Принципы руководства мотивация

Кадр: фильм «Мстители: Финал»

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

краткая справка

Анатолий Юрьев — более 10 лет работал руководителем по направлению HR на нефтегазодобывающих и горнодобывающих предприятиях России. Студент программы Skillbox и СПбГУ MBA «Лидеры изменений».

Мотивация персонала — инструмент, которым должен владеть каждый руководитель. Система мотивации помогает компании достичь её целей в нужные сроки и увеличить доходы. Важно организовать систему так, чтобы она работала в интересах и компании, и сотрудников.

В этой статье для Skillbox Media мы разберём базовые термины и идеи, касающиеся мотивации персонала.

• Что такое мотивация персонала и для чего она нужна
• Методы мотивации: материальные, нематериальные, прямые и косвенные
• Почему важна нематериальная мотивация
• Система мотивации: что учесть, чтобы всё работало
• Как изменения в системе мотивации влияют на результат: показываем на примере

---

Мотивация персонала — это материальные и нематериальные стимулы со стороны компании, которые побуждают сотрудников работать эффективнее.

Главная цель системы мотивации — развивать компанию. Мотивированные сотрудники работают лучше: они закрывают задачи вовремя или даже раньше срока, успевают сделать больше, выполняют задания качественнее.

Основные задачи мотивации персонала:

• сохранить постоянный штат сотрудников и предотвратить текучку кадров;
• привлечь в компанию лучших специалистов и удержать их;
• побудить сотрудников действовать в интересах компании;
• повысить качество и производительность труда.

В следующих разделах рассмотрим, какие бывают методы мотивации персонала и какие из них работают лучше.

Все методы мотивации персонала делят на две большие группы — материальные и нематериальные.

Материальная мотивация. Это деньги, которые сотрудник получает за свою работу. Включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть установлена договором — это оклад. Переменная часть зависит от производительности сотрудника. Она может представлять собой:

• Процент или комиссионные. Сотрудник получает процент от стоимости товаров или услуг, которые он продал. Этот вариант используют как в сочетании с постоянным окладом, так и без него. Во втором случае из комиссионных состоит вся зарплата сотрудника.
• Премии за достижение целей. Сотруднику платят, когда он качественно выполняет задачи или даже превосходит целевые критерии. Например, делает задачи быстрее, чем это предусмотрено планом, или экономит ресурсы компании.
• Премии за ценность сотрудника. Выплаты за владение уникальными навыками или выплаты особо значимым специалистам, чей уход из компании нежелателен.

Нематериальная мотивация. Не касается оплаты труда и включает в себя всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Меры нематериальной мотивации могут быть и вещественными — например, когда компания предоставляет бесплатные обеды.

Такие меры или рассчитаны на всех сотрудников компании по умолчанию, или применяются как вознаграждение за хорошую работу.

Примеры способов нематериальной мотивации:

• социальные гарантии и льготы — медицинские страховки, питание, транспорт до работы;
• обучение за счёт компании и участие в профессиональных конференциях;
• помощь в релокации;
• возможность путешествовать, работая в разных филиалах компании;
• модернизация рабочих мест;
• корпоративные награды и доски почёта;
• корпоративные мероприятия — например, соревнования или общие выезды на отдых.

Что такое прямая мотивация? Это все перечисленные выше способы — материальные и нематериальные. Методы прямой мотивации направлены на самих сотрудников.

Что такое косвенная мотивация? Это поддержка и льготы для семей сотрудников:

• рабочие места для супругов — это особенно актуально для малонаселённых регионов, где тяжело найти работу;
• путёвки в детские лагеря, дома отдыха;
• транспортные билеты в период отпуска;
• льготные места в детских садах;
• новогодние подарки;
• деньги на образование детей.

В то же время на одних только «плюшках» далеко не уехать. В компании должна быть система штрафов за некачественную работу — порядок дисциплинарных взысканий, снижения или отмены премий, сокращения социальных гарантий и льгот.

Для каждого сотрудника работают свои способы мотивации. Какие — зависит от возраста, уровня образования, региона, состава семьи, жизненных приоритетов работника и много другого.

Скорее всего, для разнорабочего размер зарплаты будет важнее, чем общественное признание. Для опытного специалиста карьерный рост может оказаться важнее премий.

Российские компании, как правило, обращают больше внимания на материальную мотивацию. Но эта стратегия не всегда эффективна. Дополнительные премии и повышение зарплаты работают недолго — не более 3–5 месяцев. После этого сотрудники начинают принимать новые доходы как само собой разумеющееся и перестают выкладываться.

Если бы меня попросили составить иерархию стимулов, я бы не ставил материальную мотивацию на первое место. Моя иерархия выглядела бы так:

• Социально-бытовые условия. Работникам должно быть комфортно на своих рабочих местах.
• Климат в коллективе. Когда отношения с коллегами хорошие, проще решать общие задачи и работать как команда.
• Карьерный рост и развитие. Сотрудники должны быть уверены в том, что им есть куда расти, и стремиться к этому.
• Признание. Важно отмечать успехи сотрудников. Тогда они видят, что их старания не напрасны.
• Материальное стимулирование. Оно работает хорошо только в комплексе с перечисленным выше.

Система мотивации будет максимально эффективной, только если в ней сочетаются материальные и нематериальные способы. Задача менеджеров — сгруппировать эти способы так, чтобы сотрудники не хотели покидать компанию и работали качественно.

Мы разобрались в методах мотивации и в том, как они работают. В следующем разделе поговорим, на что обратить внимание при планировании системы мотивации.

Внедрять систему мотивации лучше постепенно — так сотрудники поймут, что изменения необходимы, и привыкнут к ним. Вот несколько советов, как сделать так, чтобы система мотивации функционировала хорошо и вдохновляла сотрудников работать качественно и эффективно.

Определить цели компании и привязать к ним показатели премирования. Премирование должно зависеть от результатов компании за обозримый период — месяц, квартал или год. Критерии премирования должны быть измеримыми и понятными всем сотрудникам.

В идеале должна получиться косвенная зависимость между результатами каждого работника и главной целью компании. Например, для отдела кадров можно установить критерий укомплектованности штата — не ниже 95%. Здесь зависимость будет такой: если незаполненных вакансий много, то страдают производство и прибыль — и премии будут ниже.

Менять показатели премирования. Нельзя разработать одни показатели и использовать их постоянно. Чтобы система мотивации работала эффективно, её нужно периодически пересматривать. Как часто? Это зависит от того, как развивается компания, насколько она стабильна.

Например, в небольшом стартапе показатели премирования можно утверждать каждый квартал. В более стабильных компаниях их утверждают на год и больше. При достижении одних показателей в систему премирования нужно добавлять другие.

Контролировать количество показателей. Вы заложили в систему премирования показатели, которые важны для компании. Но чем их больше, тем меньше вес каждого такого показателя. В результате на некоторые показатели сотрудники не будут обращать внимания. Пострадают цели, которые вы ставили, когда разрабатывали систему мотивации.

Анализировать систему мотивации. Выясните, понимают ли работники цели и задачи, которые перед ними поставили. Определите, что мешает выполнять эти задачи. Такой анализ покажет, что в системе нужно доработать. Анализ лучше проводить не раньше чем через три месяца после запуска системы мотивации. А потом — ежеквартально.

Что могут дать изменения в системе мотивации? В следующем раздел рассмотрим, как новая система мотивации увеличила производительность горнодобывающего предприятия.

Проблема. Предприятие перевозит руду с рудника на перерабатывающую фабрику. Самосвалы часто ломаются и сходят с линий. Это происходит из-за того, что водители загружают в них по 25 тонн руды при максимальной грузоподъёмности в 20 тонн. В день каждый водитель выполняет не больше трёх рейсов. Получается, что каждый водитель перевозит 75 тонн руды в день. При этом из-за перевеса снижается скорость техники.

Как к этому привела старая система мотивации. Водители получали фиксированную плату за тонно-километр. Тонно-километр — единица измерения, которую применяют при перевозке грузов. Состоит из двух показателей: масса груза в тоннах и расстояние в километрах, которое при этом проехали.

Километраж каждого рейса с рудника на фабрику всегда одинаковый. Повлиять на свою зарплату водители могли, только увеличивая количество перевезённой руды. Поэтому они перегружали самосвалы.

Новая система мотивации. Чтобы решить проблему, систему оплаты труда изменили на сдельно-премиальную. Зарплата водителей стала зависеть не от перевезённого количества руды, а от количества рейсов в день.

При этом за первые три рейса в день платили одну сумму, а за четвёртый — в два раза больше. Почему число рейсов увеличилось? Водители перестали перегружать самосвалы, и их скорость выросла.

Критерии премирования водителей привязали к экономическим результатам предприятия. Те, в свою очередь, напрямую зависели от количества переработанной руды. Это стало стимулом — водители стремились выполнить за день как можно больше рейсов.

Выводы. Система мотивации стала работать на то, что важно для компании, — перерабатывать больше руды с меньшими издержками. Новая система показала хорошие результаты:

• объём перевозимой руды увеличился на 7% — до 80 тонн в день с одного самосвала;
• вырос коэффициент технической готовности самосвалов;
• снизились затраты на ремонт грузовиков и запчасти для них;
• зарплата работников выросла, при этом фонд оплаты труда не увеличился.

Сначала водители не приняли новую систему. Им казалось, что руководство хочет обмануть — заставить работать больше за меньшие деньги. Но через три месяца они увидели, что их доход увеличился.

Так система мотивации стала работать в интересах и компании, и сотрудников.

• Мотивация персонала — стимулы от компании, которые побуждают сотрудников работать лучше: качественнее, быстрее, эффективнее.
• Выделяют материальные и нематериальные, прямые и косвенные методы мотивации. Материальная мотивация — это деньги, нематериальная — всё, что получает от компании сотрудник, кроме зарплаты. Прямая мотивация направлена на самих сотрудников, косвенная — на помощь их семьям.
• Эффективнее всего комбинировать разные способы мотивации так, чтобы сотрудники были заинтересованы работать в компании долго и качественно.
• Чтобы построить эффективную систему мотивации, привяжите критерии премирования к общим результатам компании. Меняйте показатели премирования по мере достижения целей и анализируйте систему мотивации каждые три месяца.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Опубликовано: 12 апреля 2020

Личная мотивация – то, что движет каждого человека к достижению поставленных целей. Мотивация важна не только в повседневной жизни, но и в профессиональной деятельности. Особенно если речь идет о мотивации руководителя компании или одного из ее отделов. Как правильно себя мотивировать?

Не знаете, как заставить себя более эффективно выполнять профессиональные обязанности? Как найти силы для того, чтобы контролировать работу подчиненных и постепенно вести компанию к достижению корпоративных целей? Ответ прост – нужно работать над увеличением личной мотивации. Это сделать не так-то просто. Однако если вы ознакомитесь с этим материалом, работать над мотивацией станет легче.

Классификация мотивации руководителей

В развитых странах Европы к темам мотивации и личностного роста относятся особенно трепетно. Там специалисты в области психологии и бизнеса уже давно разделили руководителей компаний на два типа, в зависимости от того, что движет ими в ходе работы. Предлагаем ознакомиться с каждым из видов:

• Руководители со стратегическим подходом. Мотивация таких людей, в первую очередь, направлена на достижение корпоративных целей и обеспечение процветания компании. Мотивацией руководителя со стратегическим подходом к управлению заключается в ответственности за компанию. Таким людям, им присущи самопожертвование и отказ от тех личных целей, которые не дают достигать целей корпоративных.

• Руководители с тягой к личностному утверждению. Этот тип противоположен первому, так как человек с предрасположенностью к персональному самоутверждению стремится  обеспечить собственное обогащение и благополучие. Успешное развитие компании при этом возможно только в случае, если руководитель обладает не только амбициями, но и управленческим талантом.

Одно из главных отличий между описанными типами мотивации руководителей – отношение к подчиненным. Для «стратегического» начальника подчиненные такими по сути и не являются, так как он видит в них не своих работников, а партнеров и единомышленников. Второй тип начальников, напротив, стремится к подавлению воли и самостоятельности собственных подчиненных. Это одна из причин повышенной конфликтности в коллективе.

Для руководителей с тягой к самоутверждению главными являются конкурентные мотивы. Особенно наглядно это проявляется в случае, когда у руководителя недостаточно высокая самооценка. В особо тяжелых случаях такой начальник может даже увольнять подчиненных, которые, по его мнению, лучше него в определенных вопросах. Причем это осуществляется даже в случае, если организации будет принесен урон.

Также надо понимать, что со временем один и тот же начальник может непроизвольно менять тип мотивации. Так, молодые руководители обычно стремятся к достижению личных целей, но со временем начинают придерживаться стратегического подхода. В возрасте, близком к пенсионному, у того же руководителя из-за страха стать невостребованным снова может подключиться мотивация, направленная на самоутверждение.

Данко и Паровоз – что это такое и в чем разница?

Одна из популярных классификаций разделяет руководителей по типу мотивации на два типа – «Данко» и «Паровоз». Они заметно отличаются подходом к работе и набором личностных качеств.

• «Данко». Это самоотверженный тип, который буквально горит на работе для того, чтобы добиться развития подконтрольной ему компании или отдела. Такой начальник отождествляет себя с компанией, является носителем корпоративных ценностей, стержнем и мотиватором коллектива. Часто такие люди креативны, амбициозны и являются активными сторонниками новшеств в бизнесе.

• «Паровоз». Начальники такого плана не могут похвастаться одержимостью Данко. Их работа направлена больше на аналитику, регламентацию, делегирование. Также «Паровозы» могут разделять частную жизнь и работу, поэтому эмоциональное выгорание им не грозит. «Паровоз» – это менеджер по найму, который в случае обнаружения лучших условий для работы переходит на новое место.

У российского руководителя есть два пути достижения успеха компании. Первый – самостоятельно работать практически на пределе возможностей, для чего нужна сильная внутренняя мотивация, которая присутствует далеко не у каждого человека. Второй – нанять «Паровоза», который будет заниматься управлением фирмы, а самому при этом стать акционером, советником или начальником одного из отделов собственной компании.

Действенные способы увеличения личной мотивации руководителя

Сразу стоит сказать, что не стоит рассчитывать на существование особенного метода или алгоритма, который за считанные мгновения повысит личную мотивацию и сподвигнет на достижение личных и корпоративных целей. У каждого человека это работает индивидуально. Вот почему есть высокая вероятность, что придется пробовать не один, а множество способов прежде, чем найдете тот, который результативно заработает именно для вас.

Ниже представлены проверенные методы для увеличения мотивации, которые подойдут как руководителю отдела продаж, так и, например, финансовому директору. Также эти способы отлично работают и в повседневной жизни, с успехами которой тесно связана профессиональная деятельность руководителя. Постепенно вводите методы в свою жизнь, закрепляйте их в виде привычек, и тогда результат не заставит себя долго ждать.

Метод №1 – планирование дел каждый день

Пожалуй, наиболее результативный метод не только в рамках увеличения собственной мотивации, но еще и в сфере такого явления, как тайм-менеджмент. Достаточно начать планировать свои дела, связанные с работой, как появится масса свободного времени. Выполнение рабочих задач будет отнимать заметно меньше времени, чем это было ранее. Успех, следующий за этим, станет причиной повышения мотивации.

Начать планировать собственные дела проще, чем кажется. Необязательно покупать для этого специальный ежедневник – можно скачать приложение на смартфон или воспользоваться средствами, которые есть в Microsoft Office. Правила, следование которым помогает грамотно планировать свою работу, достаточно просты:

• Личные и рабочие задачи на новый день обязательно планируйте заблаговременно вечером.
• По возможности ведите ежедневник в письменном виде – написанные от руки задачи лучше запоминаются.
• Не бойтесь быть гибкими в сфере планирования – редактируйте список дел, если это требуется.
• Помните про то, что любая продуктивная работа обязательно должна чередоваться с отдыхом.
• В погоне за достижением корпоративных целей не забывайте о хобби, друзьях и развлечениях.

Ошибка многих руководителей в том, что они считают своим долгом работать на износ, невзирая на усталость. Такой подход постепенно приводит к так называемому эмоциональному выгоранию, которое вообще не дает продуктивно работать и управлять подконтрольным отделом. Таким образом, если вы действительно хотите стать хорошим руководителем, придется включить в распорядок рабочего дня непродолжительные перерывы.

Метод №2 – грамотная работа с приоритетами

Неумение правильно расставить приоритеты в деле выполнения рабочих задач часто является причиной апатии, прокрастинации и неуспеваемости. Когда руководитель не знает, за какое дело взяться, это негативным образом сказывается на его мотивации и способности результативно работать. Чтобы такого не происходило, в составе системы мотивации руководителей должно быть обучение правильной расстановке приоритетов.

Самый простой способ правильно расставить приоритеты в рабочей деятельности – это использовать матрицу Эйзенхауэра. Согласно этой матрице, дела классифицируются на 4 типа по признакам важности и срочности:

• Важные и срочные. Выполняются в первую очередь, так как от них зависят результаты работы отдела.
• Важные и несрочные. Эти дела выполняются сразу после того, как закончены важные и срочные дела.
• Неважные и срочные. Несмотря на срочность, эти задачи делаются после выполнения задач 2-го класса.
• Неважные и несрочные. Такие дела можно не выполнять в принципе, как минимум в рабочее время.

Еще один действенный способ – в начале рабочего дня приниматься за реализацию наиболее сложной задачи. Чтобы не возникло демотивации в связи с большим объемом работы, задача разбивается на несколько малых подзадач. Они выполняются последовательно, если есть возможность, то и в произвольном порядке, начиная с простых или сложных, как будет удобно. Таким образом можно сделать даже сложную задачу без демотивации.

Метод №3 – правильная постановка целей

Сложно обрести достаточный уровень мотивации в случае, когда нет четко сформулированной личной цели или корпоративной задачи. Руководители без цели топчутся на одном месте, не понимают, за какую задачу надо взяться в конкретный момент времени и зачем вообще надо заниматься ее выполнением. Выход из подобной ситуации только один – уделить время на правильную формулировку, постановку и фиксацию списка целей.

Мотивация деятельности руководителя тесным образом связана с умением правильно ставить цели. Этот навык развит далеко не у каждого человека. Сначала следует убедиться в том, что каждая цель подходит под критерии:

• Конкретность. Недостаточно поставить цель «повысить результативность работы отдела по маркетингу». Вместо этого надо указать как можно больше критериев этой задачи с подробным описанием. В этом случае прописываются конкретные сроки выполнения, количество процентов, на которое надо поднять действенность отдела. Так же расписываются и пути, следуя по которым должна достигаться эта цель.
• Измеримость. Этот критерий тесно связан с предыдущим. Руководитель обязан хорошо понимать, когда цель достигнута, а когда еще нет, и сколько времени остается на ее выполнение. Для этого должны быть критерии достижимости. Например, «эффективность маркетингового отдела увеличена на 13%». Почему это так важно? Потому что, если цель неизмерима, она недостижима. Эти цели ухудшают мотивацию.
• Достижимость. Об этом свойстве цели руководителя уже было сказано выше. Постановка недостижимых целей – лучший способ получить мощную демотивацию и напрочь убить желание выполнять обязанности руководителя компании или конкретного отдела. Несмотря на то, что цели должны быть достижимыми, не ставьте слишком простые задачи. Нужно найти баланс между амбициозностью и реальностью цели.

Провалы в достижении целей, как и корректировка задач на этапе их выполнения, – нормальное явление. Это не поводы для ухудшения мотивации. Главное – сделать правильные выводы. Если цель была провалена, то почему это произошло и как это предотвратить в дальнейшем? Учтите, что в процессе достижения задача может стать просто неактуальной. В этом случае следует ее скорректировать либо удалить, заменив актуальной целью.

Метод №4 – концентрация на главном

Одна из основных проблем личной мотивации руководителя заключается в неумении сосредоточиться на главных задачах. Многочисленные отвлекающие факторы не только крадут время, изначально отведенные на работу, но и приводят к демотивации. Человек понимает, что тратит время попусту, не может с этим ничего сделать. Сроки подходят к концу, это начинает оказывать психологическое давление, что приводит к апатии.

Чтобы за меньшее количество времени успевать сделать больше задач и повышать тем самым мотивацию к совершению новых дел, необходимо пересмотреть собственное отношение к так называемым «таймкиллерам». Под этим термином понимаются бесполезные дела, которые занимают много времени. В первую очередь, это социальные сети и сервисы, развлекательные порталы, компьютерные игры, личная электронная почта.

Повысить личную мотивацию руководителя просто – надо избавиться от отвлекающих факторов. Так как на практике это сделать заметно сложнее, чем упомянуть об этом в статье, действуйте поэтапно. Следуйте указанным правилам, чтобы со временем научиться работать концентрированно:

• Выберите период времени, в течение которого ваша продуктивность находится на максимуме.
• Выделите отдельное время для проверки электронной почты, социальных сетей и других сервисов и не давайте себе поблажек.
• Не забывайте отдыхать – концентрация внимания падает в среднем через 45 минут деятельности.
• Отключите Интернет и мобильный телефон на время работы, если в них нет необходимости.

Чтобы концентрация, а вместе с ней и личная мотивация, поддерживалась на высоком уровне, никогда не работайте на пределе возможностей. Каждые 45-50 минут работы делайте небольшой перерыв буквально на 5-10 минут. В таком режиме можно продуктивно работать на протяжении целого дня. Главное, чтобы перерыв проводился с пользой. Например, за физическими упражнениями или другой деятельностью вне рабочего места.

Повышение мотивации руководителей – один из ключевых шагов к повышению эффективности работы фирмы. По этой причине стоит уделить этому вопросу особенное внимание. Помните, что одной мотивации зачастую недостаточно для устойчивого и стабильного движения к целям. Нужна еще и самодисциплина, которая работает даже при полном отсутствии мотивации. Поэтому предлагаем поближе познакомиться с темой самодисциплины.

Как мотивировать команду: основные правила и принципы

Привет, Хабр! Меня зовут Саша Шутай, я руководитель PHP направления в AGIMA. Первую команду мне доверили в 2019 году. За это время я успел набраться опыта и понять некоторые моменты. Один из них — важность мотивации. Руководитель не всегда задумывается, ради чего вообще участники его команды каждый день приходят на работу. А между тем, именно в этом вопросе лежит ключ к продуктивности. Чтобы сделать крутой продукт, нужна крутая замотивированная команда. В этой статье рассказываю, как это устроено.

Что такое мотивация

Когда я слышу, что кто-то замотивированный, представляю вот что: у человека высокое качество работы, он проявляет инициативу, может самостоятельно принять решение. И напротив, незамотивированный сотрудник — тот, кто работает некачественно и без желания. Если основываться на таких рассуждениях, выходит, что у мотивации есть только два состояния — включена и выключена. Но мы-то знаем, что на самом деле состояний больше.

Слово «мотивация» происходит от латинского слова movēre и переводится как «двигать». Исходя из исконного значения, получается, что незамотивированный человек — это человек, который никуда не движется. Но такого не может быть. Он ест, пьёт, общается, ходит на работу, смотрит TikTok или что-нибудь еще. В общем, человек в любом случае закрывает свои потребности — он же живой, здоровый. А значит, его мотивации хватает на сотни разных действий.

Но в то же время мы понимаем, что эти действия можно делать по-разному: работать только ради минимального дохода и работать ради карьерного роста — это две принципиально разные мотивации. Но всё-таки и то, и другое — мотивации.

Из этого делаем вывод — мотивация есть всегда. Однако если смотреть на нее под таким углом, можем разделить ее на оптимальную и неоптимальную.

Виды мотивации

• Положительная.

• Внутренняя.

• Внешняя.

• Базовая.

• Отрицательная.

Эти виды можно разделить на категории. Первая — неоптимальная, вторая — оптимальная. На иллюстрации покажу, что получается.

Базовая мотивация

​​Все люди хотят есть. Чтобы еда была, нужны либо деньги, либо урожай в огороде. Чтобы появились деньги или урожай, нужно трудиться. Вся деятельность, направленная на реализацию базовых потребностей, — это и есть базовая мотивация.

Базовая мотивация часто проявляется в работе. Чтобы объяснить, как она выглядит, обращусь к двухфакторной теории мотивации Герцберга. Согласно ей, существуют две основные категории удовлетворенности своей деятельностью:

• удерживающие на работе;

• побуждающие к продуктивной деятельности на работе.

Факторы, удерживающие на работе — это возможность закрывать свои потребности по пирамиде Маслоу: зарплата, безопасность, политика компании, взаимоотношения с коллегами. 

Возможность закрытия этих потребностей не вызывает удовлетворения от работы и не способна заряжать человека на покорение новых вершин. Сотруднику, находящемуся в базовом мотивационном статусе, неинтересно выполнять поставленную задачу. Скорее всего, он будет совершать действия только с одной целью — закрыть базовые потребности.

Работать с такими людьми не всегда плохо. Это зависит от проекта и людей. Часто в бизнесе есть проекты в стадии стагнирования. Они требуют техподдержки, но без перспектив роста. Если посадить на такой проект человека, который хочет каждый спринт деплоить киллер-фичи, то он попросту выгорит и уйдёт от вас.

Поэтому это отличное место для людей, которым нужна только стабильная работа. Такая практика уже давно используется в «Майкрософте». Они формируют команды из сотрудников с низкой мотивацией и дают им работы по поддержке старых проектов.

Внешняя мотивация

Если перед сотрудником стоит цель, путь к которой не принесёт удовольствия, но сама цель желанная, это внешняя мотивация. Как следует из названия, такая мотивация приходит извне. Она бывает:

• материальная — например, повышение зарплаты;

• социальная — например, повышение по службе;

• эмоциональная — например, похвала.

Внешняя мотивация — это необходимая и неминуемая часть текущего подхода к управлению персоналом. Она проста в реализации и дает видимый результат. Но, к сожалению, этот результат в то же время неустойчивый, потому что основан исключительно на материальных побуждениях.

Представим ситуацию: менеджеру срочно нужна фича. Он идёт к разработчику и говорит: «Давай сделаем быстрее, поработай на выходных, а я тебе премию выпишу и расскажу всем, какой ты молодец». У разработчика были планы, но он соглашается ими пожертвовать, т. к. взамен получит деньги, продвижение по карьере. В этом случае есть цель, но путь к ней не принесет удовольствия, хотя результаты будут желанны. А еще в этом случае есть вероятность некачественной работы.

Отрицательная мотивация

Отрицательная мотивация чем-то похожа на внешнюю. Это цель, поставленная извне, но процесс ее достижения построен на страхе перед осуждением, виной и штрафами.

Но отрицательную мотивацию всё равно используют в управлении. Правда, делать это можно в разумных пределах. Существует закон Йеркса-Додсона, который утверждает, что наилучшие результаты достигаются только при средней интенсивности отрицательной мотивации. Если потерять баланс, то дальнейший накал страстей и запугивание специалистов приведет к резкому падению производительности. 

Выведена закономерность уровня внешней мотивации и результативности:

• Для сложных задач: допускается только слабая отрицательная мотивация, т. к. решение таких задач требует комфортных условий. Никто не будет разрабатывать архитектуру, находясь под внешними стрессовыми факторами.

• Для средних задач: можно уже немножко побыть диктатором и осуждать сотрудника за непунктуальность, ошибки в планировании. Лишить части премии за неверные действия, повлекшие к плохим исходам.

• Для простых задач: жесткость поможет, если того требует производственный процесс или если перед руководителем стоят воспитательные цели.

Положительная мотивация

Суть положительной мотивации в том, что перед сотрудником стоит такая цель, которой он сам хочет достичь, а путь достижения цели полон радости и удовольствия.

Сотрудник добровольно вызвался сделать то, что делает. Его не принуждали, и участие в проекте радует его. Он согласен с тем, что поставленная перед ним задача важна. А еще поставлена цель совпадает с его целеполаганием.

Например, разработчик хочет вырасти в тимлида. Вы можете попросить его провести ревью кода младшего сотрудника. И он соглашается, потому что это совпадает с его целеполаганием. Получается, что все заинтересованы и все выиграют.

Внутренняя мотивация

Отличие внутренней мотивации от положительной в том, что при внутренней мотивации человек отождествляет свои рабочие цели со своими личными. Он понимает, что работа значима для него, а деньги и награды — побочные продукты следования к цели. Всё, что от него хотят, соответствует его эго.

Это идеальная мотивация для разработчика. Человек любит создавать своими руками что-то новое, полезное. Каждая поставленная задача — это возможность выразить себя, занимаясь любимым делом.

Краеугольный камень внутренней мотивации — то, что личная цель не всегда совпадает с потребностями бизнеса. Например, иногда разработчики в состоянии потока увлекаются приведением кода к идеальному виду и срывают сроки или реализуют бизнес-функции не так, как они проектировались.

Поэтому этот вид мотивации, хоть и относится к категории высокопроизводительных, требует внешнего контроля.

Текущий уровень мотивации

Оптимальная мотивация не получится без реализации потребностей человека: в автономности, в принадлежности и в компетенции. Наверняка у вас имеется наработанная практика опросов one-to-one и 360. На очередной встрече попробуйте понять, насколько закрыты потребности сотрудника.

• Автономность: может ли сотрудник высказать свое мнение, повлиять на общие процессы, быть услышанным и серьезно воспринятым?

• Принадлежность: есть ли у сотрудника комфортное рабочее место, соответствует ли уровень оклада его компетенциям и потребностям, нет ли у него нерешенных конфликтов и насколько он интегрирован в команду?

• Компетентность: предполагает ли ваш проект дальнейший рост и нужна ли вам реализация прорывных идей? Или у вас уровень техподдержки, без возможности прокачки навыков? Возможно, человек хочет прокачаться в определенном фреймворке, и у вас как раз есть подходящая задача?

Как повысить уровень мотивации: влюбить в проект

Первым делом, прежде чем начать работать с мотивацией, нужно создать все условия, чтобы разработчики полюбили проект. Ваши сотрудники должны понимать и поддерживать его, а работа не должна противоречить их ценностям.

Конечно, можно собрать рандомных программистов, отправить их пилить проект. Но тогда это будет рабочая группа, а не команда. Такая группа рискует развалиться на этапе конфликтов и бурления. 

Поэтому нового человека нужно в первую очередь познакомить с проектом, над которым ему предстоит работать несколько лет. Примерно тогда же мы знакомим его и с командой, а потом обязательно собираем обратную связь.

Как повысить уровень мотивации: научить самостоятельности

Мы собрали команду из людей, которые разделяют ценности проекта. Но они пока не проявляют самостоятельность в принятии решений. Скорее всего, когда команда формировалась, вы были диктатором. Или, возможно, специалисты стесняются обсуждать и вообще озвучивать свое видение. 

В такой ситуации трудно формировать положительную мотивацию, ведь она предполагает самостоятельность. Например, цель — ускорить работу страницы, и разработчику нужно самому найти решения по оптимизации загрузки, а потом предложить их тимлиду как гипотезы.

Поэтому используем все практики по взращиванию самостоятельности.

Если разработчик приходит с вопросом, ответ на который легко найти самостоятельно, попросите его сделать это. И когда он придёт с правильным решением, обязательно похвалите. Спустя несколько итераций сотрудники сами будут решать вопросы. Скорее всего, им это понравится. 

Больше того, разработчикам не стоит бояться общения с заказчиками. Если возник мини-вопрос по реализации бизнес-функционала — например, нужно запросить текст или картинки — нет ничего страшного, если он задаст его заказчику сам, ведь он ближе к проекту.

Как повысить уровень мотивации: делегировать ответственность

Делегирование ответственности даст человеку понять, что он стал неотъемлемой частью проекта.

Начинайте с ответственности за сроки. Сотрудник должен понимать, что сроки в задаче — это не абстрактная хотелка заказчика, а бизнес-цель. Что нужно выпустить эту фичу к этому дню, потому что такая ситуация на рынке, выходит новый продукт, конкуренты уже выпустили похожую фичу и отбивают лиды. А выполнение бизнес-цели — это те самые деньги, ради которых мы, собственно, и собрались пилить этот проект.

Старших разработчиков мы финансово мотивируем на создание качественной и надежной архитектуры путем подключения к SLA. Это когда сделанная фича должна быть работоспособной 99% времени в месяц. Если проблем не возникает, разработчик получает бонус к зарплате, то есть получает финансовую мотивацию.

Также подключайте сильных разработчиков к ревью кода. Они будут ответственны за качество и выступят мини-техлидами. Многим это нравится, это возможность обучить младших сотрудников своим знаниями и приложить руку к общему качеству.

Как мотивировать аутстаффера

Во многих компаниях на проектах работают не только штатные сотрудники, но и аутстафферы. Аутстафф — это когда вы выкупаете себе на проект сотрудника, трудоустроенного в другой компании, и полностью отвечаете за его планирование и загрузку задачами.

• Не должно быть разделения по задачам: аутстаффер имеет такие же права, обязанности и доступы, как и штатный сотрудник.

• У выкупного специалиста должен быть доступ к обучению на всех внутренних активностях, курсах и митапах.

• Если требуется обучение на внешних курсах, мы можем договориться с работодателем аутстаффера об обучении и частичной компенсации.

На корпоративы мы всегда приглашаем всю команду, включая аутстафф. Часто ребята из команды только на корпоративах и узнают, что кто-то из них работает на другую компанию.

Аутстаффер имеет такой же уровень ответственности. Он тоже может участвовать в ревью кода, SLA. И конечно, во всех проектных активностях: дейли, ретро, митинги.

Мы не всегда можем напрямую влиять на внешнего сотрудника финансово. Но нефинансовую мотивацию охотно берем на себя. Дарим подарки на праздники, даем возможность брать отгулы за наш счёт. В общем, делаем всё, чтобы разница между внутренним и внешним сотрудником не ощущалась.

Выводы

Существует несколько уровней мотивации:

• Базовая — в нашем случае бесперспективная, так как закрывает только первичные потребности человека.

• Внешняя — простая, но не амбициозная: нужно находить баланс, чтобы эффективно с ней работать.

• Отрицательная — самый плохой вариант.

• Положительная — один из лучших вариантов.

• Внутренняя — самый подходящих вариант, стороны могут находится в ситуации win-win.

Любая оптимальная мотивация стоит на трех китах: автономность, принадлежность, компетентность. Чтобы повысить мотивацию, нужно научить коллег любить проект, делегировать им ответственность и дать возможность самостоятельно принимать решения.

Что еще почитать

• Матрица компетенций: важный инструмент для мотивации команды.

• Философия непрерывных улучшений: как выпустить качественный продукт, прокачать команду и не выгореть.

• Укрощение строптивых: как управлять конфликтами.

• Найти слабое звено: делаем команду эффективнее без перегруза.

Основа успешного развития бизнеса компании — правильно выбранные стратегии и четко поставленные цели. Степень достижения этих целей во многом зависит от заинтересованности сотрудников компании в результатах своей работы. Поэтому под мотивацией персонала следует понимать действия руководства, направленные на побуждение сотрудников к достижению целей предприятия и на удовлетворение личных потребностей самих сотрудников.

Методов мотивации персонала много, однако выбрать наиболее эффективные для конкретной компании бывает сложно. Ведь нужно учитывать как внешние, так и внутренние факторы влияния на деятельность сотрудников.

Система мотивации персонала: цели, виды и принципы

Результаты работы любой компании складываются из результатов труда ее руководителей, менеджеров и рядовых сотрудников. Поэтому чем эффективнее работает персонал, тем выше конечный результат компании. Обеспечить качественную работу сотрудников должна правильно выбранная система мотивации персонала.

Основная цель мотивации персонала — создать такой уровень условий труда и стимулов к повышению его производительности, при которых все сотрудники компании будут заинтересованы в качественном и своевременном выполнении своих служебных обязанностей. Система мотивация должна обеспечить желание сотрудников работать быстрее, лучше и эффективнее.

Система мотивации любой компании направлена на достижение следующих целей:

• повышение производительности труда;
• снижение текучести кадров;
• привлечение в компанию квалифицированных и компетентных сотрудников;
• повышение лояльности сотрудников к своей компании;
• поддержание позитивного психологического климата в коллективе;
• создание и развитие в компании корпоративной культуры.

Естественно предположить, что для решения таких разноплановых задач мотивация персонала должна включать в себя различные методы.

Сложность разработки системы мотивации, реализующей эти задачи, заключается в разнообразии личностных особенностей, мотивов и стимулов работы персонала компании. Поэтому уделим внимание теоретическим аспектам уровней потребностей человека.

Существует несколько теоретических описаний потребностей личности, среди которых наиболее наглядное графическое представление имеет теория А. Маслоу (рис. 1).

1. Физиологические потребности являются жизненно необходимыми для любого человека и выражаются в обладании пищей, одеждой, жильем и другими вещами.

2. Потребности в защищенности и комфорте реализуются через обладание имуществом, запасом материальных и финансовых ресурсов, возможностью путешествовать, повышать квалификацию и т. д.

3. Социальные потребности выражаются в общении с другими людьми, социальными связями в обществе, совместном труде в коллективе.

4. Потребности в признании возникают, когда человек хочет добиться карьерного роста, уважения в обществе, признания его заслуг перед компанией и т. д.

5. Потребности в самовыражении являются высшей ступенью развития личности человека, на которой он хочет реализовать свои амбиции в бизнесе, передать накопленные знания и опыт другим людям, генерировать новаторские идеи в коллективе и др.

Если переложить эту пирамиду потребностей на практическую плоскость применения для мотивации персонала, то можно с большой долей вероятности заключить, что у разных категорий сотрудников внутренние мотивы для работы будут включать разные наборы потребностей:

• рядовые сотрудники выполняют работу для удовлетворения трех первых ступеней потребностей;
• ключевые сотрудники и менеджеры компании стремятся реализовать дополнительно и четвертую ступень потребности, выражающуюся в признании важности их труда для компании;
• руководство и топ-менеджмент видят смысл своей работы прежде всего в удовлетворении потребности в самовыражении, поскольку остальные четыре потребности они уже реализовали в ходе своей трудовой деятельности.

Для каждой категории сотрудников можно выделить обобщенные стимулы, по которым лучше всего строить эффективную мотивационную модель (табл. 1).

Виды мотивации персонала

Все используемых на практике виды мотивации можно классифицировать следующим образом (рис. 2).

Рассмотрим инструменты каждого из пяти видов мотивации.

Денежная мотивация

Подразумевает прямые выплаты сотрудникам за выполнение служебных обязанностей, качество работы, профессиональную квалификацию, достижение определенных показателей и т. д.

Данный вид мотивации оперирует денежными категориями, непосредственно связанными с результатами работы сотрудников. Поэтому денежную мотивацию можно подразделить на составляющие:

• заработная плата сотрудника (мотивацией служат ее размер и возможность повышения);
• премии за выполнение целевых показателей или доплаты за квалификацию (разрядность, категория и т. д.);
• переменная часть зарплаты в виде процентов от объема выпуска или реализации продукции;
• разовые выплаты и премии (за победу в конкурсе, вклад в бизнес компании, усовершенствование технологии или процесса и т. д.);
• выплаты из прибыли (обычно используют только для руководителей и топ-менеджеров), дополнительное страхование;
• скидки для сотрудников на товары или услуги компании.

Неденежная мотивация

Неденежная мотивация заключается в том, что компания тратит денежные средства на удовлетворение потребностей своих сотрудников, но деньги при этом поступают на счета сторонних организаций, которые оказывают сотрудникам разного рода услуги.

Инструменты данного вида мотивации:

• обучение или повышение квалификации сотрудников за счет компании;
• улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника (мотивация состоит в том, что самые лучшие сотрудники получают самое современное оборудование и технику);
• различные скидки и льготы на услуги партнеров компании (кафе, спортзал, сана- торий, поликлиника и т. д.);
• бесплатные культурные мероприятия для сотрудников компании (билеты на концерты и спортивные соревнования, туристические поездки и др.);
• льготы и компенсации, связанные с выполнением трудовых обязанностей (оплата сотовой связи, компенсация за использование личного автотранспорта, повышенные лимиты командировочных расходов, выделение нормативов представительских расходов).

Система штрафов

Относится к категории денежной мотивации сотрудников и включает удержания за ненадлежащее выполнение служебных обязанностей, нарушения трудовой дисциплины, халатность, злоупотребления и т. д.

Штрафы используют, чтобы сотрудники не относились к своим обязанностям и поставленным задачам безответственно или халатно.

Система штрафов состоит из следующих компонентов:

• штрафы за невыполнение ключевых показателей деятельности сотрудника (план продаж, возврат дебиторской задолженности, лимит расходов и др.);
• взыскания за несоблюдение утвержденных в компании нормативов и стандартов (процент брака, время простоя оборудования, сверхнормативные потери ТМЦ, несоблюдение временных норм на выполнение работ и т. д.);
• штрафы за нарушение трудовой дисциплины (прогул, создание аварийных ситуаций, халатность в выполнении служебных обязанностей, действия, приносящие компании ущерб);
• лишение премий и надбавок как отдельного сотрудника, так и подразделения за неудовлетворительные результаты работы по итогам отчетного периода;
• лишение сотрудников льгот и компенсаций за нарушение требований компании по их использованию.

Социальная мотивация

Предназначена для создания позитивного психологического климата в коллективе и развития корпоративной культуры компании. Среди инструментов такой мотивации следует отметить:

• участие в профессиональных конкурсах и соревнованиях;
• участие в корпоративных тренингах и бизнес-сессиях;
• участие в культурных и спортивных мероприятиях внутри компании;
• приглашения на совещания с руководством компании;
• поздравление руководством сотрудников со значимыми датами (дни рождения, свадьбы, рождение детей и т. д.);
• публичное признание успехов сотрудника (объявление благодарности, награждение грамотой или подарком от руководства);
• предоставление успешным сотрудникам дополнительных полномочий;
• предоставление возможности карьерною роста для успешных сотрудников.

Психологическая мотивация

Направлена на обеспечение комфортности работы сотрудников и повышение их лояльности к своей компании. Инструменты реализации:

• создание комфортных условий труда;
• получение обратной связи от руководства на предложения или жалобы;
• доступность информации о перспективах развития компании;
• престиж успешной компании в обществе, который всегда повышает лояльность ее сотрудников;
• помощь сотруднику в решении личных дел.

Ключевые принципы мотивации персонала

 Правильная мотивация строится на нескольких ключевых принципах:

1. принцип доступности — подразумевает, что мотивационная модель должна быть понятна каждому работнику компании, строиться на прозрачных показателях и расчетах с учетом должности, квалификации и других аспектов работы сотрудника;
2. принцип значимости — вознаграждение за успехи или штраф за некачественную работу должны быть ощутимыми для сотрудника. В противном случае у него не будет стимула работать лучше и эффективнее;
3. принцип постепенности — означает, что размер вознаграждения должен быть соразмерен результату труда сотрудника. Если за незначительные успехи работник получит слишком большое вознаграждение, то будет трудно заинтересовать персонал на дополнительные усилия по повышению своей эффективности;
4. принцип своевременности — предусматривает своевременное поощрение или наказание сотрудников, чтобы они видели, что руководство ценит их успехи, и понимали, что за некачественную работу им придется отвечать незамедлительно;
5. принцип комплексности — состоит в том, что любая система мотивации не должна опираться только на отдельные виды. Качественная мотивация всегда сочетает материальные и нематериальные инструменты.

Если указанные принципы не соблюдать, система мотивации будет недостаточно эффективной.

Наиболее эффективные методы мотивации персонала

Рассмотрев общие задачи, виды и принципы мотивации персонала, перейдем к методам мотивации, чтобы выделить наиболее эффективные и работоспособные.

Понятно, что у каждой компании есть свои ресурсные возможности в мотивировании персонала на эффективный и производительный труд и не все предприятия могут предложить своим сотрудникам все указанные выше виды мотивации. Тем не менее существуют общие для всех методы управления системой мотивации, которые можно успешно применять на практике.

Для разных категорий сотрудников работа является средством удовлетворения различных ступеней жизненных потребностей, поэтому методы мотивации следует применять с учетом этих особенностей.

Мотивация рядовых сотрудников компании

 Для рядовых сотрудников компании наиболее эффективным методом стимулирования к повышению производительности труда является материальная мотивация. Основой системы мотивации этой категории персонала должны быть денежные инструменты:

• заработная плата;
• премирование за определенные показатели;
• штрафы за некачественную работу.

Мотивировать сотрудников величиной заработной платы лучше всего через введение в штатное расписание рядовых должностей, предусматривающих несколько ступеней классификации (разрядов, категорий и т. д.), повышение которых требует от сотрудника определенного уровня профессиональных знаний и практических навыков.

С одной стороны, так компания избежит распространенной ситуации, когда более квалифицированные сотрудники получают зарплату, одинаковую с менее квалифицированными, в связи с чем теряют интерес к профессиональному росту.

С другой стороны, такой подход стимулирует менее квалифицированный перс нал повышать свою квалификацию для роста заработной платы.

Пример

В производственной компании штат бухгалтеров состоит из 20 сотрудников. 18 работников занимают должности бухгалтеров с зарплатой в 25 тыс. руб., два человека работают старшими бухгалтерами, получая зарплату в 28 тыс. рублей.

Понятно, что данные сотрудники выполняют работу на участках учета, требующих разною уровня знаний и квалификации. Такая модель не может сти- мулировать персонал бухгалтерии к повышение своего профессионального уровня и требует модернизации

Руководство предприятия приняло несколько управленческих решений по корректировке мотивации бухгалтерии:

• вместо должности бухгалтера ввести в штатное расписание должности бухгалтера 1 и 2 категории;
• разработать критерии и требования к профессиональным знаниям и навыкам для каждой из категорий бухгалтеров;
• установить работникам бухгалтерии следующие размеры заработной платы:

—  бухгалтер второй категории —22 тыс. руб.

— бухгалтер первой категории —26 тыс. руб.

— старший бухгалтер — 30 тыс. руб.

Руководитель финансово-экономической службы предприятия провел переаттестацию сотрудников бухгалтерии.

В результате переаттестации квалификация 10 человек была признана соответствующей должности бухгалтера второй категории, 6 человек признаны соответствующими должности бухгалтера первой категории. Профессионализм 4 человек позволяет им работать на должности старшего бухгалтера.

Новая мотивационная модель сотрудников бухгалтерии позволяет решить несколько ключевых задач:

• повысить  размер зарплаты наиболее квалифицированным сотрудникам;
• стимулировать наименее квалифицированных сотрудников к повышению ква- лификации для увеличения своей зарплаты;
• облегчить формирование кадровою резерва для карьерного роста сотрудников бухгалтерии;
• повысить эффективность работы подразделения в целом, перераспределив должностные обязанности так, чтобы менее квалифицированные сотрудники выполняли простую работу, а более квалифицированным поручались сложные участки учета;
• контролировать стремление сотрудников компании к развитию своих профессиональных знаний и навыков для разработки программ обучения и повышения квалификации.

Мотивация выплатой премий

Второй эффективный способ мотивации рядовых сотрудников компании — выплата премий за качественное выполнение работы.

Поскольку каждый сотрудник выполняет свои обязанности для достижения общею результата, но не может непосредственно повлиять на нею, то логично основную часть премии выплачивать каждому сотруднику не за отдельные личные успехи, а за выполнение общей цели компании.

В большинстве случаев такие премии сотрудники получают, если компания выполнила план продаж, однако с точки зрения эффективности это не самая лучшая мотивационная модель.

Ведь компания продает покупателям продукцию или услуги не ради процесса реализации, а с целью получения прибыли. И выполнение только плановом показателя реализации не гарантирует достижение компанией этой цели.

Эффективная модель премирования рядовых сотрудников компании должна включать все основные компоненты формирования прибыли:

• объем реализации;
• величину валовою дохода от реализации;
• размер прибыли от бизнеса компании.

Тем самым можно простимулировать стремление к повышению эффективности работы всех подразделений компании и каждого его сотрудника. При этом следует учитывать разный вклад подразделений компании в формирование указанных компонентов.

 Отдел продаж в большей степени влияет на объем реализации, в меньшей — на величину валовою дохода. Еще меньше он может повлиять на величину прибыли.

Отдел логистики влияет на объем реализации косвенно через эффективность доставки продукции покупателям, на объем валового дохода — через величину закупочных цен на сырье или товары у поставщиков, на размер прибыли — за счет динамики своих операционных расходов.

Финансовый отдел может оказывать влияние на все компоненты формирования прибыли, но в меньшей степени, чем первые два подразделения. Он обеспечивает только функционирование основных бизнес-процессов компании.

Администрация компании (управление) участвует равномерно во всех бизнес-процессах, поэтому логично, чтобы размер премирования за достижение планов по всем слагаемым конечной прибыли был у сотрудников одинаковый.

В итоге получается, что премируя всех сотрудников компании только за выполнение плана продаж, мы будем платить дополнительные деньги в размере, несоразмерном вкладу сотрудников. Это вряд ли улучшит их работу.

На практике такая мотивация часто приводит к тому, что сотрудники стремятся выполнить план любой ценой (за счет скидки или отсрочки платежа покупателю, отгрузок ненадежным покупателям, манипуляций с временной разницей между отгрузкой по документам и фактической отгрузкой покупателю).

В результате, выполнив план по продажам, компания не выполняет план по прибыли и премирует сотрудников за недостигнутую основную цель бизнеса.

В таблице 3 @ показана разница между моделью премирования рядовых сотрудни- ков за выполнение плана продаж и моделью премирования по трем категориям (про- дажи, валовой доход, прибыль).

Таблица З

Постоянный фонд оплаты сотрудников, руб.	350 000	150 000	200 000	300 000	1 000 000
Размер премии за выполнение плана продаж, %	50	25	20	15	30
Премиальный фонд сотрудников, руб.	175 000	37 500	40 000	45 000	297 500
		Предлагаемая мотивация
Размер премии за выполнение плана продаж, %	25	10	8	5	13
Размер премии за выполнение плана доходов, %	15	8	7	5	9
Размер премии эа выполнение плана прибыли, %	10	7	5	5	7
Премиальный фонд сотрудников, руб.	175 000	37 500	40 000	45 000	297 500
Премия за продажи	87 500	15000	16 000	15 000	133 500
Премия за доходы	52 500	12000	14 000	15 000	93 500
Премия эа прибыль	35 000	10 500	10 000	15 000	70 500

Из таблицы 3 видно, что при сохранении общей величины премиального фонда предлагаемая модель премирования требует больших усилий от всех подразделений, чтобы получить премию в полном размере. То есть данная модель будет стимулировать сотрудников работать более качественно и эффективно.

Проверим это утверждение экономическим расчетом. Допустим, по итогам отчетного месяца достигнуты следующие результаты:

• фактический объем продаж составил 26 млн руб. при плане в 25 млн руб.;
• валовой доход от продажи продукции составил 7,28 млн руб. при плане в 7,5 млн руб.;
• прибыль по итогам месяца составила 2,8 млн руб. при плановом значении в 3 млн руб.

Рассчитаем размер премий сотрудникам подразделений по существующей и предлагаемой системам мотивации (табл. 4 ).

Таблица 4

Влияние результатов компании на премию сотрудников

Реализация продукции	25 000 000	26 000 000	1 000 000
Доход от реализации продукции	7 500 000	7 280 000	-220 000
Прибыль компании	3 000 000	2 800 000	-200 000
Премия по действующей мотивации	297 500	297 500	0
Отдел продаж	175 000	175 000	0
Отдел логистики	37 500	37 000	0
Финансовый отдел	40 000	40 000	0
Управление	45 000	45 000	0
Премия по предлагаемой мотивации	297 000	1ЗЗ 500	-164 000
Отдел продаж	175 000	87 500	—87 500
Отдел логистики	37 500	15 000	-22 500
финансовый отдел	40 000	16 000	-24 000
Управление	45 000	15 000	-30 000

В итоге можно констатировать, что трехкомпонентная мотивационная модель намного эффективнее модели на основе выполнения плана продаж. По существующей модели компания, недополучив 200 тыс. руб. прибыли, вы платит сотрудникам 297,5 тыс. руб. премии.

По предлагаемой модели сотрудники будут премированы только в части выполнения плана продаж. Общий размер премий будет меньше более чем в два раза (133,5 тыс. руб.).

Мотивация системой штрафов

Для категории рядовых сотрудников эффективным подходом к мотивации может быть и система штрафов. Однако нужно помнить, что штрафовать следует только за поступки, в результате которых компании нанесен реальный ущерб, а также за нарушения трудовой дисциплины и служебных обязанностей, произошедшие по вине сотрудника.

Штрафы как мотивация сотрудников к улучшению своей работы будут работать при соблюдении нескольких условий:

• потери компании от действий сотрудника очевидны как ему самому, так и другим сотрудникам;
• оштрафованный сотрудник имел возможность не допустить ущерба или нарушения установленных норм и правил;
• если в причинении ущерба или нарушений норм и правил виновны коллеги и/или руководитель сотрудника, они таюке должны быть обязательно привлечены к ответственности.

Среди других способов мотивации рядовых сотрудников можно назвать:

• комфортные условия труда;
• возможность повысить квалификацию за счет компании; Ф поздравление сотрудников со значимыми для них датами; Ф публичное признание руководством их трудовых успехов;
• обратная связь от руководства на предложения и жалобы сотрудника.

Мотивация ключевых сотрудников и менеджеров компании

Мотивация данной категории сотрудников должна строиться на том, что их жизненные потребности балее расширены по сравнению с рядовым персоналом. Для них главными целями работы являются социальные потребности и потребности в признании, то есть желание достичь карьерного роста, получить признание заслуг руководством компании и пользоваться уважением коллектива.

У данной категории персонала эффективная мотивационная модель ориентирована на более высокую переменную часть заработной платы. При этом показатели для премирования лучше всего ориентировать не на общие результаты компании, а на конкретные цели работы сотрудника или подразделения.

Эту категорию персонала хорошо стимулируют к повышение производительности труда различные персональные льготы или компенсации, подчеркивающие их статус в компании.

Мотивация руководства и топ-менеджмента компании

 Для такой категории персонала, как руководство и топ-менеджмент,разработать эффективную мотивационную модель сложнее всего. Объясняется это тем, что наибольшей жизненной ценностью для них является возможность самореализации и удовлетворения своих амбиций, поскольку все остальные потребности эти сотрудники уже реализовали в ходе своей трудовой деятельности.

Мотивационная модель таких сотрудников должна строиться на основе задач в масштабах всею бизнеса компании. Переменная часть оплаты труда руководства и топ-менеджмента должна быть больше, чем постоянная, чтобы им постоянно требовалось разрабатывать и реализовывать проекты, приводящие к достижению мотивационных целей.

Хорошей мотивацией станет включение в мотивационный пакет бонусов, подчеркивающих высокий статус сотрудника и доверие к его профессиональным возможностям со стороны собственников бизнеса.

Заключение

Мотивация сотрудников является фундаментом системы управления персоналом любого предприятия. Лучший вариант мотивации персонала — материальное и нематериальное стимулирование.

Материальная мотивация предполагает получение денежных премий и бонусов, а нематериальная представляет собой комплекс мероприятий и неденежных способов поощрения, рассчитанных на повышение производительности работников и их лояльности к руководству.

Чтобы компания могла построить эффективную систему мотивации персонала и успешно применять наиболее эффективные способы мотивации, нужно учитывать следующие моменты:

• у разных категорий сотрудников целью работы в компании является удовлетворение разных ступеней жизненных потребностей;
• любая качественная система мотивации основана на следующих принципах:

– доступность и значимость,

– постепенность, своевременность и комплексность;

• для рядовых сотрудников компании наиболее значима денежная мотивация (зарплата, премии, штрафы) и нематериальная мотивация на создание комфортных условий работы в коллективе;
• для ключевых сотрудников и менеджеров компании интерес представляет мотивация, которая стимулирует их решать задачи в рамках деятельности своих подразделений, подтверждает их статус и доверие руководства;
• мотивация руководства и топ-менеджеров будет эффективной при условии, что она позволяет достигать общих целей бизнеса и реализовывать собственные бизнес-проекты по улучшению работы компании.

Источник: материалы сайта profiz.ru

Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы — пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев — лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них — косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

• просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним — деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
• они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
• они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы — конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
• в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу — работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки — все они обязательно справятся.

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Виды мотивации персонала

Материальные поощрения

Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника — достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

Статистика: способы мотивации персонала

1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного — эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!

К этому же виду мотивации относится и начисление премии — например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера — за обработку многих адресов, бухгалтера — за успешное закрытие отчетности, маркетолога — за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% — выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% — пусть сумма будет поменьше.

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает — но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.

5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение — пусть и не в промышленном масштабе. Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль — только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях — пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах — попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью — просто по воле начальника.

Перспективы на будущее

Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы — скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице — если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача — сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” — и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.

2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает — закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива — остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы — утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники — вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать — глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера — те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни — престижные, другие — не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать — непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка — оператором стирки, и так далее.

3. Внутренняя система поощрений — причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Мотивация сотрудников

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

• лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
• лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
• больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
• приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город — желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
• проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное — горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно: