Проблемы эффективного руководства в организации


Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Согласно проведенным исследованиям, актуальность изучения лидерства обуславливается современными подходами к лидерству, тем, что необходимо учитывать психологические и личностные особенности лидера, а так же характер взаимоотношений, который во многом определяется, как способность лидера принимать во внимание отношение к нему от подчиненного коллектива. Для этого необходимо сформировать у лидера рефлексивное отображение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего межличностное и деловое общение будет неэффективным, и в то же время управленческие решения будут страдать определенной односторонностью.

Важность постановки проблематики лидерства обусловлена факторами:

недостаточное наличие исследований во многих областях лидерства;

крайне низким уровнем профессионализма современных руководителей, что влечет за собой малоэффективность деятельности организации.

Каждому руководителю необходимо уметь определять средства, за счет которых он будет достигать цели и методы контроля при достижениях целей, а так же уметь ставить задачи. От того, насколько эффективно руководитель умеет управлять мнением коллектива, зависит его успешное руководство.

Можно сделать вывод, что, что проблемы руководства и лидерства в современной организации на данный момент обстоят довольно остро, и поэтому следует уделять большое значение изучению аспектам руководства и лидерства. [4]

Лидерство – это взаимоотношения, которые возникают между руководителем и его подчиненными, они основываются на эффективном сочетании источников власти для конкретной ситуации и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. [1]

Одно из обязательных условий лидерства — это обладание властью в формальных или неформальных организациях различных уровней и масштабов от государства. Формализованная власть лидера закрепляется законодательством. Но во всех случаях лидер имеет социальную, эмоциональную и психологическую опору в обществе или в коллективе людей, которые за ним следуют.

Существует формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер оказывает влияние на своих подчиненных с позиции занимаемой им должности. Процесс влияния неформального лидера на людей осуществляется через личные умения, способности и другие ресурсы.

Как свойство лидерство это набор характеристик или система качеств, присущих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с давлением на людей и возможность применения силы власти, не связано с принуждением и обусловленным положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимоотношения людей и поддержку лидера членами группы, к которой он привязан. Все вышеперечисленное относится к неформальному лидерству. Под формальными лидерами рассматриваются руководители, которые одновременно могут быть так же и неформальными лидерами или не быть таковыми.

Большинство российских предпринимателей считают, что, лидерство — это дар, который присущ человеку от природы, и либо этот дар есть, либо его нет, и никогда не будет. Однако можно выделить три противоречия. Во–первых, многие западные компании уже давно и очень успешно дают возможность развивать и воспитывать лидеров. Во–вторых, лидерами не рождаются. Конечно, бывают люди с такими задатками, но, для того, чтобы стать настоящим лидером, им просто необходимо развивать свой внутренний потенциал, и тут никак не обойтись без особых знаний и навыков. В–третьих: если внимательно ознакомиться с биографией большинства российских предпринимателей, которые успешно осуществляют свою деятельность, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.

Для возможности развития лидерства в организации, нужно определить, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить культуру организации в целом, систему развития человеческими ресурсами так, чтобы выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в организации.

Лидер непременно должен обладать пятью основными качествами:

Ответственность. Говоря о данном качестве, это прежде всего, ответственность за себя, свои мысли, решения, поступки. Лидер не спрашивает “Кто виноват”, он всегда думает “Что делать”. Ответственность – это всегда умение выполнять свои обещания. Такие лидеры не обещают того, в чем не уверенны, и всегда ответственны за свои слова. И конечно, самая большая ответственность – это ответственность за тех людей, которые поверили тебе, и пошли за тобой.

Целеустремленность. Лидеры непременно четко знают свою цель, к чему и зачем они стремятся. Конечно, познать свою цель не так уж и просто. Для этого, нужно познать себя. Если человек понимает, что он хочет в жизни, что хочет добиться, ради чего он живет, то люди будут доверять такому человеку, присоединятся к нему и будут идти за ним, ради достижения цели.

Постоянный личностный рост. Лидер никогда не стоит на месте в личностном развитии, ведь только всесторонне развитому человеку, будет тянуться весь коллектив, поэтому лидер постоянно развивает себя. Он всегда работает над собой, развивая в себе положительные качества.

Самодисциплина. Самодисциплина – это непременно успех в любом деле. Только тот, кто обладает сильной волей, может нацелить себя на выполнение нужных дел. Ведь лидер зачастую делает то, что ему некомфортно, – это настоящая лидерская привычка. Как раз данное действие и отличает его от других членов коллектива.

Умение общаться. Присутствие данного качества просто необходимо для успешного лидерства. Ведь невозможно вести за собой людей, не умея с ними общаться.

Можно отметить основные моменты данного качества:

Говорить нужно просто, лаконично, по сути.

Уметь услышать своего собеседника. Только так можно узнать истинные его запросы и дать то, что ему нужно.

И главное, нужно уметь убеждать. Но под этим подразумевается не манипулирование, а умение задевать людей своими идеями. [6]

Так же следует выделить и функции лидера, которые обусловлены особенностями группы, которой он руководит. Существует несколько взглядов на функции лидера.

Лидер — администратор. Означает, что лидер выполняет роль верховного координатора деятельности группы.

Лидер — политик. Является одной из важнейших функций лидера, которая говорит о том, что лидер должен уметь устанавливать цели и основные правила поведения группы.

Лидер — эксперт. Данная функция говорит о том, что лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к квалифицированному специалисту или источнику достоверной информации.

Лидер — представитель группы во внешней среде. Так как лидер является официальным лицом группы, то во внешней среде он выступает от имени всей группы.

Лидер — планировщик. На лидера часто ложатся обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа будет достигать определенные цели.

Лидер — регулятор отношений внутри группы. Лидер должен уметь регулировать личностные и деловые отношения внутри группы, чтобы не возникали конфликты и разногласия между участниками группы.

Лидер — источник поощрений и наказаний. Каждый лидер применяет для контроля за деятельность своей группы, определенную систему наказаний и поощрений.

Лидер — пример. Данная функция выражается в умении лидера служить моделью поведения для членов группы, показывая наглядный пример.

Лидер — фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Данная функция говорит о том, что лидер для членов группы, играет такую роль, которая проявляется в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которые они хотели бы избежать.

Перечисленные выше функции лидеров имеют различные значения к различным типам групп. Конечно, трудно выделить среди названных ролей лидера, какие будут главными, а какие второстепенными; значение этих ролей колеблется в зависимости от внешних и внутренних факторов. [5]

Изучение проблем лидерства является особо важной потому, что российские компании, в последнее время, часто сталкиваются с иностранными конкурентами, как на российском, так и на зарубежных рынках. А как известно, у иностранных компаний есть главное преимущество – отличные навыки и знания в области функционального менеджмента, и то, что за плечами у них еще и многолетний опыт развития лидерского потенциала. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что российским организациям, которые желают сохранить и укрепить свою конкурентоспособность на рынке, нужно начинать развивать лидерство [4].

По сути, каждая организация нуждается в таком лидере, который будет наделен самыми лучшими личностными качествами, которые будут присущи только ему, а не всему коллективу. Но в современных организациях иногда слишком трудно определить лидера или же их нет там вообще. Всем уже давно известно, что лидер – этот тот человек, который объединяет коллектив и делает его сплоченнее. Зачастую лидерами в организациях являются сами руководители организаций, но, конечно, не во всех случаях.

Без лишних сомнений, руководитель может стать лидером, но лишь тогда, когда ему, безусловно, будут доверять абсолютно все члены коллектива и бесспорно исполнять все его указания, а главное – делать это без лишних сомнений. Такие руководители всегда добьются своих целей, и будут успешными в своем деле.

Рассмотрим проблемы лидерства конкретнее.

Первая проблема, это противостояние между лидером и руководителем, т.е. между неформальным и формальным лидерами. Такая ситуация может произойти в любой организации, в которой есть два главных человека – начальник, а также неформальный лидер. В первом случае всегда будет угнетение второго, потому что коллектив больше привязывается к неформальному лидеру, нежели к начальнику.

Тем не менее, подобная ситуация не может продолжаться долго и на место слабого неформального лидера, приходит новый, более сильный лидер, с которым сложно бороться. Руководителю приходится идти на определенные уступки, чтобы тем самым добиться расположения всех своих подчиненных.

Вторая проблема лидерства состоит в том, что в реальной жизни качества лидера не соответствуют теоретической основе.

Третья проблема, это деструктивные лидеры, т.е. лидеры – противники групп. Например, лидеры противники групп нововведений или инноваций в организации.

Четвертая проблема, это выявление лидеров, то есть людей с прирожденными или сформировавшимися лидерскими качествами и главное привлечение таких людей к занятиям руководящих позиций.

Пятая проблема – это взаимопонимание индивидуальных целей лидера с целями группы и организации в целом.

Шестая проблема лидерства, заключается в сочетании формального и неформального лидерства в деятельности руководителя. Ведь подчиненные всегда желают видеть в своем руководителе не только начальника, но и человека, обладающего этическими качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе, но и о сотрудниках.

Седьмая проблема – это разностороннее развитие лидера, то есть целенаправленное изучение и формирование качеств и навыков, которыми должен обладать лидер. [7; 8]

Таким образом, существует огромное количество проблем лидерства в организации, наличие которых, влияют на эффективность организации. Поэтому эти проблемы требуют решения.

Человеку, желающему стать лидером, необходимо обладать определенными качествами, навыками и умениями. Можно сделать вывод, что лидерским качествам можно и научиться, и благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет.

Рассмотрев особенности работы современных отечественных лидеров организаций, следует обратить особое внимание на усложняющийся характер их деятельности в условиях кризисного состояния нашего общества. Управление, как особый вид человеческой деятельности, в большой степени подвержен влиянию кризиса. Его влияние выражается в самых разнообразных последствиях, из которых нельзя не отметить психологические явления, например такие, как дезорганизация производства, неадекватные действия персонала, усложнение отношений лидеров с работниками и др.
Несмотря на сказанное, вредоносное действие кризисных явлений все же можно до некоторой степени снизить за счет использования психологических способов. Особая роль в этом принадлежит современным отечественным лидерам, берущим на себя сознательно и добровольно ответственность за управление организациями и людьми.

Важную роль при анализе проблемы руководства и лидерства играет учет такого фактора, как власть. Выделяются разные формы распределения власти в организации:

· власть, основанная на принуждении (влияние через страх);

· власть, основанная на вознаграждении (влияние через «положительное подкрепление»);

· экспертная власть (основана на вере исполнителя в своего руководителя, который «знает, как надо»);

·  эталонная власть (власть примера, «харизматическая» власть);

·  законная власть, или традиционная власть (исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать определенные приказы).

При этом важно понимать, что часто подчиненные не мыслят себе взаимоотношений в организации без того или иного варианта власти. Важнейшей задачей эффективного руководителя является выбор оптимального для данного коллектива (или для конкретных людей) варианта власти.

Подводя итог, можно отметить, что проблемы руководства и лидерства являются важными и актуальными. Особую значимость приобретают проблемы форм распределения власти в организации и выбора стиля руководства, соответствующего ситуации и направлениям деятельности организации.

Проблемы руководства и лидерства важны в условиях финансового кризиса, так как именно эффективное управление должно стать основой устойчивости организации и возможностям её конкурентоспособности.

Список литературы

Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. тренинг персонала / Беляев М.К., Максимчук О.В., Навроцкий Б.А., Ильина Г.Н., Безнебеева А.М., Некрасова О.О.- учебное пособие / Министерство образования и науки Российской Федерации, Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, Волжский институт строительства и технологий (филиал) ВолгГАСУ . Волгоград, 2014. (4-е издание, дополненное)

Борисова Н. И., Борисов А. В. К вопросу о подготовке и переподготовке рабочих кадров в условиях современного развития экономики России // В сборнике: Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты: материалы II Международной научно-практической конференции — Воронеж: ВЦНТИ, 2014. — Т. 2. – С. 6-12.

Борисова Н.И., Гаврилко Л.В. Психологические аспекты управления человеческими ресурсами организации в современных рыночных условиях // NovaInfo.Ru (Электронный журнал.) – 2015 г. – № 39

Зелинский С.А. Власть и властные отношения. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://psyfactor.org/lib/zln12.htm

Калашникова Л. Стиль и методы управления в современном бизнесе. // Служба кадров. №10 2012

Кретов Б. И. Типология лидерства. // Социально-гуманитарные знания. №3 2011

АНГЛИЙСКИЙ

According to the research, the relevance of the study of leadership is due to modern approaches to leadership, the fact that it is necessary to take into account the psychological and personal characteristics of the leader, as well as the nature of the relationship, which is largely determined as the ability of the leader to take into account the attitude of the subordinate team. To do this, it is necessary to form a reflexive reflection of the leader’s perception of his main qualities by subordinates, without which interpersonal and business communication will be ineffective, and at the same time management decisions will suffer from a certain one-sidedness.

The importance of the problem of leadership is determined by the factors:

* lack of research in many areas of leadership;

* extremely low level of professionalism of modern managers, which leads to inefficiency of the organization.

Each Manager must be able to determine the means by which he will achieve the goals and methods of control in achieving the goals, as well as be able to set goals. On how effectively the head is able to manage the opinion of the team, depends on its successful management.

It can be concluded that the problems of leadership and leadership in a modern organization at the moment are quite acute, and therefore should be given great importance to the study of aspects of leadership and leadership. [4]

Leadership is the relationship that arises between a leader and his subordinates, they are based on an effective combination of sources of power for a particular situation and aimed at encouraging people to achieve common goals. [1]

One of the prerequisites for leadership is the possession of power in formal or informal organizations of various levels and scales from the state. The formalized power of the leader is fixed by the legislation. But in all cases, a leader has social, emotional and psychological support in the society or in the group of people who follow him.

There is formal and informal leadership. A formal leader influences his subordinates from the position of his position. The process of influence of the informal leader on people is carried out through personal skills, abilities and other resources.

As a property of leadership is a set of characteristics or a system of qualities inherent in those who exercise non-coercive influence. Leadership is not related to pressure on people and the possibility of the use of power, is not related to coercion and due to the position in the organization (position, position) or official authority. It involves the relationship of people and the support of the leader of the group to which he is attached. All of the above applies to informal leadership. Formal leaders are considered leaders who may or may not be informal leaders at the same time.

Most Russian entrepreneurs believe that leadership is a gift that is inherent in man by nature, and either this gift is, or it is not, and never will be. However, there are three contradictions. First, many Western companies have long and very successfully given the opportunity to develop and educate leaders. Second, leaders are not born. Of course, there are people with such inclinations, but in order to become a real leader, they just need to develop their internal potential, and there can not do without special knowledge and skills. Third, if you carefully read the biography of the majority of Russian entrepreneurs who successfully carry out their activities, it becomes clear that many of them have passed a certain school of leadership in the Komsomol or party work.

To be able to develop leadership in the organization, it is necessary to determine what leadership qualities should be developed, how to rebuild the culture of the organization as a whole, the system of human resources development so as to identify future leaders, educate them, promote them on the career ladder and keep them in the organization.

A leader must necessarily have five basic qualities:

1. Responsibility. Speaking about this quality, it is primarily a responsibility for yourself, your thoughts, decisions, actions. The leader does not ask “who is to blame”, he always thinks “What to do”. Responsibility is always the ability to keep your promises. Such leaders do not promise what they are not sure of, and are always responsible for their words. And of course, the biggest responsibility is the responsibility for the people who believed you and went after you.

2. Purpose. Certainly the leaders clearly know their purpose, why should they seek. Of course, to know your goal is not so easy. To do this, you need to know yourself. If a person understands what he wants in life, what he wants to achieve, for what he lives, then people will trust such a person, will join him and will follow him, for the sake of achieving the goal.

3. Constant personal growth. The leader never stands still in personal development, because only a fully developed person, will stretch the whole team, so the leader is constantly developing itself. He’s always working on themselves, developing a positive quality.

4. Self-discipline. Self – discipline is certainly a success in any business. Only the one who has a strong will, can focus themselves on doing the right things. After all, the leader often makes something that he is uncomfortable, is a leadership habit. Just this action and distinguishes it from other members of the team.

5. Ability to communicate. The presence of this quality is essential for successful leadership. After all, it is impossible to lead people without being able to communicate with them.

It is possible to note the main points of this quality:

• Need to speak simply, concisely, in fact.

* Be able to hear your interlocutor. This is the only way to know his true needs and give him what he needs.

• And most importantly, you need to be able to convince. But this does not mean manipulation, but the ability to hurt people with their ideas. [6]

It should also highlight the functions of the leader, which are due to the characteristics of the group, which he leads. There are several views on leadership functions.

Leader-administrator. Means that the leader acts as the high coordinator of the group’s activities.

Leader-politician. Is one of the most important functions of the leader, which says that the leader must be able to set goals and basic rules of conduct of the group.

The leader is the expert. This function suggests that the leader is often the person who is referred to as a qualified specialist or a source of reliable information.

Leader-representative of the group in the external environment. Since the leader is the official of the group, he acts on behalf of the whole group in the external environment.

The leader of the planner. The leader is often responsible for developing the methods and means by which the group will achieve certain goals.

Leader-regulator of relations within the group. The leader must be able to regulate personal and business relationships within the group, so that there are no conflicts and disagreements between the group members.

The leader is the source of rewards and punishments. Each leader uses to control the activities of his group, a certain system of penalties and rewards.

Leader-example. This function is expressed in the ability of the leader to serve as a model of behavior for group members, showing a good example.

The leader factor abolishing individual liability. This function suggests that the leader for the members of the group, plays a role that manifests itself in relieving them of responsibility for personal decisions and actions that they would like to avoid.

The above leaderboard features have different meanings to different types of groups. Of course, it is difficult to distinguish between these leadership roles, which will be the main and which are secondary; the importance of these roles varies depending on external and internal factors. [5]

The study of leadership problems is particularly important because Russian companies, in recent years, often face foreign competitors, both in the Russian and foreign markets. As you know, foreign companies have the main advantage – excellent skills and knowledge in the field of functional management, and the fact that they also have many years of experience in the development of leadership potential. Based on the above, it can be concluded that Russian organizations that want to maintain and strengthen their competitiveness in the market, should begin to develop leadership [4].

In fact, every organization needs a leader who will be endowed with the best personal qualities that will be inherent only to him, not to the whole team. But in modern organizations, it is sometimes too difficult to identify a leader or they are not there at all. Everyone has long known that the leader is the person who unites the team and makes it more cohesive. Often, the leaders in organizations are the heads of organizations themselves, but, of course, not in all cases.

Without a doubt, the head can become a leader, but only when he, of course, will trust absolutely all members of the team and undoubtedly fulfill all his instructions, and most importantly – to do it without a doubt. Such leaders will always achieve their goals, and will be successful in their business.

Let us consider the problems of leadership more specifically.

The first problem is the confrontation between the leader and the leader, i.e. between the informal and formal leaders. Such a situation can happen in any organization in which there are two main people – a boss, as well as an informal leader. In the first case, there will always be oppression of the second, because the team is more attached to the informal leader than to the boss.

However, such a situation can not last long and in the place of a weak informal leader, comes a new, stronger leader, which is difficult to fight. The Manager has to make certain concessions in order to win the favor of all his subordinates.

The second problem of leadership is that in real life the qualities of a leader do not correspond to the theoretical basis.

The third problem is destructive leaders, i.e. leaders are opponents of groups. For example, the leaders of the opponents of the groups of innovation or innovation in the organization.

The fourth problem is the identification of leaders, that is, people with natural or formed leadership qualities and the main attraction of such people to leadership positions.

The fifth problem is the mutual understanding of the individual goals of the leader with the goals of the group and the organization as a whole.

The sixth problem of leadership is the combination of formal and informal leadership in the activities of the head. After all, subordinates always want to see in their Manager not only the chief, but also a person with ethical qualities, caring not only about the effectiveness of the organization and about himself, but also about employees.

The seventh problem is a versatile development of the leader, that is purposeful studying and formation of qualities and skills which the leader has to possess. [7; 8]

Thus, there is a huge number of leadership problems in the organization, the presence of which affect the effectiveness of the organization. These problems therefore need to be addressed.

A person who wants to become a leader must have certain qualities, skills and abilities. It can be concluded that leadership qualities can be learned, and thanks to these qualities a person can gain credibility.

Having considered features of work of modern domestic leaders of the organizations, it is necessary to pay special attention to the complicating character of their activity in the conditions of a crisis condition of our society. Management, as a special kind of human activity, is highly affected by the crisis. Its influence is expressed in a variety of consequences, of which it is impossible not to note psychological phenomena, such as disorganization of production, inadequate actions of personnel, complication of relations between leaders and employees, etc.

Despite the above, the harmful effects of crisis phenomena can still be reduced to some extent through the use of psychological methods. A special role in this belongs to the modern domestic leaders, who consciously and voluntarily take responsibility for the management of organizations and people.

Power plays an important role in the analysis of leadership and leadership. There are different forms of distribution of power in the organization:

* power based on coercion (influence through fear);

* reward-based power (influence through » positive reinforcement»);

* expert power (based on the faith of the performer in his leader, who «knows how to»);

* reference power (example power, «charismatic» power);

* legal authority, or traditional authority (the executor believes that the head has the right to give certain orders).

At the same time, it is important to understand that often subordinates do not think of relationships in the organization without this or that option of power. The most important task of an effective leader is to choose the optimal variant of power for this team (or for specific people).

To sum up, the issues of leadership and leadership are important and relevant. Of particular importance are the problems of the forms of distribution of power in the organization and the choice of leadership style, appropriate situation and activities of the organization.

The problems of leadership and leadership are important in the financial crisis, as it is effective management that should become the basis for the sustainability of the organization and its competitiveness.

List of references

1. Belyaev M. K. personnel Management at the enterprise: social and psychological problems. training of staff / Belyaev M. K., Maksimchuk O. V., Navrotsky, A. B., Il’ina G. N., Aznabaev A. M., Nekrasova O. O. — textbook / Ministry of education and science of the Russian Federation, Volgograd state University of architecture and construction, Volga Institute of construction and technology (branch)]. Volgograd, 2014. (4th edition, expanded)

2. Borisova N. I., Borisov A.V. on the issue of training and retraining of workers in the conditions of modern development of the Russian economy // in the collection: Actual problems of development of vertical integration of education, science and business: economic, legal and social aspects: materials of the II International scientific-practical conference — Voronezh: vtsnti, 2014. — Vol. 2. — P. 6-12.

3. Borisova N. And… Gavrilko L. V. Psychological aspects of human resources management of the organization in modern market conditions // NovaInfo.Ru (Electronic journal.)- 2015 — № 39

4. Zielinski, S. A., Power, and power relations. [Electronic resource.]-Mode of access: http://psyfactor.org/lib/zln12.htm

5. Kalashnikova L. Style and methods of management in modern business. // Human resources. №10 2012

6. Kretov B. I. Typology of leadership. // Social and humanitarian knowledge. №3 2011

Источник

Взаимоотношения подчиненных с
руководителем, пси­хологический
климат коллектива, результаты работы
кол­лектива зависят от стиля управления,
реализуемого руко­водителем.

Стиль руководства— это манера
поведения руко­водителя по отношению
к своим подчиненным, образец его
поведения.

Основой выделения стилей является
распределение полномочий при принятии
решений между руководителями и
подчиненными. Поиск и использование
стилей руководства призваны способствовать
повышению трудовых достижений и
удовлетворенности работников.

Выделяют следующие стили управления:

1. Авторитарный (или директивный,
или диктаторский) стиль управления. Для
него характерно:

— жесткое единоличное принятие
руководите­лем всех решений («минимум
демократии»),

— жесткий посто­янный контроль за
выполнением решений с угрозой наказа­ния
(«максимум контроля»),

— отсутствие интереса к работнику как
к личности.

За счет постоянного контроля этот стиль
уп­равления обеспечивает вполне
приемлемые результаты рабо­ты (по
непсихологическим критериям: прибыль,
производи­тельность, качество продукции
может быть хорошим), но не­достатков
больше, чем достоинств:

1) высокая вероятность ошибочных решений;

2) подавление инициативы, творчества
подчиненных, замедление нововведений,
застой, пассивность сотрудников;

3) неудовлетворенность людей своей
работой, своим положением в коллективе;

4) неблагоприятный психо­логический
климат («подхалимы», «козлы отпущения»,
инт­риги) обусловливает повышенную
психологически стрессовую нагрузку,
вреден для психического и физического
здоровья.

Этот стиль управления целесообразен и
оправдан лишь в кри­тических ситуациях
(аварии, боевые военные действия).
Де­мократический (или коллективный)
стиль управления: управ­ленческие
решения принимаются на основе обсуждения
про­блемы, учета мнений и инициатив
сотрудников («максимум демократии»),
выполнение принятых решений контролирует­ся
и руководителем, и самими сотрудниками
(«максимум кон­троля»), руководитель
проявляет интерес и доброжелательное
внимание к личности сотрудников, к учету
их интересов, по­требностей, особенностей.

2.Демократическийстиль —
управ­ленческие решения принимаются
на основе:

— обсуждения про­блемы,

— учета мнений и инициатив сотрудников
(«максимум демократии»),

— выполнение принятых решений
контролирует­ся и руководителем, и
самими сотрудниками («максимум
кон­троля»),

— руководитель проявляет интерес и
доброжелательное внимание к личности
сотрудников, к учету их интересов,
по­требностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее
эффективным, так как он обеспечивает:

— высокую вероятность правильных
взвешенных решений,

— высокие производственные результаты
труда,

— инициативу, активность сотрудников,

— удовлетворенность людей своей работой
и членством в коллективе,

— благоприятный психологический климат
и сплоченность коллектива.

Однако реализация демократического
стиля возможна при высоких интеллектуальных,
организаторских, коммуникатив­ных
способностях руководителя.

3. Либерально-анархический(или
попустительский; или ней­тральный)
стиль руководства характеризуется:

— «максимумом демократии» (все могут
высказывать свои позиции, но реального
учета, согласования позиций не стре­мятся
достичь),

— «минимумом контроля» (даже принятые
решения не выполняются, нет контроля
за их реализацией, все пущено на
«самотек»).

Вследствие чего:

— ре­зультаты работы обычно низкие,

— люди не удовлетворены сво­ей работой,
руководителем,

— психологический климат в кол­лективе
неблагоприятный,

— нет никакого сотрудничества,

— нет стимула добросовестно трудиться,

— разделы работы складыва­ются из
отдельных интересов лидеров подгруппы,

— возможны скрытые и явные конфликты,

— идет расслоение на конфликту­ющие
подгруппы.

4. Непоследовательный(алогичный)
стиль руководства проявляется в
непредсказуемом переходе руководителем
от одно­го стиля к другому (то
авторитарный, то попустительский, то
демократический, то вновь авторитарный
и т. п.), что обус­ловливает крайне
низкие результаты работы и максимальное
количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера
отличается гибкостью, индивидуальным
и ситуативным подходом.

5. Эффективным стилем управления (по
мнению большинства зарубежных специалистов
по менеджменту) является партисипативный(соучаствующий) стиль, которому свойственны
следующие черты:

— регулярные совещания руководителя с
подчиненными;

— открытость в отношениях между
руково­дителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку
и принятие организационных решений;

— делеги­рование руководителем ряда
полномочий, прав своим подчиненным;

— участие рядовых работников, как в
планировании, так и в осуществлении
организационных изменений;

— создание осо­бых групповых структур,
наделенных правом самостоятельно­го
принятия решений («группы контроля
качества»);

— предос­тавление работнику возможности
автономно (от других чле­нов организации)
разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если:

1) руководитель уверен в себе, имеет
высокий образовательный и творческий
уровень, умеет ценить и использовать
творческие предложе­ния подчиненных;

2) подчиненные имеют высокий уровень
знаний, умений, потребность в творчестве,
независимости, личностном росте, интерес
к работе;

3) задача, стоящая перед людьми, предполагает
множественность решений, требует
те­оретического анализа и высокого
профессионализма испол­нения,
достаточно напряженных усилий и
творческого под­хода.

Таким образом, этот стиль целесообразен
в наукоемких производствах, в фирмах
новаторского типа, в научных орга­низациях.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • →
  • →

Дата публикации: 30 сентября 2022

Время чтения: 7 минут

Что влияет на эффективность руководителя и почему плыть по течению не выход

Руководитель показывает отличные результаты. Его отдел — один из лучших. Но однажды его будто подменяют: у него снижается мотивация, вовлеченность в процесс, он становится тревожным, нерешительным и начинает плыть по течению. В чем причины снижения продуктивности, как с этим бороться и какими компетенциями должен обладать эффективный руководитель, рассказала Ольга Шеина, исполнительный директор «Профиланс Групп» и профессиональный коуч ICF.

В чем причины снижения эффективности руководителя

В последнее время ко мне часто приходят начинающие и уже опытные руководители команд, чтобы разобраться, почему результаты работы ниже ожидаемых. Какие причины снижения продуктивности они озвучивают:

  • устал/выгорел;
  • команда плохо работает;
  • внешние причины: пандемия, кризис, конкуренты давят, подрядчик подводит и пр.

Однако за этими причинами кроются более глубинные. Например:

  • непонимание целей: зачем и куда идти, что дальше;
  • отсутствие личной нематериальной мотивации: зачем мне достижение цели, что может двигать меня вперед через возникающие сложности или другие задачи;
  • страх перед амбициозной целью: выход на новый рынок, масштабирование, запуск нового продукта или, например, страх не справиться с увеличившимся количеством клиентов.

В результате снижается мотивация, вовлеченность в процесс. Руководитель перестает проявлять инициативность, минимизирует встречи с командой и решает плыть по течению. Но это не выход. Чтобы решить проблему, нужно докопаться до сути.

Как найти истинную причину снижения эффективности и что делать после

Задавайте вопросы и честно отвечайте на них. Приведу примеры вопросов, которые могут помочь заглянуть внутрь себя.

  • Какова моя цель?
  • Зачем мне это?
  • Почему для меня это важно?
  • Что я чувствую, когда думаю об этом?
  • Что мне мешает в достижении цели?
  • Если бы этого не было, что бы я делал(а)?

Определив причину снижения эффективности, вы сможете понять, как решить проблему.

  • Если причина в отсутствии мотивации, стоит разобраться, в какой момент и почему она снизилась.

Часто причина — непонимание глобальной цели. Например, встречи с подчиненными нужно проводить раз в месяц, но руководитель не понимает, зачем тратить на это время, если можно пообщаться на планерке или написать сообщение. Только когда он поймет глобальную цель (допустим, снижение конфликтов в коллективе, поиск и взращивание талантов), то начнет проводить такие встречи эффективно.

Приведу более наглядный пример. Если просто поставить задачу ходить в фитнес-центр 3 раза в неделю, то через какое-то время тренировки могут сойти на нет. А теперь давайте попробуем разобраться в истинных причинах.

— Зачем мне спорт?
— Чтобы выглядеть подтянутым, снизить вес.

Снова задаем вопрос:

— Зачем это мне?
— Чтобы чувствовать энергию в течении дня.
— И зачем эта энергия?
— Чтобы быть эффективным в течении дня, успевать делать запланированные задачи и активно проводить время после работы.

Смысл похода в фитнес-центр сразу меняется. Поэтому очень важно понимать, зачем вы делаете то или иное действие. Когда будет понятна глобальная цель, продуктивность работы повысится.

  • Если быть эффективным мешает страх, стоит подумать и составить план, как его преодолеть.

Вероятно, у вас уже были ситуации, когда вы шли вперед, несмотря на страхи. Подумайте, что в этот момент помогало, что поддерживало. Распишите детали, укажите сроки и ответственных. Либо обозначьте возможные риски и составьте план А и Б на случай непредвиденных ситуаций.

Когда разберетесь с внутренней причиной снижения продуктивности, подумайте, что поможет контролировать ситуацию в дальнейшем и избегать эмоциональных качелей от состояния «Я все могу» к состоянию «Мне бы отдохнуть».

Далее расскажу о нескольких важных компетенциях руководителя, которые влияют не только на его личную эффективность, но и на эффективность отдела.

6 главных компетенций эффективного руководителя

  1. Умение делегировать полномочия и четко ставить цели

Задача руководителя — сохранение собственной эффективности в работе с подчиненными. И здесь большую роль играет делегирование задач: умение грамотно распределять их в команде напрямую влияет на результат. Причем важно не просто передать задачу сотруднику, но и делегировать ответственность. Необходимо донести смысл и ценность ее выполнения, а еще лучше — дать ему возможность самому выбрать путь к достижению цели.

Например, стоит задача «Изучить сервис» или «Запустить рекламную кампанию». В этой ситуации вы, как руководитель, можете сказать:

«Чтобы это сделать, надо:

  • составить план;
  • поставить срок;
  • поговорить со специалистом, уточнить информацию, позвонить;
  • расписать детали и указать, в каком формате получится предоставить информацию».

Такой способ постановки задач используют не только начинающие и неопытные руководители, но и управленцы с большим стажем. Однако он подходит не для всех сотрудников. Он оптимален для джунов — начинающих специалистов. Если же вы хотите, чтобы сотрудники работали самостоятельно, гораздо эффективнее поставить задачу в таком виде: «Нужно проанализировать сайт конкурента и понять, почему пользователи выбирают именно его компанию. Как с помощью решения этой задачи мы поможем всей команде работать эффективнее? Срок выполнения — до конца недели».

Таким образом, вы обозначаете сотруднику цель и позволяете ему самому взять на себя ответственность. Он должен сам расписать шаги, необходимые для достижения цели. Только при передаче ответственности сотрудник начинает самостоятельно думать: «Как я могу получить результат и сделать это более качественно?».

2. Грамотное планирование задач

В моей практике был случай, когда компания начала быстро расти и возникло ощущение, что мы ничего не успеваем. Появилась зацикленность на одной мысли: проблема в плохом планировании, и, чтобы ее решить, нужно почитать книги по тайм-менеджменту. Но на самом деле, пройдя несколько обучающих мероприятий, я поняла, что ощущение «Я ничего не успеваю» может быть следствием не только плохого тайм-менеджмента, но и просто показателем слишком большой нагрузки. В таком случае решение — найм новых сотрудников, делегирование задач или их перераспределение.

Во всех остальных ситуациях грамотное планирование действительно выручает. Важно понимать, какие ключевые задачи вы планируете сделать на неделе, в течение месяца, т. е. на чем фокус. При этом всегда нужно закладывать дополнительное время на встречи, решение стратегических задач, аналитику, изучение отчетов, общение с командой — это будет занимать 80% вашего рабочего времени. Остальные 20% времени нужно выделить на решение непредвиденных, срочных вопросов, которые могут возникнуть в процессе работы.

3. Формирование эффективной работы с подчиненными

Если задача действительно серьезная и большая, есть много подводных камней и обязательства перед внешними заказчиками, стоит поставить контрольные точки. Так вы сможете синхронизироваться с командой и будете понимать, на каком этапе выполнения находится задача и успеваете ли вы в срок.

При этом если в процессе возникает проблема, сотрудники должны не просто озвучить ее вам как руководителю, но и предоставить решение. Например, в нашей компании процесс выстроен так: обращаясь к руководителю с проблемой, вопросом, специалист всегда прикладывает анализ ситуации и варианты решения.

Однажды, когда мы делали сайт, у маркетолога было одно видение сайта. Но, когда он начал все анализировать, то нашел решение лучше. После этого он обосновал свою позицию руководителю и объяснил, почему какие-то вещи стоит сделать иначе.

Такая организация рабочего процесса не только разгружает руководителя от выполнения дополнительных задач, но и взращивает идейных и эффективных сотрудников.

4. Стремление к саморазвитию, получению новых знаний и опыта

Руководителю важно развивать насмотренность: читать кейсы, обмениваться опытом с другими управленцами, компаниями, владельцами бизнеса, которые оказывались в подобных ситуациях, сталкивались с такими же проблемами.

Важно регулярно повышать собственные управленческие навыки: навыки формулирования задач, планирования работы, организации процессов, проведения переговоров, разработки эффективных решений, организации встреч, взаимодействия со смежными структурами и пр. Подумайте, каких компетенций вам не хватает или с какими проблемами вы сталкиваетесь в процессе работы. Как результат, сможете понять, какие курсы, тренинги или семинары вам могли бы помочь.

Также можно вести дневник управленческих решений и записывать, к какому результату они привели. Это позволит выявить интересные закономерности, даст понимание, что было эффективно, а что — нет, и поможет в дальнейшем принимать верные решения.

Но самой эффективной работой считается работа с наставником, ментором, тьютором или коучем. Важно, чтобы эти люди, как и вы, были из бизнеса и занимали управленческие должности. Тогда им будет проще поделится опытом и раскрыть ваш потенциал, подсказать, как поступить в той или иной ситуации.

5. Соблюдение баланса между работой и личной жизнью

Важно удерживать равновесие между работой и личной жизнью. А для этого нужно определить, что для вас наиболее ценно. Например, семья, здоровье, карьерный рост, духовное и личностное развитие, материальное благополучие. Баланс сохраняется, когда на каждый из пунктов вы тратите столько времени, сколько вам необходимо для счастья. Поэтому если вы давно собирались сходить в спортзал, посетить выставку, сводить ребенка в зоопарк, но постоянно откладываете это из-за плотного рабочего графика и, как следствие, чувствуете неудовлетворенность, самое время это сделать.

6. Умение слушать себя и свою интуицию

Достаточно простой, но важный момент — чувствовать и слышать себя, доверять интуиции. Управленческие навыки приходят только с опытом, и если вы совершили ошибку, то нужно проанализировать ситуацию, сделать выводы и найти решение.

Все перечисленные качества помогут руководителю создать комфортную рабочую атмосферу в коллективе и добиться максимальных результатов, сохраняя при этом собственную мотивацию, энергию и силы для работы.

Я знаю, как легко давать советы, составлять план действий и откладывать его на понедельник. Поэтому помните: главное — начать. Не заставляйте себя делать сразу что-то большое и сложное. Можно начать с малого и, двигаясь маленькими шагами, прийти к выдающемуся результату. Пусть медленно, но главное — без остановок.

Как подготовить и провести классное мероприятие? Гайд для ивент-менеджера

Чтобы мероприятие произвело нужное впечатление, необходимо продумать всё до мелочей. Мы собрали 10 основных моментов, на которые стоит обратить внимание при организации ивента.

Индекс счастья, или Как провести опрос eNPS в компании

eNPS — это метод оценки, позволяющий компаниям измерять лояльность сотрудников. Что дают полученные данные, как провести опрос и что учесть на старте? Читайте в статье.

22 подкаста о маркетинге и развитии бизнеса

Мы опросили коллег по рынку и узнали, какие подкасты о маркетинге, бизнесе, предпринимательстве они слушают и почему. В них вы найдете много полезной информации, которую сможете применить в работе и жизни.

Будьте в курсе новостей от компаний группы

Не секрет, что прибыль компании зависит от эффективности работы ее менеджеров. Чем выше уровень менеджера, тем больше его личная эффективность влияет на прибыль. Допустим, например, что повышение личной эффективности линейных работников на 10% не приводит к значительному увеличению прибыли. Но если эффективность работы генерального директора повышается, то увеличение прибыли уже ощутимо. Поэтому личная эффективность руководителя является одной из самых важных вещей, на которые можно повлиять для повышения общей эффективности компании. Личная эффективность руководителя заслуживает самого пристального внимания и должна иметь наивысший приоритет.

Эффективность лидера обусловлена не «талантом» человека и уж тем более не его «гениальностью». Эффективный лидер использует практические приемы, которым можно и нужно обучать. Еще не доказано, что люди вообще могут управлять другими людьми. Но всегда есть возможность контролировать себя. Менеджеры, которые не могут управлять собой для улучшения своей работы, не смогут эффективно управлять своими коллегами и подчиненными. Лидерство во многом начинается с самоменеджмента. Эффективность человека все больше зависит от его способности эффективно работать в роли организационного лидера. Руководитель группы является ключевым лицом. Суть работы лидера заключается в его или ее эффективности. Что бы ни делал лидер, он должен прежде всего правильно и эффективно выполнять те задачи, которые зависят от его способностей. Но чтобы стать эффективным лидером, вам придется выучить новые правила игры. Бизнес-среда меняется беспрецедентными темпами. Работа менеджера тоже изменилась. Времена, когда начальник был диктатором и когда грань между начальником и подчиненными была давно пройдена. Командно-административный метод уже не вписывается в современную корпоративную структуру. Современная система взаимоотношений основана на партнерстве между руководителем и персоналом. Главная роль менеджмента сегодня — брать на себя ответственность и принимать решения. Это требует от менеджера прислушиваться к своей интуиции, правильно расставлять приоритеты, а затем действовать проактивно.

Люди также пытаются внедрить сразу несколько сложных управленческих инструментов личной эффективности. Когда люди ничего не планировали, они вдруг начинают пытаться организовать очень сложный жизненный план. Естественно, это обычно ни к чему не приводит. Если в какой-то момент вы решите немедленно начать бегать, бросить курить, перестать пить кофе, начать читать книги по утрам, заняться спортом, йогой, медитацией в обеденный перерыв, все сразу — у вас хватит ресурсов на день, два, три, максимум на неделю. Затем вы снова начинаете пить, есть, перестаете медитировать, не читаете, не спите и все остальное.

Как правило, большинство предпринимателей пытаются повысить свою личную эффективность путем постановки целей и начинают ставить и достигать огромное количество целей. Проблема, однако, заключается в том, что люди достигают этих целей ради их достижения. И только потом, когда они достигают их десять или двадцать раз, они понимают, что на самом деле они им были не нужны. В достижении целей есть своеобразное разочарование. Это бесполезно, потому что человек просто неправильно выбрал эти цели.

Существует множество других способов повысить свою личную эффективность как лидера. Но уже из двух приведенных выше примеров можно сделать следующие выводы. Личная эффективность требует, чтобы у человека была какая-то цель. Потому что эффективность может быть рассчитана только с точки зрения какой-то конкретной, достижимой и измеряемой цели. Существуют инструменты личной эффективности, которые различаются по сложности. Имеет смысл начинать с самых простых и планомерно переходить к более сложным. Поэтому я считаю, что основная причина всех этих трудностей в том, что менеджеры не двигались в этом направлении систематически. Они полюбили некоторые инструменты ради инструментов, вместо того чтобы рассматривать все инструменты с точки зрения того, какие из них могут подойти для каких ситуаций, для каких людей и для каких целей.

Менеджер, ориентированный на задачу, ориентирован на задачу. Он или она отвечает за планирование миссии и разработку системы вознаграждения для повышения производительности. Преимущество этой системы в том, что действия и решения принимаются быстро. В этом стиле используется строгий контроль за работой подчиненных и единая цель. Этот стиль также используется в случаях, не требующих творческой работы. Если у подчиненного есть потребность в независимости и самовыражении, он предпочитает инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

Выводы:

1) Эффективные менеджеры должны знать, на что они тратят свое время. Умение управлять временем является неотъемлемой частью продуктивной работы.

2) Эффективные лидеры должны фокусироваться на достижениях, которые выходят за пределы их организации. Они должны сосредоточиться не на выполнении работы, а на конечном результате. Хороший руководитель перед началом выполнения задания спрашивает себя: «Каких результатов мне нужно достичь? Сам процесс работы и методы являются вторичными.

3) Эффективные лидеры должны использовать свои собственные сильные стороны, а также сильные стороны своих начальников, коллег и подчиненных, и искать положительные стороны в конкретных ситуациях.

4) Эффективные лидеры фокусируют свое внимание на нескольких критических областях, где работа приносит наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться определять приоритеты и не отступать от них.

5) Наконец, эффективные лидеры должны принимать эффективные решения. Это, прежде всего, вопрос последовательности, т.е. того, что выполнение задания должно происходить в правильном порядке. Следует помнить, что эффективное решение — это всегда суждение, основанное на «несогласии», а не на «согласии с фактами». Чрезмерная спешка приводит к неверным решениям. Решений должно быть немного, но все они должны быть основополагающими. При принятии решений следует руководствоваться правильной стратегией, а не краткосрочными тактическими соображениями.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Мой аттестат на древнем носителе
  • Система налогообложения как инструмент регулирования экономики
  • Порядок взаимодействия различных элементов финансовой системы государства
  • Порядок оформления расчетных документов
  • Порядок взаимодействия различных элементов финансовой системы государства
  • Оценка глобальных тенденций развития «зеленых облигаций» и перспектив внедрения «зелёных облигаций» в России
  • Оценка стоимости земельных ресурсов предприятия
  • Конкурентная стратегия
  • Every person needs some free time, be it a kid or an adult
  • Most people dream of having certain things in their life but possessions are not as important as life aims
  • Проблемы проектного управления в России
  • Основные ошибки в создании образа
  • Главная
  • /
  • Новости
  • /
  • Эффективность руководителя: не латайте дыры, совершенствуйте рабочую систему

Эффективность руководителя: не латайте дыры, совершенствуйте рабочую систему

Эффективность руководителя: не латайте дыры, совершенствуйте рабочую систему

Автор: Антон Краснобабцев.   Журнал «Секретарское дело» №1 2015 г.

Как определить личную эффективность руководителя?

Эффективность любого работника — это, в первую очередь, способность достигать нужных результатов с наименьшими потерями.

С исполнителями всё достаточно просто. Например, есть два сотрудника, отвечающих на входящие звонки клиентов. Эффективнее не тот, который успел ответить на большее количество звонков, а тот, у кого наибольший процент звонков закончился нужным результатом (продажей, встречей, соединением с нужным абонентом и так далее — в зависимости от задач сотрудника).

С руководителями немного другая ситуация. Во-первых, очень часто можно столкнуться с подходом: «после меня хоть потоп», когда эффективностью почему-то называют способность руководителя достигать результата любой ценой: перенапрягая людей, обманывая процессы, изнашивая оборудование, перерасходуя финансы. Легко предсказать последствия: в будущем достигать «стахановских высот» становится всё сложнее.

Дело в том, что в распоряжении руководителя такие ресурсы, как: подчинённые, клиенты, технологии и процессы, финансы и оборудование. И потому возник традиционный подход к эффективности руководителя: способность достигать нужных результатов с минимальными затратами (износом) ресурсов и времени. Получается, что эффективнее тот руководитель, который действует быстрее и расходует ресурсы экономнее, бережливее.

Но для долгосрочной эффективности недостаточно, чтобы руководитель просто экономил, аккуратно использовал оборудование, технологии, людей, процессы, финансы. Современный динамично развивающийся мир требует, чтобы руководитель совершенствовал инструменты достижения целей, развивал вверенные ему ресурсы для достижения лучших результатов в будущем.

Поэтому личная эффективность руководителя в таком понимании — это способность достигать нужных результатов, совершенствуя средства производства и оптимизируя издержки.

Следовательно, современный менеджмент дополнительно требует от руководителя: 

  •    системного мышления и умения оптимизировать процессы и технологии;
  •    экономического мышления и умения разумно оптимизировать расходы и увеличивать прибыль;
  •    умения развивать подчинённых и повышать их вовлечённость.

Что может помешать руководителю быть более эффективным?

Мне кажется, что главная помеха эффективности руководителя — это сложившиеся косные привычки. Для того чтобы повысить эффективность, необходимо умение пересмотреть свою работу, взглянуть на всё как бы со стороны.

Закрытость для нового, зашоренность — самый страшный враг руководителя, ведущий его на «свалку истории».

Что такое проактивность руководителя?

Руководитель может по-разному подходить к решению рабочих проблем.

Первый способ (назовём его «реактивный») сводится к тому, что руководитель занимается «латанием дыр» всякий раз, когда возникает проблема.

Например, подчинённый совершил ошибку: забыл что-то сделать, неверно посчитал сумму счёта или выслал клиенту неверную информацию о товаре. И руководитель реагирует: исправляет недочёт сотрудника, или проводит «воспитательную» беседу, или извиняется перед клиентом, или делает что-то ещё, решая текущую проблему, и потом переключается на другие вопросы.

Разумеется, проблема в будущем может повториться, но руководителю не до этого: у него масса срочных дел. Причём зачастую это всё то же «латание дыр», поддержание плохо работающей системы. И руководитель крутится как белка в колесе, не имея возможности остановиться и понять, что колесо крутится на месте.

Другой способ решения рабочих проблем — «проактивный» — заключается в совершенствовании рабочей системы, опираясь на замеченные ошибки.

Проактивный руководитель при возникновении проблемы, в первую очередь, задумывается: «Как предотвратить такую проблему в будущем?» И, например, не доделывает отчёт за сотрудника, а садится вместе с ним, помогает тому найти ошибку и сделать всё верно. Да, это займёт больше времени, но в будущем окупится сторицей.

Таким образом, проактивный руководитель сконцентрирован не на решении текущих проблем, а на достижении долгосрочной эффективности.

Бывает любопытно спросить самого себя: «А часто ли я занимаюсь «латанием дыр»? И в чём мне нужно совершенствовать своих людей, процессы, технологии, финансы, оборудование, чтобы таких проблем было меньше и чтобы система в целом была эффективнее?»

Часто бывает, что какие-то ситуации, возникшие в компании или среди сотрудников, руководители не воспринимают всерьёз или думают: «Пусть разбираются между собой». Как увеличить эффективность их восприятия?

Руководитель ежедневно сталкивается с кучей разных проблем — от крупных до мелких. Как понять, где эта грань, какие проблемы действительно требуют вмешательства руководителя, а какие можно оставить на усмотрение подчинённых?

Например, двое подчинённых не могут найти общего языка или клиент хочет вернуть купленный товар — нужно ли вмешиваться и тратить время на эти ситуации?

Чтобы понять, действительно ли важна проблема, нужно задуматься о возможных последствиях проблемы и вашего вмешательства, например:

— Решат ли мои подчинённые сами этот конфликт? Если не решат, то как этот конфликт повлияет на работу? Если вмешаться, то насколько это улучшит работу?

— Смогут ли менеджеры достойно решить ситуацию с клиентом? Какие последствия возникнут, если обоснованно отказать покупателю в возврате? Что означает для компании потеря этого покупателя? Чего я могу добиться, вмешавшись в ситуацию?

Если по итогам такого анализа окажется, что: 

— ваше вмешательство предотвратит значимые негативные последствия

либо

— ваше вмешательство принесёт значимую пользу, то смело беритесь за проблему (и помните о проактивности).

Если же нет, переключитесь на что-то более стоящее.

Также нелишне оценить, сколько времени это потребует и спросить себя: 

— могу ли я использовать это время более эффективно, например, решив более важные стратегические вопросы?

Какие бывают ошибки в принятии управленческих решений и чем они опасны?

В принятии решений ошибки бывают на всех этапах принятия решений:

  • 1) На этапе оценки ситуации — в неверной оценке фактов, опоре на домыслы и недостоверную информацию, а также, как мы говорили, в недооценке или переоценке важности ситуации.
  • 2) На этапе определения цели — в решении «проблемы ради проблемы», без концентрации на образе желаемого будущего, которого хочется достичь, решив проблему. Это «латание дыр» на время, без достижения стратегического роста. Поэтому, принимая решение, важно задуматься, какую цель этим решением хочется достичь?
  • 3) На этапе поиска вариантов — ограниченный выбор в духе «быть или не быть» либо «белое или чёрное». Например, руководитель сидит и принимает решение, кого из двух слабых кандидатов принять на работу. В таком случае нужно искать возможность расширить пространство выбора, найти ещё варианты, например, ещё кандидатов, или рассмотреть варианты «никого не нанимать», «перевести сотрудника с другой должности», «нанять временного работника» и так далее. Чтобы сделать выбор богаче, можно использовать метод мозгового штурма и другие технологии креативности.
  • 4) На этапе выбора — когда варианты оцениваются по одному параметру. Например, мы выбираем только на основании стоимости решения либо когда хватаемся за первый понравившийся вариант и начинаем его реализацию, не рассмотрев остальные.

Важно всесторонне оценить каждый вариант, в первую очередь, получаемую пользу и её соответствие поставленной цели.

Но самая главная ошибка, стоящая всех названных, — затягивание принятия решения. Очень часто время играет против нас. Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс: «В будущем будет два вида компаний — быстрые и мёртвые».

Например, если нужно выбрать тактику работы в определённом регионе и каждый вариант имеет свои плюсы и минусы (где-то шансов на успех больше, где-то прибыль выше, где-то затраты ниже), то, затягивая принятие решения, мы не получаем ни одного возможного плюса.

Но сразу несколько минусов: прибыль пока нулевая, конкуренты уже обосновываются и зарабатывают, стоимость входа с каждым днём может увеличиваться, а шансы и возможная прибыль — падать.

Поэтому руководителю приходится постоянно принимать решения при дефиците информации, поскольку принятие быстрых обоснованных решений — важнейшая компетенция руководителя, которую крайне важно развивать у себя.

Как переключиться на «успешную логику» решений?

Важно, чтобы «успешная логика» принятия решений стала автоматической привычкой. Можно просто запомнить этапы принятия решений и приучать себя действовать по ним: 

  • 1) Ситуация. Каковы исходные факты? Настолько ли важна ситуация, чтобы ей заниматься?
  • 2) Цель. Что должно стать хорошим результатом принятия этого решения? Чего в итоге хочется добиться?
  • 3) Варианты. Как можно добиться цели? Какие есть альтернативы?
  • 4) Выбор. Сколько будет стоить каждый вариант? Какие шансы на достижение цели у каждого варианта? Какие плюсы и минусы у каждого варианта?

Бывает важно ограничить для себя время раздумий и выделять на принятие решения: 

  • — во-первых, не больше вашего времени, чем это решение стоит,
  • — во-вторых, не дожидаясь, пока реальность начнет отсекать варианты за вас.

Как определить свой индивидуальный стиль руководства?

С принятием решений Курт Левин когда-то связал и индивидуальный стиль руководства, выделив:

  •     авторитарный (директивный) стиль — когда руководитель принимает все решения сам и жёстко требует выполнения своих распоряжений, не посвящая в мотивы принятия решений и свои планы;
  •    демократический (коллегиальный) стиль — руководитель советуется, информирует о долгосрочных целях и вовлекает подчинённых в совместное планирование, разделяет ответственность;
  •     попустительский (разрешительный, либеральный);
  •    почти полное невмешательство руководителя в рабочий процесс, предоставление подчинённым свободы в принятии повседневных решений и планировании деятельности.

Наверное, каждый руководитель в какие-то моменты использовал каждый из стилей. Если заглянуть в себя, то какой-то способ ощущается вами как наиболее гармоничный и кажется наиболее правильным, — возможно, это и есть ваш индивидуальный стиль.

Определение зон «силы» и «уязвимости» в конкретных ситуациях — что это?

К сожалению, каждый стиль управления имеет свои сильные и слабые стороны, в каких-то ситуациях приводя к фиаско, а в каких-то ситуациях принося наибольшую пользу.

Если не углубляться в концепцию ситуационного руководства (подробнее прочитать о ней можно, например, в книге К. Бланшар, П. Зигарми, Д. Зигарми «Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство»), то упрощённо можно сказать, что:

  • — авторитарный стиль приносит хорошие плоды, когда работник плохо разбирается в задаче, и приводит к демотивации, если работник очень опытен в данной задаче и испытывает энтузиазм;
  • — демократический стиль полезен для руководства сотрудниками, более-менее разбирающимися в задаче, но чувствующими себя уверенно, и нецелесообразен для опытных профи и «зелёных» новичков;
  • — либеральный стиль можно использовать, когда исполнители суперпрофессиональны в задаче, самостоятельны и полны энтузиазма, но он приводит к катастрофе с остальными.

Получается, если для разных подчинённых в разных ситуациях использовать разные стили, то можно получить все плюсы и избежать всех минусов!

Таким образом, личная эффективность руководителя — это ещё и гибкость подбора стиля управления в соответствии с ситуацией.

Лояльность руководителя к подчинённым — его сила или уязвимость?

Лояльность к подчинённым — это роскошь, которую может себе позволить руководитель в ситуации, когда подчинённые высококвалифицированные и полны энтузиазма относительно всех своих рабочих задач. Это тот самый момент, когда можно расслабиться и получать лавры после многих усилий по развитию и мотивации своей команды.

Но всегда важно помнить, что ничто не вечно под луной: энтузиазм может пойти на спад, задачи — стать сложнее; а эффективность руководителя заключается в умении «держать ухо востро» и видеть ситуацию со стороны.

Источник

  • Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!

  • Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

  • Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

  • Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников

  • Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

  • Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

  • Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют

  • Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

  • Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..

  • Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!

Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.

Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.

Решение:

  • Одна из основных задач руководителя — развитие сотрудников. Сделать все самостоятельно и не тратить время на объяснения и исправления, — самый простой выход , приводящий к постоянным авралам и работе без отдыха. Обучайте персонал самостоятельно выполнять задачи правильно, иначе какой смысл в найме кадров?
  • Научитесь смотреть правде в глаза: если сотрудник не выполняет задачу на 3, 4 и т.п. разы (хотя вы все подробно объясняете и даете рекомендации), значит, он некомпетентен для вашей компании и с ним стоит прекратить сотрудничество.
  • Обсуждайте выполнение задач с сотрудниками, если что-то не получается. Определите, что сделано, что коллега планирует еще попробовать и в течение какого времени. Оценивайте предлагаемые планы, давайте рекомендации и советы, а затем контролируйте исполнение договоренностей (например, сроков).
  • Делегируйте все, что возможно. Не занимайтесь самостоятельно рекламой, доверьте это квалифицированному маркетологу. Не тратьте время на анализ результатов деятельность, пусть этим займется опытный аналитик. Не пытайтесь понять проводки, счета, акты и накладные, передайте на аутсорсинг в «Моё дело» бухгалтерские, налоговые и кадровые проблемы и занимайтесь развитием бизнеса.

Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.

Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?

Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.

Решение:

  • Идите навстречу персоналу. Почему бы один раз не отпустить сотрудника пораньше, если у него возникли неотложные дела? Многие руководители боятся, что персонал начнет злоупотреблять такой возможностью. На самом деле все быстро устаканивается и просьбы отпустить пораньше возникают только при реальной необходимости.
  • Не забывайте про дисциплину. Если специалист отпрашивается пораньше, напоминайте ему о сроках выполнения задач. Успевает все сделать в офисе за 4 часа? Здорово, пусть получит в награду свободное время за высокую продуктивность. Не успевает? Тоже не беда, пусть доделывает дома (если такая возможность есть). Свобода действий хорошо настраивает на продуктивную работу.
  • Разработайте понятную систему депремирования. Пряник — это здорово, но должен быть и кнут. Сотрудники должны знать ответственность за срыв сроков, если куда-то отпросились.

Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.

Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.

На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.

Решение:

  • Делите все проекты (обязанности) на мелкие итерации. Чем больше задача, тем дольше специалисты откладывают начало работы над ней. Но если ее разделить на 10 мелких подпунктов, тогда каждый уже не такой и большой, и вообще ≥≤легко выполняется за пару часов.
  • Для итераций устанавливайте четкие сроки. Это делается исходя из сроков реализации проекта (большой задачи) в целом. Например, его нужно сделать за 3 месяца. Отталкивайтесь от этого и для итераций устанавливайте индивидуальные сроки (в зависимости от сложности и значимости). Тогда сотрудники будут следовать четкому плану и успеют реализовать проект за отведенное время.
  • Не забывайте вносить в план правки. Ежедневно появляются разные обстоятельства, так или иначе влияющие на работу. Если что-то ускоряет или замедляет ее выполнение, не забывайте отражать это в установленном плане.

Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников

Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.

Мягкость нельзя проявлять в контактах с контрагентами, партнерами, банками и всеми, с кем взаимодействует организация. Ставьте интересы компании на первое место, «продавливайте» их до последнего. Как только вторая сторона почувствует мягкость руководителя, сразу начнет диктовать свои условия игры.

Решение:

  • Научитесь ругать сотрудников. Обещал сделать работу до 15 числа, а сегодня уже 17? Регулярно опаздывает на работу и не успевает на совещания? Негативная мотивация должна быть оправданной. Если есть реальный повод ругаться, штрафовать или лишить премии — действуйте! Персонал должен понимать, что за хорошее похвалят, а за плохое — накажут.
  • Обсуждайте неудачи в спокойной обстановке. Нет ничего хуже, когда руководитель «взрывается» из-за каждой оплошности. Зачем это делать, если можно все обсудить спокойно? Только так вы донесете свою позицию до сотрудников и сможете добиться поставленных целей.
  • Ставьте интересы компании на первое место. Если контрагент внезапно начал требовать снижение стоимости товаров без объективных оснований, не поддавайтесь на уловку и отстаивайте цену до последнего. Мягкие руководители всегда идут на уступки, в результате чего положительные финансовые результаты превращаются в отрицательные.

Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.

Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.

Решение:

  • Всегда интересуйтесь у сотрудников положением дел внутри коллектива. Часто конфликтуют скрытно, чтобы это не дошло до руководителя. Постоянно общайтесь с подчиненными и будете в курсе всех событий.
  • Принимайте непосредственное участие в разрешении конфликта. Определите стороны, усадите за стол переговоров. Во-первых, объясните, что противостояние интересов мешает общему делу. Во-вторых, дайте обеим сторонам высказать недовольства и претензии.
  • Помогите найти компромисс. Людям свойственно не видеть альтернатив, когда они уверены в своей правоте. Ваша задача, как грамотного руководителя, — спланировать конкретные действия для разрешения конфликта. Если одна из сторон позицию не поменяет, проведите персональный разговор. Не помогает и это? Расставайтесь, чтобы не подвергать угрозе общее дело.

Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.

Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.

Решение:

  • Обсудите с персоналом их личные цели. Поговорите с каждым и узнайте, чего он хочет достичь в профессиональном плане. Дайте понять собеседнику, что вы нацелены помочь в реализации поставленных целей.
  • Интересуйтесь прогрессом достижения. Спустя какое-то время после первого разговора, проведите еще одну беседу: узнайте, как обстоят дела с достижением личных целей, требуется ли какая-то помощь: возможно, возникли трудности и человек не в состоянии решить их самостоятельно.

Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.

Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют

Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.

Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.

Решение:

  • Устанавливайте сроки выполнения. Если задача срочная, то так и скажите: надо сделать в течение нескольких часов. А если нет, тогда спросите у сотрудника, сколько времени потребуется на выполнение. Предложенные сроки не устраивают? Найдите с подчиненным компромисс и скорректируйте необходимое для выполнения время.
  • Устанавливайте приоритеты. Сейчас у сотрудника в работе могут быть задачи с высоким приоритетом, которые надо выполнить в кратчайшие сроки. Прежде поинтересуйтесь, потребуется ли откладывать другие важные дела для выполнения текущего. Так вы определите, сроки каких задач можно перенести ради выполнения.

Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.

Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.

Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.

Решение:

  • Относитесь ко всем одинаково. Не выделяйте никого на общем фоне. Не надо в честь успеха одного сотрудника устраивать пышный праздник, а другого просто поздравлять наедине. У второго затаится обида и со временем разрастется до огромных размеров.
  • Правила для всех едины. Если вы решили штрафовать всех за второе опоздание, не давайте никому поблажек. Как только простите одному, в отношении него внутри коллектива начнутся пересуды и «неровное» отношение.

Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.

Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..

Увольнение для начинающих руководителей — одна из самых страшных вещей. Ведь определяется судьба человека. А вдруг, без этой работы у него заберут жилье или он не сможет оплатить детский садик для детей? Эти вопросы преследуют и «грызут» совесть, но нельзя давать специалисту бесконечные авансы.

Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.

Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.

Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.

Решение:

  • Определитесь, сколько шансов готовы дать? Мы не идеальны, каждый имеет право на ошибку. Новым кадрам или текущим сотрудникам для привыкания к новым обязанностям требуется время. Как правило, привычка вырабатывается на 3-4 раз. Но если ошибки становится систематическими и у человека нет стремления к их исправлению, тогда прощайтесь. Давайте сотрудникам 3-4 шанса, но не больше. Придерживайтесь этого плана и тогда продуктивность обеспечена.

Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.

Опыт взращивания руководителей с самых низов даёт хорошие результаты. Директор «от и до» знает, как работает предприятие, на какие тонкости обращать внимание и что отвечать подчиненным на вопросы.

Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:

  • Подробно изучите операционную деятельность компании. На это может уйти 2-3 месяца, но в перспективе сэкономит гораздо больше времени.
  • Не забывайте про постоянные изменения. На производство закупили новое оборудование? Отлично! Ознакомьтесь с принципами работы, определите основные показатели эффективности и т.п. В 21 веке все быстро меняется, если хотите быть «на коне», не отставайте от изменений.
  • Общайтесь с отраслевыми руководителями. Найдите специалистов из таких же компаний, подружитесь с ними и регулярно общайтесь. Обмен опытом, чужие взгляды, мнения и секреты — все это способствует улучшению навыков и детальному погружению в сферу деятельности.

Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.

Источник

В начале ХХ века идею Генри Форда о доступном автомобиле считали пустой тратой времени. Но его вера в конвейерное производство не утихала. Он преодолевал препятствия одно за другим и собирал команду единомышленников.

11 качеств эффективного руководителя

Так предприниматель стал одним из первых миллиардеров в мире. Был ли он особенным человеком? Изучал таинственные практики? Нет, Генри Форд развивал в себе обычные качества, которые и сегодня доступны любому руководителю. А какие именно, вы узнаете дальше.

1. Ответственность и продуктивность

Эффективный руководитель задает команде правильные поведенческие модели. Хотите продуктивных сотрудников — показывайте на собственном примере. Выполняйте все запланированные задачи. Ориентируйтесь на конечный результат, а не «просто чтобы было сделано».

Отвечайте за собственные поступки. Если допустили ошибку, извинитесь перед коллективом. Это не слабость, а признак зрелого, ответственного человека.

И никогда не присваивайте себе заслуги коллег. Если идею придумал сотрудник, похвалите его перед вышестоящим руководством. Отнимите лавры и славу — получите работников с низкой продуктивностью и моральным настроем.

2. Коммуникабельность

Умение говорить и доносить мысли до собеседников — важный навык для руководителя. Посещайте тренинги и уроки ораторского искусства. Но не забывайте, что диалог — это взаимодействие двух и более человек.

Почему-то многие директора и предприниматели не умеют (или не хотят) слушать. А ведь это важно для создания благоприятной атмосферы. Люди чувствуют, когда их мнению уделяют внимание. Тогда они ощущают себя нужными и понимают, что их предложения — это не пустые звуки.

Учитесь прислушиваться идеям коллег. Общайтесь с коллективом за обедом, посещайте собрания и задавайте вопросы. Только двусторонний диалог рождает прогресс и благоприятную корпоративную атмосферу.

3. Тяга к саморазвитию

Мир переменчив, поэтому концепция «обучение длиною в жизнь» должна стать вашим верным спутником. Перестанете повышать квалификацию — проиграете конкуренцию другим, более молодым специалистам.

  1. Читайте прикладную литературу.
  2. Участвуйте в тренингах и семинарах.
  3. Проходите образовательные курсы.

Знакомьтесь с коллегами по цеху. Посещайте профессиональные встречи, обсуждайте актуальные тренды и обменивайтесь опытом.

Люди из отраслевой тусовки с радостью помогут преодолеть трудности и решить нестандартных задач.

4. Сосредоточенность на развитии коллег

Эффективный руководитель растет не только сам, но и способствует профессиональному становлению коллег. Элементарный способ — разработать систему корпоративного обучения. Организовывать тренинги, семинары и мастер-классы.

Не ограничивайтесь стандартными вариантами. Например, можно организовать сессии разбора ошибок. Честно обсуждайте результаты работы и рекомендуйте подходящие варианты решения задач. Давайте отзывы о производительности и всегда напоминайте сотрудникам, что они способны достичь больших результатов.

Помогайте, советуйте и подсказывайте. Покажите, как эффективно решить проблему, чтобы в будущем коллега избегал подобных сложностей.

Обучая чему-то своих коллег, вы систематизируете собственные знания и улучшите навыки. Поэтому такой подход «win-win» — и для вас, и для сотрудников.

5. Позитивность

Настроение, как и смех, заразительно. Потеряете веру в проект или начнете негативно относиться к результатам — сотрудники «впитают» точно такой же настрой. И тогда провал неминуем.

Учитесь контролировать эмоции и заряжать окружение позитивом. Заостряйте внимание на положительных моментах и искренне верьте в успех (конечно, без слепой и наивной веры). В такой атмосфере под влиянием вашего авторитета даже главные пессимисты станут оптимистами.

Усталость — главный враг хорошего настроения и позитива. Делайте паузу, как только почувствовали первые признаки эмоционального выгорания. Отдохните, займитесь хобби или проведите время с семьей и друзьями. После перезагрузки возвращайтесь к работе с новыми силами и еще большим энтузиазмом.

6. Целеустремленность и гибкость

Людям нравится следовать за личностями, которые готовы свернуть горы за свои убеждения. Если вы не осознаете своих желаний или готовы отступиться от целей при первом же негативном последствии, команда не достигнет максимальной производительности.

Мало просто следовать намеченному курсу. Его еще нужно уметь определять, руководствуясь личными потребностями и потребностями компании. Поэтому целеполагание — еще один ключевой навык для современного руководителя.

Наравне с этим важна гибкость. Современный мир ежедневно одаривает нас новыми технологиями и трендами. Будьте готовы менять ориентиры для общего благополучия компании.

7. Делегирование полномочий

Многие руководители зачем-то спускаются в операционку, контролируют каждый процесс и к общим целям обращаются в последнюю очередь.

Когда директор тонет в рутине, предприятие теряет глобальные ориентиры и топчется на месте. Постепенно вся деятельность скатывается в упадок — сотрудники теряют интерес к работе из-за микроменеджмента и постоянного контроля.

Дайте команде больше свободы, чтобы каждый работник проявлял инициативу и брал на себя ответственность за результаты. Не бойтесь делегировать задачи, которыми раньше занимались лично.

Сконцентрируйтесь на определении общего курса и оценивайте деятельность по итоговым показателям.

«КУБ24 ФинДиректор» автоматизирует управленческий учет, своевременно обнажает проблемы и выявляет точки роста. С ним вы посмотрите на свой бизнес «с высоты птичьего полета», а каждое решение обоснуете конкретными данными. Превращайте данные бизнеса в инсайты, которые вы можете использовать уже сегодня для развития бизнеса!

8. Умение признавать ошибки

Ошибки и провалы — это нормально, без них невозможна любая деятельность и крупные успехи. Но хороший руководитель не падает духом после каждой неудачи. Он рефлексирует и разбирает промахи на атомы.

Разбор взлетов и падений чем-то похож на оптимизацию бизнес-процессов. Разберите решение на части и подумайте, в каком месте допустили ошибку. Как нужно было поступить для получения положительного результата. В следующий раз вы поступите иначе и достигнете поставленной цели.

Тестируйте гипотезы. Не все действия дают 100-процентный результат. Только путем проб и ошибок возможно обнаружение лучших решений.

9. Уверенность

Принятие решений требует мужества, ведь от них зависит будущее компании. Под таким давлением сомнения терзают любого человека. Эффективного руководителя отличает уверенность и трезвость ума — способность своевременно делать важный выбор.

Каждое решение должно быть объективно обосновано перед сотрудниками. Команда не сможет работать в полную силу без понимания причин и приоритетов. Ваша задача — дать четкое объяснение и обозначить ориентиры.

Сомнения видны невооруженным взглядом. Дадите слабину — подорвете авторитет, потеряете контроль над ситуацией и возможность координировать усилия подчиненных.

10. Уважение к сотрудникам

С советского времени в российской корпоративной практике бытует мнение, что руководитель — это небожитель. К нему приходят на цыпочках, говорят кратенько и тихо, а затем сразу убегают. Формирует ли такой подход благоприятную атмосферу? Нет.

Каждый подчиненный — участник общего дела. Вы связаны едиными целями. Так что общайтесь со всеми на равных. И не важно, что вы уже 25 лет в деле, а сотрудник только вчера закончил университет.

Прислушивайтесь к мнению коллег, аргументируйте отказы и хвалите за хорошую работу. Сотрудники почувствуют, что вы «плывете в одной лодке», начнут работать усерднее и с большим энтузиазмом.

11. Преданность делу

Должность директора в трудовой книжке не делает из вас лидера, ради которого коллектив пожертвует чем-то личным в пользу общей цели. Если вы не преданы делу, не живете поставленными задачами, коллеги за вами не пойдут.

Ответьте на два простых вопроса:

  • Радуетесь ли вы каждому новому рабочему дню?
  • Мотивируют ли вас новые проекты?

Вы не сможете эффективно управлять командой, если каждый день приходите на работу «через не хочу». Возможно, вы просто находитесь не в той отрасли. Задумайтесь о смене обстановки, чтобы стать настоящим лидером и достичь высоких целей.

Лидер — это не только набор личностных качеств, стремление к саморазвитию и позитивное мышление. Эффективный руководитель умеет принимать верные решения, которые сегодня практически невозможны без анализа данных.

Но многие закрывают на это глаза, так как составление отчетов и расчет показателей отнимают много времени.

Источник

Эффективного руководителя отличают высокие результаты его команды — отдела, подразделения, филиала или компании в целом. Качество управления основывается на совокупности нескольких важных факторов. Причем грамотный руководитель должен работать не только над усилением коллектива, но и над своими компетенциями.

Два фактора, которые сдерживают руководителя

Желание нравиться подчиненным. Если руководитель всем нравится — скорее всего, он эмпатичен, дружелюбен и открыт для общения. Но в определенных случаях это может означать, что такой человек не до конца делает свою работу, не принимает сложных решений или избегает сложных разговоров.

В жизни и бизнесе мы принимаем решения, которые не всегда выглядят одинаково приятно для всех. Подчиненные, как правило, рассматривают проблему через очень узкую призму — в отличие от руководителя. Руководитель не должен оправдываться за непопулярные решения. Он должен проинформировать команду, что принимает обоснованное и целесообразное решение на основе того, что знает о проблеме, и считает его наилучшим вариантом в данных обстоятельствах.

Удержание неэффективных сотрудников. Неспособность вовремя расстаться с сотрудниками, которые не подходят компании, ухудшает рабочий климат в коллективе. Сильные работники будут стремиться оставить компанию в поисках другого места для самореализации, не желая выполнять работу за других. Руководители, которые терпят плохую работу, вынуждены уделять несоразмерно большее время аутсайдерам, нежели исполнительным и высокоэффективным членам коллектива. И при этом теряют авторитет.

Разумеется, увольнение — это крайний выход. Он не должен заменять прямую обязанность руководителя — обеспечить максимально благоприятные условия для того, чтобы сотрудник смог раскрыть свой потенциал.

Три способа усилить команду 

Подталкивать сотрудников к максимальным результатам. Эффективный руководитель умеет заставить людей стремиться к целям, которые выходят за рамки того, что они изначально считали возможным. Он создает атмосферу постоянного совершенствования, в которой и он сам, и другие стремятся превзойти ожидаемые результаты.

Посредственный результат не должен удовлетворять эффективного руководителя. Принять посредственный результат — значит не дать сотруднику проявить себя. Заставляя думать и задавая трудные вопросы, всегда можно получить лучшее решение.

Часто сотрудники не знают действительного предела своих возможностей и недооценивают свой потенциал. Путь к максимальным результатам может стать интересным путешествием, полным неожиданных открытий.

Делегировать задачи — значит позволить сотруднику нести ответственность и учиться. При этом нужно четко понимать границы делегирования: необязательно раскрывать все премудрости, но понемногу, шаг за шагом можно позволить подчиненному расти, вникать в новые аспекты работы с учетом его компетенций.

Делегировать можно не только задачи, но и принятие решений. Расширение возможностей тех, кто ближе всего к технической работе, дает более быстрые, качественные и эффективные результаты, а также повышает вовлеченность сотрудников.

Оценивать работу и давать обратную связь. Сообщать сотрудникам об оценке их работы — прямая обязанность руководителя. Хороший управленец увеличивает эффективность работников и вовремя поправляет, продвигает в нужном направлении. Если все идет отлично, подчиненный зафиксирует этот результат и сможет повторить его снова. Если что-то идет не так, нужно сообщить об этом сразу в уважительной и деликатной форме, без излишнего напряжения или эмоций. Ревью с членами команды нужно проводить регулярно, письменно фиксируя выводы для отслеживания прогресса.

Шесть способов повысить эффективность руководства

Требовать, но поддерживать. Человек, неспособный потребовать что-либо от других, не может быть руководителем. Требовательность должна быть тактичной, конструктивной, мобилизующей и дисциплинирующей. Ее цель — обеспечить выполнение задач и исключить терпимость к их неисполнению.

Поддержка со стороны руководителя необходима сотрудникам в той же мере, в какой он проявляет требовательность к ним. Лидер бросает вызов команде, ставя высокую планку качества, и в то же время поддерживает продвижение вперед. Это лишний раз подтверждает, что он искренне стремится к успеху команды и находится с ней в одной лодке.

Требовательные руководители, которые поддерживают своих подчиненных, имеют более эффективные коллективы, чем просто требовательные боссы. Доверие команды дает дополнительный аванс терпимости к настойчивости. Баланс «мягко к людям, жестко к результатам» найти сложно, но необходимо.

Использовать «микроскоп» и «телескоп». Генеральный директор или менеджер любого уровня управляет повседневными делами, операционкой и в то же время думает о будущем компании, о стратегии ее развития. Для этого необходимо регулярно менять фокус зрения, чтобы видеть микро- и макроуровень попеременно.

Взгляд издалека, масштабное видение и новое осмысление помогут выйти за рамки привычного и следовать новым правилам, которые создает жизнь. Те, кто работают только с микроскопом, увы, обречены на провал.

Нанимать лучших. Для быстрых, взвешенных и верных решений нужно окружить себя сильной командой. Сильная команда — сильный руководитель. Ее отличает способность сотрудников критически мыслить, аргументировано спорить с руководителем и не превращаться в молчаливо соглашающееся большинство. Такая команда складывается только в атмосфере открытости, доверительного отношения и приверженности к общему делу.

Принимать решения. Принять ключевое бизнес-решение бывает сложно из-за сомнений, недостатка информации и неопределенности. Если фундаментальные решения запаздывают, то в лучшем случае их реализация обойдется очень дорого, а в худшем — к тому моменту компании уже не будет на рынке. Нужно понимать, что просчитанный риск — это неотъемлемая часть работы, и иногда лучше принять рискованное решение, чем никакое.

Учиться у других. Управление в каждой компании, отрасли и сфере неповторимо, и здесь незаменимы эксперты и консультанты-практики. Важно прислушиваться к разным точкам зрения, особенно к тем, которые кажутся странными или ошеломительно смелыми.

Нужно присматриваться к сильным сторонам ваших коллег и партнеров. Каковы пробелы в ваших компетенциях, каких качеств и знаний вам не хватает? Чему бы вы хотели научиться у подчиненных? Что вы можете делать более успешно? Кого вы уважаете, за что?

Найти нужные ответы по-прежнему можно в книгах. Например, Виктор Франкл «Страдания от бессмысленности жизни», Майкл Уоткинс «Первые 90 дней. Стратегии успеха для руководителей всех уровней», Крис Бэйли «Мой продуктивный год».

Быть собой. Научиться руководить можно только в моменте, занимая руководящую должность. Не нужно впадать в жесткую самокритику, сравнивая себя с Илоном Маском, или, наоборот, смотреть на других свысока. Признание своих чувств, ценностей, таланта, сильных и слабых сторон даст направление, нацелит на будущее, придаст силы и раскроет жизненный потенциал.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Доксазозин инструкция по применению при каком давлении как принимать
  • Кофемашина saeco talea giro plus инструкция на русском
  • Flowsic 500 руководство по эксплуатации
  • Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала
  • Ацеклофенак мазь инструкция по применению цена отзывы аналоги цена