Принцип централизации руководства

Сущность процессов централизации и децентрализации 

Благодаря грамотному соотношению процессов централизации и децентрализации в организации становится возможным достижение высоких показателей качества деятельности в области распределения ответственности и полномочий. Конкретные формы содержания их необходимого соответствия в любой организации имеют зависимость от установленных в ней уровней принятия решений. 

Централизация – это сосредоточение (концентрация) процесса принятия решений и властных полномочий на верхних иерархических уровнях управления. 

Децентрализация – это процесс передачи полномочий в области принятия решений по определенным вопросам нижним этажам управленческой структуры. 

В случае децентрализации, необходимые властные полномочия распределяются между многими организационными субъектами (службами и подразделениями), каждый из которых обладает определенную иерархическую структуру. 
Процессы централизации и децентрализации необходимы для обеспечения распределения полномочий в области принятия решений между различными иерархическими уровнями управления. 

Благодаря установлению оптимального соотношения централизации и децентрализации в контексте формирования управленческих организационных структур становится возможным: 

1. Централизация функции постановки задачи и формулирования целей, совместно с осуществлением контроля за их исполнением на предприятии, что также предполагает одновременную передачу полномочий в области принятия оперативных решений на более низкий уровень системы иерархии управления. 
2. Интеграция всех форм деятельности, которые необходимы для достижения общих целей и обеспечения ее приоритетного статуса перед более мелкими функциональными целями. 
3. Привнесение в управленческую структуру мобильности и гибкости для того, чтобы она имела возможность быстрого реагирования на перемены во внутренних и внешний условиях работы предприятия. 
4. Принятие приемлемых мер быстрого и своевременного принятия решений в условиях быстро изменяющихся ситуаций. 
5. Выработка для руководящего состава условий самоидентификации на всех иерархических уровнях управления, совместно с созданием лучших условий мотивации их работы. 

Выработка оптимального соотношения процессов централизации и децентрализации является важным процессом в любой системе управления. 

Уровень и характер процессов централизации и децентрализации полномочий руководящего состава определяется следующими характеристиками организации: 

1. Необходимостью распределения ресурсов, находящихся в дефиците, совместно с проведением единой для всех подразделений политики, что является весьма затруднительным при высоких показателях децентрализации. 
2. Издержками, связанными с процессом принятия решений на уровне организации. Чем более дорогими они являются, тем более высокий уровень управленческих кадров должен их рассматривать. 
3. Масштабами организации. Из-за затруднений в координации внутренних процессов крупных организаций, ее необходимо разделять на совокупность самостоятельных подразделений, руководящий состав которых должен на максимально приближенном уровне находиться к процессу принятия решений, а также способствовать развитию горизонтальных связей между ними. 
4. Спецификой деятельности. В некоторых формах деятельности могут наблюдаться технические ограничения возможностей процессов централизации и децентрализации управленческих возможностей. Другие формы деятельности могут нуждаться в стратегических решениях, которые невозможны без централизации, либо, в обратном случае – требовать действия, которые предполагают необходимость децентрализации. 
5. Историческими традициями и взглядами высшего руководящего звена. 
6. Подготовленности персонала к самостоятельному выполнению деятельности. 

Определение характера централизации и децентрализации возможно благодаря следующим переменным: 

1. Количеству решений, которые принимаются в иерархии управления. 
2. Важностью результатов этих решений для предприятия. 
3. Результативностью средств реализации решений. 

В случае необходимости возможно использование и иных показателей, как качественных, так и количественных. 

Уровень централизации полномочий может определяться количеством решений, которые принимаются на высшей иерархической ступени управления, совместно со степенью принятия значимых решений, количеством работников, которые реализуют функции управления на организационном уровне, количеством решений, которые не нуждаются в согласовании с руководством, количеством случаев вовлечения подчиненных в управленческие процессы. 

Преимущества и недостатки централизации 

Процессы централизации и децентрализации обладают определенными достоинствами и недостатками, которые выявляются в конкретных ситуациях деятельности организации. 

Достоинствами централизации являются такие факторы, как: 

1. Упрощение возможности контроля усилий в важнейших направлениях работы, которые напрямую соотносятся с интересами предприятия. 
2. Устранение неоправданного дублирования функций управления, что может приводить к значительной экономии затрат (так, на предприятии может быть создан единый отдел бухгалтерии, вместо локальных бухгалтерских отделов каждого подразделения, что приводит к необходимости привлечения меньшего количества работников в штат). 
3. Сосредоточение процесса принятия решений у тех работников, которые обладают лучшей осведомленностью об общей ситуации в организации, а также имеет больше опыта и знаний. 
4. Упрощение контроля и координации деятельности на целостном организационном уровне, совместно с поддержанием порядка и дисциплины, а также стабилизации рабочего состояния, отклонение от чего может считаться неблагоприятным (исходя из чего, использовать централизацию лучше в периоды спада). 
5. Улучшение использования знаний и опыта работников управленческого звена. 

В процессе централизации также наблюдается ряд недостатков, среди которых: 

1. Утеря или искажение значительной части информации, что возникает в следствии существенных временных затрат на ее передачу, что также замедляет организационную реакцию. 
2. Принятие ключевых решений реализуется высшим руководящим составом, который плохо владеет информацией о конкретных ситуациях и их локальной специфике, результатом чего является низкий уровень эффективности итоговых решений.

При этом, исполнители, которые непосредственно погружены в производственные процессы не имеют доступа и права на инициативу в принятии решений. Так как решения в итоге являются навязанными, то, из-за низкого уровня заинтересованности работников в их исполнении, характер эффективности работы может быть низким.

Следует отметить, что процессы централизации могут быть эффективными только в условиях высокой стабильности окружающей среды.

При наличии сверхсложных объектов, переход на полное централизованное управление преподносит руководящему звену практически невыполнимые требования к процессам осмысления поступающей информации и реализации процессов коммуникации. Исходя из этого, им необходимо предоставлять максимальные возможности для самостоятельности. 

Увеличение количества субъектов, которые входят в состав организации, совместно с их юридической самостоятельностью и территориальной разбросанностью, а также процессы усложнения информационных и производственных связей и быстрые перемены в конъюнктуре во многом могут способствовать процессам децентрализации в полномочиях. 

Современные децентрализованные организации на высших уровнях определяют особенности цели и миссии организации, а также утверждают долгосрочные планы, распределяют ресурсы между подразделения, оценивают их деятельность, совершенствуют систему управления. 

В них также реализуется работа внешних связей, а также осуществляется процесс контроллинга подразделений, поощрение создания благоприятного климата в коллективе и атмосферы сотрудничества, разрабатываются принципы кадровой политики, стимулируются горизонтальные связи и производятся иные действия. 

Любые стратегические решения необходимо предварительно согласовывать с более низшим руководящим звеном, которое получает свободу в тактических действиях. 

Преимущества и недостатки децентрализации 

Достоинствами процесса децентрализации являются: 

1. Приобщение к процессам принятия решений их исполнителей, что обеспечивает высокий уровень эффективности их обоснования и большую скорость утверждения, благодаря чему происходит гибкое и своевременное реагирование на ситуации внешнего воздействия. 
2. Повышение уровня ответственности исполнителей, находящихся на низших организационных уровнях, совместно с одновременным укреплением доверительных отношений между ними. 
3. Поощрение развития на предприятии неформальных взаимоотношений, совместно с уменьшением количества бюрократической деятельности. 
4. Конструирование предпосылок для раскрытия творческого потенциала каждого работника, а также мониторинг их склонности к выполнению руководящих задач. 

В качестве недостатков децентрализации выступает: 

1. Возникновение риска потери контроллинга. 
2. Появление угрозы нарушения принципов системного подхода в формулировании решений, причиной чего может быть отсутствие необходимой системы учета факторов внешнего воздействия. 
3. Ослабление интеграционных процессов между сопряженными группами и подразделениями, где требуется обеспечение единой системы в действиях. 
4. Возможности избыточной концентрации времени и внимания на текущую оперативную деятельность, что может наносить ущерб выполнению стратегических задач. 

Процесс управленческой децентрализации является целесообразными в случае, если работа определенного подразделения до определенного уровня может быть автономной, а другие подразделения не имеют существенного влияния на его работу в ситуации очевидной выгоды увеличения уровня оперативности в принятии решений. 

Зачастую, вышестоящее руководство в процессе перемещения на более низкие иерархические уровни (в рамках процесса децентрализации) определенных управленческих функций могут «забывать» о необходимости одновременной передачи на эти же уровни соответствующих полномочий, совместно с необходимыми ресурсами для реализации деятельности.

В любом случае, в любой развивающейся организации постоянно происходят процессы необходимости выбора между процессами централизации и децентрализации, причиной чего является необходимость преодоления противоречий в их взаимодействии. 

При этом, данные процессы всегда имеют конфликтную основу взаимодействия, а достижение между ними равновесия – заведомо временное явление. 

Благодаря сложившейся конъюнктуре у предприятий происходит необходимость постоянной модификации собственных структур, совместно с осуществлением перехода от централизации к децентрализации в зависимости от обстоятельств, в также наоборот: необходимость достижения и обеспечения баланса и единства между ними. 

Процесс необходимого в этой ситуации перераспределения ответственности и полномочий, существующих внутри системы, связаны с необходимостью корректировки ее организационной структуры.

Обобщая вышеописанное, можно отметить, что процессы корректировки могут обуславливаться не только необходимостью уточнения ответственности и полномочий для структурных подразделений, но также необходимостью централизации определенных функций управления, либо расширения автономности в отдельных организационных подразделениях. 

Централизованное руководство

Cтраница 1

Централизованное руководство процессами ценообразования не означает необходимости утверждения всех конкретных цен одним государственным органом, поскольку из центра невозможно учесть все разнообразие местных условий производства и реализации огромного количества товаров и услуг.
 [1]

Централизованное руководство распространяется, в первую очередь, на те перевозки, которые не могут быть эффективно организованы самими предприятиями-филиалами.
 [2]

Централизованное руководство предполагает обязательность решений вышестоящих органов для нижестоящих, подчинение меньшинства большинству, высокую дисциплину и ответственность трудящихся и их организаций в выполнении принятых решений, а также контроль за деятельностью нижестоящих организаций. Демократизм предполагает участие трудящихся масс в выработке и претворении в жизнь решений общего и местного характера; выборность руководящих органов партии, гос.
 [3]

Централизованное руководство наиболее эффективно в тех случаях, когда центральные органы решают лишь основные вопросы, не ограничивая творческой активности и инициативы трудящихся.
 [4]

Централизованное руководство эксплуатационной деятельностью автохозяйств осуществляется службой эксплуатации автоуправления или автотреста, которая увязывает свою работу с бухгалтерским аппаратом, ведущим расчеты за перевозки.
 [5]

Централизованное руководство в первую очередь предопределяет установление каждому объединению ( предприятию) плановых заданий.
 [6]

Централизованное руководство экономикой, сочетаемое с расширением хозяйственной самостоятельности предприятий, позволяет полнее использовать в управлении производством экономические методы воздействия, устранять излишнюю регламентацию хозяйственной деятельности предприятий, повышать их материальную ответственность за выполнение плана производства и планов накоплений, существенно улучшать систему материального поощрения работников.
 [7]

Централизованное руководство обеспечивает максимальную эффективность издержек логистики, согласованность целей и задач, синхронность действий и дополнительный синергический потенциал.
 [8]

Централизованное руководство экеплуатационной деятельностью автохозяйств осуществляется службой эксплуатации автоуправления или автотреста, которая увязывает свою работу с бухгалтерским аппаратом, ведущим расчеты за перевозки.
 [9]

Централизованное руководство ЗК, означающее, что все работы проводятся по единой методике в общероссийском масштабе; тем самым обеспечивается сопоставимость данных о состоянии и использовании земельного фонда всей страны.
 [10]

Принцип централизованного руководства разработкой ИВС состоит в том, что планирование, координация и контроль за осуществлением всех мероприятий по ее созданию ( включая и мероприятия, проводимые заказчиком) должны проводиться централизованно аппаратом главного конструктора системы.
 [11]

Система централизованного руководства экономикой осуществляется через управление интересами с использованием всех экономических инструментов — плана, финансово-кредитных отношений, цен, материально-технического обеспечения.
 [12]

Лишенные централизованного руководства, повстанцы не смогли развить наступательные операции в намеченном масштабе и под натиском многочисленных войск правительства были вынуждены уже 24 июня перейти к оборонительной тактике. Главным очагом восстания являлось Сент-Антуанское предместье, прославленное в летописях революционной борьбы. Оно было обнесено глубокими рвами, превращено в настоящую крепость.
 [13]

На основе централизованного руководства всей статистической работой в России создана и функционирует единая разветвленная система статистических государственных учреждений.
 [14]

В целях централизованного руководства этой сферой в 1931 организован Всесоюзный комитет по радиовещанию и затем радиокомитеты в областях и союзных республиках.
 [15]

Страницы:  

   1

   2

   3

   4

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что от построения эффективной организационной системы зависит эффективности и устойчивость любой компании. Менеджеры должны сформировать такую структуру, которая будет максимально отвечать организационным целям и задачам, позволяя своевременно и адекватно реагировать на изменение внутренней и внешней среды, целенаправленно распределяя и координируя усилия персонала и таким образом повышая конкурентоспособность компании.

При этом важно не только сгруппировать и выделить подразделения, но и обеспечить такие взаимосвязи между ними, которые бы позволили использовать потенциал сотрудников организации. Одним из ключевых аспектов построения организационных систем является выбор соотношения централизации и децентрализации.

Степень разработанности данной проблемы в современных источниках можно оценить как недостаточную, несмотря на то, что централизация изучалась такими авторами как Б.З. Мильнер, РА.Н. Петров, О.С. Виханский, П.А. Михненко, большинство руководителей придерживаются относительно стереотипных взглядов на формирование организационной системы относительно того, что централизация исключительно негативное явление, а децентрализация является залогом эффективном. Следовательно, в рамках текущего исследования целесообразно уточнить какая организационная форма является предпочтительной для современной организации.

Объект исследования – децентрализация и централизация в управлении

Предмет исследования – особенности организационной структуры в ЗАО «ИЗБИ»

Целью данной курсовой работы является изучение сущности и соотношения централизации и децентрализации в управлении, а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры в современной компании на основе изученного материала.

Задачи работы:

• изучить основные принципы управленческой деятельности;
• рассмотреть особенности определения соотношения централизации и децентрализации в организации;
• проанализировать деятельность ЗАО «ИЗБИ»;
• изучить организационную структуру исследуемой компании и дать рекомендации по ее совершенствованию.

Базой для исследования послужили книги по менеджменту и теории организации, а также документы ЗАО «ИЗБИ»

Методы исследования: анализ, статистический метод, сравнение, сценарное планирование.

Работа состоит из двух глав: первая глава посвящена обзору литературы по проблемам выбора централизации или децентрализации в организации, вторая глава направлена на изучение структуры современной российской компании и разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

1. Централизация и децентрализация в структуре управления организацией
2. Общая характеристика систем управления. Важнейшие принципы управленческой деятельности

Как отмечает А.В. Тебекин, «важной особенностью современной научной деятельности является подход к объектам исследования и проектирования как к системам»^[1]. Управленческая деятельность также не является исключением, отсюда возникновение такого термина как «система управления». Система управления призвана обеспечивать устойчивость, жизнеспособность и ориентированность социально-экономической системы, которой является организация.

В.Р. Веснин рассматривает систему управления как «весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы:

• органы (субъекты) управления (должности, подразделения);
• коммуникационные каналы;
• набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий»^[2].

При этом система управления характеризуется:

• составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов, способом их взаимодействия;
• уровнем централизации или децентрализации полномочий;
• степенью специализации и регламентации функций;
• стабильностью или изменчивостью поведения;
• открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям);
• техническим оснащением.

Важными параметрами системы управления является структура и механизм. Под структурой стоит понимать соотношение субъектов управления и связей между ними, а под механизмом – ту совокупность технологий и методов, которую используют субъекты управления для упорядочивания и направления социальной системы.

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, границы между которыми весьма условны. Они взаимодействуют с помощью механизма управления, который соответствующей частью принадлежит каждой из них. Данную взаимодействие показано на рис. 1

Рисунок 1. Управления с позиции теории систем^[3]

Для того, чтобы система управления была эффективной, субъекты управления должны учитывать определенные законы и закономерности, которые зачастую находят отражение в принципах управленческой деятельности. Н.И. Астахова под принципами управления понимает «изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производственных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных целей и задач»^[4].

Основными принципами управленческой деятельности на сегодняшний день являются:

1. Целенаправленность

Предполагает, что перед каждой системой управления должна быть поставлена цель, иными словами, у каждой организации, подразделения должна быть цель, причем цель должна соответствовать таким критериям как точность, достижимость, ограниченность по времени, измеримость. Именно наличие цели является тем инструментом, который придает управлению направленность и здравый смысл, мобилизуя деятельность персонала организации.

При этом при постановке целей важно не только разрабатывать цели, но и соотносить их с ресурсами организации, определяя какие ресурсы будут способствовать достижению поставленных целей, а какие элементы являются слабым звеном, на них и должны быть направлены остальные управленческие действия.

1. Ответственность

Данный принцип предполагает наличие санкций для членов организации, за невыполнение ими своих обязанностей. Как отмечает Н.И. Астахова, «ответственность должна быть равна полномочиям, а мера наказания должна возрастать по мере увеличения полномочий»^[5]. Иными словами, директор предприятия наделен большими полномочиями и большей ответственностью, нежели рядовой сотрудник.

1. Принцип компетентности

Данный принцип базируется на том, что субъекты управления должны владеть необходимой информацией, обладать навыками и опытом в сфере управления, а также быть способными принять компетентную консультацию. Реализация данного принципа в системах управления приводит к функциональной специализации, т.е. выделяются руководители в рамках определенных функциональных направлений, например, директор по персоналу, который обладает наибольшей компетенций в сфере управления человеческими ресурсами, коммерческий директор, директор по производству и т.п.

1. Дисциплина

Базируется на том, что члены организации должны следовать инструкциям, указаниям, нормам и правилам, которые действуют в организации. С возникновением органических структур, а также концепции «бирюзового управления», которые предполагают большую свободу для сотрудников, данный принцип не утратил своего значения, но отчасти на смену правилам и нормам пришли ценности организационной культуры, на которые должен опираться персонал в своей деятельности.

В.Д. Дорофеев^[6], в свою очередь, дополняет данный перечень следующими принципами:

• принцип единоначалия и коллегиальности в управлении, который означает, что каждый работник отвечает за свой участок работы и за принятие на своем уровне решения. Всю полноту ответственности несет одно лицо — директор, который привлекает к выработке управленческих решений руководителей разного уровня и конкретных исполнителей. Этим достигается большая объективность и обоснованность принимаемых решений;
• принцип научной обоснованности, означающий, что управление должно осуществляться на научной основе;
• принцип плановости, означающий, что деятельность организации должна планироваться;
• принцип демократизации управления исходит из того, что на современном уровне исполнители обладают высоким профессионализмом, образованием, квалификацией и культурой. Привлечение персонала к управлению усиливает рассматриваемый принцип.

Ключевым принципом, который выделяет большинство автором является принцип сочетания централизации и децентрализации управления. Данный принцип означает, что в организации должно быть определено оптимальное соотношение централизации и децентрализации.

Данный принцип лежит в основе построения организационных форм управления. Как отмечает Н.И. Герчикова, «централизованная форма управления предусматривает осуществления руководства хозяйственной деятельностью из одного центра, жесткую регламентацию и координацию деятельности членов организации, отсутствие у них хозяйственной самостоятельности»^[7]. Такая форма управления наиболее часто находит применение в организациях, выпускающих один вид продукции, работающих на одном рынке, однако может встречаться и в диверсифицированных компаниях.

Децентрализованная форма управления предполагает, что элементы организации (отделы, хозяйственные единицы, члены организации) обладают высоким уровнем самостоятельности, центр же выступает координирующим механизмом, позволяющим устанавливать общие цели и распределять ресурсы.

Переход к децентрализованной форме управления, как правило, осуществляется компаниями, которые действуют на различных рынках или выпускают различные виды продукции, так в структуре компании могут выделяться подразделения, отвечающие за выпуск определенного продукта, они будут обладать достаточной самостоятельностью и способностью реализовывать в своих границах все управленческие функции.

Соответственно, как централизованная, так и децентрализованная форма управления отличаются определенными принципами построения (табл.1)

Таблица 1

Принципы централизованной и децентрализованной форм управления

Принципы централизованной формы управления[8]

Принципы децентрализованной формы управления[9]

функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные имеется значительное число функциональных служб и отделов исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта; функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями

большое количество решений принимается на низшем уровне управления, решения, принятые на низших уровнях, более важны; различные организационные функции подвергаются влиянию большого числа решений, принятых на низших уровнях; уменьшается объем централизованного контроля

В целом по результатам исследования, проведенного в данной части курсовой работы, можно сделать вывод, что эффективность систем управления определяет следование так называемым принципам управленческой деятельности, ключевым из которых является сочетание децентрализации и децентрализации.

При этом подходы к образованию централизованных и децентрализованных форм значительно отличаются, далее целесообразно рассмотреть какие факторы влияют на соотношение централизации и децентрализации в организации, какими преимуществами и недостатками обладают данные организационные формы.

1. Анализ соотношения централизации и децентрализации

Как отмечает О.С. Виханский, «проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство»^[10]. Иными словами, в организации фактически не может существовать абсолютной централизации или децентрализации. Следовательно, руководство должно найти то сочетание централизации и децентрализации, которое будет оптимальным для конкретной организации. При этом важно понимать ключевые преимущества и опасности данных форм.

Так, централизация предполагает концентрацию прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации, это своеобразная реакция организации на воздействие внешних и внутренних факторов с целью сохранить свою устойчивость. А.Л. Гапоненко выделяет следующие преимущества централизации (рис.2)

Рисунок 2. Достоинства централизованных форм управления^[11]

При этом важно понимать, что излишняя централизация несет в себе и ряд недостатков:

• замедление процесса принятия решений;
• принятие некачественных решений ввиду слабой информированности руководителя (решение принимается тем, кто слабо знаком со спецификой определенной области, например, производственной);
• увеличение числа бюрократии, т.е. количества документации, длительного процесса согласования, накопление вопросов.

П.А. Михненко указывает на то, что «излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров»^[12]. Таким образом, централизация несет в себе негативные последствия как для персонала, поскольку мешает сотрудникам проявлять себя, снижает их мотивацию, так и для руководства, поскольку ведет к его перегрузке и переориентации на решение оперативных задач в ущерб стратегическому управлению.

Снизить данные негативные последствия централизации помогает децентрализация, которая, в свою очередь, обладает следующими преимуществами (рис.3)

Рисунок 3. Достоинства децентрализованных форм управления^[13]

При этом децентрализация несет в себе и некоторые опасности, которые связаны с риском потери контроля над персоналом, переориентацией на тактические задачи, утратой целостности организации, поскольку каждое подразделение обладает высокой самостоятельностью и ориентировано на решение определенных задач.

На практике децентрализация достигается посредством делегирования полномочий. Под делегированием стоит понимать «передачу части функций руководителя других менеджерам или сотрудникам для решения конкретных задач»^[14].

В организации делегирование полномочий призвано решать следующие задачи:

• снижение нагрузки на руководителей, освобождение их от рутинных задач;
• повышение дееспособности нижестоящих звеньев;
• активизация персонала посредством вовлечения его в управление.

Таким образом, у делегирования полномочий множество преимуществ. Во-первых, он накладывает меньше ограничений на работников организации, предоставляя им больше свободы в достижении поставленных задач. Как правило, многие руководители опасаются утраты контроля над ситуацией в случае использования данной методики. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

Степень централизации/децентрализации зависит по мнению В. Р. Веснина^[15] от следующих факторов:

1. Наличие дефицитных ресурсов в организации, которые необходимо распределять между подразделениями;

2. Издержки, связанные с принятием общеорганизационных решений. Чем важнее решение для организации, чем «дороже» для организации будут последствия неверного принятия решений, тем на более высоком уровне должны приниматься решения;

3. Размеры организации. С ростом размеров организации становится сложно координировать ее внутренние процессы, следовательно возникает необходимость разбивать организационную систему на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально самостоятельно в принятии решений;

4. Специфика деятельности. Некоторые виды организационной деятельности могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий, например, если компания занимается разработкой программного обеспечения, в то время как для банка важна консервативная модель принятия решений;

5. Динамика среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации.

6. Исторические традиции и взглядами высшего руководства, например, в России степень централизации выше, чем в Японии

7. Подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности. Чем выше квалификация персонала, тем большую степень участия они могут принимать в принятии решений.

При этом тенденции, обуславливающие централизацию и децентрализацию различны (табл. 2)

Таблица 2

Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации^[16]

Тенденции к централизации

Тенденции к децентрализации

стабильная внешняя среда низкая квалификация персонала, нежелание его участвовать в принятии решений; отсутствие опыта менеджеров низшего звена менеджеры низового уровня не способны или не хотят высказывать свое мнение относительно проблем в организации; принимаемые решения крайне серьезны, могут повлечь за собой серьезные изменения в организации; организация находится в кризисной ситуации или на пороге банкротства; у организации нет достаточного количества средств для обеспечения децентрализованного управления

внешняя среда организации сложная и неопределенная; персонал организации опытный, имеет необходимую квалификацию для принятия управленческих решений; большая часть решений носит повседневный характер, решения не способны навредить текущей ситуации в организации; в организации ценится открытость, что способствует свободному высказыванию своего мнения подчиненными компания осуществляется множество различных видов деятельности, рассредоточена в разных регионах; эффективность организации во многом определяется ее гибкостью

Таким образом, процесс определения степени соотношения централизации и децентрализации строго индивидуален, ему должен предшествовать анализ факторов внутренней и внешней среды организации.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

• «число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
• важность решения для организации в целом;
• степень контроля исполнения принятого решения»^[17].

Таким образом, чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организацию можно определить как децентрализованную.

В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Также важным показателем, который используется для определения соотношения централизации и децентрализации является и норма управляемости, т.е. количество работников, которые подчиняются одному руководителю. Универсальным правилом при определении нормы управляемости является уменьшение числа подчиненных по мере продвижения по иерархии управления вверх. Т.е. на высшем уровнем управления должно быть меньше сотрудников в подчинении, а низшем -больше.

«Значительная разница в масштабах управляемости для разных уровней иерархии объясняется тем, что директору для эффективного взаимодействия со своими подчиненными (заместителями директора или начальниками цехов) требуется гораздо более детальная и разнообразная информация об их знаниях, опыте и деловых качествах по сравнению с той информацией о способностях подчиненных (рабочих), которую должен иметь руководитель низшего звена (бригадир)»^[18].

При этом масштаб управляемости будет зависеть и от технологии производства (табл.3)

Таблица 3

Норма управляемости при разных технология производства^[19]

	Штучное	Массовое	Опытное
Высший уровень	4	7	10
Низший уровень	23	48	15

Таким образом, эффективное соотношение централизации и децентрализации должно строиться на соблюдении нормы управляемости, предоставлении возможности работникам участвовать в управлении через делегирование полномочий.

Выводы

Итогам проведенного в данной главе курсовой работы исследования, стало уточнение основных принципов управленческой деятельности. Так, ключевым принципом управления является обеспечение соотношения централизации и децентрализации.

При этом важно понимать, что не существует универсального рецепта построения организации, как не существует и абсолютных форм централизации и децентрализации. Правильно спроектированная организационная структура должна соответствовать следующим критериям:

• быть построена с учетом внешней и внутренней среды организации;
• обеспечивать соблюдение норм управляемости на всех уровнях;
• позволять работникам, при существовании такой необходимости и возможности, принимать участие в управлении.

Процесс проектирования организационной формы строго индивидуален и требует от менеджеров глубокой проработки.

1. Анализ централизации и децентрализации на примере зАО «ОЗБИ»
2. Характеристика ЗАО «ОЗБИ»

ЗАО «ОЗБИ» — это Останкинский завод бараночных изделий, который был создан в 1966 году.

ЗАО «ОЗБИ» является единственным в России предприятием, специализирующимся исключительно на производстве сушечно-бараночной продукции. 

Являясь с момента образования экспериментальным предприятием, ОЗБИ и сегодня является ведущим предприятием по разработке всех новых видов продукции данной группы.

Организация производит:

• баранки и сушки;
• печенье;
• галеты;
• вафельные рулетики и трубочки;
• пряники;
• крекер и крендельки.

Миссия компании звучит следующим образом: «Мы заботимся о наших потребителях, поэтому производим нашу продукцию с душой в соответствии с высокими стандартами качества. Мы обеспечиваем наших потребителей не просто качественным продуктом, но и чувством защищенности, безопасности, а также возможностью позаботиться о своих близких». Таким образом, в миссии указано, что приоритетным для организации является высокое качество продукции, поскольку компания заботится о своих

Клиентами «ОЗБИ» в настоящее время являются практически все федеральные розничные сети, многие региональные сети, ведущие дистрибьюторские и оптовые компании Москвы, Московской области и большинства регионов РФ. Продукция предприятия хорошо представлена в таких регионах, как Брянская, Тверская, Калужская, Рязанская, Тульская, Пензенская, Калининградская, Астраханская, Воронежская, Волгоградская области, Краснодарский, Алтайский, Хабаровский, Приморский края, республика Мордовия и многие-многие другие регионы РФ.

В 2007 году организация начала развитие внешнеэкономических связей и в настоящее время, продукция компании представлена в Латвии, Казахстане, Армении, Азербайджане, а также в Канаде, США и Израиле.

На сегодняшний день в организации работает 226 человек (рис.4)

Рисунок 4.Динамика численности персонала в 2016-2018 гг.

Таким образом, численность персонала за отчетный период уменьшилась, что связано с автоматизацией части производственных процессов, что и привело к замене ручного труда автоматизированными системами.

Далее проанализируем динамику коллектива организации по гендерному признаку в 2017-2018 (табл.4).

Таблица 4

Гендерная структура коллектива в 2017-2018 г.

	2017	2018	Абсолютное изменение, чел.
Мужчины	101	120	19
Женщины	141	106	-35
	242	226	-16

В целом, в структуре компании преобладают мужчины, их в организации 53%, однако коллектив компании может считаться сбалансированным, поскольку не наблюдается значительного превышения количества мужчин над количеством женщин. В последние годы наблюдается увеличение доли мужчин в структуре организации, что обусловлено автоматизацией производства, внедрением компьютерных систем мониторинга, что ведет к привлечению большого числа специалистов по автоматизации, большая часть из которых является мужчинами.

Далее проведем качественный анализ персонала организации (табл. 5)

Таблица 5

Качественный состав персонала организации

	2017	% в общем кол-ве	2018	% в общем кол-ве	Отклонение (в структуре, %)
По уровню образования
высшее	145	60	165	73	13
средне специальное	97	40	61	27	-13
По стажу работы
до года	10	2	19	8	6
От 1 до 3 лет	52	22	47	21	-1
Выше 5 лет	180	74	160	71	-3
По возрасту
До 25 лет	10	2	19	8	6
25-35 лет	52	22	47	21	-1
35-45 лет	150	63	130	57	-6
Старше 45 лет	30	16	30	14	-2

Таким образом, в организации преобладают работники в возрасте до 45 лет, со стажем работы в организации выше 5 лет и высшим образованием

Итак, проанализировав деятельность организации, можно сделать вывод, что она успешно развивается:

• у организации есть стабильные рынки сбыта, она занимает устойчивое положение в своем сегменте;
• коллектив организации далек от устаревания;
• квалификация персонала растет, так увеличивается количество работников с высшим образованием, а также опытных сотрудников.

Далее проанализируем структуру организации.

1. Особенности организационной структуры организации

На рис. 5 представлена организационная структура исследуемой компании.

Рисунок 5. Организационная структура ЗАО «ОЗБИ»

Таким образом, структура ЗАО «ОЗБИ» линейно-функциональная, руководство организацией осуществляет генеральный директор, которому подчиняется 5 функциональных руководителей: главный бухгалтер, главный инженер, директор по персоналу, коммерческий директор, директор по производству.

Преимуществами данной структуры являются:

• простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом ;
• более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

• несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
• превышение нормы управляемости у коммерческого директора;
• формирование нерациональных информационных потоков;
• слабые связи между функциональными подразделениями;
• концентрация принятия решений на высшем уровне управления.

Для определения степени централизации в организации целесообразно проанализировать число решений, принимаемых на каждом уровне управления.

В рамках отчетного периода было принято 240 решений, которые преимущественно было сконцентрированы на высшем уровне управления (табл. 6)

Таблица 6

Уровни принятия решений в организации

Уровень	Кол-во решений	Доля в общем кол-ве,%
Высший (генеральный директор, коммерческий директор, директор по производству, главный инженер, главный бухгалтер, директор по персоналу)	180	75
Средний (начальники отделов и цехов)	50	21
Низший (бригадиры)	10	4
Итого	240	100

Таким образом, 75% решений принимается на высшем уровне управления, что говорит о высокой централизации организационной системы, о высокой централизации свидетельствует и то, что ключевые решения в организации (распределение ресурсов, кадровые решения, определение стратегии) сконцентрированы на высшем уровне управления.

Эффективность организационной структуры можно оценить при помощи коэффициента надежности, который учитывает долю реализованных решений (табл.7)

Таблица 7

Расчет коэффициента надежности

Подразделение	Всего решений	Выполнено	% от общего
Снабжение	22	15	68%
Склад	34	13	52%
Продажи	76	34	44%
Отдел маркетинга	36	26	72%
Транспортная служба	8	7	90%
Отдел контроля качества	5	5	100%
Бухгалтерия	17	17	100%
Отдел кадров	11	10	90%
Отдел подготовки персонала	10	10	100%
Ремонтная служба	3	3	100%
Производство	3	3	100%
Отдел главного технолога	5	5	100%
Коэффициент надежности	240	148	61%

В среднем, осуществляемость решений равна 61%, что достаточно низкий показатель, это обусловлено тем, что в ряде подразделений осуществляемость решений критически низкая, так в сфере продаж реализовано только 44% решения.

Одной из причиной снижения эффективности по результатам обследования организации можно назвать нарушение нормы управляемости в подчинении коммерческому директору. Данному руководителю подчиняются:

7 менеджеров по продажам;

4 менеджера по снабжению;

начальник отдела маркетинга;

начальник транспортной службы.

Т.е. 13 человек. В то время как, согласно табл. 3, при массовом производстве у руководителя высшего уровня должно быть 4 человека в подчинении.

Следовательно, основными рекомендациями по повышению эффективности управления в исследуемой организации будут:

• модернизация организационной структуры;
• увеличение степени децентрализации посредством делегирования полномочий.

Модернизация организационной структуры возможна посредством внедрения дополнительных руководителей: начальника отдела снабжения и начальника отдела продаж. Добавление данных руководителей в структуру позволит делегировать полномочия коммерческому директору, что значительно снизит на него нагрузку.

Новая структура подчинения коммерческому директору представлена на рисунке 6

Рисунок 6- Обновленная структура подчинения коммерческому директору

Таким образом, количество сотрудников в подчинении коммерческого директора сократиться до 4 человек, что находится в рамках существующей нормы управляемости.

Если говорить о эффективности данного мероприятия с целью повышения надежности структуры, то можно определить два сценария: реалистичный и позитивный. Так, при позитивном сценарии степень реализации управленческих решений в сфере управления продажами и снабжением увеличится до 100%.

При реалистичном сценарии степень реализации управленческих решений в данных подразделениях увеличится до 70%.

Таким образом, внедрение дополнительных руководителей позволит повысить коэффициент надежности структуры на 17-21%, что является достаточно высоким результатом (табл.8)

Таблица 8

Изменение коэффициента надежности

Подразделение	До мероприятий	Позитивный сценарий	Реалистичный сценарий
Снабжение	68%	100%	70%
Склад	52%	52%	52%
Продажи	44%	100%	70%
Отдел маркетинга	72%	72%	72%
Транспортная служба	90%	90%	90%
Отдел контроля качества	100%	100%	100%
Бухгалтерия	100%	100%	100%
Отдел кадров	90%	90%	90%
Отдел подготовки персонала	100%	100%	100%
Ремонтная служба	100%	100%	100%
Производство	100%	100%	100%
Отдел главного технолога	100%	100%	100%
Всего реализовано решений	148	197	188
Коэффициент надежности	61%	82%	78%

Если говорить о делегировании полномочий, то важно перенести большую часть решений на средний уровень управления, квалификация и опыт персонала позволяют это сделать. Более того, организация занимает устойчивое положение, поэтому риск того, что принимаемые решения смогут нанести серьезный ущерб организации минимален. В табл. 9 представлены примеры полномочий, которые можно делегировать.

Таблица 9

Рекомендации по делегированию полномочий

Полномочия	Кому принадлежит сейчас	Кому будет делегироваться
Тактическое планирование	функциональные высшие руководители	начальники отделов и цехов
Сбор информации для принятия решений	начальники отделов и цехов	подчиненные
Организация работы на местах	функциональные высшие руководители	начальники отделов и цехов
Принятие решений по отклонениям в процессе производства	начальники цехов	бригадир
Разработка рекомендаций по продвижению продукта	начальник отдела маркетинга	маркетологи
Распределение ресурсов	функциональные высшие руководители	начальники отделов и цехов
Подготовка рекомендаций по развитию организации	функциональные высшие руководители	начальники отделов и цехов

Наряду с этим можно сформировать следующие рекомендации по делегированию полномочий:

1.Обеспечивать предварительное согласование делегирования

Делегирование должно осуществляться на добровольной основе. При этом руководитель должен адекватно оценивать объем работ и занятость сотрудника.

2.Осуществлять консультационную поддержку сотрудников, которым передано полномочие

Несмотря на наличие достаточного опыта у работников, руководитель должен обеспечивать поддержку выполнения заданий подчиненными. В частности при передаче полномочий он обязан описать ситуацию, поставить четкую и понятную цель, дать несколько советов относительно выполнения работы.

3.Отход к передачи исключительно рутинной работы

В исследуемой организации на низшие уровни управления передаются преимущественно рутинные задания: подготовка отчетов, расчеты по проектам. Для формирования у сотрудников чувства свободы и возможности участия в управлении, рекомендуется привлекать сотрудников и к выполнению творческих заданий

Данные мероприятия позволят повысить гибкость организации, мотивацию сотрудников, а также повысить качество принимаемых решений за счет привлечения к управлению сотрудников, которые наиболее близки к проблеме.

Выводы

Итогом данной части курсовой работы стало определение основных проблем в ЗАО «ОЗБИ», которые связаны, прежде всего, с высокой централизацией управления, что ведет к усилению нагрузки на руководителей, и как следствие, мешает реализации решений в организации.

Следовательно, для повышения эффективности управления необходимо изменить организационную структуру, добавив больше руководителей, а также развивать систему делегирования полномочий, перенеся часть решений на средний и низший уровни управления.

Это позволит повысить удовлетворенность персонала системой делегирования, поскольку устранит ключевые факторы, которые вызывают негативное отношение у подчиненных. В результате чего организация сможет получить сотрудников, заинтересованных в помощи руководству, для которых делегирование не будет навязанной мерой, а возможностью проявить себя, что также положительно будет сказываться на мотивации работников.

Заключение

Курсовая работа была посвящена централизации и децентрализации в современном управлении. В ходе анализа литературы по теме исследования, проведенного в первой главе курсовой работы, было определено, что соотношение централизации и децентрализации является ключевым принципом управления, влияющим на формирование организационной системы. При этом анализ источников позволил сделать следующие выводы:

• абсолютной централизации или децентрализации не существует, организация строится на соотношении данных организационных форм, которое определяется для нее индивидуально;
• централизация базируется на сосредоточении власти на высших уровнях управления, что приводит к низкой самостоятельности подразделений организации, что с одной стороны, позволяет обеспечивать целостность организации, а с другой стороны – мешает эффективному принятию решений, поскольку руководство высшего уровня часто «оторвано» от реального состояния дел в организации;
• децентрализация предполагает передачу полномочий по принятию решений на низшие уровни управления, она помогает задействовать потенциал работников, повысив их мотивацию, при этом децентрализованная форма управления повышает требования к персоналу.

В целом построение организации должно основываться на изучении ее внешней и внутренней среды, только так, можно будет проектировать систему, которая будет отвечать потребностям организации и принципу соотношения централизации и децентрализации.

Во второй главе курсовой работы была проанализирована деятельность и структура компании ЗАО «ОЗБИ», по итогам проведенного исследования, можно сделать вывод, что в организации существует ряд проблем, связанных с несовершенством организационной системы:

• структура компании централизована, 75% решений принимаются на высшем уровне;
• сотрудники могут выполнять лишь рутинные операции и в незначительной мере решать некоторые задачи самостоятельно;
• наблюдается нарушение нормы управляемости в сфере подчинения коммерческому директору, что ведет к его перегрузке и, как следствие, низкой реализации решений в подчиненных ему подразделениях.

Для повышения эффективности организации было предложено:

• внедрить 2 руководителей в подчинение коммерческому директору, что позволит сократить количество его подчиненных до 4 человек (приведет к норме);
• делегировать полномочия на средний и низший уровни управления, при этом не только рутинные задачи, но и творческие задания.

Данные рекомендации позволяет повысить управляемость организацией, а также благоприятно скажутся на мотивации персонала, т.к. позволяет сотрудникам проявить себя и создадут возможности для карьерного роста.

Список использованных источников и литературы

1. Астахова, Н. И. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин ; под общей редакцией Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — Москва :Юрайт, 2019. — 422 с.
2. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., — 6-е изд., перераб. и доп — М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 656 с
3. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / А. Л. Гапоненко [и др.] ; под общей редакцией А. Л. Гапоненко. — Москва : Юрайт, 2019. — 398 с.
4. Менеджмент: Учебник для вузов / Герчикова И.Н., — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 511 с.
5. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 328 с.
6. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 384 с
7. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. — 4-е изд., стер. — Москва : Университет «Университет», 2018. — 520 с
8. Петров, А. Н. Менеджмент в 2 ч. Часть 1. : учебник для академического бакалавриата / А. Н. Петров ; отв. ред. А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва :Юрайт, 2019. — 349 с
9. Теория менеджмента: Учебное пособие / Грибов В.Д., Веснин В.Р. — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 357 с
10. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. — 8-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 848 с

Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования Московский финансово промышленный университет «Университет»

Факультет Управления

Направление/Профиль _______________/__________________________

Кафедра_______________

РЕЦЕНЗИЯ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Обучающийся _________________________________________________________________________

(ФИО полностью)

Группа________________

Тема курсовой работы: _______________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рецензент: ____________________________________________________________________________

(Ф.И.О. полностью, ученая степень, звание)

_____________________________________________________________________________

Критерий	Максимум баллов	Оценка в баллах	Комментарий[20]
1. Обоснование актуальности темы исследования, четкое определение целей и задач исследования	15
2. Список использованной литературы актуален и составлен в соответствии с требованиями: нормативные и регламентирующие документы, научная литература, источники периодической печати, интернет ресурсы.	15
3. Содержание работы – соответствие заданию, последовательность и логичность изложения материала	20
4. Актуальность методов и их аргументированность, полнота полученных результатов задачам курсового проектирования.	20
5. Анализ результатов, логичность и полнота предлагаемого решения, степень соответствия полученного решения предмету и объекту исследования	15
6. Оформление работы: наличие и качество, информативная полнота по теме исследования рисунков, таблиц, диаграмм .	15
Итого за работу баллов	Max.100

Работа не может быть рекомендована к защите, если сумма баллов составляет менее 50.

Курсовая работа к защите рекомендуется с оценкой ___________ / не рекомендуется (нужное – подчеркнуть).

Подпись рецензента _________________/ ______________ /

Дата __________________________

1. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, с.67 ↑

2. Теория менеджмента: Учебное пособие / Грибов В.Д., Веснин В.Р. — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016, с.225 ↑

3. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, с.63 ↑

4. Астахова, Н. И. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин ; под общей редакцией Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — Москва :Юрайт, 2019, с.33 ↑

5. Астахова, Н. И. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин ; под общей редакцией Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — Москва :Юрайт, 2019, с.34 ↑

6. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, с.50-51 ↑

7. Менеджмент: Учебник для вузов / Герчикова И.Н., — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015, с.175 ↑

8. Менеджмент: Учебник для вузов / Герчикова И.Н., — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015, с.175 ↑

9. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. — 8-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014, с.93 ↑

10. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., — 6-е изд., пере-раб. и доп — М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019, с.379 ↑

11. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / А. Л. Гапоненко [и др.] ; под общей редакцией А. Л. Гапоненко. — Москва : Юрайт, 2019, с.77 ↑

12. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. — 4-е изд., стер. — Москва : Университет «Университет», 2018, с.165 ↑

13. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / А. Л. Гапоненко [и др.] ; под общей редакцией А. Л. Гапоненко. — Москва : Юрайт, 2019, с.77 ↑

14. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. — 4-е изд., стер. — Москва : Университет «Университет», 2018, с.165 ↑

15. Теория менеджмента: Учебное пособие / Грибов В.Д., Веснин В.Р. — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016, С.238 ↑

16. Петров, А. Н. Менеджмент в 2 ч. Часть 1. : учебник для академического бакалавриата / А. Н. Петров ; отв. ред. А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва :Юрайт, 2019, с.224 ↑

17. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., — 6-е изд., пере-раб. и доп — М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019, с.381 ↑

18. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. — 4-е изд., стер. — Москва : Университет «Университет», 2018, с.152 ↑

19. Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. — 4-е изд., стер. — Москва : Университет «Университет», 2018, с.152 ↑

20. Необходимо прокомментировать каждый критерий ↑

Организационная структура, в которой полномочия по принятию решений сосредоточены на самом верху.

Что такое централизация?

Централизация — это процесс, при котором деятельность, связанная с планированием и принятием решений в организации, сосредотачивается у конкретного руководителя или в определенном месте. В централизованной организации полномочия по принятию решений сохраняются за головным офисом, а все остальные офисы получают команды из головного офиса. Руководители и специалисты, принимающие важнейшие решения, находятся в головном офисе.

Аналогично, в централизованной государственной структуре полномочия по принятию решений сосредоточены на самом верху, а все остальные нижние уровни следуют указаниям, исходящим с вершины организационной структуры.

Преимущества централизации

Эффективная централизация дает следующие преимущества:

1. Четкая субординация

Централизованная организация выигрывает от четкой субординации, поскольку каждый человек в организации знает, кому подчиняться. Младшие сотрудники знают, к кому обращаться, когда у них возникают проблемы с организацией. С другой стороны, руководители высшего звена следуют четкому плану делегирования полномочий сотрудникам, преуспевающим в выполнении конкретных функций. Руководители также получают уверенность в том, что при делегировании полномочий менеджерам среднего звена и другим сотрудникам не произойдет дублирования. Четкая субординация полезна, когда организации необходимо быстро и единообразно выполнять решения.

2. Сфокусированное видение

Когда организация придерживается централизованной структуры управления, она может с легкостью сосредоточиться на реализации своего видения. Имеются четкие линии связи, а высшее руководство может донести видение организации до сотрудников и направить их на достижение этого видения. При отсутствии централизованного управления будут возникать несоответствия в передаче послания сотрудникам, поскольку нет четких линий власти. Направление видения организации сверху позволяет плавно реализовать ее видение и стратегии. Заинтересованные стороны организации, такие как клиенты, поставщики и сообщества, также получают единое послание.

3. Снижение затрат

Централизованная организация придерживается стандартных процедур и методов, которыми руководствуется организация, что помогает сократить офисные и административные расходы. Главные лица, принимающие решения, находятся в головном офисе или штаб-квартире компании, поэтому нет необходимости размещать дополнительные отделы и оборудование в других филиалах. Кроме того, организации не нужно нести дополнительные расходы на наем специалистов для своих филиалов, поскольку важнейшие решения принимаются в головном офисе, а затем доводятся до сведения филиалов. Четкая субординация уменьшает дублирование обязанностей, которое может привести к дополнительным расходам организации.

4. Быстрое выполнение решений

В централизованной организации решения принимаются небольшой группой людей, а затем доводятся до сведения менеджеров более низкого уровня. Участие всего нескольких человек делает процесс принятия решений более эффективным, поскольку они могут обсудить детали каждого решения на одном совещании. Затем решения передаются на нижние уровни организации для реализации. Если в процесс принятия решений вовлечены менеджеры более низкого уровня, процесс займет больше времени и возникнут конфликты. Это сделает процесс внедрения длительным и сложным, поскольку некоторые менеджеры могут возражать против решений, если их вклад будет проигнорирован.

5. Улучшенное качество работы

Стандартизированные процедуры и лучший контроль в централизованной организации приводят к повышению качества работы. В каждом отделе есть руководители, которые следят за тем, чтобы результаты работы были единообразными и качественными. Использование современного оборудования снижает потенциальные потери при ручном труде, а также помогает гарантировать высокое качество работы. Стандартизация работы также снижает повторение задач, что может привести к высоким трудовым затратам.

Недостатки централизации

Ниже перечислены недостатки централизации:

1. Бюрократическое руководство

Централизованное управление напоминает диктаторскую форму руководства, когда от сотрудников ожидают только результатов в соответствии с тем, что им поручают высшие руководители. Сотрудники не могут внести свой вклад в процесс принятия решений в организации. Они являются лишь исполнителями решений, принятых на более высоком уровне. Когда сотрудники сталкиваются с трудностями при выполнении некоторых решений, руководители не понимают этого, потому что они только принимают решения, но не выполняют их. Результатом таких действий является снижение производительности, поскольку у сотрудников отсутствует мотивация для выполнения решений, принятых руководителями высшего уровня без участия сотрудников низшего уровня.

2. Дистанционный контроль

Руководители организации находятся под огромным давлением, формулируя решения для организации и им не хватает контроля над процессом реализации. Неспособность руководителей децентрализовать процесс принятия решений добавляет им много работы. Руководители страдают от нехватки времени для контроля за выполнением решений. Это приводит к нежеланию сотрудников. Поэтому в итоге руководители могут принимать слишком много решений, которые либо плохо выполняются, либо игнорируются сотрудниками.

3. Задержки в работе

Централизация приводит к задержкам в работе, поскольку документы отправляются в головной офис и обратно. Сотрудники полагаются на информацию, передаваемую им сверху, а в случае задержек в передаче документации будут потеряны человеко-часы. Это означает, что сотрудники будут менее продуктивны, если им придется долго ждать, чтобы получить руководство по своим следующим проектам.

4. Отсутствие лояльности сотрудников

Сотрудники становятся лояльными к организации, когда им разрешается проявлять личную инициативу в работе. Они могут проявлять свои творческие способности и предлагать способы выполнения определенных задач. Однако при централизации инициатива в работе отсутствует, поскольку сотрудники выполняют задачи, концептуально разработанные высшим руководством. Это ограничивает их творческий потенциал и лояльность к организации из-за жесткости работы.

Резюме

Централизация относится к системе, в которой полномочия по принятию решений сосредоточены у нескольких руководителей на вершине организационной структуры. Решения принимаются на самом верху и передаются менеджерам нижнего уровня для реализации.

Дополнительные ресурсы:

Мы надеемся, что вам понравилось читать статью Finansistem о централизации. Finansistem поможет каждому стать финансовым аналитиком мирового класса. Приведенные ниже ресурсы Finansistem будут полезны для дальнейшего развития вашего финансового образования:

• Корпоративная стратегия
• 30-60-90 дневной план
• Акционерное общество
• Партизанский маркетинг