шпионаже. В свою очередь, такое развитие событий могло сильно осложнить предстоящий выпуск акций компании на бирже и получение эксклюзивных телевещательных лицензий. «Принимая решение, я рисковала целой компанией», — писала Грэхэм в своих мемуарах «Personal History». Однако выбор гарантированного выживания ценою души компании, решила она, будет хуже, чем не выжить. Газета Washington Post опубликовала материалы.

Позже ее решение получит поддержку Верховного Суда, но в то время это был выдающийся поступок для новоиспеченной управляющей компании, которая к тому же всю жизнь страдала от застенчивости и неуверенности. Ее мемуары пестрят такими фразами, как «я была запугана» и «я дрожала от страха». Этот страх вскоре достигнет пика, когда корреспонденты газеты Боб Вудворд (Bob Woodward) и Карл Бернштейн (Carl Bernstein) расследуют материал, который впоследствии станет известен всем как «афера Уотергейт» (Watergate). Сегодня мы воспринимаем исход этой истории как нечто очевидное, но в то время Washington Post почти в одиночку интересовалась этим делом. Приняв решение опубликовать материал, Грэм сделала газету знаменитой и вывела компанию в бесспорные фавориты — в последние четверть века она уверенно держится среди пятидесяти наиболее прибыльных компаний на фондовой бирже, заслужив такими показателями доверие самого Уоррена Баффетта (Warren Buffett). Грэм никогда не признавала за собой большой заслуги в успехе организации, настаивая, что в случае с Уотергейтом «я не видела большого выбора». Однако ей, несомненно, пришлось делать выбор. Говорят, что смелость — это не отсутствие страха, а способность действовать, несмотря на испытываемый при этом страх. Согласно такому определению, Кэтрин Грэм можно назвать самым отважным руководителем в этом списке.

8. УИЛЬЯМ МАКНАЙТ (WILLIAM MCKNIGHT)
Дисциплинированная креативность

Он создал все условия для выработки новых идей в компании «3М», настаивая при этом на их проверке на прочность.

Ранних гигантов предпринимательства можно разделить на две категории: индивидуальные новаторы, как Уолт Дисней (Walt Disney), и создатели систем, как Джон Д. Рокфеллер (John D. Rockefeller). Компания «3М» Уильяма МакНайта не попадает ни в одну из этих категорий. Начиная с 1929 года, педантичный бухгалтер объединил две модели в нечто совершенно новое: компанию, которая превращала инновации в систематически повторяемый процесс. Несмотря на то, что нельзя было точно предугадать, какие идеи будут выработаны по системе МакНайта, можно было с уверенностью утверждать, что новые идеи у фирмы будут появляться регулярно.

Многие слышали историю про одного ученого из «3М», который проделал дыру в фундаменте своего дома, чтобы разместить в ней машину по производству маленьких клейких стикеров. Товар не смог отвоевать себе места на рынке, но, подобно торговцу наркотиками, ученый создал сеть постоянных клиентов, раздавая бесплатные образцы среди высшего менеджмента корпораций. Эта история — одна из многих легенд корпорации «3М», прославляющих несломный дух предпринимательства. Руководители «ЗМ» находят такие блестящие идеи как стикеры «Post It» именно потому, что они не отбрасывают ни одной идеи, какой бы смешной или глупой она не казалась на первый взгляд. Без подобного творческого напряжения — свобода и дисциплина, инновации и контроль — наступает хаос, или того хуже. Корпорация Enron имела в высшей степени инновационную культуру, которой не хватало дисциплины, поэтому ее инновации привели корпорацию к гибели.

«Критерием высокого интеллекта», — писал Ф. Скотт Фицджеральд (F. Scott Fitzgerald), — «является способность удерживать в уме одновременно две противоположные идеи и сохранять при этом способность функционировать». В соответствии с этим определением, МакНайт имел не только высокий интеллект, но и являлся гением, который задумал и реализовал свою концепцию успешной компании.

7. ДЭВИД МАКСВЕЛЛ (DAVID MAXWELL)
Превратил реструктуризацию в искусство

Компания Fannie Mae несла ежедневные убытки в один миллион долларов, когда у нее появился шанс стать великой компанией.

В 1981 году, когда акции Chrysler упали на бирже до рекордной отметки, Америка начала свой роман с человеком, которого наняли для спасения Chrysler. Вскоре Ли Якокка станет национальной иконой, автором бестселлеров, героем более восьмидесяти рекламных роликов, а также всеобщим символом мастерства полной реконструкции компании.

В тот же самый год, когда акции Fannie Mae также упали до рекордно низкого значения, другой управляющий был нанят для спасения компании ипотечного кредита с большими проблемами. Дэвид Максвелл не стал национальной иконой или знаменитостью. Однако когда оба эти человека вышли в отставку в начале девяностых годов, акции Fannie Mae под управлением Максвелла котировались на фондовом рынке более чем в два раза выше акций Chrysler под управлением Якокки.

Максвелл был скорее вдохновленным, чем вдохновляющим; скорее усердным, чем блистательным. Он не только сохранил разрушающееся ветхое знание, но и выстроил из него дворец. Его величайшим достижением следует признать укрепление американского общества. Владение домом перестало быть привилегией и превратилось в часть американской мечты. С помощью руководимой им Fannie Mae, люди, которые ранее и мечтать не могли о собственном доме — меньшинства, иммигранты, неполные семьи — могли легко претендовать на свою часть американской мечты. В искусстве реструктуризации компании Масквелла можно считать вторым Микеланджело.

6. ДЖЕЙМС БЕРК (JAMES BURKE)
Предвидел кризис и действовал

В качестве примера мужественного поступка руководителя многие назовут решение Джеймса Берка изъять из торговли капсулы препарата тайленола во время кризиса в 1982 году, когда были обнаружены случаи отравления цианидом. Это решение стоило ему 100 миллионов долларов прибыли. Это замечательная история, но в ней упущено главное.

Настоящий поворотный момент случился тремя годами ранее, когда Берк собрал двадцать ключевых топ-менеджеров в кабинете и указал им на копию кредо компании Johnson & Johnson. Написанное 36 лет назад Р.У. Джонсоном-младшим (R.W. Johnson Jr.), оно определяло ценности Johnson & Johnson: «Мы почитаем само собой разумеющимися следующие истины», среди которых назвался высочайший долг перед «матерями и всеми другими, кто пользуется нашей продукцией». Берка беспокоило, что руководители смотрят на кредо лишь как на интересный артефакт, не применимый к современным реалиям американского капитализма.

«Я сказал: вот наше кредо. Если мы не собираемся жить в соответствии с ним, давайте снимем его со стены», — рассказывал позже Берк Джозефу Бадаракко (Joseph Badaracco) и Ричарду Элворсу (Richard Ellsworth) для книги Leadership and the Quest for Integrity. — «Мы должны либо придерживаться его, либо отказаться от него». Управленческая команда была немного ошеломлена, не до конца уверенная в том, что Берк говорит с ними серьезно. Однако он был настроен очень серьезно, и в комнате начались дебаты, которые увенчались возвратом к старому кредо. Берк со своими коллегами провел подобные собрания во всех филиалах организации по всему миру, вернув кредо силу живого документа.

Никто не мог предсказать террористический акт 1982 года против потребителей Johnson & Johnson. Однако руководство компании было к нему готово заранее. Им не нужно было вести дебаты о том, стоит ли приносить краткосрочные финансовые интересы компании в жертву безопасности потребителей, потому что обсуждения были проведены еще задолго до этого случая. Берк вошел в этот список не потому что, он вывел Johnson & Johnson из кризиса, а потому что избежал его.

5. ДАРВИН СМИТ (DARWIN SMITH)
Задавал вопросы и двигал горы

Будущему руководителю компании Kimberly-Clark в военном училище армейских офицеров сказали: «Вам никогда не быть руководителем».

Лоис Смит всегда знала, когда в Kimberly-Clark готовилось важное решение: в этом время она слышала глубокой ночью громыхание экскаватора. Это Дарвин снова перекладывал камни из одной кучи в другую. Так ее муж обдумывал важные решения. Если судить по огромным кучам камней, до сих пор возвышающихся на ферме Готрокс в штате Висконсин, Смит был чемпионом в размышлениях.

Когда в 1971 году Смит стал управляющим Kimberly-Clark, он первым делом столкнулся с серьезными проблемами: компания слабела, превращаясь в посредственность. Львиная доля ее капитала была вложена в гигантские бумажные заводы. Однако Смит не предложил ни новую формулировку видения компании, ни броские приобретения, ни шумные программы реконструкции. Вместо этого он начал задавать вопросы. «Что по-настоящему интересно Kimberly-Clark?» — такой вопрос он настойчиво задавал своим коллегам. В чем компания может стать наилучшей в мире? Что может улучить ее экономическое положение? В течение нескольких месяцев он продолжал задавать вопросы и передвигать камни.

Смит не был нерешительным человеком. Вскоре после того, как он занял должность управляющего, ему поставили диагноз: рак носа и горла. Позже он рассказал Лоис, чему научила его болезнь. «Если у тебя рак руки, нужно иметь мужество отрезать свою руку», — произнес он и сделал паузу. — «Я принял решение. Мы продаем заводы».

Решение пришло после одной из бесед с коллегой, который заметил, что бумажные платки Kleenex — побочный продукт производства — превратились в синоним брэнда в своей категории, подобно ксероксу или кока-коле. Смит сделал то, что один из директоров Kimberly-Clark назвал «самым смелым решением руководителя, которое я когда-либо видел»: он избавился от 100-летней корпоративной истории, вплоть до самого первого завода в городе Кимберли штата Висконсин. Аналитики предсказывали падение прибыли. Упали акции компании. Журнал Forbes предсказывал катастрофу. Но размышления Смита укрепили его в своем молчаливом упорстве.

Руководитель должен иметь мужество действовать смело, но храбрость бессмысленна, если руководитель ошибается. Это очевидная истина, которую часто игнорируют те, кто целиком поглощены шумихой больших дел. Смит понимал, что лучше быть успешным, чем эффектным.

Смит оказался прав. Двадцать пять лет спустя его утверждения на посту руководителя Kimberly-Clark, компания стала первым в мире производителем потребительских товаров из бумаги. Прибыльность ее акций за это время превысила среднее значение по бирже в четыре раза. В довершение этого компания приобрела своего главного конкурента, Scott Paper. Смит сдвигал камни, и, в конце концов, сдвинул гору, которую, как все думали, невозможно сдвинуть.

4. ДЖОРДЖ МЕРК (GEORGE MERCK)
Есть вещи важнее прибыли

Босс компании Merck & Co. не беспокоился об Уолл-Стрит и увеличил доходы в 50 раз.

Однажды поздно вечером в 1978 году доктор Уильям Кэмпбелл (Dr. William Campbell) делал то, что делают все великие исследователи: размышлял над полученными данными. Во время тестирования нового состава от паразитов у животных его осенила идея, что такая формула может помочь в борьбе с другими паразитами, которые вызывает у людей слепоту и настолько невыносимый зуд, что некоторые из пострадавших совершают самоубийство. Кэмпбелл мог бы нацарапать себе заметку в блокноте и уйти обедать. В конце концов, потенциальными потребителями такого лекарства были тропические племена, у которых не было денег на покупку препарата. Вместо этого Кэмпбелл написал докладную записку своему работодателю — компании Merck & Co. — с предложением реализовать эту идею. В результате на сегодняшний день тридцать миллионов людей в год получают препарат мектизан (Mectizan), в большинстве своем бесплатно.

Самое удивительное в этой истории то, что она не является исключением. «Лекарства должны производиться ради людей, а не ради прибыли», — объявил Джордж Мерк с обложки журнала Time в августе 1952 года правило, которым руководствовалась его компания, отправляя стрептомицин японским детям после Второй мировой войны. Однако Джордж Мерк не был пылким моралистом. Будучи аскетом и аристократом, Джордж попросту верил, что целью корпорации должно быть приношение какой-то пользы обществу. «Если мы помним об этом, у нас всегда будет прибыль», — объяснял он. — «И чем лучше мы помним об этом, тем выше будет наша прибыль». Такой подход является полной противоположностью тех управленцев, чья нездоровая фиксация на фондовом рынке Уолл-Стрит не принесла пользы ни людям, ни компаниям. Мерк настолько успешно служил своим акционерам именно потому, что в первую очередь служил обществу.

3. СЭМ УОЛТОН (SAM WALTON)
Преодолел свою харизму

«Я обладал свойствами промоутера», — писал основатель Wal-Mart, — «но у меня была душа управляющего».

Однажды бразильский бизнесмен рассказал мне, как он в восьмидесятых годах отправил письма руководителям десяти американских предприятий розничной торговли с просьбой посетить их для обмена опытом. Большинство из них не потрудились ответить. Те же, кто ответил, ограничились вежливым отказом. Все кроме Сэма Уолтона.

Когда бразилец со своими коллегами сошли с самолета в Бентовилле в штате Арканзас (Bentonville, Arkansas), седой мужичок спросил их, чем он может им помочь. «Нам нужен Сэм Уолтон», — ответили они, на что мужчина сказал: «Это я». Уолтон проводил их к своему грузовику и представил им собаку по кличке Рой. Пока они ехали в кабине пикапа Уолтона, бразильские миллиардеры были завалены вопросами. Наконец, им стало ясно: Уолтон пригласил их в Бентовилль, чтобы разузнать о Южной Америке. Поздно вечером раздался звонок из полиции. Уолтон ползал на коленях по магазину, измеряя ширину стоек и проходов между ними, за что и был арестован.

Эта история кратко обрисовывает наиболее сильные стороны Уолтона, в особенности его жажду знаний. Она также указывает на его слабость: наличие харизматической личности. Построенные вокруг культа личности компании редко живут долго. Ожидает ли Wal-Mart после ухода Сэма закат, подобный тому, какой испытывает церковный приход, потеряв своего пастора-вдохновителя?

Однако сам Уолтон решил не позволить своей яркой личности затмить свою главную цель: сделать лучшие товары доступными для людей с наименьшими доходами. До своей смерти в 1992 году он предпринял два других гениальных хода, чтобы гарантировать продолжение своей идеи. Первое, что он сделал — поставил задачу, которая была недостижима при его жизни: увеличить годовые продажи с менее чем 30 миллиардов до 125 миллиардов долларов к 2000 году. Вторым решением он создал условия для того, чтобы личность его преемника не затмила его идею, выбрав себе на смену человека с ампутированной харизмой. Под руководством Дэвида Гласса (David Glass) Wal-Mart достигнул цели в 125 миллиардов долларов, подобравшись к 2000 году к объемам продаж на общую сумму в 165 миллиардов долларов.

Уолтон знал лучше других об опасностях харизматического управления. Он доказал, что подобно любому другому врожденному недостатку, это преодолимо.

2. БИЛЛ АЛЛЕН (BILL ALLEN)
Мыслил глобально

«Не говори слишком много», — предостерегал себя новый руководитель Boeing, — «пусть говорят другие».

Самолеты Boeing помогли выиграть войну, хотя победа в 1945 году стала гибелью для компании. Доходы упали более чем на 90 %, так как исчезли заказы на бомбардировщики, а все знали, что Boeing выпускал только бомбардировщики.

Это знали все, кроме нового руководителя Boeing. Недооцененный юрист, который считал себя недостаточно квалифицированным для этой работы, Билл Аллен никогда не видел в Boeing лишь компанию по производству бомбардировщиков. Это была компания, чьи инженеры строили замечательные самолеты. В 1952 году он сделал ставку на новый коммерческий реактивный самолет — модель 707. В то время Boeing нечего было делать на коммерческом рынке, или, по крайней мере, так утверждали потенциальные клиенты. («Вы собираете замечательные бомбардировщики в Сиэтле; почему бы вам не продолжить заниматься этим?»). Однако Аллен был уверен, что Boeing может стать конкурентоспособным, изменив при этом всю отрасль. Под его руководством Boeing построила самолеты 707, 727, 737 и 747 — четыре из самых успешных моделей в истории индустрии. На собрании правления компании, описанном Робертом Серлингом (Robert Serling) в книге Legend & Legacy, один из директоров сказал, что если 747 окажется слишком большим для рынка, Боинг может отказаться от его производства. «Отказаться?» — воскликнул Аллен. «Если компания Boeing Aircraft Co. скажет, что мы построим этот самолет, мы будет строить его, даже если потребуется задействовать все ресурсы компании». Подобно современным управляющим, он подвергался нападкам людей, думающих мелкими категориями: узкие временные рамки, прибыли в центах, мелкие цели. Аллен думал масштабнее и оставил после себя соответствующее наследство.

1. ЧАРЛЬЗ КОФФИН (CHARLES COFFIN)
Построил сцену, на которой играли все остальные

Первый президент General Electric не считал себя гением. Он пришел в компанию из обувного бизнеса.

Многие люди никогда не слышали о Чарльзе Коффине, что является неоспоримым свидетельством его величия. Кроме того, у Коффина был необычный предшественник. Любому руководителю сложно принимать дела компании у ее основателя. А теперь представьте себе, что этот основатель является обладателем патентов на электрическое освещение, граммофон, синематограф, щелочную батарею и передачу электричества. Однако Коффин понимал, что его работа заключается не в том, чтобы стать вторым Томасом Эдисоном. Изобретением Коффина стала корпорация General Electric Co.

Коффин внедрил две инновации, каждая из которых имела огромное значение: открытие в Америке первой исследовательской лаборатории и идею систематического совершенствования методов управления. Эдисон был гением с армией помощников, Коффин же создал гениальную систему управления, не зависящую от него. Подобно основателям Соединенных Штатов, он создал идеологию и механизмы, которые превратили его организацию в одну из самых устойчивых в мире, методы управления которой имитируются многими другими компаниями.

Эдисон был не единственный, кто затмил Коффина. Эпоха Коффина (1892-1912) была названа «эпохой Штейнмеца» в честь выдающего инженера-электрика General Electric Co. Чарльза П. Штейнмеца (Charles P. Steinmetz). Та небольшая известность, которой пользовался Коффин, вскоре поблекла благодаря появлению новых имен других выдающихся управленцев, работавших в General Electric Co.: Суоп, Кординер, Джонс и Уэлч.

В частности, положение Джека Уэлча (Jack Welch) его пантеон достиг сейчас таких высот, что General Electric стали назвать «Домом, Который Построил Джек». Бесспорно, он значительно улучшил систему управления компанией, и он войдет в историю как великий руководитель. Он был мастером в обучении главных менеджеров, и неуклонно повышал прибыльность на единицу управленческого таланта. Однако Уэлч не изобрел эту концепцию, он ее унаследовал.

Чего не скажешь про Чарльза Коффина. Его вклад в создание великой компании General Electric Co. Значительно больше, чем вклад любого другого руководителя. Он создал машину, которая обеспечивала преемственность гигантов управления. По этой причине он находится выше управляющих, имена которых затмили его имя. Он построил сцену, на которой они все играли.

Ниже реальные примеры руководителей:

-1-
Команды очень ценят и уважают руководителей, которые готовы жертвовать личными интересами ради своих подчиненных.

ПРИМЕР 1

В компании транспортным отделом руководила девушка, со своими задачами она справлялась отлично, поэтому ей согласовали повышение заработной платы на 30 тысяч, что тогда составляло практически треть ее зарплаты.

Но так получилось, что это совпало с кризисом в компании. Она как руководитель побоялась, что при сокращении ФОТ у нее в отделе или сократят кого-то, или срежут зарплаты подчиненным.

Поэтому она пришла к своему руководителю и отказалась от повышения своей зарплаты до лучших времен при условии, что ее подразделение никак не трогают.

Команда расценила это действие как очень благородный поступок по отношению к ним — человек все взвесил и поставил в приоритет не личную сиюминутную выгоду, а своих людей и их интересы.

ПРИМЕР 2

Компания — частный бизнес. В отделе рекрутмента мотивация сотрудников складывалась из оклада + плана по подбору текущих позиций, среднего уровня + доп.мотивация за закрытие срочных или руководящих позиций.

И вот одна из девушек выложилась и круто закрыла вакансии, и у нее выходил такой приличный бонус по итогу. Когда собственник это увидел, то офигел и сказал, что это какая-то фикция и платить он не будет.

HRD понимала, что спорить бесполезно, поэтому этот бонус выплатила девушке из собственного кармана.

-2-
Личные фишки, собственные управленческие находки, позволяют поддерживать и мотивировать КОНКРЕТНЫЕ команды + отражают личный подход руководителя к своей роли.

ПРИМЕР 1

Это пример руководителя департамента (к слову, в итоге стал директором по продажам компании) — его подразделение ВСЕГДА выполняло план, он всегда получал свои KPI. При этом он как руководитель отлично отдавал себе отчет, что его личный успех — это успех команды прежде всего.

У него был такой прием — он на личные средства устраивал небольшие соревнования в своем подразделении с призами-бонусами (пусть небольшими, но это регулярно было и очень подстегивало).

А еще он так же за свои деньги поздравляет свою команду с гендерными праздниками.

ПРИМЕР 2

Это пример Дирекции по персоналу достаточно большой производственной компании. Исторически в ней сложилась ситуация «дедовщины» — ведущие специалисты, руководители групп перевешивали свои задачи на тех, чей грейд был ниже. Разумеется, все заслуги оставляли себе.

Новая HRD, когда поняла эту систему, лично купила штук 50 книг «Одноминутный менеджер и обезьяны», торжественно вручила и выдала задачу всем — прочитать (еще и лично удостоверилась, что прочитали, особенно те, кто чаще всего на себе «вывозил» чужие задачи).

Так она приучила подчиненных работать, а не пинать воздух и не перекладывать обязанности. Если кто-то забывался, то ему прилетало письмо на почту: «Обезьян помнишь? Перечитай!»

А еще ей принадлежит коронная фраза: «И чего ты его боишься (это про руководителей в подразделениях, которые относились к HRам как к девочкам на побегушках)?! Губы красной помадой накрасила и пошла. Если он что-то имеет сказать, пусть скажет мне!»

ПРИМЕР 3

В компании работает ведущий Key Account Manager, у нее есть 2 ассистента. Курируют они 2 большие сети.

У этой девушки была особенность, что хотя сама она могла быть очень жесткой со своими подчиненными (отругать могла так, что перья летели), но при этом все остальные не имели права даже слово сказать в адрес ассистентов. Она защищала их как орлица!

В ее привычке так же было дарить подарки к праздникам своим ассистентам)))