Проблема руководства на примере

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликт с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении — когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались неэффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются потому, что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

С какими сложностями сталкиваются молодые руководители, и как это сказывается на команде? Можно ли выйти из выгорания, когда до отпуска еще далеко? Рассмотрим практические рекомендации от эксперта с 15 годами практики управления людьми.

Екатерина, расскажи о себе и о своем курсе?

Я работаю руководителем уже 15 лет. Ранее трудилась в гражданской авиации и космической отрасли. Есть опыт руководства большими компаниями.

С какими проблемами сталкиваются молодые руководители?

Я веду уже третий поток — по 60 молодых руководителей в каждом из них. И по своему опыту вывела топ-3 проблем:

Расскажи подробнее про синдром самозванца

Он вредит, прежде всего, самому руководителю. Молодые управленцы часто рефлексируют на тему: «Достоин ли я управлять этой командой?». Они часто размышляют над тем, что их сотрудники знают больше, чем они, и начинают сомневаться в том, имеют ли право занимать место руководителя.

Молодому руководителю кажется, что если он скажет подчиненному что-то неправильно, тот догадается, что руководитель ничего не знает, его разоблачат и поймут, что он не достоин занимаемой должности.

Синдром самозванца порождает такие проблемы:

Как бороться с синдромом самозванца?

Не думать, что ты нечаянно оказался на занимаемой должности: руководителя по случайности не назначают.

Как бороться расскажу на примере своего кейса: я была одной из немногих женщин-руководителей как в авиации, так и в космической отрасли. Но решила кардинально изменить сферу деятельности: ушла в стартап, потом в сферу IT. Я не пишу и не читаю код, но руковожу командами.

Мне помогло осознание, что подчиненная мне команда делает свою работу намного лучше, чем делала бы ее я. Любой, кто становится на путь руководящей должности, должен принять это, и сфокусироваться на своих задачах.

Как не стать гиперконтрольщиком и надоедливым руководителем?

Я недавно читала на Хабре (ресурс для айтишников) о разработчике-буддисте. Он писал о необходимости принятия разных вещей для того, чтобы идти по пути духовного роста. Одна из таких вещей — принятие того, что страдание есть, но оно субъективно, и существует внутри тебя. Нужно принять, что ошибки есть и будут всегда. У тебя есть задачи контроля, но черту гиперконтроля переходить не нужно.

Как управленцу вернуть самостоятельность команде?

Когда сотрудники приходят к руководителю с вопросом — говорить: “Я не знаю — ты в этом разбираешься намного лучше, чем я”.

К этой коммуникации применимы все те же закономерности, что и к любой другой: люди любят, когда им благодарны, а также быть нужными и замеченными.

Насколько важно проводить оценку эффективности команды?

Я положительно отношусь к геймификации (прим.автора — внедрение игровых форм в неигровой контекст).

Расскажи подробнее о выгорании руководителей

Выгорание — следствие синдрома самозванца и гиперконтроля.

Понять, что выгорание близко, можно тогда, когда начинаются проблемы со сном, а в голове крутятся рабочие задачи. Или прокручиваешь их при отдыхе в баре. Это стадия всплеска с последующим спадом: висит куча задач, но ни за одну из них ты не можешь взяться.

Как бороться с выгоранием?

В идеале — взять отпуск и отдохнуть. Но это не всегда возможно. Предлагаю следующее:

Можно постоять босиком на земле — это заземляет и отвлекает.

А как спасти от выгорания своего сотрудника?

С одной стороны — мы не должны лезть к нему в душу — велик риск нарушить границы. С другой — будет полезно проведение встреч с сотрудниками один на один. Это помогает замечать выгорание на ранних стадиях.

Но лучше не доводить до выгорания сотрудника, а вовремя его заметить при встрече один на один.

Расскажи подробнее про курс

Курс «Управление командой» (для начинающих руководителей с опытом от 1 до 3 лет) — про вещи, связанные с soft skills (прим.автора — комплекс умений, связанных с личностными качествами), понимание сотрудника, выстраивание с ним правильной коммуникации, общение со сложными сотрудниками, решение сложных кейсов, работу с мотивацией и коммуникациями внутри команды.

Есть блок, связанный с hard skills (прим.автора — набор профессиональных навыков, необходимых в конкретной профессии): как строить процессы, ставить и контролировать задачи.

Руководитель для сотрудника — это кто?

Однозначного ответа нет — зависит от сферы деятельности и культуры конкретной компании.

Недавно слушала лекцию по социологии: там была важная мысль, что руководитель, прежде всего, лидер. Социология считает, что лидер — это человек, умеющий быстро думать и ориентироваться в любой ситуации.

Есть ли на курсе разбор рабочих ситуаций?

Студенты могут прийти к наставникам — руководителям с большим (10+) опытом — со своим частным случаем. С наставником встреча происходит один на один, где можно разобрать любую рабочую ситуацию, и воспользоваться опытом руководителя для решения проблемы.

Твой ключевой совет на 2023 для молодых руководителей?

Ничего не бояться и никогда не останавливаться — это самое главное.

Основоположник теории стрессов Ганс Селье делил ученых на «собирателей» и «решателей» задач. Вот уже десять лет я старательно коллекционирую реальные управленческие проблемы российских руководителей. Способ пополнения коллекции довольно простой — в конце своего курса «Развитие профессиональных компетенций менеджера» я предлагаю слушателям такое задание: «Вспомните пять проблем из собственной практики по пяти разным направлениям вашей работы». Слушатели — участники Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий РФ — охотно откликаются на мою просьбу. Как каждый коллекционер, я систематизирую свои находки и стараюсь отслеживать тенденции: какие вопросы «отмирают» с течением времени, какие появляются, а какие сохраняются в неизменном виде. Уже в первые годы у меня возникло ощущение дежавю. Повторялись не только сами ситуации, но и ­подходы к их описанию и решению.

Эта повторяемость и натолкнула меня на мысль, что мы имеем дело со стереотипами управленческого мышления. При поддержке гранта Российского гуманитарного научного фонда мы с коллегами из бизнес-школы Уральского государственного технического университета проводим комплексное психологическое исследование стереотипов российских руководителей. Мы уже опросили 640 человек и собрали 3200 проб­лем: 2700 из них мы оставили для анализа, остальные исключили по следующим причинам: а) нет предмета для исследования, б) нет характеристики проблемы, в) вопрос сугубо гипотетический. Отобранные примеры мы разделили на категории и классифицировали. Впоследствии мы использовали эту классификацию как матрицу для оценки управленческих навыков руководителя.

Определимся с терминами: стереотипы — механизм нашего сознания, облегчающий понимание конкретных жизненных ситуаций или явлений. Родоначальник тео­рии социальных стереотипов Уолтер Липпман писал в своей книге «Общественное мнение», вышедшей в 1922 году: «Передаваясь из поколения в поколение, стереотипы воспринимаются как реальные, стабильные и неизменные факты социальной действительности». Стереотипы привлекательны тем, что они убедительно и достаточно просто объясняют ситуацию и подсказывают быстрое решение проблемы. В наше время они особенно опасны: экспоненциальный рост масштаба и скорости изменений требует от руководителя большей гибкости, чем когда-либо. Концепция «жизненного цикла управленческих стереотипов» Дональда Сулла, которую он сформулировал в своей книге «Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают», объясняет, как однажды найденные решения — касающиеся капиталовложений, подбора персонала, публичных заявлений, взаимоотношений с поставщиками, заключения контрактов, — которые когда-то привели компании к успеху, рано или поздно загоняют управленцев в ловушку. Руководители зачастую попадают прямо-таки в патологическую зависимость от выбранной стратегии, даже если абсолютно очевидно, что к нынешней ситуации она неприменима. В изменившейся обстановке давно принятые решения начинают играть против вас, наносят ущерб компании, а то, что было когда-то конкурентным преимуществом, превращается в помеху для развития.

Дональд Сулл пришел к очень важному заключению: стереотипы руководителя рано или поздно становятся стереотипами организации. Я полагаю, что эту идею можно развить: стереотипы начальника как человека рано или поздно проявляются в его профессиональной деятельности как управленческие стереотипы. Мне представляется, что одна из главных причин распространенности выявленных мною стереотипов — ориентация начальников на «героический» интуитивный менеджмент и неумение применять научно обоснованные методы управления.

Пять типовых ситуаций, которые я описываю ниже, подтверждают: первая интуитивная реакция управленцев на разные проблемы основана на упрощениях и стереотипах и поэтому редко приводит к успеху.

Стереотип «Лошадь впереди телеги»

Ситуация. В недавнем прошлом рабочие предприятия сетовали на низкую оплату труда: мол, из-за этого у них руки опускаются и им не хочется брать на себя дополнительную ответственность. Прошло какое-то время, и ситуация изменилась. По результатам года персоналу подняли зарплату. Более того, появились дополнительные возможности добиться прибавки. Например, сотрудники стали получать определенный процент от прибыли, которую приносило каждое их предложение, а если экономического эффекта не было, то фиксированную сумму. То есть теперь они могут зарабатывать не только на качестве, но и на количестве.­ Однако люди по-прежнему прохладно относятся к работе и почти не предлагают рационализаторских идей. Как изменить сознание сотрудников?

Предлагая своим слушателям эту ситуацию для разбора, я каждый раз спрашиваю: «Как вы считаете, что нужно делать руководителю?» Студенты охотно включаются в обсуждение — предлагают свои решения.

Я останавливаю их, задаю наводящий вопрос: «Как вы думаете, с чего нужно начать?» Слушатели понимают это следующим образом: «Какой первый шаг предпринять?» и снова предлагают те же варианты, что и раньше: от «изменить порядок вознаграждения за новые идеи» до «разъяснить рабочим важность инициативы для общего дела».

Анализ любой ситуации менеджеры, как правило, начинают с поиска ответа на вопрос «что делать?», то есть перебирают варианты действий. То же самое происходит и на совещаниях: стоит кому-то заговорить о неувязках, как со всех сторон сыплются рецепты. Здесь мы сталкиваемся с таким стереотипом: решение обсуждают с точки зрения процесса («Что надо сделать?»), а не с точки зрения цели («Какой результат мы хотим получить?»).

Я напоминаю слушателям, что первый шаг в любой управленческой ситуации — определить цель вмешательства. Но этот, казалось бы, очевидный этап российские руководители чаще всего предпочитают перепрыгнуть.

Вернемся к нашей ситуации. Для начала нужно понять, зачем вообще предприятию потребовалось поощрять инициативу персонала. Если цель — собрать как можно больше предложений, то надо найти стимулы, которые заинтересуют склонных к рационализаторству людей. Если же задача руководства — вовлечь в эту деятельность как можно больше сотрудников, то нужны иные организационные меры. Словом, нельзя сразу дать ответ на вопрос «что делать?» — он зависит от ответа на вопрос «зачем?».

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• им очень трудно контролировать качество ­исполнения, поскольку нет четкого представления о том, какой результат они хотят получить;
• администрация увлекается «процессом ради процесса», ресурсы тратятся впустую.

Как преодолеть стереотип:
• спросить себя: чего я хочу добиться? когда я пойму, что получил то, к чему стремился?

Стереотип «Кусочки пазла»

Ситуация. Наслушавшись разговоров о действенности регулярных опросов персонала, руководители компании провели анкетирование, чтобы выявить сильные и слабые стороны системы вознаграждения и стимулирования сотрудников. По большей части ответы были такими: «увеличить зарплату», «опла­та должна быть соразмерной приложенным усилиям, а не полученным результатам»… В итоге оказалось, что удовлетворить запросы персонала и изменить сложившуюся систему мотивации компания не может.

Чтобы прояснить природу действующего здесь стереотипа и понять, как его преодолеть, приведу любимый анекдот Акиро Мориты — основателя компании Sony. Американец и японец путешествуют в джунглях. Они отдыхают в палатке и вдруг видят тигра. Японец быст­ро натягивает кроссовки, а американец ему говорит:
«Идиот! Ты думаешь в своих кроссовках убежать от тигра?» Японец в ответ: «Чтобы спастись, мне не обязательно бежать быстрее тигра, достаточно обогнать тебя».

Вот пример разных подходов к проблеме. Американец видит всего два элемента — «я» и «тигр», связь между которыми очевидна — «опасность для меня». У японца подход стратегический. Он рассматривает ситуацию как систему, в которую включены все значимые элементы: «я», «тигр» и «американец», и это позволяет ему обнаружить скрытые связи и возможности: «потенциальная добыча тигра не только я, но и американец». Используя неявный ресурс — американца, он ставит перед собой нестандартную цель — обогнать конкурента.

Общеизвестно, что руководитель решает три типа задач: стратегические, тактические и оперативные. Большую часть времени управленца отнимает тактический менеджмент — он и формирует установки и реакции. Но вот появляется страте­гическая задача, и привычные когнитивные механизмы уже не работают.­ К сожалению, это понимают далеко не все.

В поле зрения менеджера попадают разрозненные события, факты, ресурсы, источники информации, и он раз за разом пытается сложить из отдельных элементов этого пазла некую картину. Пока речь идет о регулярном менеджменте, с этим еще можно мириться. Но вот появилась стратегическая задача. И тут вступают в игру приемы, которые доказали свою эффективность
(и не раз!) при решении оперативных вопросов. Кажущийся таким легким и естественным перенос опыта из одного контекста в другой загоняет менеджера в ловушку стереотипа. Вот почему эффективно действовать может лишь тот руководитель, который умеет различать задачи стратегического и тактического порядка и выбирать соответствующие подходы к их решению.

Чтобы принять стратегическое решение, необходимо подняться над ситуацией и взглянуть на нее со стороны. Для этого нужно, например:
• расширить контекст, увидеть сразу всю картину, определить приоритетные и второстепенные задачи;
• понять, какое место задача занимает в общей стратегии организации, максимально согласовать стратегию развития подразделения со стратегией всего бизнеса;
• провести «разбор полетов» после того, как произошли какие-то изменения, вызванные вашим решением, проанализировать достижения и промахи, использовать этот прием в дальнейшей работе;
• взглянуть на планируемое изменение так, как будто оно уже произошло, — это позволит спрогнозировать последствия нововведений.

Перейти от тактического менеджмента к стратегическому — с психологической точки зрения, это значит увидеть не отдельные объекты и связи между ними, а систему взаимосвязей между объектами и внешней средой.

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• вместо того чтобы изменить отношение людей к ситуации, они проводят организационные изменения, даже если первое заведомо проще.

Как преодолеть стереотип:
• спросить себя: не проглядел ли я что-то существенное и нельзя ли задействовать неочевидные ресурсы?
• сосредоточить внимание не на объектах, а прежде всего — на их отношениях и взаимосвязях и стремиться управлять ими.

Теперь вернемся к нашей ситуации. Разумеется, анке­тирование провести следовало — вот только рабо­тать с его результатами можно по-разному. Вариант первый: продумать, как изменить систему мотивации (она включает ставки, зарплату, соцпакет и т. д.), чтобы она устраивала персонал. Это стереотипная реакция человека, который видит только часть пазла. Вариант второй: изменить отношение людей к существующей системе мотивации.

Прежде всего руководителям следует понять, что отражают результаты анкетирования — реальное положение дел или субъективное мнение сотрудников.

В первом случае действительно необходимо менять нормы, ставки и прочее. Если же на поверку оказывается,­ что в организации зарплата выше среднерыночной, есть сильная социальная поддержка и плата за труд основана на объективных критериях его оценки, то надо изменять отношение людей к мотивационной политике компании.

Стереотип «Два в одном»

Ситуация. Каждый раз, когда шеф придирается ко мне, я не понимаю, что мне делать и как объяснить ему, что он неправ? Я знаю: если начну возражать, то испорчу отношения с руководством окончательно и бесповоротно. Что вы мне посоветуете?

Ситуация, наверное, знакома каждому, и не только по работе. Мы столкнулись с понятным желанием: погнавшись за двумя зайцами, поймать обоих (и понравиться руководителю, и отстоять свою точку зрения). Этот стереотип особенно опасен в управлении, поскольку он непосредственно затрагивает одну из главных функций руководителя — выявлять и расставлять приоритеты в условиях ограниченных ресурсов (будь то время, люди, информация, авторитет или влияние).

В самом вопросе сквозит надежда на то, что кто-то подскажет, как убить двух зайцев. В поисках такой «волшебной пули» руководители приходят к консультантам и в бизнес-школы. Но там их ждет разочарование: оказывается, ради достижения результата надо поступиться в чем-то другом.

Выбирая курсы иностранных языков, многие ищут не самую эффективную, а самую простую программу: хотят выучить язык, не прикладывая к этому усилий. На них похожи и те, кто думает: «Что бы такого на ночь съесть, чтобы к утру похудеть». Тот же стереотип, но в несколько ином виде, мы видим, когда люди уходят от проблемы в надежде, что все образуется само собой. Когда руководитель понимает, что от него потребуются определенные действия, он испытывает досаду.

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• разочарованием — поскольку они так и не нашли чудесных рецептов;
• упущенными возможностями — поскольку, надеясь, что когда-нибудь проблема рассосется сама собой, они не ­делали того, что должны были делать.

Как преодолеть стереотип:
• выявить и расставить приоритеты;
• быть готовым не только прикладывать усилия ради поставленных целей, но и чем-то жерт­вовать (временем, удовольствиями, деньгами).

Словом, как сказал американский философ и поэт Ральф Эмерсон, «если тебе нужно что-то, человек, то возьми это, лишь заплати положенную цену».

Стереотип «А вдруг ему достанется больше?»

Ситуация. Один из моих конкурентов учится со мной в группе. Мы оба руководим крупными рекламными компаниями, и оба попали в Президентскую программу. Значит, будем получать одни и те же знания. Это, с одной стороны, интересно — посмотреть вблизи на соперника, но, с другой — мы ведь потом одинаковые подходы будем использовать в бизнесе…

Этот стереотип описан в классическом исследовании лауреата Нобелевской премии Дэниэла Канемана — он обнаружил, что в неопределенных (рискованных) ситуа­циях люди ведут себя иррационально, и ввел понятие «когнитивной основы общечеловеческих заблуждений». Канеман проводил эксперименты на своих студентах — мы решили поступить так же.

Мы попросили слушателей представить себе две ситу­ации. 1) Вам дают 1000 рублей, но с условием, что часть денег придется отдать партнеру. Сколько вы бы отдали ему и сколько оставили бы себе? Деньги вам достанутся, только если вы оба согласитесь с тем, как они будут поделены. 2) Вашему партнеру дают 1000 рублей, и часть их он должен отдать вам. Если вас не уст­роит ваша доля, вы оба ничего не получите. Важно, что торговаться вы оба не можете.

В обеих ситуациях тот, кому предстоит делить деньги, находится в слабой позиции, а тот, кто будет соглашаться­ или не соглашаться, — в сильной. В первой ситуации, сильная позиция у вашего партнера: если он недоволен, то и вы не получите ни копейки. Во второй ситуации деньги делит он, но решающий голос за вами. Значит, и в первом, и во втором случаях нужно угадать сумму, которая удовлетворит вас обоих. Такой баланс между собственной выгодой и интересами другого психологи называют оппортунистическим поведением. Меру оппортунизма (МО) можно рассчитать: это разность между тем, что человек в сильной позиции хочет взять себе (С₂), и тем, что, находясь в слабой позиции, он готов отдать другому (Д₁): МО = С₂ – Д₁. Западные исследователи выявили и описали три типа оппортунистического поведения: доминирующее (положительная МО), уступчивое (отрицательная МО), нейтральное (нулевая МО).

Эксперимент с нашими слушателями удивил повторяемостью и предсказуемостью ответов. Подавляющее большинство студентов в обоих случаях говорили: «Конечно, пополам». Когда мы начинали анализировать ответы, то слышали: «Вот если бы это были настоящие деньги, тогда я, пожалуй, рассуждал бы иначе…»

Мы добавили эксперименту интригу: принесли коробки конфет — по десять штук в каждой. Теперь наши участники видели выигрыш, который могли получить. Самая поразительная сцена разыгралась, когда один из слушателей предложил: «Давайте пригласим в ауди­торию постороннего человека». Идея понравилась, кто-то выскочил в коридор и буквально через минуту вернулся с симпатичной девушкой. Она с радостью согласилась поучаствовать в нашем эксперименте. И тогда я обратилась к ней: «Видите у меня в руках коробку конфет? Здесь десять штук. Вы должны отдать Сергею столько конфет, сколько он у вас попросит».

Она, не дослушав меня, поворачивается к Сергею: «Ну что, поровну?»

Присутствующие с трудом сдерживают смех: опять стереотипная реакция!

Но Сергей говорит: «Нет, мне — семь, а вам — три».

Девушка (с обидой): «Но так же нечестно!»

Сергей предупреждает: «Будете спорить, тогда мне — восемь, а вам — две».

Девушка берет три конфеты и со словами: «Это несправедливо!», хлопнув дверью, уходит из аудитории.

Итак, россияне любят делить поровну, независимо от того, в сильной они позиции или в слабой. Интересно сравнить результаты экспериментов в России и во Франции: там эти же задачи решали 58 учащихся Высшей школы бизнеса в Гренобле. Оказалось, что французские менеджеры реагируют гораздо разнообразнее. У них отсутствовал стереотип «поровну», поэтому вариантов ответов на каждый вопрос было гораздо больше.

Своим студентам я предлагаю поразмышлять, чем они руководствовались в эксперименте и как понимают­ его исход. На мой первый вопрос: с чем вы сравнивали итог дележа? — они обычно дают ответы двух типов. Одни сравнивают реальный исход с тем максимумом, который могли бы получить. Они оценивают результат как проигрыш или потерю и испытывают досаду, а то и зависть. Другие сравнивают исход с тем, что у них было до эксперимента, и поэтому воспринимают результат как выигрыш или приобретение. Очевидно, что оценки первого типа — иррациональные, а второго — рациональные. На мой следующий вопрос — как, по вашему мнению, должны соотноситься доли, ваша и партнера? — они тоже отвечают по-разному. Одни говорят: в первой ситуации мне минимум, ему максимум, а во второй — наоборот. Логика этих участников такова: тот, за кем решающее слово, должен взять себе больше. Другие же считают, что в обоих случаях нужно делить поровну. Их аргумент прост: при равных стартовых возможностях (ведь вначале у обоих ничего не было) должны быть равные результаты, иначе это несправедливо.

Итак, эксперимент показал, что российские руководители не ориентированы на выгоду и действуют более однообразно, чем французские. Этот тест можно применять для диагностики и прогнозирования поведения конкретного человека и для того, чтобы получить более точное представление о российском типе экономического мышления в сравнении с европейским, например, при внедрении иностранных технологий работы с персоналом. Наши выводы пригодятся и при создании системы мотивации персонала. Часто думают, что перед ее разработчиками стоит одна-единственная задача:­ найти компромисс между интересами организации и ее сотрудников. При этом упускают из виду не менее важную задачу: объяснить людям новую схему оплаты труда, чтобы они считали ее справедливой.

При увольнении сотрудница одной компании высказалась так: «Я была бы почти довольна своей зар­платой, если бы случайно не увидела, сколько получает мой начальник». Когда я привожу этот пример, большинство слушателей возмущается: «Интересно, а она представляет себе разницу в степени ответ­ственности и сложности задач, которые решает она и ее начальник?!» Вроде бы разумно. Но, как показал наш эксперимент, удовлетворенность человека зависит от того, как при сравнении он оценивает справедливость вознаграждения. И если мы хотим, чтобы наши подчиненные были довольны зарплатой, то надо не возмущаться их «нерациональностью», а помочь им найти правильный объект для сравнения. В компаниях, научившихся решать эту задачу, людям предоставляют информацию о том, как отличается (в выгодную сторону!) их зар­плата по сравнению с прошлым годом, со средней зарплатой на местном рынке труда, с зарплатой таких же специалистов в фирмах подобного профиля и в других компаниях. Если этого не делать, сотрудники­ будут сопоставлять свою зарплату с зарплатой тех, кого они сами выбрали. А ближайший объект для сравнения, конечно же, — непосредственный начальник.

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• деловые отношения окрашены агрессией — явной или скрытой;
• организации не заглядывают в будущее и ориентируются на немедленную, но краткосрочную выгоду;
• отношения с конкурентами строятся на принципах борьбы и победы: возможности стратегических альянсов не используются.

Как преодолеть стереотип:
• освоить приемы рационального сопоставления, но не забывать, что большинство людей не руковод­ствуется ими;
• научиться, решая проблемы, обуздывать эмоции;
• оценивая ситуацию, разумно выбирать объект для сопоставления: сравнивать не с тем, что вы могли получить, но не получили, а с тем, что у вас было изначально;
• делая выбор, касающийся и вашего партнера, оценивать «полезность — неполезность» решения для себя, а не для партнера.

Стереотип «Время работает на нас»

Ситуация. Нам надоело быть кузницей кадров. Принимаем на работу молодых менеджеров по продажам. Учим их всему, помогаем выстраивать клиентскую сеть и развивать клиентскую базу. А они вырастают и уходят. Не хотят оставаться на старых условиях, требуют существенной прибавки. Но для нас это невозможно: данное рабочее место и не стоит больше, чем мы платим… (Слова менеджера по персоналу фармацевтической компании.)

Хочется спросить у такого руководителя: «Представьте себе, что вы купили полуразвалившийся особнячок. Вложили в него средства, полностью перестроили. За сколько вы будете его теперь продавать? За ту же цену, что когда-то за него заплатили?» Конечно, нет, ведь стоимость резко выросла. Так почему же, вкладывая в способного, но еще неопытного сотрудника время, знания и деньги, мы считаем, что он останется работать на прежних условиях? Естественно, он будет искать новое место, раз прежнее он уже перерос.

Суть стереотипа в том, что мы не прогнозируем, как могут измениться отношения между людьми, хотя понимаем, что все хорошее когда-нибудь заканчивается. Из-за этого увольнение в российской компании чаще всего сопровождается обидами: мол, мы тебя вырастили, а ты…

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• в ущерб себе не оговаривают в договоре срок пребывания сотрудника на одном месте;
• совладельцы не договариваются между собой, как будут делить общую собственность, если их бизнес не сложится;
• нет прогноза изменений на рынке труда в зависимости от демографических и прочих факторов;
• нет обратной связи с сотрудниками и поэтому нельзя отследить, когда то, что прежде было для них действенным стимулом (например, премия), они начинают воспринимать как непременную обязанность компании;
• организации не умеют или не хотят пересматривать «стоимость» каждого сотрудника в зависимости от стажа и опыта работы.

В ловушку этого стереотипа мы попадаем потому, что не привыкли мыслить конкретными календарными­ сроками и не любим составлять прогнозы, особенно неблагоприятные.

Никому не нравится, заглядывая вперед, выискивать вероятные проблемы — и в этом проявляется опасение самореализующегося пророчества: если буду думать о чем-то плохом, то именно эта беда со мной и приключится. Но одно дело — наш первобытный страх перед тем, чтобы назвать опасность по имени (не будить лиха), и другое — регулярный анализ рисков для бизнеса.

Разумом мы понимаем, что превентивное осмысление возможной неудачи — очень полезная вещь. Это дает нам возможность подстелить соломку там, где можно поскользнуться и упасть. Однако, думая о будущем, мы, как правило, не только не вычисляем вероятность неблагоприятного развития событий, но и не планируем действий в случае неудачи. Казалось бы, избитая истина: все в мире изменчиво и, значит, надо сейчас подумать — а что потом? А если дружба закончится ссорой? А если я серьезно заболею? Да мало ли этих самых «а если»! Вряд ли можно предусмотреть все неприятности. Но почему у нас почти всегда «зима приходит неожиданно»? Мы умеем совсем неплохо, даже весьма энергично начинать, но вот заканчивать…

Берясь вместе реализовывать идеи или сообща развертывая какое-то дело, надо продумать варианты возможного прекращения проекта и решить, что делать, если партнеры разочаруются друг в друге и захотят прервать дальнейшую работу. Не бойтесь обсуждать вероятность разрыва. Наоборот, заранее оговорите, что вы будете делать в таком случае. Обязательно обсудите, в течение какого времени ваши отношения (партнерство, сотрудничество, словом, любое длительное взаимодействие) будут строиться на прежней основе (наставник — ученик, партнер — партнер, руководитель — подчиненный, наемный топ-мене- джер — собственник).

Наконец, сохраните за каждым участником право измениться за это время и принять одностороннее решение о выходе. Это я и называю превентивным осмыслением возможной неудачи. На старте мы, как правило, увлечены объединяющей нас идеей и общей целью, и нам кажется, так будет продолжаться вечно. Как будто человек — не развивающаяся и непрерывно изменяющаяся система, а нечто раз и навсегда определенное и застывшее. Справиться с самореализующимся пророчеством тоже необходимо, и поэтому очень важно, обсудив совместную работу и продумав действия в случае «ну не получилось у нас…», настроиться только на успех, на достижение задуманного.

С другой стороны, стремительные перемены, проис­ходящие в современном мире, сами по себе провоци­-руют стереотипные реакции: ведь время стало теперь самым дефицитным ресурсом. В условиях цейтнота руководителю уже некогда подумать и определить цели, некогда осмотреться вокруг, чтобы расширить свой кругозор, и наконец, просто некогда заняться всеми проблемами, которые ставит перед его бизнесом новая реальность. И он выбирает самый легкий путь, путь стереотипов. А в результате — не расставлены приоритеты, не отслежена социальная динамика, важная для бизнеса, нет общей картины настоящего, а тем более будущего. Чтобы победить эти болезни, надо показать управленцам их опасность (например, в рамках курса стратегического менеджмента) и научить их рас­познавать тревожные симптомы ­стереотипных реакций.

1. Исследование проблем лидерства и руководства (на примере Коми республиканской академии государственной службы и управления)

1. Студенческая группа как объект проявления лидерства и руководства

Одной
из самых значительных групп молодежи
является студенчество, потенциально
способное оказывать непосредственное
и существенное влияние на характер и
направленность социально-экономических
и политических процессов, происходящих
сегодня в обществе.

ВУЗы
должны понимать и принимать высокую
степень ответственности не только за
профессиональную подготовку студентов,
но и за формирование их компетенций.
Организационно-управленческие навыки,
умение проявлять активность,
коммуникабельность, принимать
самостоятельные решения высоко ценятся
в трудовой деятельности. Поэтому
сегодняшним студентам и завтрашним
сотрудникам стоит уделять значительное
внимание развитию данных качеств.
Лидерские навыки наиболее активно
развиваются в студенческой среде и
системе высшего профессионального
образования.

Формирование
личности студента осуществляется в
совместной деятельности, взаимодействии
и общении человека с другими людьми.
Структура социальной среды, в которой
формируется личность студента ВУЗа,
чрезвычайно сложна и изменчива. Основное
звено этой социальной среды — это группа.

Основным
источником и условием образования групп
является совместная предметная
деятельность людей. В условиях ВУЗа —
это совместная учебная, познавательная
деятельность и подготовка к будущей
профессиональной деятельности. Поэтому
основным путем формирования студенческих
групп происходит через организацию
совместной учебно-познавательной
деятельности.

Студенческие
группы, как правило, являются формальными.
Такие группы имеют свои неписаные
правила и нормы поведения, члены хорошо
знают, кто входит в их группу, а кто нет.
В группах складывается определенное
распределение ролей и позиций. Обычно
они имеют явно или неявно выраженного
лидера.

Студенческая
среда, особенности студенческой группы
оказывают мощное социализирующее и
воспитательное воздействие на личность
студента. В студенческой группе происходят
процессы структурирования, формирования
и изменения межличностных взаимоотношений,
распределения групповых ролей и
выдвижения лидеров. Студенческая среда
наиболее благоприятна для проявления
лидерских качеств, причем не только у
студентов, которые обладают ими со
школы, но и у тех, кто ранее не проявлял
такой активности. В этом смысле
студенческая группа предоставляет всем
равные стартовые возможности в предстоящей
«борьбе» за лидерство. ¹⁸

Студенческие
группы функционируют на основе
самоуправления через систему формальных
и неформальных лидеров, но и подвергаются
определенным управляющим воздействиям
со стороны преподавателей.

В
студенческой группе проявляются такие
социально-психологические явления, как
коллективные переживания и настроения.
Это эмоциональная реакция на события
внутри коллектива, во внешней среде.
Такие настроения могут стимулировать
или угнетать деятельность коллектива,
приводя к конфликтам. В группах рождаются
коллективные мнения, т.е. сходство
суждений, взглядов по вопросам коллективной
жизни, одобрение или порицание тех или
иных событий, поступков членов группы.
Еще к формам взаимоотношений в группе
относится явление соревнования, когда
члены группы ревностно относятся к
результатам деятельности других,
стремятся добиться успеха. Внутригрупповые
процессы позволяют воспитать в студентах
способность к лидерству. Но, стоит
отметить, что на формирования и развития
лидерских качеств и навыков оказывает
влияние не только атмосфера студенческой
группы, но и процесс изучения управленческих
дисциплин.

В
качестве примера рассмотрим студенческую
группу 320 Коми республиканской академии
государственной службы и управления
(далее — Академия), факультета управления,
направление — управление персоналом.
Группа образовалась в 2014 году в результате
поступления на 1 курс обучения в Академию.
Она состоит из 11 человек, из которых 6
девушек и 5 молодых людей. Возраст
студентов в данной группе 19-20 лет. Причем,
в группе 4 иногородних студента, остальные
7 проживают в городе. 5 студентов активно
участвуют в общественной жизни Академии
и состоят в студенческих объединениях.

В
группе есть формальный руководитель —
староста, девушка 19 лет. Охарактеризуем
роли старосты как руководителя по Г.
Минцбергу. Должностные обязанности
руководителей в практике управления
предполагают их специализацию на
конкретных ролях и функциях в зависимости
от статуса, занимаемой должности,
масштабов и специфики деятельности
организации. Староста, являясь
руководителем группы, выполняет
соответствующие роли в зависимости от
ситуации. Роли разделяются на три
категории:

1. Три управленческие межличностные роли
   зависят непосредственно от влияния
   старосты на группу.

Межличностные
роли представляют собой роли, в которых
руководители развивают и поддерживают
взаимоотношения. Межличностные роли
включают в себя руководителя в образе
главы, руководителя как лидера и
руководителя в качестве связного.

В данной
категории староста играет роль лидера,
ответственного за активизацию работы
группы. В роли старосты как символического
главы входит выполнение повседневных
обязанностей. Это, например, выполнение
студентами правил внутреннего распорядка,
ведение учета посещаемости студентов.
Роль связующего звена обеспечивается
в процессе взаимодействия с внешними
по отношению к группе коллективами,
которые, в свою очередь, предоставляют
информацию и оказывают помощь студентам.
Например, деканат, в который за определённый
отрезок времени староста подает сведения
о пропусках и их причинах. Деканат
выказывает своё недовольство не всей
группе, а именно её представителю.

1. Так как староста имеет межличностные
   роли и активно их использует для
   постройки сети взаимоотношений внутри
   и вне группы, то необходимо постоянно
   получать и делиться информацией.
   Минцберг наблюдал, что огромная часть
   работы руководителя посвящена
   информационным ролям, в которых он
   получает, обрабатывает и передает
   информацию.

Приемник
информации (наблюдатель), распространитель
информации и представитель — это три
информационные роли. Староста выполняет
роль наблюдателя, когда регулярно ищет
информацию, связанную с организацией
работы группы, т.е. это информационно-собирательная
роль. Распространителем староста
является в случаях, когда сообщает
полезную информацию всей группе. Это
может быть передача информации извне
студентам группы, а также передача
информации от одного студента к другому.
Например, во время сессии староста
должен донести до своей группы, где
будет происходить зачет или экзамен.
Роль представителя заключается в
передаче информации внешним контактам,
это, например, участие в собраниях.

1. Одни из важнейших ролей, которые
   выполняют руководители — это роли в
   области принятия решений, при выполнении
   которых требуется оценка всех вариантов,
   а затем осуществление рационального
   выбора. Г. Минцберг определил четыре
   роли в области принятия решений:
   предприниматель, улаживающий проблемы,
   распределитель ресурсов и ведущий
   переговоры

В данном
случае, староста чаще всего выполняет
роль устраняющего нарушения. Исполняя
эту роль, староста вводит изменения при
решении непредвиденных проблем, чтобы
взять ситуацию под контроль. Также в
данной категории ролей староста берет
на себя роль ведущего переговоры, являясь
ответственным за представительство
группы на всех значительных и важных
мероприятиях и собраниях.

Таким
образом, каждая выполняемая роль имеет
свои характерные черты, свою специфику
и влияет на процесс управления в целом.

Староста,
являясь руководителем, выполняет
совокупность ролей, необходимых для
деятельности группы. Все роли зависят
друг от друга и взаимодействуют друг с
другом, что позволяет создать единую
систему в управлении группой.

У
старосты есть заместитель, девушка 20
лет, которая в отсутствие старосты или
в помощь ей выполняет те же обязанности.

О
наличии в группе неформального лидера
сказать сложно, т.к. формальный руководить
был выдвинут группой, что и позволяет
назвать ее не просто формальным
руководителем, но и лидером.

Итак,
в любой группе должен присутствовать
руководитель, который осуществляют
контроль над деятельностью своих
подчиненных, чтобы в деятельности
существовал порядок, который помогает
достигать поставленных целей.

Соседние файлы в предмете Управление персоналом

• #
• #

1. Олег Петрович недооценил кризис

Девиз: “Я лучше знаю, не говорите ерунду” У него был солидный издательский бизнес: новостной еженедельник, пара развлекательных изданий. В 2008 году все говорили о начале нового кризиса, но Олег Петрович не слушал, ориентируясь на собственное чутье. Он решил расширяться и вложил крупную сумму в новое издание — солидный респектабельный журнал для деловых людей. Предполагалось, что бизнесмены будут рады сверкать лицами в глянце и с радостью отдавать за это энные суммы. Надо ли говорить, что кризис коснулся всех, а особенно тех самых бизнесменов. В тяжелые времена они сочли нецелесообразным отдавать деньги за рекламу и пиар — выжить бы и удержаться на плаву. Солидный журнал пробарахтался чуть больше полугода, становился все тоньше и тоньше и в итоге благополучно помер. Вложенные средства так и не отбились. А когда кризис миновал и у предпринимателей вновь появились деньги на пиар, такой возможности не было уже у Олега Петровича. Итог: время упущено, стартап провален. Что говорят сотрудники: “Говорили старому дураку, но он же у нас самый умный”. Что делать? Держать нос по ветру, слушать не только свою интуицию, но и прогнозы и советы экспертов.

2. Андрей, Николай и Дарья ставят разные бизнес-цели

Девиз: “Однажды лебедь, рак да щука…” Год назад они создали интернет-магазин по продаже хенд-мейд товаров, Сначала все шло неплохо, ребята даже наняли пару менеджеров, но затем стало понятно, что у совладельцев абсолютно разные цели. Эти трое — родные братья и сестра — вели себя как лебедь, рак и щука из басни Крылова. Андрей тупо хотел заработать денег на красивую жизнь, Николай мечтал вывести компанию на большой рынок, а Дарья делала ставку на безупречный сервис. И каждый из них ставил и себе, и всей команде противоречащие цели. Например, идея Николая масштабировать бизнес вызвала резкую реакцию Андрея: зачем нам влезать в расходы, ведь все и так идет хорошо. Дарья тоже была недовольна: она боялась растерять с трудом собранную базу клиентов. В итоге все так и находится в подвешенном состоянии, пока руководство не может найти общий язык. Что говорят сотрудники: “Разберитесь уже между собой, а!” Что делать: если у совладельцев разное видение того, как должна развиваться компания, имеет смысл обратиться к бизнес-консультанту. Ну или просто сесть и обговорить, как быть дальше — с четкими цифрами и разработанными бизнес-планами по каждой модели развития.

3. Татьяна Александровна поставила не на тех людей

Девиз: “Ну он же хороший человек, как я его уволю?” Женщина открыла один из первых ночных клубов в своем городе. Там было все: изысканная кухня, хорошая развлекательная программа, тематические вечеринки, стриптиз, дискотеки… Все шло настолько успешно, что известие о том, что клуб закрывается, стало для многих жителей города настоящими шоком. Правда оказалась банальной. Ирина допустила типичную для жителей маленьких городов ошибку: сделала ставку не на профессионализм работников, а на личные связи. Она набрала команду из подруг и знакомых. Те же, в свою очередь, рекомендовали своих знакомых — и вскоре в ночном клубе работали одни свои да наши. Своим многое прощалось, когда надо было отчитать завравшихся работников или применить жесткие меры вплоть до увольнения — Ирина проявляла мягкотелость, закрывала глаза на их косяки: подруги же, неудобно как-то. В итоге при подаче очередной налоговой вскрылись такие несоответствия, что проще было закрыть клуб. Что Ирина и сделала. Что говорят сотрудники: “Хорошая женщина, слишком всем доверяла — это ее и погубило”. Что делать: дружба дружбой, а табачок врозь — не зря была придумана эта пословица. Проще, конечно, вообще не брать друзей на работу. А уж если брать, то исключительно за деловые качества и при этом заранее обговорить все условия сотрудничества. Лайфхак для мягких: наймите управляющего, который возьмет на себя все разборки с персоналом, а вы останетесь белым и пушистым.

4. Павел не поощряет сотрудников

Девиз: “Да кто они такие, чтобы их хвалить!” Это продолжается уже несколько лет, и все эти годы в агентстве по созданию сайтов Павла процветает текучка. Нет, гендир не хамит, не придирается, вовремя платит зарплату — он просто не замечает успехов сотрудников. Даже если кто-то из них выдвигает действительно крутую идею — Павел не удостаивает креативного сотрудника даже взглядом. Идею, тем не менее, берет и воплощает. Буквально неделю назад из агентства уволился очередной сотрудник. Он провел оптимизацию сайта одной солидной компании: поднял конверсию, увеличил трафик, привел на сайт большое количество лидов. Заказчик был впечатлен и разрекламировал агентство Павла среди своих знакомых. Думаете, сотрудник получил премию или хотя бы похвалу? Ошибаетесь. Итог закономерен: он психанул и написал заявление. Сейчас отрабатывает последнюю неделю и ищет другую компанию, где лояльно относятся к сотрудникам. Что говорят сотрудники: “Я и без премии обойдусь — но ты хоть скажи, что я молодец! Мотивируй меня!” Что делать? Относиться к сотрудникам по-человечески, а не с позиции барина к холопам. Доброе слово и кошке приятно — а уж живым людям тем более. Павел, увы, выводов не сделал. “Незаменимых нет, — говорит он. — Этот ушел — придет другой”. Как правильно мотивировать каждого работника, будь то продажник, фрилансер или простая рабочая лошадка? Читайте опыт руководителя Сергея Лосева в нашем блоге.

5. Владимир Викторович не хочет учиться новому

Девиз: “Мы всю жизнь так работали” Эту фразу от начальника промышленного производства рабочие и инженеры слышат постоянно. Любые инициативы руководитель воспринимает в штыки: “Мы всегда так работали, к чему эти новшества!” Таким образом было зарублено на корню несколько хороших идей. Например, отдел продаж предложил создать сайт с виджетами для увеличения конверсии и привлекать новых клиентов. Для предприятия, которое специализируется на ремонте электродвигателей, это было выигрышным решением, но начальник сказал свою коронную фразу, и все пошло насмарку. Продажники не сдались и предложили хотя бы публиковать рекламные объявления в СМИ и соцсетях — реакция была такой же. И дело даже не в жадности, а в консерватизме и глупом упрямстве руководства. Стоит отметить, что Владимиру Викторовичу уже за 60, и на его место уже готовят молодого преемника. Что говорят сотрудники: “Скорей бы пришел молодой и прогрессивный!”. Что делать? Идти в ногу со временем, особенно если конкуренты уже на сто шагов впереди. Заставлять себя прислушиваться к мнению коллектива, особенно если оно единогласное.

6. Зоя Петровна хамила и придиралась

Девиз: “Я начальник — ты дурак” Начальница средней руки, глава отдела городской администрации плавно вступала в кризис среднего возраста. А может, просто характер был такой противный. Как бы то ни было, она откровенно поощряла одних — тех, кто пришелся ей по нраву — и методично выживала других. Способы использовались самые разные: бесконечные придирки, откровенное хамство и унижение. “Фу, кто только вас учил работать! Идите поучитесь у Машеньки, она-то умеет составлять отчеты” — такая фраза стоила седых волос старейшей сотруднице, которую “учила работать” малолетняя любимица начальницы. А уж высказывание “не нравится — никто не держит” произносилась в отделе чуть ли не каждый день. Самое интересное, что начальница по прежнему занимает свой пост в отделе администрации. Вокруг нее по-прежнему любимчики и подхалимы, а те, кто спасся, вспоминает прежнюю работу с ужасом. Дурная слава давно бежит впереди Зои Петровны, но наш непотопляемый крейсер, кажется, это не смущает. Что говорят сотрудники: @#%!!! (непереводимая игра слов) Что делать: если знаете за собой такой грешок — следите за выражениями, не уподобляйтесь Зое и прочим самодурам. Не переходите границы в общении — рано или поздно и на вас найдется такой начальник, которому это не понравится.

 7. Виктор дружил с подчиненными

Девиз: “Зачем нам субординация, мы же друзья!” Дружба — это хорошо, но не на работе и не начальника с подчиненными. Виктор в силу молодости лет и небольшого опыта попался на эту удочку. Став начальником отдела маркетинга, он близко сошелся с двумя своими подчиненными. Парни были ровесниками, имели общие интересы и примерно одинаковый жизненный багаж — конечно, им было интересно вместе. Друзья вместе тусили по клубам, проводили время в компаниях и приезжали на работу к обеду. Но что позволено Юпитеру — не позволено быку. Если на опоздания начальника все смотрели сквозь пальцы, то же поведение рядовых сотрудников вызывало бурю возмущения в коллективе. В итоге на ребят просто настучали — вся троица с позором была уволена. Больше Виктор таких ошибок не допускал. К этой же категории относятся служебные романы. Часто бывает, что любовница шефа — секретарша, например, забирает слишком власти, и ничто не решается без ее ведома. Итог понятен: зависть других сотрудников, подхалимство перед другом или партнером начальства. Что говорят сотрудники: “Почему ему(ей) можно, а нам нельзя?” Что делать? Это ненормально, такого в здоровом коллективе быть не должно. Если личные отношения негативно влияют на работу — рано или поздно приходится выбирать, что важнее: работа или отношения. А лучше вообще не допускать: дружите и влюбляйтесь в другом месте.

8. Ольга не давала обратной связи

Девиз: “Спросите у меня. Когда мне будет удобно. Когда-нибудь” Это совершенно анекдотическая история, в которой начальница допустила едва ли не все приведенные выше ошибки. Богатый чувак купил бизнес своей женщине — она с радостью начала рулить. Ну как рулить — Ольга могла не появляться в своем салоне красоты неделями, спихнув все на заместителей, а сама вела привычный образ жизни: кафе, магазины, фитнес, бассейн. И все бы ничего — это еще не худший вариант, знаю примеры подобных бизнесов, где все работает как часы благодаря работе старшего персонала. Но Ольга давала сотрудникам взаимоисключающие задачи: велела без нее ничего не решать и в то же время совершенно не давала обратной связи. Даже такая ерунда, как вопрос — давать или не давать постоянной клиентке большую скидку — подвисал в воздухе на несколько дней, потому что Ольгу трудно было отловить даже по телефону. В итоге клиенты стали постепенно переходить к конкурентам: там их проблемы решались мгновенно. Салон продали другому хозяину, а Ольга, кажется, даже не заметила. Что говорят сотрудники: “Ее невозможно поймать и добиться хоть чего-то. Наверное, сама ни в чем не разбирается”. Что делать: или нормально руководить, или продолжать привычное времяпрепровождение по кафе и магазинам. Ну или хотя бы делегировать полномочия заместителям, чтобы те не гонялись за начальником, а сами решали текущие рабочие моменты.

9. Александр не умел делегировать полномочия

Девиз: “Вы ничего не умеете, лучше я сам” Доходило до смешного: глава небольшой фирмы лично проверял срок годности продуктов в холодильнике и наличие туалетной бумаги понятно где. Не уборщица, не секретарь — сам генеральный директор! Он мог сам позвонить важному клиенту вместо менеджера по продажам и сесть высчитывать дебет и кредит вместо бухгалтера. Александр объяснял это тем, что очень ответственный и и ему проще сделать что-либо самому, чем проверять сотрудников. Конечно, компания из-за этого не развалилась, но производительность труда лично Александра падала: вместо того чтобы встречаться с партнерами, разрабатывать пути развития компании, он занимался всякими мелочами. Да и сотрудники посмеивались и раскладывали пасьянсы: зачем напрягаться и работать в поте лица, если директор все равно сделает все сам! Что говорят сотрудники: “Мы бы и рады делать свою работу, но придет Петрович и влезет не в свое дело”. Что делать: не лезть не в свое дело! Пусть каждый выполняет свои должностные обязанности, и директор в том числе. Можно составить таблицы, распределить обязанности каждого сотрудника и следить, как они выполняются. Главное — пустить свою кипучую энергию в верное русло и не разбазаривать ее по пустякам.

О делегировании полномочий мы подробно писали здесь. Итак, каким должен быть начальник- профессионал? Не допускать излишних эмоций, ставить верные цели, постоянно искать пути развития, слушать адекватную критику, договариваться с партнерами и сотрудниками, поощрять их и мотивировать — и конечно, признавать свои ошибки. Умеете так?

ПРОБЛЕМА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

Распознавание и формулирование, проблем занимает центральное место в процессе управления. Проблема определяет выбор методов исследования и подходов, предвидение результатов и установление ориентиров и ограничений. Часто путают проблему с задачей. Они отличаются тем, что задача предполагает знание алгоритма ее решения или выбор необходимого алгоритма из известных. Проблема — это противоречие, которое не всегда тождественно задаче. Оно несет в себе в той или иной степени элементы новых, неизвестных ранее изменений. Решение проблемы всегда требует творческих усилий, решение задачи в основном требует знаний. И предполагает не только применение, какого-либо метода, но и создание новых методов изучения, поиск новых подходов. Это определяется достаточно ясным пониманием сути проблемы, возможностей, в ней заложенных, трудностей, которые следует преодолеть.

В практике исследования систем управления большое значение имеет:

• · отделение реальных проблем от псевдореальных;
• · селекция реальных проблем по критерию необходимости их разрешения;
• · отбор проблем по критерию ценности ожидаемого результата;
• · выбор проблем в соответствии с критерием возможностей их разрешения.

Существуют реальные и мнимые проблемы. Последние можно разделить на три вида:

• 1. уже не проблемы, т.е. проблемы решенные, но считающиеся еще не решенными или те, которые переросли в другие проблемы;
• 2. еще не проблема, т.е. проблема, существующая лишь в предпосылках или возникшая задолго до того как сложились условия для ее решения;
• 3. никогда не проблема, т.е. проблема для которой не существует решений.

Диагностирование сложной проблемы — это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проран жировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости.

Процесс анализа альтернатив:

• 1. если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто;
• 2. если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным , если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации.

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

15.2. Управленческие проблемы

Проблема — один из основных элементов процесса управления, выявление проблемы и описание проблемной ситуации — первый этап процесса принятия управленческих решений.

Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии проблемы, под которой понимается несоответствие фактического состояния объекта управления (например, производственной подсистемы) желаемому или заданному (запланированному).

На промышленных предприятиях выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется в следующих случаях: эффективность предприятия или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом; результаты не соответствуют запланированным целям; результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию.

Описание проблемной ситуации:

1. Характеристика проблемы: сущность и содержание проблемы; место и время ее возникновения; границы распространения ее воздействия на работу организации.

2. Ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: внутренние, внешние.

Внутренние факторы зависят от самого предприятия. К ним относятся: стратегия и цели развития; организационная структура и организация управления; состояние портфеля заказов; производственные мощности; финансовые, трудовые и другие ресурсы. Внешние факторы формируют среду, в которой работает организация, и в гораздо меньшей степени поддаются воздействию с ее стороны.

Выявление и описание проблемы — первый шаг на пути ее решения. Если проблема сложна и охватила большее число подразделений или всю организацию, появляется нелегкая задача по диагностированию проблемы. На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами болезни организации являются: низкая производительность труда; низкое качество продукции, работ, услуг; высокие издержки производства и управления; плохое взаимодействие производственных и управленческих подразделений; низкий сбыт; высокая текучесть и низкая квалификация персонала; устаревший технологический процесс; высокий износ оборудования; низкая прибыль; большая кредиторская задолженность и т.д.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, при этом необходимо помнить, что обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например высокие издержки и низкая прибыль.

Диагностика проблемы во многом зависит от личности руководителя, его знаний, опыта и компетентности, деловой интуиции и умения видеть проблему, когда она еще находится в стадии зарождения.

Существуют два способа рассмотрения проблемы:

Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланированных показателей. За этим должна последовать реакция руководителя в виде управленческих решений. Такое управление называют реактивным (управление по отклонениям).

2. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Например, если руководитель ведет активный поиск путей повышения эффективности, даже если дела идут хорошо, это будет превентивное, упреждающее управление.

Анализ цели и ситуации позволяют выявить проблему и проанализировать ее.

Классификация проблем:

• стандартные проблемы, имеющие четкую структуру, причинно-следственные связи, аналоги;

• хорошо структурированные проблемы, которые могут быть расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из которых обычно имеется набор решений;

• слабоструктурированные проблемы, в которых далеко не всегда просматриваются направления, причинно-следственные связи; сами проблемы не очерчиваются достаточно четко;

• неструктурированные проблемы, которые обычно не имеют аналогов, причинно-следственные связи не всегда ясны, способы решения не определены. Примером могут быть природные и техногенные катастрофы с большими социальными последствиями. К методам анализа и решения проблем относятся:

• инструкции и руководства, четко и определенно обосновывающие последовательность анализа системы и решение проблем. Например, в электроэнергетике разрабатываются инструкции по действиям персонала в аварийных случаях;

• экономико-математические модели и методы, формализующие взаимосвязи процессов и явлений;

• системный анализ, позволяющий выявить направления взаимодействия подсистем, стратегию их развития;

• экспертные оценки и суждения.

Далее на основе произведенного анализа проблем выбирается метод решения — единолично, коллективно или коллегиально, затем определяется соотношение методов управления социально-экономическими системами.

Проблема «заколдованного круга» воспитательных бесед

Руководители нередко сталкиваются с ситуацией, когда «наказания» и «уговоры» в отношении подчинённых бесполезны, и они продолжают вести себя по-старому. Какие же самые распространённые методы воздействия на поведение сотрудников?

Некоторые начальники предпочитают срываться на крик, кто-то любит проводить задушевно-воспитательные беседы, другие включают показательную жёсткость и сыплют штрафами налево и направо, а кое-кто и вовсе чуть ли не на жалость пытается надавить.

Грабли по кругу — любимая забава руководителей в воздействии на поведение подчинённых

У этих способов одинаковые степень результативности и время действия, — эффект от их применения утрачивается через 1-3 дня, а дальше всё возвращается «на круги своя»: люди снова опаздывают на работу, задачи не выполняются вовремя, «внезапно» повторяется форс-мажор, возникавший уже 7 раз за этот месяц. Есть ли выход из заколдованного круга?

Краткая суть технологии в том, что мы по определённому алгоритму разбираем с подчинёнными возникающие управленческие ситуации с фиксацией всей информации в электронное личное дело сотрудника (неофициальное). На алгоритме я подробно остановлюсь в следующей статье. Уже слышу голоса “Отставить словоблудство! Дайте нам его сюда немедленно! Хватит теории, сколько можно?” С радостью, но прыжок “с головой” в алгоритм едва ли будет полезен, если мы ещё не определились даже, что мы будем понимать под управленческой ситуацией.

Что такое управленческая ситуация и «с чем её едят»?

Управленческая ситуация — это некоторое событие (как из прошлого, так и из настоящего или будущего), связанное с действием и/или бездействием подчинённых и требующее реакции руководителя; в случае отсутствия реакции власть и авторитет руководителя могут уменьшиться.

Основные типы управленческих ситуаций

• Нарушение сотрудником парадигм регулярного менеджмента Александра Фридмана ().
• Нарушение подчинённым субординации, регламентов и правил.
• Возникшая неудача, удача.
• Появление новых рисков, непредвиденных убытков и так далее.

Примеры управленческих ситуаций

Какие могут быть реальные управленческие ситуации? Классический пример: сотрудник получил распоряжение, но оно не было выполнено (например, организовать встречу с Клиентом). И далее руководителю предоставляется тысяча и одно оправдание, “почему задача не была выполнена”. Причины могу называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.

Ещё один пример. Порученное вами задание может быть выполнено со спорными параметрами. Например, вы рассчитывали, что сотрудник выставляет счет за тридцать минут, а он почему-то тратит на это три часа.

Третий пример – заключена некая сделка, но когда стали подсчитывать прибыль для компании, оказалось, что по этой сделке имеют место убытки. Не правда ли, хороший повод разобраться в ситуации подробно?

Причины подчинёнными могут называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.

Когда управленческой ситуации нет? Предположим, убытки таки возникли, к вам приходит ваш сотрудник и говорит: “Так и так, возникли убытки” и так докладывает вам причину и обстоятельства, что вы сразу всё понимаете, и рапортует: “Вот, я все уже сделал, только посмотрите и внесите финальный штрих”. И показывает Вам формализованные результаты разбора ситуации по алгоритму, который я приведу в следующей статье. К сожалению, в наше время это редкость (будем реалистами), но давайте всё-таки предположим.

Казалось бы, действительно, нет риска для власти и авторитета руководителя. Значит ситуацию нельзя отнести к управленческой? Почти угадали. Данное условие выполняется только в случае действий сотрудника по алгоритму, который был утверждён вами. Если же подчинённый прибегает “без спроса” с детализированным анализом, который Вы ему не поручали, или о необходимости разработать который он не спрашивал, — этот факт и будет предметом разбираемой управленческой ситуации.

Аксиомы управленческих ситуаций

Прежде чем разобраться, какие неприятные “сюрпризы” готовят нам-руководителям поверхностно “зарытые” управленческие ситуации, предлагаю определиться с базовыми аксиомами (специально для двоечников: аксиома — утверждение, принимаемое без доказательства)

Аксиома 1. Вне зависимости от ситуации именно руководитель несёт ответственность за действия подчинённых

Когда руководитель разбирает управленческую ситуацию со своим подчиненным, он должен помнить одну важную вещь: именно он, руководитель, несет ответственность за все действия своих подчиненных всех уровней ниже него.

В частности, я как собственник компании несу ответственность за своего исполнительного директора и за всех сотрудников, которые в ней работают.

Соответственно, исполнительный директор несет ответственность за всех, кроме меня. Ну и дальше, например, руководитель проектов, который работает с клиентами, несет ответственность за свои действия и за действия всех специалистов, которыми он руководит в рамках проекта.

Если вы считаете как-то иначе, то рекомендую ознакомиться с моей статьёй “Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?»”

Аксиома 2. За разбором каждой ситуации должен следовать «апгрейд»

По итогам разбора каждой ситуации, должен следовать апгрейд и развитие трёх элементов: подчиненного, руководителя, и бизнеса компании, в которой они работают.

Следствие: ситуация разобрана неэффективно, если по итогам её разбора польза отсутствует хотя бы для одного из трёх элементов, то есть нет пользы для подчиненного, или нет пользы для руководителя и/или нет пользы для бизнеса. Обратное следствие: из присутствия “трёх элементов” не следует, что ситуация была разобрана до конца.

Основные цели разбора управленческих ситуаций: а зачем вообще что-либо разбирать?

Давайте теперь более подробно поговорим, для чего вообще что-либо разбирать? Существуют две категории: негативные последствия неразобранных управленческих ситуаций и положительные следствия разобранных.

Негативное последствие от отсутствия разбора управленческих ситуаций №1. Передвижение области ближайшего развития сотрудника

Во-первых, когда не была разобрана ситуация, это двигает область ближайшего развития сотрудника. То есть в следующий раз он может сделать так же, может где-то еще попробовать что-то нарушить. Ведь если реакции не последовало, то почему бы не повторить?

Кроме того, отсутствие реакции руководителя как бы акцептирует дальнейшие его действия в аналогичных случаях. Когда вы по прошествии нескольких месяцев решите “прикрыть лавочку”, встретите серьёзное сопротивление. Гораздо тяжелее преодолимое, нежели в самом начале, до формирования “права обычая”.

Область ближайшего развития сотрудника будет в любом случае куда-то двигаться. В какую сторону — зависит от действий или бездействия руководителя”

Пример «волшебное превращение времени»: как 5 минут становятся 1 часом

Иван Петрович знает, что в 10 часов утра он должен быть на рабочем месте. Первый раз он опаздывает на 5 минут — нет реакции. Второй раз — снова на пять и т.д. На седьмой раз опаздывает уже на 10 минут.

Отсутствие должного ответа со стороны руководителя приводит к тому, что через 2-3 месяца Иван Петрович будет считать за норму приходить на работу в интервале с 10 до 11. Теперь, чтобы его переучить, напрягутся (и, скорее всего, безрезультатно) в едином порыве все HR-специалисты компании.

Что же происходило? С каждым днём интервал между началом рабочего дня и приходом на работу увеличивался (область ближайшего развития сотрудника двигалась в сторону “опаздывать ещё больше”), и в итоге сформировалось “право обычая”, попытка отменить которое “нахрапом” будет воспринята сотрудником несправедливо и может привести к его уходу (да, конечно же, мы предполагаем, что этот сотрудник ценен для компании).

Негативное последствие №2. Передвижение области ближайшего развития других сотрудников

За примерами далеко ходить не надо. Коллеги смотрят: Иван Петрович опаздывает на тридцать минут и задают себе логичные вопросы: “Чем мы хуже него? Почему мы должны приходить вовремя?”

Подражание — сильный социальный механизм. Плохое копируют значительно быстрее, чем хорошее. И надолго.

И теперь даже те, кто всегда приходил вовремя, начинают опаздывать. Знакомо? Мне лично знакомо, и я уверен, что и вам тоже. Можно привести еще тысячу подобных примеров, но стоит ли?

Негативное последствие №3. Акцептируется возможность выборочного выполнения правил и заданий

Еще очень важный момент: из неразобранной управленческой ситуации следует, что подчинёнными допускает выборочное выполнение правил и распоряжений. Поэтому я хочу обратить внимание, что ситуации надо разбирать, даже когда, казалось бы, была нарушена “пустяковая” мелочь. И вот почему.

Сегодня нарушена мелочь, но кто знает, что будет нарушено завтра? У сотрудника свои приоритеты в голове. Сейчас он нарушил это правило, посчитав, что это допустимо. А завтра одному богу известно, какое правило он молчаливо посчитает менее приоритетным или лишним. Уверены ли вы, что тот, кто не приходит вовремя на совещания, приезжает вовремя на встречи к клиенту?

Возможно, излишне будет напоминать прописную истину, но всё же: если вы (пускай даже в некоторых случаях) не знаете, какое следующее правило нарушит сотрудник, о системном бизнесе мечтать придётся ещё долго.

Негативное последствие №4. Утрата доверия к подчинённому со стороны руководителя и, как следствие, уменьшение эффективности конкретной связки «руководитель-подчинённый»

Естественно, если сотрудник не выполняет ваши распоряжения, то вы уже с опаской начинаете относиться к этому человеку. Стараетесь сложных заданий не давать, устанавливаете чрезмерный контроль. В результате страдают профессиональные отношения.

Хочу Вам сказать, что деловые-профессиональные отношения между сотрудником и подчиненным выгодны компании. Почему именно такие, а не дружеские? Скажу несколько слов о дружбе начальников и подчинённых.

Если друг оказался вдруг… подчинённым

На мой взгляд, с подчинёнными лучше не дружить. Приятельские отношения возможны, да, но не дружба. И вот почему.

Человек с российским менталитетом плохо различает роли и еще хуже умеет играть одновременно в двух ролевых парах с одним и тем же человеком: здесь одна ролевая пара «друг-друг», вторая — «руководитель-подчинённый». Вместо того чтобы их чётко разделять, наши люди получают в голове ролевую кашу. В результате образуются вредные для дела и дружеских отношений ролевые пары: «друг-подчинённый» и «руководитель-друг».

Что касается основной роли «руководитель-подчинённый», то она всегда подразумевает наличие «конфликта». Моменты, когда с исполнителя нужно жёстко потребовать выполнять правила и договорённости, — не редкость.

Роль «руководитель-подчинённый» всегда подразумевает наличие «конфликта»

Сколько продлится дружба в таком противостоянии? До первого случая. Подчинённый обидится, — не ожидал ведь такого от друга! Может уйти, а может заняться саботажем. А если бы был просто приятелем, — то остался бы хорошим сотрудником.

А что, если Вы — собственник компании и замечаете подозрительно тёплые дружеские или приятельские отношения по линии “руководитель-подчинённый” у кого-то из своих сотрудников? Имеет смысл внимательно присмотреться. Возможно, вам повезло, и перед вашим взором редкий случай, когда два человека умеют хорошо играть свои роли (он настолько редкий, что это крайне маловероятно). А если не повезло?

Многие подчинённые целенаправленно пользуются этой ситуацией, давя на дружбу. Их друг-начальник нередко получает просьбы: “прикрой меня, вчера был день рождения, скажи своему боссу, что я на больничном”

Скорее всего, эта дружба оплачивается именно из вашего кармана. Ибо начальник, стремясь сохранить дружеские отношения с подчиненным, смотрит “сквозь пальцы” на многие его промахи. Кстати, многие подчинённые целенаправленно пользуются этой ситуацией, давя на дружбу. Их друг-начальник нередко может получать подобные просьбы: “Прикрой меня, вчера был день рождения, скажи своему боссу, что я на больничном”.

Многие подчинённые целенаправленно пользуются ситуацией в своих интересах, “давя” на дружбу

Что делать в случае, когда руководитель “покрывает” неэффективность своих подчинённых? Ситуация здесь рассматривается как проступок со стороны руководителя.

Но есть один “скользкий” момент. Должен ли начальник защищать своих подчиненных? Да, должен в ключе, когда он берёт ответственность за их поведение, действия и бездействия лично на себя. При этом незамедлительно принимает меры, чтобы такой ситуации больше не повторилось. А вот если меры не приняты, и/или руководитель не способен их принять, то такая защита уже сродни вражеской диверсии против компании и собственников.

Управленческая ситуация “Накажи того, кто готовил отчёт!” от Евгения Севастьянова

А как бы поступили Вы в данной ситуации на месте руководителя отдела? (подробный вопрос внизу под текстом)

Генеральный директор начинает разговор с фразы “Накажи своего сотрудника, который готовил отчёт, опять я его не получил вовремя! Теперь перейдём к остальным делам. Слушаю тебя.”

“Сотрудник отдела логистики Пётр должен был подготовить отчёт за квартал. Срок подачи отчёта истёк, а руководитель отдела логистики Дмитрий должен был его переслать топ-менеджерам компании. Генеральный директор, который затребовал отчёт знает, что его готовит Пётр, а начальник отдела Дмитрий лишь пересылает. Генеральный директор вызывает в свой кабинет начальника отдела Дмитрия для разбора ситуации с отчётом и начинает разговор с фразы: “Накажи своего сотрудника, который готовил отчёт, опять я его не получил вовремя! Теперь перейдём к остальным делам. Слушаю тебя.”

Внимание, вопрос. Нужно ли на эту фразу как-то реагировать начальнику отдела или перейти к остальным делам? Если нужно, то напишите кратко, что он по вашему мнению должен сказать генеральному директору.

Чтобы увидеть мой вариант ответа на этот вопрос:
1) Напишите свою версию в комментарии к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV
2) Отправьте запрос на получение моей версии ответа через мои личные аккаунты в социальных сетях:

vkontakte: http://vk.com/eugene.sevastyanov facebook: https://www.facebook.com/eugene.sevastyanov

Положительное следствие от разбора управленческой ситуации №1. Увеличение эффективности труда сотрудников за счет корректировки их области ближайшего развития

Что же всё-таки такое область ближайшего развития? Очень хорошее определение даётся в аудио-курсе «Персональное управленческое искусство» Владимира Константиновича Тарасова. Я кратко своими словами расскажу суть. Представим себе: есть лестница, и человек может перейти через одну ступеньку, а может через две перескочить. А вот через три уже сложно. Через четыре – невозможно.

Когда мы даем какое-то поручение сотруднику, мы должны оценить, есть ли у человека вообще компетенция для его реализации, или он никогда не сталкивался с подобными заданиями. Может ли он выполнить работу эффективно? Какая степень поддержки ему потребуется при выполнении задачи? Мы должны об этом задумываться, как руководители, это наша задача.

Обратите внимание, что на картине молодой ученик не допускается к основной работе по ремонту обуви, а занимается тем, что будет его руками хорошо сделано

В качестве примера, если мы электромонтеру поручаем организовать работу проектного офиса энергокомпании, то это заведомо провальное дело. Не только руководить офисом, но даже в нём работать явно не в области ближайшего развития электромонтера.

Теперь разберёмся, как за счёт корректировки области ближайшего развития сотрудников их производительность труда будет увеличена. Требуется пример.

Менеджер отдела продаж в офисе выполняет все правила компании. Безусловно, область ближайшего развития менеджера в виде выполнения стандартов за пределами офисных дверей корректируется в сторону “выполнять”. И “в полях” он, скорее всего, будет действовать по стандартам: приезжать вовремя на встречу, рассказывать о конкурентных преимуществах товара, отрабатывать возражения. А значит, покажет с большой долей вероятности лучший результат для себя и компании.

Тот, кто выполняет правила в офисе, с большей вероятностью выполняет их “в полях”.

Предположим, вы рассчитывали, что задача находится в области ближайшего развития сотрудника, поручили её, а он её не выполнил. Это отличный пример, где вам необходимо разбираться не только с компетенциями сотрудника, но и корректировать свою “картину мира” относительно его области ближайшего развития.

Положительное следствие №2. Уменьшение вероятности возникновения «дорогостоящих» для компании ситуаций (бьём по мелочам, чтобы не получить крупную беду)

Когда руководитель обращает внимание на мелочи, как правило, уже значительно реже дело доходит до каких-то крупных потерь. Когда у нас есть крупные потери? В случае запущенной ситуации. Редко бывает, что мы тут все спокойно сидели и всё правильно делали, и внезапно словно “ураган налетел”.

Итак, крупные убытки имеют тенденцию возникать там, где наплевали на мелочи. Чтобы такие неприятные “сюрпризы” происходили реже, реагируйте на мелочи с помощью разбора управленческой ситуации и принятия мер по итогам. Разбираете с сотрудником мелочи — делаете ему “прививку” от крупных провалов (прививка, как известно, гарантией не является, но на вероятность позитивного результата явно влияет)

Сотрудник с такой “прививкой”, заметив первоначальные признаки приближающихся проблем (обычно выражены в мелочах), начинает уже их отрабатывать, а не ждет, пока она превратится в “фатальные последствия”.

Положительное следствие №3. Накопление «общего» опыта для компании, расширение «узких мест». Развитие базы знаний и технологий работы

Да, разбор управленческих ситуаций, помогает находить “бреши” в существующих регламентах и технологиях вашей компании. Как это делать, я расскажу в статье с пошаговым алгоритмом разбора управленческой ситуации (верно, будет ещё и практика!)

Сейчас же уместно вспомнить, как делегировать развитие и написание новых регламентов подчинённым. Смотрите мою статью “»Попробуй заставить меня написать регламент!» или Алгоритм по написанию регламентов: как делегировать разработку инструкций своим подчинённым”

Положительное следствие №4. Возможность сбора фактов о работе человека, для последующей формализованной оценки и понимания динамики «развития» сотрудника

Сбор фактов о работе человека крайне важен для последующей формализованной оценки и понимания динамики, куда сотрудник вообще движется: развивается или деградирует.

Как ещё собирать факты, если только не в качестве итогов разбора управленческих ситуаций? Метод наблюдения негоден. Пример: приходит сотрудник не в 10:00, как должен, а в 10:30. Наблюдение показывает, что это нарушение регламента. Однако при разборе ситуации мы можем выяснить, что этот сотрудник заранее предупредил своего руководителя и договорился с ним о последующей отработке времени.

В каких ещё случаях начальнику потребуются факты? Смотрит он на человека и спрашиваем сам себя: “А вообще полезен этот сотрудник для компании или нет”?

Правильное решение легче принять, если при этом опираться на факты

Руководитель что-то помнит, чего-то не помнит, начинает думать. Может только плохое помнить, а может, наоборот, только хорошее. Как принять правильное управленческое решение? Очень просто. Все достижения и проступки человека, все возникающие с ним управленческие ситуации и результаты их разбора необходимо заносить в его электронное личное дело.

И тогда, когда в очередной раз мы хотим посмотреть, не пора ли повышать этого сотрудника, или, наоборот, не пора ли с ним прощаться, мы открываем личное дело и на основе фактов принимаем решение. Разница в том, что мы смотрим на факты, а не доверяем нашему мнению о фактах, причем оборванных фактах, поскольку в памяти по прошествии времени остается мало полезного.

Положительное следствие №5. Создание «проблемы» подчинённому, которая вынуждает его развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки

Некоторые скажут: “Удивительно, как этот пункт попал в положительные следствия!” На самом деле всё достаточно просто. Большинство людей начинают развиваться и меняться только тогда, когда в случае другого поведения (такое как нежелание профессионально расти и совершенствоваться) корпоративная система управления автоматически формируют у них проблему.

Приведу пример, когда одна и та же денежная “мотивация” в одном случае создаёт искомую “проблему” у сотрудника, а в другом случае — бесполезна.

Для женщины, у которой муж получает миллион рублей в месяц и делит свою зарплату с ней поровну, денежная мотивация в пять тысяч рублей не будет работать. У неё “нет проблемы” с отсутствием дополнительных 5.000 рублей.

Денежная мотивация бесполезна, если она не является таковой в картине мира сотрудника

Однако всё меняется, если муж миллион не приносит, или приносит, но на личные расходы выделяет жене только 10.000 рублей и требует детального отчёта по остальным потраченным деньгам. Вот тогда пять тысяч рублей являются мотивацией (женщина видит проблему в их неполучении). И поэтому она старается, эти деньги мотивируют её на выполнение желаемых действий.

От отсутствия желаемых действий меняется отношение к сотруднику со стороны руководителя, меняются его шансы на успех в этой компании.

Вернёмся к нашим баранам. Есть положительная мотивация, а есть и принуждение, когда человек понимает, что от отсутствия желаемых действий меняется отношение к нему со стороны руководителя, меняются его шансы на успех в этой компании, ну и, в принципе, шансы в жизни, возможно. Вот тогда это будет для него “проблемой”, и, конечно, после разбора управленческих ситуаций, он будет стараться корректировать своё поведение, действия, свои динамические стереотипы в нужную для компании сторону.

ПРИМЕРЫ ОТВЕТОВ НА УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ

Поиск Лекций

1.Вам поручено провести анализ функций управления в организации. Составьте план проведения анализа (состав, содержание и последовательность работ).

На основе содержания, процесса и структуры функции управления проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той или иной функции.

Проведение анализа поэтапно:

1. Сначала даются ответы на общие вопросы о компании, такие как: какова миссия компании, что представляет собой организационная структура, какая продукция производится, существует ли спрос на продукцию фирмы и т.д.

2. Затем оцениваются основные показатели наличия и успешной реализации каждой из функций управления:

Организация: организационная структура логична и не перегружена, цели соответствуют миссии фирмы, производство того или иного товара целесообразно. Задачи правильно распределены между сотрудниками. Издержки минимизированы, прибыль максимизирована, деятельность окупается (данные показатели можно также отнести к планированию). Также важно постоянное совершенствование функций управления.

Планирование: сроки устанавливаются реальные, соблюдается последовательность выполнения задач. Определен оптимальный результат при заданных ограничениях по времени и ресурсам. Всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда.

Координация: гармония в совместном труде участников, каждый элемент системы находится на своем месте (следует обратить внимание на протоколы совещаний, на которых обычно осуществляется операционная координация).

Мотивация: сотрудники трудятся с наивысшей отдачей. Здесь важно адекватное вознаграждение по результатам работы, поощрение инициативы, внимание и уважение со стороны начальства, наличие командного духа и корпоративных ценностей, слаженный коллектив и т.п.

Контроль: отклонения прогнозируются и своевременно предупреждаются. Деятельность сотрудников тщательно контролируется.

3. На основании полученных данных делаются выводы о наличии и жизнеспособности каждой из функций управления и принимается решение о развитии той или иной функции. Следует учитывать, что в конкретной компании функций может быть больше, чем 5. В этом случае некоторые из них при необходимости устраняются или вводятся новые.

2. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – повышение степени удовлетворённости потребителей (назовите не менее трёх показателей).

· стабильное повышение спроса на продукт

· увеличение доли занимаемого рынка

· увеличение CRR (customer retention rate – степень лояльности покупателей/потребителей)

· увеличение CSI (customer satisfaction index – индекс удовлетворенности покупателей)

3. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – повышение качества продукции (назовите не менее трёх показателей).

· увеличение срока службы/эксплуатации продукции

· уменьшение количества дефектов при производстве/обработке

· снижение затрат на техническое обслуживание

· снижение количества обращений в СЦ и центры обслуживания

4. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – повышение степени имиджа компании (назовите не менее трёх показателей).

· увеличение пассивных продаж (без особых затрат на рекламу и продвижение)

· увеличение уровня лояльности потребителей

· стабильный приток новых покупателей (потребителей)

· увеличение доли занимаемого рынка

5. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – повышение использования потенциала сотрудников (назовите не менее трёх показателей).

· повышение степени загруженности производственных мощностей

· увеличение выпуска продукции (товаров/услуг) в расчете на единицу затраченного труда (по времени)

· увеличение производительности предприятия в целом

· снижение стоимости трудозатрат на производство продукции

6. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – сокращение времени выполнения процессов без снижения качества (назовите не менее трёх показателей).

· уменьшение доли постоянных расходов предприятия

· рост объема выпускаемой предприятием продукции

· увеличение количества потребляемых ресурсов (соразмерно увеличению объема выпуска)

· увеличение объема выпуска в расчете на единицу времени

7. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – развитие рынка (назовите не менее трёх показателей).

· появление и закрепление большего количества новых трендов (по сравнению с обычным состоянием)

· увеличение темпов внедрения новых технологий

· увеличение товарооборота

· приток капитала и рабочей силы (если брать рынок в значении «отрасль»)

· появление большего количества конкурирующих товаров, часто более высокого качества (в среднем по отрасли)

· увеличение числа компаний на рынке

8. Какими количественными показателями можно охарактеризовать достижение следующей цели – улучшение мотивированности сотрудников (назовите не менее трёх показателей).
1. Повышение выработки. Этот показатель не очень удобен тем, что он может быть обусловлен и другими улучшениями, например, усовершенствованием оборудования.
2. Уменьшение текучести кадров. Это может свидетельствовать о повышении лояльности сотрудников.
3. Учащение случаев внесения собственных идей и предложений говорит о заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей.
4. Повышение количества сверхурочных часов, особенно отработанных по собственному желанию
5. Уменьшение количества забастовок, прогулов

9. Есть ли различия в содержании общих функций, выполняемых руководителями различных уровней управления? Обоснуйте свой ответ.

Общие функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Особенности общих функций управления: всегда применяются комплексно ко всему спектру управленческих действий, не зависят от объекта управления, имеют различный удельный вес в структуре деятельности руководителей различных уровней, между функциями нет жестких однозначных границ.

общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении следующих категорий руководителей (управляющих):

§ руководители низового звена (down management), или операционные управляющие

§ руководители среднего звена (middle management)

§ руководители высшего звена (top management).

Высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших, производственно-хозяйственных решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организационной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получении прибыли. Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливают внутри фирмы и регулируются высшим руководством.

10. Быстроразвивающаяся компания испытывает дефицит квалифицированных кадров. Предложите своё видение иерархии целей компании в части обеспечения её необходимыми трудовыми ресурсами.

В части обеспечения компанией себя необходимыми трудовыми ресурсами, ей необходимо поставить перед собой следующие цели:

1. Создание ценностного предложения для сотрудников (ЦПС). В данном случае ЦПС – это всё то, с чем сталкиваются сотрудники, работая в компании. ЦПС содержит в себе ожидания потенциальных сотрудников от их работы: воодушевляющая и увлекательная работа, отличная компании, культура и руководители, рост и развитие, вознаграждение, возможность выполнения личных и семейных обязательств. И, очевидно, необходимо, что компания в действительности обеспечивала то ЦПС, которое оно предлагает

2. Разработка индивидуальных программ развития сотрудников в компании

3. Создание программ на подбор и обучение студентов из институтов и университетов

Иными словами, если компания, быстро развивается то ей необходимо направлять усилия на то, чтобы её сотрудники развивались вместе с ней. При развитии компания имеет возможность воспитать и растить своих сотрудников –верных, мотивированных, разбирающихся в специфики компании и уважающих ценности, а не делать акцент на найме высококвалифицированных кадров.

11. В ходе подготовки к выполнению принятой на предстоящий год инновационной программы перед менеджментом компании встал вопрос о разработке системы эффективного контроля процесса реализации программы. Что на Ваш взгляд должна включать такая система контроля?

Первым делом необходимо разработать или выделить показатели, по которым можно измерять успех реализации программы. После этого можно дать старта программе и тогда руководство должно получать отчётность по реализации программы, включающую в себя, результаты, отклонения от ожидаемых результатов и их причины, планы, намеченные в рамках реализации программы.

Перед тем, как программа завершиться, необходимо провести ряд мероприятий касательно устранения отклонений и пересмотра планов относительно деятельности программы.

13. В компании проведена реконструкция оборудования, что позволило увеличить объём производства и повысить качество продукции. Требуется определить, появятся ли новые функции в аппарате управления, какие функции получат развитие.

Появятся новые функции, такие как, возможно, инновации (управление внедрением различных новшеств в деятельность организации: разработка новых продуктов, новых продуктов, новых технологий, выход на новые рынки, внедрение новой производственной структуры),а так же, если эта функция ещё не была введена до реконструкции, то инжиниринг(деятельность по поддержанию и развитию технического и технологического уровня производства).Получат развитие Маркетинг (продвижение на рынке нового продукта более высокого качества), Логистика(работа с новым объемом производством предполагает новые проблемы со складированием и объемами поставок), Производственный менеджмент(решить проблемы управления новыми мощностями и тд), а так же, возможно, Паблик релейшнз(создание имиджа компании заботящейся о своих покупателях, работающей на благо качества продукции и её доступности).

14. В компании проведена реконструкция, в результате которой расширился ассортимент выпускаемой продукции. Требуется определить, появятся ли новые функции в аппарате управления, какие функции получат развитие.

В первую очередь получит развитие функция инновации (выход на новые рынки, управление внедрением различных новшеств в деятельность организации), далее естественно маркетинг (продвижение нового ассортимента на рынке), экаунтинг (функция анализа финансовой деятельности, учета движения средств и капиталовложений. Будет решать новую проблему расчета рентабельности производства нового ассортимента и расчета объема этого производства), логистика (управление хранением и каналами сбыта нового ассортимента).

15. В непосредственном подчинении у руководителя подразделения организации находится 9 сотрудников, у 6 из которых, в свою очередь, также находятся в подчинении от 3 до 12 сотрудников. Эта конфигурация не обеспечивает соблюдения требуемых параметров качества и сроков выполнения заданий подразделения в силу перегруженности его руководителя непосредственными контактами. Какие меры возможно и необходимо предпринять для оптимизации функционального взаимодействия в рассматриваемом подразделении?

Трудно предложить конкретные меры, не зная функции руководителей и работников подразделения. Поэтому для решения задачи мы предположим, что команды 6 руководителей заняты непосредственно каким-то производством товаров или услуг, и, как следствие эти команды нельзя делить, а тем более смешивать. 3 работника в прямом подчинении начальника подразделения, очевидно, в таком случае занимаются обеспечением работы подразделения(это могут быть бухгалтер, ответственный за внешние связи и аналитик по рынку и т.д.). Необходимо провести реструктуризацию таким образом, чтобы значительно снизить коммуникативную нагрузку на начальника, при этом усилить контроль качества и улучшит.

К-команды(руководители +подчинённые)

С-сотрудники без подчинённых

НС-новый сотрудник(вероятно, руководитель какой-либо команды)

16. Одним из условий заключения договора с заказчиком является использование компанией-исполнителем предлагаемой системы планирования в процессе выполнения принятого заказа. Сконструируйте процедуру организации работ по внедрению системы планирования в компании-исполнителе.

Одной из важнейших функций менеджмента предприятий является планирование.

Планирование – это процесс определения будущего желаемого состояния объекта управления и действий по его достижению. При разработке концепции, а также системы планирования нужно руководствоваться, прежде всего, основными параметрами сферы деятельности предприятия, типом его организационной структуры и стилем руководства.

Выделяются следующие четыре составляющие системы планирования:

От эффективной системы планирования зависит успешная деятельность предприятия в целом.

Нужно использовать комплексный подход при формировании системы планирования предприятия и предлагать к разработке весь спектр планов от стратегических до сменно-суточных производственных заданий.

Важным прикладным инструментом планирования на предприятии может стать разработанная модель долгосрочного планирования, в которой укрупненно отражаются основные аспекты деятельности предприятия, и которая дает возможность осуществить проработку различных сценариев развития событий во внешней и внутренней среде предприятия. Эта модель позволяет пользователю (специалисту предприятия) отслеживать связи между плановыми показателями и вникать в суть процессов формирования этих показателей, так как несет большой объем информации, собранной в процессе интервьюирования специалистов различных служб предприятия.

Для внедрения комплексной системы планирования на предприятии необходимо создание документа, который бы регламентировал основные принципы документооборота, иерархию планов предприятия, полномочия и ответственность за процесс планирования в организации.

В то же время в современных условиях этот документ должен поддерживать/обеспечивать как можно более высокую степень автоматизации процесса планирования и отчетности, что повышает скорость прохождения информации и степень стандартизации процесса. Такими документами могут выступать, к примеру, «Положение о стратегическом планировании» и «Положение о среднесрочном планировании и отчетности».

17. Одним из условий заключения договора с заказчиком является использование компанией-исполнителем предлагаемой системы контроллинга в процессе выполнения принятого заказа. Сконструируйте процедуру организации работ по внедрению системы контроллинга в компании-исполнителе.

Принятие решения

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках. Стоит начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия.

Вхождение контроллинга в «двери» предприятия

После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; * методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.

Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

«Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия

Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

• четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
• убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;
• появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;
• проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;
• готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 1-2 года.

Упрочение позиций

О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки:

• удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;
• появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;
• становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;
• руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;
• служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;
• контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;
• на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что произошло упрочение позиций системы контроллинга.

19. Руководитель получил достоверную информацию о возрастании сложности внешней среды организации. Какие изменения в организационной структуре целесообразно провести, чтобы обеспечить адаптацию организации к внешней среде? Обоснуйте Ваш ответ.

Повышение сложности внешней среды – увеличение числа факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариации каждого фактора. Уро­вень вариации, или изменения факторов, определяется ростом и развитием самого производства и окружающей среды. Более сложная внешняя среда характерна для предприятий, использующих в производстве многочисленные и различные техно­логии.

Наиболее правильными структурными изменениями могут являться дифференциация и интеграция. Дифференциация будет заключаться в создании подразделений/отделов, чья работа будет ориентирована на определённые секторы внешней среды. Это позволит точнее анализировать факторы внешней среды и эффективно влиять на них

Интеграция, чей смысл в повышении взаимодействия между подразделениями будет означать создание должностей «интеграторов» для горизонтальной и диагональной координации работы.

20. Руководитель получил достоверную информацию о возрастании изменчивости внешней среды организации. Какие изменения в организационной структуре целесообразно провести, чтобы обеспечить адаптацию организации к внешней среде? Обоснуйте Ваш ответ.

Традиционный подход адаптации к неопределенной среде заключается в создании так называемых буферных зон, специально занимающихся проблемой неопределенности. Выделяется техническое ядро организации, представляющее собой ее основную производственную деятельность. Буферные зоны окружают техническое ядро и осуществляют обмен материалами, ресурсами, денежными средствами между внешней средой и организацией. Они, таким образом, делают техническое ядро организации максимально закрытой системой, чтобы оно могло производительно трудиться. Так, отдел закупок предоставляет тех. ядру сырье и материалы. Отдел кадров находит, нанимает и обеспечивает надлежащей подготовкой необходимый персонал. Отдел готовой продукции – хранит запасы, продает их потребителям, следя за тем, чтобы производственный процесс шел бесперебойно.
Другой реакцией компании на неопределенность среды является уровень дифференциации и интеграции между ее подразделениями. Под орг. дифференциацией понимаются различия познавательных и эмоциональных ориентаций менеджеров различных функциональных подразделений компании, а также различия в формальной структуре этих подразделений. В условиях сложной, быстро меняющейся среды орг. подразделения, чтобы справиться с высокой неопределенностью, движутся по пути узкой специализации, поскольку успех требует конкретных знаний и орг. поведения. Таким образом, сотрудники отдела НИОКР по своим установкам, ценностям, целям и образованию уникальны и отличаются, скажем, от персонала отдела продаж.

10 ошибок руководителя, которые убивают мотивацию сотрудников (подборка кейсов)

Авторы: Сергей Мустафаев, внешний партнер.
Ирина Фролова, эксперт-практик в управлении персоналом и сопровождении продаж.

Десять примеров того, как ошибки в работе руководителя «убивают» мотивацию сотрудников. С ответами на вопросы, что делать в подобных ситуациях.

В большинстве случаев сотрудники приходят работать в компанию, а уходят — от руководителей. Иногда это происходит из-за каких-то личных качеств — не сошлись характерами, а бывает, что начальник не умеет мотивировать именно этого человека. Приведу несколько наиболее распространенных моделей поведения руководителя, которые убивают любую мотивацию (так сказать, кейсы мотивации сотрудников, которых желательно избегать). Причем, к сожалению, такие пример управления мотивацией встречаются не поодиночке, а зачастую все вместе. Особенно — в крупных компаниях, где большое количество менеджеров разного уровня.

Ошибка руководителя №1
«СЕМЬ ПЯТНИЦ НА НЕДЕЛЕ»

В бизнесе сейчас все очень быстро меняется, и руководителям, а также их подчиненным приходится быть очень гибкими и работать в состоянии неопределенности. Но иногда сами управленцы подливают масла в огонь — постоянно меняют условия работы, генерируют много идей и раздают задачи, о которых забывают уже через пару часов. Естественно, когда сотрудники раз за разом выполняют то, что просто складывается в стол — это ужасно демотивирует.

Пример: Сотруднику поручили срочно подготовить презентацию по продукту. Он работал над ней всю ночь, а руководитель утром даже не вспомнил о своем задании! Естественно, если ситуация повторится, человек либо выполнит работу плохо, либо найдет тысячу причин не делать ее вообще.

Ошибка руководителя №2
«НЕ ДАЮТ РАЗВИВАТЬСЯ!»

Вопреки мнению многих руководителей, сотрудникам нужны не только материальные стимулы. Очень часто они идут в компанию за опытом и хотят развиваться — получать новые задачи. Но им либо не дают интересных проектов, либо «душат» контролем при их реализации.

Пример: Моя личная ситуация. Когда-то я пришла в компанию запускать новые проекты. А меня в итоге «посадили» на администрирование. Но я в принципе не администратор! Естественно, что надолго я в компании не задержалась, и работа в радость не была.

Ошибка руководителя №3
«ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИГРЫ»

До сих пор многие руководители управляют бизнесом через манипуляции, строят интриги, участвуют в сплетнях и т.д. Это очень сильно эмоционально изматывает сотрудников. Такие «политические» игры — типичная ошибка руководителя, пытающегося создать команду.

Пример: Директор компании специально размывал функционал линейных руководителей, чтобы в каких-то моментах они сталкивались и были вынуждены жестко конкурировать между собой. В итоге текучка была очень высокой, каждые полгода-год менеджеры менялись.

Ошибка руководителя №4
«ДУШАТ АВТОРИТАРИЗМОМ»

К сожалению, многим руководителям по-прежнему не хватает гибкости. Они считают, что их мнение — это истина в последней инстанции. Однако подход в стиле «я начальник — ты дурак» убивает вовлеченность. А компаниям нужны вовлеченные сотрудники, которые заинтересованы в результатах бизнеса и смотрят на свои обязанности шире, чем прописано в должностной инструкции.

Пример: В одной компании руководитель не принимал чужие точки зрения. Чтобы изменить его мнение, нужно было потратить очень много энергии. В итоге сотрудников там не могли удержать ни высокая зарплата, ни статус компании на рынке. Через год-два человек выгорал настолько, что ему не хотелось ничего — только уйти из этой организации.

Ошибка руководителя №5
«НЕ ДАЕТ АДЕКВАТНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ»

Очень частый фидбек от сотрудников: «Я не знаю, что о моей работе думает мой руководитель». Это типичная ошибка руководителей группы. Которые либо ругают подчиненных, либо просто молчат и не отмечают даже серьезные успехи. Но в бизнесе, как в обычной жизни, должно действовать правило: задача выполнена — поблагодари.

Пример: В моей практике была ситуация, когда в одном из отделов компании была высокая текучка — сотрудники уходили, отработав максимум год. Основная причина заключалась в отсутствии со стороны не-посредственного руководителя поддержки, обратной связи и элементарной благодарности за качественную, экспертную, своевременную или даже сверхсрочную работу.

Ошибка руководителя №6
«БОИТСЯ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ДЕЙСТВИЯ ПОДЧИНЕННЫХ»

Так или иначе руководитель несет ответственность за действия подчиненных. Однако многие менеджеры боятся этой ответственности. В чем это проявляется? Новые идеи сотрудников или отвергаются, или руководитель не дает прямого одобрения, а бросает фразу в стиле: мол, хочешь — делай… Получается, что к успехам в данном случае руководитель как бы причастен, а за неудачи отвечает только сотрудник. Примеры, думаю, здесь излишни — многие с этим сталкивались лично.

Что делать во всех подобных ситуациях? К сожалению, пока кадровый голод не наступит, таких руководителей будет достаточно, и они будут управлять именно так. А вот когда бизнес накроет этот самый кадровый голод или в компании наступит кризис, вот тогда таким руководителям хочешь — не хочешь, а придется проводить аудит системы продаж предприятия, учиться управленческим навыкам, навыкам лидерства и умения работать с разными поколениями сотрудников.

---

Самый главный фактор, который убивает мотивацию персонала — это неоправдавшиеся ожидания. Они могут быть самого разного рода: по зарплате, по должностным обязанностям и графику работы, по подходам в управлении и т.д.

Некоторые начинающие руководители хотят получить сразу полный сипсок конкретных примеров мотивации и описания того, «как это работает», чтобы просто выбирать решения по пунктам. Но полного списка нет и быть не может! Он сводится к бесконечной череде моментов, которые люди считают важными для себя в работе — вплоть до марки машин в корпоративном автопарке. И как только руководители специально или по незнанию нарушают эти ожидания — они подрывают доверие работника к себе и к компании, а также создают для работника ситуацию неопределенности. Каждый из нас бывал в «подвешенном» состоянии и знает, как это неприятно. Как говорится, иногда лучше ужасный конец, чем ужас без конца.

Итак, мой ТОП демотиваторов от начальства.

Ошибка руководителя №7
«НЕ ВЫПОЛНЯЮТ ДОГОВОРЕННОСТИ ПО ЗАРПЛАТЕ»

Я не стану говорить о случаях беззастенчивого обмана — это, конечно, из ряда вон. Чаще всего ситуация выглядит так: при найме руководитель без подробных объяснений озвучивает уровень заработной платы для вакантной должности по самой высокой планке — например, у опытного сотрудника, или в сезон, или при выполнении всех показателей и сложении всех доплат, надбавок и бонусов. А кандидат ожидает, что это будет его средний заработок. Итог предсказуем: первая полноценная зарплата оказывается существенно ниже ожиданий. Информация про разработанную структуру должностей компании не оправдывает ожидания сотрудника.

Пример: Владелец небольшой сети ресторанов и кафе нанимает HR-менеджера, договаривается с ним об условиях, ставит задачи. В день первой зарплаты после окончания испытательного срока HR получает «расчетник» без изменений, приходит к собственнику и выясняет, что это он сам не разобрался в договоренностях по оплате. Естественно, HR увольняется в тот же день.

Что делать? Фиксируйте договоренности в джобоффере (письменное подтверждение условий работы. — Ред.) с подробным описанием условий, возможностей по заработку и всех связанных с этим нюансов.

Ошибка руководителя №8
«УРЕЗАЕТ ФУНКЦИОНАЛ»

Это характерно для тех позиций, которые вводятся в структуру впервые или чей функционал заметно перестраивается. Вроде был в штате компании главбух, а теперь нужен финансовый директор. У всех есть и нам надо. Что будет делать? Управленческий учет организует, автоматизацию и бюджетирование внедрит, будет выгодно пристраивать свободные деньги и находить заемные на лучших условиях, когда понадобится. Фактически на человека вешают управление бухгалтерией, потому что от этого нельзя отказаться. А все новые начинания видятся не такими приоритетными на фоне регулярных расчетов зарплат и выплат налогов.

Пример: Небольшая региональная торговая сеть берет в штат экономиста по управленческому учету, чтобы этот учет наладить. Фактически человеку приходится заниматься первичкой для наполнения отчетов, ждать данных не от бизнес-подразделений, а от бухгалтерии, бегать за сотрудниками в попытке собрать нужные цифры для бюджета. Само собой, человек уходит из компании после бесплодных попыток наладить процесс. Я работал с компанией уже после этого случая и рекомендовал замену не искать — не прижился процесс, не приживется и человек.

Что делать? Если вы собираетесь вводить новые функции, их надо тщательно продумать и спланировать. Но первым делом — четко и честно ответить на два вопроса: зачем это нужно компании и сможет ли она без этой функции и этого сотрудника достичь своих целей? В идеальной ситуации, даже если на первый вопрос у вас есть ответ, а на второй вы отвечаете однозначно «нет», и даже план по вводу функции вам понятен, мой совет: попробуйте эту функцию сначала купить на стороне. Так вы точно поймете, есть ли ей место в структуре. Нужен подбор персонала — сначала по-работайте с агентством. Чтобы заполнять заявки, давать ответы на неудобные вопросы въедливых менеджеров… И если после этого теста вы скажете: «да, нам это надо, да это у нас востребовано и мы готовы за это платить», только тогда думайте о найме в штат.

Ошибка руководителя №9
«РАЗМЫВАЕТ» ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

Обычно это выглядит так: собственник/директор или руководитель подразделения хочет изменений. Для этого он нанимает специалиста, ставит ему амбициозные задачи, дает должность, зарплату — все, что полагается. Человек приходит — и сталкивается не только с ожидаемым сопротивлением и недоверием, но и с полным отсутствием рычагов для влияния на ситуацию.

«Поднимайте продажи!» — говорят ему. «Не вопрос, давайте скорректируем ассортимент», — отвечает специалист. «А вот это — уже не твоего ума дело, этим у нас закупки занимаются», — слышит он в ответ. И в таком же примерно виде одно за другим отпадают все его предложения. Возможных исходов несколько: либо сотрудник уходит сам, либо его назначают ответственным за провал всего и увольняют, либо он «находит себя» в исполнении рядового функционала (см. предыдущий пункт).

Пример: Компания нанимает коммерческого директора, чтобы навести порядок в системе продаж. Он предлагает ряд изменений в работе, связанных с автоматизацией процессов, мотивацией продавцов, учетом, ассортиментом и закупками, анализом продаж. По разным причинам (в основном связанным с безопасностью) на каждом из направлений получает отказ. Складывается картина: «хотим изменений, меняться не хотим». Недовольство растет с обеих сторон: компания не получает результатов, на которые рассчитывала, сотрудник ощущает себя бесполезным и обманутым. В итоге расстаются.

Что делать? Ответ почти как в прошлом пункте: планируйте тщательно и заранее. Оценив все предстоящие сложности, вы можете отказаться от изменений. И справедливости ради надо отметить, что настоящий профессионал потребует от вас всех нужных полномочий еще на старте.

Ошибка руководителя №10
«ДАВИТ» ТОКСИЧНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ И СТИЛЕМ РУКОВОДСТВА»

Корпоративная культура и стиль руководства неразрывно связаны: одно следует из другого и наоборот. И сюда, в этот фактор, как в походную сумку Гермионы Грейнджер, можно свалить почти все, что демотивирует сотрудника:

• начальник привык относиться к подчиненным как к рабам;
• персоналу ставят нереальные задачи и/или сроки;
• руководитель слишком придирчив и требователен или напротив — игнорирует подчиненных;
• в компании имитация деятельности ценится выше, чем результат;
• любой, кто не согласен с мнением руководства, автоматически становится врагом и отщепенцем;
• или в компании все друг друга терпеть не могут и подставляют;
• а может там прессуют новичков, дискриминируют женщин или меньшинства, присваивают достижения сотрудников, не ценят их вклада и наказывают за чужие ошибки — примеров токсичной культуры и плохого управления можно привести множество.

Все это можно также обощить как «психологические ошибки руководителя». На мой взгляд, именно этот фактор является главным в демотивации сотрудников! Соглашаться на работу в месте, которое вам не нравится, или с начальником, который вам противен, или в компании, которая по вашим меркам ведет себя неэтично — значит обрекать себя на мучительную жизнь недовольного работника. В этом случае даже бессмысленно приводить примеры — каждый из нас сталкивался с ними лично либо слышал от друзей и знакомых.

Что делать? Руководителям я советую прокачивать soft skills («гибкие навыки» управления. — Ред.) и быть по крайней мере честными с подчиненными. Если вы понимаете, что сотрудники от вас бегут, предлагайте но-вым кандидатам весомые стимулы, ради которых они могут задержаться.

Что касается сотрудников, то я не могу советовать искать идеальное место для работы — такого нет, как нет и быть не может идеальных людей. Просто решите, что важно лично для вас и на что вы согласны, а на что — нет ни при каких условиях. Призываю только к одному: если вы вдруг обнаружили себя в ситуации, когда терпеть нельзя и надо уходить — уходите при первой возможности!

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Согласно проведенным исследованиям, актуальность изучения лидерства обуславливается современными подходами к лидерству, тем, что необходимо учитывать психологические и личностные особенности лидера, а так же характер взаимоотношений, который во многом определяется, как способность лидера принимать во внимание отношение к нему от подчиненного коллектива. Для этого необходимо сформировать у лидера рефлексивное отображение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего межличностное и деловое общение будет неэффективным, и в то же время управленческие решения будут страдать определенной односторонностью.

Важность постановки проблематики лидерства обусловлена факторами:

недостаточное наличие исследований во многих областях лидерства;

крайне низким уровнем профессионализма современных руководителей, что влечет за собой малоэффективность деятельности организации.

Каждому руководителю необходимо уметь определять средства, за счет которых он будет достигать цели и методы контроля при достижениях целей, а так же уметь ставить задачи. От того, насколько эффективно руководитель умеет управлять мнением коллектива, зависит его успешное руководство.

Можно сделать вывод, что, что проблемы руководства и лидерства в современной организации на данный момент обстоят довольно остро, и поэтому следует уделять большое значение изучению аспектам руководства и лидерства. [4]

Лидерство – это взаимоотношения, которые возникают между руководителем и его подчиненными, они основываются на эффективном сочетании источников власти для конкретной ситуации и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. [1]

Одно из обязательных условий лидерства — это обладание властью в формальных или неформальных организациях различных уровней и масштабов от государства. Формализованная власть лидера закрепляется законодательством. Но во всех случаях лидер имеет социальную, эмоциональную и психологическую опору в обществе или в коллективе людей, которые за ним следуют.

Существует формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер оказывает влияние на своих подчиненных с позиции занимаемой им должности. Процесс влияния неформального лидера на людей осуществляется через личные умения, способности и другие ресурсы.

Как свойство лидерство это набор характеристик или система качеств, присущих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с давлением на людей и возможность применения силы власти, не связано с принуждением и обусловленным положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимоотношения людей и поддержку лидера членами группы, к которой он привязан. Все вышеперечисленное относится к неформальному лидерству. Под формальными лидерами рассматриваются руководители, которые одновременно могут быть так же и неформальными лидерами или не быть таковыми.

Большинство российских предпринимателей считают, что, лидерство — это дар, который присущ человеку от природы, и либо этот дар есть, либо его нет, и никогда не будет. Однако можно выделить три противоречия. Во–первых, многие западные компании уже давно и очень успешно дают возможность развивать и воспитывать лидеров. Во–вторых, лидерами не рождаются. Конечно, бывают люди с такими задатками, но, для того, чтобы стать настоящим лидером, им просто необходимо развивать свой внутренний потенциал, и тут никак не обойтись без особых знаний и навыков. В–третьих: если внимательно ознакомиться с биографией большинства российских предпринимателей, которые успешно осуществляют свою деятельность, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.

Для возможности развития лидерства в организации, нужно определить, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить культуру организации в целом, систему развития человеческими ресурсами так, чтобы выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в организации.

Лидер непременно должен обладать пятью основными качествами:

Ответственность. Говоря о данном качестве, это прежде всего, ответственность за себя, свои мысли, решения, поступки. Лидер не спрашивает “Кто виноват”, он всегда думает “Что делать”. Ответственность – это всегда умение выполнять свои обещания. Такие лидеры не обещают того, в чем не уверенны, и всегда ответственны за свои слова. И конечно, самая большая ответственность – это ответственность за тех людей, которые поверили тебе, и пошли за тобой.

Целеустремленность. Лидеры непременно четко знают свою цель, к чему и зачем они стремятся. Конечно, познать свою цель не так уж и просто. Для этого, нужно познать себя. Если человек понимает, что он хочет в жизни, что хочет добиться, ради чего он живет, то люди будут доверять такому человеку, присоединятся к нему и будут идти за ним, ради достижения цели.

Постоянный личностный рост. Лидер никогда не стоит на месте в личностном развитии, ведь только всесторонне развитому человеку, будет тянуться весь коллектив, поэтому лидер постоянно развивает себя. Он всегда работает над собой, развивая в себе положительные качества.

Самодисциплина. Самодисциплина – это непременно успех в любом деле. Только тот, кто обладает сильной волей, может нацелить себя на выполнение нужных дел. Ведь лидер зачастую делает то, что ему некомфортно, – это настоящая лидерская привычка. Как раз данное действие и отличает его от других членов коллектива.

Умение общаться. Присутствие данного качества просто необходимо для успешного лидерства. Ведь невозможно вести за собой людей, не умея с ними общаться.

Можно отметить основные моменты данного качества:

Говорить нужно просто, лаконично, по сути.

Уметь услышать своего собеседника. Только так можно узнать истинные его запросы и дать то, что ему нужно.

И главное, нужно уметь убеждать. Но под этим подразумевается не манипулирование, а умение задевать людей своими идеями. [6]

Так же следует выделить и функции лидера, которые обусловлены особенностями группы, которой он руководит. Существует несколько взглядов на функции лидера.

Лидер — администратор. Означает, что лидер выполняет роль верховного координатора деятельности группы.

Лидер — политик. Является одной из важнейших функций лидера, которая говорит о том, что лидер должен уметь устанавливать цели и основные правила поведения группы.

Лидер — эксперт. Данная функция говорит о том, что лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к квалифицированному специалисту или источнику достоверной информации.

Лидер — представитель группы во внешней среде. Так как лидер является официальным лицом группы, то во внешней среде он выступает от имени всей группы.

Лидер — планировщик. На лидера часто ложатся обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа будет достигать определенные цели.

Лидер — регулятор отношений внутри группы. Лидер должен уметь регулировать личностные и деловые отношения внутри группы, чтобы не возникали конфликты и разногласия между участниками группы.

Лидер — источник поощрений и наказаний. Каждый лидер применяет для контроля за деятельность своей группы, определенную систему наказаний и поощрений.

Лидер — пример. Данная функция выражается в умении лидера служить моделью поведения для членов группы, показывая наглядный пример.

Лидер — фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Данная функция говорит о том, что лидер для членов группы, играет такую роль, которая проявляется в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которые они хотели бы избежать.

Перечисленные выше функции лидеров имеют различные значения к различным типам групп. Конечно, трудно выделить среди названных ролей лидера, какие будут главными, а какие второстепенными; значение этих ролей колеблется в зависимости от внешних и внутренних факторов. [5]

Изучение проблем лидерства является особо важной потому, что российские компании, в последнее время, часто сталкиваются с иностранными конкурентами, как на российском, так и на зарубежных рынках. А как известно, у иностранных компаний есть главное преимущество – отличные навыки и знания в области функционального менеджмента, и то, что за плечами у них еще и многолетний опыт развития лидерского потенциала. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что российским организациям, которые желают сохранить и укрепить свою конкурентоспособность на рынке, нужно начинать развивать лидерство [4].

По сути, каждая организация нуждается в таком лидере, который будет наделен самыми лучшими личностными качествами, которые будут присущи только ему, а не всему коллективу. Но в современных организациях иногда слишком трудно определить лидера или же их нет там вообще. Всем уже давно известно, что лидер – этот тот человек, который объединяет коллектив и делает его сплоченнее. Зачастую лидерами в организациях являются сами руководители организаций, но, конечно, не во всех случаях.

Без лишних сомнений, руководитель может стать лидером, но лишь тогда, когда ему, безусловно, будут доверять абсолютно все члены коллектива и бесспорно исполнять все его указания, а главное – делать это без лишних сомнений. Такие руководители всегда добьются своих целей, и будут успешными в своем деле.

Рассмотрим проблемы лидерства конкретнее.

Первая проблема, это противостояние между лидером и руководителем, т.е. между неформальным и формальным лидерами. Такая ситуация может произойти в любой организации, в которой есть два главных человека – начальник, а также неформальный лидер. В первом случае всегда будет угнетение второго, потому что коллектив больше привязывается к неформальному лидеру, нежели к начальнику.

Тем не менее, подобная ситуация не может продолжаться долго и на место слабого неформального лидера, приходит новый, более сильный лидер, с которым сложно бороться. Руководителю приходится идти на определенные уступки, чтобы тем самым добиться расположения всех своих подчиненных.

Вторая проблема лидерства состоит в том, что в реальной жизни качества лидера не соответствуют теоретической основе.

Третья проблема, это деструктивные лидеры, т.е. лидеры – противники групп. Например, лидеры противники групп нововведений или инноваций в организации.

Четвертая проблема, это выявление лидеров, то есть людей с прирожденными или сформировавшимися лидерскими качествами и главное привлечение таких людей к занятиям руководящих позиций.

Пятая проблема – это взаимопонимание индивидуальных целей лидера с целями группы и организации в целом.

Шестая проблема лидерства, заключается в сочетании формального и неформального лидерства в деятельности руководителя. Ведь подчиненные всегда желают видеть в своем руководителе не только начальника, но и человека, обладающего этическими качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе, но и о сотрудниках.

Седьмая проблема – это разностороннее развитие лидера, то есть целенаправленное изучение и формирование качеств и навыков, которыми должен обладать лидер. [7; 8]

Таким образом, существует огромное количество проблем лидерства в организации, наличие которых, влияют на эффективность организации. Поэтому эти проблемы требуют решения.

Человеку, желающему стать лидером, необходимо обладать определенными качествами, навыками и умениями. Можно сделать вывод, что лидерским качествам можно и научиться, и благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет.

Рассмотрев особенности работы современных отечественных лидеров организаций, следует обратить особое внимание на усложняющийся характер их деятельности в условиях кризисного состояния нашего общества. Управление, как особый вид человеческой деятельности, в большой степени подвержен влиянию кризиса. Его влияние выражается в самых разнообразных последствиях, из которых нельзя не отметить психологические явления, например такие, как дезорганизация производства, неадекватные действия персонала, усложнение отношений лидеров с работниками и др.
Несмотря на сказанное, вредоносное действие кризисных явлений все же можно до некоторой степени снизить за счет использования психологических способов. Особая роль в этом принадлежит современным отечественным лидерам, берущим на себя сознательно и добровольно ответственность за управление организациями и людьми.

Важную роль при анализе проблемы руководства и лидерства играет учет такого фактора, как власть. Выделяются разные формы распределения власти в организации:

· власть, основанная на принуждении (влияние через страх);

· власть, основанная на вознаграждении (влияние через «положительное подкрепление»);

· экспертная власть (основана на вере исполнителя в своего руководителя, который «знает, как надо»);

·  эталонная власть (власть примера, «харизматическая» власть);

·  законная власть, или традиционная власть (исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать определенные приказы).

При этом важно понимать, что часто подчиненные не мыслят себе взаимоотношений в организации без того или иного варианта власти. Важнейшей задачей эффективного руководителя является выбор оптимального для данного коллектива (или для конкретных людей) варианта власти.

Подводя итог, можно отметить, что проблемы руководства и лидерства являются важными и актуальными. Особую значимость приобретают проблемы форм распределения власти в организации и выбора стиля руководства, соответствующего ситуации и направлениям деятельности организации.

Проблемы руководства и лидерства важны в условиях финансового кризиса, так как именно эффективное управление должно стать основой устойчивости организации и возможностям её конкурентоспособности.

Список литературы

Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. тренинг персонала / Беляев М.К., Максимчук О.В., Навроцкий Б.А., Ильина Г.Н., Безнебеева А.М., Некрасова О.О.- учебное пособие / Министерство образования и науки Российской Федерации, Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, Волжский институт строительства и технологий (филиал) ВолгГАСУ . Волгоград, 2014. (4-е издание, дополненное)

Борисова Н. И., Борисов А. В. К вопросу о подготовке и переподготовке рабочих кадров в условиях современного развития экономики России // В сборнике: Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты: материалы II Международной научно-практической конференции — Воронеж: ВЦНТИ, 2014. — Т. 2. – С. 6-12.

Борисова Н.И., Гаврилко Л.В. Психологические аспекты управления человеческими ресурсами организации в современных рыночных условиях // NovaInfo.Ru (Электронный журнал.) – 2015 г. – № 39

Зелинский С.А. Власть и властные отношения. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://psyfactor.org/lib/zln12.htm

Калашникова Л. Стиль и методы управления в современном бизнесе. // Служба кадров. №10 2012

Кретов Б. И. Типология лидерства. // Социально-гуманитарные знания. №3 2011

АНГЛИЙСКИЙ

According to the research, the relevance of the study of leadership is due to modern approaches to leadership, the fact that it is necessary to take into account the psychological and personal characteristics of the leader, as well as the nature of the relationship, which is largely determined as the ability of the leader to take into account the attitude of the subordinate team. To do this, it is necessary to form a reflexive reflection of the leader’s perception of his main qualities by subordinates, without which interpersonal and business communication will be ineffective, and at the same time management decisions will suffer from a certain one-sidedness.

The importance of the problem of leadership is determined by the factors:

* lack of research in many areas of leadership;

* extremely low level of professionalism of modern managers, which leads to inefficiency of the organization.

Each Manager must be able to determine the means by which he will achieve the goals and methods of control in achieving the goals, as well as be able to set goals. On how effectively the head is able to manage the opinion of the team, depends on its successful management.

It can be concluded that the problems of leadership and leadership in a modern organization at the moment are quite acute, and therefore should be given great importance to the study of aspects of leadership and leadership. [4]

Leadership is the relationship that arises between a leader and his subordinates, they are based on an effective combination of sources of power for a particular situation and aimed at encouraging people to achieve common goals. [1]

One of the prerequisites for leadership is the possession of power in formal or informal organizations of various levels and scales from the state. The formalized power of the leader is fixed by the legislation. But in all cases, a leader has social, emotional and psychological support in the society or in the group of people who follow him.

There is formal and informal leadership. A formal leader influences his subordinates from the position of his position. The process of influence of the informal leader on people is carried out through personal skills, abilities and other resources.

As a property of leadership is a set of characteristics or a system of qualities inherent in those who exercise non-coercive influence. Leadership is not related to pressure on people and the possibility of the use of power, is not related to coercion and due to the position in the organization (position, position) or official authority. It involves the relationship of people and the support of the leader of the group to which he is attached. All of the above applies to informal leadership. Formal leaders are considered leaders who may or may not be informal leaders at the same time.

Most Russian entrepreneurs believe that leadership is a gift that is inherent in man by nature, and either this gift is, or it is not, and never will be. However, there are three contradictions. First, many Western companies have long and very successfully given the opportunity to develop and educate leaders. Second, leaders are not born. Of course, there are people with such inclinations, but in order to become a real leader, they just need to develop their internal potential, and there can not do without special knowledge and skills. Third, if you carefully read the biography of the majority of Russian entrepreneurs who successfully carry out their activities, it becomes clear that many of them have passed a certain school of leadership in the Komsomol or party work.

To be able to develop leadership in the organization, it is necessary to determine what leadership qualities should be developed, how to rebuild the culture of the organization as a whole, the system of human resources development so as to identify future leaders, educate them, promote them on the career ladder and keep them in the organization.

A leader must necessarily have five basic qualities:

1. Responsibility. Speaking about this quality, it is primarily a responsibility for yourself, your thoughts, decisions, actions. The leader does not ask “who is to blame”, he always thinks “What to do”. Responsibility is always the ability to keep your promises. Such leaders do not promise what they are not sure of, and are always responsible for their words. And of course, the biggest responsibility is the responsibility for the people who believed you and went after you.

2. Purpose. Certainly the leaders clearly know their purpose, why should they seek. Of course, to know your goal is not so easy. To do this, you need to know yourself. If a person understands what he wants in life, what he wants to achieve, for what he lives, then people will trust such a person, will join him and will follow him, for the sake of achieving the goal.

3. Constant personal growth. The leader never stands still in personal development, because only a fully developed person, will stretch the whole team, so the leader is constantly developing itself. He’s always working on themselves, developing a positive quality.

4. Self-discipline. Self – discipline is certainly a success in any business. Only the one who has a strong will, can focus themselves on doing the right things. After all, the leader often makes something that he is uncomfortable, is a leadership habit. Just this action and distinguishes it from other members of the team.

5. Ability to communicate. The presence of this quality is essential for successful leadership. After all, it is impossible to lead people without being able to communicate with them.

It is possible to note the main points of this quality:

• Need to speak simply, concisely, in fact.

* Be able to hear your interlocutor. This is the only way to know his true needs and give him what he needs.

• And most importantly, you need to be able to convince. But this does not mean manipulation, but the ability to hurt people with their ideas. [6]

It should also highlight the functions of the leader, which are due to the characteristics of the group, which he leads. There are several views on leadership functions.

Leader-administrator. Means that the leader acts as the high coordinator of the group’s activities.

Leader-politician. Is one of the most important functions of the leader, which says that the leader must be able to set goals and basic rules of conduct of the group.

The leader is the expert. This function suggests that the leader is often the person who is referred to as a qualified specialist or a source of reliable information.

Leader-representative of the group in the external environment. Since the leader is the official of the group, he acts on behalf of the whole group in the external environment.

The leader of the planner. The leader is often responsible for developing the methods and means by which the group will achieve certain goals.

Leader-regulator of relations within the group. The leader must be able to regulate personal and business relationships within the group, so that there are no conflicts and disagreements between the group members.

The leader is the source of rewards and punishments. Each leader uses to control the activities of his group, a certain system of penalties and rewards.

Leader-example. This function is expressed in the ability of the leader to serve as a model of behavior for group members, showing a good example.

The leader factor abolishing individual liability. This function suggests that the leader for the members of the group, plays a role that manifests itself in relieving them of responsibility for personal decisions and actions that they would like to avoid.

The above leaderboard features have different meanings to different types of groups. Of course, it is difficult to distinguish between these leadership roles, which will be the main and which are secondary; the importance of these roles varies depending on external and internal factors. [5]

The study of leadership problems is particularly important because Russian companies, in recent years, often face foreign competitors, both in the Russian and foreign markets. As you know, foreign companies have the main advantage – excellent skills and knowledge in the field of functional management, and the fact that they also have many years of experience in the development of leadership potential. Based on the above, it can be concluded that Russian organizations that want to maintain and strengthen their competitiveness in the market, should begin to develop leadership [4].

In fact, every organization needs a leader who will be endowed with the best personal qualities that will be inherent only to him, not to the whole team. But in modern organizations, it is sometimes too difficult to identify a leader or they are not there at all. Everyone has long known that the leader is the person who unites the team and makes it more cohesive. Often, the leaders in organizations are the heads of organizations themselves, but, of course, not in all cases.

Without a doubt, the head can become a leader, but only when he, of course, will trust absolutely all members of the team and undoubtedly fulfill all his instructions, and most importantly – to do it without a doubt. Such leaders will always achieve their goals, and will be successful in their business.

Let us consider the problems of leadership more specifically.

The first problem is the confrontation between the leader and the leader, i.e. between the informal and formal leaders. Such a situation can happen in any organization in which there are two main people – a boss, as well as an informal leader. In the first case, there will always be oppression of the second, because the team is more attached to the informal leader than to the boss.

However, such a situation can not last long and in the place of a weak informal leader, comes a new, stronger leader, which is difficult to fight. The Manager has to make certain concessions in order to win the favor of all his subordinates.

The second problem of leadership is that in real life the qualities of a leader do not correspond to the theoretical basis.

The third problem is destructive leaders, i.e. leaders are opponents of groups. For example, the leaders of the opponents of the groups of innovation or innovation in the organization.

The fourth problem is the identification of leaders, that is, people with natural or formed leadership qualities and the main attraction of such people to leadership positions.

The fifth problem is the mutual understanding of the individual goals of the leader with the goals of the group and the organization as a whole.

The sixth problem of leadership is the combination of formal and informal leadership in the activities of the head. After all, subordinates always want to see in their Manager not only the chief, but also a person with ethical qualities, caring not only about the effectiveness of the organization and about himself, but also about employees.

The seventh problem is a versatile development of the leader, that is purposeful studying and formation of qualities and skills which the leader has to possess. [7; 8]

Thus, there is a huge number of leadership problems in the organization, the presence of which affect the effectiveness of the organization. These problems therefore need to be addressed.

A person who wants to become a leader must have certain qualities, skills and abilities. It can be concluded that leadership qualities can be learned, and thanks to these qualities a person can gain credibility.

Having considered features of work of modern domestic leaders of the organizations, it is necessary to pay special attention to the complicating character of their activity in the conditions of a crisis condition of our society. Management, as a special kind of human activity, is highly affected by the crisis. Its influence is expressed in a variety of consequences, of which it is impossible not to note psychological phenomena, such as disorganization of production, inadequate actions of personnel, complication of relations between leaders and employees, etc.

Despite the above, the harmful effects of crisis phenomena can still be reduced to some extent through the use of psychological methods. A special role in this belongs to the modern domestic leaders, who consciously and voluntarily take responsibility for the management of organizations and people.

Power plays an important role in the analysis of leadership and leadership. There are different forms of distribution of power in the organization:

* power based on coercion (influence through fear);

* reward-based power (influence through » positive reinforcement»);

* expert power (based on the faith of the performer in his leader, who «knows how to»);

* reference power (example power, «charismatic» power);

* legal authority, or traditional authority (the executor believes that the head has the right to give certain orders).

At the same time, it is important to understand that often subordinates do not think of relationships in the organization without this or that option of power. The most important task of an effective leader is to choose the optimal variant of power for this team (or for specific people).

To sum up, the issues of leadership and leadership are important and relevant. Of particular importance are the problems of the forms of distribution of power in the organization and the choice of leadership style, appropriate situation and activities of the organization.

The problems of leadership and leadership are important in the financial crisis, as it is effective management that should become the basis for the sustainability of the organization and its competitiveness.

List of references

1. Belyaev M. K. personnel Management at the enterprise: social and psychological problems. training of staff / Belyaev M. K., Maksimchuk O. V., Navrotsky, A. B., Il’ina G. N., Aznabaev A. M., Nekrasova O. O. — textbook / Ministry of education and science of the Russian Federation, Volgograd state University of architecture and construction, Volga Institute of construction and technology (branch)]. Volgograd, 2014. (4th edition, expanded)

2. Borisova N. I., Borisov A.V. on the issue of training and retraining of workers in the conditions of modern development of the Russian economy // in the collection: Actual problems of development of vertical integration of education, science and business: economic, legal and social aspects: materials of the II International scientific-practical conference — Voronezh: vtsnti, 2014. — Vol. 2. — P. 6-12.

3. Borisova N. And… Gavrilko L. V. Psychological aspects of human resources management of the organization in modern market conditions // NovaInfo.Ru (Electronic journal.)- 2015 — № 39

4. Zielinski, S. A., Power, and power relations. [Electronic resource.]-Mode of access: http://psyfactor.org/lib/zln12.htm

5. Kalashnikova L. Style and methods of management in modern business. // Human resources. №10 2012

6. Kretov B. I. Typology of leadership. // Social and humanitarian knowledge. №3 2011