Природа руководства реферат

Реферат.

Природа лидерства, лидерство и менеджмент

Содержание

Введение

В настоящее время заметна
заинтересованность организаций в повышении эффективности своей работы, ведь мы
живем во времена рыночной экономики.

Есть организации, в
которых, казалось бы, все сделано правильно, все части компании функционируют
исправно, но что-то все же не хватает. Им не хватает того, что вдохнуло бы
жизнь в административную систему организации – лидера.

Лидерство – это не
обязательно руководство, это харизматическое руководство.

Организационное лидерство
– как было сказано мною ранее, важнейший компонент эффективного руководства.

Слово «лидер» означает
«вождь», «ведущий», «идущий впереди».

Возникает вопрос: чем
отличается лидерство от руководства? Руководство предполагает достаточно
жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер –
это символ общности и образец поведения.

Основные
критерии эффективного лидерства:

·                    
Высший уровень сплоченности
коллектива

·                    
Образцовое организационное
поведение

·                    
Эффективное достижение
результатов организации

·                    
Удовлетворение личных
потребностей работников и целей организации

·                    
Успехи и достижения имеют
регулярный характер

·                    
Низкая текучесть кадров

·                    
Четкое распределение ролей

·                    
Ясная и понятная цель и
средства ее достижения

·                    
Система поощрений и наказаний
за качество выполненной работы

1.Лидерство и власть

1.1. Природа лидерства,
лидерство и менеджмент

Лидерство (руководство)
осуществляется в отношении людей, включает фактор влияния и используется для
достижения целей. Влияние означает, что взаимоотношения между людьми не
являются пассивными.  Таким образом, лидерство можно
определить как способность влиять на людей, чтобы достигать организационных
целей. Лидеры вовлекают других людей в процесс достижения целей.

Лидерство – явление, происходящее в
среде людей – есть форма человеческой деятельности, т. е. деятельности в
условиях прямого контакта между людьми.

В последние годы много написано о
лидерской роли менеджеров. Менеджмент и лидерство одинаково важны для
организаций. Эффективные менеджеры должны быть также и хорошими лидерами,
потому что, как это показано в табл. 8.1, с понятиями лидерства и менеджмента
ассоциируются различные характеристики, которые обеспечивают различные аспекты
сильных сторон организации [11].

Таблица 8.1 Основные
качества лидера и менеджера

Одно из главных отличий между менеджером
и лидером связано с источником власти и уровнем лояльности порожденных ими
последователей.

Назовем наиболее часто упоминаемые
навыки успешных менеджеров-лидеров, обеспечивающие эффективное решение задач,
стоящих перед ними [1], [4], [6], [9]:

• вербальная коммуникация
(владение устным и письменным словом, умение проводить презентации, интервью,
умение слушать);

• умение управлять временем и
стрессом;

• способность принимать решения;

• выявление, определение и
разрешение проблем;

• стимулирование и влияние на
других лиц;

• делегирование полномочий;

• постановка целей и
формулировка видения будущего организации;

• самоанализ, адекватная
самооценка;

• создание и поддержание
существования команды;

• управление конфликтными
ситуациями.

1.2.
Цельность личности и нравственность лидера

Большинство этических проблем
возникает в связи с противоречиями между нуждами отдельного человека и
организации или организации и социума.

Лидеры, сталкивающиеся с такими
проблемами, вынуждены делать сложный этический выбор. Принимая решения, они
часто исходят из общих норм и ценностей. В нормативной этике существует четыре
основных подхода: утилитаристский (прагматический), индивидуалистический,
морально-правовой и юридический.

Утилитаристский подход – этическая
концепция, в рамках которой считается, что моральное поведение – это такое,
которое приносит наибольшее благо для максимального количества людей.

Индивидуалистический
подход – этическая концепция, в рамках
которой считается, что действия индивида можно расценивать как моральные, если
они соответствуют его самым важным долгосрочным интересам, приводящим в
конечном счете к росту его благополучия.

Морально-правовой подход – этическая
концепция, в рамках которой считается, что морально правильным решением
является такое, которое наилучшим образом соблюдает права людей, подвергающихся
его воздействию.

В рамках морально-правового подхода
предполагается, что человек обладает основными правами и свободами, которые не
могут быть отобраны в результате индивидуального решения.

Юридический подход – 
этическая концепция, в рамках которой считается, что нравственные решения
должны основываться на нормах права, равноправия, честности и
беспристрастности.

1.3.
Понятие власти и авторитета

Авторитет (от лат. «auctoritas» –
власть, влияние) – влияние индивидуума, основанное на занимаемом
им положении, должности, ста­тусе; признание за индивидуумом права на принятие
ответствен­ного решения в условиях совместной деятельности [3].

В первом значении понятие «авторитет»
в социальной психологии нередко соотносится с представленной властью.

Во втором значении оно может и не
совпа­дать с отождествлением власти, им может пользоваться индивидуум, не
наделенный соответствующими полномочиями, но являющийся своего рода
нравственным эталоном.

Власть – это потенциальная
возможность влиять на поведение других людей. Власть менеджера или лидера
обусловлена должностью, которую он занимает в организации. Поскольку источником
власти является организационная структура, эта власть обеспечивает
стабильность, порядок и своевременное решение проблем в рамках структуры.
Источник власти лидера появляется вместе с его личностью. Это не то, что
привносится организацией, т. е. это личные интересы, цели и ценности.
Лидерская власть обеспечивает видение будущего, творчество и изменения в
организации.

Внутри организации существует пять
источников власти: легитимность (законность), вознаграждение, принуждение,
качества эксперта и качества референта. В одних случаях источником власти
является позиция в организации (должность), в других – личные качества
человека.

Власть, источником которой являются
должность менеджера или лидера и предоставленные ему полномочия,
называется легитимной (законной) властью.

К другому типу относится вознаграждающая
власть, источником которой являются полномочия награждать других людей [3].

Противоположностью вознаграждающей
власти является принуждающая власть, которая обеспечивается
за счет предоставления полномочий наказывать сотрудников или рекомендовать
наказать их.

Легитимная и вознаграждающая власть с
наибольшей вероятностью позволяют добиться подчинения. Принуждающая власть чаще
всего вызывает сопротивление.

В отличие от должностной власти,
имеющей внешние источники, личная власть чаще всего проистекает из внутренних
источников. Подчиненные следуют за лидером потому, что они уважают или почитают
его либо потому, что разделяют его чувства и идеи.

Власть, основанная на
профессиональных знаниях или навыках, необходимых для выполнения заданий,
которые поручаются подчиненным, называется экспертной властью.

Референтная власть основывается
на личных характеристиках руководителя, с которыми подчиненные хотят себя
олицетворять. Когда подчиненные уважают своего руководителя за то, как он
обращается с ними, это означает, что влияние лидера основывается на референтной
власти.

Экспертная и референтная власти чаще
всего укрепляют преданность подчиненных своему начальнику.

2. Теории лидерства: виды
лидерства

2.1.
Автократичные и демократичные лидеры, поведенческие подходы к лидерству

Один из подходов к выяснению характеристик
лидеров заключается в том, чтобы изучить автократичных и демократичных лидеров
как представителей своего рода полярных стилей управления [5].

Автократичный лидер стремится
централизовать властные полномочия и опирается на легитимную, вознаграждающую и
принуждающую власть.

Демократичный лидер делегирует
полномочия сотрудникам, стимулирует их участие в решении проблем и опирается на
референтную и экспертную власть, чтобы влиять на поведение подчиненных.

Большинство руководителей чаще всего
используют какой-то один излюбленный стиль. Изучение демократичного и
автократичного стилей руководства показывает, что эффективность лидера
определяется скорее его поведением, чем личностными качествами. Поэтому в
последние годы внимание ученых сместилось с личностных характеристик на формы
поведения успешных руководителей. Важнейшие исследования на эту тему были
проведены в университетах Огайо, Мичигана и Техаса [10].

Ученые Государственного университета
Огайо исследовали сотни характеристик поведения лидеров и выделили две основные
формы, которые были названы поведением, ориентированным на уважение и
ориентированным на структуризацию.

В исследованиях Мичиганского
университета, проводившихся примерно в то же время, что и исследования
Государственного университета Огайо, использовался другой метод. Здесь также
сравнивалось поведение эффективных и неэффективных руководителей. Наиболее
эффективными руководителями оказались те, которые концентрировали внимание на
человеческих потребностях подчиненных.

Роберт Блейк и Джейн Моутон из
Техасского университета предложили теорию руководства с использованием двух
измерений, которая получила название «управленческая решетка» (или решетка
лидерства).

2.2.
Ситуационные подходы

Ситуационная теория лидерства требует
учитывать кроме наличия соответствующих черт еще и ситуацию, в которой группа
выдвигает лидера. Согласно этой теории группа выдвигает на роль лидера того
своего члена, у которого наиболее полно представлены требуемые ситуацией
качества.

Руководитель, ориентированный на взаимоотношения,
сконцентрирован на сотрудниках (этот стиль аналогичен уважительности,
ориентации на людей, о которой говорилось выше). Руководитель, ориентированный
на задание, более всего мотивирован на выполнение задания, на дело (этот стиль
аналогичен поведению, ориентированному на структуризацию).

Ситуация, в которой осуществляется
руководство, может анализироваться на основе использования трех элементов:
качество взаимоотношений между руководителем и подчиненными, структура задания
и должностная власть. Каждый из указанных элементов рассматривается как
благоприятный или неблагоприятный для руководителя.

Ситуационная теория лидерства
является интересным продолжением поведенческих теорий. Основная идея здесь
сводится к тому, что работники находятся на разном уровне готовности к
выполнению задания. Низкий уровень готовности – либо по причине отсутствия у
сотрудников способностей или подготовки, либо потому, что сотрудники не
чувствуют себя в безопасности, – требует иного стиля руководства, чем в
случае высокой готовности – при наличии хороших способностей, навыков,
уверенности в своих силах и желания работать.

Теория «путь – цель» – ситуационный
подход к лидерству, в рамках которого руководитель обязан усиливать мотивацию
сотрудников, объясняя им, как нужно себя вести, чтобы выполнить задачу и
получить вознаграждение.

Согласно этой теории, обязанностью
руководителя является повышение уровня мотивации работников к достижению личных
и организационных целей. Руководитель усиливает мотивацию, разъясняя подчиненным
доступный путь к доступному вознаграждению либо увеличивая вознаграждения,
которые ценят и к которым стремятся сотрудники. Разъяснение пути означает, что
руководитель работает с подчиненными, помогая им определить и усвоить те формы
поведения, которые позволяют успешно справляться с заданиями и получать
заслуженное вознаграждение. Увеличение вознаграждения означает, что
руководитель беседует с подчиненными, чтобы выяснить, какое вознаграждение для
них наиболее ценно и значимо – внутреннее (удовлетворение работой) или внешнее
(продвижение по службе, перемещение). Задача руководителя заключается в том,
чтобы увеличить личностные вознаграждения подчиненным за достижение цели и
сделать путь к ним ясным и легким.

Эта модель называется ситуационной
теорией, поскольку здесь рассматриваются три группы ситуаций: стиль и поведение
руководителя, ситуативные обстоятельства и использование вознаграждений с целью
удовлетворения потребностей подчиненных.

Поведение руководителя.
В рамках теории «пути – цели» дается классификация четырех типов поведения
руководителя – поддерживающего, директивного, ориентации на достижения и
соучастия.

Поддерживающий стиль проявляется,
когда руководитель заботится о благе сотрудников и учитывает их потребности.
Поддерживающий стиль аналогичен уважительному лидерству, о котором мы говорили
выше.

Директивный стиль возникает, когда
руководитель указывает подчиненным, что они должны в точности сделать.
Поведение лидера включает планирование, установление графика работ, определение
цели, стандартов поведения, отслеживание соблюдения правил и регламентов.
Директивный стиль аналогичен стилю структуризации заданий, описанному в
предыдущих параграфах.

Стиль соучастия (партисипации)
означает, что руководитель консультируется со своими подчиненными, прежде чем
принимать решение. Лидер поощряет групповые дискуссии и обращения с письменными
предложениями.

Стиль ориентации на достижения
возникает, когда руководитель ставит перед подчиненными четкие и сложные цели,
содержащие вызов. Руководитель этого типа уверен в своих подчиненных, он
помогает им и обучает их, как достичь поставленных целей.

В рамках данной теории не
рассматриваются разнообразные характеристики личности, поскольку здесь основное
внимание уделяется формам поведения, которые каждый руководитель способен
использовать в зависимости от ситуации.

2.3.
Концепция стилей руководства Врума – Йеттона

Заслуживает внимания подход
американских ученых В. Врума и Ф. Йеттона, которые выделили два подвида
автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и
групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия
руководителя с подчиненными в процессе принятия решения [11]:

• стиль автократический А1:
руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него
информации;

• автократический А2: роль
подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе
принимает единоличные решения;

• стиль консультативный С1:
руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе
индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения;

• консультативный С2:
руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает
высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без
учета предложений подчиненных;

• стиль групповой G2:
руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает
принятие коллективного решения.

В. Врум и Ф. Йеттон разработали также
ситуационную модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения, в
которой рекомендуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих параметров
ситуации:

• А – наличие или отсутствие
явно предпочтительного решения;

• Б – наличие или отсутствие
опыта в решении подобных задач и необходимой информации;

• В – степень
структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие на ее
решение);

• Г – отношение подчиненных к
внедрению решения (многое ли зависит от отношения подчиненных);

• Д – прогноз поведения
подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем;

• Е – степень разделения
подчиненными целей организации, мотивируют ли их эти цели;

• Ж – возможность развития
конфликтной ситуации в связи с обсуждением и принятием того или иного варианта
решения.

Как видим, руководитель должен учесть
целый ряд организационных, профессиональных, социально-психологических и иных
факторов, прежде чем «принимать решение относительно организации и стиля
принятия решения».

2.4.
Трансакционное, харизматическое, провидческое, трансформационное лидерство

Исследователи обнаружили, что
некоторые методы руководства оказываются более эффективными для проведения
изменений. Среди них сильнейшее воздействие на организации могут оказывать
харизматическое и трансформационное руководство. Их легче всего понять в
сравнении с трансакционным руководством. 

Трансакционные (деловые)
лидеры разъясняют подчиненным требования их
роли и задания, инициируют создание структур, обеспечивают приемлемые
вознаграждения и стараются учитывать социальные потребности сотрудников.
Руководители этого типа могут повышать продуктивность, чтобы удовлетворить
потребности подчиненных.

Харизматический лидер не
ограничивается методами, которые использует деловой руководитель.
Харизматический лидер обладает способностью воодушевлять и мотивировать
подчиненных.

Харизматический лидер обычно
оказывает влияние путем:

• создания привлекательного
видения будущего, к которому стремятся сотрудники;

• формирования системы
корпоративных ценностей, которую поддерживает весь персонал;

• установления отношений
взаимного доверия.

Харизма может использоваться как в
позитивных целях на благо группы, так и в корыстных, что приводит к обману,
манипуляциям и эксплуатации других людей.

Трансформационные (трансформирующие)
лидеры похожи на харизматических, но отличаются от них специфической
способностью инициировать изменения и внедрять инновации. Они достигают этого
благодаря выявлению потребностей и интересов сотрудников, помощи им в
нахождении новых способов решения старых проблем и поощрению подчиненных
подвергать сомнению существующее положение вещей. Руководители этого типа
привносят существенные изменения в работу сотрудников и организации в целом.

3.Примеры
лидерства

3.1.
Практическое применение теорий лидерства: харизматичный лидер.  Виртуальное
лидерство и лидерство-служение

Корпорация «Макдональда».

В 1930 году два молодых брата по
имени Дик и Морис Макдональда в поисках американской мечты перебрались с
Востока Америки в калифорнию. Где нашли, себе работу на киностудии. Через
некоторое время свойственный братьям предпринимательский дух побудил их открыть
свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой
бизнес прибыльным. Однако желание братьев добиться успеха не ослабело. И в 1937
году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они
открыли в Пасадене маленький ресторан для автомобилистов. Крошечный придорожный
ресторанчик Дика и Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно
расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили
между собой прибыль в размере 50 тыс. долларов — сумму, которая обеспечивала им
принадлежность к финансовой элите города.

Однако на вершине своего успеха Дик и
Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше своей головы. Они были
замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими лидерами. В 1954 году
братья познакомились с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим
лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный
потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий
в общенациональном масштабе. Братья заключили договор с Кроком. В 1961 году
Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его
превращению в обще американский институт, а затем в глобальное учреждение. С
1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами
позже их было уже 500. В 1998 году действовало свыше 21 тыс. ресторанов, по
меньшей мере, в 100 странах. Именно лидерские способности Рея Крока помогли ему
превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна
сейчас во многих странах мира.

Компания «Honda»,
основанная Соихиро Хонда его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими
достижениями. Из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов она после
второй мировой войны превратилась в много миллиардное предприятие
международного масштаба.

Традиции лидерства в «Honda»
выдержали испытание временем уникальным образом. В основе этой традиции лежат
пять золотых правил компании:

1. Следуй своей мечте и сохраняй
моложавый вид;

2. Цени теорию, новые идеи и время;

3.Люби свою работу и сделай свое
рабочее место наглядным и привлекательным;

4.Обеспечь бесперебойное течение
работы;

5. Пусть поиск и упорный труд станут
повседневной привычкой.

Должностные лица «Honda» призваны
культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим
людям и в то же время смелость и фантазию в действиях. «Honda» также высоко
ценит индивидуализм. Компания предоставляет время и ресурсы сотрудникам,
которые хотят проверить новые идеи.

Критики утверждают, что в традиции
лидерства в «Honda» нет ничего уникального, а компания пользуется
благосклонностью правительства и нечестными преимуществами в торговле.
Возможно, в традициях лидерства в «Honda» и не заключены принципы, применимы ко
всем компаниям во всех отраслях. Однако устойчивый успех «Honda» в качестве
важного конкурента международного масштаба вполне оправдывает более глубокий
анализ того, какие полезные уроки можно извлечь из ее опыта.

Все примеры наглядно демонстрируют
важность лидерства в руководстве. Среди ученых ходят споры. Некоторые говорят,
что лидеры не оказывают никакого влияния на результаты деятельности. Другие же
напротив утверждают, что лидеры оказывают большое влияние на конечный
результат, а иногда лидеры оказывают колоссальное воздействие.

Харизматичный лидер.
Какой он?

Компания «Gloria Jeans»
является одной из крупнейших компаний в России по производству джинсовой
одежды. И этому она обязана своему президенту и генеральному директору
Владимиру Мельнику.

Харизма лидера – это мощный
инструмент влияния на других людей. Харизматичный лидер легко добивается своей
цели благодаря тому, что умеет вдохновлять [2]. Такому лидеру не нужно никого
принуждать – его команда работает на него продуктивно и с удовольствие

Однако не стоит рассматривать харизму
как некую магическую силу, заставляющую подчиняться лицу, ей обладающему.
Харизма – это особое качество, которое можно разложить на несколько
составляющих.

Для примера возьмем руководителя
компании, внутри которой он для всех является непреклонным авторитетом. Однако
для своих домашних он обычный человек со своими слабостями. Здесь вопрос
интеллекта самих сотрудников – если они достаточно умны, для того чтобы оценить
полноту харизмы шефа, то они, несомненно, подпадут под её влияние. Если же их
уровень явно не дотягивает до уровня руководителя, то ничего необычного они в
нем всё равно не увидят. Так каковы же составляющие харизмы? Никаких
стандартных наборов в данном вопросе нет и быть не может. Каждый харизматичный
лидер харизматичен по-своему. Однако есть некоторые особенности и навыки, которые
присущи практически всем харизматикам.

1. Сильные коммуникативные
способности. Пожалуй, один из основных компонентов составляющих харизму.
Влияние лидера на людей осуществляется посредством словесной коммуникации.

2. Глубокие знания в какой-либо сфере.
Это к вопросу о том, почему человек харизматичен для одного общества и
совершенно не харизматичен для другого. Всё дело именно в знаниях. Харизматику
нет равных в сфере деятельности, в которой он трудится.

3. Умение сохранять загадку.
Харизматичный руководитель умеет создать ощущение некоторой недосказанности.
Для других он – человек-загадка. Харизматик умеет держать аудиторию в
напряжении и до определенного момента сохранять интригу.

4. Любовь к людям. Великодушие и
широта души – всё это про харизматика. Он действительно любит людей. Владимир
Мельник обладает отличными лидерскими способностями. Один из главных принципов,
которым он руководствуется, это поддержание низкой себестоимости. Он обладает
не только хорошей интуицией, но и огромным опытом ведения бизнеса. Он постоянно
меняет управленческие подходы, в связи с расширением своего производства.
Президент может в любой день сказать баланс своей компании. То есть он как бы
влился в свое «детище» и представляет с ним одно целое. И в результате всех его
усилий он добился того, что оборот компании составил 75 млн. долларов, в 2002
году на трех фабриках выпускалось ежемесячно 1300000 единиц продукции. И на
сегодняшний день компания «Gloria Jeans» стала хорошо известной не только в
России, но и во многих других странах.

Харизматику некогда думать о харизме,
у него в голове всегда столько идей и замыслов. Эти сильные и волевые личности
не готовы ни одной минуты тратить впустую. Они постоянно что-то решают, над
чем-то думают или кому-то помогают. Их личная самооценка есть проекция от
степени их социальной успешности. Казалось бы, получается, что харизматик
зависит от мнения других людей, что не совсем стыкуется с определением сильной
личности. Однако никакого противоречия здесь нет, так как харизма лидера может проявить
себя только в социуме. А следовательно, именно социум определяет степень
эффективности лидера, признавая или отказывая ему в наличии харизмы.

Заключение

Лидерство – это постоянное,
приоритетное и легитимное влияние одного или нескольких лиц, занимающих
властные, доминантные позиции на все общество или группу.

Феномен лидерства встречается на
любом уровне социальной организации общества. Оно существует везде, где есть
коллективная деятельность и организация.

Лидер необходим любой организации, от
лидера зависит ее успех:

1.                
На лидере лежит огромное число функций,
относящихся как к его работе, так и ко всей организации;

2.                
На лидере лежит огромная ответственность
как за организацию, так и за подчиненных;

3.                
В организации может существовать помимо
формального лидера еще и неформальный;

4.                
Существует два вида лидеров:
ориентированный на задачу и ориентированный на людей, при чем последний вид
деятельности лидеров более эффективен;

5.                
Задача лидера состоит в том, что он должен
довести до всех последователей цель, которую нужно реализовать и суметь
сплотить для этого всех;

6.                
Лидер — это тот индивидуум, который
разрабатывает общую концепцию, методологию деятельности, это тот человек,
который принимает на себя право и ответственность провозглашать от имени
общества его, общества, потребности применительно к своему виду бизнеса;

7.                
Основное отличие лидера от менеджера можно
представить так – менеджер делает дело правильно, а лидер делает правильное
дело;

8.                
Эффективное лидерство напрямую влияет на
достижение целей организации и ее успех в целом;

9.                
Лидер имеет право поощрять или наказывать;

10.           
Лидер координирует, направляет, помогает
исправлять ошибки, участвует в работе;

11.           
Лидер формирует организационную культуру,
благоприятный климат в коллективе и влияет на формирование организационного поведения.

Литература

1.                
Бендер П.У., Хеллман Э. Лидерство изнутри
/ Перевод с англ. — М.: Попурри, 2005. — 303 с.

2.                
Вебер М. Харизматическое господство //
Социологические исследования (СоцИс). — 1988. — № 5. — С.139-147.

3.                
Гоулман Д. Эмоциональное лидерство:
Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. — М.: Альпина,
2005. — 301 с.

4.                
Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в
менеджменте. — М., 1999. — 212 с.

5.                
Кенджеми Дж.П. Использование лидером
власти личного авторитета или власти законных полномочий // Психологический
журнал. — 1996. — № 7. — С.49.

6.                
Кипнис М. Тренинг лидерства. — М.: Ось-89,
2004. — 144 с.

7.                
Ладанов И.Д. Психология управления
рыночными структурами: преобразующее лидерство. — М., 1997. – 311с.

8.                
Трейси Б., Шеелен Ф.М. Личность лидера /
Перевод с англ. — М.: Попурри, 2002. — 288 с.

9.                
Управление, лидерство, менеджмент:
история, теория, практика. Вып. I: Сборник статей / Отв.ред. Е.В.Кудряшова. —
Архангельск: Изд-во Поморского гос. университета, 2001. — 136 с.

10.           
Херманн М. Стили лидерства в формировании
внешней политики // Политические исследования, 1991. – 217 с.

11.           
Чалдини Р. Социальная психология.
Агрессия. Лидерство. Группы. — СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. — 256 с.

12.           
Янг Р. Лидерство в командах / Перевод с
англ. — М.: ГИППО (HIPPO), 2004. — 122 с.

ВВЕДЕНИЕ

Лидерство и руководство – неразрывные понятия, связанные с управлением организацией. Именно от правильного подбора руководящего состава зависит эффективность самой организации.

С другой стороны, лидерство и руководство – два совершенно различных понятия. Руководство назначают «сверху», а лидерство же – способность влиять на людей, независимо от положения.

За крайние полстолетия эта проблема стала особенно актуальной. Каждый из менеджеров должен иметь в приоритете своих целей – стать лидером для своего коллектива. Это далеко не просто. Для этого менеджеру необходимо знать многие теоретические аспекты не только экономики, но и психологии и социологии. Поэтому, ученые, зачастую, считают, что лидерство – искусство. К тому же, мир не стоит на месте и постоянно развивается. Эту тенденцию должен поддерживать и управленец. Он должен грамотно определить проблему и принять эффективное решение. Это, в свою очередь, зависит во многом от способности менеджера координировать и управлять мнением работников.

Далеко не каждый руководитель долго задерживается на одном и том же месте. Людям свойственно желание двигаться по карьерной лестнице. Те управленцы, что выбрали для себя самый «оптимальный» стиль руководства и не готовы подстраивать его к постоянно меняющимся условиям, могут не справиться с этой задачей в другой компании с другим коллективом. Грамотный руководитель обладает знаниями о всех стилях руководства и активно применяет каждый на практике, выбирая его, основываясь на тех новых условиях, в которые он попал.

Актуальность данной работы довольно ясна. Лидерство и руководство – две неотъемлемые составляющие успешного бизнеса. Именно при правильном управлении компанией, менеджер сможет достичь максимально высоких результатов.

Степень разработанности данной темы довольно высока. Проблемой лидерства и руководства в организации исследовали многие учетные, такие как: Абашин Е.О., Ломакина П.Е., Бойко С.В., Ким С.А., Фесенко П.А. и другие.

Объект исследования – ПАО АНК «Башнефть».

Предмет курсовой работы – изучение влияния лидерских качеств на работу управленца.

Цель исследования – изучение теоретических основ лидерства и руководства, а также анализ их влияния на эффективность деятельности исследуемой организации.

Для достижения поставленной цели, нам необходимо решить следующие задачи:

Изучить природу и роль руководства и лидерства в компании.

Проанализировать подходы к изучению лидерства в организации.

Рассмотреть функции и стили руководства.

Изучить лидерские качества и их влияние на выбор стиля руководства.

Оценить эффективность системы управления в ПАО АНК «Башнефть».

Проанализировать деятельность руководителя в ПАО АНК «Башнефть».

В данной работе использовались такие основные методы, как методы системного анализа и исследования операций, статистические методы, метод сравнений и аналогий, метод экспертных оценок.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка в количестве 35 источников. Работа содержит 5 рисунков и 5 таблиц.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА И РУКОВОДСТВА

Природа, функции и роль лидерства и руководства в организации

Лидерство – это взаимоотношения между лидером и членами группы, оказывающими влияние друг на друга и совместно стремящимися к реальным изменениям и достижению результатов, отражающих общие цели.

Как показывает опыт, самое эффектное средство развития организации – наличие грамотного управленца. Он должен в себе совершенствовать свои лидерские качества. Лидеры, в целом, выполняют самые важные функции: составляют цели и задачи компании, обеспечивают благоприятный климат в коллективе и налаживают контакты подчиненных, а также пытаются принять максимально эффективное решение с минимальным использованием ресурсов. Компании, в которых такие люди отсутствуют, будут показывать показатели намного хуже, нежели те, в которых у «руля» стоят лидеры.

Само слово «лидер» пришло в наш язык с английского (lead – «вести», «дорога», «путь»). Это дает понять, что лидер изначально закладывался как человек, который должен вести людей и показывать «дорогу». В наше время, лидер – влиятельная персона в компании, который обладает возможностью сильного влияния на окружающих людей.

Руководство – процессчьего—либоопределениязаданиякому—либоиконтрользаеговыполнением. Синонимами руководства являются лидер и лидерство. [2]

Лидерство – одинизмеханизмовинтеграциигрупповойдеятельности, когдаиндивидиличастьсоциальнойгруппывыполняетрольлидера, т. е.объединяет, направляетдействиявсейгруппы, котораяожидает, принимаетиподдерживаетегодействия. [1]

Чтобы лучше разобраться с тем, что представляет из себя лидерство, его следует сравнить с самим управлением. Менеджер и лидер в организации – не равные вещи, хотя они могут сочетаться в одном человеке. Управленец, когда у него есть задача, которую он хочет делегировать или, когда организует всю деятельность подчиненных, пользуется своими должностными полномочиями и власть. Лидер же полагается и использует общественное воздействие. Второе понятие по своей природе намного сложнее, поскольку в нем участвует весь коллектив, и здесь нет подчиненных, здесь все равны по иерархическому положению. Отношения «начальник-подчиненный» заменяются на «лидер-последователь». [34]

Причина различий двух этих понятий состоит в том, что изначально в организации закладываются два рода взаимоотношений – формальные и неформальные. Руководство работает с первыми и четко регламентируется структурой компании, а лидерство со вторыми, при которых оно может возникнуть быстро и совсем неожиданно.

В нашем понимании, лидер – человек, который ведет за собой команду, показывает пример и активизирует работу. Однако, когда используются должностные полномочия для того, чтобы поставить задачу, не будет являться лидерством, поскольку это входит в задачи руководителя, наряду с постановкой целей, контролем за работой и прочее. Для этой деятельности не нужно выстраивать личные связи и контакты, а достаточно следовать предписанным нормативным актам организации. [33]

С другой стороны, рассматривая лидерство, оно означает способность найти и отобрать ресурсы в состоянии их дефицита. Лидер может оказывать влияние без каких-либо полномочий, которые ему даны вышестоящим руководством. Именно лидер должен уметь так выстроить свою взаимосвязь с работниками, чтобы они самомотивировали и самоорганизовывали себя и свою деятельность, повышая при этом результативность компании. Таким образом, лидерство – способность оказывать воздействие на людей, не используя властные рычаги, а выстраивать работу исключительно на своих индивидуальных социальных качествах. [3]

Любой директор в организации – менеджер. Вместе со своей должностью, он получает свои должностные инструкции, права и формальное влияние на людей. Но все это не говорит о том, что ему закрыты пути стать лидером. К тому же, он не сможет опираться лишь на его положение. Особенно это становится наглядным, когда «правая рука» менеджера при каких-то ситуациях пользуется большим влиянием на коллектив, хотя он наделен меньшей формальной властью. Такой человек имеет хорошую взаимосвязь и находится в благоприятном климате коллектива. [32]

Менеджер не равен лидеру. Если человек занимает высокую должность в компании, это не значит, что он является в ней лидером. В приведенном примере, сам начальник – не лидер, а таком будет являться его заместитель, который обладает соответствующими навыками. [4]

Это будет примером неформального лидера, который способен через свои индивидуальные навыки воздействовать на людей. Такой человек использует в ходе своей деятельности свои личные способности работы в команде. По мнению автора, грамотный управленец должен сочетать в себе как менеджера, так и лидера.

Хоть лидерство и руководство достаточно близкие вещи, между ними существует огромная разница. Первое концентрируется на том, чтобы люди совершали правильные поступки и действия, а второе – на том, чтобы они их делали правильно. Другими словами, лидерство – поведение работников коллектива с точки зрения психологии, а руководство – взаимоотношения в группе со стороны социологии и распределения ролей. Четкого разграничения и соблюдения этих параметров в обычной жизни не наблюдается. Зачастую, руководство обладает качествами лидера. [31]

То, что лидерство предполагает неформальную основу, подтверждают многие авторы. Так, например, Р.Л. Кричевский говорит: «руководство — феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический». [7]

То, что свойственно формальному руководству – принуждение – в лидерстве заменяется более демократическими средствами – побуждением. Лидер не заставляет людей выполнять какие-либо задачи, коллектив сам стремиться добиться результативности. Человек-лидер лишь обладает особыми навыками, которые помогают ему воздействовать на людей с помощью неформальной общественной власти. [30]

Другое отличие их в том, что руководство назначается «сверху», лидер же всегда выбирается «снизу».

Таким образом, можно сказать, что лидерство – определённый тип взаимоотношений между лидером и другими людьми, при котором происходит побуждение рабочего коллектива к действию и достижению поставленных целей. Власть, наподобие лидерства, означает потенциал человека. [5]

Когда в коллективе есть лидер, он обладает той властью, которую ему дает группа. Заполучить доверие от нее довольно сложно, поскольку лидерство будут признавать только в том случае, если лидер показал всю значимость для коллектива. В первую очередь это достигается за счет того, что потребности группы удовлетворены и тем самым создан благоприятный климат. На это люди дают лидеру воплотить свои способности в жизнь, поддержку.

Само лидерство бывает двух видов:

Неэффективное. Лидерство, при котором основной целью последователей становятся их предпочтения. [9]

Эффективное. Лидерство, при котором основной целью последователей становится то, что они могут иметь. Главный его инструмент – анализ самого себя в разных сферах. Это проявляется в том, что настоящий лидер всегда требователен к себе и задает много вопросов: какие мои положительные характеристики? Какие отличительные черты? Что мне нравится делать и имеет успех? Что я должен в себе развивать? [6]

Естественно, с неба человеку никаких личных характеристик и способностей не падает. Всему нужно учиться и развивать, в том числе лидерские качества. Чтобы стать настоящим лидером, необходимо иметь желание достичь чего-то и не останавливаться на достигнутом. В нашем мире существуют различные школы, направленные на развитие предпринимательских качеств личности, в том числе, в них активно прорабатываются и лидерские.

Власть и влияние – основа лидерства.

Руководитель же – личность, которая координирует деятельность подчиненных и несет непосредственную ответственность за достижение или недостижение результатов. Эффективный управленец выстраивает план работы и на каждом этапе осуществляет контроль за ее исполнением. Весь свой рабочий коллектив он, в первую очередь, считает средством достижения целей. [8]

Ко всему вышесказанному, все зависит от намерений руководителя. Если он готов и хочет продвигаться по карьерной лестнице, то его отношение с подчинёнными будет не самым наилучшим, поскольку он не планирует задерживаться в данном коллективе надолго, а планирует стать членом более объемной группы компании. В том случае же, если менеджера удовлетворяет его должность и обязанности, и он не планирует как-то двигаться «вверх», тогда он максимально вливается в коллектив и пытается выстроить свои интересы на одном уровне с группой.

Руководство строит свои отношения на субординации и соблюдении ролей. Лидеры же ищут людей себе подобных, которые будут с ними «на одной волне». Они больше, чем менеджеры используют и полагаются на эмоции. [10]

Таким образом, можно сформулировать основные отличия лидера и менеджера.

Несмотря на все различия этих понятий, оба они связаны с разрешением проблем, направленных на повышение мотивации работников к увеличению результатов, минимизируя издержки. Но способы решения этих проблем у них различные. Управленцы опираются на опыт прошлого, разрабатывая долгосрочные тактические и стратегические цели и задачи компании, опираясь в их реализации на стандарты в управленческой и экономической деятельности. Лидеры постоянно ищут способы совершенствования и творческого решения вопроса. После того, как проблема решена, он берет на себя ответственность по поиску новых. [11]

Лидер вдохновляет коллектив, самостоятельно показывая личным примером заинтересованность в деле, ставят цели и адаптируют группу к вечно изменяющимся внешним условиям. Руководители же не проявляют такого ажиотажа, они придерживаются мысли о том, что нужно достичь того, что сказали им вышеруководящие лица.

Таким образом, на управленца возлагаются основные функции управления, которых он придерживается в ходе всей своей деятельности, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 – Функции управления

Источник: составлено автором.

Зачастую, менеджер, который назначается «сверху», самостоятельно становится лидером, поскольку обладает множеством привилегий и полномочий. Но, когда человек становится управленцем, это не означает, что он тут же становится лидером исходя из того, что опора здесь делается на неформальную основу, как было сказано выше. [29]

Карьера лидера будет эффективна лишь при соблюдении ряда функций:

— Конструктивная (выражение интересов всего коллектива и общества).

— Организационная (организация процесса управления: подбор персонала, формирование аппарата, планирование работы и пр.).

— Координационная (согласованность органов структуры).

— Интегративная (сплочение коллектива и обеспечение благоприятного психологического климата). [12]

Таблица 1 – Сравнительная таблица лидерства и руководства

Лидер	Руководитель
Регулирует взаимоотношения в коллективе.	Координирует официальные отношения в организации.
Элемент микросреды.	Элемент макросреды.
Стихийное происхождение.	Назначение вышеруководящими лицами.

Продолжение таблицы 1

Лидер	Руководитель
Нестабильность в отношении коллектива, зависит от настроения.	Стабильность в управлении, не зависит от настроения в коллективе.
Не обладает полномочиями.	Обладает определенными полномочиями и может накладывать санкции.
Действие направлено на небольшую группу.	Действие направлено на более широкую общественную систему.
Непосредственные решения.	Принятие решения происходит поэтапно с анализированием многих сторон вопроса.

Источник: составлено автором.

Таким образом, два данных понятия играют огромную роль в процессе управления организацией. Они во многом схожи между собой, но имеют разную методологическую базу.

Основные подходы к изучению лидерства в организации

На данный момент, неудивительно, что проведено огромное количество исследований в области управления и лидерства в организации. В данной работе внимание будет сделано на две составляющие: динамика поведения и уровень ситуационности. С изменением влияния каждой из них выделяют различные типы подходов к изучению лидерства. Все они представлены на рисунке 2.

Рисунок 1 – Схема типов подходов к изучению лидерства

Источник: Балынская Н.Р. Проблема лидерства в системе управления персоналом: теоретический аспект, 2020. – С. 114.

Ось ординат – динамика поведения. Этот показатель помогает рассмотреть лидера как в статическом подходе при оценке качеств, так и в динамическом при оценке поведения. Первый подход предполагает, что лидерские качества закладываются в человека еще с рождения. Второй же противоположен первому и предполагает, что лидерские качества появляются и развиваются только в ходе социализации личности и отражаются в ходе деятельности.

Ось абсцисс – уровень ситуационности. В его основе лежит принятие/непринятие ситуационности как основы. В одних подходах изменение ситуации ставится на первый план для достижения эффективного управления, другие сводятся к тому, что все универсально и ситуационность не играет столь значимой роли.

Различное сочетание этих двух составляющих позволяет выделить несколько подходов к изучению лидерства в компании:

Анализ лидерских качеств без учета ситуации. Примером такого подхода может стать теория «X» и «Y» Д. Грегора. [13]

Анализ образцов лидерского поведения в организации. Примером подхода являются системы управления Лайкерта, а также так называемая управленческая сетка. [15]

Ситуационный анализ эффективного поведения лидера. Пример – различные теории ситуационного лидерства в организации. [14]

Ситуационный анализ характера эффективного лидера. Яркие примеры подхода – причинно-следственная теория, теория харизматического лидера и пр. [17]

Одна из самых распространенных и старых теорий, связанных с лидерством в организации – теория лидерских качеств. В ней исследователи собирали данные и опытным путем искали лидерские способности, измеряли их и пытались найти их в менеджерах. Он основан скорее на той идее, что настоящими лидерами рождаются и навыки не приобрести в ходе своей деятельности.

Данный подход анализировался и дорабатывался многими учеными, поскольку данный список качеств можно увеличивать постоянно. Так, в 60-х годах 20 века ученые попытались собрать их в единый список и ранжировать. Р. Стогдилл в 1948 г. составил список групп качеств лидера:

Интеллектуальные способности.

Власть.

Самоуверенность.

Энтузиазм.

Высокие знания и практический опыт. [16]

Хоть он и выделил эти группы, те люди, которые ими обладали не являлись эффективными управленцами.

Другой последователь, Манна, выделил иные качества лидера. Умственные качества он поставил на первое место, но и его предположение не дало успеха. [28]

После 80-х гг. выделили следующие группы качеств, сущность которых представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Качества лидера, которые были выделены после 80-х гг.

Качества лидера	Сущность качества
Физиологические	Связаны с физическими характеристиками: рост, вес, телосложение, внешний вид, здоровье и прочее. Эти характеристики относительно не влияют на лидерство, ведь человек может быть намного меньше по телосложению, чем другие, но он может быть отменным лидером
Психологические	Связаны с эмоциональным состоянием человека
Интеллектуальные	По поводу этой группы проводилось множество опытов, и ученые пришли к выводу, что ум у лидеров развит в большей степени, чем у обычного среднестатистического человека
Личностно-деловые	Связаны непосредственно с самой деятельностью управленца

Источник: составлено автором.

У данного подхода было много приверженцев, но у теории существует ряд отрицательных моментов:

— Список качеств составить очень сложно, поскольку их огромное количество. В связи с этим, чисто физически нельзя составить «идеальный» образ менеджера.

— Нет взаимосвязи между названными качествами и успешностью лидера. [17]

Таким образом, данный подход хоть и имеет под собой логичную основу, но пользы обществу пока не приносит. Он послужил неким толчком к развитию мысли о лидерстве.

Современные модели лидерства и стили управления

Теория личностных качеств не опиралась на ситуационные изменения. Со временем, люди поняли, что такой подход не является достаточно полным. Многое в ходе деятельности зависит от ситуации: характер задачи, условия среды, наличие и доступность информации и прочее. Поэтому, в одинаковых задачах при разных условиях, лидер-управленец должен вести себя различно.

Поведенческий подход предполагает следующие факторы эффективного управления:

— Индивидуальные качества.

— Поведение индивида в компании.

— Условия ситуации. [18]

Любая организация – совокупность людей, объединенных общей целью. Менеджер такой организации – личность, которая обладает своим набором качеств, с помощью которых он мотивирует коллектив на достижение цели. У каждого человека этот набор свой. Нет абсолютно одинаковых совокупностей таких качеств. Хотя есть понятие, которое объединяет управленцев по их поведению в организации. [20]

Стиль управления – обобщенныевидыповеденияруководителявотношенияхсподчиненнымивпроцесседостиженияпоставленныхцелей. [19]

В литературе выделяют 3 основных, частоиспользуемых стиля, представленных на рисунке 3.

Рисунок 3 – Стили руководства

Источник: составлено автором.

Данные стили разработал немецкий психолог К. Левин. Он указывал на то, что у каждого из них есть как ряд положительных качеств, так и ряд негативных. Все зависит от ситуации и деятельности организации. Рассмотрим каждый из них подробнее. [27]

Д. Грегор, который уже упоминался выше, в своей теории «X» и «Y» делит всех управленцев на 2 вида. Первый подход «X» является авторитарным.

Авторитарный стиль управления. [21]

Данный стиль управления основывается на власти управленца. Он сосредотачивает в своих руках всю организацию. При таком стиле управления у работников отсутствует мотивация, поскольку карьерный рост на таком предприятии не предполагается. Такой руководитель не интересуется интересами коллектива и не хочет создавать в нем благоприятный климат.

Авторитарный стиль дает большую результативность, но минимальную удовлетворенность подчиненных в работе и условиях.

Подход «X» гласит:

По своей сути, человек не трудолюбивое существо.

Люди не любят и не берут на себя ответственность за поступки.

Люди ищут безопасности.

Чтобы достигнуть цели, необходимо использовать средства принуждения. [23]

Такой управленец не советуется в принятии решений с кем-то, а принимает их самостоятельно. Для того, чтобы подчиненные выполнили задание, он использует приказы и команды. Он не любит вносить какие-то изменения в структуру организации и более консервативен. [26]

Авторитарный стиль, исходя их опыта, предполагает множество конфликтов из-за единовластия и неучета мнения подчиненных.

Руководитель такого стиля становится управленцем тогда, когда по личностно-деловым качествам он уступает подчиненным, или они имеют низкую культуру.

Таким образом, данный стиль имеет свои положительные и отрицательные стороны, хотя наиболее эффективен он только в периоды экстренных ситуаций.

Демократический стиль управления

Такой стиль М. Грегор назвал подходов управленцев типа «Y». Он предполагает:

Люди склонны к труду и будут эффективнее, если будет создан для них хороший климат.

Люди в коллективе стремятся к самоорганизации.

За работу следует вознаграждение.

В работе используется творческий подход, а не интеллектуальный. [22]

При таком стиле руководства нет такого единоличного принятия решений. Прежде чем что-то сделать, управленец советуется со своими подчиненными, учитывает их интерес.

К коллективу менеджер относится благосклонно и пытается создать благоприятный климат.

Такой стиль наиболее распространенный и оптимальный для многих компаний, поскольку при нем достигается наибольшее количество правильных и взвешенных решений.

За счет благоприятного климата, сотрудники могут обратиться с предложением к начальнику, а он, в свою очередь, воспринимает себя как часть коллектива. Инициатива начальником всегда приветствуется.

Но, такой стиль требует от руководителя высокой степени образованности и развитых способностей.

Либеральный стиль управления

Такой тип лидерства характерен для творческих коллективов, поскольку управленец не влезает в дела коллектива. Они полностью дееспособны, а лидер формален.

При таком стиле все люди равны и не используются способы поощрения или наказания. Здесь почти отсутствует контроль, а значит:

— Низкая результативность.

— Нет стимулов.

— Скрытые конфликты.

— Расслоение коллектива.

— Нет сотрудничества. [24]

Стиль лидера во многом определяет деятельность компании и ее эффективность. Управленец должен постоянно подстраиваться под условия вечно изменяющегося мира. Грамотный менеджер должен владеть всеми стилями и применять их на практике.

Другой моделью лидерства является модель Лайкерта. Она гласит о том, что вся деятельность будет ориентирована либо на человека, либо на работу. Как показывает опыт, нельзя совместить оба эти направления.

Лайкерт в своем исследовании предложил некоторые системы управления, представленные в таблице 3.

Таблица 3 – Четыре системы Лайкерта

Стиль руководства	Характеристика стиля
Эксплуататорско-авторитарный	Управленцы используют в работе принцип «кнута-пряника» и самостоятельно управляют.
Благосклонно-авторитарный	Менеджеры доверяют коллективу, мотивируют и благосклонно относятся к ним. Признают инициативу.
Консультативно-демократический	Управленцы советуются с коллективом и прислушиваются к их мнению.
Основанный на участии	Менеджеры полностью отдают бразды правления коллективу, признают равенство.

Источник: составлено автором.

Далее опытным путем выяснили, что они не встречаются самостоятельно и по отдельности.

Можно провести параллель со стилями руководства:

Эксплуататорско-авторитарный представляет полную аналогию авторитарного стиля управления.

Благосклонно-авторитарный сочетает в себе черты как авторитарного, так и демократичного стилей.

Консультативно-демократический предполагает связь с демократическим стилем, однако все решения авторитарны.

Стиль, основанный на участии схож с либеральным стилем управления и направлен на работу. [25]

Таким образом, в науке существует огромное количество моделей лидерства и стилей руководства. Каждый из них должны подбираться с учетом всех особенной той или иной компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ЛИДЕРСТВА И РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «БАШНЕФТЬ»

Общая характеристика ПАО «Башнефть»

Публичное акционерное общество «Акционерная нефтяная компания «Башнефть»» с 2016 года является дочерним обществом Публичного акционерного общества «Нефтяная компания «Роснефть»». Данная организация была создана очень давно и является одной из самых старых компаний отрасли страны, которая занимается деятельностью, связанной с нефтью и газом (добыча, переработка, реализация продуктов). [35]

Основные активы данной компании находятся в городе Уфа (Башкортостан). Данное предприятие занимается нефтяной деятельностью в самой республике Башкортостан, Ненецком автономном округе, Оренбургской области, республика Татарстан, а также Ирак и Мьянме.

Устав данной компании определяет основные направления ее работы:

— нефтегазодобыча и оказание услуг в данной деятельности;

— добыча попутного газа и газового конденсата;

— добыча торфа и других ресурсов;

— создание продукции промышленной переработки нефти, химии и нефтехимии;

— нефтегазопереработка, создание и продажа продукции;

— деятельность, связанная с продажей и закупкой нефтяной продукции, а также техникой и всеми нужными для нее запчастями;

-обеспечение работоспособности и эксплуатация АЗС и другое. [35]

К основным видам продукции, которую производит или реализует «Башнефть» относятся нефть, нефтепродукты, а также продукты нефтехимии.

Эту деятельность данная организация осуществляет как на внутрннем, так и на внешнем ранках.

Розничная сеть «Башнефть» содержит 540 Автозаправочных станций в 15 субъектах России.

Своим появлением данная компания обязана развитию нефтянной отрасли на территории республики и открытие там же месторождения.

Данная организация была создана в 1946 году как объединение на основе «Башнефтехимкомбината».

В 1954 году оно опередило все организации в данной отрасли и заняло лидирующую позицию в Советском Союзе среди всех существующих там компаний, занимающихся этой же деятельностью.

С 1975 года данное предприятие стало носить название, которое на сегодняшний день у всех на слуху и остается тем же – «Башнефть». Единственное отличие с сегодняшним днем – в то время компания являлась производственным объединением и только с 1995 года стала акционерным обществом.

В начале 2000-х компанию приватизированы безыменными и неизвестными Обществами с ограниченной ответственностью, а после была отправлена в некий «Башкирский капитал», а лицом, которое является получателем денежных средств, и в адрес которого осуществляется денежный платеж был сын бывшего президента Башкортостана.

В 2005 году Акционерная финансовая корпорация «Система» приобрела 25-процентный пакет акций, а с 2009 года купила контрольный пакет акций.

В этом же году была создана дочерняя компания Общество с ограниченной ответственностью «Башнефть-Добыча».

В 2010 году «Башнефть» стала абсолютным лидером в конкурсе на право разработки одних из самых больших зарождений нефти. По данным этого конкурса она превзошла всех своих основных конкурентов («Лукойл», «Роснефть» и другие). Общая добыча по категории С1 составила 89,73 млн тонн 50,33 млн тонн — по категории С2 и 59,29 млн тонн — по категории С3. [35]

В 2011 году компания выкупила почти все акции ОАО «Оренбургнефтепродукт» (одно из главных предприятий, поставляющих нефть в Оренбург) у организации «РуссНефть». [35]

А в 2014 году полностью выкупила Общество с ограниченной ответственностью «Бурнефтегаз» (Тюмень). Одновременно с этим на сына бывшего президента Башкортостана было возбуждено уголовное дело [10]. В связи с этим, владелец «Системы» был арестован. Генеральной прокуратурой Российской Федерации был создан иск об аресте всего имущества и акций «Башнефть». В этом же году суд города Москвы вынес решений по которому 71% ценных бумаг предприятия «Башнефть» были отданы в федеральное имущество, а после переданы государству. [35]

В 2016 году данная организация была вычеркнута В.В. Путиным из списка компаний, имеющих стратегическое значение, но уже менее чем через неделю она была добавлена в очередь на приватизацию.

Через полгода было выпущено распоряжение, где было сказано, что более 50 % акций должно быть продано «Роснефти», а деньги от данной сделки должны отправиться в бюджет Российской Федерации.

Компания имеет в своей собственности 3 крупных завода по переработке нефти [35]; нефтебазы, которые расположились в соседней республике Удмуртия и Оренбургской области, исходя из того, что там расположено предприятие, которое поставляет туда нефть); огромное количество автозаправочных станций как личных, так и сторонних.

На данный момент добыча нефти равна более 21 млн тонн.

Рисунок 4 – Месторождения, нефтекомпании и АЗС ПАО «АНК «Башнефть»

Источник: Официальный сайт ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Таким образом, ПАО «АНК «Башнефть» — одно из ведущих предприятий, которое занимается нефтяной деятельностью. Оно ведет успешную деятельность в данных кругах и постоянно развивается, открывая новые месторождения.

Анализ системы менеджмента ПАО «Башнефть»

Анализируемая компания представляет собой акционерное общество, а значит, структура компании будет стандартной для такого рода компаний. Она представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Организационная структура ПАО «Башнефть»

Источник: Официальный сайт ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Общее собрание – самый верхний и главный орган в акционерном обществе. Его главная задача – отбирать и назначать людей на другие уровни управления и определять их полномочия.

Компетенции же самого общего собрания прописываются в нормативных документах акционерного общества. Участники собрания проводят собрания, где на повестке стоят вопросы как регулярной деятельности, так и экстренных.

Помимо этого, общее собрание избирает ревизионную комиссию, которая ведет контроль финансово-хозяйственной деятельности.

Следующий уровень, наравне с комиссией, – совет директоров. В данной организации существует председатель совета – Касимиро Дидье, первый вице-президент ПАО «НК «Роснефть». Помимо него в совете директоров находится 8 членов, так или иначе причастные к ПАО «НК «Роснефть» или государственной службе. [35]

Следующий, один из самых значимых органов управления – генеральный директор. В ПАО «Башнефть» он представлен в лице Татриева Хасана Курейшевича. Он является подотчетным Совету директоров и Общему собранию акционеров Общества. В соответствии с Уставом Генеральный директор Общества наделен полномочиями, необходимыми для осуществления оперативного руководства текущей деятельностью Общества и решения соответствующих вопросов, не отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. [35]

Основу ПАО АНК «Башнефть» представляет высококвалифицированный коллектив. Именно трудовой коллектив компания ставит на первое место: она стремится создать благоприятный климат для развития каждого сотрудника, обеспечивает безопасность труда и пр.

На 2020 год в компании числилось более 34 тыс чел. Каждому работнику компания обеспечивает социальную уверенность: в трудовые договоры вносятся все большее количество льгот, гарантий, в том числе семьям коллектива, компенсаций и пр. [35]

Помимо этого, в компании действует корпоративная пенсионная программа, по которой каждый работник может сформировать две дополнительные негосударственные пенсии.

Также в ПАО АНК «Башнефть» реализуется ипотечная программа, при которой молодые работники могут стабилизироваться на рабочем месте. Помимо этого, компанией будут созданы дополнительные условия для высококвалифицированные рабочих. [35]

В анализируемой организации огромное внимание уделяется личностному и профессиональному росту: созданы учебные центры, практикуется дистанционное обучение в связи с неблагоприятной эпидемиологической обстановкой в стране и др.

В Обществе активно развивается система управления рисками, за которую отвечает Совет директоров.

Таким образом, в компании действует стандартная структура, которая свойственна акционерным обществам. Стоит отметить, что у компании хорошие результаты, а это говорит о грамотном руководстве.

Оценка лидерских качеств руководства ПАО АНК «Башнефть»

Оценка руководства в данной работе будет представлена на примере генерального директора ПАО АНК «Башнефть» — Хасана Татриева. Он вступил на данный пост в 2019 году, и как отмечает РБК Уфа, выручка «Башнефти» за полгода выросла на 9% и составила 424,6 млрд руб. Также, помимо данного показателя, возросли и другие. [35]

Для того, чтобы лучше проанализировать работу генерального директора, следует составить SWOT-анализ ПАО АНК «Башнефть».

Таблица 4 – Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ПАО АНК «Башнефть»

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Рост запасов	Низкое качество сырой нефти	Увеличение ресурсов и расширение географии	Колебания валютных курсов к рублю
Выгодное месторасположение для экспорта	Низкое качество корпоративного управления	Слияние с другой нефтяной компанией	Снижение цен на нефть в мире
Высокотехнологичная добыча	Отсутствие баланса между добычей и переработкой	Рост добычи нефти на месторождениях	Увеличение конкуренции на рынке
Наличие лицензии на разработку месторождений	Негативное влияние на среду	Новые каналы сбыта	Рост инфляции

Продолжение таблицы 4

Наличие нефтеперерабатывающих мощностей		Создание нефтяного холдинга	Влияние государства на деятельность по выдаче лицензии
Рабочая сбытовая сеть		Изменение процентных ставок

Источник: составлено автором на основе данных с официального сайта ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Данные таблицы 4 сведем в единую таблицу 5.

Основная проблема компании – отсутствие баланса между добычей и переработкой: добывается нефти меньше, чем перерабатывается. В связи с этим, новое руководство активно рассматривает варианты приобретения месторождений или открытие новых. Благодаря этому, финансовые показатели возросли.

Таблица 5 – SWOT-анализ ПАО АНК «Башнефть»

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Расширение географии позволит увеличить добычу нефти, а также повысить рейтинг компании. Помимо этого, появятся средства на развитие компании и совершенствование технологий	Высокие технологии, отказ от давальческой системы позволят увеличить конкурентоспособность компании

Продолжение таблицы 5

Слабые стороны

За счет развития технологий, компания может снизить вред экологии, а также повысить качество производимой продукции

Низкое качество нефти и несбалансированная переработка заставляют компанию покупать нефть у других компаний

Источник: составлено автором на основе данных официального сайта ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Кроме того, руководство изменило систему поставок нефти. Теперь ПАО АНК «Башнефть» – единственная компания, поставляющая нефть на башкирские НПЗ. Это также повлияло на увеличение прибыли.

Другое направление политики – увеличение розничной продажи за счет расширения сбытовой сети АЗС, а также автоматизация процесса и повышение качества технологий. [35]

Слаженность и результативность работы компании определяется тем, как развито лидерство работников. Сам генеральный директор понимает всю значимость лидерства, а также природу и сущность каждого отдела организационной структуры. У руководителя выбран определённый стиль управления, который сочетает в себе как авторитарный, так и демократический стили.

Можно сделать вывод о том, что генеральный директор – лидер в организации, поскольку он имеет высокий авторитет среди работников и может вести за собой команду, повышая результативность. Сила слова руководителя высокая, поскольку отношения в компании доброжелательные и начальник может положиться на коллектив в любой момент.

Помимо всего сказанного, руководитель информируют обо всех изменениях, которые происходят как внутри, так и за пределами организации.

Наличие общей цели – залог успеха ПАО АНК «Башнефть», а руководитель активно занимается созданием благоприятного климата в коллективе, побуждая работников к действию. [35]

Таким образом, оценивая руководство компании, можно сказать, что генеральный директор является одновременно и лидером в компании. Он использует индивидуальный стиль руководства, позволяющий компании улучшать экономические показатели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема лидерства и руководства в системе менеджмента играет одну из ключевых ролей.

Лидерство – способность человека оказывать влияние на коллектив, побуждая их к достижению поставленных целей. В данном вопросе огромное воздействие оказывает человеческий фактор, поскольку любой рабочий коллектив – объединение людей. Поэтому, для эффективного руководства важно, чтобы менеджер сочетал в себе как административные, так и лидерские качества.

Что руководство, что лидерство – искусство. Для руководства, приносящего результаты, нужно учитывать системное мышление в вопросах организации управления компанией.

Несомненно, оба этих понятия должны присутствовать в компании. Лишь когда менеджер выстроит правильную работу, и они будут взаимодействовать, тогда фирма добьется максимальной эффективности.

Таким образом, цель данной работы достигнута: изучены теоретические основы лидерства и руководства, проведен анализ влияния лидерства и руководства на эффективность деятельности компании.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Менеджмент: Учебник / В.Г. Антонов, Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова [и др.]; Под ред. В.Г. Антонова, Э.М. Короткова, М.Б. Жернаковой. – Москва: «КноРус», 2017. – 306 с.

Психология управления / Н.В. Уварина, Е.А. Гнатышина, Д.Н. Корнеев [и др.]. – Челябинск: ЗАО «Библиотека А. Миллера», 2020. – 386 с.

Абашин Е.О. Роль лидера в организации // Экономика и социум. 2016. № 6-1(25). С. 12-20.

Аль — Дарабсе А.М.Ф. Лидерство против менеджмента, представление о совершенстве бизнеса эффективности / А.М.Ф. Аль — Дарабсе, Д.С. Май, Н.Н. Арлашкина // Методы прогнозирования в технике и технологиях: сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции, Пермь, 28 сентября 2018 года. – Пермь: Общество с ограниченной ответственностью «Агентство международных исследований», 2018. – С. 95-98.

Андрейченко А.В. Руководство и лидерство в современном российском менеджменте: в поисках новой парадигмы / А.В. Андрейченко, Е.Е. Загородняя // Прорывные научные исследования как двигатель науки: сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции: в 3 частях, Стерлитамак, 29 ноября 2017 года. – Стерлитамак: Общество с ограниченной ответственностью «Агентство международных исследований», 2017. – С. 91-94.

Балынская Н.Р. Проблема лидерства в системе управления персоналом: теоретический аспект // Современные достижения университетских научных школ: Сборник докладов национальной научной школы-конференции, Магнитогорск, 19–20 ноября 2020 года. – Магнитогорск: Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова, 2020. – С. 113-115.

Бобинкин С.А. Психологические основы управления персоналом / С.А. Бобинкин, Н.В. Филинова, Н.С. Акатова. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2017. – 172 с.

Бобков А.А. Особенности руководства и лидерства в организации // Риск-ориентированное управление в государственном и корпоративном секторе экономики города Москвы: Сборник статей / Под ред. А.А. Шестемирова, М.В. Ефимовой. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «КноРус», 2020. – С. 98-103.

Бойко С.В. Руководство и его содержание / С.В. Бойко, О.К. Багдасарян, А.В. Кафтаров // Научная мысль. 2020. Т. 13. № 3-1(37). С. 28-43.

Болучевская А.А. Руководство, лидерство и власть в организации / А.А. Болучевская, Н.А. Фригина // Интеграция современных научных исследований в развитие общества: Сборник материалов III Международной научно-практической конференции, Кемерово, 29 сентября 2017 года. – Кемерово: Общество с ограниченной ответственностью «Западно-Сибирский научный центр», 2017. – С. 401-404.

Горожанкина А.А. Роль руководства и лидерства в организационном управлении / А.А. Горожанкина, В.Н. Муха // Журнал социологических исследований. – 2020. – Т. 5. – № 1. – С. 6-9.

Довлетмурзаева М.А. Лидерство в организации и его основные концепции / М. А. Довлетмурзаева, М. А. Мурадова // ФГУ Science. – 2019. – № 1(13). – С. 48-53.

Дудаев Г.С.Х. Современные модели лидерства и руководства в коммерческой организации // Интеллектуальный потенциал XXI века: сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2 частях, Казань, 29 января 2018 года. – Казань: Общество с ограниченной ответственностью «ОМЕГА САЙНС», 2018. – С. 28-31.

Дьячкова Е.Н. Основы теории управления / Е.Н. Дьячкова, Т.Л. Скрипченко, М.Е. Ледовская. – Белгород: Белгородский университет кооперации, экономики и права, 2018. – 325 с.

Кенчешаов Р.А. Анализ стилей руководства персоналом на предприятии // Проблемы и перспективы развития экспериментальной науки: сборник статей Международной научно-практической конференции, Новосибирск, 28 ноября 2019 года. – Новосибирск: Общество с ограниченной ответственностью «ОМЕГА САЙНС», 2019. – С. 106-109.

Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А. Ким. – Москва: Дашков и К, 2016. – 240 с.

Коваленидис Е.И. Руководство и лидерство в корпоративном управлении // За нами будущее: взгляд молодых ученых на инновационное развитие общества: сборник научных статей 2-й Всероссийской молодежной научной конференции, Курск, 04 июня 2021 года. – Курск: Юго-Западный государственный университет, 2021. – С. 137-141.

Кузьмин С.О. Лидерство как ключевая компетенция эффективного управленца / С.О. Кузьмин, О.Г. Селивоненко // Научный форум: материалы I Межвузовской научно-практической конференции. В 2-х частях, Красногорск, 22 ноября 2019 года. – Красногорск: Московский областной филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, 2020. – С. 119-123.

Ломакина П.Е. Проблема выбора индивидуального стиля лидерства в организации / П.Е. Ломакина, Е.А. Шкарупа, Л.Л. Самородова // Инновационный конвент «Образование, наука, инновации. Молодежный вклад в развитие научно-образовательного центра «Кузбасс»»: Материалы Инновационного конвента, Кемерово, 13 декабря 2019 года. – Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2019. – С. 473-475.

Ломега А.Д. Роль лидерства и руководства в регулировании организационного поведения // Актуальные вопросы социологической науки: теория, методология, практика: материалы ежегодной научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых, Москва, 07 октября 2019 года / Российский университет дружбы народов. – Москва: Российский университет дружбы народов (РУДН), 2020. – С. 43-49.

Лукичева Н.М. О лидерстве и стиле руководства при управлении организациями // Теория и практика эффективности государственного и муниципального управления, Курск, 29 марта 2019 года / Юго-Западный государственный университет Кафедра международных отношений и государственного управления. – Курск: Юго-Западный государственный университет, 2019. – С. 217-220.

Маматкулов С.Д. Теоретические аспекты лидерства // Трибуна ученого. 2021. № 2. С. 289-293.

Морозова К. Особенности лидерства и руководства / К. Морозова, Ю. Табурянская, О.В. Пацук // Производственный менеджмент: теория, методология, практика: сборник материалов X Международной научно-практической конференции, Новосибирск, 26 мая – 23 2017 года. – Новосибирск: Общество с ограниченной ответственностью «Центр развития научного сотрудничества», 2017. – С. 50-56.

Нариманова О.В. Оптимальный стиль лидерства на различных этапах жизненного цикла организации // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. 2017. Т. 5. № 2(17). С. 169-179.

Польщикова Е.А. Стили управления в менеджменте: их преимущества и недостатки // Таврический научный обозреватель. 2016. № 12-2(17). С. 94-97.

Резник С.Д. Организационное поведение – 6-е издание, переработанное и дополненное. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Научно-издательский центр ИНФРА-М», 2021. – 433 с.

Семина Д.И. Лидерство и руководство как инструменты повышения эффективности управления современной организацией / Д.И. Семина, М.И. Семина // Современные тенденции и инновации в науке и производстве: Материалы IX международной научно-практической конференции, Междуреченск, 15 апреля 2020 года. – Междуреченск: Кузбасский государственный технический университет имени Т.Ф. Горбачева, 2020.

Терещенко Н.Г. Понятие «управленческая деятельность» в ряду сходных категорий // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2017. № 10. С. 75-83.

Фесенко П.А. Лидерство и руководство в системе управления человеческими ресурсами / П.А. Фесенко, И.А. Заярная // Приоритетные направления развития экономики страны в условиях глобализации: теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции, Новороссийск, 14 мая 2021 года. – Новороссийск: Издательство «Знание-М», 2021. – С. 343-346.

Хадуева Я.А. Проявление лидерства и власти в организациях // Теория и практика коммерческой деятельности: Материалы XIX Международной научно-практической конференции, электронное издание, Красноярск, 21–24 мая 2019 года / Сибирский федеральный университет, Харбинский университет коммерции. – Красноярск: Сибирский федеральный университет, 2019. – С. 417-424.

Чеснокова Ж.А. Развитие лидерства в системе менеджмента качества организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2019. № 1(75). С. 89-91.

Шарипов Ф.В. Психологические основы менеджмента – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017. – 298 с.

Штриков А.Б. Различие понятий лидерства и руководства в управленческой деятельности / А.Б. Штриков, В.В. Герасимов // News of Science and Education. 2017. Т. 5. № 1. С. 026-028.

Шуваева А.А. Современные проблемы руководства и лидерства в системе управления организацией / А.А. Шуваева, М.В. Мазунина // Инновационные подходы в современной науке: сборник статей по материалам XXXVIII международной научно-практической конференции, Москва, 22–31 января 2019 года. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Интернаука», 2019. – С. 93-98.

Официальный сайт ПАО «АНК «Башнефть». [Электронный ресурс]. URL: http://www.bashneft.ru (дата обращения: 05.12.2021).

Реферат: Природа и состав функций менеджмента

НЕГОСУДАРТВЕННОЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

МУРМАНСКИЙГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

КОНТРОЛЬНАЯРАБОТА

СТУДЕНТА ГРУППЫ:____________________             ___3___КУРСА

_экономического______ФАКУЛЬТЕТА

Васильевой Евгении Игоревны

(фамилия, имя, отчество)

УЧЕБНАЯ

ДИСЦИПЛИНА: ___________Менеджмент_______

ТЕМА РАБОТЫ: _____Природа и составфункций менеджмента

НОМЕР ЗАЧЕТНОЙ КНИЖНИ: 348/06

ВЫПОЛНЯЕМЫЙ ВАРИАНТ РАБОТЫ:__________

ПРЕПОДАВАТЕЛЬ:____ст.преп. Н.Н.Остапчук

(Ф.И.О.)

НОМЕР И ДАТА РЕГИСТРАЦИИ РАБОТЫ ВДЕКАНАТЕ:_________________________________

ОТЗЫВ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ О РАБОТЕ:

Мурманск

2006

Содержание

стр Введение -3 1.Управление и менеджмент -4 2.Система функций менеджмента -6-13 2.1.Функция планирования -7 2.2.Функция организации -9 2.3.Функция мотивации -10 2.4.Функция контроля -11 Заключение -14 Список литературы -15 Приложение -16

Введение

Общество состоит изогромного количества различных организаций, и большинство людей почти всю своюсознательную жизнь связаны с организациями, являясь их членами, либо же вступаяс ними в контакт (2).

Что же такое организация?Отвлекаясь от отдельных частных аспектов можно сказать, что основнымисоставляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию,задачи, для решения которых данная организация существует, и управление,которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации длярешения стоящих перед ней задач.

На вопрос, что и какделается в управлении, отвечает его функциональная характеристика. Функцииуправления являются общими для любых организаций независимо от характера выполняемойдеятельности. Анри Файоль определил, что деятельность по управлению включает всебя пять обязательных функций: планирование, функцию организации,распорядительство, координацию и контроль. Современные авторы (3,4) выделяютследующие общие функции менеджмента: планирование, организация(организовывание), мотивация и контроль, к ним относят также  подфункциюкоординации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.

Для успешного управленияорганизацией необходимо выполнение всех функций в комплексе, следовательно,вопрос изучения их состава и природы всегда актуален.

И целью нашей контрольнойработы является теоретическое изучение природы и состава функций менеджмента.

Объект работы:теоретические аспекты функций менеджмента.

Достижение целипредполагает решение следующих задач:

1.     рассмотретьспецифику понятий управления и менеджмента;

2.     провеститеоретический анализ системы функций менеджмента.

1.Управление и менеджмент

Управление в широкомсмысле слова – это целенаправленный перевод любой заданной системы в нужноесостояние. Под системами понимаются биологические, технологические,кибернетические, социальные и другие объекты. Системы с участием человеканазываются социальными. К ним относятся государство, армия, предприятие, церковьи т.д. Каждая из этих систем требует знаний и умений управления ими. Выводяновые сорта растений, породы животных, изобретая новые машины и компьютеры,поднимая людей на революции и войны, люди управляют теми или иными процессами.Сфера нашей будущей деятельности, наших интересов будет так или иначе связана сорганизацией, под которой мы в дальнейшем будем подразумевать предприятие,учреждение, фирму (4, стр.8).

В деятельностиорганизации можно выделить три области, которые требуют управления: производство,маркетинг, деятельность и люди. Управление производством охватывает егофункционально-технологическую структуру и является предметом изученияспециалистов (технологов, инженеров). Самостоятельной сферой деятельности ворганизации также является маркетинг.

Остановимся болеедетально на управлении деятельностью и людьми. Управление экономическойдеятельностью – это планирование. Экономическая постановка производственныхзадач, контроль за выполнением заданий и т.д. Управление людьми как персоналом– это обеспечение сотрудничества между членами коллектива, обучение,информирование, мотивация работников и т.д.

Управление деятельностьюи людьми составляет основу менеджмента. Исторически менеджмент как сферадеятельности совпадает с выделением предпринимательской деятельности из всегопроизводства. Менеджмент – это искусство управления интеллектуальными,финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее эффективнойпроизводственной деятельности организации. В этом смысле управление  организациейи менеджмент организации совпадают почти полностью. При всей схожести понятий«управление» и «менеджмент» они имеют отличия и специфичность. Термин«управление», имеет более обширную смысловую нагрузку. Понятие «менеджмент» посмысловому содержанию включает в себя в качестве основополагающей составнойчасти принятое в нашей стране понятие «организация управления» (4).

Таким образом, менеджмент– это не просто управление организацией, а управление в условиях рынка,рыночной экономики.

В отечественной управленческойлитературе понятие «управление» синонимично понятию «руководство». Несмотря насхожесть этих понятий, они различны (4). Если термин «управление»распространяется на все субъекты народного хозяйства, то термин «руководство»чаще относится к политической  и военной сфере, а также образованию,здравоохранению, культуре. Понятие «руководство» чаще распространяется надеятельность отдельного работника, группы или организации.

Как отмечает Сетков В.И.,нужно также помнить, что термины «управление», «менеджмент» и «руководство»могут употребляться в смысле реализации функций, а также в смысле определенногоинститута, органа: управление кадров, строительное управление, руководствофирмы или завода, высший и низший уровень менеджмента.

Специфика труда менеджеразаключается в том, что руководитель не принимает непосредственного участия впроцессе производства (4, стр.17). Этому утверждению соответствует американскоеопределение процесса управления: «делать что-либо руками других». В сущности,это умственный труд.

Предметом труда менеджераявляется информация, объектом воздействия – человек, средством труда –оргтехника. Продуктом труда менеджера является управленческое решение.

2.Система функцийменеджмента.

Любой вид человеческойдеятельности может быть представлен как совокупность отдельных операций,выполняемых участниками этой деятельности. А управленческой деятельности такиеоперации принято называть функциями, которые своей целью имеют обеспечениеработы организации в целом или ее подразделения в заданном режиме. Понятие«функция» тесно связано с такой управленческой категорией, как задача, заданиев совокупности с технологией ее выполнения. В бизнесе они образуют функциименеджмента и аппарата управления.

Функции управлениямногообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из такихподходов может быть разделение функций на общие и специализированные (4). Кобщим принято относить: планирование, организацию, или правильнееорганизовывание, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят икоординацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование ивзаимодействие остальных функций. Связь между ними может быть описана следующейсхемой:

/>

Рис.1 Взаимосвязь общихфункций менеждмента.

Краткое содержание каждойиз общих функций менеджмента:

1.        Планирование – это функция «номер один», онакасается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мынаходимся? Куда хотим идти? Как это сделать?

2.        Организация(организовывание) –это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей,регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.

3.        Мотивация – это приведение планов в действие,мобилизуя людей, побуждая их к работе.

4.        Контроль – это проверка людей и их работы дляобеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы наследующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе?В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль напринятие решений.

Мотивация и контрольсоставляют сущность руководства.

Координация – достижение согласованности вработе всех звеньев организации путем установления рациональных связей(коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, таккак он определяется координируемыми процессами. Наиболее часто используютсяотчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы.

Специализированныефункции включают всебя управление:

1.        производством;

2.        экономикой ифинансами;

3.        персоналом;

4.        маркетингом;

5.        техническойполитикой и инновациями.

Специализированные функции в большей степени, чемобщие зависят от характера деятельности организации – предпринимательская илибюджетная. Внутри этих двух групп специализированные функции также различны,например для крупного, среднего и малого бизнеса. Внутри бюджетной сферы естьразличия в функциях, например образовательных, медицинских учреждений и т.д.Взаимосвязь общих и специализированных функций управления представлена рисунком2.

1.Планирование 2.Организация 3.Мотивация 4.Контроль 1.Производство

/>/>

/>

/>

/>

2.Экономика и финансы

/>

3.Персонал

/>

4.Маркетинг и сбыт

/>

5.Техническая политика и инновация

/>

Рис.2 Взаимосвязьспециализированных и общих функций управления.

Рассмотрим подробнееприроду и состав каждой из функций менеджмента.

2.1. Функцияпланирования.

Планирование(стратегическое) –это одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу всехуправленческих функций. Другие функции: организация, мотивация и контрольориентированы на выполнение стратегических планов (3, стр.46).

Наиболее существенным припланировании является выбор цели организации. Для того чтобы целиспособствовали эффективной деятельности организации, они должны соответствоватьряду требований. Во-первых, они должны быть конкретными и измеримыми.

Началом выполненияфункции планирования является постановка целей. Она включает следующиеэтапы:

1.        Выбор цели.

2.        Определениеисходных предпосылок для предстоящего принятия решений.

3.        Поиск иопределение альтернатив для принятия решений.

4.        Выбор наилучшейальтернативы среди имеющихся.

5.        Исполнение плана(3).

При выполнении функциипланирования, как правило, принимаются эффективные решения. В основе принятиятаких решений лежит действие двух факторов:

а) выбор наилучшейальтернативы,

б) учет возможностейисполнителей принимаемого решения.

Этими факторамиопределяется качество решения. Эффективное решение может быть выражено условноформулой:

Эффективность решения =Качество решения  x  Принятие егоисполнителями

Планирование исключаетвыполнение незапланированных действий, поскольку они могут быть неадекватныпоставленной цели.

При осуществлении функциипланирования учитываются следующие требования:

1.        Устранить отрицательныйэффект неопределенности и измерения.

2.        Сосредоточитьвнимание на основных задачах этого этапа.

3.        Составить бюджеты

4.        Облегчитьконтрольную функцию управления.

При выполнении функциипланирования реализуется принцип принятия обязательств, который рассматриваетсяс учетом гибкости самого планирования для уменьшения риска потерь (финансовых,материальных и др.)

Остановимся на некоторыххарактерных признаках, проблемах, связанных с планированием. Во-первых,планирование всегда опирается на данные прошлого и настоящего, но стремитсяопределить и контролировать развитие предприятия в будущем. Поэтому егонадежность зависит от точности фактических показателей прошлого. Для этогослужат разного рода отчеты (производственные, статистические и т.д.), при этомсамыми достоверными из них являются бухгалтерские отчеты. Во-вторых,планирование следует начинать от так называемых «узких» мест, таких сфер, вкоторых возможность влияния на развитие дел более ограничена. Чаще всего этосфера финансов и сбыта. В–третьих, из-за недостаточной опорной информацииприходится вводить так называемые резервы («коэффициенты безопасности»), чтоможет привести к неточности, частым корректировкам. В-четвертых, качествопланирования во все большей степени зависит от компетенции сотрудников, ихглубоких знаний и интуиции. Планирование – это выражение воли руководителей,менеджеров. И, наконец, в-пятых, системы планов снижают риски, но не являютсягарантией достижения цели. Необходимо помнить, что строгое планирование душитновые идеи, так как не может дать вдохновения, подсказывающего следующий шаг.

2.2. Функция организации.

А.Файоль говорил оборганизации как об одной из функций управления: «Организовать предприятие –значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем,оборудованием, деньгами, персоналом» (3).

Управление являетсядинамическим, изменяющимся процессом, что касается организации, то это естьстатика дела, или «анатомия» предприятия (по В.И.Терещенко (3, стр.50)).

По П.Друкеру, организационнаядеятельность – это процесс, посредством которого руководитель устраняетнеразбериху, конфликты между людьми и создает внутриорганизационную среду,пригодную для осуществления совместной деятельности.

Исходными предпосылкамивыполнения функции организации являются следующие факторы:

а) учет руководителемсвоих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов(материальных, людских);

б) учет возможностейсвоих исполнителей;

в) правильная расстановкаперсонала.

Смыслом организационной работыменеджера является установление и поддержание определенного порядка вдеятельности. Организация в сфере управления – это работа с персоналом,создание организационных систем, маркетинговая, информационная и экономическаядеятельность коллектива и т.п.(4, стр.65).

Деятельность покоординации работы других людей составляет сущность управления.

Для того чтобыорганизация могла выполнить свои цели, ее задачи должны быть скоординированыпосредством вертикального разделения труда. По этой причине управление являетсяважнейшей деятельностью в организации.

Общее для всехорганизаций – это то, что они нуждаются в управлении. Большинство организацийимеют горизонтальное разделение труда (3, стр.51). Классический примеркоторого: производство, финансы и маркетинг. Это основные виды деятельности,которые необходимы для успешной работы организации.

/>Совпадение полномочий и ответственности менеджера

ЦЕЛЬ организации Положительное мотивирование работников

/>/>/>/>/>

Принятие общих целей организации менеджером и персоналом Знание о неформальных связях внутри группы Своевременное устранение конфликтных ситуаций внутри группы Правильное руководство работой персонала

Рис.3 Схема действийменеджера по выполнению функций организации (3).

2.3.Функция мотивации.

В жизни поведениечеловека всегда мотивировано. Под мотивом понимают активные движущие силы,определяющие поведение людей (4), мотивация – система факторов (побудительныхсил), способствующих выполнению определенной задачи (3).

Мотивация ворганизационном контексте – это процесс побуждения себя и других работников кактивной деятельности для удовлетворения личных потребностей и для достиженияцелей организации. С другой стороны, мотивация как создание внутреннегопобуждения к желательным действиям является сложным психологическим процессом.Цепочка взаимосвязи основных факторов, обуславливающих поступки человека,выглядит следующим образом: внешняя среда – потребности – интересы – побуждение– решение действовать – установка – поступок (действие). Упрощенную модельпроцесса мотивации можно представить состоящей из трех элементов:

Потребности

/>

Целенаправленное поведение

/>

Удовлетворение потребностей

                           Рис.4Модель процесса мотивации (4).

Функция мотивирования впроцессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших,поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры,осуществляющие эту функцию, придерживаются  следующей схемы действий:

1.        Знание самыхсущественных потребностей исполнителей.

2.        Учет личностныхособенностей исполнителей.

3.        Понимание своихработников, их целей, желаний, стремлений.

4.        Применениеиндивидуального подхода к работникам, когда это требуется.

5.        Учетмежличностных отношений внутри группы.

6.        Умение поощрятьработников.

7.        Оказание поддержкии помощи исполнителям решений.

8.        Знание оботношении к труду у работников.

9.        Доброжелательностьв обращении с подчиненными

10.      Проявлениетерпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями.

11.      Уважение кподчиненным.

12.      Знание себя иособенностей своего поведения (3, стр.63).

Р.Н. Ботавина, в учебнике«Этика менеджмента» (1, стр.66) предполагает деление  коллективов помотивационным характеристикам, поскольку мотивация деятельности коллектива вцелом складывается из мотиваций отдельных сотрудников. Разница в мотивах,определяющих и направляющих группу, влияет на подбор методов воздействияменеджера на подчиненных, на восприятие ими действий руководителя, наформирование взаимоотношений между сотрудниками и, следовательно, на результатысовместного труда.

Для направлениястремлений работника на достижение поставленных целей часто употребляетсятермин «стимулирование труда», под которым понимается широкий арсенал методовдля выполнения принятых решений и намеченных работ. Соотношение между понятиями«мотивация» и «стимулирование» примерно такое же, как между понятиями «климат»и «погода». Климат в определенной местности если меняется, то крайне медленно,а погодные условия – каждый день. Установки мотивации являются более общими, астимулирование чаще зависит от рабочей ситуации.

Сотрудники Р.Уотермена,проанализировав интервью, взятые у американских руководителей, считают, что«мотивы – наша главная движущая сила». Приводится одна интересная притча,которую рассказал о различных мотивах человеческого поведения главныйуправляющий компанией «Порше» Питер Шульц: «Работали три человека, которыечто-то строили. Занимались-то все одним и тем же, но когда их спросили, что ониделают, ответы были разные. Один сказал: «Я дроблю камни», другой: «Я зарабатываюсебе на жизнь», третий: «Я строю храм».

Р.Уотермен, ссылаясь наклассическую книгу «Работа» Штудса Теркела писал (3, стр.65), что каменщики –самые счастливые люди из тех, кто занят тяжелым физическим трудом. Оглядываясьна прожитые годы, они вспоминают построенные своими руками дома и понимают, чтожизнь их прошла не зря.

2.4.Функция контроля.

Контроль – одна изосновных функций обеспечения процесса управления. Она занимает большую частьвремени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года,квартала и т.д. Функции контроля в том или ином виде менеджеру приходитсявыполнять ежедневно. Поэтому контроль – главный инструмент выработки политики ипринятия решения. Есть только одна задача выше рангом – это постановка цели.

Контроль – это процессобеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установкистандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведениякорректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются отустановленных стандартов.

Г.Кунц и С.О`Доннеллотмечают: «Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживатьвозможные отклонения до их появления» (3, стр.65). В процессе выполненияфункции контроля руководитель сталкивается с проблемой акцента контроля спрошлого на будущее. Конечно, нельзя говорить о глобальном характерепредотвращения будущих ошибок, однако, изучив особенности работников, сопределенной долей вероятности возможно предвидеть степень и особенностиошибок, предпринять меры для их недопущения.

Осуществление функцииконтроля – это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Иконтролировать может только тот, кто знает, что в действительности должно быть,и своевременно делает это достоянием других (3).

В контроле можно выделитьдве стороны: организационную и поведенческую.

Организационнаясторона контроля. Вней выделяют четыре стадии (4, стр. 66):

1.        установление нормдеятельности или стандартов, т.е. точное определение целей, которые должны бытьдостигнуты в определенный отрезок времени. Она опирается на целевоепланирование;

2.        отбор данных офактическом состоянии дел как результат исполнения или измерения того, что былов действительности достигнуто за определенный период. При этом важно иметьнеобходимую информацию, используя как компьютерные средства, так и традиционныеотчеты исполнителей и анализы статистики;

3.        оценка исравнение достигнутого с ожидаемым результатом. Здесь главным становитсяустановление факторов, которые определяют отклонение реальных результатов отпервоначальных установок;

4.        выработка иосуществление корректирующего действия, если есть отклонения от первоначальногоплана. Возможен также и пересмотр ориентиров с целью сделать их болеереалистичными и соответствующими ситуации. Здесь важно представление о том, гдекак и когда следует предпринять корректирующие действия, пока ситуация непереросла в кризисную.

Контроль должен прежде всего ориентироваться нарезультат, производиться своевременно, быть простым и экономичным. Отвечатьсуществу проводимой работы.

Поведенческая сторонаконтроля.Человеческий фактор при контроле – это психологическая реакция подчиненных наконтролируемые функции. Для многих людей контроль означает прежде всегоограничения, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – все то, что несовпадает с представлениями о свободе личности. Однако возможен другой подход:контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.   Какотмечает американский теоретик управления Р.Уотермен, чтобы преуспевать,следует осуществлять только благожелательный контроль.

При правильном контролеможно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать выводы набудущее. Контроль за результатами деятельности является очень важным, посколькуименно он определяет успех организации. Оценка основных результатов выполненияпоставленных задач организации является предпосылкой целенаправленногоконтроля.

Измерение результатов спомощью заданных стандартов позволяет менеджерам определить, какие действиянужно предпринимать в конкретной ситуации.

Итак, нами проведентеоретический анализ функций управления, рассмотрены их основные задачи,природа и состав.

Заключение

Подведем итог. Цельюданной контрольной работы являлось  теоретическое изучение природы и составафункций менеджмента.

Достижение цели предполагалорешение следующих задач:

1.рассмотреть спецификупонятий управления и менеджмента;

2.провести теоретическийанализ системы функций менеджмента.

Первая задача решаласьнами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результатекоторого мы определили, что основу менеджмента составляет управлениедеятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачинами была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. Порезультатам данного теоретического анализа мы пришли к  общим выводам:

Существуют следующиеосновные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование,организация (организовывание), мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальныхфункции.

При выполнении каждойфункции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным являетсяпостановка целей, составление плана работы. Функция организации – управлениевыполнением общегрупповых целей.  Мотивация – знание и учет потребностейработников, своих возможностей. Функция контроля – обнаружение и предупреждениепроблем  в доброжелательном ключе.

Исходя из проведенногоанализа мы пришли к следующему заключению — для эффективного управления организациейнеобходимо выполнение всех функций в комплексе.

Список литературы

1.        Ботавина Р.Н.Этика менеджмента: Учебник.- М.: Финансы и статистика,2002.

2.        Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.учебник.- М.: «Фирма Гардарика», 1996.

3.        Розанова В.А.Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез».– 1999.

4.        Сетков В.И.Основы общего менеджмента (краткий курс). – М.: ИНФРА-М, 2003.

                                                      Приложение

Содержание деятельностименеджера при выполнении им функций управления

Таблица 1

Планирование

Организация

1.Постановка четких и ясных целей. 1.Знание профессиональных и личностных качеств подчиненных. 2.Составление четкого плана работы группы. 2.Знание динамики групповых процессов. 3.Сбор необходимой информации о решаемых задачах. 3.Управление выполнением общегрупповых целей. 4.Привлечение исполнителей к дальнейшей работе над планом. 4.Осознание каждым работником общих целей деятельности. 5.Возможность развития плана для постановки дальнейших целей. 5.Урегулирование конфликтных ситуаций. 6.Составление возможных прогнозов в работе. 6.Проведение мероприятий по использованию психологических феноменов.

Мотивация

Контроль

1.Знание личностных особенностей исполнителей. 1.Доброжелательность при контроле. 2.Знание потребностей работников. 2.Помощь работникам в исправлении ошибочных действий. 3.Учет удовлетворенности (неудовлетворенности) работника трудом. 3.Положительные цели контроля 4.Нормальное деловое общение с подчиненными. 4.Четкость в проведении процедуры контроля. 5.Знание потенциала работников. 5.Нормальное состояние общения при контроле. 6.Знание своих возможностей. 6.Наличие доверия при контроле.