Проблемы руководства менеджмент

Согласно проведенным исследованиям, актуальность изучения лидерства обуславливается современными подходами к лидерству, тем, что необходимо учитывать психологические и личностные особенности лидера, а так же характер взаимоотношений, который во многом определяется, как способность лидера принимать во внимание отношение к нему от подчиненного коллектива. Для этого необходимо сформировать у лидера рефлексивное отображение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего межличностное и деловое общение будет неэффективным, и в то же время управленческие решения будут страдать определенной односторонностью.

Важность постановки проблематики лидерства обусловлена факторами:

недостаточное наличие исследований во многих областях лидерства;

крайне низким уровнем профессионализма современных руководителей, что влечет за собой малоэффективность деятельности организации.

Каждому руководителю необходимо уметь определять средства, за счет которых он будет достигать цели и методы контроля при достижениях целей, а так же уметь ставить задачи. От того, насколько эффективно руководитель умеет управлять мнением коллектива, зависит его успешное руководство.

Можно сделать вывод, что, что проблемы руководства и лидерства в современной организации на данный момент обстоят довольно остро, и поэтому следует уделять большое значение изучению аспектам руководства и лидерства. [4]

Лидерство – это взаимоотношения, которые возникают между руководителем и его подчиненными, они основываются на эффективном сочетании источников власти для конкретной ситуации и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. [1]

Одно из обязательных условий лидерства — это обладание властью в формальных или неформальных организациях различных уровней и масштабов от государства. Формализованная власть лидера закрепляется законодательством. Но во всех случаях лидер имеет социальную, эмоциональную и психологическую опору в обществе или в коллективе людей, которые за ним следуют.

Существует формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер оказывает влияние на своих подчиненных с позиции занимаемой им должности. Процесс влияния неформального лидера на людей осуществляется через личные умения, способности и другие ресурсы.

Как свойство лидерство это набор характеристик или система качеств, присущих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с давлением на людей и возможность применения силы власти, не связано с принуждением и обусловленным положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимоотношения людей и поддержку лидера членами группы, к которой он привязан. Все вышеперечисленное относится к неформальному лидерству. Под формальными лидерами рассматриваются руководители, которые одновременно могут быть так же и неформальными лидерами или не быть таковыми.

Большинство российских предпринимателей считают, что, лидерство — это дар, который присущ человеку от природы, и либо этот дар есть, либо его нет, и никогда не будет. Однако можно выделить три противоречия. Во–первых, многие западные компании уже давно и очень успешно дают возможность развивать и воспитывать лидеров. Во–вторых, лидерами не рождаются. Конечно, бывают люди с такими задатками, но, для того, чтобы стать настоящим лидером, им просто необходимо развивать свой внутренний потенциал, и тут никак не обойтись без особых знаний и навыков. В–третьих: если внимательно ознакомиться с биографией большинства российских предпринимателей, которые успешно осуществляют свою деятельность, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.

Для возможности развития лидерства в организации, нужно определить, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить культуру организации в целом, систему развития человеческими ресурсами так, чтобы выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в организации.

Лидер непременно должен обладать пятью основными качествами:

Ответственность. Говоря о данном качестве, это прежде всего, ответственность за себя, свои мысли, решения, поступки. Лидер не спрашивает “Кто виноват”, он всегда думает “Что делать”. Ответственность – это всегда умение выполнять свои обещания. Такие лидеры не обещают того, в чем не уверенны, и всегда ответственны за свои слова. И конечно, самая большая ответственность – это ответственность за тех людей, которые поверили тебе, и пошли за тобой.

Целеустремленность. Лидеры непременно четко знают свою цель, к чему и зачем они стремятся. Конечно, познать свою цель не так уж и просто. Для этого, нужно познать себя. Если человек понимает, что он хочет в жизни, что хочет добиться, ради чего он живет, то люди будут доверять такому человеку, присоединятся к нему и будут идти за ним, ради достижения цели.

Постоянный личностный рост. Лидер никогда не стоит на месте в личностном развитии, ведь только всесторонне развитому человеку, будет тянуться весь коллектив, поэтому лидер постоянно развивает себя. Он всегда работает над собой, развивая в себе положительные качества.

Самодисциплина. Самодисциплина – это непременно успех в любом деле. Только тот, кто обладает сильной волей, может нацелить себя на выполнение нужных дел. Ведь лидер зачастую делает то, что ему некомфортно, – это настоящая лидерская привычка. Как раз данное действие и отличает его от других членов коллектива.

Умение общаться. Присутствие данного качества просто необходимо для успешного лидерства. Ведь невозможно вести за собой людей, не умея с ними общаться.

Можно отметить основные моменты данного качества:

Говорить нужно просто, лаконично, по сути.

Уметь услышать своего собеседника. Только так можно узнать истинные его запросы и дать то, что ему нужно.

И главное, нужно уметь убеждать. Но под этим подразумевается не манипулирование, а умение задевать людей своими идеями. [6]

Так же следует выделить и функции лидера, которые обусловлены особенностями группы, которой он руководит. Существует несколько взглядов на функции лидера.

Лидер — администратор. Означает, что лидер выполняет роль верховного координатора деятельности группы.

Лидер — политик. Является одной из важнейших функций лидера, которая говорит о том, что лидер должен уметь устанавливать цели и основные правила поведения группы.

Лидер — эксперт. Данная функция говорит о том, что лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к квалифицированному специалисту или источнику достоверной информации.

Лидер — представитель группы во внешней среде. Так как лидер является официальным лицом группы, то во внешней среде он выступает от имени всей группы.

Лидер — планировщик. На лидера часто ложатся обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа будет достигать определенные цели.

Лидер — регулятор отношений внутри группы. Лидер должен уметь регулировать личностные и деловые отношения внутри группы, чтобы не возникали конфликты и разногласия между участниками группы.

Лидер — источник поощрений и наказаний. Каждый лидер применяет для контроля за деятельность своей группы, определенную систему наказаний и поощрений.

Лидер — пример. Данная функция выражается в умении лидера служить моделью поведения для членов группы, показывая наглядный пример.

Лидер — фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Данная функция говорит о том, что лидер для членов группы, играет такую роль, которая проявляется в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которые они хотели бы избежать.

Перечисленные выше функции лидеров имеют различные значения к различным типам групп. Конечно, трудно выделить среди названных ролей лидера, какие будут главными, а какие второстепенными; значение этих ролей колеблется в зависимости от внешних и внутренних факторов. [5]

Изучение проблем лидерства является особо важной потому, что российские компании, в последнее время, часто сталкиваются с иностранными конкурентами, как на российском, так и на зарубежных рынках. А как известно, у иностранных компаний есть главное преимущество – отличные навыки и знания в области функционального менеджмента, и то, что за плечами у них еще и многолетний опыт развития лидерского потенциала. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что российским организациям, которые желают сохранить и укрепить свою конкурентоспособность на рынке, нужно начинать развивать лидерство [4].

По сути, каждая организация нуждается в таком лидере, который будет наделен самыми лучшими личностными качествами, которые будут присущи только ему, а не всему коллективу. Но в современных организациях иногда слишком трудно определить лидера или же их нет там вообще. Всем уже давно известно, что лидер – этот тот человек, который объединяет коллектив и делает его сплоченнее. Зачастую лидерами в организациях являются сами руководители организаций, но, конечно, не во всех случаях.

Без лишних сомнений, руководитель может стать лидером, но лишь тогда, когда ему, безусловно, будут доверять абсолютно все члены коллектива и бесспорно исполнять все его указания, а главное – делать это без лишних сомнений. Такие руководители всегда добьются своих целей, и будут успешными в своем деле.

Рассмотрим проблемы лидерства конкретнее.

Первая проблема, это противостояние между лидером и руководителем, т.е. между неформальным и формальным лидерами. Такая ситуация может произойти в любой организации, в которой есть два главных человека – начальник, а также неформальный лидер. В первом случае всегда будет угнетение второго, потому что коллектив больше привязывается к неформальному лидеру, нежели к начальнику.

Тем не менее, подобная ситуация не может продолжаться долго и на место слабого неформального лидера, приходит новый, более сильный лидер, с которым сложно бороться. Руководителю приходится идти на определенные уступки, чтобы тем самым добиться расположения всех своих подчиненных.

Вторая проблема лидерства состоит в том, что в реальной жизни качества лидера не соответствуют теоретической основе.

Третья проблема, это деструктивные лидеры, т.е. лидеры – противники групп. Например, лидеры противники групп нововведений или инноваций в организации.

Четвертая проблема, это выявление лидеров, то есть людей с прирожденными или сформировавшимися лидерскими качествами и главное привлечение таких людей к занятиям руководящих позиций.

Пятая проблема – это взаимопонимание индивидуальных целей лидера с целями группы и организации в целом.

Шестая проблема лидерства, заключается в сочетании формального и неформального лидерства в деятельности руководителя. Ведь подчиненные всегда желают видеть в своем руководителе не только начальника, но и человека, обладающего этическими качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе, но и о сотрудниках.

Седьмая проблема – это разностороннее развитие лидера, то есть целенаправленное изучение и формирование качеств и навыков, которыми должен обладать лидер. [7; 8]

Таким образом, существует огромное количество проблем лидерства в организации, наличие которых, влияют на эффективность организации. Поэтому эти проблемы требуют решения.

Человеку, желающему стать лидером, необходимо обладать определенными качествами, навыками и умениями. Можно сделать вывод, что лидерским качествам можно и научиться, и благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет.

Рассмотрев особенности работы современных отечественных лидеров организаций, следует обратить особое внимание на усложняющийся характер их деятельности в условиях кризисного состояния нашего общества. Управление, как особый вид человеческой деятельности, в большой степени подвержен влиянию кризиса. Его влияние выражается в самых разнообразных последствиях, из которых нельзя не отметить психологические явления, например такие, как дезорганизация производства, неадекватные действия персонала, усложнение отношений лидеров с работниками и др.
Несмотря на сказанное, вредоносное действие кризисных явлений все же можно до некоторой степени снизить за счет использования психологических способов. Особая роль в этом принадлежит современным отечественным лидерам, берущим на себя сознательно и добровольно ответственность за управление организациями и людьми.

Важную роль при анализе проблемы руководства и лидерства играет учет такого фактора, как власть. Выделяются разные формы распределения власти в организации:

· власть, основанная на принуждении (влияние через страх);

· власть, основанная на вознаграждении (влияние через «положительное подкрепление»);

· экспертная власть (основана на вере исполнителя в своего руководителя, который «знает, как надо»);

·  эталонная власть (власть примера, «харизматическая» власть);

·  законная власть, или традиционная власть (исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать определенные приказы).

При этом важно понимать, что часто подчиненные не мыслят себе взаимоотношений в организации без того или иного варианта власти. Важнейшей задачей эффективного руководителя является выбор оптимального для данного коллектива (или для конкретных людей) варианта власти.

Подводя итог, можно отметить, что проблемы руководства и лидерства являются важными и актуальными. Особую значимость приобретают проблемы форм распределения власти в организации и выбора стиля руководства, соответствующего ситуации и направлениям деятельности организации.

Проблемы руководства и лидерства важны в условиях финансового кризиса, так как именно эффективное управление должно стать основой устойчивости организации и возможностям её конкурентоспособности.

Список литературы

Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. тренинг персонала / Беляев М.К., Максимчук О.В., Навроцкий Б.А., Ильина Г.Н., Безнебеева А.М., Некрасова О.О.- учебное пособие / Министерство образования и науки Российской Федерации, Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, Волжский институт строительства и технологий (филиал) ВолгГАСУ . Волгоград, 2014. (4-е издание, дополненное)

Борисова Н. И., Борисов А. В. К вопросу о подготовке и переподготовке рабочих кадров в условиях современного развития экономики России // В сборнике: Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты: материалы II Международной научно-практической конференции — Воронеж: ВЦНТИ, 2014. — Т. 2. – С. 6-12.

Борисова Н.И., Гаврилко Л.В. Психологические аспекты управления человеческими ресурсами организации в современных рыночных условиях // NovaInfo.Ru (Электронный журнал.) – 2015 г. – № 39

Зелинский С.А. Власть и властные отношения. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://psyfactor.org/lib/zln12.htm

Калашникова Л. Стиль и методы управления в современном бизнесе. // Служба кадров. №10 2012

Кретов Б. И. Типология лидерства. // Социально-гуманитарные знания. №3 2011

АНГЛИЙСКИЙ

According to the research, the relevance of the study of leadership is due to modern approaches to leadership, the fact that it is necessary to take into account the psychological and personal characteristics of the leader, as well as the nature of the relationship, which is largely determined as the ability of the leader to take into account the attitude of the subordinate team. To do this, it is necessary to form a reflexive reflection of the leader’s perception of his main qualities by subordinates, without which interpersonal and business communication will be ineffective, and at the same time management decisions will suffer from a certain one-sidedness.

The importance of the problem of leadership is determined by the factors:

* lack of research in many areas of leadership;

* extremely low level of professionalism of modern managers, which leads to inefficiency of the organization.

Each Manager must be able to determine the means by which he will achieve the goals and methods of control in achieving the goals, as well as be able to set goals. On how effectively the head is able to manage the opinion of the team, depends on its successful management.

It can be concluded that the problems of leadership and leadership in a modern organization at the moment are quite acute, and therefore should be given great importance to the study of aspects of leadership and leadership. [4]

Leadership is the relationship that arises between a leader and his subordinates, they are based on an effective combination of sources of power for a particular situation and aimed at encouraging people to achieve common goals. [1]

One of the prerequisites for leadership is the possession of power in formal or informal organizations of various levels and scales from the state. The formalized power of the leader is fixed by the legislation. But in all cases, a leader has social, emotional and psychological support in the society or in the group of people who follow him.

There is formal and informal leadership. A formal leader influences his subordinates from the position of his position. The process of influence of the informal leader on people is carried out through personal skills, abilities and other resources.

As a property of leadership is a set of characteristics or a system of qualities inherent in those who exercise non-coercive influence. Leadership is not related to pressure on people and the possibility of the use of power, is not related to coercion and due to the position in the organization (position, position) or official authority. It involves the relationship of people and the support of the leader of the group to which he is attached. All of the above applies to informal leadership. Formal leaders are considered leaders who may or may not be informal leaders at the same time.

Most Russian entrepreneurs believe that leadership is a gift that is inherent in man by nature, and either this gift is, or it is not, and never will be. However, there are three contradictions. First, many Western companies have long and very successfully given the opportunity to develop and educate leaders. Second, leaders are not born. Of course, there are people with such inclinations, but in order to become a real leader, they just need to develop their internal potential, and there can not do without special knowledge and skills. Third, if you carefully read the biography of the majority of Russian entrepreneurs who successfully carry out their activities, it becomes clear that many of them have passed a certain school of leadership in the Komsomol or party work.

To be able to develop leadership in the organization, it is necessary to determine what leadership qualities should be developed, how to rebuild the culture of the organization as a whole, the system of human resources development so as to identify future leaders, educate them, promote them on the career ladder and keep them in the organization.

A leader must necessarily have five basic qualities:

1. Responsibility. Speaking about this quality, it is primarily a responsibility for yourself, your thoughts, decisions, actions. The leader does not ask “who is to blame”, he always thinks “What to do”. Responsibility is always the ability to keep your promises. Such leaders do not promise what they are not sure of, and are always responsible for their words. And of course, the biggest responsibility is the responsibility for the people who believed you and went after you.

2. Purpose. Certainly the leaders clearly know their purpose, why should they seek. Of course, to know your goal is not so easy. To do this, you need to know yourself. If a person understands what he wants in life, what he wants to achieve, for what he lives, then people will trust such a person, will join him and will follow him, for the sake of achieving the goal.

3. Constant personal growth. The leader never stands still in personal development, because only a fully developed person, will stretch the whole team, so the leader is constantly developing itself. He’s always working on themselves, developing a positive quality.

4. Self-discipline. Self – discipline is certainly a success in any business. Only the one who has a strong will, can focus themselves on doing the right things. After all, the leader often makes something that he is uncomfortable, is a leadership habit. Just this action and distinguishes it from other members of the team.

5. Ability to communicate. The presence of this quality is essential for successful leadership. After all, it is impossible to lead people without being able to communicate with them.

It is possible to note the main points of this quality:

• Need to speak simply, concisely, in fact.

* Be able to hear your interlocutor. This is the only way to know his true needs and give him what he needs.

• And most importantly, you need to be able to convince. But this does not mean manipulation, but the ability to hurt people with their ideas. [6]

It should also highlight the functions of the leader, which are due to the characteristics of the group, which he leads. There are several views on leadership functions.

Leader-administrator. Means that the leader acts as the high coordinator of the group’s activities.

Leader-politician. Is one of the most important functions of the leader, which says that the leader must be able to set goals and basic rules of conduct of the group.

The leader is the expert. This function suggests that the leader is often the person who is referred to as a qualified specialist or a source of reliable information.

Leader-representative of the group in the external environment. Since the leader is the official of the group, he acts on behalf of the whole group in the external environment.

The leader of the planner. The leader is often responsible for developing the methods and means by which the group will achieve certain goals.

Leader-regulator of relations within the group. The leader must be able to regulate personal and business relationships within the group, so that there are no conflicts and disagreements between the group members.

The leader is the source of rewards and punishments. Each leader uses to control the activities of his group, a certain system of penalties and rewards.

Leader-example. This function is expressed in the ability of the leader to serve as a model of behavior for group members, showing a good example.

The leader factor abolishing individual liability. This function suggests that the leader for the members of the group, plays a role that manifests itself in relieving them of responsibility for personal decisions and actions that they would like to avoid.

The above leaderboard features have different meanings to different types of groups. Of course, it is difficult to distinguish between these leadership roles, which will be the main and which are secondary; the importance of these roles varies depending on external and internal factors. [5]

The study of leadership problems is particularly important because Russian companies, in recent years, often face foreign competitors, both in the Russian and foreign markets. As you know, foreign companies have the main advantage – excellent skills and knowledge in the field of functional management, and the fact that they also have many years of experience in the development of leadership potential. Based on the above, it can be concluded that Russian organizations that want to maintain and strengthen their competitiveness in the market, should begin to develop leadership [4].

In fact, every organization needs a leader who will be endowed with the best personal qualities that will be inherent only to him, not to the whole team. But in modern organizations, it is sometimes too difficult to identify a leader or they are not there at all. Everyone has long known that the leader is the person who unites the team and makes it more cohesive. Often, the leaders in organizations are the heads of organizations themselves, but, of course, not in all cases.

Without a doubt, the head can become a leader, but only when he, of course, will trust absolutely all members of the team and undoubtedly fulfill all his instructions, and most importantly – to do it without a doubt. Such leaders will always achieve their goals, and will be successful in their business.

Let us consider the problems of leadership more specifically.

The first problem is the confrontation between the leader and the leader, i.e. between the informal and formal leaders. Such a situation can happen in any organization in which there are two main people – a boss, as well as an informal leader. In the first case, there will always be oppression of the second, because the team is more attached to the informal leader than to the boss.

However, such a situation can not last long and in the place of a weak informal leader, comes a new, stronger leader, which is difficult to fight. The Manager has to make certain concessions in order to win the favor of all his subordinates.

The second problem of leadership is that in real life the qualities of a leader do not correspond to the theoretical basis.

The third problem is destructive leaders, i.e. leaders are opponents of groups. For example, the leaders of the opponents of the groups of innovation or innovation in the organization.

The fourth problem is the identification of leaders, that is, people with natural or formed leadership qualities and the main attraction of such people to leadership positions.

The fifth problem is the mutual understanding of the individual goals of the leader with the goals of the group and the organization as a whole.

The sixth problem of leadership is the combination of formal and informal leadership in the activities of the head. After all, subordinates always want to see in their Manager not only the chief, but also a person with ethical qualities, caring not only about the effectiveness of the organization and about himself, but also about employees.

The seventh problem is a versatile development of the leader, that is purposeful studying and formation of qualities and skills which the leader has to possess. [7; 8]

Thus, there is a huge number of leadership problems in the organization, the presence of which affect the effectiveness of the organization. These problems therefore need to be addressed.

A person who wants to become a leader must have certain qualities, skills and abilities. It can be concluded that leadership qualities can be learned, and thanks to these qualities a person can gain credibility.

Having considered features of work of modern domestic leaders of the organizations, it is necessary to pay special attention to the complicating character of their activity in the conditions of a crisis condition of our society. Management, as a special kind of human activity, is highly affected by the crisis. Its influence is expressed in a variety of consequences, of which it is impossible not to note psychological phenomena, such as disorganization of production, inadequate actions of personnel, complication of relations between leaders and employees, etc.

Despite the above, the harmful effects of crisis phenomena can still be reduced to some extent through the use of psychological methods. A special role in this belongs to the modern domestic leaders, who consciously and voluntarily take responsibility for the management of organizations and people.

Power plays an important role in the analysis of leadership and leadership. There are different forms of distribution of power in the organization:

* power based on coercion (influence through fear);

* reward-based power (influence through » positive reinforcement»);

* expert power (based on the faith of the performer in his leader, who «knows how to»);

* reference power (example power, «charismatic» power);

* legal authority, or traditional authority (the executor believes that the head has the right to give certain orders).

At the same time, it is important to understand that often subordinates do not think of relationships in the organization without this or that option of power. The most important task of an effective leader is to choose the optimal variant of power for this team (or for specific people).

To sum up, the issues of leadership and leadership are important and relevant. Of particular importance are the problems of the forms of distribution of power in the organization and the choice of leadership style, appropriate situation and activities of the organization.

The problems of leadership and leadership are important in the financial crisis, as it is effective management that should become the basis for the sustainability of the organization and its competitiveness.

List of references

1. Belyaev M. K. personnel Management at the enterprise: social and psychological problems. training of staff / Belyaev M. K., Maksimchuk O. V., Navrotsky, A. B., Il’ina G. N., Aznabaev A. M., Nekrasova O. O. — textbook / Ministry of education and science of the Russian Federation, Volgograd state University of architecture and construction, Volga Institute of construction and technology (branch)]. Volgograd, 2014. (4th edition, expanded)

2. Borisova N. I., Borisov A.V. on the issue of training and retraining of workers in the conditions of modern development of the Russian economy // in the collection: Actual problems of development of vertical integration of education, science and business: economic, legal and social aspects: materials of the II International scientific-practical conference — Voronezh: vtsnti, 2014. — Vol. 2. — P. 6-12.

3. Borisova N. And… Gavrilko L. V. Psychological aspects of human resources management of the organization in modern market conditions // NovaInfo.Ru (Electronic journal.)- 2015 — № 39

4. Zielinski, S. A., Power, and power relations. [Electronic resource.]-Mode of access: http://psyfactor.org/lib/zln12.htm

5. Kalashnikova L. Style and methods of management in modern business. // Human resources. №10 2012

6. Kretov B. I. Typology of leadership. // Social and humanitarian knowledge. №3 2011

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликт с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении — когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались неэффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются потому, что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Ицхак Адизес — выдающийся человек, занимающийся теорией менеджмента и развитием лидерства, автор книги «Как преодолеть кризисы менеджмента» — рассказал о главных управленческих проблемах в России:

Это исследование базируется на двух с половиной годах опыта тесного общения с российскими менеджерами на лекциях, в ходе консультаций или простых бесед. Оно не претендует на звание научно достоверного; в нем возможны смещенные оценки, а источники данных были ограниченными.

Я идентифицировал двенадцать ключевых характеристик менеджерской практики, которые влияют на управленческую эффективность в России.

1. Российской культуре недостает систематизации

Все начинается с аморфной языковой структуризации. Существуют различные способы — причем все они вполне легитимные — структурировать такое предложение, как «Я люблю вас». Это можно сказать как «Я люблю вас», «Вас я люблю», «Вас люблю я», «Люблю я вас» или «Люблю вас я», и все эти выражения будут означать одно и то же. Нет способа структурировать это единственно правильным способом. И если бы кто-то посмотрел на то, как русские управляют автомобилем, ему вспомнилось бы, как они структурируют предложения. Иначе говоря, возможно всякое. Нет правил, которым они действительно следуют.

2. Отсутствие дисциплины

Посмотрите на то, как люди водят машину. Как они паркуются. Как они убирают мусор. Нет дисциплины и нет правил, которым они следуют. Кроме того, люди и не воспринимают правил всерьез, пока их нарушение не грозит серьезным ответным действием.

В результате менеджеры злоупотребляют своей властью, чтобы добиться дисциплины. Серьезные наказания. Штрафы и пени. Действительно большие. Маленькие тут просто не сработают. Похоже на то, что исторически население так много наказывали, что оно уже обрело иммунитет к мягким наказаниям (и чем больше власти уже используется, тем больше власти приходится использовать в дальнейшем, чтобы добиться тех же результатов: власть характеризуется убывающей эффективностью).

3. Автократический менеджмент

Потребность в наказаниях для обеспечения эффективности подпитывается другой важной характеристикой российского менеджмента, который совершенно необязательно представляет собой рудимент коммунистической системы, но, скорее, истории России вообще, и это — авторитаризм.

Менеджер, лидер, всегда стремится противостоять любому, кто пробует оспорить его авторитет. Чувствуется дух превосходства в том, что являет собой лидер в любой российской организации. Он не может признать самой возможности провала. Лидер, не признавая всей правды, боится того, что он или она потеряют свой авторитет, просто если признают такую возможность.

4. Ориентация на контроль

Автократия ведет к потребности контроля. Способ организации одного региона должен быть способом организации всех регионов. Задача в том, чтобы добиться максимальной схожести. Это увеличивает возможности контроля того, что происходит. Но эта ориентация влияет на эффективность. Для целей  эффективности необходимо уделять внимание особенностям каждого географического региона, каждого рынка. Схожесть имеет негативное влияние на результаты. Это еще один пример неэффективности.

5. Москва как центр всего

Автократический стиль и необходимость контроля не только персонифицированы. Помимо всего прочего, они институализированы в местах, где решения принимаются. Москва — центр российского пространства. Москва решает, зачастую даже не прислушиваясь к тому, что хочет сказать остальная часть России. И я даже не имею в виду одно лишь правительство — то же самое верно и для корпораций.

6. Страх

Автократия и контроль порождают страх, и одной из характеристик российской управленческой культуры как раз является он самый: люди боятся бросать вызов, даже просто поднимать тему. Мудрее будет залечь на дно и следовать указаниям, чтобы не навлекать проблем.

В России, когда высокопоставленная персона показывается на заседании, попытка поставить под сомнение ее действия на публике наталкивается на страх того, чтобы это будет расценено как нарушение субординации. Это очень опасно для «выживания» человека, желающего проявить себя.

7. Неэффективная результативность

Советский Союз не ориентировался на рынок и получение прибыли, но на результативность. Все основывалось на предположении, что одинаковость, контроль и автократия увеличивают ее. Отсюда схожесть всего. Отсюда централизация услуг и авторитета. Что очевидно, раньше предполагалось, что это создает экономию от масштаба.

С падением Советского Союза рыночные силы были введены в действие, а избыток контроля и похожесть начали препятствовать необходимой гибкости рыночной экономики. В результате система породила неэффективность.

8. КАК вместо ПОЧЕМУ

Следование принципу результативности имело сложные последствия для организации компании, точнее, процесса принятия решений. Немалые затраты направляются на поиск ответа на вопрос КАК, вместо того чтобы ответить на другой вопрос: ПОЧЕМУ мы вообще делаем то, что мы делаем. И снова, движущим фактором выступает результативность, а не эффективность.

9. Потери

Чрезмерная результативность имеет свою цену, и одна из них – убывающая экономия от масштаба. Предельные издержки контроля превышают предельную стоимость, которую он создает. В пределе, излишняя результативность создает неэффективность.

10. Коррупция

Чрезмерная ориентация на результативность создает также бюрократию, которая производит негативное влияние, выражаемое не только в потерях. Она также дает коррумпированным элементам возможность действовать соответствующим способом. Есть либо те, кто знают, как маневрировать внутри системы, чтобы получить от нее желаемое, либо те, которые могут позволить это первой категории людей. И за свои услуги, в том числе за превышение полномочий, они могут потребовать дополнительной платы.

11. Организации строятся вокруг людей

Советский Союз не просто не приветствовал свободного предпринимательства – в отдельных случаях предпринимателей просто сажали в тюрьму, навешивая на них ярлык «спекулянты». Это создало отдельный класс бюрократов. По итогу людей, имеющих предпринимательскую жилку и способных вести за собой других, почти не осталось. Нехватка людей с деловой хваткой вынуждает организации строиться вокруг тех, кого они вообще могут найти или уже имеют, а не вокруг задач, которые необходимо решить.

12. Поиск виновного

Неэффективная бюрократия и коррупция могут привести к неправильной диагностике проблемы. Довольно любопытно взглянуть, как вообще диагностируются проблемы: обсуждения очень быстро смещают акцент от причины – почему существует проблема – к тому, кого за нее наказывать.

Есть ли какая-то надежда? Я бы сказал, да. По отдельности, российские топ-менеджеры умные, яркие, иногда даже хитрые. Они весьма изобретательны в дозволенных рамках, это очень способные личности.

Проблема не в людях, а в культуре, созданной историей автократии. И культуру необходимо менять. Все, что требуется для этого — это преданное лидерство на микро, меццо или макро уровне.

Доктор Ицхак Калдерон Адизес

Перевод GAAP.RU

• Для лучшего понимания сущности
  деятельности руководителя в организации
  следует рассмотреть понятия:
  руководитель, менеджер, предприниматель.
  Т.С. Кабаченко определяет руководителя
  как «субъекта труда», реализующего
  основные функции управления, являющегося
  одновременно элементом различных
  подструктур организации:

  • в технологической подструктурефункции руководителя следующие:
    творческая; ответственная; сложная
    деятельность, требующая длительной
    подготовки;

  • в формальной подструктуреруководитель выступает как должностное
    лицо (в соответствии со своей
    компетенцией);

  • во внеформальной подструктуреруководитель выступает как «доверенное
    лицо», как «серый кардинал», как
    «мальчик для битья» и т.п.;

  • в неформальной структуре: руководитель
    выступает как член различных группировок,
    как объект и субъект различных симпатий
    и антипатий» (см.Кабаченко,
    1997).

Поскольку руководительпроявляет себя через реализацию
управленческих функций, то важно
рассмотреть, что это за функции. Разными
авторами выделяются следующиеосновные
управленческие функции:
          1.
СогласноА.
Файолю, это — техническая функция
(собственно производство), коммерческая
(закупка, продажа, обмен), финансовая
(поиск капитала, эффективность его
использования), учет (бухгалтерская
деятельность, статистика), обеспечение
безопасности (сохранность собственности
и персонала), администрирование
(предвидение, организация, руководство,
координация и контроль).
          2.
Согласно М.Х. Мескону, М. Альберту и Ф.
Хедоурну, это — стратегическое планирование,
планирование реализации стратегий
(тактическое планирование), организация
взаимодействия и полномочий, построение
организаций, мотивация персонала;
контроль за деятельностью организации,
ее подструктур и отдельных
работников.
          3.
Согласно Рубахину В.Ф, Журавлеву А.Л.,
Шорину В.Г, это целая система функций,
разбитых на следующие основные группы:первая группа— производственные
функции управления: координация
деятельности подчиненных для выполнения
плана (получения прибыли), обеспечение
роста производительности труда,
организация сопряженной и ритмичной
работы (прогнозирование срывов в работе),
контроль, оценка и коррекция деятельности,
поддержание трудовой дисциплины,
расстановка рабочей смены, согласование
индивидуальных особенностей работников
со спецификой их труда;вторая группа
функций — это социально-психологические
функции управления: снижение у работников
степени неудовлетворенности трудом,
моральное и материальное стимулирование,
регулирование межличностных отношений,
отстаивание законных интересов
работников, сохранение постоянного
состава подчиненных, управление
текучестью кадров, обеспечение
профессионального совершенствования
подчиненных, воспитательная работа с
подчиненными.
          Близким
по смыслу понятием является понятие«менеджер».Менеджер — от
англ. manager < manage — управлять) — это «наемный
управляющий, специалист по управлению»(см. Словарь иностранных слов. — М., 1988).
Иногда говорят, что менеджер — это
руководитель по найму, это человек,
профессионально осуществляющий функцию
управления в РЫНОЧНОЙ системе отношений.
Но поскольку о менеджере можно говорить
лишь применительно к «рыночной
экономике», то возникает вопрос:
насколько корректным является
использование термина «менеджер»
в условиях неполноценной (или даже
извращенной) рыночной экономики,
например, в условиях современной
России?
          Другим
важным понятием, часто встречающимся
в литературе по организационной
психологии, является понятие«менеджер
по персоналу», определяемый
часто как «специалист, призванный
эффективно использовать кадровый
потенциал в целях успешной реализации
стратегии организации»(см.Управление
персоналом, 1998. С. 411).

• При этом сам кадровый менеджмент
  предполагает следующие направления
  (сферы) работы:

  • количественное и качественное
    планирование персонала;

  • занятость персонала (маркетинг
    персонала), оптимизация и сокращение
    штатов организации;

  • обучение и переподготовка персонала;

  • управление персоналом (кадровый
    контроль);

  • политика руководства, политика
    стимулирования труда;

  • социальная политика;

  • информационная (коммуникативная)
    политика — «паблик рилейшнз»;

  • содействие в деятельности предприятия
    (общественной и экономической).

Здесь также возникает интересный вопрос:
как соотносятся понятия «менеджер
по персоналу»и традиционный
«инспектор (начальник) отдела кадров»?
По своим основным функциям эти работники
во многом похожи, но предполагается,
что менеджер по персоналу имеет лучшую
(иногда и базовую) психологическую
подготовку, а также больше опирается
на этические принципы в своей работе,
чем менее воспитанный «традиционный
кадровик». Хотя и менеджеры по персоналу
также бывают разными…
          Выделяются
следующиеосновные модели кадрового
менеджмента(см.Управление
персоналом, 1998. С. 17-18):
          1.
Менеджер по персоналу как попечитель
своих работников (забота о здоровых
условиях труда и благоприятной
морально-психологической атмосфере на
предприятии). В основе — социал-реформистские
идеи конца ХIХ — начала ХХ в. При такой
модели должностной статус менеджера —
очень низкий (менеджер — как «клерк»,
имеющий подготовку в области промышленной
социологии или психологии).
          2.
Менеджер по персоналу как специалист
по трудовым договорам (контрактам),
включая коллективные договоры. Но при
этом часто требуется и юридическая
подготовка, что не всегда реально и не
всегда обеспечивает высокий должностной
статус менеджера.
          3.
Менеджер по персоналу как архитектор
кадрового потенциала организации,
играющий ведущую роль в разработке и
реализации долговременной стратегии
корпорации. В этом случае статус очень
высокий, менеджер по персоналу входит
в состав высшего руководства и имеет
подготовку в области управления
человеческими ресурсами.

• Выделяются также ключевые перспективные
  роли менеджера по персоналу (см. Там
  же. С. 34-35):

  • кадровый стратег— член управленческой
    команды, отвечающий за разработку и
    реализацию кадровой стратегии;

  • руководитель службы управления
    персоналом— организатор работы
    кадровых подразделений;

  • кадровый технолог— разработчик и
    реализатор творческих подходов в
    конкретных кадровых вопросах,
    руководитель службы организационного
    развития или развития персонала с
    учетом деловых перспектив организации.

  • кадровый инноватор— руководитель,
    лидер-разработчик экспериментальных
    проектов, требующих специального
    научно-методического обеспечения;

  • исполнитель— специалист,
    осуществляющий оперативную кадровую
    политику (исполнение регламентирующих
    документов и инструкций или исполнение
    непосредственных распоряжений
    руководства в области кадровой
    политики);

  • кадровый консультант(внешний или
    внутренний) — специалист, опирающийся
    на общее представление о развитии
    организационно-кадрового потенциала
    предприятия.

Другим интересным понятием является
понятие «предприниматель».
Само это понятие было предложено Ришаром
Каннтилоном еще в начале ХVIII в.Предприниматель — это «человек,
который берет на себя риск, связанный
с организацией нового предприятия или
с разработкой новой идеи, новой продукцией
или нового вида услуг». При этом
хороший предприниматель не всегда
является хорошимменеджеромв сфере бизнеса, поскольку само
предпринимательство не ограничивается
только бизнесом, например, предпринимательство,
инициатива возможны и в армии, и в
образовании (цит. по:Мескон
и др., 1992. С. 44-45).

• Для лучшего понимания труда менеджера
  важно выделить его основные качества
  и способности. Основными такими
  способностями, обеспечивающими
  эффективный управленческий труд,
  являются (см. Вудкок,
  Френсис, 1991. С. 21):

  • способность управлять собой;

  • разумные личные ценности;

  • четкие личные цели;

  • упор на постоянный личностный рост;

  • навык решать проблемы;

  • изобретательность и способность к
    инновациям;

  • высокая способность влиять на окружающих;

  • знание современных управленческих
    подходов;

  • способность руководить;

  • умение обучать и развивать подчиненных;

  • способность формировать и развивать
    эффективные рабочие группы (команды).

К этому можно добавить инициативность,
«напористость» при достижении
намеченных планов. Важной для эффективной
работы является также увлеченность
самим процессом управленческого труда.
Заметим, что сам труд в этом случае
становится для увлеченного работника
не столько условием получения прибыли
(или благ, или «удовольствий»),
сколько условием полноценной реализации
своих талантов, что часто и является
основой длячувства
собственного достоинства.
          Важной
для понимания специфики управленческого
трудаявляется проблема лидерства
в организации. В самом широком
смыслелидер—это представитель,
доверенное лицо, выразитель основных
интересов и ценностей группы.В
современной управленческой литературе
часто используется и другое понятие —лидер организации,рассматриваемый
как «человек, эффективно осуществляющий
формальное и неформальное руководство;
это «человек, играющий в группе
ключевую роль в отношении направления,
контроля и изменения деятельности
других членов группы по достижению
групповых целей»(см.Моргунов,
1996. С. 62).

• Согласно Д. Мак-Грегору, лидерство
  определяется:

  • характеристиками самого лидера;

  • позициями, потребностями и прочими
    характеристиками его последователей;

  • характеристиками организации (ее
    целями, структурой);

  • социальной, экономической и политической
    средой (см. Моргунов, 1996. С. 63).

При этом сразу же обнаруживается
проблема, которая выражается в том, что
не всегда хороший лидер может быть
успешным руководителем, т.к. он перестает
быть «доверенным лицом группы», он
превращается для рядовых членов группы
из «своего» в «чужого».
          В
современной литературе лидера все
больше отождествляют с главным действующим
лицом (руководителем) организации, а
менеджера — со средними и низовыми
(технологическими) управленческими
звеньями.

• Можно выделить следующее соотношение
  функций менеджера и лидера:

  • лидер определяет направление движения,
    менеджер разрабатывает план и график
    продвижения в избранном направлении;

  • лидер воодушевляет, мотивирует персонал,
    менеджер следит за исполнительностью
    людей и соблюдением требований к
    выполняемой работе;

  • лидер поощряет людей в исполнении
    плана, менеджер следит за достижением
    промежуточных целей;

  • лидер, оценив качество полученного
    результата, начинает планировать
    получение нового, менеджер оформляет
    полученный результат, добивается
    получения на его основе дополнительных
    преимуществ (см. Моргунов,
    1996. С. 67).

В итоге получается, что лидер все больше
ассоциируется в сознании людей с самой
фирмой. Лидер все больше превращается
во вдохновителя масс на те или иные
действия. При этом речь идет не только
о массах работников, но и массах
потенциальных покупателей, для которых
имя такого руководителя-вождя все больше
связывается с теми или иными товарами.
Получается, что чем престижнее (популярнее)
лидер-вождь, тем престижнее и покупаемые
вещи, и/или наоборот… Так или иначе, но
покупатели, ориентирующиеся на престижные
фирмы (и соответствующие вещи), в какой-то
степени реализуют свое понимание
собственного достоинства. С другой
стороны, и фирмы, очаровывающие все
большее число потенциальных покупателей,
также реализуют уже свое представление
о достоинстве, связанное с расширением
своей «паствы». Недаром еще Б. Шоу
остроумно заметил, что «искусство
управления заключается в организации
идолопоклонничества».
          Важную
роль в анализе труда в организациях
играютстили управленческой
деятельности. Традиционно выделяются
следующие основные стили управления
(по К. Левину):авторитарный (директивный),
демократический (коллегиальный),
либеральный (попустительский) и смешанный
(гибкий, комбинированный). При этом
важно использовать стили в зависимости
от уровня развития коллектива. Например,
при низком уровне развития коллектива
— авторитарный стиль, но по отношению к
«сознательным» членам — лучше
демократический или даже либеральный
стиль. Таким образом, вопрос о том, какой
стиль «лучше» или «хуже» просто
теряет смысл.

• Важную роль при анализе управленческого
  труда играет учет такого фактора, как
  власть. Выделяются разные варианты
  власти в организации(см.Мескон
  и др., 1992. С. 468-469):

  • власть, основанная на принуждении
    (влияние через страх);

  • власть, основанная на вознаграждении
    (влияние через «положительное
    подкрепление»);

  • экспертная власть (основана на вере
    исполнителя в своего руководителя,
    который «знает, как надо»);

  • эталонная власть (власть примера,
    «харизматическая» власть);

  • законная власть, или традиционная
    власть (исполнитель верит, что
    руководитель имеет право отдавать
    определенные приказы).

При этом важно понимать, что часто
подчиненные не мыслят себе взаимоотношений
в организации без того или иного варианта
власти. Важнейшей задачей эффективного
руководителя является выбор оптимального
для данного коллектива (или для конкретных
людей) варианта власти.
          Существенной
для анализа управленческого труда
является проблема индивидуального
стиля управленческой деятельности.
Как отмечалВ.С.
Мерлин, «стиль выбирается не
только потому, что он успешнее, но и
потому, что он приносит большее
эмоциональное удовлетворение

• Р. Блейк и Д. Моутон выделяют следующие
  варианты индивидуального стиля
  управленческой деятельности:

  • стиль, максимально ориентированный
    на задачу и минимально — на людей;

  • стиль, максимально ориентированный
    на людей и минимально — на задачу;

  • стиль с минимальной ориентацией как
    на людей, так и на задачу (руководитель
    стремится сохранить формальный статус,
    чтобы не выступать нарушителем
    спокойствия);

  • стиль, отражающий среднюю степень
    заинтересованности в людях и в деле
    (обычно такой руководитель ориентируется
    на коллегиальное принятие решений);

  • стиль, характеризующийся максимальной
    заинтересованностью в людях при
    максимальной направленности на задачу;

  • оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой
    комбинацией стилей, ориентированных
    на удовлетворение сугубо эгоцентрических
    потребностей;

  • патернализм, где ведущими оказываются
    мотивы поддержания, приобретения
    высокого статуса в неформальной и во
    внеформальной подструктурах.

В связи с этим возникаетпроблема
выбора и формирования своего стиля.
Проблема осложняется тем, что для
успешной должностной (вертикальной)
карьеры управленца нужно быть способным
работать в так называемых «управленческих
командах». А это означает, что степень
творчества многих руководящих работников
сильно ограничена необходимостью
«вписываться» в формальные (и
особенно во внеформальные) взаимоотношения,
царящие во многих таких «управленческих
командах». Например, необходимость
участвовать в совместной травле
определенных коллег или участие в
совместных праздниках, «весельях-развлеченьях»
и т.п. Проблема в том, что часто важным
условием «принятия» в команду
начальников определенного уровня
является факт какого-то совместного
преступления, будь то преступление
финансовое, должностное или моральное.
Стать «своим» в среде высших
начальников — во многом означает часто
«стать уязвимым для своих», т.е.
сделать что-то такое, что позволит своим
же тебя вовремя поставить на
место.
          К
счастью, не все руководящие работники
сталкиваются с необходимостью построения
успешной карьеры именно таким образом.
К счастью, есть начальники, достаточно
независимые, ответственные и творческие.
При этом вырисовывается даже интересная
закономерность: чем ближе такой начальник
к более важным и влиятельным руководителям,
тем больше он «на виду» и тем меньше
у него реальной самостоятельности (хотя
формальной власти может быть предостаточно).
И наоборот, чем дальше начальник от
вышестоящего руководства, тем меньше
его можно «поучать» и «контролировать»
и тем больше он сам отвечает за свою
работу и за своих подчиненных. Например,
руководитель в провинции (руководитель
управления или крупного предприятия)
при меньших официальных полномочиях
может обладать большей реальной властью,
чем формально более ответственный
руководитель в столице (заместитель
министра и т.п.).

Основоположник теории стрессов Ганс Селье делил ученых на «собирателей» и «решателей» задач. Вот уже десять лет я старательно коллекционирую реальные управленческие проблемы российских руководителей. Способ пополнения коллекции довольно простой — в конце своего курса «Развитие профессиональных компетенций менеджера» я предлагаю слушателям такое задание: «Вспомните пять проблем из собственной практики по пяти разным направлениям вашей работы». Слушатели — участники Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий РФ — охотно откликаются на мою просьбу. Как каждый коллекционер, я систематизирую свои находки и стараюсь отслеживать тенденции: какие вопросы «отмирают» с течением времени, какие появляются, а какие сохраняются в неизменном виде. Уже в первые годы у меня возникло ощущение дежавю. Повторялись не только сами ситуации, но и ­подходы к их описанию и решению.

Эта повторяемость и натолкнула меня на мысль, что мы имеем дело со стереотипами управленческого мышления. При поддержке гранта Российского гуманитарного научного фонда мы с коллегами из бизнес-школы Уральского государственного технического университета проводим комплексное психологическое исследование стереотипов российских руководителей. Мы уже опросили 640 человек и собрали 3200 проб­лем: 2700 из них мы оставили для анализа, остальные исключили по следующим причинам: а) нет предмета для исследования, б) нет характеристики проблемы, в) вопрос сугубо гипотетический. Отобранные примеры мы разделили на категории и классифицировали. Впоследствии мы использовали эту классификацию как матрицу для оценки управленческих навыков руководителя.

Определимся с терминами: стереотипы — механизм нашего сознания, облегчающий понимание конкретных жизненных ситуаций или явлений. Родоначальник тео­рии социальных стереотипов Уолтер Липпман писал в своей книге «Общественное мнение», вышедшей в 1922 году: «Передаваясь из поколения в поколение, стереотипы воспринимаются как реальные, стабильные и неизменные факты социальной действительности». Стереотипы привлекательны тем, что они убедительно и достаточно просто объясняют ситуацию и подсказывают быстрое решение проблемы. В наше время они особенно опасны: экспоненциальный рост масштаба и скорости изменений требует от руководителя большей гибкости, чем когда-либо. Концепция «жизненного цикла управленческих стереотипов» Дональда Сулла, которую он сформулировал в своей книге «Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают», объясняет, как однажды найденные решения — касающиеся капиталовложений, подбора персонала, публичных заявлений, взаимоотношений с поставщиками, заключения контрактов, — которые когда-то привели компании к успеху, рано или поздно загоняют управленцев в ловушку. Руководители зачастую попадают прямо-таки в патологическую зависимость от выбранной стратегии, даже если абсолютно очевидно, что к нынешней ситуации она неприменима. В изменившейся обстановке давно принятые решения начинают играть против вас, наносят ущерб компании, а то, что было когда-то конкурентным преимуществом, превращается в помеху для развития.

Дональд Сулл пришел к очень важному заключению: стереотипы руководителя рано или поздно становятся стереотипами организации. Я полагаю, что эту идею можно развить: стереотипы начальника как человека рано или поздно проявляются в его профессиональной деятельности как управленческие стереотипы. Мне представляется, что одна из главных причин распространенности выявленных мною стереотипов — ориентация начальников на «героический» интуитивный менеджмент и неумение применять научно обоснованные методы управления.

Пять типовых ситуаций, которые я описываю ниже, подтверждают: первая интуитивная реакция управленцев на разные проблемы основана на упрощениях и стереотипах и поэтому редко приводит к успеху.

Стереотип «Лошадь впереди телеги»

Ситуация. В недавнем прошлом рабочие предприятия сетовали на низкую оплату труда: мол, из-за этого у них руки опускаются и им не хочется брать на себя дополнительную ответственность. Прошло какое-то время, и ситуация изменилась. По результатам года персоналу подняли зарплату. Более того, появились дополнительные возможности добиться прибавки. Например, сотрудники стали получать определенный процент от прибыли, которую приносило каждое их предложение, а если экономического эффекта не было, то фиксированную сумму. То есть теперь они могут зарабатывать не только на качестве, но и на количестве.­ Однако люди по-прежнему прохладно относятся к работе и почти не предлагают рационализаторских идей. Как изменить сознание сотрудников?

Предлагая своим слушателям эту ситуацию для разбора, я каждый раз спрашиваю: «Как вы считаете, что нужно делать руководителю?» Студенты охотно включаются в обсуждение — предлагают свои решения.

Я останавливаю их, задаю наводящий вопрос: «Как вы думаете, с чего нужно начать?» Слушатели понимают это следующим образом: «Какой первый шаг предпринять?» и снова предлагают те же варианты, что и раньше: от «изменить порядок вознаграждения за новые идеи» до «разъяснить рабочим важность инициативы для общего дела».

Анализ любой ситуации менеджеры, как правило, начинают с поиска ответа на вопрос «что делать?», то есть перебирают варианты действий. То же самое происходит и на совещаниях: стоит кому-то заговорить о неувязках, как со всех сторон сыплются рецепты. Здесь мы сталкиваемся с таким стереотипом: решение обсуждают с точки зрения процесса («Что надо сделать?»), а не с точки зрения цели («Какой результат мы хотим получить?»).

Я напоминаю слушателям, что первый шаг в любой управленческой ситуации — определить цель вмешательства. Но этот, казалось бы, очевидный этап российские руководители чаще всего предпочитают перепрыгнуть.

Вернемся к нашей ситуации. Для начала нужно понять, зачем вообще предприятию потребовалось поощрять инициативу персонала. Если цель — собрать как можно больше предложений, то надо найти стимулы, которые заинтересуют склонных к рационализаторству людей. Если же задача руководства — вовлечь в эту деятельность как можно больше сотрудников, то нужны иные организационные меры. Словом, нельзя сразу дать ответ на вопрос «что делать?» — он зависит от ответа на вопрос «зачем?».

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• им очень трудно контролировать качество ­исполнения, поскольку нет четкого представления о том, какой результат они хотят получить;
• администрация увлекается «процессом ради процесса», ресурсы тратятся впустую.

Как преодолеть стереотип:
• спросить себя: чего я хочу добиться? когда я пойму, что получил то, к чему стремился?

Стереотип «Кусочки пазла»

Ситуация. Наслушавшись разговоров о действенности регулярных опросов персонала, руководители компании провели анкетирование, чтобы выявить сильные и слабые стороны системы вознаграждения и стимулирования сотрудников. По большей части ответы были такими: «увеличить зарплату», «опла­та должна быть соразмерной приложенным усилиям, а не полученным результатам»… В итоге оказалось, что удовлетворить запросы персонала и изменить сложившуюся систему мотивации компания не может.

Чтобы прояснить природу действующего здесь стереотипа и понять, как его преодолеть, приведу любимый анекдот Акиро Мориты — основателя компании Sony. Американец и японец путешествуют в джунглях. Они отдыхают в палатке и вдруг видят тигра. Японец быст­ро натягивает кроссовки, а американец ему говорит:
«Идиот! Ты думаешь в своих кроссовках убежать от тигра?» Японец в ответ: «Чтобы спастись, мне не обязательно бежать быстрее тигра, достаточно обогнать тебя».

Вот пример разных подходов к проблеме. Американец видит всего два элемента — «я» и «тигр», связь между которыми очевидна — «опасность для меня». У японца подход стратегический. Он рассматривает ситуацию как систему, в которую включены все значимые элементы: «я», «тигр» и «американец», и это позволяет ему обнаружить скрытые связи и возможности: «потенциальная добыча тигра не только я, но и американец». Используя неявный ресурс — американца, он ставит перед собой нестандартную цель — обогнать конкурента.

Общеизвестно, что руководитель решает три типа задач: стратегические, тактические и оперативные. Большую часть времени управленца отнимает тактический менеджмент — он и формирует установки и реакции. Но вот появляется страте­гическая задача, и привычные когнитивные механизмы уже не работают.­ К сожалению, это понимают далеко не все.

В поле зрения менеджера попадают разрозненные события, факты, ресурсы, источники информации, и он раз за разом пытается сложить из отдельных элементов этого пазла некую картину. Пока речь идет о регулярном менеджменте, с этим еще можно мириться. Но вот появилась стратегическая задача. И тут вступают в игру приемы, которые доказали свою эффективность
(и не раз!) при решении оперативных вопросов. Кажущийся таким легким и естественным перенос опыта из одного контекста в другой загоняет менеджера в ловушку стереотипа. Вот почему эффективно действовать может лишь тот руководитель, который умеет различать задачи стратегического и тактического порядка и выбирать соответствующие подходы к их решению.

Чтобы принять стратегическое решение, необходимо подняться над ситуацией и взглянуть на нее со стороны. Для этого нужно, например:
• расширить контекст, увидеть сразу всю картину, определить приоритетные и второстепенные задачи;
• понять, какое место задача занимает в общей стратегии организации, максимально согласовать стратегию развития подразделения со стратегией всего бизнеса;
• провести «разбор полетов» после того, как произошли какие-то изменения, вызванные вашим решением, проанализировать достижения и промахи, использовать этот прием в дальнейшей работе;
• взглянуть на планируемое изменение так, как будто оно уже произошло, — это позволит спрогнозировать последствия нововведений.

Перейти от тактического менеджмента к стратегическому — с психологической точки зрения, это значит увидеть не отдельные объекты и связи между ними, а систему взаимосвязей между объектами и внешней средой.

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• вместо того чтобы изменить отношение людей к ситуации, они проводят организационные изменения, даже если первое заведомо проще.

Как преодолеть стереотип:
• спросить себя: не проглядел ли я что-то существенное и нельзя ли задействовать неочевидные ресурсы?
• сосредоточить внимание не на объектах, а прежде всего — на их отношениях и взаимосвязях и стремиться управлять ими.

Теперь вернемся к нашей ситуации. Разумеется, анке­тирование провести следовало — вот только рабо­тать с его результатами можно по-разному. Вариант первый: продумать, как изменить систему мотивации (она включает ставки, зарплату, соцпакет и т. д.), чтобы она устраивала персонал. Это стереотипная реакция человека, который видит только часть пазла. Вариант второй: изменить отношение людей к существующей системе мотивации.

Прежде всего руководителям следует понять, что отражают результаты анкетирования — реальное положение дел или субъективное мнение сотрудников.

В первом случае действительно необходимо менять нормы, ставки и прочее. Если же на поверку оказывается,­ что в организации зарплата выше среднерыночной, есть сильная социальная поддержка и плата за труд основана на объективных критериях его оценки, то надо изменять отношение людей к мотивационной политике компании.

Стереотип «Два в одном»

Ситуация. Каждый раз, когда шеф придирается ко мне, я не понимаю, что мне делать и как объяснить ему, что он неправ? Я знаю: если начну возражать, то испорчу отношения с руководством окончательно и бесповоротно. Что вы мне посоветуете?

Ситуация, наверное, знакома каждому, и не только по работе. Мы столкнулись с понятным желанием: погнавшись за двумя зайцами, поймать обоих (и понравиться руководителю, и отстоять свою точку зрения). Этот стереотип особенно опасен в управлении, поскольку он непосредственно затрагивает одну из главных функций руководителя — выявлять и расставлять приоритеты в условиях ограниченных ресурсов (будь то время, люди, информация, авторитет или влияние).

В самом вопросе сквозит надежда на то, что кто-то подскажет, как убить двух зайцев. В поисках такой «волшебной пули» руководители приходят к консультантам и в бизнес-школы. Но там их ждет разочарование: оказывается, ради достижения результата надо поступиться в чем-то другом.

Выбирая курсы иностранных языков, многие ищут не самую эффективную, а самую простую программу: хотят выучить язык, не прикладывая к этому усилий. На них похожи и те, кто думает: «Что бы такого на ночь съесть, чтобы к утру похудеть». Тот же стереотип, но в несколько ином виде, мы видим, когда люди уходят от проблемы в надежде, что все образуется само собой. Когда руководитель понимает, что от него потребуются определенные действия, он испытывает досаду.

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• разочарованием — поскольку они так и не нашли чудесных рецептов;
• упущенными возможностями — поскольку, надеясь, что когда-нибудь проблема рассосется сама собой, они не ­делали того, что должны были делать.

Как преодолеть стереотип:
• выявить и расставить приоритеты;
• быть готовым не только прикладывать усилия ради поставленных целей, но и чем-то жерт­вовать (временем, удовольствиями, деньгами).

Словом, как сказал американский философ и поэт Ральф Эмерсон, «если тебе нужно что-то, человек, то возьми это, лишь заплати положенную цену».

Стереотип «А вдруг ему достанется больше?»

Ситуация. Один из моих конкурентов учится со мной в группе. Мы оба руководим крупными рекламными компаниями, и оба попали в Президентскую программу. Значит, будем получать одни и те же знания. Это, с одной стороны, интересно — посмотреть вблизи на соперника, но, с другой — мы ведь потом одинаковые подходы будем использовать в бизнесе…

Этот стереотип описан в классическом исследовании лауреата Нобелевской премии Дэниэла Канемана — он обнаружил, что в неопределенных (рискованных) ситуа­циях люди ведут себя иррационально, и ввел понятие «когнитивной основы общечеловеческих заблуждений». Канеман проводил эксперименты на своих студентах — мы решили поступить так же.

Мы попросили слушателей представить себе две ситу­ации. 1) Вам дают 1000 рублей, но с условием, что часть денег придется отдать партнеру. Сколько вы бы отдали ему и сколько оставили бы себе? Деньги вам достанутся, только если вы оба согласитесь с тем, как они будут поделены. 2) Вашему партнеру дают 1000 рублей, и часть их он должен отдать вам. Если вас не уст­роит ваша доля, вы оба ничего не получите. Важно, что торговаться вы оба не можете.

В обеих ситуациях тот, кому предстоит делить деньги, находится в слабой позиции, а тот, кто будет соглашаться­ или не соглашаться, — в сильной. В первой ситуации, сильная позиция у вашего партнера: если он недоволен, то и вы не получите ни копейки. Во второй ситуации деньги делит он, но решающий голос за вами. Значит, и в первом, и во втором случаях нужно угадать сумму, которая удовлетворит вас обоих. Такой баланс между собственной выгодой и интересами другого психологи называют оппортунистическим поведением. Меру оппортунизма (МО) можно рассчитать: это разность между тем, что человек в сильной позиции хочет взять себе (С₂), и тем, что, находясь в слабой позиции, он готов отдать другому (Д₁): МО = С₂ – Д₁. Западные исследователи выявили и описали три типа оппортунистического поведения: доминирующее (положительная МО), уступчивое (отрицательная МО), нейтральное (нулевая МО).

Эксперимент с нашими слушателями удивил повторяемостью и предсказуемостью ответов. Подавляющее большинство студентов в обоих случаях говорили: «Конечно, пополам». Когда мы начинали анализировать ответы, то слышали: «Вот если бы это были настоящие деньги, тогда я, пожалуй, рассуждал бы иначе…»

Мы добавили эксперименту интригу: принесли коробки конфет — по десять штук в каждой. Теперь наши участники видели выигрыш, который могли получить. Самая поразительная сцена разыгралась, когда один из слушателей предложил: «Давайте пригласим в ауди­торию постороннего человека». Идея понравилась, кто-то выскочил в коридор и буквально через минуту вернулся с симпатичной девушкой. Она с радостью согласилась поучаствовать в нашем эксперименте. И тогда я обратилась к ней: «Видите у меня в руках коробку конфет? Здесь десять штук. Вы должны отдать Сергею столько конфет, сколько он у вас попросит».

Она, не дослушав меня, поворачивается к Сергею: «Ну что, поровну?»

Присутствующие с трудом сдерживают смех: опять стереотипная реакция!

Но Сергей говорит: «Нет, мне — семь, а вам — три».

Девушка (с обидой): «Но так же нечестно!»

Сергей предупреждает: «Будете спорить, тогда мне — восемь, а вам — две».

Девушка берет три конфеты и со словами: «Это несправедливо!», хлопнув дверью, уходит из аудитории.

Итак, россияне любят делить поровну, независимо от того, в сильной они позиции или в слабой. Интересно сравнить результаты экспериментов в России и во Франции: там эти же задачи решали 58 учащихся Высшей школы бизнеса в Гренобле. Оказалось, что французские менеджеры реагируют гораздо разнообразнее. У них отсутствовал стереотип «поровну», поэтому вариантов ответов на каждый вопрос было гораздо больше.

Своим студентам я предлагаю поразмышлять, чем они руководствовались в эксперименте и как понимают­ его исход. На мой первый вопрос: с чем вы сравнивали итог дележа? — они обычно дают ответы двух типов. Одни сравнивают реальный исход с тем максимумом, который могли бы получить. Они оценивают результат как проигрыш или потерю и испытывают досаду, а то и зависть. Другие сравнивают исход с тем, что у них было до эксперимента, и поэтому воспринимают результат как выигрыш или приобретение. Очевидно, что оценки первого типа — иррациональные, а второго — рациональные. На мой следующий вопрос — как, по вашему мнению, должны соотноситься доли, ваша и партнера? — они тоже отвечают по-разному. Одни говорят: в первой ситуации мне минимум, ему максимум, а во второй — наоборот. Логика этих участников такова: тот, за кем решающее слово, должен взять себе больше. Другие же считают, что в обоих случаях нужно делить поровну. Их аргумент прост: при равных стартовых возможностях (ведь вначале у обоих ничего не было) должны быть равные результаты, иначе это несправедливо.

Итак, эксперимент показал, что российские руководители не ориентированы на выгоду и действуют более однообразно, чем французские. Этот тест можно применять для диагностики и прогнозирования поведения конкретного человека и для того, чтобы получить более точное представление о российском типе экономического мышления в сравнении с европейским, например, при внедрении иностранных технологий работы с персоналом. Наши выводы пригодятся и при создании системы мотивации персонала. Часто думают, что перед ее разработчиками стоит одна-единственная задача:­ найти компромисс между интересами организации и ее сотрудников. При этом упускают из виду не менее важную задачу: объяснить людям новую схему оплаты труда, чтобы они считали ее справедливой.

При увольнении сотрудница одной компании высказалась так: «Я была бы почти довольна своей зар­платой, если бы случайно не увидела, сколько получает мой начальник». Когда я привожу этот пример, большинство слушателей возмущается: «Интересно, а она представляет себе разницу в степени ответ­ственности и сложности задач, которые решает она и ее начальник?!» Вроде бы разумно. Но, как показал наш эксперимент, удовлетворенность человека зависит от того, как при сравнении он оценивает справедливость вознаграждения. И если мы хотим, чтобы наши подчиненные были довольны зарплатой, то надо не возмущаться их «нерациональностью», а помочь им найти правильный объект для сравнения. В компаниях, научившихся решать эту задачу, людям предоставляют информацию о том, как отличается (в выгодную сторону!) их зар­плата по сравнению с прошлым годом, со средней зарплатой на местном рынке труда, с зарплатой таких же специалистов в фирмах подобного профиля и в других компаниях. Если этого не делать, сотрудники­ будут сопоставлять свою зарплату с зарплатой тех, кого они сами выбрали. А ближайший объект для сравнения, конечно же, — непосредственный начальник.

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• деловые отношения окрашены агрессией — явной или скрытой;
• организации не заглядывают в будущее и ориентируются на немедленную, но краткосрочную выгоду;
• отношения с конкурентами строятся на принципах борьбы и победы: возможности стратегических альянсов не используются.

Как преодолеть стереотип:
• освоить приемы рационального сопоставления, но не забывать, что большинство людей не руковод­ствуется ими;
• научиться, решая проблемы, обуздывать эмоции;
• оценивая ситуацию, разумно выбирать объект для сопоставления: сравнивать не с тем, что вы могли получить, но не получили, а с тем, что у вас было изначально;
• делая выбор, касающийся и вашего партнера, оценивать «полезность — неполезность» решения для себя, а не для партнера.

Стереотип «Время работает на нас»

Ситуация. Нам надоело быть кузницей кадров. Принимаем на работу молодых менеджеров по продажам. Учим их всему, помогаем выстраивать клиентскую сеть и развивать клиентскую базу. А они вырастают и уходят. Не хотят оставаться на старых условиях, требуют существенной прибавки. Но для нас это невозможно: данное рабочее место и не стоит больше, чем мы платим… (Слова менеджера по персоналу фармацевтической компании.)

Хочется спросить у такого руководителя: «Представьте себе, что вы купили полуразвалившийся особнячок. Вложили в него средства, полностью перестроили. За сколько вы будете его теперь продавать? За ту же цену, что когда-то за него заплатили?» Конечно, нет, ведь стоимость резко выросла. Так почему же, вкладывая в способного, но еще неопытного сотрудника время, знания и деньги, мы считаем, что он останется работать на прежних условиях? Естественно, он будет искать новое место, раз прежнее он уже перерос.

Суть стереотипа в том, что мы не прогнозируем, как могут измениться отношения между людьми, хотя понимаем, что все хорошее когда-нибудь заканчивается. Из-за этого увольнение в российской компании чаще всего сопровождается обидами: мол, мы тебя вырастили, а ты…

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:
• в ущерб себе не оговаривают в договоре срок пребывания сотрудника на одном месте;
• совладельцы не договариваются между собой, как будут делить общую собственность, если их бизнес не сложится;
• нет прогноза изменений на рынке труда в зависимости от демографических и прочих факторов;
• нет обратной связи с сотрудниками и поэтому нельзя отследить, когда то, что прежде было для них действенным стимулом (например, премия), они начинают воспринимать как непременную обязанность компании;
• организации не умеют или не хотят пересматривать «стоимость» каждого сотрудника в зависимости от стажа и опыта работы.

В ловушку этого стереотипа мы попадаем потому, что не привыкли мыслить конкретными календарными­ сроками и не любим составлять прогнозы, особенно неблагоприятные.

Никому не нравится, заглядывая вперед, выискивать вероятные проблемы — и в этом проявляется опасение самореализующегося пророчества: если буду думать о чем-то плохом, то именно эта беда со мной и приключится. Но одно дело — наш первобытный страх перед тем, чтобы назвать опасность по имени (не будить лиха), и другое — регулярный анализ рисков для бизнеса.

Разумом мы понимаем, что превентивное осмысление возможной неудачи — очень полезная вещь. Это дает нам возможность подстелить соломку там, где можно поскользнуться и упасть. Однако, думая о будущем, мы, как правило, не только не вычисляем вероятность неблагоприятного развития событий, но и не планируем действий в случае неудачи. Казалось бы, избитая истина: все в мире изменчиво и, значит, надо сейчас подумать — а что потом? А если дружба закончится ссорой? А если я серьезно заболею? Да мало ли этих самых «а если»! Вряд ли можно предусмотреть все неприятности. Но почему у нас почти всегда «зима приходит неожиданно»? Мы умеем совсем неплохо, даже весьма энергично начинать, но вот заканчивать…

Берясь вместе реализовывать идеи или сообща развертывая какое-то дело, надо продумать варианты возможного прекращения проекта и решить, что делать, если партнеры разочаруются друг в друге и захотят прервать дальнейшую работу. Не бойтесь обсуждать вероятность разрыва. Наоборот, заранее оговорите, что вы будете делать в таком случае. Обязательно обсудите, в течение какого времени ваши отношения (партнерство, сотрудничество, словом, любое длительное взаимодействие) будут строиться на прежней основе (наставник — ученик, партнер — партнер, руководитель — подчиненный, наемный топ-мене- джер — собственник).

Наконец, сохраните за каждым участником право измениться за это время и принять одностороннее решение о выходе. Это я и называю превентивным осмыслением возможной неудачи. На старте мы, как правило, увлечены объединяющей нас идеей и общей целью, и нам кажется, так будет продолжаться вечно. Как будто человек — не развивающаяся и непрерывно изменяющаяся система, а нечто раз и навсегда определенное и застывшее. Справиться с самореализующимся пророчеством тоже необходимо, и поэтому очень важно, обсудив совместную работу и продумав действия в случае «ну не получилось у нас…», настроиться только на успех, на достижение задуманного.

С другой стороны, стремительные перемены, проис­ходящие в современном мире, сами по себе провоци­-руют стереотипные реакции: ведь время стало теперь самым дефицитным ресурсом. В условиях цейтнота руководителю уже некогда подумать и определить цели, некогда осмотреться вокруг, чтобы расширить свой кругозор, и наконец, просто некогда заняться всеми проблемами, которые ставит перед его бизнесом новая реальность. И он выбирает самый легкий путь, путь стереотипов. А в результате — не расставлены приоритеты, не отслежена социальная динамика, важная для бизнеса, нет общей картины настоящего, а тем более будущего. Чтобы победить эти болезни, надо показать управленцам их опасность (например, в рамках курса стратегического менеджмента) и научить их рас­познавать тревожные симптомы ­стереотипных реакций.