Принцип единства руководства файоль

Французский ученый Анри Файоль известен как автор теории оперативного управления и один из отцов-основателей современного менеджмента. Несмотря на то, что его исследования были впервые изданы 100 лет назад, даже в (2023) году многие высказанные в них идеи не потеряли своей актуальности. Ученый начал свою карьеру горным инженером и достиг главной должности на предприятии. Опыт, полученный на промышленном концерне, где Файоль проработал более полувека, он изложил в книге «Общее и промышленное управление». Данный труд можно назвать учебником по организации рабочего процесса на предприятии. 

В своей книге Анри Файоль предлагает новые принципы организации производства. В качестве основы он выделяет шесть групп операций, которые присутствуют практически на любой компании:

• технические;
• коммерческие;
• финансовые;
• страховые;
• учетные;
• административные. 

Пристальное внимание в исследовании ученый уделяет административным операциям, в которых он также выделяет несколько разделов:

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.

• предвидение;
• организация;
• распорядительство;
• координирование;
• контроль.

На базе этих функций Файоль и предлагает 14 принципов управления, которые ему самому приходилось часто применять на должности директора промышленного концерна.

Суть 14 принципов Файоля и их роль в эффективном менеджменте

Перечислим принципы Файоля в последовательности, которую воспроизводит он сам:

1. Разделение труда.
2. Власть и ответственность.
3. Дисциплина.
4. Единство распорядительства.
5. Единство руководства.
6. Подчинение частных интересов общим.
7. Вознаграждение персонала.
8. Централизация.
9. Иерархия.
10. Порядок.
11. Справедливость.
12. Постоянство состава персонала.
13. Инициатива.
14. Единение персонала.

Разделение труда

Этот принцип, как подчеркивал сам ученый, является основным в организации любого трудового процесса. Его цель — увеличить коэффициент полезного действия при одних и тех же исходных показателях. На производстве каждый должен занимать свое место и строго выполнять предписанные инструкции.

Принцип разделения труда в начале XX века блестяще реализует Генри Форд, применив у себя на заводе конвейерную схему сборки автомобилей.

Власть и ответственность

Этот универсальный принцип можно применить во всех сферах жизни, начиная от семьи и заканчивая государством. Лидер должен понимать, что количество находящейся в его руках власти прямо пропорционально величине ответственности за людей и процессы, которыми он руководит.

В эффективном менеджменте этот принцип является одной из заповедей успешного руководителя.

Дисциплина

Это принцип, который был взят Файолем из армии, где дисциплине всегда отводится первое место в иерархии полезных навыков. Наличие и отсутствие дисциплины, как считал основатель эффективного менеджмента, практически полностью зависит от качеств начальника.

Единство распорядительства

Суть этого принципа заключается в том, что все указания рабочий должен по возможности получать из одних рук — через своего непосредственного начальника. Это обеспечивает достижение единой производственной цепочки и позволяет избежать недопонимания и путаницы.

Нарушение единоначалия приводит к ситуации дуализма, когда рабочий получает указания от двух и более начальников и не может понять, какое из них ему следует выполнять. Эта ситуация применима практически к любой ситуации, например, к воспитанию детей в семье, когда каждый из родителей пытается навязать ребенку свою волю. 

Единство руководства

Этот принцип находится в прямой связи с предыдущим. Руководство компании не должно быть многоглавым. Так же, как и сфера деятельности одного руководителя в идеале не должна пересекаться с полномочиями других.

Подчинение частных интересов общим

Этот принцип применяется в большинстве крупных корпораций и в каждой сетевой компании. Он заключается в том, что цели и задачи организации должны быть восприняты каждым сотрудником и поставлены им выше собственных. 

Вознаграждение персонала

Вопрос о вознаграждении за труд является в своей базовой части очевидным, однако в нем есть и многие трудности.

Прежде всего Файоль разбирает проблему величины вознаграждения.

Форма заработной платы должна отвечать трем требованиям:

• справедливость;
• поощрение усердия;
• отсутствие крайностей.

Также ученый подробно рассматривает три вида оплаты труда:

• поденная;
• поурочная;
• поштучная.

Преимущество первой заключаются в простоте оценки, но существует и минус: повышается возможность небрежного отношения к работе. 

Вторая форма оплаты удобна тем, что рабочий четко понимает, какой объем работы ему следует выполнить. Однако здесь работодатель может столкнуться с разной оценкой условий труда у самих рабочих. 

В третьей форме оплаты заработок сотрудника не ограничивается ничем, кроме сделанных им изделий или иных действий, количество которых может быть посчитано. 

Отдельно ученый рассматривает вопрос о премиях. Примечательно, что уже в начале XX века Файоль говорит о таком виде получения премий, как долевое участие рабочих в прибыли, получаемой компанией. 

Централизация

Сведение всех трудовых процессов к одному центру — естественный процесс, считает Файоль. Но в зависимости от задач, которые стоят перед руководством, возможна и обратная ситуация на определенных уровнях, когда от менеджеров требуется инициатива в принятии решений.

Иерархия

Говоря об иерархическом принципе в руководстве предприятием, для примера Файоль изображает иерархическую цепочку в виде конуса. 

На этом рисунке он показывает, что в управлении необходимо достичь эффекта, когда будут действовать и вертикальная, и горизонтальная связи. Вместе с нисходящей системой делегирования полномочий всегда должна быть возможность согласования ряда вопросов руководителями одного уровня. 

Порядок

Этот принцип можно проиллюстрировать английской поговоркой: «the right man in the right place» (правильный человек на правильном месте). При этом кроме социального порядка на предприятии должен быть и порядок материальный — каждая вещь тоже должна быть на своем месте.

Справедливость

Хороший руководитель всегда должен уметь сочетать благожелательность с правосудием. По мысли Файоля, справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости. Она лишь при практическом ее осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте.

Постоянство состава персонала

Высокий уровень руководства Анри Файоль связывает с меньшей текучестью коллектива, также справедлива и обратная связь. Одна из частых причин неустойчивости состава предприятия лежит в области «заводского ученичества», когда сотруднику даются для практики разные области труда. Это может обойтись очень дорого для руководителя.

Инициатива

Инициатива по Файолю — это возможность создания и осуществления плана. Если на предприятии дается место для проявления личных качеств сотрудников, это может оказаться полезным, особенно в кризисные этапы развития.

Единение персонала

Формирование корпоративного духа, продвижение общих целей и ценностей — эти методы единения персонала активно применяется в эффективном менеджменте и в настоящее время. Каждый руководитель должен стремиться к достижению гармонии внутри своей компании — это сказано Файолем еще 100 лет назад.

Плюсы и минусы применения научного управления

Плюсы школы научного управления, одним из представителей которой является Анри Файоль, заключаются в:

• формировании обобщающих принципов, методов и схем;
• рассмотрении предприятия как единого организма и системы;
• универсальном характере подходов к руководству предприятием.

Основным минусом применения научной школы управления можно назвать попытку унифицировать методы руководства, хотя в каждом случае всегда могут быть свои нюансы. 

Недостатки администрирования по Файолю

Одним из существенных недостатков методики администрирования Файоля является его взгляд на организацию промышленного производства через взаимоотношения людей и выстраивание иерархических принципов. Этот подход был оспорен еще при жизни Файоля, когда акцент в разработке стратегий развития был перемещен на организацию технологических и производственных процессов.

Вторым недостатком школы файолизма стал ее универсализм, который размывает границы применения изложенных в ней принципов на практике. Сейчас трудно найти руководителя, который использовал бы методы администрирования Файоля как полноценное руководство к действию. 

Управление организацией имеет большое значение для ее эффективности и способности достигать поставленных целей. Организации, которые стремятся оптимизировать работу своих сотрудников, часто внедряют системы, создающие позитивную рабочую среду. Понимание принципов управления может помочь вам улучшить возможности планирования, принятия решений, управления операциями и процессами.

По мере развития вашей карьеры вы можете обнаружить, что выполняете меньше технических задач и больше времени уделяете руководству командой или планированию стратегии. Сегодня подобного рода действия не вызывают никаких сомнений в их целесообразности, а вот в XIX веке большинство компаний продвигали лучших технических специалистов. Но Анри Файоль (1841-1925), известный французский промышленник, сумел доказать, что навыки, которые делали их хорошими специалистами, не обязательно делали их хорошими менеджерами.

Разные эксперты в области управления объясняют разные принципы на основе своих исследований. Анри Файоль в 1916 году описал свои четырнадцать принципов управления в книге «Общий и промышленный менеджмент». С тех пор эти принципы не потеряли своей актуальности. В этой статье мы изучим 14 принципов управления Анри Файоля с примерами и рассмотрим, почему они важны.

• Кем был Анри Файоль?

Файоль был промышленником, который прошел путь от инженера до руководителя горнодобывающей компании Compagnie de Commentry-Fourchambault-Decazeville во Франции в конце промышленной революции. Под его руководством компания, испытывавшая трудности, процветала. Он писал:

«Когда я взял на себя ответственность за восстановление Деказевиля, я не полагался на свое техническое превосходство… Я полагался на свои организаторские способности и умение обращаться с людьми».

В «14 принципах управления» Файоля были определены навыки, необходимые для эффективного управления. Эти навыки не только послужили источником вдохновения для многих современных теорий управления, но и до сих пор представляют собой дельные советы, которые вы все еще можете применить в своей организации. А еще Файоль составил список из пяти основных функций управления, которые идут рука об руку с этими принципами.

• Теория управления Файоля: что это такое?

Файоль назвал управленческие навыки «административными принципами». В своей книге «Общий и промышленный менеджмент» (Administration Industrielle et Générale) он поделился своим опытом управления персоналом. Книга Файоля и его «14 принципов управления» помогли сформировать то, что стало известно как административная теория. Она рассматривает организацию сверху вниз и описывает шаги для менеджеров, благодаря которым они могут добиться максимальной отдачи от сотрудников и эффективно управлять бизнесом.

Административная теория характеризуется наличием людей «на местах», которые делятся личным опытом, совершенствуют практику и помогают другим управлять организацией. Теория управления Файоля контрастирует со школой научного менеджмента под руководством Фредерика Тейлора, которая экспериментировала с тем, как работают люди, чтобы повысить производительность.

Объясняя разницу между «принципами» и «элементами», Файоль дает понять, что принципы управления являются фундаментально истинными и устанавливают связь между причиной и следствием, в то время как элементы управления указывают на его функции. При изложении принципов управления Файоль учитывал два важных аспекта: длину списка принципов и их гибкость. Первое: список принципов управления не нужно делать длинным, следует сделать его наводящим, а еще желательно объяснять только те принципы, которые применимы в большинстве ситуаций. Второе: принципы управления нужно делать гибкими, а не жесткими, чтобы в случае необходимости в них можно было вносить изменения.

• 14 принципов Файоля с примерами

Именно реальность повседневного управления Файоля, когда он видел, что работает, а что нет, легла в основу его 14 принципов управления. Сосредоточившись на административных, а не на технических навыках, эти принципы являются одними из самых ранних примеров отношения к менеджменту как к профессии. К ним относятся:

1. Разделение труда

Этот принцип Файоля объясняет нам, что, насколько это возможно, вся работа должна быть разделена на разные части, и каждому человеку следует поручать только одну часть работы в соответствии с его способностями и вкусом, а не поручать всю работу одному человеку. Когда конкретный человек многократно выполняет одну и ту же работу, он становится экспертом в выполнении этой конкретной части всей работы, и ему становятся доступными преимущества специализации. Положительный эффект разделения труда заключается в повышении качества работы, увеличении скорости производства, снижении растраты ресурсов.

Пример. Производитель мебели получает заказ на изготовление 100 стендов для лекций. У него есть пять рабочих, которые будут выполнять эту работу. Есть два способа выполнить этот заказ. Первый способ: каждому рабочему следует поручить изготовить 20 стендов для лекций. Второй способ может заключаться в распределении различных частей лекционного стенда ‒ ножек, верхней доски, центральной опоры, сборки и полировки ‒ между всеми пятью рабочими так, чтобы только один рабочий выполнял одну и ту же работу для всех 100 лекционных стендов. Здесь Файоль указывает на второй способ выполнения этой работы, а не на первый.

Принцип разделения труда применим не только к рабочим, но и в равной степени к менеджерам. Если менеджер настроен работать над одним и тем же видом деятельности в течение длительного периода времени, он обязательно станет экспертом в своей конкретной работе и сможет принимать больше полезных решений за сравнительно меньшее время.

2. Полномочия и ответственность

Данный принцип свидетельствует о том, что полномочия и ответственность должны идти рука об руку. Когда конкретному человеку поручают определенную работу и возлагают на него ответственность за результаты, это возможно только в том случае, если он наделен достаточными полномочиями для выполнения своей ответственности. Неправильно возлагать на человека ответственность за какую-либо работу при отсутствии полномочий. Файоль утверждал, что «результат полномочий – это ответственность. Это естественный результат власти, и каждый раз, когда используется власть, автоматически рождается ответственность».

Пример. Генеральный директор компании удвоил целевой показатель продаж менеджера по продажам на следующий год. Для достижения этой цели необходимо предоставить полномочия по назначению необходимых торговых представителей, рекламе в соответствии с потребностями и т.д. Если эти полномочия не будут предоставлены, менеджера по продажам нельзя будет привлечь к ответственности за эти сферы.

3. Дисциплина

Дисциплина необходима для любого успешного выполнения работы. Файоль считал, что дисциплина ‒ это послушание, уважение к власти и соблюдение установленных правил. Дисциплину можно установить путем обеспечения хорошего контроля на всех уровнях, четкого объяснения правил и внедрения системы поощрений и наказаний. Руководитель может показать хороший пример своим подчиненным, соблюдая дисциплину сам.

Пример. Если сотрудники нарушат свое обещание работать в полную силу, это будет равносильно нарушению послушания. Точно так же менеджер по продажам имеет право вести дела в кредит. Но если он разрешает это не обычным клиентам, а только своим родственникам и друзьям, то это будет равносильно игнорированию уважения к его авторитету. (Примечание: оба эти примера свидетельствуют о недисциплинированности, что является нежелательной ситуацией).

4. Единоначалие

Принцип единоначалия заключается в том, что отдельный сотрудник должен получать приказы только от одного начальника в одно время, и этот сотрудник должен давать отчет только этому начальнику. Если одному и тому же сотруднику отдают приказы много начальников, он не сможет решить, какой приказ для него приоритетный, и окажется в запутанной ситуации. Такая ситуация отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных.

Пример. Когда начальников у менеджера много, каждый начальник хотел бы, чтобы его приказы были приоритетными. Эта проблема начальничьего эго создает возможность столкновения и заставляет менеджера испытывать массу негативных эмоций. Эффективность и менеджера, и начальников может существенно пострадать.

5. Единство действий

Единство действий – это принцип, суть которого заключается в том, что нужно назначать одного руководителя для группы мероприятий, имеющих одну и ту же цель. Необходим один план действий для группы видов деятельности, имеющих одну и ту же цель, и один руководитель для их контроля.

Необходимо различать значение единства действий и единства направления. Единство действий означает, что в одно и то же время только один менеджер может отдавать распоряжения работающим в одном подразделении сотрудникам, в то время как единство направления означает, что только один менеджер осуществляет контроль над всеми видами деятельности, имеющими одну и ту же цель. В этой связи Файоль считал, что для эффективного управления организацией важно единство действий, в то время как единство направления важно для повышения эффективности сотрудников.

Пример. Автомобильная компания производит два продукта, а именно скутеры и автомобили, и имеет два подразделения. Поскольку у каждого продукта свои рынки и проблемы, у каждого подразделения есть свои цели. Каждое подразделение должно планировать свои цели в соответствии с условиями окружающей среды для достижения лучших результатов.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам

Этот принцип можно охарактеризовать как приоритет общих интересов над индивидуальными интересами. Общий интерес или интерес организации превыше всего. Если попросить человека расставить индивидуальные интересы и общие интересы в порядке приоритета, то общие интересы будут поставлены на первое место.

Если менеджер принимает решение, которое вредит ему лично, но приносит большую прибыль компании, он должен отдать приоритет интересам компании и принять соответствующее решение. Если же какое-то решение помогает менеджеру лично, но приводит к большим потерям для компании, то такое решение никогда не должно приниматься.

Пример. Менеджер по закупкам компании должен приобрести 100 тонн сырья. Его сын является поставщиком наряду с другими поставщиками на рынке. Менеджер закупает сырье у фирмы своего сына по цене выше рыночной. Это принесет прибыль лично менеджеру, но компания понесет большие убытки. Такая ситуация нежелательна.

7. Вознаграждение персонала

Файоль считал, что персонал должен получать справедливое вознаграждение, чтобы работники и владельцы находили равное удовлетворение. Обязанность руководителя ‒ следить за тем, чтобы работники получали вознаграждение в соответствии с их работой. Если же им не платят должным образом за их работу, они не будут выполнять свою работу с полной самоотдачей, честностью и способностями.

В результате организация столкнется с неудачей. Правильное вознаграждение зависит от таких факторов, как стоимость жизни, спрос на рабочую силу и ее способности. Файоль утверждал, что для мотивации работников, помимо общего вознаграждения, им следует предоставлять некоторые материальные и нематериальные стимулы.

Пример. Жизнь становится все дороже и дороже, а компания получает хорошую прибыль. В такой ситуации вознаграждение сотрудников нужно увеличить без их просьбы. Если этого не сделать, сотрудники покинут компанию при первой же возможности. Придется нести расходы на привлечение новых сотрудников, что принесет компании убытки.

8. Централизация и децентрализация

Начальство должно внедрять эффективную централизацию вместо полной централизации и полной децентрализации. Под эффективной централизацией Файоль не имел в виду, что власть нужно полностью централизовать. Он считал, что начальство должно держать полномочия по принятию важных решений в своих руках, в то время как полномочия по принятию повседневных решений и решений меньшей важности можно делегировать подчиненным. В разных ситуациях соотношение централизации и децентрализации бывает разным: в малом подразделении выгодно иметь большую централизацию, а в большом ‒ большую децентрализацию.

Позитивный эффект применения принципа централизации и децентрализации: снижение рабочей нагрузки на начальников; более эффективные и быстрые решения; увеличение поощрения подчиненных. Негативный эффект игнорирования принципа централизации и децентрализации: ненужное увеличение нагрузки на начальников в случае централизации и на подчиненных в случае децентрализации; нетерпеливые и неправильные решения начальников в случае полной централизации и слабые решения подчиненных в случае полной децентрализации; снижение поощрения подчиненных в случае полной централизации.

Пример. Решения в отношении определения целей и политики, расширения бизнеса и т.д. должны оставаться в руках начальства. Полномочия же по закупке сырья, предоставлению отпусков сотрудникам и т.д. нужно делегировать подчиненным.

9. Иерархия

Иерархия – это формальная линия власти, которая движется от высшего к низшему званию по прямой линии. Файоль утверждал, что эта цепочка должна соблюдаться в строгой манере. Каждая коммуникация должна двигаться сверху вниз по прямой линии. Важным условием здесь является то, что ни один шаг (пост) не должен быть пропущен во время коммуникации. Благодаря более четкой системе полномочий и коммуникации проблемы решаются быстрее.

Пример. Файоль объяснил этот принцип с помощью лестницы. В компании сотрудник F хочет вступить в контакт с сотрудником P. В соответствии с принципом иерархии F должен достичь A через посредничество E, D, C, B, а затем, связавшись с L, M, N, 0, достичь P. Сотрудник F должен воспользоваться помощью всех девяти ступеней (должностей), чтобы иметь деловой контакт с P.

Чтобы избежать задержки в общении, существует исключение в виде установления прямого контакта с сотрудником равного ранга в случае чрезвычайной ситуации. Сотрудник F может иметь прямой контакт с сотрудником P, но для этого сотрудники F и P должны получить предварительное разрешение своих непосредственных начальников E и O. А еще начальникам нужно предоставить подробности разговора сотрудников F и P.

10. Порядок

Суть принципа порядка заключается в том, что нужного человека следует ставить на нужную работу, а нужную вещь ‒ на нужное место. Файоль отмечал, что каждое предприятие должно иметь два различных порядка ‒ материальный порядок для физических ресурсов и социальный порядок для человеческих ресурсов.

Поддержание физических ресурсов в порядке: для всего есть свое место и все находится на своем месте. Поддержание порядка в человеческих ресурсах: место для каждого и каждый на своем месте. Правильное поддержание этих двух порядков гарантирует, что каждый будет знать свое рабочее место, что он должен делать и откуда он получит необходимые материалы. Все имеющиеся в организации ресурсы будут использоваться должным образом. Групповой план можно устанавливать только с сотрудниками равного или одинакового уровня.

Пример. Сотрудник, работающий на фабрике, должен знать место или источник, откуда он может получить свои инструменты в случае необходимости. Он должен знать и место, где его руководитель будет доступен в случае необходимости. Важно отметить, что недостаточно иметь выделенное место для ящика с инструментами и для руководителя, но наличие обоих в определенном месте ‒ очень важный для сотрудника момент.

11. Справедливость

Этот принцип гласит, что менеджеры должны относиться к своим подчиненным справедливо и доброжелательно, чтобы у них развивалось чувство преданности и привязанности к своей работе. Ко всем работникам следует относиться одинаково и беспристрастно.

Файоль утверждал, что справедливость заключается в том, что нельзя допускать никакого равенства в обращении между человеком, чья работа реально хороша, и человеком, который халтурщик по своей природе. К последнему следует относиться сурово. Это было бы справедливо. Именно на основе данного принципа Тейлор создал свой метод дифференцированного вознаграждения.

Пример. Если два работника, занимающих одну и ту же должность, выполняют свои обязанности по-разному (один ‒ добросовестно, а второй – спустя рукава и без должного внимания), то принцип справедливости по отношению к ним будет применяться так: первому следует выдать премию, а второму – выговор.

12. Стабильность персонала

Очень вредно часто менять сотрудников, поскольку это является отражением неэффективного управления. Необходимо обеспечить стабильность пребывания сотрудников в должности, чтобы обеспечить эффективность работы. Файоль считал, что нестабильность в сроке службы сотрудников является причиной плохого управления и плохих результатов. Высокий уровень текучести кадров приводит к увеличению расходов, поскольку их приходится отбирать снова и снова и заново обучать.

Отсутствие стабильности снижает престиж организации, препятствует возникновению чувства преданности компании и создает чувство незащищенности среди сотрудников, что заставляет их искать новые направления работы. Если к работникам компании плохо относятся, а атмосфера в компании нездоровая, то сотрудники не будут оставаться в ней долгое время, они покинут компанию при первой же возможности. Такая ситуация абсолютно вредна.

Пример. Один рабочий за день изготавливает 10 единиц продукции. Другой рабочий, оказавшийся родственником руководителя, изготавливают 8 единиц, но оба получают одинаковое вознаграждение. Это нарушает и принцип справедливости, и принцип стабильности. Первый рабочий рано или поздно захочет уйти с такой работы.

13. Инициатива

Инициатива ‒ это способность работать, открыто выражая свои мысли. Файоль утверждал, что обязанность менеджера заключается в том, чтобы поощрять инициативу среди своих сотрудников для выполнения определенной работы или принятия решения, но в рамках полномочий и дисциплины. Это возможно только тогда, когда руководитель будет приветствовать мысли своих подчиненных. Поступая так, подчиненные будут снова и снова предлагать новые и полезные идеи, и постепенно они станут неотъемлемой частью организации. Чтобы этот процесс был успешным, менеджеру придется отказаться от ложного чувства престижа.

Положительный эффект принципа инициативы: повышение мыслительной способности сотрудников; кооперация сотрудников при выполнении решений; повышение чувства привязанности к организации. Если принцип инициативы не используется в компании, то у сотрудников притупляются мыслительные способности, в коллективе воцаряется атмосфера отказа, а привязанность сотрудников к компании заметно снижается.

Пример. Продавец предлагает своему менеджеру по продажам внедрить новую технику рекламы. Менеджер по продажам отвечает, что это невозможно, и игнорирует предложение продавца. В такой ситуации продавец, которого отчитали и принизили, никогда не решится предложить что-либо в будущем, так как его желание проявить инициативу было отвержено. Если бы его предложение было внимательно выслушано (если оно и не будет реализовано), продавец мог бы набраться смелости и предложить какое-либо предложение в будущем. Такое действие менеджера просто поощрило бы его инициативу.

14. Корпоративный (моральный) дух

Гордость и преданность членов коллектива характеризуют esprit de corps или моральный дух компании. Менеджеры могут мотивировать сотрудников работать усерднее и добиваться лучших результатов, способствуя формированию командной атмосферы. Они могут создать esprit de corps, поощряя дружеские отношения между сотрудниками, формируя преданность и вознаграждая сотрудников, добившихся впечатляющих результатов.

Руководство обязано мотивировать своих сотрудников и регулярно поддерживать друг друга. Наличие esprit de corps на рабочем месте дает компании конкурентное преимущество, поскольку сотрудники с большей вероятностью будут мотивированы и увлечены своей работой. Развитие доверия и взаимопонимания приведет к положительному результату и рабочей обстановке.

Пример. Руководителю нужно постоянно прилагать усилия для развития командного духа среди подчиненных. Для этого в разговоре с подчиненными он должен использовать слово «мы», а не «вы». Предприятие может организовать марш, чтобы привлечь внимание к актуальной проблеме.

Анри Файоль (1841–1925) – французский инженер, родоначальник административной школы менеджмента, наиболее значительный представитель европейской управленческой мысли первой половины ХХ в.

А. Файоль родился в Константинополе. Получил образование в лионском лицее, а затем в Национальной высшей школе горного дела (г. Сент-Этьен). По окончании обучения в 1860 г. получил должность инженера в крупной горнодобывающей и металлургической компании «Комментри-Фуршамболь-Деказвиль» («Комамболь»). С этим комбинатом была связана вся его трудовая жизнь вплоть до ухода на пенсию с поста управляющего директора в 1918 г. До конца жизни он оставался в составе совета директоров компании.

В период с 1860 по 1872 г. основные исследования и труды А. Файоля были связаны с проблемами горного дела, в первую очередь с проблемами пожароопасности угольных шахт. В 1872 г. он стал главным управляющим группы рудников, а его интересы сместились в сторону анализа геологических проблем, изучения факторов, определяющих срок эксплуатации угольных шахт, некоторую известность он получил после публикации результатов своих исследований на эти темы. В 1888 г., когда компания находилась на грани банкротства, А. Файоль занял должность генерального директора. За тридцать лет, скорее благодаря своему административному подходу, нежели техническим знаниям, он сделал ее одним из самых процветающих предприятий Франции.

С конца ХIХ в. научные интересы А. Файоля стали фокусироваться на административных проблемах. Обобщая результаты своей практической деятельности, многолетние наблюдения и собственные разработки методов менеджмента, А. Файоль создал новую теорию администрирования. Его первая работа на эту тему появилась в 1900 г. В докладе по управлению, с которым он выступил перед членами Международного конгресса по проблемам горной и металлургической промышленности, впервые была указана важность административной функции менеджмента.

В 1908 г. он подготовил тезисы к юбилею Общества добывающей промышленности, в которых выдвинул четырнадцать общих принципов управления. Последние годы жизни А. Файоль посвятил популяризации своей управленческой теории. В 1918 г. он оставил работу в частном секторе и сконцентрировал внимание на решении проблем государственного управления, став советником французского правительства по вопросам управления промышленностью. А. Файоль основал и возглавил французский Центр административных исследований, призванный играть роль форума для распространения его управленческих идей. Одним из крупнейших заказов, выполненных центром, стало исследование организации работы почтово-телеграфного ведомства.

А. Файоль принимал активное участие в работе Первого и Второго международных конгрессов ученых, занимавшихся проблемами управления, которые состоялись в Брюсселе в 1910 и 1923 гг. На Первом конгрессе А. Файоль выступил против распространенного тогда взгляда на управление как на набор из ограниченного числа государственных мероприятий и определял «администрирование» в терминах различных видов деятельности, необходимых для руководства крупным предприятием[245]. В докладе на Втором международном конгрессе он кратко изложил свои принципы управления вообще и конкретизировал их применительно к деятельности государственных учреждений. А. Файоль рассматривал свои идеи как вполне законченную систему, которую только предстоит осуществлять и дополнять в соответствии с накопленным опытом[246].

Занимаясь проблемами государственного управления, в 20-е гг. ХХ в. он пропагандировал точку зрения, согласно которой соответствующая теория должна акцентировать внимание на грамотной организации работы высших уровней управления, а не на том, насколько эффективно их решения выполняются на средних административных уровнях. Отличительной чертой его теории было внимание к проблемам высшего руководства как на уровне отдельного предприятия, так и на государственном уровне. А. Файоль одним из первых поставил проблему организованного обучения менеджменту.

Основные работы. Наиболее известной является работа «Общее и промышленное управление» (1916)[247]. На русском языке она вышла в 1923 г. в переводе Б. В. Бабина-Кореня. В англоязычных странах эта работа получила распространение позже, после перевода 1930 г., а в особенности после второго перевода, осуществленного в 1949 г. Первоначально А. Файоль намеревался написать большую работу по управлению, состоящую из четырех частей. Первая часть была посвящена рассмотрению вопросов необходимости и возможности административного обучения; вторая – принципам и элементам управления; третья – собственному опыту и наблюдениям в области управления, а в четвертой части планировалось проанализировать «административные уроки» Первой мировой войны. Однако были изданы только первые две части работы, третья и четвертая части намеченного исследования так и не были завершены. Еще одной известной работой А. Файоля является статья «Административная теория государства» (1923), написанная на основе выступления на Втором международном конгрессе по управлению.

Методологические основы административной теории. А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Административную организацию он рассматривает на самом общем уровне, не ограничиваясь только сферой производства.

К числу главных методологических установок, на основе которых А. Файоль создавал свою административную теорию, относятся следующие:

1. Организация представляет собой целостный социальный организм. А. Файоль проводит параллель между социальной организацией и живым организмом[248]. С этой точки зрения человек в общественной структуре выполняет функцию клетки, административная деятельность сопоставима с нервной системой и т. д. Все социальные организации имеют свои пределы.

2. Социальный организм может быть «организован» по-разному: от простейших форм предприятия, когда руководитель сосредоточил в своих руках и управление, и исполнение, до крупных иерархических структур, в которых глава предприятия вообще избавлен от выполнения исполнительских обязанностей.

3. Процесс организации – это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с поставленными целями. В этой структуре для каждого ее компонента строго очерчено место и функции. Между различными частями компании происходит гармоничная координация деятельности. Длительность эффективного функционирования организаций зависит от принимаемых его руководством решений и круга решаемых задач.

4. Менеджер – это, скорее, системный контролер, задействованный в процессе планирования, принятия решений, их корректировки и исполнения. Задача менеджера состоит в создании логически упорядоченной структуры, в которой существует определенный порядок и всё находится на своем месте. Он определяет должностные обязанности, схемы оплаты труда таким образом, чтобы работники, надлежащим образом выполняющие свои обязанности, получали адекватное вознаграждение.

Основное внимание А. Файоля было направлено на поиск системы принципов, которые позволили бы менеджеру построить формальную структуру организации и управлять ею рациональным образом[249]. Для повышения эффективности функционирования организации необходимо создание такой системы управления, которая позволит повысить предсказуемость иррациональной стороны человеческой натуры.

5. Модель человека в административном менеджменте предполагает, что, с учетом определенных отклонений, в процессе труда он ведет себя рационально и действует так, как от него требует некий формальный план. Основная цель работника состоит в максимизации заработной платы.

6. В административных делах нет ничего абсолютного, все принципы работы администрации являются гибкими. Искусство администрирования состоит в правильном их применении с учетом многообразных обстоятельств.

В предисловии к работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль настаивает на универсальной значимости менеджмента для любого предприятия, большого или малого, применимости менеджмента во всех сферах деятельности: политической, торговой, общественной, религиозной и любой другой. Учение об администрировании представляет, таким образом, совокупность принципов, правил и приемов, имеющих целью облегчение управления предприятиями всех типов.

Функции управления. По мнению А. Файоля, каким бы ни было предприятие – простым или сложным, небольшим или крупным, – в нём всегда встречается шесть групп операций, или существенных функций[250]:

1. Технические операции (производство, выделка и обработка).

2. Коммерческие операции (покупка, продажа и обмен).

3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими).

4. Страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц).

5. Учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т. д.).

6. Административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

А. Файоль подчеркивает, что эти существенные функции находятся в тесной зависимости друг от друга. Например, техническая функция не может осуществляться без наличия сырья, без возможности сбыта, без капитала, без страховых мероприятий и без предвидения.

Основное внимание в первой главе работы «Общее и промышленное управление» А. Файоль уделяет рассмотрению шестой, административной функции, поскольку, по его мнению, ни одна из пяти предыдущих функций не включает задачу выработки общей программы работы предприятия, подбора его рабочего состава, координирования усилий, гармонизации действий. Административные операции образуют особую функцию, которая обычно обозначается именем управления. Таким образом, А. Файоль предлагает следующее определение управления: управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

При таком понимании управление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директоров предприятия; это функция, разделяемая между головой и членами социального тела, подобно другим существенным функциям[251].

А. Файоль пишет, что важно не смешивать административную функцию с управлением. Управлять – значит вести предприятие к его цели, стремясь извлечь возможно большие выгоды из всех ресурсов, которыми оно располагает; обеспечивать действие шести существенных функций. Администрирование же является лишь одной из шести функций, действие которых должно быть обеспечено правлением. Но в деятельности крупных директоров оно занимает такое значительное место, что иногда может казаться, будто роль эта исключительно административная.

Таким образом, А. Файоль проводит разграничение понятий «управление» и «административная деятельность». Понятие «администрирование» имеет более узкое значение, чем управление. Однако в некоторых случаях А. Файоль допускает отождествление и использует понятие в более широком смысле, включая в него все указанные шесть функций.

Установки работников. Во второй главе работы «Общее и промышленное управление» А. Файоль исследует относительную важность различных установок, которыми должен обладать персонал предприятия. По его мнению, каждой группе операций, или существенной функции, соответствует специальная установка. Исходя из этого различаются установки: техническая, коммерческая, финансовая, административная и т. д.

Каждая из этих установок основывается на совокупности качеств и знаний, которые А. Файоль свел к шести рубрикам[252]:

1. Физические качества: здоровье, сила, ловкость.

2. Умственные качества: понятливость, легкое усвоение, рассудительность, сила и гибкость ума.

3. Нравственные качества: энергия, стойкость, сознание ответственности, инициатива, чувство долга, такт, чувство достоинства.

4. Общее развитие: запас различных понятий, не относящихся исключительно к области выполняемой функции.

5. Специальные знания: относящиеся исключительно к какой-либо одной функции: технической, коммерческой, финансовой, административной и т. д.

6. Опыт: знания, вытекающие из практики, воспоминания об уроках, лично извлеченных из фактов.

Важность каждого из элементов, составляющих установку, находится в соответствии с природой и важностью функции.

Результаты изучения значимости различных установок для различных категорий работников и руководителей разных типов предприятий А. Файоль обобщил в двух таблицах. В первой таблице он сравнил необходимые установки у различных агентов технической функции крупного промышленного предприятия (табл. 8.1). Во второй – у различных руководителей промышленных предприятий любых размеров (табл. 8.2). А. Файоль подчеркивал, что численные коэффициенты в таблицах отражают его собственное мнение и могут быть оспорены, однако выводы, которые были сделаны на их основе, останутся неизменными.

Таблица 8.1 Относительная важность установок, которыми должен обладать персонал промышленного предприятия[253]

Основные выводы из табл. 8.1:

1. Главной установкой рабочего является техническая.

2. По мере того как происходит продвижение по иерархической лестнице, относительная важность административной установки возрастает, в то время как относительная важность технической установки убывает.

Таблица 8.2 Относительная важность различных установок, которыми должны обладать руководители промышленных предприятий различных размеров[254]

Основные выводы из табл. 8.2:

1. Главной установкой заведующего небольшим промышленным предприятием является техническая.

2. По мере иерархического перехода к более крупным предприятиям возрастает относительное значение административной установки заведующих и убывает относительное значение технической установки.

Основной вывод, который делает А. Файоль на основе изучения установок, заключается в следующем: на предприятиях всех видов существенной установкой низших агентов является характерная для данного вида предприятия профессиональная установка (техническая – при промышленной функции, коммерческая – при коммерческой, финансовая – при финансовой и т. д.), а административная установка выступает главной установкой руководителей высших уровней управленческой иерархии.

Таким образом, если функция администрирования выполняется должным образом, можно сделать предположение, что так же хорошо обстоит дело и с другими. Поэтому первое условие, которому должен удовлетворять глава большого предприятия, – быть хорошим администратором, т. е. быть способным предвидеть, организовать, согласовать и контролировать. Второе условие состоит в том, чтобы глава предприятия был компетентен в специальной технической функции, характерной для данного предприятия.

Проблема административного обучения. Специальная глава работы «Общее и промышленное управление» посвящена проблеме административного обучения. Для эффективного функционирования предприятия, по мнению А. Файоля, необходимо, чтобы его персонал был способен выполнять шесть существенных функций. При этом в той или иной форме функция администрирования принимает участие в исполнении всех других. Поэтому все работники более или менее нуждаются в административных познаниях.

А. Файоль считал, что административную установку работники разного уровня управленческой иерархии должны получать не только опытным путем во время работы, но и на всех ступенях обучения. Обучение управлению должно быть всеобщим: элементарным в начальных школах, более солидным в средней школе, весьма углубленным в высшей школе. Одним из признаков «хорошей администрации» является постоянная методическая подготовка «всех сотрудников на всех уровнях».

Недостатки в управлении, отсутствие продуманной системы подготовки административных кадров и критериев для оценки административных действий А. Файоль во многом связывал с отсутствием общепризнанной доктрины административного образования. Однако подход к разработке системы административного образования был достаточно противоречивым. С одной стороны, он подчеркивал, что теоретизирование, основанное только на личном опыте, неэффективно и не может заменить «совокупности испытанных и проверенных общественным опытом принципов, правил, методов и приемов». А с другой стороны, создание административной науки должно быть не только делом ученых, но и результатом теоретизирования высших администраторов.

Общие принципы управления. Основу административной теории А. Файоля формируют принципы управления, применимые ко всем сферам административной деятельности. В предлагаемых им принципах «нет ничего негибкого и абсолютного». Автор подчеркивал, что почти никогда не приходится применять один и тот же принцип в тождественных условиях. Искусство администрирования как раз и состоит в том, чтобы правильно применить их в различных и меняющихся обстоятельствах, с учетом различия и смены людей. Это трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры.

Во второй части работы «Общее и промышленное управление» А. Файоль выделил четырнадцать общих принципов управления, которые ему чаще всего приходилось применять на практике[255]:

1. Разделение труда.

2. Власть.

3. Дисциплину.

4. Единство распорядительства (командования).

5. Единство руководства.

6. Подчинение частных интересов общему.

7. Вознаграждение.

8. Централизацию.

9. Иерархию.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Постоянство состава персонала.

13. Инициативу.

14. Единение персонала.

По мнению А. Файоля, число принципов управления неограниченно. Эта система никогда не может быть завершена, наоборот, она всегда является открытой для дополнений и изменений, связанных с новым опытом, его обобщением и осмыслением.

1. Разделение труда. Цель разделения труда – повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Его результатом является специализация функций и разделение власти. По мнению А. Файоля, разделение труда не должно ограничиваться только техническими работами, оно применимо ко всем аспектам работы организации, требующим более или менее значительного числа работников с разнообразными данными. При этом А. Файоль подчеркивал, что это естественное явление, наблюдаемое как в животном мире, так и в человеческих обществах. Хотя выгоды разделения труда общепризнанны, оно всё же имеет свои пределы.

2. Власть – ответственность. Власть – это право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. А. Файоль различает два вида авторитета: авторитет власти, связанный с занимаемой на основе устава должностью, и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т. д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу.

По А. Файолю, власть немыслима без ответственности, т. е. без санкции – награды или кары, сопровождающей ее действие. При этом «чем выше иерархическая ступень предприятия, чем сложнее операции, чем больше число участвующих в них агентов, чем отдаленнее их конечный результат, тем труднее выявить долю участия начального акта власти в конечном результате, установить степень ответственности начальника». А. Файоль подчеркивал, что ответственность обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Хороший начальник должен распространять вокруг себя мужество ответственности.

3. Дисциплина. Под дисциплиной А. Файоль понимал повиновение, усердие, деятельность, манеру держать себя, внешние знаки уважения, которые проявляются соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Независимо от того, каким образом достигнуто соглашение (на основе свободного обсуждения или без предварительной дискуссии, писано оно или принято молчаливо, вытекает ли оно из воли сторон или из законов и обычаев), оно фиксирует степень дисциплины.

А. Файоль замечает, что со временем способы установления соглашений между предприятием и служащими меняются. На место соглашений, навязывавшихся одним хозяином, приходят предварительно обсуждаемые соглашения между хозяевами или группой хозяев и рабочими коллективами. Кроме того, в рабочие вопросы всё чаще стало вмешиваться государство.

Таким образом, дисциплина по А. Файолю «есть соблюдение соглашений, имеющих предметом послушание, усердие, деятельность и внешние знаки уважения». Она обязательна и для самых крупных начальников, и для самых скромных служащих. Наиболее действительные средства ее установления и поддержания:

1. Хорошие начальники на всех ступенях.

2. Возможно более ясные и справедливые соглашения.

3. Рассудительно применяемые карательные санкции.

А. Файоль считал, что в различных организациях дисциплина может иметь различные формы, но при этом является одним из существеннейших их элементов.

4. Единство распорядительства. Этот принцип означает, что служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник. Если нарушается принцип единства командования, то наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок, стройность.

А. Файоль выделял несколько причин возникновения дуализма распорядительства. Во-первых, это возможно, если руководитель высокого ранга, в надежде быть лучше понятым или чтобы сразу же приостановить выполнение неправильного решения, отдает распоряжения работнику, минуя руководителя среднего уровня. Во-вторых, если два компаньона обладают одинаковой властью и не могут разделить компетенции между собой. В-третьих, если происходит размывание границ между различными отделами. В-четвертых, постоянное взаимодействие двух отделов приводит к естественному смешению функций и неточному определению компетенций каждого из отделов.

А. Файоль подчеркивал, что, независимо от способа возникновения, ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства. Во всех человеческих ассоциациях – в промышленности, торговле, армии, в семье, в государстве – дуализм распорядительства является вечным источником часто очень тяжелых конфликтов, на которые должны обратить внимание начальники всех уровней.

5. Единство руководства. Этот принцип А. Файоль выражает так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Он подчеркивает, что не следует смешивать принцип единства руководства с принципом единства распорядительства. Если принцип единство распорядительства требует, чтобы служащий получал распоряжения только от одного начальника, то принцип единство руководства сводится к единству управления и плана, т. е. существует один начальник и одна программа. В первом случае реализация принципа зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала, во втором это обеспечивается хорошей конституцией социального образования. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.

Единство руководства – необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип означает, что на предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан. Несоблюдение этого принципа приводит к проблемам в управлении. Средствами для согласования интересов групп различного порядка могут быть: стойкость и хороший пример начальников, возможно более справедливые соглашения, бдительный надзор.

7. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего.

Прежде всего А. Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя. К ним относятся: прожиточный минимум, избыток или недостаток персонала, ценность работника, общее состояние дел в стране и экономическое положение предприятия.

По мнению А. Файоля, одним из важнейших вопросов вознаграждения персонала является вопрос о форме заработной платы. Он писал, что в форме заработной платы обычно ищут следующее:

1) чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение;

2) чтобы она поощряла усердие, компенсируя полезное усилие;

3) чтобы она не могла приводить к крайностям в вознаграждении, выходящим за пределы разумного.

А. Файоль кратко рассмотрел основные формы заработной платы и выделил их преимущества и недостатки для различных категорий работников: для рабочих, средних начальников и крупных администраторов.

По его мнению, распространенными формами заработной платы для рабочих являются: поденная плата, поурочная плата и поштучная плата. Эти три формы заработной платы могут комбинироваться и давать важные варианты на основе введения премий, участия в прибылях, добавлений натурой, воздаяния заслуг и т. д.

При поденной плате рабочий продает хозяину свой рабочий день за заранее установленную цену и на определенных условиях. Неудобство этой системы заключается в том, что она ведет к небрежному отношению к работе и требует внимательного надзора.

При поурочной плате заработная плата зависит от выполнения определенного, заранее обусловленного урока. Она может не зависеть от времени, затраченного на выполнение последнего. Плата за дневной урок не требует такого внимательного надзора, как поденная плата. Но ее отрицательная сторона в том, что при подобной системе производительность хорошего рабочего опускается до уровня производительности работника среднего качества.

При поштучной оплате заработная плата находится в тесном соотношении с выполняемой работой и больше ничем не ограничена. Ее недостатком является то, что она приводит к увеличению количества вырабатываемого продукта в ущерб его качеству, а также создает конфликты, когда приходится изменять цены, принимая во внимание какие-либо усовершенствования в производстве. Первоначально поштучная плата ведет к увеличению заработка и вызывает на некоторое время большое рвение со стороны рабочего, однако затем всё сводится к тому, что устанавливается система платы за дневной урок на заранее оговоренных условиях.

Таким образом, все три способа имеют свои плюсы и минусы, и их действительная сила зависит от обстоятельств и от деловитости хозяина.

Чтобы заинтересовать рабочего в эффективном труде, пишет А. Файоль, иногда к поденному, поурочному или поштучному тарифу делают еще некоторое добавление в форме премии за прилежание, усердие, исправную работу орудий, продуктивность, чистоту и т. д. Относительная величина этих премий и условия их получения определяются руководителем предприятия.

Отдельно А. Файоль рассматривал такую форму вознаграждения, как участие в прибылях. Он считал участие рабочего в прибылях неэффективным. Кроме того, рабочий сам не заинтересован в том, чтобы его труд оплачивался путем участия в прибылях, пропорционально степени его влияния на эти прибыли. Для мастеров, заведующих мастерскими и инженеров эта система более предпочтительна, поэтому, хотя и трудно учесть степень их участия в прибавочном доходе фирмы, руководители, когда это только возможно, должны заинтересовывать в прибыли средних служащих. В отношении высшего руководства А. Файоль писал, что эта категория работников непосредственно заинтересована в прибылях. Однако участие в прибылях также не может быть основой для жалованья директору. Таким образом, по мнению А. Файоля, участие в прибылях является средством вознаграждения, дающим иной раз отличные результаты, но оно не является общим решением вопроса.

При рассмотрении вопросов оплаты труда А. Файоль выступал как сторонник патернализма. По его мнению, большое влияние на заинтересованность в высокопроизводительном труде оказывают нематериальные стимулы. Внутри предприятия они касаются гигиены и культурных удобств (воздух, свет, чистота, столовая). Вне предприятия они распространяются на страхование, квартиру, питание, воспитание и образование. Руководитель должен заботиться о здоровье, силе, образовании и нравственности своего служебного и рабочего персонала. В целом А. Файоль делал вывод, что вне зависимости от того, какое вознаграждение получает работник – наличные деньги или «добавление натурой», смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника.

8. Централизация. Как и «разделение труда», централизация, по А. Файолю, явление естественного порядка. Этот порядок состоит в том, что во всяком животном или социальном организме восприятия сходятся в одном центре – в мозгу или в дирекции – и из мозга или дирекции исходят приказы, приводящие в движение все части организма. Основной целью централизации всегда является максимально лучшее использование способностей всего персонала.

Централизация не является системой управления хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. По мнению А. Файоля, основной задачей руководителя является нахождение такой степени централизации, которая наиболее благоприятна для предприятия.

9. Иерархия (скалярная цепь). Иерархия – ряд руководящих должностей, начиная с высших и заканчивая низшими. А. Файоль ввел понятие «иерархическая колея» – путь, по которому, проходя все ступени, следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью обеспеченности передачи и единства распорядительства. Постулируя потребность в высшей инстанции, А. Файоль подчеркивал, что решение проблем путем обращения к ней не всегда оказывается самым быстрым, а иногда может стать слишком долгим. Поэтому надо уметь совместить уважение к иерархической колее с обязательством быстро доходить до цели. Решение проблемы коммуникаций в организациях А. Файоль представил в виде рисунка, на котором иерархия может быть изображена двойной лестницей Ж – А – Р (рис. 8.1).

 

Рис. 8.1. Структура иерархии управления

Например, если необходима коммуникация между двумя подчиненными служащими, работающими в разных отделах (отделе Е и отделе П), то формально они могут установить связь, только послав сообщение вверх по управленческой лестнице и ожидая, пока оно не спустится к адресату. Для того чтобы избежать излишней потери времени и при этом сохранить возможность контроля, А. Файоль предлагает использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых коммуникаций. В западной управленческой мысли такой подход получил название gang plank или «трап»[256]. То есть А. Файоль рекомендовал воспользоваться «переходным мостиком» и пройти прямо из Е в П.

Чтобы не нарушить «линию авторитета», непосредственные начальники (Д и О), должны санкционировать подобную связь и быть в курсе достигнутого соглашения. Если же между Е и П возникнут разногласия, то вопрос передается на рассмотрение их начальникам. Иерархический принцип будет соблюден, если начальствующие лица Д и О уполномочат своих соответственных агентов Е и П вступить в непосредственные взаимоотношения; положение будет вполне урегулировано, если Е и П будут непосредственно осведомлять своих начальников о том, что они сделали по общему согласию. Такой способ коммуникаций позволяет решать некоторые задачи, не выходящие за пределы данной иерархической ступени.

А. Файоль выделял две причины отказа от использования переходного мостика:

1. «Туманность» общей цели предприятия, в результате чего каждое подразделение видит только свою собственную цель и пренебрегает связью с другими.

2. Сам руководитель, находящийся на вершине управленческой пирамиды, не поощряет своих непосредственных подчиненных использовать «переходные мостики».

А. Файоль подчеркивал, что ошибкой является уклонение от иерархической колеи без нужды, но гораздо большей ошибкой будет следование по ней, когда это может грозить опасностью предприятию.

10. Порядок. А. Файоль выделял два типа порядка: материальный и социальный. Формула материального порядка – определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Результатом материального порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени. Чистота – завершение порядка.

Форма социального порядка – определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. Для того чтобы на предприятии господствовал социальный порядок, необходимо решение двух из наиболее трудных административных задач: хорошая организация и хороший подбор персонала. Социальный порядок требует точного знания социальных нужд и ресурсов предприятия и сохранения постоянного равновесия между его нуждами и ресурсами.

Понятие порядка, по убеждению А. Файоля, должно распространяться не только на техническую и социальную стороны организации, но и на складские помещения, условия производства, планы-графики, составленные для различных отделов предприятия и касающиеся всех аспектов их работы.

11. Справедливость. По мнению А. Файоля, справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием, которое представляет собой реализацию установленных конвенций. Руководитель предприятия должен стремиться укоренить чувство справедливости на всех ступенях иерархии. Главным в обращении с персоналом должно быть требование справедливости и равенства. Оставаясь в глазах подчиненных справедливым и благородным, руководитель, однако, не должен забывать и о дисциплине.

12. Постоянство состава персонала. Стабильность состава персонала во многом зависит от системы планирования кадров и применяемых в организации методов управления. А. Файоль считал, что новым сотрудникам нужно время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться ее успешно выполнять, а также привыкнуть к новой обстановке.

Постоянные кадровые перестановки приводят к росту текучести кадров. Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел в организации. Особенно опасна неустойчивость состава персонала для крупных предприятий. Опасность нестабильности персонала во многом была связана с высокими расходами на подготовку знающих организацию и работающих в ней менеджеров. А. Файоль даже утверждал, что для организации лучше иметь посредственного, но желающего остаться в ней руководителя, чем выдающегося, но собирающегося покинуть ее менеджера[257].

13. Инициатива. Инициативой А. Файоль называл возможность создания и осуществления плана. К категории инициативы он относил также свободу предложения и осуществления. По мнению А. Файоля, инициатива является одним из сильнейших стимулов, определяющих поведение работников, обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Он считал, что возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования соответствующих полномочий.

14. Единение персонала (корпоративный дух). В единении – сила. Смысл этого принципа – в создании и поддержании в организации определенной гармонии. К нарушению гармонии, по мнению А. Файоля, приводят: а) реализация принципа «разделяй и властвуй»; б) злоупотребление письменной формой общения. А одним из средств восстановления гармонии является соблюдение принципа единства распорядительства.

А. Файоль отмечал, что могущество единения обнаруживается не только в счастливом результате гармонии, царящей среди служащих одного предприятия; значительную роль в организации всяких дел играют также коммерческие соглашения, профсоюзы и всякого рода ассоциации.

В целом, хотя выделенные четырнадцать принципов носят предписывающий характер, они допускают гибкую интерпретацию. А. Файоль писал: без принципов мы во тьме, в хаосе; без опыта и меры, даже с наилучшими принципами, мы тоже в трудном положении. Принцип – это маяк, помогающий ориентироваться: служить он может только тем, кто знает путь в порт.

Принципы управления во многом основаны на субъективном опыте руководителя, они показывают, как руководитель осуществляет управленческую деятельность, и определяют его «искусство администрирования». Принципы не связаны жестко между собой и могут дополняться, заменяться или даже существенно трансформироваться в зависимости от конкретной ситуации. Среди рассмотренных принципов А. Файоль выделял наиболее важные, прежде всего «единство руководства» и «единство распорядительства».

Как и большинство представителей классической школы, А. Файоль исходил из того, что следование универсальным принципам управления неизбежно приведет организацию к успеху.

Предложенные А. Файолем принципы управления в начале ХХ в. способствовали упорядочению управленческого процесса на многих европейских и американских предприятиях. Хотя с тех пор, как знаменитые четырнадцать принципов управления впервые были сформулированы, произошли существенные изменения в механизмах осуществления управления и в самих экономических институтах, многие из принципов остаются практически полезными.

Элементы управления. Важным вкладом А. Файоля в управленческую науку является создание нового функционального подхода в менеджменте. Он предложил определение менеджмента, которое практически в неизменном виде используется и в настоящее время.

В управлении А. Файоль выделил пять основных элементов. Они подробно рассмотрены во второй главе второй части работы «Общее и промышленное управление». Основные элементы управления[258]:

1. Предвидение.

2. Организация.

3. Распорядительство.

4. Координирование.

5. Контроль.

Эти элементы определяют сферу деятельности, основные компетенции и меру ответственности руководителя.

1. Предвидение. По А. Файолю, предвидеть – значит исчислять будущее и подготовлять его. Предвидение будущего организации и определение мер, необходимых для перехода в это новое состояние, – существеннейший элемент управления. Оно является начальным пунктом предпринимательской деятельности.

Главным проявлением и наиболее действительным орудием предвидения служит программа действия.

Программа действия должна основываться:

1) на ресурсах предприятия (недвижимость, оборудование, сырье, денежный капитал, персонал, мощность производства, район сбыта, социальная конъюнктура и т. д.);

2) на природе и важности текущих операций;

3) на возможностях будущего, частью зависящих от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперед.

А. Файоль считал разработку плана одной из наиболее важных и трудных задач, стоящих перед руководством. В его разработке должна принимать активное участие вся организация. Когда руководитель предприятия принимается за составление программы действия, указывает ее цель и объём, определяет участие каждого отдела в общем деле, координирует отдельные части программы, гармонизирует ее в целом и, наконец, принимает решение о том, какой держаться линии поведения, – он, в сущности, этим и выполняет свою функцию администратора.

Для успешного функционирования организации план, по А. Файолю, должен соответствовать следующим характеристикам:

1. Единство программы. В организации должна применяться только одна программа, которая может распадаться на части, тесно связанные между собой. То есть общий план должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур.

2. Непрерывность. Планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывной программы развития. Для этого необходимо, чтобы одновременно использовалось как краткосрочное, так и долгосрочное планирование.

3. Гибкость. На предприятии должна быть обеспечена возможность адаптации плана с учетом изменяющихся обстоятельств.

4. Точность. Руководству необходимо пытаться точно предсказывать направления действий.

А. Файоль подчеркивал, что для выработки хорошей программы действия руководящий персонал должен обладать следующими качествами:

1) искусством управлять людьми;

2) большой активностью;

3) определенным нравственным мужеством;

4) прочностью служебного положения;

5) известной компетентностью в профессиональной специальности предприятия;

6) известной общей деловой опытностью.

Акцент А. Файоля на необходимости планирования был уникальным для своего времени. В соответствии с его теорией прогнозирования необходимо составление однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятилетних прогнозов, которые должны были постоянно корректироваться с учетом изменяющихся обстоятельств.

Таким образом, по мнению А. Файоля, планирование – ценный инструмент управления. Программа действия облегчает использование ресурсов предприятия и выбор наилучших средств для достижения цели; она устраняет или уменьшает колебания, неудачные маневры, необоснованные перемены ориентации; она содействует улучшению персонала.

2. Организация. Организовать, по А. Файолю, значит снабдить предприятие всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом.

А. Файоль установил, что, несмотря на бесконечное разнообразие предприятий, все социальные составы одного и того же численного значения имеют между собой большое внешнее сходство и различаются главным образом по природе и квалификации образующих их элементов. Независимо от численности работников, на социальном организме (составе) предприятия лежит выполнение следующей административной миссии:

1. Заботиться о том, чтобы программа действия была полностью подготовлена и неуклонно выполнена.

2. Заботиться о том, чтобы социальная и материальная структуры предприятия соответствовали его цели, ресурсам и потребностям.

3. Установить единую, компетентную и энергичную дирекцию.

4. Согласовать действия, координировать усилия.

5. Формулировать ясные, отчетливые и точные директивы.

6. Содействовать хорошему подбору работников: во главе каждого отдела должен стоять компетентный и деятельный человек, каждый служащий должен быть на таком посту, на котором он может принести наибольшую пользу.

7. Отчетливо определить компетенцию.

8. Поощрять инициативу и ответственность.

9. Справедливо и искусно вознаграждать выполненную работу.

10. Устанавливать меры взысканий за провинности и ошибки.

11. Следить за дисциплиной.

12. Наблюдать за тем, чтобы частные интересы были подчинены общему интересу предприятия.

13. Внимательно следить за соблюдением принципа единства

распорядительства.

14. Поддерживать материальный и социальный порядок.

15. Устанавливать за всем контроль.

16. Бороться со злоупотреблениями регламентацией, бюрократическим формализмом, бумажной волокитой и т. д.

Эту административную миссию должен выполнять персонал каждого предприятия. Она несложна на простейшем предприятии, но всё больше и больше усложняется, по мере того как становится более важным предприятие и более многочисленным – его персонал.

А. Файоль подробно анализировал принципы построения социального организма. Органы социального организма выполняют шесть существенных функций. В простейшем предприятии они могут быть представлены одним служащим; в предприятии национального масштаба, крайне усложненные и разделенные, эти функции требуют большого количества работников и ведут к созданию очень многочисленных органов и подорганов.

В социальном организме анонимной компании А. Файоль выделил следующие главные органы: 1) группу акционеров; 2) административный совет; 3) главную дирекцию и ее главный штаб; 4) областные и местные дирекции; 5) главных инженеров; 6) начальников служб; 7) заведующих мастерскими; мастеров; 9) рабочих.

Таким образом, по мнению А. Файоля, форма, принимаемая организацией, в первую очередь зависит от количества сотрудников. По мере роста и усложнения организации растет и количество присущих ее функций. Точно так же возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней.

3. Распорядительство. Этот элемент управления появляется после того, как организация сформирована и ее нужно привести в действие. Целью распорядительства для каждого начальника является вовлечение, насколько это возможно, подчиненных ему служащих в круг интересов предприятия. А. Файоль считает, что искусство распорядительства основывается на некоторых личных качествах руководителя и на знании им общих принципов управления.

По мнению А. Файоля, для успешного управления и облегчения распорядительства руководитель должен помнить о следующих правилах:

1. Обладать глубоким знанием своего персонала. При этом, каков бы ни был иерархический уровень начальника, в его непосредственном подчинении должно находится не больше шести сотрудников.

2. Устранять неспособных. Если работник в силу тех или иных причин оказывается не в состоянии выполнять возложенные на него обязанности, то для восстановления правильности функционирования предприятия руководитель должен устранить такого работника. При этом руководитель может предоставить ему денежные компенсации, почетные вознаграждения, наконец, перевод на менее сложную работу, что позволяет оставлять ему некоторую активность. Такое решение вселяет всем служащим полное спокойствие за их будущность.

3. Быть хорошо знакомым с договорами между предприятием и служащими.

4. Подавать хороший пример. Повиновение не должно достигаться лишь боязнью репрессий. Если начальник подает пример аккуратности, деятелен, мужествен, предан, ему подражают и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу.

5. Делать периодические осмотры предприятия; при этих осмотрах пользоваться синоптическими таблицами. Синоптические таблицы представляют иерархическую лестницу всех руководящих лиц предприятия с обозначением главных директоров и указанием непосредственных подчиненных каждому из них. Две таблицы, сделанные в различное время, показывают, какие изменения произошли за данный промежуток времени в построении социальной части организации.

6. Устраивать совещания со своими главнейшими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий. Это позволяет использовать идеи подчиненных для выработки эффективных решений и проконтролировать правильность понимания и выполнения сотрудниками своих обязанностей.

7. Не загружать свое внимание мелочами. Не загружать себя мелочами – это не значит не обращать внимания на мелочи. Начальник должен знать всё, но он не может всего сделать. Недопустимо, чтобы отвлечение внимания на мелочи имело следствием упущения в более важных вопросах.

8. Добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициатива и сознание долга. Начальник должен содействовать единению персонала, развивать инициативу своих подчиненных, предоставляя им максимальную возможность деятельности, какая только совместима с их положением и установкой, – даже ценой некоторых ошибок, серьезность которых может быть существенно уменьшена при надлежащем контроле. А. Файоль подчеркивал, что руководитель может быстро превратить работника с неявными способностями в первоклассного специалиста, не выполняя за него всю работу, а действуя методом подсказки.

Таким образом, реализация функции распорядительства позволяет организации работать в соответствии с ее намерениями. Особенностью подхода А. Файоля в отношении распорядительства является акцентирование внимания на необходимости мотивирования и стимулирования сотрудников для достижения целей организации.

4. Координирование. Координировать – значит согласовать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех. Этот элемент управления призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации.

Одним из лучших средств поддержания персонала в рабочем состоянии и облегчения ему выполнения обязанностей является проведение совещаний начальников служб. В целях координации деятельности А. Файоль предлагает проводить еженедельные совещания начальников служб на всех предприятиях, независимо от их отраслевой принадлежности. Такая рекомендация применима, по его мнению, и по отношению к самым крупным единицам – министерствам и самому правительству.

Участники совещаний не занимаются составлением плана, а следят за его выполнением в существующих условиях. В результате таких совещаний каждое структурное подразделение уточняет, что ему нужно делать, происходит согласование действий между подразделениями.

5. Контроль. Контроль на предприятии состоит в проверке, всё ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам. Целью контроля является выявление слабых сторон, ошибок и заблуждений, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения.

Контроль затрагивает всё – персонал, оборудование, товарно-материальные ценности, финансовые ресурсы, рабочие операции и т. д. По мнению А. Файоля, осуществлять контроль должно не только руководство. Этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками. Контролер должен соответствовать ряду требований (компетентность, сознание долга, независимость от контролируемого, способность суждения и такт).

Для того чтобы контроль был действительным, нужно, чтобы он был проведен вовремя и сопровождался санкцией. Не менее важно также, чтобы вытекающие из него практические заключения были обязательно своевременно рассмотрены руководством и учтены в последующей деятельности. Таким образом, контроль у А. Файоля стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация легко адаптируется к изменяющимся условиям и постоянно обновляется.

А. Файоль отмечал, что, как и остальные элементы управления (предвидение, организация, распорядительство и координирование), контроль требует всегда неослабного внимания и часто большого искусства. Можно сказать, что контроль связывает все эти элементы и завершает, по сути, круговой процесс управленческой деятельности.

Таким образом, все элементы: предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль – являются обязательной частью управленческого процесса. Все они рассматриваются А. Файолем не как отдельные, выполняемые независимо друг от друга действия, а как неотъемлемые составляющие деятельности руководителя в целом. Выпадение хотя бы одного элемента приводит к нарушению всего механизма управления. Все элементы управления точно выверены, строго структурированы и являются основой «науки администрирования».

Влияние А. Файоля на эволюцию теории управления. Идеи А. Файоля были революционными в первые десятилетия ХХ в. Он является одним из самых ранних исследователей, осуществивших анализ управленческой деятельности. Как и все основатели классической школы менеджмента, А. Файоль стремился к использованию в управлении научных методов. С одной стороны, в менеджменте он видел универсальную науку, применимую во всех областях человеческой деятельности, с другой – подчеркивал, что в вопросах управления нет ничего абсолютного.

В первой четверти ХХ в. А. Файоль был единственной в Европе фигурой, сопоставимой с Ф. У. Тейлором. Л. Урвик писал: «Тейлор первым пришел к мысли о том, что менеджмент и администрирование должны изучаться с научных позиций. Файоль же показал, что совершенствование управления не сводится к повышению производительности труда или планированию деятельности подчиненных организационных единиц, – оно должно стать предметом более пристального рассмотрения и практического административного освоения людьми, стоящими во главе организации»[259].

Практически сразу же после выхода работы А. Файоля «Общее и промышленное управление» и на Западе, и в России его теорию администрирования стали сравнивать с теорией научного управления Ф. У. Тейлора. Даже в работе самого А. Файоля содержалась оценка системы Ф. У. Тейлора. Для облегчения понимания и сравнения концепций Ф. У. Тейлора и А. Файоля, определения их сходства и различия их идеи целесообразно представить в виде табл. 8.3.

Таблица 8.3 Сравнение концепций Ф. У. Тейлора и А. Файоля

Признак сравнения	Управленческие идеи Ф. У. Тейлора	Управленческие идеи А. Файоля
Цель исследования	Повышение эффектив­ности функционирования предприятия	Повышение эффектив­ности функционирования предприятия
Объект исследования	Промышленное предприятие	Промышленное предприятие
Уровень рассмо­трения проблем	Вопросы цехового производства	Вопросы общего управления
Признак сравнения	Управленческие идеи Ф. У. Тейлора	Управленческие идеи А. Файоля
Предмет исследования	Деятельность простого рабочего	Деятельность аппарата управления предприятием
Метод исследования	Изучение и хронометраж трудовых операций	Обобщение практического опыта управления
Главное звено исследования	«Рабочий — мастер — заводоуправление»	«Аппарат управления — заводоуправление»
Привлечение к исследованию других специалистов	Привлечение к исследова­ниям инженеров, математиков, психологов и других специалистов	Самостоятельные исследования
Понимание организации	Преимущественно механи­стическое представление об организации	Организация — живой организм, нуждающийся в поддержании гармонии
Организационные структуры	Исследование и рациона­лизация преимущественно «материального» организма	Исследование и рациона­лизация преимущественно «социального» организма
Положение работника	Работник — один из состав­ляющих элементов про­изводства, наряду с пред­метами труда и средствами производства	Работник — социально- психологический индивид, первичный элемент производства
Руководитель	Функционер, бюрократ	«Достигающий индивид»
Влияние руководи­теля на эффектив­ность функциониро­вания предприятия	Руководители-менеджеры рассматриваются почти как наблюдатели, ответ­ственность их ограничена	Руководитель оказывает определяющее влияние на процветание предприятия
Качества руководителя	Акцент на качествах мастера: такт, энергия и т. д.	Акцент на нравственных качествах верховного администратора: воля, активность, энергия, мужество ответственности, чувство долга, забота об общем интересе
Признак сравнения	Управленческие идеи Ф. У. Тейлора	Управленческие идеи А. Файоля
Необходимость управленческого образования	Необходимость развития не только инженерно- технических навыков, но и административных	Необходимость развития не только инженерно- технических навыков, но и административных
Управленческий опыт у исследова­теля	На разных уровнях управленческой пирамиды	На высших уровнях управленческой пирамиды

В целом, несмотря на несовпадение точек зрения по ряду вопросов, идеи Ф. У. Тейлора и А. Файоля нельзя рассматривать как полностью противоположные, скорее, они дополняют друг друга. И Ф. У. Тейлор, и А. Файоль сформулировали принципы менеджмента, следование которым может повысить эффективность функционирования предприятия, и значительно продвинули обоснование общей концепции менеджмента.

_________________________________________________________________________________________________________________________

[245] Классики менеджмента : пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 840.

[246] НОТ. Научная организация труда и управления. Москва : Экономика, 1966. С. 361.

[247] Считается допустимым и такой перевод названия работы: «Администрирование: промышленное и общее».

[248] Гвишиани Д. М. Организация и управление. Москва : Издательство МГТУ им. М. Э. Баумана, 1998. С. 66.

[249] Хажински А. Гуру менеджмента / пер. с англ. Н. Габенов, Ю. Каптуревский. Санкт-Петербург : Питер, 2002. С. 31.

[250] Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика,1992. С. 9–12.

[251] Там же. С. 12. 

[252] Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика,1992. С. 12–13.

[253] Там же. С. 14.

[254] Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика,1992. С. 16.

[255] Здесь и далее изложение идей А. Файоля производится по работе: Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика, 1992. С. 20–42.

[256] Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 96.

[257] Классики менеджмента : пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 843.

[258] Файоль А. Общее и промышленное управление // Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. Москва : Республика, 1992. С. 42–84. 

[259] L. Urwik, The Funktion of Administration with Special Reference to the Work of Henry Fayol (1937). Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 105.

Выходные данные учебного пособия: 

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.

Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие» 

Материал
подготовила

студентка
группы ИМс 39-14

Александрина
Кристина Сергеевна

Принципы
управления Анри Файоля

Основателем
классической школы управления считается
французский горный инженер Анри Файоль,
который внес огромный вклад в науку
управления. Не случайно американцы
называют А. Файоля отцом менеджмента.

Анри
Файлоль разработал общий подход к
анализу деятельности администрации и
сформулировал некоторые, строго
обязательные принципы управления.

Принципы
управления по А.Файолю

1. Разделение труда	Повышение количества и качества производства при затрате тех же условий. Это достигается за счет сокращения числа целей. Результатом является специализация функций и разделений власти.
2. Полномочия и ответственность	Делегирование полномочий каждому работающему, а там где есть полномочия, возникает и ответственность.
3. Дисциплина	Дисциплина предполагает выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины.
4. Единство распорядительства, или единоначалие	Получение распоряжений и отчет только перед одним непосредственным начальником
5. Единство руководства и направления действий	Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану
6. Подчинение частных, личных интересов общим	Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом.
7. Вознаграждение	Получение работниками справедливого вознаграждения на работу.
8. Централизация	Правильное соотношение между централизацией и децентрализацией с целью достижения лучших результатов
9. Иерархия или скалярная цепь	Иерархия, или скалярная цепь, — это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка — сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации. («цепь начальников»)
10. Порядок	Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.
11. Справедливость	Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи
12. Стабильность персонала(постоянство состава)	Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
13. Инициатива	Инициатива — это разработка плана и успешная его реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы.
14. Корпоративный дух (единение персонала)	Гармония, единение персонала — большая сила в организации.

Познакомимся
с тем как сам Файоль характеризовал эти
принципы.

1. Разделение
   труда. Цель разделения труда — повысить
   количество и качество производства
   при затрате тех же усилий.

2. Власть
   – ответственность. Власть немыслима
   без ответственности,
   то есть без санкции — награды или кары,
   — сопровождающей ее действие.
   Ответственность есть венец власти, ее
   естественное следствие, ее необходимый
   придаток. Всюду, где действует власть,
   возникает и ответственность.

3. Дисциплина.
   Это, по существу, повиновение, усердие,
   деятельность, манера держать себя,
   внешние знаки уважения, проявляемые
   соответственно установленному между
   предприятием и его служащими соглашению.

4. Единство
   распорядительства (командования).
   Служащему может давать два приказания
   относительно какого-либо действия
   только один начальник. Таково правило
   «единства распорядительства» (единства
   командования), правило, необходимое
   везде и всегда, причем его влияние на
   ход дел, по моему мнению, во всяком
   случае, не меньше влияния какого бы то
   ни было иного принципа, если оно
   нарушается — наносится урон авторитету
   власти, подрывается дисциплина,
   нарушается порядок, стройность.

5. Единство
   руководства. Этот принцип можно выразить
   так: один
   руководитель и одна программа для
   совокупности операций, преследующих
   одну и ту же цель.

6. Подчинение
   частных интересов общему. Этот принцип
   гласит, что в предприятии интересы
   служащего или группы служащих не должны
   ставиться выше интересов предприятия.

7. Вознаграждение. Вознаграждение
   персонала есть
   оплата исполненной работы. Она должна
   быть справедливой и по возможности
   удовлетворять персонал и предприятие,
   нанимателя и служащего. А. Файоль
   выделяет следующие формы вознаграждения:
   заработная плата: поденная (стоимость
   рабочего дня), поурочная (стоимость
   выполненной задачи), поштучная (стоимость
   готового изделия в штуках, килограммах,
   литрах и пр.); премия назначается за
   прилежание, за усердие, за исправную
   работу орудий, за продуктивность, за
   чистоту и т. д.; участие в прибылях;
   добавление натурой – меры улучшения
   быта («…Уплачивается ли заработная
   плата целиком наличными деньгами или
   она частью состоит из таких элементов,
   как квартира, освещение, отопление,
   продукты…») – так называемые социальный
   и имиджевый (машина, кабинет и пр.)
   пакеты.

8. Централизация.
   Централизация не является системой
   управления, хорошей или плохой сама по
   себе; она может быть принята или
   отвергнута в зависимости от тенденций
   у руководителей и от обстоятельств, но
   в большей или меньшей степени она
   существует всегда. Вопрос о централизации
   или децентрализации — вопрос меры.
   Дело сводится к нахождению степени
   централизации, наиболее благоприятной
   для предприятия.

9. Иерархия. Иерархия есть
   ряд руководящих должностей, начиная с
   высших и кончая низшими. Иерархическая
   колея —
   это тот путь, по которому — проходя все
   ступени — следуют бумаги, идущие от
   высшей власти или адресуемые ей. Этот
   путь диктуется одновременно необходимостью
   обеспеченности передачи и единства
   распорядительства. Но он не всегда
   самый скорый; иногда он даже гибельно
   длителен в очень крупных предприятиях.

10. Порядок.
    Общеизвестна формула материального
    порядка: определенное
    место для всякой вещи и всякая вещь на
    своем месте.

11. Справедливость.
    Почему справедливость,
    а не правосудие?
    Правосудие есть реализация установленных
    конвенций. Но конвенции не могут всего
    предвидеть; часто приходится их
    истолковывать или дополнять то, чего
    в них нет. Для того чтобы поощрить
    персонал к исполнению своих обязанностей
    с полным рвением и преданностью, надо
    относиться к нему благожелательно;
    справедливость есть
    результат сочетания благожелательности
    с правосудием.

12. Постоянство
    состава персонала. Служащему нужно
    известное время, чтобы освоиться с
    новой функцией и научиться ее успешно
    выполнять, — если, конечно, он обладает
    необходимыми для этого качествами.
    Если к моменту, когда должно закончиться
    это освоение или до его окончания,
    служащего перемещают, тем самым его
    лишают возможности принести пользу,
    равноценную потраченному времени. И
    если подобные перемещения производятся
    без конца, функция никогда не будет
    хорошо выполняться.

13. Инициатива.
    Создать план и обеспечить его успех —
    вот что может дать одно из живейших
    удовлетворений интеллигентному
    человеку; в то же время это — могущественный
    стимул к деятельности. Инициативой мы
    называем возможность создания и
    осуществления плана. Свобода предложения
    и осуществления точно так же относится
    к категории инициативы.

14. Единение
    персонала. В
    единении — сила.
    Над этим изречением не мешает задуматься
    руководителям предприятий. Гармония,
    единение персонала предприятия —
    большая сила в предприятии. Стало быть,
    надо стремиться ее установить.

Группировка
принципов Файоля

Структурные принципы	Принципы процесса	Принципы конечного результата
разделение труда; единство цели и руководства; соотношение централизации и децентрализации; власть и ответственность; цель.	справедливость; дисциплина; вознаграждение персонала; единство команд; подчинение главному интересу.	порядок; стабильность; инициатива; корпоративный дух.

Структурные
принципы.

Структурные
принципы лежат
в основе создания системы взаимосвязанных
задач, прав и ответственности.

Принцип
разделения труда.

Согласно
Файолю, разделение и специализация
труда — естественный способ произвести
больше продукции с лучшими качественными
характеристиками, прилагая те же усилия.
Посредством специализации сокращается
количество объектов, на которые должны
быть направлены внимание и усилия
работника. Как отмечал Файоль, специализация
рассматривается как лучшее средство
использования индивидов и групп людей.
В то же время разделение труда имеет
свои пределы, которые не могут быть
превышены. Такие методы упрощения труда,
как стандарты работ и исследование в
действии и во времени, акцентировали
внимание на технических сторонах работы,
а не на поведенческих. Позднее, в начале
1930-х годов, появился подход, описывающий
человеческие отношения и позволяющий
более углубленно рассматривать разделение
труда в организациях с учетом влияния
человеческого фактора.

Принцип
единства цели и руководства.

Виды
работ, которые появляются в результате
разделения труда, должны быть
скоординированы и направлены к единой
цели. Процесс группировки задач по
определенным признакам называется
департаментализацией. Файоль не выделил
базис для департаментализации, но он
действительно выработал основное
направление, в соответствии с которым
деятельность, имеющая общую цель, должна
производиться по единому плану и
управляться одним руководителем. Принцип
объясняет необходимость назначения
руководителя для координации
взаимозависимой деятельности.

Принцип
соотношения централизации и децентрализации.

Этот
принцип связан с увеличением или
снижением объема власти руководителя,
что позволяет говорить о той или иной
степени централизации и децентрализации.
Принцип утверждает, что для каждой
ситуации существует оптимальный баланс
между централизацией и децентрализацией
и что этот баланс нельзя определить без
учета способностей руководителя, который
координирует деятельность департаментов
(отделов).

Принцип
власти и ответственности.

Этот
принцип утверждает, что должна существовать
связь между ответственностью руководителя
и той властью, которой он наделен.
Желательная связь состоит в равенстве
этих двух факторов. Оценить эту связь,
особенно при исследовании задач
руководителей высшего уровня, весьма
сложно. Суть дела в том, что поскольку
ответственность передана руководителю,
то ему должны быть даны и права отдавать
приказы, и власть требовать послушания.

Принцип
цепи.

Естественный
результат применения предыдущих четырех
принципов — создание соподчиненной
цепи руководителей от высших звеньев
управления до низших уровней. Цепь —
это путь для вертикальных связей в
организации. Соответственно, все связи
от низшего уровня должны пройти через
каждого руководителя в цепи команд. А
связи, идущие сверху, должны пройти
через каждую подчиненную единицу, прежде
чем они достигнут должного уровня.

Принципы
процесса.

Принципы
процесса сосредоточены
на действиях руководителей, направляющих
деятельность организации, особенно
когда руководители общаются с подчиненными.

Принцип
справедливости.

Справедливость
руководителей рассматривается как
основной фактор побуждения наемных
работников к добросовестному выполнению
своих задач. Принцип справедливости
отражен и в справедливом вознаграждении.
Этот принцип гласит, что оплата труда
и оклад должны соответствовать объему
и качеству выполненной работы.

Принцип
дисциплины.

Принцип
дисциплины относится к практике
заключения стабильных соглашений между
производственной организацией и ее
наемными работниками. При этом должно
предусматриваться применение санкций
в случае невыполнения соглашений.
Применение санкций должно осуществляться
в соответствии с принципом справедливости
и подчинения личных интересов общим.
Это означает, что в конфликтных ситуациях
общие интересы должны превалировать
над интересами индивидуума.

Принцип
единства команд.

Согласно
принципу единства команд руководитель
никогда не должен демонстрировать
превосходство при общении с подчиненными
или нарушать цепь команд. Считается,
что любой исполнитель должен подчиняться
только одному начальнику. Такая связь
и взаимодействие учитываются при
формировании организационных структур.

Принципы
конечного результата.

Принципы
конечного результата определяют
желаемые характеристики организации.
Хорошо спланированная и направленная
деятельность организации должна
характеризоваться порядком и стабильностью,
а рабочие — инициативным выполнением
своих задач. Эти атрибуты деятельности
организации, по Файолю, могут проистекать
из ощутимого использования принципов
структуры и процесса.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #