Примитивное руководство это

Аудиоверсия:

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

---

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

• Классификация Курта Левина.
• Управленческая решетка Блэйка-Моутона.
• Теория Х и теория Y.
• Эмоциональные стили руководства.

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и  внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

Инструмент для управления проектами и командами

Планируйте проекты и руководите командой с помощью онлайн диаграммы Ганта.

Попробуйте бесплатно

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

5
6
голоса

Рейтинг статьи

Обновлено: 22.04.2023

Курт Левин, один из главных членов Школы Гештальта, внес большой вклад в социальную психологию, а также в другие дисциплины, такие как организация.

Теория Курта Левина

Курт Левин (1890-1947) был немецким психологом, который оказал фундаментальное влияние на развитие этой науки в первой половине 20-го века. Подобно Вертхаймеру, Келеру и Коффке, он был частью Гештальт-школы , который он попытался найти из законов, определяющих восприятие человека и стремление разума организовать полученные стимулы.

Другим ключевым вкладом этого автора является его теория о трех стилях лидерства, основанная на экспериментах, проведенных им в 1939 году. Этот фрагмент его работы оказал большое влияние на другая отрасль психологии: производственная, также называемая психологией труда или организаций , который анализирует поведение в рамках мира труда.

Тем не менее, теория лидерства Левина полезна не только для анализа контекста организаций, но может применяться к любой человеческой группе со структурными характеристиками, такими как иерархия или попытка достичь одной или нескольких целей. Конечно, организационная среда проявила особый интерес к этому типу теорий.

Три стиля руководства

Каждый из этих стилей лидерства связан с поведенческими паттернами, динамикой взаимодействия и различной социально-эмоциональной средой. Три типа лидеров имеют свои преимущества и недостатки, и нельзя сказать, что ни один из них не превосходит всех во всех аспектах; Тем не менее, Левин сказал, что демократия является наиболее эффективной из трех .

1. Авторитарный

Авторитарная рабочая среда характеризуется тем, что лидер монополизирует принятие решений. Именно этот человек определяет роли подчиненных, методы и методы, которым они должны следовать, чтобы выполнить свои задачи и условия, при которых выполняется работа. Это очень расширенный стиль руководства в большинстве организаций.

2. Демократический

Демократический стиль, который описал Левин, очень отличается от авторитарного руководства. Лидеры, которые следуют этой схеме, не принимают решений самостоятельно, но они возникают в результате процесса коллективных дебатов; в этом лидер выступает в роли эксперта, который консультирует подчиненных, и, конечно, может вмешаться в окончательное решение, если это необходимо.

3. Laissez-Faire

В целом считается, что этот стиль руководства является наименее эффективным из трех, поскольку он может привести к недостатку производительности и последовательности; Лучше иметь активного лидера. Тем не менее, Это работает очень хорошо, когда подчиненные являются способными людьми и с высоким уровнем мотивации и кроме того, нет большой необходимости в общении между работниками.

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

GanttPRO — онлайн диаграмма Ганта с интуитивно-понятным интерфейсом для управления задачами, проектами, ресурсами и командного взаимодействия в режиме реального времени. Эффективна для всех стилей управления.

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

Эффективное управление предприятием – это залог его продуктивного развития. Каждый руководитель осознанно или бессознательно выбирает свой метод руководства. От этого зависит уровень доверия, взаимоотношения между сотрудниками и начальством. Психологи и социологи, получившие мировое признание, выделяют несколько стилей управления.

Понятие стилей руководства

Надо отметить, что стиль руководства – это неотъемлемая часть характера самого начальника. Ведь, полностью осознано подойти к выбору того или иного метода просто невозможно. Рано или поздно некоторые личностные черты все равно проявятся в процессе управления трудовыми ресурсами.

Выбирая стиль руководство, нужно основываться на цели руководителя. То есть, чего он желает добиться от своих действий. Например, если коллектив слаженный и способен самостоятельно выполнять большую часть работы, то главное в руководстве над ним – это мотивация каждого сотрудника к повышению результативности труда. В таком случае отлично подойдет демократический стиль управления.

Все стили руководства

Стили руководства выделены психологами, социологами, которые получили международное призвание. Сегодня в процессе изучения менеджмента чаще всего рассматривают стили, определенные следующими учеными:

• Куртом Левином;
• Ренсом Лайкретом;
• Дуглас МакГрегором;
• Робертом Р. Блейком и Джейсон С. Моутоном;
• И. Ниномия.

Также нужно обратить внимание на американские и японские стили, которые активно применяются в экономически развитых странах.

Надо отметить, что в России чаще всего пользуются концепцией, разработанной Куртом Левином.

Курт Левин: стили управления

Курт Левин – немецкий ученый, психолог. Он описал три основных стиля руководства. Их выделение произошло в ходе проводимого эксперимента в 1039 году. Тогда Левин даже и думал о том, что его теория будет так популярна.

1. Демократический стиль управления подразумевает совместное принятие управленческих решений. То есть, прежде чем запустить проект, руководитель вместе с сотрудниками рассматривает перспективы, проводит анализ. На основании полученных от каждого из специалиста мнений, принимается окончательное решение. А большую часть работы выполняют работники. Руководитель, как правило, не вмешивается в творческий процесс и доверяет своим подчиненным.
2. Второй стиль руководства, который выделил Курт Левин назван авторитарным. В таком случае руководитель практически никогда не советуется с работниками, а принимает решение единолично. Сотрудники, как правило, выполняют порученные им задачи, а начальник постоянно контролирует процесс. Применяя авторитарный стиль, руководитель может воздействовать на работников разными методами, например, издавать приказы. Лишать премий, назначать штрафные санкции и др.
3. Либеральный стиль управления характерен для руководителей, которые практически не обладают лидерскими качествами. Всем рабочим процессом управляют сами работники. Они принимают решения, назначают для себя сроки выполнения задач и определяют пути достижения целей. Как правило, такой стиль управления не эффективен и поэтому применяется очень редко.

Каждый стиль управления, выделенный Куртом Левином, имеет свои плюсы и минусы:

Стиль	Демократический	Авторитарный	Либеральный
Достоинства	Укрепляется командный дух	Высокий уровень дисциплины работников	Сотрудники лояльны к начальству
Снижается риск допущения ошибок	Вся деятельность каждого из сотрудников прозрачна	В коллективе присутствует благоприятная обстановка
Уменьшается текучесть кадров
Недостатки	Решения принимаются сравнительно долго	Высокий уровень текучести кадров	Падение авторитета руководителя
Уменьшается авторитет самого начальника	Отсутствие саморазвития сотрудников	Отсутствие системы делегирования полномочий и ответственности
Работники не могу отработать и повысить свои навыки

Анализируя достоинства и недостатки стилей управления, можно сделать вывод о том, что самым эффективным из них является либеральный.

Принцип Лайкрета

В 1950-х года психологом Ренсис Лайкерт выдвинут принцип, согласно которому стили управления должны основываться на задачах и людях.

1. Эксплуататорско-авторитарный – это такой стиль управления, при котором начальство не доверяет работникам. А для достижения цели руководство прибегает к угрозам, дисциплинарным взысканиям, приказам.
2. Благосклонно-авторитарный отличается тем, что сотрудников редко привлекают к дисциплинарной ответственности, но при этом работники не перестают бояться неблагосклонности начальства.
3. Консультативно-демократический – это стиль управления, при котором руководство поощряет работников, чем пытается повысить их мотивацию. Начальство не утрачивает контроль над выполнением задач, но многие задания сотрудники решают самостоятельно.
4. Стиль участия строится на взаимном доверии. Руководитель ставит основную задачу, а сотрудники самостоятельно выбирают методы ее решения и реализуют их на практике. За хорошие результаты работников поощряют.

Важно! Стиль участия подходит для предприятий, где работники заняты творческой деятельностью, а эксплуатационно-авторитарный больше всего присущ заводам.

Теория X и теория Y

Социологом и психологом Дугласом МакГрегором были выдвинуты две теории X и Y. Каждая из них характеризует стиль руководства.

Сравниваемый показатель	Теория X	Теория Y
Любовь к труду	Сотрудники не любят работать от природы	В компании трудятся трудолюбивые и ответственные работники
Способ мотивации	Руководству приходится прибегать к жестким методам мотивации, например к приказам, санкциям	Единственной мотивацией сотрудников является достижение желаемого результата. Руководству нет необходимости заставлять их выполнять задачи.
Уровень ответственности	Работники безответственны, их необходимо постоянно контролировать и направлять	Сотрудники ответственно подходят к выполнению задач, контроль не обязателен.

Таким образом, Дугласом МакГрегором были описаны два стиля руководства: авторитарный и демократический.

Управленческая решетка

Каждому стилю руководства присваиваются баллы, а в соответствии с оценкой они располагаются на решетке.

Важно! Каждый стиль управления, выдвинутый социологами и психологами, имеет свои отличительные особенности, несмотря на то, что некоторые из них тесно взаимосвязаны.

Ниномия: стили управления руководителя

Ниномия – это японский психолог, который выделяет стили руководства, отталкиваясь от ряда принципов. Чтобы наглядно показать, что из себя представляет руководитель, выбравший один из стилей управления, он представил каждого начальника в виде аллегорического сравнения.

Руководитель-патриарх не любит, когда ему помогают принимать решения. Он самоуверен и практически никогда не прислушивается к чужому мнению.

Индивидуалист очень похож на патриарха, но в отличии от последнего, руководитель не только самостоятельно принимает решения, но и берет всю ответственность только на себя.

Начальник-педант не доверяет своим работникам, а чтобы принять какое-то решение, пытается как можно подробнее разобраться в деталях.

Руководитель-посредник является неким другом для коллектива. Он прислушивается к мнению сотрудников, но из-за своего мягкого характера может в любой момент утратить авторитет.

Продолжаем публиковать статьи про формирование команды стартапа, подготовленные по материалам вебинара CEO INOSTUDIO INOSTUDIOМаксима Болотова. Сегодня поговорим о стиле управления командой. В прошлых статьях мы рассмотрели, как помогают soft skills и модель DISC, если еще не читали, советуем с ними познакомиться.

Также команде для эффективной работы необходимо ориентироваться на постоянный рост. Такая потребность задает некоторые условия стилю управления, который будет наиболее действенным.

О стилях управления написано много, этот вопрос довольно хорошо изучен. Самая распространенная классификация предложена немецким психологом Куртом Левином. Он выделяет три основных стиля: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды. Такой стиль управления эффективен, когда необходимо действовать здесь и сейчас. В такой момент мнение команды неважно. Это жесткий стиль.

Либеральный стиль руководства присутствует тогда, когда лидер предоставляет своей команде свободу действий, а также поддерживает необходимыми советами. Подчиненные сами устанавливают себе сроки выполнения задач. Либеральный стиль повышает степень удовлетворенности сотрудников своей работой.

Однако при этом для руководителя существует реальная угроза: члены команды могут принять невмешательство руководства за равнодушие. Кроме того, они могут осознавать только собственные достижения и считать, что это только их заслуга. Хотя во многом это заслуга того стиля руководства, который принят в организации.

И есть демократический стиль управления, когда руководители принимают решение совместно с членами команды. Как правило, при таком подходе степень вовлеченности сотрудников, их удовлетворенность от работы и продуктивность довольно высокие. И в целом это комфортный стиль управления при комфортных условиях работы.

Однако в ситуациях, когда нужно принимать решения в сжатые сроки, такой стиль становится проблемным. Потому что скорость принятия решений медленная. Немаловажно отметить, что демократический стиль управления требует высокого уровня квалификации руководителя. Иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут нерационально пользоваться временем либо вообще пытаться руководство взять в свои руки.

Эти три стиля управления описывают практически все, что можно сказать о менеджменте. Все остальные классификации во многом являются комбинацией перечисленных стилей.

Нельзя сказать, что в компании существует только один стиль управления. Как правило, есть доминирующий, а другие стили могут проявляться в тех или иных ситуациях.

Существует мнение, что если IQ обеспечивает вам качественную базу для решения задач, то EQ обеспечивает успех их решения.

В классификации выделяется шесть стилей.

Визионерский стиль руководства подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, задать новое направление развития.

Наставнический стиль – руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта. И тогда возникает внутренняя мотивация, что очень важно.

Аффилиативный стиль руководства – управление, когда гармония внутри команды достигается путем сближения участников, на чем и делается акцент.

Такой стиль применяется, когда очень важен моральный дух команды и важно установить доверие между участниками. Однако при этом есть опасность, что производительность может отойти на второй план, потому что все увлечены процессами коммуникации.

Демократический стиль руководства направлен на достижение общих целей. Этот стиль хорош, когда неясно, что делать, и нужно прояснять направление. Тогда лидеру важно собрать воедино мнения всех сотрудников. Такой стиль базируется на коллективном принятии решений.

Направляющий стиль – здесь руководитель сам задает высокие стандарты производительности и следует им. У него присутствует навязчивая идея, что можно делать все лучше и быстрее. Этого он требует и от членов команды. Этот стиль хорош только до определенного предела. Поскольку, когда он переходит в одержимость, подрывается моральный дух команды. Сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачу, хотя это может быть и не так.

Командующий стиль – это классический подход военного руководства. Он, как кажется многим, используется чаще других. Руководители никогда не хвалят членов команды, больше критикуют. Этот стиль, хоть и неприятный, но иногда эффективный. Например, в кризисных ситуациях, когда нужно очень быстро принять решение.

Если посмотреть на эти стили управления, становится ясно, что для стартапа больше подходит визионерский с пересечением демократического. Это то, что может подойти.

Комбинация демократического и визионерского стиля управления называется адхократией. Это гибкий, адаптивный вариант организации.

Как устроена команда при адхократии:

• отсутствует четкое разделение труда;
• работа выполняется в группах по взаимному согласованию. Зачастую одна и та же работа делается в разных ситуациях разными людьми;
• нет четкой организационной структуры, нет границы между подразделениями и между уровнем принятия решений. Есть только горизонтальные границы, вертикальных нет;
• технические специалисты вовлечены в исполнительную деятельность, отсутствуют менеджеры как таковые;
• присутствует децентрализация: в принятии решений участвует весь персонал;
• низкая формализация поведения всех работников и, как правило, нет стандартизации рабочих процессов.

При такой организации команда очень быстро реагирует на изменения внешней среды. То есть при получении новых данных может оперативно изменить бизнес-модель продукта. И эта гибкость не сравнима ни с одной другой организацией команды.

Другой сильной стороной адхократии является ее ориентация на цель, а не на правила и формальности. И результаты по достижению цели могут быть максимальными. Организации с таким механизмом проявляют наибольшую инновационность и креативность. Что на этапе старта проекта очень важно, пока он не превратился в большой растущий бизнес.

Это отсутствие порядка в традиционном понимании. Чтобы адхократия работала, люди в команде должны быть подобраны оптимально. Именно поэтому сначала мы говорили о важности грамотного подбора участников команды по психотипам, а также о значимости soft skills. Потому что умение выстраивать отношения в команде, где нет правил, а есть только горизонтальные связи, очень важно.

В следующей статье мы поговорим о мотивации в команде стартапа. Кто не хочет ждать выпуск всего цикла статей, может посмотреть запись вебинара на нашем YouTube-канале.

Читайте также:

• Нормативистская концепция права кратко
• Гринев решился перед судом объявить сущую правду полагая сей способ оправдания самым простым кратко
• Люмпенство это кратко и понятно
• Вмешательство германии и италии в гражданскую войну в испании кратко
• Ирина слуцкая достижения в спорте кратко

Курт Левин, один из главных членов Школы Гештальта, внес большой вклад в социальную психологию, а также в другие дисциплины, такие как организация.

В этой статье мы проанализируем три стиля руководства, которые описал Курт Левин : авторитарный, демократический и «laissez-faire», что можно перевести как «пусть делают».

• Статья по теме: «Курт Левин и теория поля: рождение социальной психологии»

Теория Курта Левина

Курт Левин (1890-1947) был немецким психологом, который оказал фундаментальное влияние на развитие этой науки в первой половине 20-го века. Подобно Вертхаймеру, Келеру и Коффке, он был частью Гештальт-школы , который он попытался найти из законов, определяющих восприятие человека и стремление разума организовать полученные стимулы.

Левину приписывают основы социальной психологии как самостоятельная дисциплина. Это связано с тем, что они понимают социальные ситуации как «поля сил», в которых действуют и сталкиваются различные факторы, с их исследованиями в области социальных действий, с их анализом групповой динамики или с их знаменитым уравнением для прогнозирования поведения.

Другим ключевым вкладом этого автора является его теория о трех стилях лидерства, основанная на экспериментах, проведенных им в 1939 году. Этот фрагмент его работы оказал большое влияние на другая отрасль психологии: производственная, также называемая психологией труда или организаций , который анализирует поведение в рамках мира труда.

Тем не менее, теория лидерства Левина полезна не только для анализа контекста организаций, но может применяться к любой человеческой группе со структурными характеристиками, такими как иерархия или попытка достичь одной или нескольких целей. Конечно, организационная среда проявила особый интерес к этому типу теорий.

• Статья по теме: «Типы лидерства: 5 самых распространенных лидерских классов»

Три стиля руководства

Исследование Левина привело этого пионера к описанию три разных типа лидерства в организационной среде управления : авторитарный, имеющий диктаторский характер, демократический, в котором принятие решений является коллективным, и «laissez-faire», в котором контроль, выполняемый руководителем над задачами, выполняемыми его подчиненными, минимален.

Каждый из этих стилей лидерства связан с поведенческими паттернами, динамикой взаимодействия и различной социально-эмоциональной средой. Три типа лидеров имеют свои преимущества и недостатки, и нельзя сказать, что ни один из них не превосходит всех во всех аспектах; Тем не менее, Левин сказал, что демократия является наиболее эффективной из трех .

1. Авторитарный

Авторитарная рабочая среда характеризуется тем, что лидер монополизирует принятие решений. Именно этот человек определяет роли подчиненных, методы и методы, которым они должны следовать, чтобы выполнить свои задачи и условия, при которых выполняется работа. Это очень расширенный стиль руководства в большинстве организаций.

Несмотря на негативную коннотацию слова «авторитарный», Левин настаивает на том, что этот тип лидера не всегда создает неприятную социально-эмоциональную среду; критика сотрудников является распространенным явлением, но так же, как и похвалы , Авторитарные лидеры также характеризуются незначительным участием в выполнении самих рабочих задач.

По наблюдениям Левина, авторитарный стиль руководства несет в себе риск «революции» со стороны подчиненных. Вероятность того, что это произойдет, будет тем больше, чем более заметен авторитарный характер лидера.

• Может быть, вам интересно: «10 личностных качеств лидера»

2. Демократический

Демократический стиль, который описал Левин, очень отличается от авторитарного руководства. Лидеры, которые следуют этой схеме, не принимают решений самостоятельно, но они возникают в результате процесса коллективных дебатов; в этом лидер выступает в роли эксперта, который консультирует подчиненных, и, конечно, может вмешаться в окончательное решение, если это необходимо.

Большинство людей предпочитают демократическое лидерство выше авторитарного и «laissez-faire», особенно когда у них был неудачный опыт работы с одним из этих стилей. Однако демократическое лидерство несет в себе некоторый риск потери эффективности, особенно в отношении коллективного принятия решений.

3. Laissez-Faire

Французская концепция «laissez-faire» может быть грубо переведена как «позволение делать», «невмешательство» или «либерализм», следуя политико-экономической терминологии, используемой Левином. Лидеры этого типа позволяют подчиненным принимать свои собственные решения, хотя они не обязательно несут ответственность за их результаты.

В целом считается, что этот стиль руководства является наименее эффективным из трех, поскольку он может привести к недостатку производительности и последовательности; Лучше иметь активного лидера. Тем не менее, Это работает очень хорошо, когда подчиненные являются способными людьми и с высоким уровнем мотивации и кроме того, нет большой необходимости в общении между работниками.

4 типа подчиненных — 4 стиля управления. Часть 1 (April 2023).

Личностные теории тесно связаны с теорией управления, основанной на поведенческом подходе — теорией стилей руководства. Стиль руководства — это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.

Начало развития теории стилей руководства было положено Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей руководства:

1. Авторитарный (диктаторский) стиль. Для него характерны: деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя — вне группы, выше группы. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично (что и как делать), голос руководителя — решающий. Подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние — неизвестны.
2. Демократический стиль. Такой руководитель доводит подчиненным инструкции в форме предложений. Для него характерны: товарищеский тон, уважительное, внимательное отношение к подчиненным. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание — с советами. Позиция руководителя — внутри группы, коллектива. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. Решения принимаются на основе коллегиального обсуждения. За реализацию предложений отвечают руководитель и подчиненный.
3. Попустительский стиль. Для такого руководителя характерны: отсутствие похвалы и порицаний, полная устраненность руководителя от дел коллектива, отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы. Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

Главным критерием выбора эффективного стиля руководства в экспериментах Левина была производительность. Изучались работы, которые не требовали творчества и инициативы, результаты работы фиксировались тогда, когда подчиненные работали в присутствии руководителя. Эти эксперименты позволили ему сделать вывод о предпочтительности Диктаторского стиля, но были опровергнуты дальнейшими исследованиями, в том числе самим Левиным.

Модель, построенная на основании исследований университета штата Огайо, базировалась на двухфакторной теории стиля руководства. За основу были взяты две переменные:

1. Структура отношений — образцы поведения, с помощью которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе; определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.
2. Отношения в рамках этой структуры — образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между руководителем и подчиненными: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

Исследователи показали, что руководители, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них, а преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них. Если внимание руководителя фокусировалось на отношения в структуре, то отмечались относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 1.21) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты, не удавалось установить единственно верного (эффективного) стиля руководства в любых условиях.

Основной результат новой модели — это следующие достоверные выводы:

1. чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме руководителя) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от руководителя в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными руководителем; соблюдается эффективный масштаб управляемости;
2. усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками;
3. эффективность руководства зависит от ряда других факторов, которые не были учтены в модели: организационной культуры; используемой технологии; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральной удовлетворенности от работы с руководителем определенного стиля.

Модель поведения руководителя, построенная на результатах исследований Мичиганского университета, отталкивалась от гипотезы о существовании различий в поведении эффективных и неэффективных руководителей. За основу были взяты две переменные в поведении менеджера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы о том, что эффективный руководитель имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Таким образом, исследование Мичиганского университета, показало, что условием эффективного руководства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Позднее (1961 г.) Ренсис Лайкерт предлагает подход на основе четырех стилей руководства:

• система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль, подразумевающий жесткий контроль сверху;
• система 2: благожелательно-авторитарный стиль с элементами отеческой заботы со стороны начальства;
• система 3: консультативный стиль: руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;
• система 4: совместное принятие решений руководством и работниками.

Развитие теории стилей сопровождалось появлением новых моделей Поведения руководителя, расширением классификации стилей.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и Максимальное количество конфликтов и проблем.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководите-Ля. например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П.Херси), предполагает следующие классификации:
1. Уровень развития сотрудника, коллектива:

1. Низкий уровень: «Не хотят работать, не умеют работать» — низкая квалификация, недобросовестные работники.
2. Средний уровень: «Хотят работать, но еще не умеют работать» — недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны.
3. Хороший уровень: «Хотят и умеют работать» — имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.
4. Высокий уровень: «Хотят и умеют работать творчески» — экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники.

2. Форма управленческого поведения:
2.1. «Авторитарное указывание»:

• четкие указания, что и как делать, инструктаж;
• постоянный контроль работы;
• когда необходимо — наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы;

2.2. «Популяризация»:

• указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить себя);
• регулярный контроль работы;
• уважительное, доброжелательное отношение;
• интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы);
• когда необходимо — приказывайте;
• вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо — наказывайте.

2.3. «Участие в управлении»;

• проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними;
• поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений;
• предоставляйте больше ответственности;
• ограничивайте прямые указания и контроль;
• создавайте системы самоконтроля сотрудников;
• ставьте цели, не уточняя способ их достижения;
• широко общайтесь;
• вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.

2.4. «Передача полномочий»:

• ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним;
• предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы;
• избегайте вмешательства в дела;
• самоуправление и самоконтроль у сотрудников;
• если вас просят, оказывайте поддержку;
• серьезно реагируйте на просьбы;
• вознаграждайте творческие решения проблем.

Использование теории стилей руководства в направлении выделения наиболее эффективного менеджера привели к изменению взглядов на то, каким должен быть современный менеджер. Новая концепция управления 60-70-х годов предполагала новый тип руководителя, для которого характерно стремление к наилучшей организации работы подчиненных, который не настолько бессердечен, автократичен и зависим от компании, как «Деловые люди» 50-х годов, но вместе с тем все еще обособлен от людей и эмоционально недостаточно доступен.

Последующие исследования современной американской корпоративной культуры показали, что в ней имеются 4 основных типа менеджеров: «мастера», «борцы с джунглями», «люди компании» и «игроки».

Первый тип — «мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки Зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

Второй тип — «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и другие психологические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство в борьбе за власть. Среди них в свою очередь выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

Третий тип — «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

Четвертый тип — «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота — приобрести известность победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип.

Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д. Однако все это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, то есть тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного обращения с людьми. Отмечается, что из каждых десяти опрошенных менеджеров, выразивших нужду в помощи со стороны друзей, лишь один сам проявил желание помочь другим.

Развивая теорию стилей Р.Блейк и Д.Моутон показали, что можно научиться компетентному руководству, и опровергли ранние личностные теории, отмечавшие важность врожденных качеств. Менеджер может учиться руководить, используя обратную связь и критику со стороны коллег, чтобы изменить или улучшить стиль своего управления.

Менеджеры придерживаются в большей или меньшей степени одной ориентации, но меняют свой стиль в зависимости от ситуации. Так возникает теневой (неосновной) стиль, который используется в случае необходимости, когда нельзя применить основной. Ориентацию стилей 9.1 или 1.9 считают жесткой, но попытки применять стиль 5.5 не всегда эффективны, так как этот стиль означает, скорее, компромисс, а не умение маневрировать. Блейк и Моутон считают, что стиль 9.9, который является чрезвычайно демократичным, наиболее эффективен.

Сама классификация стилей Блейка-Моутона показывает, что не существует абсолютно эффективного стиля без учета специфики должности и руководимого коллектива. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. Мри стиле 5.5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

В дополнение к классификации Блейка и Моутона можно выделить типы руководителей: «Карьерист вид «Манипулятора» с повышенной направленностью на свои собственные интересы (карьеру), ради достижения которых могут приноситься в жертву интересы людей и дела; «Бюрократ», направленный на официальную субординацию и регламентированные действия вне зависимости от интересов людей и дела, который может пренебрегать даже собственными интересами.

( 4 оценки, среднее 5 из 5 )

Под понятием стиля управления понимается привычная модель поведения руководителя в отношении своих подчиненных.

Поскольку не существует идеального способа достижения удовлетворенности работой и увеличения максимальной производительности коллектива, начальники применяют разные варианты.

Выбор осуществляется с учетом текущей ситуации в компании, особенностей характера руководителя и других факторов.

Ключевые способности эффективного начальника – умение управлять проектом и сотрудниками в целом, адаптация управленческого стиля под тип личности сотрудника и возникших обстоятельств, подходящая форма общения с коллективом, качества лидера.

Немецкий психолог Курт Левин классифицирует стили управления так:

• авторитарный – когда лидер при приятии решения не учитывает мнение коллектива, включая ценных сотрудников. Метод отличается жесткостью и часто становится причиной деморализации команды, как следствие – текучести кадров, постоянным прогулам;
• либеральный – команде предоставляется полная свобода действий, начальник ее всячески поддерживает, дает рекомендации. Сроки выполнения задач устанавливаются коллективом. Применяется руководителями, которые не контролируют свои дела, или стремящимися повысить удовлетворенность работой у команды;
• демократический – совместная работа начальника и сотрудниками, участвующими в принятии решений. Здесь поощряется креативность, но требуется безупречное умение руководить.

Подробнее каждая из перечисленных моделей будет рассмотрена ниже.

Инженер и психолог Дуглас МакГергор предложил другую классификацию. Он считал, что основными стилями управления являются методики, построенные на теориях X и Y.

Первой модели (X) придерживаются жесткие управленцы, слово которых должно быть законом для коллектива и оно не подлежит обсуждению, потому что:

• человек по природе своей ленив, старается избегать работы;
• чтобы команда успешно трудилась, нужно все держать под строгим контролем и постоянно заставлять что-то делать;
• люди любят перекладывать ответственность на другого и не любят сами принимать важные решения, за них это должен делать начальник.

В основе теории Y просматриваются базовые принципы демократического стиля управления: управленец делегирует полномочия, учитывает мнение коллектива, контролирует только результат.

Здесь другая позиция начальника по сотрудникам:

• люди по природе деятельны, стремятся к труду, любят работать;
• главная мотивация человека – достижение цели, он способен к самоконтролю и самоуправлению;
• люди ответственны, способны самостоятельно принимать решения.

Идея МакГергора получила свое продолжение в работах американского социального психолога Ренсиса Лайкерта, выделившего стили руководства:

• эксплуататорско-авторитарный – отличается жесткостью, когда начальник мотивирует коллектив угрозами, он не доверяет сотрудникам, держит с ними большую дистанцию;
• благосклонно-авторитарный – строгая дистанция сохраняется, но отношение руководителя снисходительное (как к слугам), здесь более сбалансированы наказание и вознаграждение;
• консультативно-демократический – построен на высоком доверии начальника к членам команды, мотивирует вознаграждениями, редко наказывает, дистанция соблюдается, но отношения более теплые и доверительные;
• на участии – между коллективом и начальником теплые (иногда даже дружеские) отношения, взаимное доверие и уверенность, мотивация коллектива материальным вознаграждением, бонусами и другими поощрениями, наказание – только в крайних случаях (редко).

Сегодня стиль управления это – обобщенные рассмотренные выше данные.

Учеными Блейком и Моутоном они были размещены в разработанной ими управленческой решетке. Последняя представляет собой таблицу с двумя шкалами о заботе: одна о производственном процессе, вторая – о людях.

На каждой 9 делений и соответственно оценка в диапазоне 1-9 за выраженность стратегии руководителя.

Примитивное руководство

Стиль управления, когда менеджер минимально участвует в процессе налаживания заботы о персонале и построения успешного производства. Руководитель практически не интересуется вопросом, удовлетворены ли его сотрудники работой.

Сам начальник не отличается особым рвением и продуктивностью, у него одно желание – продолжать занимать свою должность.

Такой стиль управления приводит к плохой организованности команды, сроки выполнения задач регулярно срываются. Исходом такой практики становится упадок или полное разорение компании.

По решетке Блейка-Моутона модель получает 1.1 балла, отсюда название – примитивное руководство.

Руководитель, практикующий примитивный стиль управления не вовлечен в рабочие процессы, не интересуется производством и коллективом в целом. Часто привлекает экспертов для решения различных задач, а начальником является номинально. В результате такая деятельность пагубно отражается на успехе предприятия, нередко горе-начальника «подсиживают» более активные, инициативные люди.

Если лидер не изменит стиль управления на более эффективный, он потеряет свою должность. И это будет более выгодный исход для организации, при условии, что на его место придет человек с лучшей стратегией.

Авторитарное руководство

Стиль управления, построенный на заботе о компании с полным отсутствием интереса к коллективу.

Начальник, придерживающийся данной модели руководства, отличается высоким уровнем интеллекта и ответственности, обладает хорошими организаторскими способностями.

Во взаимоотношениях с подчиненными строго сохраняет дистанцию, не доверяет принятие решений, связывает продуктивность труда команды с четкой организацией. Авторитарный стиль управления способен повысить производительность, но в далекой перспективе становится причинной недовольства коллектива.

По решетке Блейка-Моутона получает 9.1 – полная противоположность примитивной модели.

Для понимания – такая методика повсеместно практиковалась в СССР, но в современных реалиях показывает полную несостоятельность.

Компании под руководством таких авторитарных начальников не развиваются, работают «по старинке», страдают от текучести кадров. Среди молодого поколения такой стиль управления тоже встречается. Они отличаются парадоксальным требованием: хотят, чтобы команда безупречно выполняла задачи, но совершенно им не доверяют.

Грубо: шаг влево, шаг вправо – расстрел.

Креативным современным людям крайне сложно уживаться с таким авторитарным начальником, который не терпит любого отклонения от инструкций.

Однако нельзя полностью сбрасывать этот стиль управления со счетов, поскольку у него есть преимущества:

• железная дисциплина – полное послушание, отсутствие нарушений (малейшая оплошность карается штрафом или другим серьезным наказанием);
• четкость и прозрачность компании – все процессы строго контролируются;
• устойчивость в кризисной ситуации – с любым форс-мажором «натренированный» коллектив справится быстро, с минимальными потерями.

Производственно-социальное руководство

Относительно сбалансированный стиль управления, когда начальник заинтересован в успешном результате и проявляет заботу о сотрудниках. Руководитель обсуждает решения с коллективом, отличается прогрессивностью взглядов.

В целом менеджеру удается удерживать баланс между эффективностью производства и интересами команды.

Производственно-социальный стиль управления чаще позволяет добиться средних результатов, поскольку не используются новые критерии выполнения задач. Начальник на них не настаивает. Также часто возникают ситуации, когда нужды команды и работы соблюдены не полностью.

По решетке Блейка-Моутона этот стиль управления расположен посередине и получает 5.5 баллов по обеим шкалам.

Золотая середина в таблице характеризует главный принцип рассматриваемой модели. Руководитель находится в постоянном поиске компромисса: чтобы учесть интересы коллектива и производству была ощутимая польза.

К преимуществам производственно-социальной методики относится адаптивность и гибкость лидера, что обеспечивает ее эффективность. Практикуя рассматриваемый стиль управления менеджер, принимает решения сам, но мотивирует членов команды высказать свое мнение.

Социальное руководство

Социальная модель руководства – стиль управления, при котором начальник больше концентрируется на заботе о подчиненных, в меньшей степени о производственных задачах.

Атмосфера на работе теплая, дружеская, приятная. Руководитель уверен, что создает оптимальные условия для продуктивной деятельности сотрудников, способствует их самомотивации.

Стиль управления, когда главный акцент поставлен на интересах команды, приводит к спорным результатам, поскольку препятствует высокой производительности. Работать в таком коллективе приятно, но эффективность труда под большим вопросом.

По решетке Блейка-Моутона социальный стиль управления находится на отметке 1.9.

Подчиненные хорошо относятся к начальнику, уверены в его помощи и поддержке. Микроклимат в команде отличный, руководитель на высоком счету у команды.

Однако всегда найдутся личности, которые пользуются чрезмерной мягкостью менеджера. В каких-то определенных ситуациях этот стиль управления приемлем, однако для успешной компании, нацеленной на развитие такой подход малоэффективен.

Слишком внимательный к чужим проблемам начальник может простить и срыв сроков выполнения задач, постоянные опоздания (по «веским причинам).

Дисциплина страдает, производительность падает.

Командное руководство

Выбравший командный стиль управления руководитель акцентирует внимание на нуждах коллектива и производстве.

В классификации Блейка и Моутона он отмечен на позиции 9.9, считается оптимальным.

Однако такая модель встречается очень редко, но всем менеджерам рекомендуется ориентироваться на него на пути профессионального самосовершенствования.

Черты лидера рассматриваемого стиля:

• предоставляет широкие возможности членам команды;
• уверен в преданности коллектива;
• к подчиненным относится с доверием и уважением;
• вовлекает команду в управление и принятие решений;
• успешно справляется со сложными задачами, благодаря совместным с сотрудниками усилиям.

Такой подход приводит к высокой производительности и чувству удовлетворенности работой у подчиненных.

Здесь действует эффект синергии, когда 2+2 в сумме дает больше 4-х – по отдельности команда и руководитель способны добиться меньших результатов, чем действуя сообща.

Шесть эмоциональных стилей руководства

Классификацию стилей управленческой деятельности предложил американский психолог Дэниел Гоулман в своей книге «Эмоциональное лидерство».

1 визионерский стиль руководства

Для этой модели характерно точное обозначение цели, поставленной перед подчиненными.

Начальник подробно, интересно описывает задачу, задает вектор движения, но не рассказывает о методах реализации. Используется стиль в ситуации, когда компании необходимо развиваться в новом направлении.

Перед коллективом открывается полная свобода действий в плане разработки новых идей, способов достижения цели, включая экспериментальные.

2 наставнический стиль руководства

Особенностью наставнического стиля управления персоналом является акцент на развитие сотрудников. Руководитель демонстрирует подчиненным способы и варианты улучшения их производительности.

Наставник объединяет личные цели каждого члена команды с задачами текущего проекта или компании в целом. Дэниел Гоулман считает такую модель эффективной с инициативным коллективом, который стремится к профессиональному развитию.

Но не всегда наставническим стилем управления персоналом удается добиться нужного результата. Возможен обратный эффект, когда команда воспринимает действия руководителя как желание все контролировать. В этом случае у подчиненных формируется неуверенность в собственных силах.

3 аффилиативный стиль руководства

Модель характеризуется акцентом на сплочении членов команды, работающих над проектом. Позволяет повысить мораль подчиненных, наладить доверительные отношения, улучшить коммуникацию. Но в стремлении сблизить коллектив, важно не отодвигать на второй план производительность.

4 демократический стиль руководства

Основой демократического стиля управления персоналом служат навыки и знания подчиненных, работающих над решением общей задачи. Подходит в ситуациях, когда точный вектор развития еще не задан, но нужно получить мнения всех членов команды.

Базируется модель на коллективном принятии решений, но в кризисном случае имеет негативные последствия, так как действовать нужно быстро.

Преимущества рассматриваемого стиля управления персоналом:

• укрепление командного духа – подчиненные становятся единомышленниками, объединенными одной целью;
• минимизация ошибок – чем больше персонала вовлечено в работу, тем выше вероятность нахождения оптимального решения;
• небольшой процент текучести кадров – коллектив, разделяющий ценности и задачи, не хочется покидать. При такой модели члены команды чувствуют себя причастными к общей миссии, цели.

5 направляющий стиль руководства

Начальник, использующий такой стиль, ставит высокие планки для себя и подчиненных. Все можно сделать быстрее и качественнее – на этом построена модель поведения менеджера.

Автор книги считает, неумеренное применение метода приводит к подрыву морали в коллективе, сотрудники начинаю сомневаться в правильности выполнения задач. На команду такой стиль оказывает негативное влияние.

6 командующий стиль руководства

Руководитель больше напоминающий главнокомандующего. По мнению психолога, наименее эффективная модель, но используется чаще всего.

Работа с командой построена на критике, никакого вознаграждения и похвалы. Подчиненные испытывают неудовлетворенность работой. Актуальна такая методика в кризисные времена, когда нужно быстро улучшить ситуацию.

Как выбрать стиль управления?

От модели руководства зависит психологический климат в команде, текучесть кадров, риск саботажа задач, наличие новых идей, способность сплотиться (в том числе в форс-мажорных обстоятельствах).

По каким критериям подбирается стиль управления:

• стрессовость ситуации – в кризисные времена начальник должен действовать быстро, формулировать четкие задачи, выдавать подробные инструкции. Либеральный подход здесь чреват крахом компании;
• сложность цели – простые задачи нужно уметь делегировать, принятие серьезных решений должно осуществляться с учетом мнения подчиненных;
• характер работы – для творческих людей (например, дизайнеров) авторитарная модель неэффективна, поскольку подавляет инициативу. Но в кризисной ситуации она может спасти проект или компанию в целом;
• команда – отдельные сотрудники требуют особого внимания: один без пряника ничего делать не будет, другой без кнута не сдвинется с места.

Несмотря на большое количество классификаций стилей управления, чаще встречаются три модели: демократическая, авторитарная, индивидуальная.

Задача руководителя – развить в себе адаптивность, чтобы уметь «переключиться» с привычного метода на наиболее продуктивный в конкретной ситуации.

управление)

Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который холодно относится

как
к своим подчиненным, так и к самому
процессу производства. Считает, что

управленец
всегда может прибегнуть к помощи
независимого эксперта. Такое

ведение
дел поможет избежать конфликтов, создаст
благоприятные условия для

работы
самого руководителя и расширит границы
новых идей воплощаемых в

производство.
Такой управляющий не является лидером.
Он является просто

«хранителем
своего портфеля и кресла». Но очень
скоро серьезные трудности

заставят
пересмотреть стиль руководства, либо
сменить руководителя.

2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Эта
позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое внимание

нуждам
и потребностям своих подчиненных, но
на процесс производства остается

в
стороне. Менеджеры такого типа полагают,
что основа успеха заключена в

поддержании
атмосферы доверия и взаимопонимания в
коллективе. Такой

руководитель
любим подчиненными, они готовы всегда
оказать помощь своему

лидеру.
Текучка кадров очень низка, а уровень
удовлетворенности трудом очень

высок.
Но излишняя доверчивость к подчиненным
приводит к принятию

непродуманных
решений, из-за этого страдает производство.
Подчиненные могут

злоупотреблять
доверием к себе.

3. (9;1) Авторитарное руководство (власть – подчинение)

Эта
позиция характерна для менеджеров,
которые заботятся только о

производстве
и не осуществляют никакой социальной
деятельности. Они считают,

что
такая деятельность является проявлением
мягкого характера и ведет к

понижению
результативности работы. Качество
управленческих решений, по их

мнению,
не зависит от степени участия подчиненных
в его принятии.

Положительными
чертами менеджеров такого типа являются
высокий уровень

ответственности,
трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Но

между
таким руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция,

отсутствует
взаимопонимание и сохраняется
удовлетворительный уровень

групповой
дисциплины.

4. (5;5) Производственно – социальное управление (организационное управление)

Эта
позиция характеризует тот тип руководителя,
который умеет сочетать заботу

о
людях с заботой, о производстве. Такой
менеджер идет на компромисс во всех

случаях.
Решения должны приниматься руководителем,
но обязательно обсуждаются

и
корректируются с подчиненными.
Положительными чертами руководителей
такого

типа
являются, постоянство, заинтересованность
в успехе начинаний,

нестандартность
мышления, прогрессивные взгляды. Однако
прогрессивность

взглядов
мало распространяется на стиль управления,
что не способствует

развитию
и движению вперед всего производства.

5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое

управление)

Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который одинаково относится

как
к людям, так и к возглавляемому им
производству. Данный тип управленца

стремится
приложить максимум усилий, как в сфере
социальной политики, так и в

самом
производстве. Наилучшим способом
увеличения производительности,

повышения
качества выпускаемой продукции и услуг
они считают, является

активное
вовлечение подчиненных в процесс
принятия решения. Это позволяет

повысить
удовлетворенность трудом всех работающих,
учесть изменения, влияющие

на
эффективность производства.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее
определить комбинацию

оценок,
соответствующих требованиям к той или
иной должности, предусмотренной

штатным
расписанием организации. Сравнив с ними
экспертные оценки качеств

претендентов,
можно определить их пригодность к ее
замещению.

Матрицы
стилей руководства является наиболее
популярным подходом к изучению

стилей
руководства. Он является не только
удачной комбинацией других

исследований,
но также дает руководителям возможность
оценить свою позицию и

попытаться
усовершенствовать свой стиль управления.

Блейк
и Муттон сделали следующее заключение:
в различных специфических

условиях
каждый из стилей управления может
оказаться весьма эффективным, но в

типичной
ситуации развития бизнеса наиболее
успешным будет применение

командного
руководства. Их модель относится к
поведенческому подходу к

классификации
стилей руководства. Все последующие
рассматриваемые модели

относятся
к ситуационному подходу, который
рассматривает влияние на

эффективность
руководства ряда других факторов. К ним
относятся: потребности

и
личные качества подчиненных, характер
задания, требования и воздействия

среды,
а так же имеющуюся у руководителя
информацию. Поэтому современная

теория
руководства очень большое внимание
уделяет тому, как учесть все эти

факторы
в совокупности и определить степень их
влияния на эффективность

руководства.

Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт
Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате
исследований пришли к выводу,

что
менеджеры с трудом решают проблемы в
рамках различных стилей управления.

Прежде
чем решить какими должны быть действия
– демократичными или

автократичными
– в разных ситуациях, руководителю
необходимо рассмотреть три

серии
вопросов.

1.
Вопросы личного характера.

Руководитель
должен оценивать свои собственные
взгляды, наклонности, уровень

доверия
к себе со стороны подчиненных, степень
своей решительности.

2.
Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель
должен оценить склонность членов своего
коллектива к

независимости,
ответственности, интересы подчиненных,
уровень знаний,

стремление
быть вовлеченным в процесс принятия
решений.

3.
Вопросы, касающиеся особенностей
конкретной ситуации.

Наиболее
важной особенностью, которую необходимо
учитывать при выборе стиля

поведения,
является причина возникшей проблемы.
Необходимо обратить внимание

на
компетенцию группы по данному вопросу,
временные рамки, отведенные на

принятие
решения, тип и историю развития
организации.

Исследователи
скомбинировали эти вопросы и создали
континуум стилей

руководства.
Он помогает менеджеру рассмотреть все
возможные варианты выбора

поведения
от абсолютно авторитарного до полностью
демократического.

Авторитарный
режим
– это когда, менеджер: имеет полную
власть и никаких

преград
для ее использования; сохраняет за собой
право на любые чрезвычайные

полномочия;
имеет определенный набор уникальных
знаний и навыков; руководит

формально,
не является действительным лидером, не
имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не
имеют возможности

высказывать
свое мнение; имеют невысокую квалификацию;
могут подвергнуться

применению
чрезвычайных полномочий; не обладают
независимостью; становятся

последователями
авторитарного режима.

Ситуация
на рабочих местах: царит строгая
дисциплина, посредством строгого

контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется
жесткий контроль объема

затрат
на производство. Существует постоянная
опасность травматизма. Работа

не
требует высоких профессиональных
навыков, часто производится

переоборудование,
смена производственного процесса.
Возможные последствия

использования
данного стиля: беднеет общение, снижается
адаптация рабочих к

резким
преобразованиям; деятельность носит
рутинный характер; творческий рост

исключен.

Демократический
режим
– это когда, менеджер: имеет ограниченную
власть,

может
сам устанавливать рамки ее применения
либо принимает условия; группа

может
снять его с должности и заменить членами
коллектива; является зависимым

от
временных рамок в своей деятельности;
может применять ограниченное число

санкций
по отношению к подчиненным.

Подчиненные:
осуществляют контроль над методами
управления; чаще всего имеют

такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры
и т.д.; имеют высокие

профессиональные
навыки; любят строгий порядок, но не
авторитарный; имеют

высокие
социальные потребности.

Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности
доступны и понятны всем.

Ответственность
и контроль разделены между руководителями
разных уровней.

Всегда
существуют временные границы для
выполнения задания. Преобразования

носят
поступательный, прогрессивный характер.
Реальный риск здоровья низок.

Используется
коллективный труд. Возможные последствия
использования данного

стиля:
человек приспосабливается к зависимости
от коллектива, теряет

способность
самостоятельно мыслить. В экстремальных
ситуациях возможны

проблемы
при принятии решений.

Режим
слабого, безынициативного руководства
– это когда менеджер: не

обладает
реальной властью; не ограничен временными
рамками; не сменяем на

должности,
так как всех такое положение устраивает;
не может применять никаких

санкций;
не обладает знаниями по специфике
производства.

Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель;
не принимают порядок;

легко
поднимают мятеж, забастовку; слабо
организованы; это обычно ученые или

другие
рабочие с редкими знаниями, осознающими
сою необходимость.

Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных
целей организации. Нет

структуры
в организации. Существует только система
самоконтроля. Не

ограничено
время на выполнение заданий. Преобразований
и изменений в системе

труда
практически не происходит. Атмосфера
на рабочих местах мягкая,

благоприятная.
Для выполнения профессиональных функций
требуются высокие

навыки
и особые знания. Возможные последствия
от использования данного стиля:

дробление
коллектива, изоляция личности, непонимание,
хаос. Отсутствие

взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это
может привести к

тому,
что усилия в профессиональной деятельности
будут направлены на

бесполезную
борьбу и отстаивание своих интересов
и взглядов.

Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд
Фидлер известен как один из первых
экспертов по управлению, который

считал,
что эффективность стиля управления
может быть оценена, если выбранный

стиль
соответствует данной ситуации. Он также
считал, что успех или

эффективность
того или иного стиля управления зависит
от трех факторов:

отношений
руководителя с подчиненными, структуры
производственных заданий и

уровня
власти руководителя .

1.
Отношение руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении
эффективности управления является

степень
лояльности менеджера к членам коллектива.
Когда взаимоотношения меду

ними
тесные, руководитель может рассчитывать
на поддержку и понимание в любую

минуту,
если же эти отношения не могут быть
такими, то сила слова

руководителя
автоматически снижается.

2.
Структура производственных заданий.

В
данном случае под структурой
производственных заданий понимается
степень

рутинности
(простое и объемное) или не рутинности
(сложное и уникальное)

работы.
Сложные задания требуют слаженности,
чуткого участия руководителя,

инициативы
и энтузиазма от подчиненных, дополнительных
затрат времени. С

другой
стороны, они рассчитаны на высокий
уровень ответственности, носят не

рутинный
характер, требуют применения
демократического стиля управления.

3.
Уровень власти руководителя.

Объем
формальной и неформальной власти
руководителя имеет большое значение.

Объем
этой власти измеряется авторитетом
руководителя. Эта власть позволяет

ему
или ей отдавать приказы, поощрять или
наказывать. Высокий уровень власти

позволяет
применять авторитарные методы управления
и наоборот.

Фидлер
полагал, что эти три фактора в комбинации
могут дать образ идеального

руководителя.

В
зависимости от масштаба полномочий
руководителя, характера их отношений
с

подчиненными,
четкости решаемых задач Фидлер выделяет
8 типов различных

ситуаций
(смотри приложение №4).

Когда
задачи четко сформулированы, должностные
полномочия руководителя

значительны,
а его отношения с подчиненными
благоприятны, то на подчиненных

легко
воздействовать. В противоположном
случае, руководителю лучше

ориентироваться
на решение организационно-технических
проблем, не уделяя

особого
внимания вопросам создания коллектива
и налаживания человеческих

отношений.
Это обеспечивает единство целей,
оперативность в принятии и

реализации
решений, надежность контроля.

В
данной ситуации не нужно тратить время
на налаживание отношений, а

сотрудники
действуют в условиях четко сформулированных
простых задач и

указаний.
Руководитель одновременно может
придерживаться авторитарного стиля,

однако
необходимо и легкое диктаторство.

Стиль
управления, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание

человеческих
отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для

руководителя
ситуациях, когда у него нет достаточной
власти, чтобы обеспечить

необходимый
уровень сотрудничества с подчиненными,
но если взаимоотношения

хорошие,
люди делают то, что от них требуется. В
этих условиях ориентация на

организационную
сторону может вызвать конфликт, в
результате которого слабое

влияние
руководителя на подчиненных только еще
больше упадет. Ориентация на

человеческие
отношения, наоборот, может повысить его
влияние и улучшить

отношения
с подчиненными.

Как
и все другие модели, модель Фидлера не
лишена недостатков и не получила

полной
поддержки у теоретиков. Определив, что
ориентированный на

организационно-технические
условия стиль руководства будет
соответствовать в

менее
благоприятных ситуациях и что
ориентированный на налаживание отношений

стиль
лучше пригодится в умеренно благоприятных
ситуациях, Фидлер создал

фундамент
для будущего ситуационного подхода к
управлению. Его подход

показывает,
что не существует оптимального стиля
руководства независящего от

обстоятельств.
Для оценки стиля руководства Фидлер
разработал уникальный, но

спорный
метод. Он просил руководителей описать
наименее любимых коллег,

помощников
по работе. Фидлер утверждал, что
руководитель, который описывает

нелюбимых
подчиненных в более сдержанном стиле,
является предрасположенными к

демократическому
стилю управления. Это люди, которые
позитивно настроены на

общение,
обмен мнениями, т.е. руководители
ориентированные на общение. В

противоположность
им те, кто описывал своих подчиненных
злобно, без симпатии,

относятся
к руководителям, ориентированным на
производство. Их описание можно

найти
у Танненбаума и Шмидта. Именно методика
проведения исследований,

которую
использовал Фидлер, не внушала доверие
многим исследователям.

Модель
«путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса

Данная
модель аналогична модели Фидлера и
имеет много общего с теорией

ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана
Т. Митчелом и Р. Хаусом.

Их
подход получил название «путь – цель»
на основе выводов о том, что

преуспевающий
руководитель обязан выполнять три вида
задач. Он должен

объяснить
подчиненным, как наилучшим образом
достичь поставленных целей,

разработать
и внедрить методы их достижения. В
процессе выполнения

производственных
функций руководитель осуществляет
координационную и

направляющую
деятельность. Кроме того, в процессе
работы можно снижать или

повышать
интенсивность деятельности подчиненных.
Подход «путь – цель»

объясняют
воздействие, которое оказывает поведение
руководителя на мотивацию,

удовлетворенность
и производительность труда подчиненного.

Данная
модель включает четыре стиля управления,
использование которых

определяется
ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей,

степенью
их уверенности в своих силах и возможности
воздействовать на

ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в
самоуважение и принадлежности к

коллективу,
то наиболее эффективным считается
«стиль поддержки», аналогичный

стилю
ориентированному на налаживание
человеческих отношений. Когда

сотрудники
стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее

использовать
«инструментальный» стиль, сходный со
стилем ориентированным на

создание
организационно – технических условий
производства. Подчиненные,

когда
от них ничего не зависит, желают быстрее
выполнить задание,

предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно
делать, и создавали

необходимые
условия работы.

Если
подчиненные стремятся к высоким
результатам и уверены, что смогут их

достичь
используется стиль, ориентированный
на «достижение», когда

руководитель
ставит перед ними посильные задачи и
ожидает, что они без

принуждения
будут стремиться по мере возможности
к их самостоятельному

решению,
а ему останется лишь обеспечить
необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие
подчиненных в принятии решений

соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся
реализовать себя в

управленческой
деятельности. Руководитель должен
делиться с ними информацией

и
использовать их идеи в процессе подготовки
и принятии решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают
авторы, лучше использовать

«инструментальный»
стиль, так как руководитель лучше видит
ситуацию в целом,

и
его указания могут служить для подчиненных
хорошим ориентиром. Однако при

этом
данным стилем нельзя злоупотреблять,
так как исполнители могут принять

это
за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо
при постепенной структуризации

задач
переходить от «инструментального»
стиля к стилю поддержки. Аналогичным

образом,
если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность,

стиль
поддержки малоэффективен. Но если
задание не удовлетворяет подчиненных,

стиль
поддержки будет как раз уместен.

Модель
Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель»
отличается от всех остальных тем,

что
она не содержит целенаправленных попыток
определения эффективного стиля

управления
в конкретных условиях. Эта модель
основывается на позиции

сочетания
различных стилей и доказывает, что
руководители должны быть гибкими

в
своих действиях.

Модель
жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П.
Херси и К. Бланшар разработали ситуационную
теорию руководства, которую

назвали
теорией жизненного цикла (смотри
приложение №5). В соответствии с

этой
моделью, применение стиля зависит от
степени зрелости подчиненных, их

способности
отвечать за свое поведение, образования
и опыта решения

конкретных
задач, желания достичь поставленных
целей. Херси и Бланшар

сформулировали
четыре основных стиля руководства:
давать указания

«продавать»,
участвовать, делегировать .

Суть
первого стиля S1 заключается в указаниях
незрелым (М1), неспособным и не

желающим
отвечать за результаты своей работы
сотрудникам, что и как нужно

делать.
Здесь руководитель должен ориентироваться
на решение организационно –

технических
проблем, а не на налаживание человеческих
отношений и создание

коллектива.

Второй
стиль S2 – «продавать» – эффективен для
сотрудников, обладающих

средним
уровнем зрелости (М2), когда они способны
нести ответственность, но

не
могут делать этого. Данный стиль сочетает
в равной мере ориентацию на

организационную
сторону дела, и на коллективность. Здесь
руководитель должен

одновременно
давать исполнителям указания и
поддерживать их стремление

творчески
и самостоятельно работать.

Третий
стиль S3 эффективен для сотрудников,
которые могут, но не хотят

отвечать
за решение поставленных задач, несмотря
на наличие всех условий и

обладание
достаточной подготовленностью. Такие
подчиненные характеризуются

умеренно
высокой степенью зрелости (М3). При данном
стиле руководства

необходимо
участие работников в принятие решений.
Они сами прекрасно знают,

что,
когда и как нужно делать, но руководителю
требуется повысить в них

чувство
причастности, предоставить возможность
проявить себя, а при

необходимости
помощь.

Четвертый
стиль S4 характеризуется высокой степенью
зрелости (М4), когда

подчиненные
хотят и могут нести ответственность
работать самостоятельно без

помощи
и указаний руководителя. Херси и Бланшар
рекомендуют делегировать

полномочия
и создавать условия для коллективного
управления.

В
целом критики данной модели жизненного
цикла отмечают отсутствие

последовательного
метода измерения уровня зрелости;
упрощенное деление стилей

и
неясность того, смогут ли руководители
на практике вести себя так гибко и

адаптивно
как требует модель.

Модель
принятия решения руководителем Врума
– Йеттона.

По
мнению авторов данной модели, в зависимости
от ситуации, особенностей

коллектива
и характеристикам самой проблемы можно
выделить пять стилей

управления.
Эти пять стилей представляют континуум,
начиная с

автократического
стиля принятия решений (А и Б) затем
консультативный (В и Г)

и
завершается полным участием (Д).

А
– Руководитель сам принимает решения
на основе имеющейся информации.

Б
– Руководитель сообщает подчиненным
суть проблемы, выслушивает их мнения и

принимает
решение.

В
– Руководитель излагает проблему
подчиненным, обобщает высказанные ими

мнения
и с учетом их принимает собственное
решение.

Г
– Руководитель совместно с подчиненными
обсуждает проблему и в результате

вырабатывается
общее мнение.

Д
– Руководитель постоянно работает
совместно с группой, которая или

вырабатывает
коллективное решение, или принимает
лучшее, независимо от того,

кто
его автор.

При
выборе стиля руководители пользуются
следующими основными критериями:

Ø
наличие достаточной информации и
опыта у подчиненных;

Ø
уровень требований, предъявляемых к
решению;

Ø
четкость и структурированность
проблемы;

Ø
степень причастности к делам организации
и необходимость

согласовывать
с ними решения; вероятность того, что
единоличное решение

руководителя
получит поддержку исполнителей;

Ø
заинтересованность исполнителей в
достижении целей;

Ø
степень вероятности возникновения
конфликтов между подчиненными

в
результате принятия решений.

В
зависимости от этих критериев руководитель
использует пять перечисленных

стилей
управления, алгоритм выбора которых
отражен на схеме 2.8. (см

приложения).

Данная
модель отличается от других ситуационных
моделей тем, что ее основа –

принятие
решений, но она аналогична другим
подходам тем, что еще раз

показывает
руководителю, что нет оптимального
метода влияния на подчиненных.

Оптимальность
стиля зависит от меняющихся переменных
ситуаций принятия

решений.

В
настоящее время все большее распространение
получает концепция

атрибутивного
подхода к выбору стиля руководства. В
основе этой концепции

лежит
реакция руководителя не на само поведение
подчиненных, а на причины его

вызвавшие.
При этом руководитель основывается на
трех видах информации: о

том,
насколько поведение подчиненного
обусловлено особенностями задания; о

том,
насколько оно стабильно, и о том, насколько
оно уникально. Если

поведение
подчиненного вызвано серьезными
внутренними причинами, руководитель

принимает
по отношению к нему необходимые меры
воздействия и в дальнейшем

осуществляет
их коррекцию в соответствии с ответной
реакцией подчиненного.

Если
же причины вызваны внешними условиями,
руководитель направляет усилия на

их
изменение.

Таким
образом, переходя от одной модели к
другой можно заметить их

усложнение,
включение в рассмотрение все большее
количество факторов,

влияющих
на тот стиль руководства, которого будет
придерживаться менеджер в

конкретной
ситуации и в конкретном коллективе. Это
означает, что руководитель

должен
уметь вести себя по-разному в различных
ситуациях.

Классификация
«больных» предприятий М.Кетса
де
Фриса и Д.Миллера.

Канадские
специалисты М.Кетс де Фрис и Д.Миллер,
проведя ряд исследований по

переносу
на организацию критериев, использующихся
в отношении отдельных

личностей,
установили, что существует положительная
корреляция и сходство

между
«болезненным» и неадекватным поведением
руководителя и особенностями

деятельности
организации. Кроме того, они выяснили,
что во всех «больных»

организациях
прослеживается тенденция к тому, что
один или два человека из

состава
высшего руководства задают тон на
предприятии, определяют стратегию и

создают
особый климат. Если дочерние предприятия
не располагают сильной

личностью
в руководстве, то в них начинают
проявляться как минимум

неадекватные
способы поведения, которые являются
следствием процессов,

происходящих
в центральном органе. В частности,
установлено, что закрытость,

мелочность
и подозрительность руководителя
отрицательно влияют на отношения

сотрудников,
формирование и выполнение планов
организации, ее положение на

рынке,
финансовое обеспечение и пр.

Исходя
из сказанного руководителей неэффективного
поведения можно

классифицировать
на следующие типы: «рисковые»,
«параноидальные»,

«пассивные»,
«шизоидные», «принуждающие»,
«подозрительные», «драматические»,

«педантичные»,
«депрессивные» и «замкнутые».

У
руководителя любого типа есть только
ему присущие черты, которые

проявляются
не только в поступках, но и деятельности
и стратегии управления,

что,
безусловно, отражается на организации.
Можно, следовательно, говорить об

аналогичных
видах (типах) организаций.

«Рисковый»
руководитель – «рисковая» организация

Направление
деятельности организации этого типа
трудно определить, поскольку

оно
беспрестанно меняется, не имеет рамок,
склонно к риску и авантюризму. При

принятии
решений ее руководитель подчиняется
предчувствиям, игнорируя

реальность;
его увлекают опасности и новые возможности.
Он полагается на свои

силы,
единолично обладает всей необходимой
информацией и претворяет в жизнь

собственные,
а не всей команды, замыслы. Немотивированно,
без учета рыночного

спроса
и рекомендаций коллег и персонала на
предприятии может начаться

производство
новой продукции; возможно вложение
большей части финансового

капитала
в рискованную и ненадежную сделку. Цель
такой организации –

безграничный
рост и расширение, что характеризует
стремление руководителя

быть
в центре внимания, чувствовать свою
значимость.

Но
структура рисковых организаций
оказывается примитивной для проведения

мероприятий
широкого размаха:

•у
руководителя чересчур много власти,
что позволяет контролировать

принятие
даже незначительных решений, лишая
подчиненных свободы выразить мнение

и
получая взамен все награды и почести;

•отсутствует
эффективная информационная система; у
руководителя мало

времени,
чтобы интересоваться рынком, конкурентами
(много времени уходит на

контроль
над подчиненными и выполняемой ими
работой), важнее не реальные факты,

а
интуиция.

«Параноидальный»
руководитель – «параноидальная»
организация

Подобную
организацию характеризует следующее.
Недоверчивость и страх перед

возможностью
подвергнуться преследованию создают
климат чрезмерного контроля

и
наблюдения. Развернутые информационные
системы в области менеджмента служат

тому,
чтобы своевременно определить внутренние
и внешние опасности и

подготовиться
к встрече с ними. Власть концентрируется
на самом верху, а

сотрудники
используются в целях сбора информации
о том, что происходит. Люди

проявляют
консерватизм из страха показаться
слишком изобретательными,

авантюристами
и растратчиками ресурсов. Каждый
самоопределяется не

естественным
путем, а в качестве потенциальной жертвы
внешних «темных» сил,

перед
которыми надо быть начеку. Стратегический
стиль менеджмента можно

описать
по принципу «как-нибудь да выкрутимся»,
для постановки четких

самостоятельных
задач его недостаточно. Для того чтобы
еще больше снизить

имеющийся
риск, на предприятиях принято разграничивать
производственные

процессы,
даже если в этом нет необходимости. Все
сводится в единое целое

благодаря
совершенным контрольным системам.
Климат обычно холодный и

рациональный.
Не допускаются спонтанные действия.

«Пассивный»
руководитель – «пассивная» организация

Бездеятельность,
пассивность, недостаток доверия,
консервативность и

закрытость
свойственны такой организации. Исполняется
лишь то, что заранее

запланировано,
не поощряются инициатива и риск,
преобладает атмосфера пустоты

и
рутины. Фирмы, пассивные в основе, хорошо
и успешно работают там, где рынок

и
конкуренция относительно стабильны.
Их стиль – сохранить строгие тарифы,

ограничения
в торговле, а торговые соглашения
заключать с партнерами только

знакомыми
и надежными.

Организация
работает по заранее определенным планам
и проектам, не склонна

изменяться,
у нее одни и те же заказчики и поставщики,
ею нетрудно

руководить.
Власть централизована, каждый знает
свое место и обязанности.

Важны
не способности руководителя, инициатива,
творческий подход,

деятельность
и компетенция, а занимаемая позиция.
Система контроля здесь

формальна.

Организация
сопротивляется любому предложению об
изменении, новым

направлениям
деятельности и программам. Руководители
и подчиненные чувствуют

себя
неспособными и некомпетентными
осуществить что-либо новое и непривычное.

Ситуация
слабо нацеливает на поиск новых
возможностей рынка, анализ продукции

конкурентов,
изучение потребительского спроса.
Преобладает застой и

пренебрежение
новым.

Апатичным
руководителям не хватает энергии и
желания определить ясные цели

фирмы,
направления деятельности и стратегию.
Пассивные организации производят

одну
и ту же продукцию не из-за консерватизма
или строптивости руководителя,

а
из-за бездеятельности и инертности.
Из-за «сонливости» много времени уходит

на
то, чтобы взвесить детали ежедневной
деятельности.

«Шизоидный»
руководитель – «шизоидная» организация

«Шизоидные»
руководители кажутся окружающим
холодными, отрешенными,

замкнутыми
и даже страшноватыми. Подобный руководитель
почти лишен контактов,

беспомощен
в экстремальных ситуациях, скрывается
под маской неприступности.

Именно
поэтому возникает вакуум в руководящем
звене, как и в «депрессивных»

организациях.
Нет никаких четких указаний относительно
работы предприятия.

Однако
здесь деятельны менеджеры среднего
звена, политика которых строится на

завоевании
благорасположения и внимания руководителя.
Преследуются в первую

очередь
личные цели; возникают ревностно
охраняемые интересы «государства в

государстве».
В среде руководителей среднего звена
кипит жизнь, но их

деятельность
направлена отнюдь не на достижение
процветания фирмы и

плодотворного
сотрудничества. Информация становится
инструментом власти,

карьеристы
чувствуют себя как рыба в воде, появляются
и исчезают коалиции, а

шаги
по пути развития предприятия минимальны.
С точки зрения стратегии

предприятие
стоит на месте.

Образ
мыслей «шизоидных» руководителей можно
сформулировать следующим

образом:
человеческие отношения недолговечны,
реальность слишком быстро

меняется
и невозможно уследить за ней, поэтому
самый надежный выход –

сохранять
дистанцию и переложить всю ответственность
на нижестоящих

руководителей.

«Принуждающий»
руководитель – «принуждающая» организация

Для
организаций такого типа характерны
любовь к мелочам и постоянное

стремление
к совершенству. Ошибки, неточности,
неясности, неуверенность

избегаются
любой ценой. Все систематизировано и
утверждено. Накопленные за

много
лет циркуляры, руководящие установки
и указания, как правило, хранятся

занимая
целые шкафы. Решающую роль играют
иерархия и, как следствие,

отношения
подчиненности и служебное положение.
В «принуждающей» организации

статус
приобретается по определенному положению
в иерархии.

В
отличие от «параноидальных» «принуждающие»
организации имеют четкую

направленность;
рыночные ниши тщательно отобраны; не
существует смешанных

концернов.
Вследствие сильной привязки к определенным
рынкам, методам работы

и
схемам мышления «принуждающие»
организации оказываются неготовыми к
быстрым

изменениям.
Однако это не приводит к разрушительным
последствиям, так как

подобные
организации, как правило, лидируют в
своих отраслях, они сильнее и

больше
своих конкурентов. Решения принимаются
только после прохождения

множества
инстанций (это делается из страха
совершить ошибку). Отойти от

утвержденного
плана практически невозможно.

Для
того чтобы лучше понять «принуждающие»
действия, необходимо принять во

внимание
стремление находиться вне зависимости
от обстоятельств или чьей-либо

«милости».
Для этого надо контролировать ситуацию,
используя как можно более

полную
информацию.

В
целом такие предприятия похожи на
неповоротливых монстров. В силу

организованности
они продолжают функционировать долгие
годы словно бы по

инерции,
давно утратив основную идею и цель
деятельности.

«Подозрительный»
руководитель – «подозрительная»
организация

Руководитель
такой организации подозрителен и
недоверчив. Он создает сложную

систему
контроля и сбора информации, чтобы
обособить свою организацию и

вовремя
заметить опасность, которую всегда
создает внешняя среда – общество,

правительство,
конкуренты, потребители. Создаются
системы расчета бюджета,

цен,
прибыли. Атмосфера подозрительности
влияет и на принятие решений.

Руководители
всегда бдительны, не доверяют окружению,
но стараются

обмениваться
информацией, одновременно выяснять
проблемы и искать их решение.

Действовать
так безопаснее, чем скрывать информацию
друг от друга: каждый

должен
знать все о том, что происходит в
организации, чтобы лучше защитить ее

от
угроз.

Однако
форма принятия решений на основе сбора
информации от разных работающих

в
организации людей имеет не только
положительные, но и отрицательные черты.

С
одной стороны, руководитель может
собрать очень точную информацию и
принять

оптимальное
решение, с другой – преувеличенная
подозрительность и мелочность

могут
отрицательно повлиять на настроение и
доверие сотрудников.

Стиль
деятельности «подозрительной» организации
интересен. Например, если

конкуренты
снижают цены, «подозрительные» фирмы
анализируют изменения и чаще

также
снижают цены на продукцию; если другая
фирма начинает успешно

производить
новую продукцию, «подозрительная» фирма
поступает таким же

образом.

Создается
обманчивое впечатление, что организация
стремится действовать и

изменяться,
а не стоять на месте. В действительности
ее стратегия весьма

консервативна:
постоянное ожидание опасности рождает
сопротивление новому,

боязнь
риска. Ориентация на деятельность других
мешает созданию своей

постоянной
и определенной стратегии.

«Подозрительная»
фирма очень большое значение придает
внешней среде

(обществу,
правительству, потребителю, конкурентам)
и недооценивает значения

ясных
намерений и планов. Она старается часто
обновлять номенклатуру

продукции,
но для расширения деятельности требуются
существенные затраты на

содержание
механизмов контроля и предоставление
информации.

Новые
законы, сильные конкуренты, складывающийся
рыночный спрос и предложение

могут
отрицательно повлиять на успешно
функционирующую организацию и ее

руководителя,
который теряется, перестает верить в
свои силы.

«Драматический»
руководитель – «драматическая»
организация

Рабочий
процесс в такой организации превращается
в драматическое

представление.
Драматургия важнее результата. Все
сотрудники, включая и

руководителя,
гиперактивны, импульсивны, предприимчивы
и непринужденны. Для

принятия
решений факты не обязательны. Отвага,
риск и самостоятельность

приветствуются.
Стратегические решения служат тому,
чтобы укрепить ореол

грандиозности
человека, стоящего во главе организации.
Она для него – сцена,

на
которой можно показывать различные
шоу. Подчиненные действуют в том же

духе.
При этом остается мало времени для
нормального руководства, которое

считается
скучным и нетворческим занятием.
Скачкообразность деятельности не

позволяет
разработать долгосрочную стратегию.
Систематическое коллективное

принятие
решений заменяется внезапными идеями
руководителя.

Развитие
такого быстрорастущего предприятия
замедляется, отсутствуют

системность
и контрольные механизмы управления.
Рабочий процесс

представляется
непредсказуемой гонкой. Человеческие
отношения также

нестабильны:
либо работники идеализируют друг друга,
либо принижают заслуги.

Философия
руководителя проста: «Это моя фирма,
что хочу, то и делаю»;

«Главное,
чтобы все знали, кто здесь хозяин».

Если
на таком предприятии не удастся избавиться
от хаоса и организовать

нормальную
работу, основанную на размеренности и
порядке, то рано или поздно

оно
обречено на банкротство.

«Педантичный»
руководитель – «педантичная» организация

Организация
стремится соблюдать традиции. Любая
деятельность предварительно

запланирована
и ведется строго по плану. Большое
значение придается

тщательности,
последовательности, завершенности и
согласованности действий.

Здесь,
как и в «подозрительной» организации,
создаются системы формального

контроля
и информации. Различие между ними в том,
что в «педантичной» системы

контроля
и информации используются внутри (для
проверки стратегии,

эффективности,
ценообразования, разработки и выполнения
планов), а в

«подозрительной»
– для контроля внешних обстоятельств.

Кроме
того, подробно планируются не только
процессы производства, но даже

устанавливается,
как человек должен быть одет, мыслить,
каких ценностных

ориентиров
придерживаться в работе, как и с кем
общаться на рабочих местах.

Смысл
поддерживаемой строгой иерархии –
каждый сотрудник точно знает свое

место,
права и обязанности.

Руководитель
всегда старается предусмотреть следующий
шаг, чтобы избежать

неприятностей.
Он заблаговременно составляет подробные
планы деятельности,

предусматривает,
как распределить бюджет, использовать
имеющийся капитал, кто

будет
производить работы и каковы будут
механизмы контроля.

«Педантичная»
организация отличается от «подозрительной»
и тем, что в ней

ясны
как направление деятельности, политика,
цели и планы, так и компетенция

(способности,
знания, информация). Ориентация
«подозрительных» организаций –

внешний
мир и скрытые в нем опасности; приверженцы
педантизма ориентируются

на
анализ собственных способностей и
ресурсов. Однако, недостаточно полно

оценивая
требования внешнего мира, такая
организация имеет шанс устанавливать

неадекватные
цели. Например, выдвинув цель стать
первым на рынке поставщиком

новинки,
фирма стремится достичь ее, не учитывая
истинного потребительского

спроса.

«Депрессивный»
руководитель – «депрессивная» организация

«Депрессивные»
организации выживают в стабильном
окружении, в условиях

поддерживаемого
и регулируемого рынка, без конкуренции.
Для них характерны

пассивность,
отсутствие уверенности в будущем, крайне
консервативная

установка,
а также убеждение в том, что главное
«как-нибудь продержаться».

Выступление
с инициативой выглядит бессмысленным
и излишним рвением. В

сложившейся
мощной бюрократической системе, годами
поддерживаемого порядка

организация
функционирует как простейший механизм.

На
верхнем уровне управления часто возникает
вакуум, настоящий руководитель

отсутствует,
серьезных, «эпохальных» решений, как
правило, никто не

принимает.
Возникает чувство беспомощности и
бессилия. Скрытая основная мысль

работников
в следующем: «Нет смысла пытаться менять
ход вещей, все равно это

не
удастся». Высшее руководство образуют
пассивные функционеры, и при своей

низкоэффективной
работе они прежде всего заинтересованы
в сохранении статус-

кво.

В
деятельности доминирует внутренняя
направленность. Новые разработки не

играют
практически никакой роли. Если существуют
предприятия,

характеризующиеся
полным отсутствием сознательно проводимой
стратегии, то это

именно
«депрессивные» (выдерживается привычная
для всех деятельность).

Желание
удержаться в современных динамичных
условиях за счет вчерашних

разработок
и методов работы является не осознанной
минимизацией риска и

издержек,
а проявлением общей апатии. Вместо того
чтобы проводить коренные

изменения,
упор делается на совершенствовании
деталей. Со стороны

деятельность
подобных организаций похожа на
деятельность «принудительных»

организаций,
однако последние по своему размаху
гораздо мощнее и увереннее.

«Замкнутый»
руководитель – «замкнутая» организация

В
данной организации так же, как и в
«пассивной», нет реального руководителя.

На
высшем уровне его представляет замкнутый
человек, который неохотно

общается
с подчиненными, так как считает (часто
в результате «небогатого»

опыта),
что отношения с другими могут завершиться
неприятностью. У таких

людей
мечты заменяют действительность. Чаще
всего они сидят в кабинете и

очень
недовольны, если их кто-то беспокоит. В
такой организации часто более

влиятельны
руководители второго (более низкого)
управленческого уровня.

Деловитостью,
умением и желанием контактировать с
людьми, человеческой

теплотой
и вниманием к другим они могут
компенсировать нелюдимость

руководителя
высшего уровня.

Но
среди руководителей низшего управленческого
уровня нередко идет открытая

борьба
не только за власть, но даже за расположение
вышестоящего

руководителя.

Следствием
слабого управления обычно становится
отсутствие стратегии

деятельности.
Фирма плывет по течению, в ней непрерывно
происходят перемены,

от
которых вскоре отказываются – в
зависимости от того, какая группа

«захватила
власть» в организации или добилась
наибольшего расположения

начальника.

14 марта 2023

Обновлена: 14 апреля 2023

452

В работе руководителя большую роль играет его опыт, профессионально-деловые и личностные качества. Лидер должен быть готов к ответственности, уметь планировать работу команды, корректно ставить цели и отслеживать результаты. Чтобы этого достигнуть, нужно знать основные стили управления: это облегчит работу всей команде и поможет скоординировать совместные действия. В статье подробно рассмотрим классификацию стилей руководства.

Что такое стиль руководства

Стиль управления руководителя— это манера поведения начальника по отношению к своим подчиненным.

Она влияет на то, как менеджер ставит задачи, и какие методы управления при этом использует. Также он работает с мотивацией сотрудников и выбирает методы поощрения или наказания.

Стиль руководства — важный фактор продуктивной работы компании, который раскрывает потенциал работников. Есть пять популярных стилей управления.

Теория Дугласа МакГрегора

Концепция американского психолога Дугласа МакГрегора затрагивает поведение управленцев, их мотивацию и степень контроля работников. При разработке своей теории МакГрегор подошел к вопросам мотивации и поведения коллектива с двух сторон.

Теория X

Подразумевает, что работники склонны к лени и будут всячески отлынивать от выполнения обязанностей. Поэтому жесткий контроль — необходимая мера для продуктивной деятельности. Согласно данной теории, персонал в работе мотивирует только зарплата, а наказывать их нужно исключительно с помощью штрафов.

Единственно верный стиль управления — это авторитарный. Плюс теории в том, что начальник точно знает, чем заняты его подчиненные и в курсе всех бизнес-процессов. Главные минусы — недовольство персонала и снижение мотивации. Руководитель тратит много сил на контроль, что отвлекает его от более важных задач.

Теория Y

Работа приносит радость, персонал мотивирован и готов на профессиональные подвиги. Руководящий состав должен слышать сотрудников и предоставлять определенную свободу в реализации себя. При определенных условиях каждый человек может работать хорошо: стимул для этого — удовлетворение от результата труда. Управляющий здесь играет роль наставника, а не тирана.

Плюс — руководитель строит доверительные отношения с подчиненными, повышает их мотивацию, и делает так, что сотрудникам самим хочется работать. Минус — слабый контроль и иногда чрезмерное доверие, которым может пользоваться недобросовестный персонал.

Контролировать задачи помогает Битрикс24. В карточках задач видно, кто и когда их поставил, кто над ними работает и как ведутся обсуждения. Можно распределять роли: ответственный, постановщик и наблюдатели. В CRM легко следить за эффективностью и рабочим временем каждого сотрудника.

Принцип Лайкерта

Еще один американский психолог Ренсис Лайкерт создал теорию стилей руководства, собрав для этого исследовательскую группу. Он опрашивал сотрудников организаций различных отраслей, причем в опросе участвовали высококлассные образованные специалисты и обычные рабочие. После исследований психолог определил четыре стиля управления.

Эксплуататорско-авторитарный стиль

Руководство не доверяет персоналу и принимает все решения самостоятельно. Мотивирует страхом и наказанием. Менеджер контролирует каждого и сосредотачивается на процессах, а не на людях. Основные проблемы стиля — отсутствие адекватной обратной связи от сотрудников, напряженная атмосфера среди рабочих из-за боязни штрафа и увольнения.

Благосклонно-авторитарный стиль

Руководители допускают ограниченное участие своих подчиненных в принятии решений. Работников посвящают в дела компании, но к их мнению по-прежнему не слишком прислушиваются. Этот стиль подразумевает систему поощрений, но также есть и множество санкций. Отношение с начальством нельзя назвать доверительными — они скорее снисходительные. Проблема стиля: участие персонала в принятии решений иллюзорно, что может вызывать недовольство.

Консультативно-демократический стиль

Подразумевает доверительные отношение с сотрудниками, хоть и с сохранением дистанции. Руководство собирает обратную связь с подчиненных, прислушивается к ним, позволяет принимать решения и реализовывать их самостоятельно. При этом по-прежнему контролирует процессы и результат, и оставляет за собой финальные решения. Штрафы и прочие санкции присутствуют, но применяются в крайних случаях.

Основанный на участии

Стиль предполагает дружеские отношение между руководителем и подчиненными. Это полная противоположность эксплуататорско-авторитарному стилю: границы стерты, общение на равных. Формальности сведены на нет, решение принимается всем коллективом, а инициативность поощряется. По мнению Лайкерта, этот стиль управления наиболее перспективный, но чтобы менеджер справлялся со сложными задачами и коллектив его уважал, важно много времени уделять построению доверительных отношений.

Классификация Курта Левина

Классификация стилей руководства от немецкого психолога Курта Левина, созданная им в 30-х годах XX века, до сих пор популярна. Для исследования он выбрал творческих школьников и разделил их на три группы. К каждой приставил руководителя, который по-своему организовывал работу коллектива. На основании результатов опыта, психолог выделил три способа управления.

Авторитарный

Решения принимает только руководитель. Эмоции и мнения сотрудников не имеют значения, а вся работа построена на дисциплине и строгой иерархии. Инициатива исходит только сверху. Плюс стиля в том, что персонал соблюдает все приказы, четко следует инструкциям. Если менеджер выстроил понятную систему для работников, а творческий подход не нужен, легко добиться высоких показателей. Минус в том, что персонал почти не развивается и механически следует инструкциям.

Либеральный

Менеджер предоставляет сотрудникам свободу действий. Он поощряет их инициативу, уведомляет о делах компании и дает возможность принимать решения. Делегирует почти все свои обязанности. Преимущество такого стиля руководства — высокая заинтересованность персонала в результате и возможности роста. Но если в коллективе собраны люди с небольшим опытом работы или не слишком ответственные, это отрицательно скажется на показателях компании.

Демократический

Руководство делегирует часть полномочий сотрудникам, а себе оставляет неотложные или слишком сложные задачи. Новые инициативы встречают положительно, при этом исполнение ложится на плечи всего коллектива. Идеи от сотрудников становятся фундаментом принятых решений руководителя и в коллективе высокий уровень доверия. Левин считал этот стиль наиболее эффективным, но отмечал, что с ним сложно добиться хороших количественных показателей.

Управленческая решетка Блейка-Моутона

Концепцию разработали американские психологи Блейк и Моутон. Она представлена в виде матрицы методов управления с пятью главными позициями.

Примитивное руководство

Руководитель почти не участвует в управлении и не слишком заинтересован результатами или работой коллектива. Для принятия решений он привлекает экспертов. Такой стиль руководства ведет к большому количеству идей и отсутствию конфликтов, но с ним сложно добиваться высоких показателей и решать нестандартные задачи.

Авторитарное руководство

Для управляющего на первом месте стоит эффективность собственной работы и производства. Решения принимает только руководство, не учитывая желаний персонала. Такого менеджера отличает высокая трудоспособность, организаторский талант, умение достигать результатов. Все держится на одном человеке, а коллектив не развивается и страдает их мотивация. Если руководитель ошибется, команда не сможет на это указать и решить проблему.

Производственно-социальное руководство

Менеджер соблюдает баланс между сохранением позитивного настроя сотрудников и высокой эффективностью работы. Все основано на компромиссах, а в принятии решений всегда учитывается мнение команды. Но придерживаться такой золотой середины в ряде задач бывает сложно, если руководитель тратит много времени на поддержание баланса.

Социальное руководство

Руководитель больше вкладывает силы в поддержание хороших отношений в коллективе, чем в достижение целей компании. На первый план выходит сотрудник и создание комфортных условий для него. Подчиненные любят и ценят своего начальника, что сводит к нулю текучку кадров. Но иногда часть задач не решается, показатели работы отдела оставляют желать лучшего.

Командное руководство

Менеджер уделяет много внимания и задачам и людям. Он создает комфортные условия, помогает сотрудникам расти профессионально и карьерно. Решает сложные задачи сам, но с опорой на мнение коллектива, активно привлекает их во все процессы. Психологи считали этот стиль самым эффективным и рекомендовали всем руководителям.

Организовать работу команды можно в Битрикс24.Офис. Здесь единое пространство для общения всей компании или отдела: легко ставить задачи, хранить документы, планировать работу. Все встречи можно заносить в календарь и подключать на них до 48 человек, причем звонки не ограничиваются по времени.

Шесть эмоциональных стилей руководства

Американский психолог Дэниел Гоулман описал шесть эмоциональных стилей в своей книге. Рассмотрим каждый подробней.

Визионерский

Лидер вдохновляет подчиненных на выполнение задач. Он показывает направление, подробно описывает, что требуется. Сотрудник получает свободу выбора для достижения результата. Стиль подойдет, если компании необходим свежий взгляд и неординарные решения повседневных задач.

Наставнический

Руководитель — это наставник, который решает проблемы сотрудника, обучает его и помогает советами. Работнику важно донести, почему управляющий так участвует в его деятельности, чтобы не было негатива к чрезмерным заботе и контролю. Стиль эффективен, когда руководитель хочет подтянуть отстающего участника команды или развить инициативного и перспективного сотрудника.

Аффилиативный

Здесь делается акцент на сближении команды и гармонии в ней. Большое внимание уделяется повышению уровня доверия между сотрудниками. Этот прием стоит выбирать, когда есть проблемы в коллективе, при этом можно безболезненно на время отодвинуть производительность на второй план.

Демократический

Лидер наблюдает за сотрудниками, выделяет их лучшие качества, развивает и использует в работе. Решения принимаются коллективно, но каждый отвечает за свою часть задачи. Стиль подходит, когда управленцу неясно решение и нужно собрать экспертное мнение персонала. Но когда нужна быстрая реакция и нет времени на опрос коллектива, он не подойдет.

Направляющий

Руководитель выступает ярким примером высоких показателей. Подгоняет коллектив к росту продуктивности и поднятию стандартов компании. Его девиз: «Можно сделать еще лучше!». Такой стиль работает, когда нужно быстро достигнуть нужного результата. Но если его долго использовать, коллектив устанет и будет считать, что работает плохо.

Командующий

Менеджер только критикует своих подчиненных, не хвалит и не учитывает их мнения. Такой стиль часто используют в армии. Его можно применить в кризисный момент, когда есть срочная и важная задача для всего коллектива и нужна дисциплина. Но если этот метод постоянный, команде надоест вечная критика: это приведет к спаду мотивации и текучке кадров.

Как выбрать стиль управления

У каждого стиля управления есть достоинства и недостатки. Факторы, влияющие на выбор:

1. Личные качества руководителя. Если менеджер с мягким характером, долго придерживаться авторитарных стилей он не сможет.
2. Уровень развития коллектива. В новом коллективе не стоит использовать армейские правила или наоборот, полное делегирование. Нужно заслужить доверие, выделить компетенции сотрудников и развить их.
3. Ситуация в компании. Если задачи фирмы требуют жесткого подхода и исполнения приказов, стоит выбрать авторитарный метод.

Не нужно концентрироваться только на одном методе и придерживаться ему все время. Учитывайте, что происходит в коллективе, какие задачи перед вами стоят, и исходя из этого выбирайте подходящий стиль.

Что будет, если выбрать стиль неправильно

Неправильно выбранный стиль руководства может спровоцировать:

• нежелание персонала достигать целей компании;
• неподчинение или некачественное выполнение поставленных задач;
• отсутствие новых идей и застой в организации;
• принятие неправильных решений;
• снижение прибыли и других показателей;
• массовое увольнение и текучку кадров.

Вам также может понравиться

Разбираемся, что значит управлять людьми и командой и какие навыки для этого нужны. Какие задачи приходится решать руководителю и какие инструменты могут в этом помочь.

Что такое эффективное управление командой?

Управление командой — это умение координировать людей и процессы так, чтобы совместными усилиями добиваться поставленного результата. Есть общие принципы управления:

• чётко формулировать цели и задачи, над которыми работает команда;
• грамотно распределять роли и зоны ответственности;
• выстраивать процессы так, чтобы у каждого был алгоритм действий;
• обеспечивать всех необходимыми рабочими инструментами и ресурсами;
• налаживать коммуникацию между всеми членами команды, чтобы получать от каждого обратную связь.

Управление коллективом построено эффективно, если:

• команда хорошо понимает свои цели;
• эти цели совпадают с целями компании или заказчика (в рамках проекта);
• каждый член команды понимает, как и с помощью чего он может этих целей достичь;
• каждый осознаёт свой вклад в общее дело и свою ценность для команды.

В каждой проектной команде свои способы управления задачами, а также критерии для оценки результатов.

Для чего нужно управлять командой?

1. Чтобы решать поставленные задачи при помощи других людей

Неважно, руководите вы небольшой командой, отделом или целой компанией, — на каждом из этих уровней есть текущие задачи, которые нужно решать каждый день. Это могут быть конкретные проекты или операции и даже полностью автоматизированные процессы, такие как передача и хранение данных. Для каждой задачи нужен специалист, который будет отвечать за то, чтобы всё работало без сбоев.

2. Чтобы эффективно делегировать

Это важно в небольших командах, где руководитель часто совмещает несколько позиций. Чем лучше организован процесс делегирования, тем равномернее распределяются задачи между всеми членами команды. Это позволяет добиться поставленных целей в короткие сроки и с наибольшим эффектом.

3. Чтобы достигать глобальных целей

Хорошо организованная команда — это фундамент, который обеспечивает компании прибыль и постоянное развитие. Именно на неё можно опираться, планируя долгосрочные цели: например, запуск новых продуктов и направлений, открытие новых филиалов и выход на новые рынки.

4. Чтобы раскрывать таланты и помогать им расти

Каким бы технологичным ни был ваш бизнес, люди по-прежнему остаются самым ценным капиталом. К примеру, сейчас компании бьются за ИТ-специалистов, предлагая им лучшие условия и переманивая у конкурентов. Если в вашей компании созданы условия для продвижения талантливых сотрудников, то её позиции всегда будут прочнее остальных.

Самые важные качества и навыки руководителя по управлению командой:

• навыки коммуникации — как с группой в целом, так и один на один с любым из участников;
• умение принимать непопулярные решения;
• умение ставить и делегировать задачи;
• адаптивность и устойчивость к меняющимся условиям;
• умение выдавать нужный результат;
• способность налаживать получение обратной связи и вовремя на неё реагировать;
• базовые знания предметной области, в которой работает команда.

Навыки управления командой полезны не только руководителям. Во-первых, в каждой команде есть человек, у которого есть задатки лидера и который планирует расти дальше. А значит, полезно овладеть знаниями, навыками и способами управления командой.

Во-вторых, навыки управления пригодятся и в обычной жизни: мы часто оказываемся в стихийно сформированной команде или коллективе, где кто-то должен взять инициативу на себя.

Стили управления проектной командой

Существуют разные классификации стилей. Вот самые распространённые из них.

Классификация Курта Левина

Курт Левин — немецкий психолог, который в 30-е годы ХХ века предложил следующие модели управления командой.

1. Авторитарная

Лидер принимает решения сам, не советуясь с другими членами команды. Такой стиль управления командой подходит для экстремальных ситуаций, когда действовать нужно быстро, а цена ошибки слишком высока. Но в обычных условиях он неэффективен: команда не чувствует мотивации и взаимосвязи друг с другом, боится действовать самостоятельно и брать на себя ответственность. В итоге сотрудники нуждаются в постоянном контроле, часто увольняются и не способны двигать компанию вперёд.

2. Либеральная

Здесь, напротив, у сотрудников полная свобода действий, а руководитель лишь направляет, мотивирует и поддерживает советами. Каждый сам принимает решения, определяет для себя задачи и сроки. Минус в том, что в больших командах это приводит к нарушению дисциплины и иерархии: сотрудники могут игнорировать рутинные операции, срывать сроки и даже не появляться на рабочем месте, если посчитают свою работу выполненной.

3. Демократическая

Сочетает в себе плюсы обоих стилей командного управления: решения принимаются совместно, инициатива поощряется, но определённые границы и иерархия всё же существуют. Однако, чтобы применять такой подход, нужны отличные навыки управления командой и выдающиеся лидерские качества. Иначе руководитель не сможет обладать нужным авторитетом и сохранять баланс между самостоятельностью и дисциплиной.

«Управленческая решётка» Блейка — Моутона

Роберт Блейк и Джейн Моутон — специалисты в области теории менеджмента из Университета Огайо (США). Их классификация включает 5 стилей в рамках системы координат, где по оси Y расположена «забота о людях» (то есть сотрудниках, членах команды), а по оси X — «забота о производстве» (то есть компании и прибыли).

Инструменты для управления командой проекта

Инструменты помогают воплощать управленческие решения, ставить и распределять задачи, контролировать процесс, вести коммуникацию и собирать обратную связь. Мы собрали самые популярные из них — те, которыми пользуются для управления командой чаще всего.

1. Управление задачами и процессами команды

• Miro: помогает построить mind map проекта и визуализировать таймлайн.

Как и где научиться управлять командой эффективно?

Чтобы управлять командой, нужно постоянно совершенствоваться, перенимать опыт. Вот что в этом поможет:

• реальные кейсы руководителей из вашей и смежных областей;
  книги практикующих лидеров;
• тематические статьи, видео, конференции, подкасты;
• общение с наставником, в том числе из другой компании;
• профильное образование и онлайн-курсы, чтобы получить универсальные знания: например, курс менеджера проектов Практикума, где учат тому, как развивать нужные навыки и добиваться результатов;
• нетворкинг: деловые связи с коллегами из других компаний или даже отраслей для обмена опытом.

Читайте также:

Чтобы работа персонала была эффективной, руководителю важно выбрать правильный стиль управления. Как слишком жесткие, так и слишком лояльные методы могут демотивировать сотрудников. Это провоцирует текучку и безответственную, безучастную работу персонала и снижает эффективность всей компании. В статье разберем, какие есть стили управления и как выбрать оптимальный вариант.

Управление — многогранный процесс, который можно осуществить разными способами. Для этого руководителю нужно выбрать стиль. 

Стиль управления — это модель поведения руководителя для управления подчиненными. Стратегию выбирают в зависимости от специфики деятельности организации, характера руководителя и коллектива.

Стили управления классифицировали социальные психологи на протяжении десятилетий. Признанными стали принципы Дугласа МакГрегора, Лайкерта, Блэйка-Моутона и Курта Левина. Это позволяет выбрать классификацию наиболее близкую вашему бизнесу.

Дуглас МакГрегор представил теорию «X» и «Y» в рамках бихевиористского подхода.

Теория «X» основана на утверждениях:

Основные положения теории «Y»:

Теория показывает два противоположных типа человека и определяет стиль. Первая — пример авторитарного руководства, а вторая — демократического.

В 1961 году Лайкерт предложил свои варианты управления. Он выделил две крайние противоположные позиции: первая сосредоточена на человеке, а вторая на работе. Между ними находятся остальные.

На основании теории выделяют четыре стиля руководства:

Классификация была предложена в 1930-е годы и выделяет три стиля управления:

Авторитарные лидеры не советуются в принятии решений с остальными членами команды. Когда нужно принимать решение в короткие сроки, это лучший вариант. Приказы и распоряжения руководителя не подлежат сомнениям. При таком подходе высокий уровень текучести кадров.

Подчиненные самостоятельно решают, когда выполнять поставленные задачи, сами определяют временные рамки. Лидер дает распоряжения и при необходимости может оказать поддержку. Высокая удовлетворенность работников и отличная мотивация обеспечивают эффективность. Стоит следить за тем, чтобы позиция лидера не была воспринята как непрофессионализм и попустительство.

Руководитель принимает решения вместе с членами команды. Поощряется творческий подход и креативность. Работники ценят такое руководство, имеют высокую мотивацию, эффективно трудятся. Не подходит для срочного принятия решения.

Концепцию разработали в 1964 году, но популяризировали ее именно Роберт Блэйко и Джэйн Моутон. В ней представлены пять стилей управления:

Руководитель не заботится о сотрудниках и производстве. У него нет заинтересованности в своей работе, мотивации работников. В такой компании высокий уровень неорганизованности, постоянно страдают сроки выполнения задач.

Руководитель заботится только о производстве. Он ответственный и дисциплинированный, у него высокий iq и прекрасные способности организатора. С сотрудниками держит дистанцию. Принимает решения единолично без вовлечения сотрудников. Слишком большая отдаленность руководящего звена может вызвать недовольство сотрудников.

Это компромисс между заботой о производстве и работниках. Руководитель мыслит широко, придерживается современных взглядов. Получается усредненный результат, поскольку лидер не сильно настойчив в достижении поставленных целей.

Руководитель заботится о работниках, а не о производстве, в целях повышения мотивации сотрудников. Это улучшает атмосферу внутри коллектива. Но обратная сторона — снижение производительности.

По мнению создателей данной теории, командное руководство — самый оптимальный стиль управления. Руководитель принимает во внимание и потребности работников, и производственные нужды. Это повышает эффективность производства и создает прекрасную командную атмосферу.

Американский психолог и писатель Д. Гоулман предложил новый подход в классификации. В своей книге «Эмоциональный интеллект» он описал шесть эмоциональных стилей управления.

Подходит для постановки общих целей и для поиска новых направлений в развитии. Руководитель обозначает цели и задачи, а сотрудники сами выбирают методы их реализации.

Стиль управления нацелен на развитие сотрудников и повышение производительности. Способ может быть не всегда действенен, потому что наставничество эффективно при наличии инициативы, иначе работники воспримут его как строгий контроль.

Подход направлен на сближение членов команды и эффективен, когда нужно улучшить коммуникацию и восстановить доверие внутри коллектива. Важно, чтобы в погоне за сплоченностью коллектива руководитель не забывал о производительности.

Отличительная особенность стиля — принятие решений коллективом. Эффективен, когда непонятно, в каком направлении двигаться компании: вовлечение всех сотрудников и сбор мнений поможет найти верный курс. Во время кризисов этот стиль управления не подходит, так как нужны быстрые решения.

Специфический стиль, при котором руководитель считает, что все можно делать и эффективнее, и лучше, и быстрее. Он постоянно задает завышенные производственные стандарты и мотивирует сотрудников на их достижение. Гоулман считает, что применение направляющего стиля требует от руководителя мудрости и умеренности, ведь неправильное применение негативно повлияет на коллектив.

Классический военный подход и самый неэффективный из представленных. При таком управлении руководитель много критикует и не приветствует поощрения, у сотрудников возникает низкая удовлетворенность работой. Гоулман поясняет, что такой подход эффективен в моменты кризисов для быстрого улучшения ситуации.

По классической классификации есть несколько стилей управления в менеджменте. Рассмотрим их преимущества и недостатки.

Характеризуется сосредоточением власти в руках одного руководителя. Преимущества этого стиля в том, что он не требует высоких материальных затрат и позволяет за короткий срок наладить работу между отделами и сотрудниками. Но у авторитарного стиля много недостатков: он подавляет инициативу и самостоятельность, провоцирует чрезмерный контроль и высокую степень бюрократизма, что снижает эффективность деятельности организации в целом.

При этом стиле управления руководитель делегирует полномочия сотрудникам, решения принимаются коллегиально. Его преимущества:

Недостаток демократичного подхода — сотрудники могут перекладывать ответственность за выполнение работы.

В центре этого стиля — работник со своими потребностями и ожиданиями. Преимущества личностно-ориентированного стиля в высокой заинтересованности работников. А недостатки проявляются в том, что безответственные сотрудники могут злоупотреблять подходом и недобросовестно выполнять обязанности, из-за чего эффективность производства снижается. Кроме того, стиль не подходит для решения проблем во время кризисов.

Стиль подразумевает сотрудничество руководителя и подчиненного. Он хорош для компаний, которые занимаются творческой деятельностью. Менеджер и подчиненные — партнеры, обладают примерно одним уровнем образования. Контролируют результат работ, а не самих сотрудников.

Преимущества стиля в том, что легче принять целесообразные решения, у сотрудников высокая мотивация, а у менеджера меньше нагрузки. Но есть вероятность, что процесс принятия решений станет медленнее.

Современный метод управления, когда компетенции и ответственность за совершенные действия возлагаются на сотрудника. В таком делегировании много плюсов: оно снимает нагрузку с руководства, позволяет быстро принимать решения и развивает личную инициативу у работников. Оно применимо в любой сфере. Недостатки могут обернуться, если руководитель делегирует только неинтересные рутинные задачи, а жесткая иерархия и ориентированность исключительно на выполнение задач может угнетать сотрудников.

Современный коучинг — структурированная система приемов, принципов, направленных на развитие возможностей индивида, группы. Помогает раскрыть потенциал на 100%. Это не обучение, а помощь и поддержка. Коучинг развивает амбициозность, обучаемость, ориентацию на результат и ответственность.

Коучинг как стиль управления включает в себя:

Главная цель коучинга — построение отношений партнерства среди сотрудников, работа на принципах ответственности и осознанности. Применение коучинга дает лучшие результаты и повышает уровень развития каждого сотрудника в профессиональном и личном планах.

При выборе стиля управления руководитель может ориентироваться на следующие факторы:

Чтобы выбрать оптимальный стиль управления, нужно рассмотреть, какие внешние и внутренние факторы влияют на компанию. К внешним факторам относят:

Внутренние факторы выражаются в аспектах:

Ошибочный стиль управления персоналом может привести к серьезным последствиям:

Стиль управления — важная составляющая эффективного менеджмента. Он влияет на атмосферу в коллективе, на производственные процессы, на результат и на многое другое. Учитывая внутренние и внешние факторы, руководитель может менять свой стиль, адаптировать его к новым реалиям.