Принципы руководства toyota

Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании.

Джеффри Лайкер

Джеффри Лайкер является профессором промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, лауреатом более десятка премий «Синго» в области совершенства исследований, президентом консалтинговой компании «Liker Lean Advisors» и руководителем компании «Optiprise Inc.», членом Зала славы Ассоциации промышленного совершенства, автором нескольких десятков статей и восьми книг на тему достижения и повышения качества и эффективности организаций. Клиентами Лайкера являются такие компании как «Fujitsu Technical Services», «Harley Davidson», «Caterpillar», «Hertz» и другие.

Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы.

Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из принципов менеджмента компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации.

Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

К постановке целей нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Технологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Важно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов.

Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц

Одним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Ценность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Применяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной

Важно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов.

Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию

Предназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Вместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. Задачей лидера является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Стремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели.

Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться

Каждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

В процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

До тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда решение принято, необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным.

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

В моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок.

Краткий вывод

В своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха.

Автор: Лайкер Д.
Источник: 4brain.ru
Краткий пересказ сделал Ногалес К.

Вы наверняка слышали об истории успеха компании «Тойота» и ее уникальной философии. Но как применить опыт корпорации, основанной 85 лет назад, в современных реалиях? Об этом в своей книге «Дао Toyota» рассказывает Джеффри Лайкер, профессор промышленного инжиниринга Мичиганского университета и генеральный директор Liker Lean Advisors. Делимся карточками об основных принципах менеджмента «Тойоты», подготовленными на основе этой книги.

Краткосрочная выгода приятна, но, фокусируясь только на ней, мы перестаем думать о будущем — как компании, так и всего общества. Или начинаем пренебрегать настоящим: игнорируем проблемы, потому что их устранение стоит денег. Опыт «Тойоты» показывает, что для настоящего успеха компании важна не столько финансовая выгода, сколько развитие сотрудников, качество продукции и социальная ответственность. Эти направления могут не приносить денег в ближайшей перспективе — но обязательно окупятся в дальнейшем.

Идея непрерывного потока — одна из важнейших для «Тойоты». Она означает, что производство организовано как единый непрерывный процесс, а не разделяется на несколько последовательных. Это позволяет оптимизировать расходы и снизить потери, которые неизбежно возникают в массовом производстве. Правда, это работает только в том случае, если в вашей системе отлажено все до последнего элемента, есть запасы времени и ресурсов, а также четкие инструкции на случай форс-мажоров. Иначе проблемы на одном этапе производства просто затормозят или даже остановят весь процесс.

Допустим, ваша компания производит технику. В какой-то момент отдел, изготавливающий детали, начинает работать быстрее, а отдел сборки идет в прежнем темпе. Что случится дальше? Правильно: детали будут накапливаться, отдел сборки — перерабатывать, а компания — терять деньги. Чтобы такого не происходило, «Тойота» регулярно выравнивает графики всех отделов и использует системы вытягивания. В компании есть небольшие буферные запасы, откуда при необходимости «вытягиваются» детали. Понять, когда это требуется, можно с помощью системы канбан: участники последующих этапов производства сообщают участникам предыдущих («поставщикам»), если готовы принять больше их продукции.

Чтобы поток работал эффективно, важно устранить три фактора: потери, неравномерность процесса и перегрузку людей или оборудования. Иначе говоря, нужно выровнять производство. «Тойота», вместо того чтобы ориентироваться на актуальный, но нестабильный спрос, высчитывает среднее количество заказов за определенный период и на этой основе корректирует производственные графики. А еще сокращает время переналадки оборудования, чтобы заводы могли быстро переключаться с продукта на продукт. Для вашей компании методы могут быть другими — но принцип один.

Сама по себе стандартизация процессов не нова; этой идеи придерживался, например, Генри Форд. Но «Тойота» сделала нечто удивительное. Вместо того чтобы спускать стандарты «сверху», компания привлекает к их разработке самих сотрудников. Это повышает эффективность стандартизации и мотивацию работников следовать нормам и правилам, а еще снижает стресс. Кроме того, в «Тойоте» стандарты — это не что-то незыблемое: они постоянно улучшаются.

Всегда хочется верить, что в компании нет проблем и все идет идеально. На самом деле проблемы есть везде, и иногда для их решения приходится останавливать работу. Это не фиаско, а необходимость, особенно в условиях непрерывного производственного потока, как в «Тойоте»: с проблемами, которые не решены сегодня, вы столкнетесь уже завтра утром. Поэтому важно замечать проблемы и не бояться их устранять, даже если на какое-то время это замедлит работу. Качество финального результата только вырастет.

Этот принцип «Тойота» применяет в двух областях: контроль на рабочем месте и управление проектами. Для контроля на рабочем месте используется система 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, сохраняй самодисциплину). Она позволяет правильно организовать рабочее место и закладывает принципы бережливого производства. А для управления проектами используются конференц-залы, где функциональные группы предоставляют оперативные данные по проектам и всю информацию о проблемах.

Мы привыкли считать автоматизацию безусловным благом. Но опыт «Тойоты» показывает, что иногда чрезмерное увлечение технологиями может привести к потере контроля над процессами. Чтобы такого не происходило, важно понимать, что и зачем вы автоматизируете, а еще соблюдать разумный баланс между человеком и машиной.

Настоящий лидер — это не только тот, кто ставит задачи и принимает решения. Он должен сохранять и передавать культуру компании, что особенно важно для бизнеса с долгой историей и филиалами в самых разных странах. Поэтому «Тойота» воспитывает лидеров, которые, в свою очередь, смогут воспитать новое поколение руководителей.

Культура «Тойоты» ориентирована на рост и развитие — как самой компании, так и ее сотрудников. Поэтому, например, здесь прижилась концепция лидерства-служения. В компании стараются развивать рабочие группы, позволяя им самостоятельно управлять процессами и помогая в этом. Обычно в такой рабочей группе есть лидер, отвечающий за группу в целом, и лидеры команд, отвечающие за небольшие коллективы. А еще — неявные лидеры, которые выполняют роль наставников. Правда, просто скопировать модель «Тойоты» вряд ли получится: лучше понять, что подойдет именно вашей компании.

Клиенту не так важно, с какими поставщиками вы работаете и все ли процессы выполняете самостоятельно. Он видит готовый продукт под вашим брендом — а значит, в его глазах вы полностью несете ответственность за результат. «Тойота» это понимает и стремится совершенствовать всю цепочку создания ценности. Например, некоторые поставщики деталей тесно сотрудничают с инженерами компании и вместе формируют видение идеального результата. Кроме того, «Тойота» ведет проекты по созданию образцовых производственных линий, организует обучение поставщиков и дилеров, следит за прозрачностью и эффективностью процессов делопроизводства.

В условиях неопределенности важно постоянно учиться и адаптироваться — и что поможет лучше, чем собственный опыт? Старайтесь разбивать задачи на части и выполнять их поэтапно, делая выводы после каждого шага. Так вы сможете использовать имеющийся опыт для улучшения дальнейших действий. Важно также создать условия для сотрудников, чтобы и они могли учиться подобным образом.

«Тойота» использует метод выравнивания целей, который называется «хосин канри» (развертывание политики). Он подразумевает формулирование задач на год не только для всей компании, но и для подразделений и рабочих групп. Такой подход помогает учесть неопределенность, о которую разбиваются большинство глобальных планов. Кроме того, сотрудники компании понимают, как их действия влияют на общий результат.

Сложно идти к успеху, когда не видишь цели. Именно эту задачу решает продуманная стратегия развития компании. Но амбициозные планы не реализуются сами по себе: для их воплощения нужно постоянно двигаться малыми шагами к большому скачку — моменту важного промежуточного успеха. Для «Тойоты» одним из таких достижений стал «Приус» — первый в мире массовый гибридный легковой автомобиль. Он начал производиться в 1997 году, а о его разработке задумались еще в начале девяностых. Малые шаги растянулись на несколько лет — и привели к настоящему прорыву.

Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства — это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

А возможно ли в принципе повторить достижения Тойоты?

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Завод NUMMI

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство

Илон Маск

)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

Возрождение Chrysler

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях:

«Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 2 — Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Хехе, к ним не

Майкл Вейдер

, случайно, приезжал?

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость — это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.
• Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

• Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.
• Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами {генти генбуцу).

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,
• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты. Внедряя его, не медли (немаваси).

• Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
• Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

• Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
• Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
• Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
• При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
• Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 3/5

Практическая польза: 3/5

1.
«Чтить букву и дух закона каждой страны,
вести дела открыто и честно для того,
чтобы быть достойным корпоративным
гражданином мира.
2.
Уважать культуру и традиции всех наций
и способствовать своей деятельностью
экономическому и социальному развитию
общества.
3.
Направлять усилия на производство
экологически чистых и безопасных
товаров, на повышение качества жизни
во всём мире.
4.
Разрабатывать и развивать передовые
технологии и предлагать товары и услуги
высочайшего качества.

5.
Развивать корпоративную культуру,
которая стимулирует личное и коллективное
творчество и способствует взаимному
доверию и уважению между рядовыми
сотрудниками и руководством.

6.
Стремиться к росту в гармонии с мировым
сообществом при помощи новаторских
методов управления.

7.
Сотрудничать с деловыми партнерами в
области исследований и разработок с
целью стабильного долгосрочного роста
и взаимной выгоды, оставаясь в то же
время открытыми для новых контактов»

2.3
Система управления производством

«Система
управления производством фирмы «Тоёта»
была разработана и усовершенствована
«Тоёта Мотор Корпорейшн» и после 1973 г.
была принята многими другими японскими
компаниями. Основной целью системы
является снижение издержек. Она помогает
также увеличить норму оборота капитала
(отношение общего объема продаж к общей
стоимости основных производственных
фондов) и повышает эффективность работы
фирмы в целом. Даже в периоды медленного
роста система управления производством
«Тоёты» позволила обеспечить прибыль
посредством уменьшения цен необычным
образом: с помощью ликвидации излишних
материальных запасов или рабочей силы.

Система
управления производством «Тоёты»
привлекательна тем, что, ставя целью
снижение издержек производства, она
устраняет из производства ненужные
элементы. Основной принцип гласит:
производство необходимых деталей в
нужное время и в нужном количестве.

Реализация
этой концепции позволяет ликвидировать
ставшие ненужными промежуточные узлы
и готовые изделия.

Хотя
снижение издержек производства является
наиболее важной задачей на
«Тоёте»,
оно может быть достигнуто при решении
трех промежуточных подзадач:

1)
оперативное регулирование объема и
номенклатуры производства, что помогает
системе приспосабливаться к ежедневным
и ежемесячным изменениям в количестве
и номенклатуре спроса;

2)
обеспечение качества, что позволяет
организовать снабжение каждой последующей
операции деталями высшего качества со
стороны смежников;

3)
активизация работников, которая должна
осуществляться, коль скоро система
использует трудовые ресурсы на пути к
главной цели».

Эти
три подзадачи не могут быть осуществлены
изолированно. Основная задача,
заключающаяся в снижении издержек
производства, недостижима без решения
подзадач, и наоборот.

2.4 Система 5s или «пять шагов для поддержания порядка»

Система
5S или
«пять шагов для поддержания порядка»,
были разработаны в производственной
системе фирмы Тойота.

«Стандартизация,
5S (поддержание порядка) и устранение
потерь – три столпа японской концепции
кайзен в основанном на здравом смысле
и малозатратном подходе к совершенствованию.
Кайзен в любой компании – производственной
или сервисной – начинается с реализации
этих трех действий: стандартизации, 5S
и устранения потерь.

Эти
действия не требуют применения новых
управленческих технологий и теорий.
Следовательно, они не привлекают внимания
руководителей, которые привыкли
ориентироваться на новейшие достижения.
Однако, как только они понимают, что
подразумевается под этими тремя
«столпами», их начинает прельщать
перспектива получения огромных выгод,
которые эти действия могут принести.

Пять
шагов для поддержания порядка, обозначенные
японскими терминами, заключаются в
следующем:

1.
Сейри (Seiri): Осознать, что для производства
обязательно, а что излишне, и отказаться
от последнего.

2.
Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы,
которые остались после осуществления
сейри.

3.
Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки
и производственную среду.

4.
Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию
чистоты на самого себя и непрерывно
повторять три предыдущих шага.

5.
Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину
и выработать привычку участия в 5S с
помощью стандартов.

Есть
пять способов оценки уровня 5S на каждой
стадии.

1.
Самооценка.

2.
Оценка эксперта-консультанта.

3.
Оценка руководства.

4.
Комбинация вышеупомянутых способов.

5.Соревнование
среди групп работников.

Для
кайзен сам процесс важен не меньше, чем
результат. Чтобы вовлекать людей в
продолжение их кайзен-усилий, руководство
организации должно тщательно спланировать,
организовать и выполнять проект. Зачастую
менеджеры хотят увидеть результаты
слишком быстро и упускают жизненно
важные процессы. На деле 5S – это не
блажь, не прихоть на один месяц, а элемент
повседневной жизни. Поэтому любой проект
кайзен должен включать следующие
действия.

Поскольку
кайзен учитывает сопротивление людей
переменам, первый шаг должен их внутренне
подготовить, прежде чем начнется
соответствующая кампания. Предваряя
усилия по внедрению 5S, надо выделить
определенное время на обсуждение этой
философии и выгод от ее внедрения:

1. создание
   чистой, в том числе с точки зрения
   санитарных условий, приятной и безопасной
   производственной среды;

2. оживление
   рабочих мест и значительное улучшение
   морали и мотивации людей;

3. устранение
   различных видов потерь с помощью
   минимизации потребности в поиске
   инструментов, облегчения работы
   операторов, сокращения тяжелого
   физического труда и высвобождения
   пространства.

Большая
польза от 5S проявляется в рамках всей
компании:

1. помощь
   людям в воспитании самодисциплины;
   такие сотрудники всегда вовлечены в
   5S, у них положительный интерес к кайзен,
   и можно быть уверенными в том, что они
   придерживаются требований стандартов;

2. выявление
   многих видов потерь; признание проблем
   – первый шаг в устранении потерь;

3.  избавление
   от потерь улучшает процесс 5S;

4. точное
   определение несоответствий, таких как
   брак и излишние запасы;

5. сокращение
   лишних движений, например ходьбы и
   бесполезной трудоемкой работы;

6. визуальная
   идентификация и последующее разрешение
   проблем, связанных с нехваткой материалов,
   разбалансированностью линии, поломками
   станков и задержками поставок;

7. простые
   решения существенных логистических
   проблем;

8. визуализация
   проблем качества;

9. повышение
   эффективности работы и сокращение
   затрат на операции;

10. сокращение
    числа несчастных случаев на производстве
    за счет устранения проблем из-за
    скользких полов, грязи на участке,
    неудобной одежды и работы в небезопасных
    условиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Намечавшийся
в Японии в конце 70-х – начале 80-х годов
переход от традиционных моделей
организации труда к новым, уже приобрел
значительные масштабы.

Японская
система, основанная на так называемых
«трех божественных дарах» идет к своему
логическому завершению. «Пожизненный
найм» рабочих постепенно заменяется
на гибкие формы занятости; вместо системы
«зарплаты по старшинству» все более
практикуется оплата по результатам
труда; на смену «пофирменным профсоюзам»
приходят производственно-отраслевые
профобъединения.

Главной
целью традиционной японской системы
является увеличение рыночной доли
предприятия. При этом прибыль временно
может игнорироваться, в связи с чем
достижение цели обеспечивается
совпадением интересов предприятия с
интересами работников.

Процедура
принятия решений на предприятии сильно
децентрализована, причем процесс их
подготовки развивается, как правило,
снизу вверх.

В
Японии широко практикуется стимулирование
групповых работ и кооперации.

Взаимоотношения
между администрацией и рядовыми
работниками в традиционной японской
системе отличаются неформальным
характером. Здесь имеют место взаимные
обязанности и взаимная лояльность.

Обучение
и подготовка персонала в Японии
осуществляется внутри фирмы, чаще всего
без отрыва от производства. Работники,
как правило, разбираются в целом в
используемых фирмой технологиях, могут
решать многие производственно-технические
и управленческие задачи.

Те
страны мира, которые столкнулись с
серьезными управленческими проблемами,
связанными с отчуждением работника,
ослаблением мотивации, недостаточной
подготовкой кадров, уделяют значительное
внимание японским методам. Об этом
говорят примеры фирм США, Англии, Франции.

В
России в начале 90-х годов интерес к
японским методам организации и управления
также существенно возрос. В ряде швейных
предприятий уже используются некоторые
трудовые и социальные технологии из
Японии. Такие новации значительно
повысили эффективность производства
данных предприятий, а также помогли
выжить в современных, далеко не
благоприятных экономических и
социально-политических условиях.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Лайкер Дж.,
   Майер Д. – Практика Дао Toyota. М.: 2012;

2. Лайкер Дж.,
   Морган Дж. – Система разработки
   продукции в Toyotе. М.: 2013;

3. Модель
   менеджмента ведущих корпораций –
   Канбан и система «Точно вовремя» на
   Toyote. М.:2012;

4. Куцивол В.А. –
   Японский опыт управления персоналом //
   Управление персоналом. 2012 №7 (114)

5. Костякова
   Е. – Секреты
   Toyota – Как получить прибыль из мирового
   кризиса 

6. Шамхалов
   Ф.И. Американский менеджмент: Теория и
   практика. – М.: Наука, 2013.

7. Управление
   персоналом: Учебник для вузов /Под ред.
   Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд.,
   перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012. —560 с.

Интернет
ресурсы:

1. http://in-drive.ru/index.php
   9.11.2013

2. http://www.ktucons.ru/index.;

3. http://www.autoreview.ru/archive/2013/23/toyota_history/index;

4. http://www.ci-journal.ru/article/50/2012/01japan_brand

5. http://mixport.ru/referat/referat/59087/

6. http://www.autotagil.ru/vse_novosti/novosti_avtoportala/toyota_
   nastuplenie_ v_usloviyah_krizisa/

7. http://www.autotagil.ru/avtopremery/toyota_iq_2011_yaponskij_
   otvet_krizisu

8. http://blog.easy-export.com/2008/10/08/sekrety-toyota
   -%e2% 80% 93-kak-poluchit-pribyl-iz-mirovogo-krizis/

9. http://art.thelib.ru/business/ideas/krizis_v_gm_sigral_na_ruku_
   toyota_
   yaponskiy_avtoproizvoditel_stanovitsya_krupneyshim_v_mire.html

10. http://www.umcd.ru/news/5

11. http://hrmanagment.narod2.ru/Mc-donalds-upravlenie-personalom.html

12. http://www.dvpt.ru/?page=analytics002

13. http://www.rosfinconsulting.ru/managment/article/?id=43

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Набор принципов, используемых Toyota

Путь Toyota — это набор принципов и поведения, лежащих в основе Toyota Управленческий подход и производственная система Motor Corporation. Toyota впервые подытожила свою философию, ценности и производственные идеалы в 2001 году, назвав это «Путь Toyota 2001». Он состоит из принципов в двух ключевых областях: постоянное совершенствование и уважение к людям.

Содержание

• 1 Обзор принципов
• 2 14 принципов
  • 2.1 Раздел I — Длинный -Философия терминов
  • 2.2 Раздел II — Правильный процесс приведет к нужным результатам
  • 2.3 Раздел III — Повышение ценности организации за счет развития ваших сотрудников
  • 2.4 Раздел IV — Постоянное решение основных проблем способствует организационному обучению
• 3 Результаты исследований
  • 3.1 Долгосрочная философия
  • 3.2 Правильный процесс приведет к правильным результатам
  • 3.3 Ценность организации за счет развития людей
  • 3.4 Решение основных проблем способствует организационному обучению
• 4 Перевод принципов
• 5 Результаты
• 6 См. Также
• 7 Ссылки
• 8 Дополнительная литература

Обзор принципов

Путь Toyota был назван «системой, предназначенной для предоставления людям инструментов постоянно улучшать свою работу »14 принципов« Пути Toyota »разделены на четыре части:

1. Долгосрочные P философия
2. Правильный процесс приведет к нужным результатам
3. Увеличивает ценность организации, развивая своих сотрудников
4. Постоянное решение коренных проблем способствует организационному обучению

Два основных момента из принципов — постоянное совершенствование и уважение к людям. Принципы постоянного улучшения включают в себя формирование долгосрочного видения, работу над проблемами, постоянные инновации и поиск источника проблемы или проблемы. Принципы, касающиеся уважения к людям, включают способы построения уважения и командной работы.

14 принципов

Систему можно свести к 14 принципам. Принципы изложены и кратко описаны ниже:

Раздел I — Долгосрочная философия

Принцип 1

• Основывайте свои управленческие решения на долгосрочной философии, даже за счет краткосрочных финансовые цели.

Людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и установить цели.

Раздел II — Правильный процесс приведет к нужным результатам

Принцип 2

• Создайте непрерывный поток процесса, чтобы выявить проблемы.

Рабочие процессы переработаны, чтобы исключить отходы (муда ) в процессе постоянного совершенствования — кайдзен. Вот семь типов муда:

1. Перепроизводство
2. Ожидание (время в наличии)
3. Излишняя транспортировка или транспортировка
4. Излишняя обработка или неправильная обработка
5. Избыток Запасы
6. Движение
7. Дефекты

Принцип 3

• Используйте «вытягивающие» системы, чтобы избежать перепроизводства.

Метод, при котором процесс сигнализирует своему предшественнику о том, что требуется больше материала. Система вытягивания производит только необходимый материал после того, как последующая операция сигнализирует о необходимости в нем. Этот процесс необходим для уменьшения перепроизводства.

Принцип 4

• Выровняйте рабочую нагрузку (хейдзунка ). (Работайте как черепаха, а не как заяц).

Это помогает достичь цели минимизации отходов (muda ), не перегружая людей или оборудование (muri ), а не создание неравномерного уровня производства (мура ).

Принцип 5

• Создайте культуру остановки, чтобы исправить проблемы, чтобы добиться нужного качества с первого раза.

Качество имеет приоритет (Дзидока ). Любой сотрудник производственной системы Toyota имеет право остановить процесс, чтобы сообщить о проблеме с качеством.

Принцип 6

• Стандартизированные задачи и процессы являются основой для непрерывного совершенствования и расширения прав и возможностей сотрудников.

Несмотря на то, что Toyota имеет бюрократическую систему, способ ее реализации позволяет постоянно улучшать (кайдзен) людей, на которых влияет эта система. Это дает сотруднику возможность помочь в росте и улучшении компании.

Принцип 7

• Используйте визуальный контроль, чтобы никакие проблемы не скрывались.

В этот принцип включена программа 5S — шаги, которые используются, чтобы сделать все рабочие места эффективными и продуктивными, помочь людям совместное использование рабочих мест, сокращение времени на поиск необходимых инструментов и улучшение рабочей среды.

• Сортировка: отсортируйте ненужные элементы
• Выровняйте: найдется место для всего
• Осветите: поддержите чистоту
• Стандартизация: создайте правила и стандартные рабочие процедуры
• Устойчивость: поддерживайте систему и продолжайте ее улучшать

Принцип 8

• Используйте только надежные, тщательно протестированные технологии, которые служат вашим людям и процессам.

Технологии используются производством, а не подтолкнули к производству.

Раздел III — Повышайте ценность организации, развивая своих сотрудников

Принцип 9

• Растите лидеров, которые полностью понимают работу, живут этой философией и учат ей других.

Без постоянного внимания, принципы исчезнут. Принципы должны быть закреплены, это должно быть то, как каждый думает. Сотрудники должны быть обучены и обучены: они должны поддерживать обучающуюся организацию.

Принцип 10

• Развивайте исключительных людей и команды, которые следуют философии вашей компании.

Команды должны состоять из 4-5 человек и множества уровней управления. Успех основан на команде, а не на личности.

Принцип 11

• Уважайте свою расширенную сеть партнеров и поставщиков, бросая им вызов и помогая им совершенствоваться.

Toyota относится к поставщикам так же, как они относятся к своим сотрудникам, побуждая их работать лучше и помогая им достичь этого. Toyota создает многофункциональные группы, которые помогают поставщикам обнаруживать и устранять проблемы, чтобы они могли стать более сильными и лучшими поставщиками.

Раздел IV — Постоянное решение основных проблем способствует организационному обучению

Принцип 12

• Пойдите и убедитесь сами, чтобы полностью разобраться в ситуации (Генчи Генбуцу ).

Ожидается, что менеджеры Toyota «уйдут» «и увидеть» операции. Не испытав ситуацию на собственном опыте, менеджеры не поймут, как ее можно улучшить. Более того, менеджеры руководствуются десятью принципами управления Тадаси Ямашима (президент Технического центра Toyota (TTC)):

1. Всегда помните о конечной цели.
2. Четко поручайте задачи себе и другим.
3. Думайте и говорите на основе проверенной, проверенной информации и данных.
4. Полностью используйте преимущества мудрости и опыта других для отправки, сбора или обсуждения информации.
5. Своевременно делитесь информацией с другими.
6. Всегда сообщайте, информируйте и консультируйтесь своевременно.
7. Анализируйте и осмысливайте недостатки своих способностей измеримым образом.
8. Неустанно стремитесь c onduct kaizen activities.
9. Думайте нестандартно, выходя за рамки здравого смысла и стандартных правил.
10. Всегда помните о защите своей безопасности и здоровья.

Принцип 13

• Принимайте решения медленно, консенсусом, тщательно обдумывая все варианты; быстро внедрять решения (немаваши ).

Ниже приведены параметры решения:

1. Определить, что действительно происходит (пойти и посмотреть), чтобы проверить
2. Определить основную причину
3. Рассмотрите широкий спектр альтернатив
4. Достигните консенсуса в отношении решения
5. Используйте эффективные инструменты коммуникации

Принцип 14

• Станьте обучающейся организацией через неустанные размышления (hansei ) и постоянное совершенствование (кайдзен ).

Процесс становления обучающейся организацией включает критику каждого аспекта того, что человек делает. Общая техника решения проблем для определения первопричины проблемы включает:

1. Первоначальное восприятие проблемы
2. Разъясните проблему
3. Определите область / причину
4. Изучите основную причину (5 почему)
5. Меры противодействия
6. Оцените
7. Стандартизация

Результаты исследований

В 2004 году д-р Джеффри Лайкер, Мичиганский университет профессор промышленной инженерии, опубликовал The Toyota Way. В своей книге Ли Кер называет Toyota Way «системой, разработанной для предоставления людям инструментов для постоянного улучшения своей работы». Согласно Лайкеру, 14 принципов Toyota Way разделены на четыре части: (1) долгосрочная философия, (2) правильный процесс приведет к нужным результатам, (3) повысит ценность организации за счет развития ваших сотрудников и (4) постоянное решение основных проблем стимулирует организационное обучение.

Долгосрочная философия

Первый принцип предполагает управление с долгосрочной точки зрения, а не с целью получения краткосрочной выгоды. Он отражает убеждение, что людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и поставить цели.

Правильный процесс приведет к правильным результатам

Следующие семь принципов сосредоточены на процессе с прицелом на качественный результат. Следуя этим принципам, рабочие процессы изменяются с целью устранения потерь (муда ) посредством процесса постоянного улучшения — кайдзен. Семь типов муда: (1) перепроизводство; (2) ожидание, время под рукой; (3) ненужный транспорт или перевозка; (4) чрезмерная обработка или неправильная обработка; (5) избыточные запасы; (6) движение; и (7) дефекты.

Принципы, изложенные в этом разделе, наделяют сотрудников полномочиями, несмотря на бюрократические процедуры Toyota, поскольку любой сотрудник производственной системы Toyota имеет право останавливать производство, чтобы сигнализировать о проблеме качества, подчеркивая, что качество имеет приоритет (Дзидока ). Способ внедрения бюрократической системы Toyota, позволяющий непрерывно совершенствоваться (кайдзен) людей, затронутых этой системой, так что любой сотрудник может помочь в росте и улучшении компании.

Признание ценности сотрудников также является частью принципа измеряемой производительности (хейдзунка ), поскольку уровень рабочей нагрузки помогает избежать перегрузки людей и оборудования (мури ), но это также предназначено для минимизации отходов (муда) и предотвращения неравномерного производства (мура ).

Эти принципы также разработаны для обеспечения использования только необходимых материалов (во избежание перепроизводства), эффективного поддержания рабочей среды (программа 5S ), чтобы помочь людям совместно использовать рабочие места и чтобы сократить время на поиск необходимых инструментов, а также чтобы используемые технологии были надежными и тщательно протестированными.

Ценность организации за счет развития людей

Человеческое развитие находится в центре внимания принципов с 9 по 11. Принцип 9 подчеркивает необходимость обеспечения того, чтобы лидеры принимали и продвигали корпоративную философию. По словам Лайкера, это отражает веру в то, что для выживания сотрудники должны укорениться в этих принципах. 10-й принцип подчеркивает потребность отдельных лиц и рабочих групп принять философию компании, с командами из 4-5 человек, успех которых оценивается по их командным достижениям, а не по индивидуальным усилиям. Принцип 11 ориентирован на деловых партнеров, к которым Toyota относится так же, как и к своим сотрудникам. Toyota ставит перед ними задачу добиться большего и помогает им добиться этого, предоставляя кросс-функциональные группы, которые помогают поставщикам обнаруживать и устранять проблемы, чтобы они могли стать более сильными и лучшими поставщиками.

Решение основных проблем способствует организационному обучению

Заключительные принципы охватывают философию решения проблем, которая подчеркивает глубокое понимание, консенсус, быстрое внедрение решений и постоянное размышление (хансей ) и улучшение (кайдзен ). 12-й принцип (Генчи Генбуцу ) устанавливает ожидание, что менеджеры будут лично оценивать операции, чтобы они имели непосредственное представление о ситуациях и проблемах. Принцип 13 поощряет тщательное рассмотрение возможных решений посредством процесса консенсуса с быстрой реализацией уже принятых решений (немаваси ). Последний принцип требует, чтобы Toyota была «обучающейся организацией», постоянно размышляющей о своей практике и стремящейся к совершенствованию. По словам Лайкера, процесс становления обучающейся организацией включает критику каждого аспекта того, что человек делает.

Перевод принципов

Возникает вопрос принятия принципов сейчас, когда Toyota имеет производственные предприятия во многих разных странах мира. Как отмечается в статье New York Times, хотя корпоративная культура могла быть легко распространена из уст в уста, когда производство Toyota было только в Японии, а производство производилось по всему миру, необходимо принимать во внимание множество различных культур. Такие концепции, как «взаимное владение проблемами» или «генчи генбуцу » (решение проблем у источника, а не за столом) и «кайдзен ум» (бесконечное чувство кризиса, стоящее за постоянным стремлением компании к совершенствованию), может быть незнакомо североамериканцам и людям других культур. Недавнее увеличение количества отзывов автомобилей может быть частично связано с «неспособностью компании Toyota распространить свою одержимость мастерством среди растущих рядов зарубежных заводских рабочих и менеджеров». Toyota пытается удовлетворить эти потребности, создавая учебные заведения в США и Таиланде.

Результаты

Toyota Way так глубоко вошла в сознание сотрудников на всех уровнях, что она превратилась из стратегии в важный элемент культуры компании. По словам Масаки Сарута, автора нескольких книг о Toyota, «настоящий путь Toyota — это культура контроля». Toyota Way вознаграждает сильную лояльность компании, что в то же время неизменно снижает голос тех, кто бросает вызов власти. «Способ конструктивной критики Toyota, направленный на улучшение работы,« не всегда воспринимается в хорошем настроении дома ». Подход Toyota Way к руководству автопроизводителя« работал до тех пор, пока этого не произошло ».

Одним из последствий стало то, что Toyota получила сообщения о внезапном ускорении в ее автомобилях, и компания столкнулась с ситуацией потенциального отзыва. Были вопросы, вызван ли кризис Toyota тем, что компания упустила из виду собственные принципы. Toyota Way в данном случае не решила проблему и не дала указания относительно того, что будет делать автопроизводитель, но вместо этого менеджеры защищали компанию, категорически отрицали и возлагали вину на других. Следствием действий автопроизводителя стал отзыв автомобиля Toyota 2009–11 годов. Хотя один из принципов Toyota Way заключается в том, чтобы «создать культуру прекращения работы, чтобы исправить проблемы, чтобы получить необходимое качество с первого раза», Акио Тойода, президент и главный исполнительный директор, заявил во время слушаний в Конгрессе, что причина проблем было то, что его «компания росла слишком быстро». Руководство Toyota определило своей целью стать крупнейшим в мире производителем автомобилей. По словам некоторых консультантов по менеджменту, когда стремление к росту стало приоритетом, автопроизводитель «упустил из виду ключевые ценности, которые изначально обеспечили ему репутацию».

См. Также

• Канбан : система управления рабочим процессом также впервые была внедрена в Toyota

Ссылки

Дополнительная литература

• Hino, Satoshi (2005). В сознании Toyota: принципы управления для устойчивого роста. Производительность Press. ISBN 978-1-56327-300-1 .
• Liker, Jeffrey K.; Мейер, Дэвид (2005). Практическое руководство Toyota Way Fieldbook: Практическое руководство по внедрению 4P Toyota. Макгроу-Хилл. ISBN 978-0-07-144893-2.