Проблемы управления в руководстве организацией



В статье рассмотрены основные проблемы управления персоналом в современных организациях, оказывающие негативное влияние на ее будущее развитие и конкурентоспособность.

Ключевые слова:



проблемы, управление, персонал.

Высокий темп происходящих изменений во внешней среде создает для организаций независимо от форм собственности новые и достаточно острые проблемы выживания, где для достижения высокой конкурентоспособности и определенного рыночного успеха, они должны обладать гибкостью, а также быть наиболее адаптивными, обучаемыми и готовыми к происходящим вокруг них изменениям, что возможно обеспечить только в том случае, когда в центре существующей на данной момент политики находится не только отдельно взятый человек, но и коллектив в целом.

Одна из очевидных проблем заключается в серьезном несоответствии между растущей потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, которые несут за это ответственность.

Существующие функции управления персоналом рассредоточиваются между различными подразделениями, но при этом явно наблюдается отсутствие координации со стороны управленцев. Чаще всего можно заметить, что руководящий персонал не способен взять на себя роль, обеспечивающую весь комплекс мер, направленных на эффективное управление персоналом, гарантирующего качество подбора, расстановку сотрудников и их развитие. Их практическое влияние на эффективность работы организации очень минимальна, а престиж среди других служб все еще недостаточно высок [6, С.125].

Причина возникновения таких противоречий в разнице между целями кадровых служб и их реально выполняемыми функциями. Так, список основных обязанностей заключается: осуществлении учета, контроля, мотивации персонала, регулировании отношений между руководством и персоналом. Но на самом деле, как заключают практики на основе проведенных исследований руководители подразделений оценивают свою роль в управлении кадровыми процессами как второстепенную, а не главную, считая, что все в организации зависит напрямую от высшего руководства.

За последние несколько лет наблюдается смена обыденных ценностей, что впоследствии привело к расстройствам личных убеждений. Во многих организациях довольно часто присутствуют негативные моменты: стрессы, давление, неопределенность, что заметно усложняет разработку, применение и последующую корректировку системы мотивации и стимулирования персонала.

Также наблюдается отсутствие единой системы работы с кадровым персоналом, в виду недостаточного изучения способностей, склонностей, профессионального и должностного продвижения сотрудников, их предпочтения и мотивы, которые оказывают положительное влияние на их трудовую деятельность, что естественно ставит вопрос перед руководителями о необходимости ее трансформации. Но как показывает практика при попытке повысить уровень работы персонала руководство делает массу ошибок, которые в конечном итоге не позволяют достичь желаемых целей и эффекта. Когда в организации происходит пересмотр методов и приемов управления персоналом, то возможны конфликтные ситуации, которые чаще всего возникают из-за того, что часть коллектива не готова и не хочет принимать новые методы из-за своего консерватизма и инертности. В результате такие негативные моменты могут проходит достаточно болезненно и в конце концов приведут к разрушительным последствиям.

Представим наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются современные организации [5, С.235–237]:

– уход ценных, обладающих необходимым опытом и навыками сотрудников к конкурентам;

– низкая трудовая дисциплина, которая проявляется: не своевременном выполнении поставленных задач, отсутствии понимания миссии организации, нарушений трудового распорядка дня и др.;

– недостаточная квалификация отдельных сотрудников в том числе и части руководителей;

– неудовлетворительный морально-психологический климат;

– низкий уровень существующей системы мотивации (материальной и нематериальной) и стимулирования персонала;

– недостаточная инициативность со стороны сотрудников;

– часто возникающие конфликты между администрацией и персоналом.

Известно, что успех развития и процветания организаций в немалой степени зависит от того насколько ее персонал конкурентоспособен, который достигается за счет следующих условий:

– осуществление своевременной подготовки персонала с учетом реалий существующего рынка;

– повышение уровня квалификации сотрудников;

– осуществление стратегического планирования и профессиональной ориентации в организации.

Но при этом есть один важный нюанс, добиться высокого профессионального уровня своих сотрудников не так просто, в виду того, что рынок образовательных услуг в России не сбалансирован и не отвечает существующим реалиям в рамках рынка квалифицированного труда. Также страдает качественный уровень сотрудников, который существенно уступает требованиям, предъявляемых на международном рынке труда.

В результате все вышесказанное дает основание утверждать, что именно сейчас наступило то время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и переподготовке кадров.Но смеем заметить, что большинство организаций в качестве главной задачи успешного введения бизнеса видят получение максимальной прибыли, а не подготовку и своевременное повышение уровня квалификации своего персонала, т. е. складывается такое мнение, что компании привыкли жить только одним днем, не заглядывая при этом в будущее своего бизнеса.

Сложившаяся за многие годы в российских компаниях практика работы в области управления персоналом не способна обеспечить предприятия обновлением персонала, специалистов и руководителей с качественной стороны. Исходя из проведенного социологического опроса в России наблюдается тенденция к удлинению сроков периодичности повышения персонала, не зависимо от их квалификации, так в среднем данная цифра составляет 7–8 лет, в то время как, например, в Западной Европе или Японии данный срок составляет всего 3–5 лет [2, С. 218].

На основании изложенного, можно сделать вывод о том, что необходимо уделять должное внимание по повышению квалификации сотрудников в таких научных дисциплинах как, менеджмент, маркетинг, инновации и инновационная деятельность, управление персоналом и многих других при этом необходимо учитывать современные особенности российского рынка.

Нужно отметить, что особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». Как известно наш мир не стоит на месте, т. е. наблюдается постоянное развитие экономики, в связи с этим на смену устаревшим точкам зрения, понятиям, методам приходят совершенно новые, но при этом отдельные личности могут работать все так же по старинке, в результате чего принимаемые решения оказываются не эффективными. Но при этом, не стоит также слепо вводить все существующие новшества, так как не всякий пример отсутствия эффективности в области управления персоналом связан с процессом «устаревания». Могут быть и совершенно другие причины отсутствия эффективности, к которым следует отнести: лень, отсутствие понимания, перегрузка другими обязанностями и т. д.

Необходимо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится работа по восполнению пробелов, касающихся подготовки управленческих кадров высокого класса, путем организации различных школ бизнеса и издания специальной литературы. Но при этом проблема заключается в том, что, как правило, наибольшее преобладание составляют публикации учебного или методического характера, в которых главным образом рассматривается история и теоретические основы управления персоналом, тем самым наблюдается острая нехватка именно практических материалов для руководителей высшего звена управления.

Проблемы повышения эффективности труда также имеют свои определенные особенности, характерные для разных групп управленческих работников (руководителей, специалистов, технических служащих). Но в тоже время у них много общего, поскольку, в конечном итоге, большинство из этих проблем, так или иначе, связаны, с одной стороны, со спецификой того или иного вида деятельности и, с другой стороны — с той реальной экономической ситуацией, которая формирует организационную внешнюю среду.

Существуют так же проблемы низового звена управления персоналом, имеющие свои аспекты и особенности. «Важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, и наоборот, положение способствует тому, что их психология приближается к рабочим. Такая двойственность положения в организации часто приводит таких руководителей к стрессовому состоянию».

Управление персоналом является главным правилом эффективного менеджмента в любой организации. В подавляющем большинстве, кризисы если и возникают, то больше половины из них, как свидетельствует статистика, происходят по вине руководства. Это связано с тем, что руководители не всегда могут профессионально, и грамотно руководить персоналом, и почти всегда именно от него зависит работоспособность и лояльность кадров.

На сегодняшний день существует много как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно построить работу с персоналом. Но из-за российского менталитета, культуры и особенностей национального восприятия, то, что хорошо было приспособлено в западных странах, у нас не смогло прижиться. За счет этого в России наблюдается повсеместное нарушение прав сотрудников, и в этом вина не только руководства организаций, но и конечно самих сотрудников, которые чаще всего выполняют свою работу либо не полностью, либо не качественно.

Хороших результатов в управлении персоналом возможно добиться лишь посредством постоянного мониторинга существующих проблем.

Практические исследователи также выделяют ряд проблем, подразделяя персонал на различные категории, среди которых следует отметить:

– «проблема лучшего ученика», возникающая, когда на место управленца назначается лучший сотрудник организации. Но при этом он обладает лишь ограниченными знаниями именно в той области, в которой он выполнял свои трудовые обязанности до назначения, соответственно знания в остальных сферах деятельности у него явно поверхностные — в результате при своем руководстве такие сотрудники допускают массу ошибок;

– «позитивная проекция». Сущность данной проблемы вытекает из постоянного стремления приписать окружающим сотрудникам собственные черты характера. В данном случае такой подход к сотрудникам является в корне не верным, так как каждый из них — это индивидуальная личность, которая имеет свой собственный взгляд и мнение на ту или иную ситуацию;

– «синдром старшего», возникает в том случае, когда руководитель пытается осознанно подчеркнуть дистанцию между собой и сотрудниками. В результате руководитель сможет сохранить управляемость коллективом только с помощью жестких требований и рамок;

– «синдром ожидания героя». При наличии такой проблемы наблюдается следующее: сотрудник в большинстве случаев сам догадывается по лицу руководителя какую работу ему необходимо выполнить; всегда вовремя предстает перед руководством с правильно выполненным заданием, если при этом никаких поручений больше не поступает от руководства, то такой сотрудник сам находит себе работу и выполняет ее; никогда не задает лишних вопросов; всегда готов задерживаться на работе допоздна; никогда не разговаривает повышении. Следует, конечно, отметить, что для большинства руководителей такой сотрудник является идеалом;

– «звезды цирка». Проблема заключается в том, что руководитель считает, что если он выплачивает заработную плату, то в ответ он ожидает от сотрудника что тот будет работать на износ не покладая рук.

Если правильно управлять персоналом, обладая при этом знаниями в области социологических и психологических аспектов, то возможно изменить качество работы персонала, увеличить показатели прибыли и значительно улучшить атмосферу в организации. Не каждый человек может похвастаться природным даром лидерства и руководства, именно поэтому, несомненно, необходимо этому обучаться.

Стоит уточнить, что непременный успех будет сопутствовать лишь тем организациям, которые будут ориентироваться на перспективу инновационного управления трудом. Так опыт зарубежных организаций, как отмечают А. С. Купцова и Д. В. Родин показывает, что многие ведущие корпорации предлагают своим работникам замену стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур на создание условий, которые будут направлены на расширение знаний, повышение квалификации, непрерывного самосовершенствования, а также расширение полномочий в принятии решений [4, С.22–26]. Данный опыт позволит сформировать новые моральные ценности, которые будут разделять абсолютно весь персонал организации.

В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских организаций кроются в неэффективном управлении. Но при этом нужно отметить, тот факт, что эффективность управления в каждой организации понимается по-своему, в результате чего находятся именно свои рычаги и принципы управления. В итоге же складывается такая тенденция, что организации при успешной реализации своих мероприятий в области управления, не готовы делится своими успехами с другими, т. е. другими словами их положительной опыт в той или иной сфере остается только их опытом.

В России, к сожалению, еще не сложилась активная практика внедрения передового опыта и рекомендаций ведущих компаний в сфере управления персоналом. Кроме того, большинство российских компаний не охотно разделяют появившиеся в последнее время новые подходы к управлению персоналом и соответственно новый стратегический взгляд на персонал. В результате чего сегодняшнее отсутствие должного понимания, в перспективе приведет к тому, что компании столкнуться с рядом взаимосвязанных проблем кадрового характера.

Существующая на данный момент практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. При этом нужно отметить, тот факт, что вне зависимости от того, какие бы благоприятные условия, прекрасные идеи, новейшие технологии не окружали сотрудников на предприятии, без хорошей их подготовки в итоге невозможно рассчитывать на достаточно высокую эффективность деятельности.

Литература:

1. Дуброва Л. И., Маслова Н. П. Система управления персоналом: тенденции развития и проблемы формирования в современных условиях / Л. И. Дуброва, Н. П. Маслова // Современные аспекты формирования инновационной экономики и менеджмента. — 2020. — С.113–123.
2. Мыльникова Л. А. Проблемы эффективности профессионального развития в системе управления персоналом / Л. А. Мыльникова // Актуальные проблемы теории и практики управления. — 2019. — С.218–222.
3. Овчарова А. А., Холодов О. М. Проблемы теории и практики управления персоналом на сегодняшний день / А. А. Овчарова, О. М. Холодов // Проблемы инновационного развития российской экономики. — 2019. — С.130–138.
4. Передунова С. В., Евреева Д. Р. Проблемы политики управления персоналом в современной российской организации / С. В. Передунова, Д. Р. Евреева // Фундаментальные основы науки. — 2019. — С.22–26.
5. Хисамутдинов И. А., Мутаев А. Р. Современные проблемы управления персоналом / И. А. Хисамутдинов, А. Р. Мутаев // Современные проблемы национальной экономики. — 2019. — С.235–237.
6. Ямалетдинова Л. Ф. Некоторые проблемы управления персоналом в организации / Л. Ф. Ямалетдинова // Инновационные технологии управления. — 2020. — С.124–126.

«Если вы сможете найти путь без каких-либо препятствий, он, вероятно, никуда не ведет»

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Пытаясь решить важные задачи, можно простоять годами перед закрытыми дверьми в виде проблем и даже не увидеть препятствия

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — посмотреть на свой бизнес со стороны: есть ли в нём перечисленные ошибки как у себя, так и у руководителей среднего звена, наметить планы по исправлению ошибок на основе рекомендаций.

Руководители среднего звена — проверить, не допущены ли перечисленные ошибки при управлении вверенным коллективом и участком работ.

Сотрудники, специалисты — помочь своим руководителям найти свои ошибки, но так, чтобы при этом не пострадал их авторитет

Почему одного желания собственника недостаточно, для того чтобы «выпрыгнуть из оперативки»

Почти все собственники бизнеса регулярно пытаются: систематизировать работу компании, «выпрыгнуть из оперативки», заниматься лишь стратегическим развитием и управлять своей компанией из любой точки мира. Чем это чаще всего заканчивается?

Вам знакомо ощущение, когда пытаешься изменить ситуацию: быстро и горячо стартуешь изменения, но вскоре начинается «пробуксовка», а через какое-то время ты и вовсе упираешься в прозрачную (или не очень) стену? Мне — да! Ощущаешь себя той самой белкой в колесе, опускаются руки и мир вокруг окрашивается в чёрные краски.

Во мне эта ситуация отзывается болью. Путь, который я прошёл, прежде чем мне удалось систематизировать бизнес и управлять им дистанционно, был тернист и изобиловал просчётами и ошибками. После того как мне удалось достичь своих первоначальных целей, я начал помогать другим. На текущий момент на тему построения системы я проконсультировал более 300 собственников.

И я вижу, что препятствия, которые мне удалось преодолеть с большими усилиями, всё ещё мешают многим собственникам на пути построения системного бизнеса. Самое печальное, что большинство их попросту не видят в упор. Поэтому я рассказываю в статье о 5 наиболее серьёзных ошибках-препятствиях в виде порою незаметных «стеклянных стен» и даю рекомендации о том, как их преодолеть или обойти.

Ошибок конечно значительно больше, возможно и более фатальных. Для списка я отобрал малозаметные, но важные, а также широко распространенные. Буду признателен за вашу версию списка Топ-5 в комментариях к статье!

Ошибка №1. Чрезмерная мягкость руководителя

Описание проблемы

В ситуации, когда руководитель чрезмерно мягок (или, по-другому, есть ярко выраженный недостаток твёрдости), вместо равновесия взаимных интересов сторон (руководителя и подчинённых) возникают очень сильные перекосы в пользу подчинённых.

Плохая новость не в том, что подчинённые выигрывают значительно больше. Она в том, что они это делают, во-первых, за счёт компании, а во-вторых, они также в конечном итоге проигрывают, потому что достаточно быстро начинают деградировать, как специалисты.

Чрезмерная мягкость не позволяет руководителю: дать сотруднику обратную связь сообразно ситуации; потребовать качественно выполнить работу в случае предоставления «полуфабриката» вместо результата; сбросить особых «мастеров-прилипал» со своей шеи — перекладывальщиков работы на плечи руководителя, и «снять лапшу» со своих ушей.

Модель «Как от мягкости руководителя вначале страдает дело, а затем и сами сотрудники».

• Начальник недостаточно требователен к своим подчинённым. Позволяет поблажки. Дисциплина и качество работы в подразделении неизменно падают.
• Руководство обращает внимание на проблемы/низкие показатели в подразделении, персонифицируют ответственность руководителя и дают понять: «либо ты наведёшь порядок, либо мы найдём тебе замену». В случае, когда речь идёт о собственнике, «выволочка» заменяется каким-либо событием: сходил на тренинг, получил особо большие убытки, поссорился дома из-за дисбаланса между семьёй и работой, и т.д.
• После «выволочки» (или события) начальник пытается всё кардинально изменить в своём подразделении — одномоментно становится чрезмерно требовательным.
• Подчинённые ощущают слишком большой контраст, так как уже привыкли работать, спустя рукава и не напрягаясь соблюдением стандартов и договорённостей. Считают руководителя непоследовательным.
• Результаты: часть хороших специалистов уходит, а часть становится саботажниками (обманутые ожидания). Посредственности же, как правило, остаются и становятся верными спутниками руководителя. Или, если речь идёт о собственнике, то всё возвращается на круги своя после ухода нескольких ключевых сотрудников, ведь сам себя он же не будет увольнять!
• Результаты подразделения/компании становятся ещё хуже. Нанимаются новые специалисты и всё повторяется снова.

Чрезмерная мягкость кратко характеризуется фразой: «Хотел как лучше, а получилось как всегда»

При рассмотрении модели видно, что чрезмерная мягкость приводит к тому, что руководитель вынужден постоянно менять своих подчинённых (кстати, чрезмерная жёсткость приводит ровно к тому же), таким образом делая хуже для всех: для компании, для себя, для сотрудников и для рынка труда (кому-то придётся перевоспитывать избалованных работников, но я рекомендую таких в свою компанию не брать).

Вероятные последствия

• Низкий авторитет среди подчинённых и низкая исполнительная дисциплина.
• Договорённости НЕ соблюдаются: «Простил сейчас, простит и в будущем!»
• Низкая производительность труда и качество результата работы: «Для чего напрягаться, и так всё будет хорошо!»
• Из коллектива вытесняются добросовестные сотрудники: «Тебе что, больше всех надо?»

Причины возникновения проблемы

• Мягкость характера от природы (ну, не судьба!).
• Ментальные проблемы: руководитель нередко считает, что он изначально находится в лучших условиях, чем его подчинённые (большая зарплата, свобода действий и т.д.) и из-за этого возникает своего рода чувство вины, которое он пытается погасить за счёт того, что постоянно идёт навстречу сотрудникам, даже когда эти шаги кардинально противоречат интересам компании.
• Неумение управлять и боязнь сотрудников и возможных перемен.

Первые шаги по решению проблемы

Если у руководителя чрезмерно мягкий характер, то либо ему необходим помощник (подходит для собственников и топ-менеджеров), который будет требовательным, либо он просто хороший специалист и управленческая должность ему не подходит (актуально для менеджеров среднего звена: начальников отделов, руководителей проектов и т.д.).

Ментальные проблемы постепенно решаются через принятие и руководство в повседневной работе ценностями: «Делай НЕ человекУ лучше, а человекА лучше» (в данном контексте чрезмерная мягкость всегда будет приводить к деградации подчинённого) и «Плохо сейчас, хорошо потом» (лучше поднять вопрос сейчас и отреагировать на признаки назревающей проблемы, «вырезать гнойник», чем ждать, пока проблема станет нерешаемой, «начнётся гангрена» и останется единственный выход — увольнение сотрудника).

Мой личный опыт

Было время когда я, как собственник, во всём шёл сотрудникам навстречу. Нужен отгул? Берите за счёт компании. Плохо справляетесь с работой? Отправляйтесь на платные курсы за счёт фирмы, мы вас обязательно обучим и будем терпеть до тех пор, пока не начнутся серьёзные проблемы с клиентами.

Результат был полностью противоположным. Убытки росли как снежный ком, клиенты были недовольны, что их вопросы не решаются. Тот самый случай, когда благими намерениями вымощена дорога в ад.

Изменения дались мне непросто. Теперь я иду навстречу сотруднику только на взаимовыгодных условиях для него и компании.

Ошибка №2. «Эту задачу лучше меня никто не выполнит!»

Описание проблемы

Руководитель отбирает самые сложные задачи себе и перегружен работой, в то время как у его подчинённых загрузка недостаточная. В итоге менеджер вечно «плавает в оперативке», ему некогда управлять и заниматься стратегическим развитием компании/отделом.

Вероятные последствия

• Хорошие специалисты постепенно теряют свою квалификацию и/или покидают такового руководителя. Ведь с ним у них нет никаких перспектив развития! (Забирает себе все сложные задачи).
• Блокировка развития компании/отдела. Руководителю стратегическим развитием просто некогда заниматься. А значит, упускаются возможности как для роста компании, так и для роста подчинённых — профессиональные, финансовые.
• Регулярные коллапсы и форс-мажоры. Количество задач, которые одновременно пытается решить руководитель, превышает его возможности. Это негативно сказывается на репутации компании.

Причины возникновения проблемы

• Руководитель НЕ умеет делегировать, а значит он не знает другого способа сделать работу качественно, кроме как сделать её самому.
• Отсутствие качественной системы подбора сотрудников. Если у руководителя работают одни «незаменимые», то вскоре они начинают выбирать себе только те задачи, которые им нравятся, а не те, которые необходимо выполнять для пользы дела. В этом случае последние вынужден выполнять руководитель.

Первые шаги по решению проблемы

1. Если причина в неумении делегировать, вначале вам, как руководителю, необходимо сломать выстроенную вами же виртуальную прозрачную стену (да, ударьте по своему самолюбию) — примите в качестве аксиомы утверждение: «Есть очень много людей, которые могут выполнить любую задачу лучше вас!» После «просветления» смело беритесь за наращивание своих управленческих компетенций в области делегирования, и здесь вам в помощь следующие статьи:
   • «Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок».
   • «Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя».
2. В случае отсутствия качественной системы подбора сотрудников (качественная система — это когда по итогам отбора, на работу с большой вероятностью выходят сотрудники-профессионалы и их поиск занимает в среднем не более 2 недель), вначале руководителю необходимо сконцентрировать усилия на её построении (это «отъест» часть незаменимости сотрудников), а в дальнейшем руководствоваться информацией из статьи «Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий».

Мой личный опыт

Я долгое время многие сложные задачи в своей компании выполнял самостоятельно. Простую работу делегировать удавалось достаточно легко. Самым сложным для меня было не найти человека, который выполнит сложную работу, а психологически позволить сделать её другому. Не так давно, по меркам человеческой жизни, мне удалось избавиться от этой психологической установки.

Также у меня вызывает не самые радостные впечатления необходимость управленческого воздействия на исполнителя, которому делегирована работа (контроль и воздействие на людей для меня представляет ограниченный интерес, мне больше нравится разрабатывать управленческие технологии). Поэтому управленческое воздействие тоже нужно учиться делегировать! (Топ-менеджеры существуют в моей компании именно для этого). В этом, на мой взгляд, и есть ключ к подлинной эффективности руководителя.

Ошибка №3. Чрезмерная концентрация на РЕЗУЛЬТАТЕ работы

Описание проблемы

Противопоставлять результат процессу определенно становится трендом. Всё чаще встречаются рекомендации дать полную творческую свободу исполнителям про принципу «пусть покажут результат, мне всё равно как они их достигнут». Но что подходит в одних случаях, приводит к фатальным последствиям в других.

Противопоставить процесс результату — ловушка для руководителя, в которую его пытаются загнать многие подчинённые (да и сам себя он загнать туда бывает не против!). Почему они так делают? Отлаженный процесс, который с высокой вероятностью позволяет получать требуемый результат, делает многих сотрудников заменимыми и уменьшает их степень влияния на руководителя. Увы, с этим готовы мириться далеко не все.

Тот кто забывает о правильном процессе, достигая результатов, нередко спиливает сук, на котором сам и сидит

Формализация процессов и стандартов значительно увеличивает возможности руководителя по планированию, делегированию, контролю и обучению подчинённых. Это фундамент как для дистанционного управления компанией, так и для дальнейших перспектив развития и масштабирования бизнеса.

Важное дополнение: чрезмерная ориентация на процесс — это тоже серьёзная проблема, и о ней я расскажу ниже отдельно.

Вероятные последствия

• Результат для компании, полученный по «непрозрачной технологии» — крайне нестабильный и непредсказуемый: каждый сотрудник пытается его достичь путём, который интересен и удобен именно ему.
• Технология достижения результата будет утрачена вместе с уходом сотрудника, это может привести к краху всей компании или, как минимум, к серьёзным затратам на то, чтобы «открыть её заново».
• Технологию крайне тяжело совершенствовать: пока процесс «как сейчас» не зафиксирован, сложно найти возможности для роста его эффективности

Причины возникновения проблемы

• Желание подчинённых оставаться в зоне комфорта: «делать то, что хочется», которое, к сожалению, далеко не всегда совпадает с «делать то, что необходимо для компании».
• Отсутствие системы регламентов и стандартов, а также технологии их развития силами исполнителей. Если не знаете с какой стороны подступиться к внедрению системы регламентов в компании, рекомендую мой мини-курс «Мастер регламентов».
• Отсутствие системы обучения сотрудников и контроля соблюдения стандартов в работе.

Первые шаги по решению проблемы

Не забывая о результате, начать: создавать систему регламентов и базу знаний компании, описывать процессы, разрабатывать инструкции по выполнению типовых операций и требования к стандартам.

И конечно же донести до сотрудников, что вы измеряете качество их работы не только достигнутыми результатами, но и тем, каким был процесс их достижения: хаотичные метания или заранее определенная технология.

Рекомендую к прочтению статью:»База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно».

Мой личный опыт

Во время собеседований, мне несколько раз встречались хорошие специалисты, причина увольнения которых с предыдущего места работы была в очень большом перекосе при требовании результатов (похоже на случай, когда лошадь бьют всё сильнее в расчёте, что с ростом силы удара увеличится её возможность передвинуть дом, к которому она привязана).

Так, например, в одной компании ввели KPI для всех сотрудников, в том числе и для HR-менеджера. Естественно, это привело к резкому росту текучки кадров (при этом KPI наверное были сырыми, и далеко не все сотрудники готовы к изменениям). В этих условиях HR-менеджер чисто физически не смог выполнить свои KPI по срокам закрываемости вакансий, ибо сроки подбора были рассчитаны на обычные условия.

Однако это не было учтено руководством. HR-менеджер не выполнил KPI по независящем от него причинам и был лишён значительной части денежного вознаграждения. Что и стало причиной его ухода из компании.

Ошибка №4. Покрывательство и «перевод стрелок», вместо принятия ответственности на себя

Описание проблемы

Особенно актуально для топ-менеджеров и руководителей среднего звена (если мы говорим о собственнике, то тот обычно занимается покрывательством перед клиентами).

Выглядит это так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий/правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и/или валит вину на смежные подразделения.

Безусловно каждый руководитель должен защищать своих подчинённых, но защита не заключается в том, чтобы «отмазаться» или «перевести стрелки» на смежные отделы. Подлинная защита подчинённых — это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: «я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых». После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.

Вероятные последствия

• Культивирование обмана, как корпоративной ценности. Покрывательство — это своего рода обман, а обман — это путь войны. Подчинённые быстро «схватывают» такую ценность и вот уже сам руководитель становится обманутым. Но что поделаешь, для сотрудников — это уже норма.
• Если руководитель «всё валит на своих подчинённых», его управленческий авторитет как в глазах самих подчинённых, так и в глазах вышестоящих руководителей будет равен нулю. А значит и результаты такой команды будут посредственными.

Причины возникновения проблемы

• Слабость управленческих навыков руководителя: либо «переведу» проблему на другое подразделение, либо скажу, что виноваты сотрудники.
• Отсутствие понимания роли руководителя, как человека, который отвечает за действия и результат своих подчинённых.
• Попытка избежать ответственности за выполнение своих прямых обязанностей.

Первые шаги по решению проблемы

Сталкиваясь с провалом, руководствуйтесь ценностью «Говори себе правду» (для собственников это особенно важно!). Начните целенаправленное обучение руководителей. Зафиксируйте и укажите им на то, что руководителем называется только тот, кто готов ответить за действия и результаты своих подчинённых, естественно, при условии, что есть ресурсы и полномочия для их замены.

На всякий случай напоминаю, что до замены или если таких полномочий нет, менеджер обязан задействовать весь арсенал управленческих компетенций для решения задачи имеющимися силами. Наказывайте тех, кто пытается «перевести стрелки на других», «отмазаться» через покрывание своих подчинённых или уж тем более сваливать вину на них.

Мой личный опыт

Раньше я мог очень долго сочувственно слушать оправдания руководителей высшего и среднего звена своей компании из разряда «я ему сказал, а он не сделал» или «это он виноват, а я вот всё сделал как надо и/или как вы говорили».

Со временем пришло понимание, что эта пластинка будет играть постоянно. Ведь руководители, которые её заводят, не видят проблем в своих управленческих навыках, а значит и не будут их совершенствовать!

Только после того, как посыл моего общения изменился с сочувственного на твёрдый «коллега, проблема в вас, вам нужно немедленно развивать управленческие компетенции», мне стали задавать вопросы: «А как бы вы порекомендовали поступить?» и говорить: «Я планирую совершить такие-то действия по решению проблемы, буду признателен за рекомендации».

Всё просто. До этого — это была моя проблема. Теперь это стало проблемой тех, кто ею и должен озадачиваться — непосредственных руководителей.

Ошибка №5. Чрезмерная концентрация на ПРОЦЕССЕ выполнения работы

Описание проблемы

Да, вы всё увидели правильно. Проблема диаметрально противоположна «чрезмерной ориентации на результат». Возникает, когда руководитель чрезмерно увлёкся процессами и за ними совсем потерял из вида результаты процессов.

Когда руководитель чрезмерно увлекается процессами, он перестаёт замечать, что происходит вокруг, в том числе и результаты

Нередко новые и перспективные идеи отвергаются только потому, что они не вписываются в существующие процессы. Ну а потом сотрудники попросту перестают их предлагать.

Вероятные последствия

• Деградация качества результата: внимание системы управления сконцентрировано только на процессе.
• Демотивация хороших специалистов: для них важно получать качественный результат, но все увлеклись процессом.

Причины возникновения проблемы

• Возникает, когда руководителю, склонному к администрированию, нет противовеса в виде управленцев, которые играют другие управленческие роли (по Адизесу): производство результата, предпринимательство, интеграция.
• Такое происходит в компаниях, где большое внимание уделяется процессам. Т.к. для нашей культуры это нехарактерно, сотрудники «забывают» о результате.

Первые шаги по решению проблемы

Выполняйте регулярную ревизию существующих процессов: насколько они приближают вас к нужному результату и насколько они относятся к главной задаче вашей компании — решение задач ваших клиентов. Не забывайте учитывать и свои цели, как собственника (или цели собственников и компании, если вы — наёмный руководитель).

Чтобы помочь топ-менеджерам и руководителям среднего звена, склонным к администрированию, не забывать о получении качественных результатов, составьте им чек-листы с вопросами, на которые нельзя ответить без оценки результата. Подробнее в статье «Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам».

Сразу предостерегаю от хаотичных метаний между «результатом» и «процессом». Резкие и поспешные действия обычно приводят к дезорганизации. Поэтому восстанавливайте баланс между «процессом» и «результатом» плавно.

И, да, остерегайтесь тех, кто предлагает «похерить все процессы вне зависимости от их полезности» во славу результата.

Мой личный опыт

В моей компании внедрена система ежедневных отчётов. Один из руководителей превосходно разбирал и оценивал отчёты своих подчинённых, но только на первый взгляд.

Подвох оказался в том, что рабочие отчёты сотрудников оценивались только в разрезе требований к оформлению задач и результатов их выполнения. При этом оценка полезности задачи для достижения целей проекта — не измерялась вовсе.

Поэтому, когда я общаюсь с руководителями в своей компании, я всегда обращаю внимание на то, что процесс хорошо выполняется только тогда, когда он ведёт к требуемому результату. Процесс же ради процесса — недопустим.

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и работе компании. Грамотно построенное взаимодействие — прямой путь к процветанию. Однако не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа — сложная работа. Как с ней справиться, расскажут наши эксперты.

КОМАНДНЫЙ ДУХ — ЗАЛОГ УСПЕХА

Как сплотить управленческую команду?

Какая же она команда, если ее требуется сплотить? Командой нас делают общие цели и задачи, а точнее — совместная работа по достижению этих целей и задач.

Когда в нашей компании коллеги перестали опираться только на мои знания и опыт, я понял, что мы достигли определенного уровня зрелости и наш коллектив стал настоящей командой.

Уверен, к этому времени сотрудники уже ощущали мое доверие к ним и готовность принимать конструктивную критику в свой адрес.

Я никогда не был сторонником корпоративных игр, тем более в отношении управленческой команды.

Что руководитель должен знать о своих подчиненных?

Руководитель должен знать, что на самом деле думают о нем подчиненные. Для этого должны быть выстроены очень открытые и доверительные отношения между сотрудниками и руководством. Полагаю, сначала следует снизить уровень ненужного стресса у менеджеров по продажам, а потом требовать с них выполнение плана.

Как настроить специалистов на командный дух?

Можно вызвать шамана или бизнес-тренера, которые возьмут с вас хорошую сумму денег за совместные игровые и ритуальные практики. А можно задать тон вашему «оркестру» своими собственными жестами, поведением и поддержкой.

Коллектив будет следовать за вами, если он чувствует в вас поддержку, и копировать вашу модель поведения в общении со своими подчиненными. Хотите командный дух в коллективе? Тогда проявите к коллективу эмпатию и доверие.

И какую мотивацию лучше использовать?

Команда — это разнообразие! Разнообразие личностей, и у каждой свои мотиваторы, амбиции и переживания. Более того, личность — понятие динамическое, и мотиваторы у вашего сотрудника могут со временем меняться.

Во всем необходим баланс и умеренность, и в мотивации коллектива следует найти золотую середину между мотивацией внешней и внутренней.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В чем состоит успех работы компании?

Основа успешного функционирования компании — отлаженная, эффективная работа персонала. Умение налаживать процессы коммуникации, ставить четкие задачи и вести своевременный контроль поможет любому управленцу увеличить прибыль компании в несколько раз без привлечения новых инвестиций и партнеров, без создания новой линейки продуктов или дополнительного набора сотрудников.

Как сплотить управленческую команду?

В первую очередь на рельсы нужно поставить работу самого управленческого состава. Проверьте, знают ли ваши руководители свой функционал и зону ответственности, укомплектованы ли у них отделы, какая в них текучесть.

Важным показателем является взаимодействие отделов. Руководители должны постоянно делиться опытом, поддерживать связь и взаимодействовать отделами.

Приведу пример неправильной работы управленческого состава. Отдел маркетинга запустил акцию, о которой отдел продаж узнал, когда начали приходить заявки.

Первый час обработки заявок был упущен, так как отдел продаж не уведомили о запуске акции (факт прихода заявок заметил руководитель другого отдела). Второй час был потрачен на составление алгоритма обработки этих заявок для отдела продаж и информирование менеджеров об условиях акции.

Третий час потратили на тестирование гипотезы обработки и выявление ошибок в поле сбора заявок (отдел маркетинга забыл указать поле для сбора телефонов, с некоторыми клиентами не могли оперативно связаться).

В итоге вместо решения текущих вопросов и работы со сделками весь отдел продаж был погружен в срочную акцию.

Какие проблемы могли решить руководители отделов, если бы взаимодействовали друг с другом?

В случае взаимодействия руководители отделов могли бы согласовать текст рассылки и заранее оповестить о нем менеджеров, проверить тестирование сбора заявок и всех необходимых полей, составить детальный алгоритм обработки заявок.

Тогда в 9:00 отдел продаж был бы готов к появлению заявок и входящих звонков по акционному продукту и мог бы начинать продажи с 9:00, а не с 12:00, слив достаточное количество лидов.

Для сплочения управленческого коллектива устраивайте совместные планерки и ставьте задачи так, чтобы руководители отделов понимали, что от их совместной работы зависит не только их финансовое и статусное положение, но и зарплата сотрудников отдела.

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Для сплочения и слаженной работы команды внутри отдела ей должен управлять грамотный руководитель, который никогда не даст своих сотрудников в обиду и будет знать о них все. Да, именно все! Не только профессиональные компетенции с прошлыми местами работы, но и то, что мотивирует сотрудника, где и в каких условиях он живет, какая у него семья, как зовут его детей. Для любителей животных обязательным критерием является знание клички домашнего любимца!

Что мешает постепенно изучать сотрудника в процессе общения?

Мы все люди, а значит, нуждаемся в общении и поддержке. Можно быть уверенным только в том человеке, о котором знаешь все. Зная его интересы и мотивацию, руководителю проще выставлять задачи и добиваться выполнения плановых показателей.

Для чего нужен командный дух?

В выстраивании командного духа нужно проявить инициативу и показать сотрудникам, что на работе мы не только работаем. Работа занимает много времени в жизни любого человека, и она не должна быть в тягость.

Командный дух позволяет людям любить свою работу. Собирайте коллег на круглые столы, придумывайте командные задачи с интересными призами за успешное их выполнение. Игровая атмосфера быстро сплотит коллектив, и вам не придется думать о том, как заставить ваших сотрудников общаться и решать проблемы самостоятельно.

Для эффективного управления персоналом используйте прозрачную систему мотивации. Каждый сотрудник должен понимать зону ответственности другого сотрудника и его мотивацию. Это необходимо для его дальнейшего карьерного роста сотрудника и понимания принципов работы того или иного специалиста.

Если вы приверженец закрытой системы мотивации, сделайте ее понятной и простой для сотрудника, которому она направлена, а общие призы и премии афишируйте.

ЧЕГО НЕ ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ

 

Какое основное правило вы используете в эффективной работе команды?

Главное правило — не раздувать штат. Если человек хочет работать, он не боится взять на себя больше работы, зная, что получит за это материальное вознаграждение.

В некоторых наших точках очень большой поток клиентов в обеденный перерыв, поэтому требовались дополнительные сотрудники на пятидневку. В данной ситуации директора кондитерских решили, что в часы пик сами станут к прилавку, а деньги, выделенные на зарплаты дополнительным сотрудникам, будут премиальным фондом.

Если замотивировать человека, можно распределить работу между всеми, не раздувая штат. Для этого важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью всего организма и понимал, что от него зависит качество работы и имидж компании в целом.

Какую роль играет руководитель в управлении компанией?

Плох тот руководитель, который не присутствовал три дня на работе и в его отделе за это время начался беспорядок. Теоретически, если все топ-менеджеры компании одновременно уйдут в отпуск, ничего не произойдет. Люди все на своих местах, и они четко знают, что делать.

Однако всегда могут возникнуть внештатные ситуации. Например, пресловутое отключение света. Можно представить, какие потери понесет производственная кондитерская компания, если света не будет буквально 5–6 часов.

В такие моменты человек, принимающий решение на уровне судьбы всей компании, должен находиться в эпицентре событий. Один из топ-менеджеров. Сейчас многие вопросы можно решить по телефону, скайпу, но личное присутствие руководителя в случае ЧП и успокоит, и поддержит сотрудников.

У нас сложный, технологический бизнес. Когда речь идет о продукте питания, а тем более скоропортящемся, решение порой приходится принимать молниеносно. Иногда именно топ-менеджер увидит то, что не увидят другие. В нашем бизнесе настолько сложная технология, большой ассортимент, высокая ответственность, что дело требует присутствия на месте хотя бы одного топа.

Неправильно, когда лидер постоянно ведет бизнес на расстоянии. Это начало конца. Когда тот, кто вкладывал душу, начинал дело, уходит, оставив бизнес на кого-то, это не есть хорошо. Но уехать на две недели в отпуск без волнений может любой из наших руководителей.

Сейчас мы активно развиваемся, охватывая Владимировскую, Ивановскую, Костромскую, Ярославскую области и город Казань. Наши ближайшие планы — Москва. То есть мы планируем расширить географию на все города в радиусе 400 км. С большими расстояниями логистика пока не справится, так как продукция скоропортящаяся. Контроль в этом вопросе уже налажен — проработаны все бизнес-технологии.

Важные моменты контроля удаленных офисов: сильный руководитель на месте, его тесная связь с центральным офисом и налаженная система доставки. В компании работают круглосуточные службы, операторы, логисты, так как накладные на транспорт, отгрузка продукции — это непрерывные процессы. В каждом регионе есть представитель, работающий в нашем штате. Ему подчиняются люди из его региона.

Нам легко контролировать продажи в каждом регионе: мы знаем, на какие продажи и в какой точке следует рассчитывать. Если продажи падают, мы тут же высылаем специалиста из головного офиса, который разбирает ситуацию на месте. В радиусе 400 км в командировку можно съездить в течение дня.

САМООЦЕНКА И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Как должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники работали на благо компании?

На мой взгляд, есть несколько уровней функции управления персоналом.

Первый уровень — управляем персоналом для достижения краткосрочных корпоративных целей, то есть поддерживаем управленческие процессы: планируем, организовываем, регулируем, контролируем. Подбираем, ставим задачи, мотивируем, корректируем выполнение работ. Работаем с конфликтами в коллективе.

Второй уровень — это лидерская позиция руководителя, когда персонал как ресурс используется экологично, где нет места токсичному управлению. Руководитель обладает эмоциональным интеллектом, участвует в карьерном продвижении своих сотрудников, развивая их.

Почему в управлении сотрудниками немаловажным фактором является самооценка руководителя?

Самооценка помогает руководителю понять свои сильные и слабые стороны, определить зоны развития. Никогда не поздно оценить себя, трезво посмотреть со стороны. Ведь даже сильные стороны могут негативно влиять на достижение результата в состоянии стресса, становясь деструкторами.

Ко всему прочему сотрудники, которые тоже давно работают под вашим руководством, знают вас так хорошо, что могут применять манипулятивные методики для достижения своих целей.

Если самооценка новой информации не принесла, это не значит, что вы не узнали о себе что-то новое. Это значит, что вы невнимательно и недостаточно глубоко оценили себя. В таком случае можно пройти тестирование, найти ментора в корпоративной среде, нанять коуча.

Как руководителю улучшить работу своей команды?

Есть отличное упражнение для руководителей из области эмоционального интеллекта.

На листке бумаги напишите список подчиненных вам сотрудников. Справа от имен сформулируйте ваши действия, направленные на то, чтобы каждый из перечисленных сотрудников чувствовал себя ценным, а также действия, способствующие установлению ценности их ежедневных задач. Другими словами, пропишите, что вы делаете каждый день, чтобы помочь человеку понять, что для вас важен он и выполняемая им задача.

Упражнение сразу покажет, есть ли у руководителя любимчики и «двоечники», командный подход, за которым нет времени оценить вклад каждого, или понять, что кому-то из сотрудников нужна поддержка. Это не про сюсюканье на рабочем месте, а про системный подход и мотивацию членов команды.

Руководитель должен показывать, что ему не все равно, с кем работать, что он ценит каждого человека. Сильный вектор, двигающий всю команду вперед, — продемонстрировать это сотрудникам.

НУЖНЫЕ ЛЮДИ НЕ НА СВОЕМ МЕСТЕ

Как грамотно управлять персоналом?

Грамотное управление персоналом подразумевает, что вы делаете максимальную работу наименьшим числом сотрудников. В наукообразной форме это звучит так: главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данной организации и способных обеспечивать основные задачи ее развития в предстоящем периоде.

Казалось бы, все просто: берем недорогих, но высокоэффективных сотрудников, и все! На самом деле все обстоит иначе.

При таком подходе беда может подкрасться незаметно: у вас высокоэффективный сотрудник ушел в отпуск, уволился или заболел. В такой ситуации работа встает. Передать его должностные обязанности некому, так как все заняты на максимуме своих возможностей. Быстро найти такого же хорошего сотрудника в большинстве случаев не получается.

При сегодняшнем темпе жизни и в условиях жесткой конкуренции владельцы компаний не могут рассматривать сценарий остановки бизнеса даже на один день, не говоря о длительном времени, необходимом на поиск высококвалифицированного персонала. Уверен, что специалисты по подбору персонала поддержат это утверждение.

Мы выяснили: простое решение не подходит. Следует его усложнить. Точнее, нужно сделать более эффективным наш персонал в случае выбывания ключевого сотрудника.

Для чего необходим кадровый резерв?

У каждого ключевого сотрудника должен быть заместитель, так называемый кадровый резерв. Кадровый резерв нужно воспитывать внутри компании. Он хорошо работает на линейном персонале и не всегда на руководящих должностях.

Я встречал много компаний, которые обходятся без кадрового резерва не потому, что им не нужно, а потому, что руководители не берут себе в помощники умных и амбициозных сотрудников. Боятся, что молодой и шустрый подсидит.

По указанной выше причине кадровым резервом в компании должен заниматься HR-менеджер. К сожалению, не во всех компаниях это понимают.

Как понять, что сотрудник находится не на своем месте?

Для лучшего управления персоналом нужно, чтобы каждый сотрудник был на своем месте, чувствовал себя комфортно при работе на максимальной отдаче. Примеров таких расстановок много.

Приведу интересный случай из моей практики. Был хороший ассистент менеджера по продажам. Общение с клиентами в его обязанности не входило. В какой-то момент было принято решение перевести сотрудника на должность менеджера по продажам.

Забегая вперед, могу сказать, что это была ошибка. Никто не учел, что данный сотрудник не хочет общаться с клиентами, ему это некомфортно.

Приняли решение о переводе, и человек согласился, потому что его зарплата стала бы выше. В итоге получили плохого менеджера и потеряли хорошего помощника.

Можно сказать кратко: нет плохих работников, есть работники не на своем месте. Важно, чтобы руководитель и HR-менеджер компании понимали, на какие работы и должности можно поставить сотрудника.

Для воспитания кадрового резерва и понимания, где сотрудник принесет больше пользы, проводят тренинги и семинары по повышению квалификации. Грамотный тренер видит, как и в каком направлении хочет расти тот или иной сотрудник. Нужно прислушиваться к этому мнению и вовремя переставлять людей в компании.

Самое важное — соблюдать моральные нормы. Описать их одним словом сложно, однако нужно обеспечить, чтобы в коллективе каждый сотрудник относился к другому так, как он хочет, чтобы относились к нему.

УКРОЩЕНИЕ ХАОСА НА РАБОТЕ

Почему сотрудники могут не понимать причину перемен и не разделять взгляды управляющего состава?

Персонал — основное конкурентное преимущество любой компании. Скопировать инновации можно уже на следующее утро после их появления, а вот приверженность персонала духу и идеалам компании не скопируешь.

Мы все являемся внутренними клиентами своей компании. Стандарты должны быть единые.

Если у нас трудности, мы идем к своим клиентам и просим понять сложившуюся сложную ситуацию, необходимость изменения условий договора. Здесь все то же самое. Мы идем к персоналу и просим понимания и осознания перемен.

Как повысить эффективность на работе в условиях неопределенности и хаоса?

В условиях перемен руководитель должен иметь четкую стратегию и план действий, чтобы избежать ситуации, которую мы наблюдали в одной компании. На фоне внедрения изменений постоянно менялась юридическая структура компании, вносились изменения в условия работы с поставщиками, менялась зона ответственности подразделений. Изменения стали не процессом улучшений, а каким-то сумасшедшим домом. Работники опустили руки, работали без старания, поскольку знали, что завтра все опять будет перестраиваться по-новому.

Четкий осознанный план корректирующих действий, выверенный курс — это ключевое преимущество топ-команды в период перемен. Чаще хаос возникает в компаниях, начавших изменения без аудита бизнес-процессов.

Как повысить ответственность и эффективность работы персонала?

Упраздните роль контролирующих подразделений. Ответственность персонала и его эффективность вырастут автоматически, поскольку работники будут знать, что за ними никто проверять не будет. Вся вина за брак, недокомплект заказа или плохо выполненную работу будет на них. Свалить ее не на кого!

Такой подход дает существенную экономию фонда оплаты труда. Правда, здесь важно не перейти грань. Есть предприятия с действующей системой менеджмента качества, где отмена дополнительных точек контроля означает существенные нарушения. Это не то. Это трогать нельзя. Аудит бизнес-процессов в помощь.

НЕ ТАЩИТЕ ВСЕ НА СЕБЕ

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Руководитель должен знать о подчиненных все, чтобы мотивировать людей и управлять своей командой. Для этого задают соответствующие вопросы еще на этапе интервью: «Чем Вы увлекаетесь? Какая у Вас семья? Какой отдых Вы предпочитаете? Что для Вас важно в команде, в которой Вам предстоит работать?».

Не менее важно обращать внимание на настроение подчиненного, знать о его достижениях на работе и в личной жизни.

Иногда в компании созданы такие условия взаимодействия, что сотрудники дружат семьями и знают друг о друге практически все. Это укрепляет командный дух, но может генерировать определенные риски. Нужно помнить о границах и соблюдать их.

Есть приватная область, которой не стоит каким-либо образом манипулировать. Это религиозные убеждения, интимные отношения и политические взгляды сотрудников.

Как сформировать эффективную управленческую команду

Чтобы команда управленцев работала как единое целое, необходимо, чтобы их мотивировала одна общая цель. Для этого стратегия компании и глобальные задачи должны быть четко очерчены и понятны всем руководителям, так как именно они будут транслировать их исполнителям и работать как один механизм. Единой связки можно достичь, предоставив менеджерам свободу коллективных действий и ясность организационной структуры.

Каждый должен понимать свою зону ответственности, роль в команде, точки соприкосновения с другими подразделениями и кросс-функциональные связи. Дублирование зон ответственности делает схему управления витиеватой и усложняет отношения между управленцами.

Проведение общих рабочих встреч с акционерами и исполнительным комитетом, необходимость совместно защищать свои проекты, делиться наработками и опытом помогают не допустить разрозненности действий руководящего звена.

Чтобы принципы win-win присутствовали на всех организационных уровнях, не стоит сталкивать лоб в лоб интересы разных подразделений. Наоборот, топ-менеджерам компании нужно обращать внимание на возможные конфликты интересов и предотвращать их, ставя общие задачи, которые можно решить, придя к консенсусу.

Возможность иметь наставника из состава коллег-руководителей, горизонтальный обмен сотрудниками, разработка сквозных инструментов управления компанией и кросс-функциональная отчетность помогут создать единое информационное поле и быстро находить несоответствия. Только в этом случае будут работать разные командообразующие мероприятия и сборы.

УПРАВЛЕНИЕ ИНИЦИАТИВОЙ СОТРУДНИКОВ

Как пробудить инициативу у сотрудников?

Управление компанией — это управление бизнес-процессами. Наступает такой момент, когда, казалось бы, все бизнес-моменты уже прописаны, люди обучены, но мы стоим на месте. В таком случае пора использовать инструменты бережливого производства, которые не предусматривают капитальных вложений, но позволяют двигаться вперед.

Чтобы инструменты работали, нужно заинтересовать и вовлечь весь персонал в эту систему. Даже поменять культуру работника, так как только действительно вовлеченный в процесс работник, который понимает, что он делает, будет использовать такие инструменты.

Мы поощряем среди работников инициативность. Важно, чтобы работник был заинтересован, открыто говорил о том, что и почему хотел бы изменить в процессе, в котором участвует.

Мы используем два типа инструментов, позволяющих донести идеи до руководства.

Первый инструмент — Ящик идей. Это почтовый ящик, размещенный на каждом производственном участке склада. Рядом с ящиком расположена стандартная форма подачи идеи, которую может заполнить любой работник. Человек сам решает, будет его идея анонимной или он укажет свои данные. Все идеи рассматриваются. Идеи, имеющие экономический эффект, поощряются.

Второй инструмент — Доска совершенствований. Она тоже имеет свою форму. Сотрудник может просто подойти, взять ручку и описать проблему. Далее подключается начальник смены, который предлагает решение. Затем по схеме назначают ответственного и указывают сроки, а финальная колонка показывает статус, в котором находится данный пункт.

Это может быть что-то простое, начиная от освещенности участка, а может быть что-то настолько интересное, что после внедрения существенно изменит процесс, сократит затраты, повысит эффективность.

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ СОТРУДНИКАМ

Как добиться эффективного управления командой?

Суть эффективного управления командой сводится прежде всего к планированию и правильной постановке задач. Если поставленную задачу сотрудник понял неправильно, это не его вина. Значит, руководитель не смог донести.

Это как в часто встречающемся примере на тренингах. «Нарисуйте собачку!» Без конкретики. И зал начинает рисовать: кто пуделя, кто терьера, кто овчарку. А нужно было нарисовать другую собачку — @, которую используют в электронных письмах.

Часто компании работают в режиме пожара: «Бежим туда!», «Нет, не туда — обратно!». Поэтому так часто можно увидеть в компетенциях при приеме на работу стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности.

Как правильно ставить задачи сотрудникам?

При постановке задачи нужно прослеживать следующие моменты:

• конкретика — максимальная четкость, отсутствие вопросов у оппонента;
• письменная форма подачи — сказанное устно (да еще в последние минуты рабочего дня, когда сотрудник мысленно уже не здесь) не всегда откладывается в памяти, и аргументировать, что именно было поручено, не всегда просто;
• получение обратной связи — следует убедиться, что сотрудник понял задачу правильно;
• установка дедлайна — если не указан срок выполнения задачи, можно услышать: «Вы же не говорили, на когда это сделать!», да и задачи без срока часто теряются;
• установка точек контроля в процессе выполнения данной задачи (важно не перегнуть палку: сверхконтроль может навредить);
• уточнение возможных форс-мажорных обстоятельств (несвоевременное предоставление информации другими сотрудниками или отделами для выполнения поставленной задачи и другое);
• оценка результата выполнения задачи.

Важно соблюдать субординацию, не обесценивать руководителей смежных подразделений и не вводить дисбаланс между коллегами. И, конечно же, планирование…

Часто слышу от коллег из других компаний о желании высшего руководства внедрить ежечасную отчетность для контроля эффективности работы. Всегда была против — а работать тогда кто и когда будет? Фотография рабочего дня — да. Анализ выполняемых сотрудником процессов — да. В остальном — планирование в помощь.

В моей практике в одной из компаний была подобная проблема. Разработала документ по постановке организационных целей и бланк плана работ на месяц. Руководитель каждого структурного подразделения предоставлял информацию в соответствии со сроками, а по итогам месяца учитывалось, что из этого сделано. К этой отчетности привязали систему KPI.

Все стремятся работать в системных компаниях с отлаженными процессами. Однако зачастую именно от руководителей зависит, будет ли эта системность принята другими членами топ-команды.

Планирование процессов и правильная постановка задач — первая ступень на пути к решению подобных стратегических целей!

ОБЕСПЕЧЬТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

Дмитрий Буньков, директор по развитию организации, ООО «Берингер Ингельхайм» (Москва)

Зачем обучать персонал и что дают тренинги?

Я считаю, что один из главных секретов эффективного управления персоналом — это грамотное обучение (тренинги). После хорошего тренинга в развитии человека происходит достаточно большой скачок. Тренинг расширяет кругозор, дает новые инструменты, изменяет отношение к работе.

Часто ли нужно проводить тренинги?

В нашей компании всегда проводили достаточно много тренингов. Все их можно разделить на несколько категорий. Прежде всего тренинги по продуктам. Делаем их собственными силам, привлекая специалистов из отдела маркетинга и медицинского отдела. Для этого привлекаем и внешних специалистов, преподавателей медицинских вузов.

Тренинги проходят регулярно: в ходе цикловых совещаний и ежегодных вводных тренингов для новичков.

Традиционно тренинги по продажам и презентационным навыкам привязывались к вводным тренингам по обучению нового персонала.

Мы привлекаем внешние компании для проведения тренингов по менеджменту или в случае, когда перед нашей организацией стоят какие-то специфические задачи. Например, тренинги для менеджеров по работе с ключевыми партнерами.

Как отличить плохого тренера от хорошего?

Сразу отмечу, что найти хороших внешних тренеров сложно. Есть вещи, на которые всегда стоит обращать внимание. Прежде всего, насколько подходит к философии компании личность тренера и его способ коммуникации и ведения тренинга. Мое убеждение: лучше найти тренера, у которого есть хорошие тренерские навыки плюс личный профессиональный опыт работы в том бизнесе, о котором он говорит. Хотя бывают исключения.

Как отслеживать эффективность тренингов?

Это очень сложный вопрос. Простого ответа на него просто не существует. Для меня эффективность — это четко наблюдаемое изменение поведения сотрудника после тренинга.

Экономически оценить эффективность тренинга моментально невозможно. Это может понять только конкретный менеджер-руководитель, который проводит с человеком достаточно много времени и видит, стал он делать что-то по-другому или нет.

Большинство тренингов, которые проводят любые компании, в том числе и наша, это поведенческие тренинги. Мы стараемся показать людям модель поведения, которую компания от них ожидает. А дальше возникают вопросы, касающиеся мотивации (насколько человек мотивирован поменять свое поведение) и контроля (насколько его руководитель следит за тем, чтобы поведение изменилось).

Если отсутствует мотивация и контроль, проведение тренингов бесполезно. Они становятся просто развлекаловкой.

Если грамотно проводить обучение в формате тренингов, эффективность персонала вырастет в разы!

БОРЬБА С ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ НА СКЛАДЕ

Как вы боретесь с текучестью кадров на складе?

Текучесть складского персонала — одна из актуальных проблем логистического бизнеса. Уровень текучести особенно высок, когда на одной территории находится несколько складских комплексов, принадлежащих разным компаниям. В этом случае люди пытаются найти место, где выше зарплата, и зачастую бегают по кругу.

Чтобы бороться с текучестью, нужно поддерживать комфортные условия труда. Сейчас мы говорим не просто о Трудовом кодексе, а о действительно комфортных условиях труда.

Мы работаем со складами класса А и со складами, сертифицированными по стандартам LEED (Ногинск) и BREEAM (Домодедово). Это экологические стандарты строительства, указывающие на высокий уровень энергетической и экологической эффективности зданий.

Наша компания предоставляет сотрудникам дополнительные условия: доставка до работы и обратно до метро или железнодорожной станции, так как склады находятся за пределами Москвы, в Московской области. Сотрудники получают материальную помощь при рождении детей, подарки на Новый год, дотации на питание, страхование.

Важный момент для эффективного управления — адаптация новичков и наставничество. В компании есть целая программа по наставничеству. Каждому новому работнику назначают наставника, который поддерживает его в течение всего испытательного срока. Это позволяет новичку плавно влиться в коллектив. Новый работник знает, к кому обратиться с любым вопросом.

Как повысить комфортность работы?

Инструменты бережливого производства, используемые в нашей компании, также позволяют повысить комфортность работы. Например, обустройство рабочего места в соответствии с правилами 5S.

5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. Разработана в послевоенной Японии. Выделяется пять шагов:

• сортировка (нужное-ненужное) — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
• соблюдение порядка (аккуратность) — упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро найти их и использовать;
• содержание в чистоте (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
• стандартизация (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трех правил;
• совершенствование (буквальный перевод — воспитание) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Цели 5S — снизить число несчастных случаев, повысить качество продукции и снизить количество дефектов, создать комфортный психологический климат и стимулировать желание работать, повысить производительность труда за счет сокращения времени на поиск предметов в рамках рабочего пространства.

Если на рабочем месте порядок, оно стандартизировано, новичку проще вникнуть в процессы.

АВТОМАТИЗИРУЙТЕ РУТИННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Как организовывается аттестация охраны труда и техники безопасности на производстве?

В производственных подразделениях компании «Нафтагаз» — «Нафтагаз-Бурении» и «Нафтагаз-Сервисе» — успешно внедрена и работает обучающе-контролирующая система проверки знаний «Олимпокс». Система позволила автоматизировать процесс подготовки к экзамену и проверку знаний сотрудников в области охраны труда и безопасности на производстве.

На первом этапе проверяют знания инженерно-технических работников компании. Впоследствии процесс охватит весь производственный персонал — работников буровых бригад и вспомогательного производства. На сегодняшний день по различным направлениям сдано почти 1000 экзаменов. Больше всего — по оказанию первой помощи пострадавшим на производстве и пожарно-техническому минимуму.

Наряду с этим «Олимпокс» помогает проводить аттестацию по основам промышленной безопасности, работам на высоте, контролю за скважиной, управлению скважиной при газонефтеводопроявлениях и по другим направлениям.

Для использования программы не нужны специальные знания или дополнительное обучение. Система предоставляет возможность как индивидуальной подготовки, так и одновременной работы в больших учебных группах.

Наряду с готовыми учебными курсами «Олимпокс» позволяет подготовить и загрузить собственные обучающие материалы, которые учитывают корпоративные требования и специфику предприятия.

Как цифровые технологии помогают повысить эффективность и скорость обучения персонала?

На протяжении нескольких лет внедрение новых IT-решений является неотъемлемой частью оперативных и стратегических бизнес-планов нашей компании. Последовательно автоматизируются производственные процессы, обновляются системы, обеспечивающие качественную и бесперебойную связь с труднодоступными участками.

Для такого бизнеса, как нефтесервис, территориально распределенного на необъятных пространствах Сибири, это очень важно. Внедрение системы позволило охватить регулярным обучением и контролем персонал даже самых отдаленных нефтепромыслов, причем с минимальными затратами времени.

В руководстве компании убеждены: повышение квалификации кадрового состава в таком направлении, как производственная безопасность и охрана труда, повышает общую эффективность производства.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир переживает на наших глазах существенные изменения, преобразования, которые, безусловно. отражаются и на практике современного управления, а значит, и на теории менеджмента.

Прогнозирование развития, науки и общества является актуальной проблемой, так как, определяя факторы зарождения и развития какого-либо явления (в частности, теории российского ме­неджмента) мы можем выявить особенности развития этого явления, определить дальнейшие направле­ния его развития. Главной целью этого исследования является выявить цель и задачи теории менеджмента в современных российских условиях, имели ли место изменения в них.

В практике управления существуют две системы — это управление функциями и управление процессами. В управлении предприятием в большинстве случаев применяется процессный подход, в основе которого управление процессами. В организации ООО «Станкосервис» преобладает функциональное управление, в этом подходе множество недостатков: сложная организационная структура, слабое делегирование полномочий и отсутствие ответственного за конечный результат.

Вертикальная связь «начальник-сотрудник» приводит к тому, что каждый отвечает только за свою работу, либо за работу своего подразделения. В результатах работы не своих подразделений сотрудники не заинтересованы.

Новизна и значимость данной работы состоит в том, что теоретические положения об эффективном управлении предприятием малого бизнеса будут применены к анализу деятельности конкретной организации и предложены пути повышения эффективности управления им.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Станкосервис».

Предмет исследования — управление деятельностью и персоналом организации.

Цель работы — проанализировать систему управления организацией «Станкосервис», сформулировать предложения по ее совершенствованию.

Для достижения этой цели решались следующие задачи:

1. Изучить особенности формирования и развития современного менеджмента в современны российских условиях :
2. проанализировать существующие теоретические подходы к эффективному управлению организацией, сформулировать принципы эффективного управления предприятием малого бизнеса;
3. представить характеристику организации ООО «Станкосервис»;
4. проанализировать эффективность управления организацией «Станкосервис»;
5. разработать предложения по совершенствованию системы управления организацией «Станкосервис».

Методической базой исследования стал системный анализ и конкретно научные методы: систематизация, обобщение, проверка теоретических знаний в ходе преддипломной практики.

Источниковой базой являются монографии и периодическая литература по выбранной теме исследования, материалы о деятельности предприятия «Станкосервис».

Структура работы включает следующие разделы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы. Во введении изложена общая характеристика работы, сформулированы цели, задачи. В первой главе исследуются теоретические вопросы системы управления организацией. Во второй главе проводится анализ организации и управления предприятием ООО «Станкосервис», предлагаются рекомендации по совершенствованию управлением предприятием. В заключении сформулированы основные результаты и выводы дипломной работы.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫ РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ

1.1.Теория современного менеджмента в современны x российских условиях: особенности формирования и развития в 1990-2000-е годы

Для начала необходимо предложить наше видение того, что такое теория менеджмента. Под теорией ме­неджмента мы будем понимать такую отрасль экономических затрат которая, вo первых, объясняет па научной основе особенности и закономерности развития менеджмента (традиционного и современного) как отрасли человеческих знаний и как практической деятельности по управлению организациями, созданными людьми: а во-вторых, в рамках теории менеджмента накапливается и совершенствуется вся совокупность идеологических концепций, используемых при решении задач практического менеджмента. Подчеркнем, что первая составля­ющая для нас будет иметь научно-прикладное значение, а вторая — приобретает идеологическое значение.^[1]

Теперь рассмотрим вкратце предысторию развития современного российского менеджмента в целом и тео­рии менеджмента в частности.

В настоящее время менеджмент как самостоятельная отрасль практической деятельности и отрасль научных знании преодолела в своем развитии в России несколько важных вех. В начале 1990-х годов менеджмент стали рассматривать как отдельную учебную дисциплину, в рамках которой должны быть сформированы знания, умения н навыки, необходимые для эффективной управленческой деятельности d меняющихся условиях: появления начатков рыночной экономики, «либерализации» экономической сферы жизни общества и законодатель­ства в сфере экономики.

Однако появление менеджмента как отдельной дисциплины — это ведь всего лишь часть сложной картины глобальной трансформации общества нашей Родины начала 1990-х годов. Для понимания той специфики, кото­рую приобрёл менеджмент как раздел знаний в 1990-2000-е гг. в нашей стране, необходимо рассмотреть те факторы, которые оказали свое влияние на его окончательное становление, имевшее место, как известно, в се­редине 1990-х годов.

В недрах глубинных процессов, протекавших в экономике и в социальном устройстве советского общества начиная с 1960-х — 1970-х годов, сложились предпосылки для появления таких общественных институтов, по­явление которых свидетельствовало о расхождении между официальной идеологией советского общества «о построении развитого социализма» и реальной практикой. Можно предположить, что важнейшим таким инсти­тутом была советская номенклатура, то есть советское чиновничество, обладавшее рядом специфических осо­бенностей. ряд которых были выделены и описаны М.С. Восленским в его работе, посвященной этому обще­ственному институту. Мысли М.С. Восленского по поводу сути и значения советской номенклатуры в кон­тексте общемирового развития можно расценивать по-разному (и это необходимо сделать в рамках отдельной статьи), но М.С. Восленскому. безусловно, принадлежит заслуга первооткрывателя этого общественного явле­ния.^[2]

Для нас же феномен номенклатуры интересен тем. что в рамках этого общественного института «вызрели» и все другие, понадобившиеся для того, чтобы в конце 1980-х — начале 1990-х годов развернулись именно те грандиозные события, последствия которых обусловливают. с нашей точки зрения, н сегодняшнее положение вещей в России. Важнейшими этими институтами, в частности, были: во-первых, свобода ведения предприни­мательской деятельности (в частности, в СССР во второй половине 1990-х годов в рамках так называемой «но­менклатурной приватизации» некоторым предприятиям было разрешено осуществлять операции в иностранной валюте): во-вторых, частная собственность на средства производства, фирм, деятельность которых основана на наличии частной собственности — ведь известно, что уже в рамках так называемой «номенклатурной привати­зации», о которой, в частности, пишет О.В. Крыштановская. некоторые элементы, составляющие полное право частной собственности (например, право владения н право пользования), — уже применялись в деятельности различных предприятий, которые торговали с зарубежными партнерами.

Работу, которую нельзя переоценить, в исследовании различных аспектов превращения представителей но­менклатуры в российскую бизнес-элиту, проделала О.В. Крыштановская. Она выделяет следующие экономиче­ские привилегии номенклатуре, предоставленные в так называемый «перестроечный период»:

1) создание сов­местных предприятий:

2) свободное обналичивание денег:

3) льготные кредиты:

4) операции с недвижимостью:

5) привилегии в экспортно-импортных операциях:

6) приватизация банковской системы, распределительной системы, рентабельных производств. По меткому выражению О.В. Крыштановской. «суть всех изменений в том. что власть партийно-государственной номенклатуры в экономике обменивалась на собственность. Госу­дарство приватизировало само себя. Если раньше собственность находилась в распоряжении, но не во владении номенклатуры, теперь она перешла в юридически оформленную собственность. Министр стал держателем кон­трольного пакета акций в концерне, начальник управления Министерства финансов — президентом коммерче­ского банка, руководящий работник Госснаба — главным управляющим биржи».^[3]

Таким образом, мы видим, что номенклатура, по сути, являлась инициатором если не всех (конечно же не всех), но многих процессов, которые в итоге привели к смене одной официально заявленной парадигме обще­ственного развития на другую. Но любая парадигма общественного развития не может быть осуществлена без мощного идеологического воздействия на общественное сознание. Именно идеологическая составляющая пре­образований является предметом рассмотрения в рамках данной статьи. Ведь целью нашей статьи является рас­смотрение того, как идеологические конструкты, являясь отражением объективных и субъективных факторов, могул воздействовать в том числе и на развитие науки и научной мысли, в частности.

Здесь необходимо сделать небольшое пояснение. Дело в том, что фундаментальной основой при изучении взаимовлияния науки и идеологии является признание того, что наука и идеология очень тесно взаимосвязаны между⁷ собой, очень тесно переплетаются. Но нас интересует взаимодействие с идеологией, безусловно, не всей науки, а лишь только экономической науки.

Но ведь из основ экономической теории мы знаем, что менеджмент, проблемы менеджмента, являются од­ним из подразделов экономической теории, входят в экономическую теорию в качестве составной части. Таким образом, логически верным будет и то суждение, согласно которому очевидной является и взаимосвязь, взаи­мовлияние идеологии и менеджмента. Этот вывод является для нас крайне важным, так как целью нашего ис­следования как раз является отразить эволюцию в развитии отечественной управленческой мысли на рубеже XX — XXI веков.

Очевидно, что в 1990-е годы идеология в российском обществе представляла собой очень сложное явление, слабо изученное до сих пор. Туг следует отметить, что изучение идеологии российского общества в 1990-е го­ды является достойным, крайней сложным объектом для целого ряда исследований. Мы же предпримем попыт­ку выделить только характерные черты общественной идеологии российского общества того времени, находя­щиеся в тесной взаимосвязи с экономической сферой развития общества.

Прежде всего, необходимо рассмотреть тот базис, на основе которого эта идеология возникла.

Под базисом мы будем понимать социально-экономические отношения, сложившиеся в нашей стране на рубеже 1980-х — 1990-х годов. Изучение сущности и особенностей этих отношений уже не раз привлекало внимание отече­ственных и зарубежных исследователей, и по этому- вопросу- к настоящему⁷ времени уже накоплено значитель­ное количество литературы. Одним из крайне любопытных исследований является книга С. Меньшикова «Ана­томия российского капитализма». В этом исследовании автору удалось с позиции системного подхо­да дать характеристику тем глобальным процессам, которые получили свое развитие в нашей стране в связи с переходом от плановой социалистической экономики к рыночной.^[4]

Следует отметить, что в начале 1990-х гг. заимствование западных концепций менеджмента некоторыми ав­торами преподносилось в идеологическом ключе, однако уже в конце 1990-х годов становится понятно, что. во- первых. такое заимствование сопряжено с необходимостью адаптации концепций западных моделей менедж­мента (американской, японской, западноевропейской) к российской действительности; а во-вторых, все эти концепции являются не более чем надстройкой по отношению к фундаментальным процессам, развивающимся в экономической сфере жизни общества и которые пытается охарактеризовать, в частности. С. Меньшиков.

1.2. Формирование российской модели менеджмента в контексте мировых тенденций

К специфическим особенностям современного менеджмента можно отнести национальные особенности общества (традиции, менталитет, психология и т. п.), исторические предпосылки развития, природно-географические условия жизнедеятельности, культуру и другие подобные факторы. Именно поэтому существует понятие не только менеджмента вообще, но и понимание существования американской, европейской, японской, а также российской моделей менеджмента. При этом можно выделить ряд наиболее существенных критериев (признаков), обусловливающих неповторимость и уникальность каждой национальной модели менеджмента: предпочитаемые методы принятия решений; предпочитаемые методы контроля; особенности карьерного роста; особенности построения систем мотивации; особенности найма персонала; стиль поведения руководителя и др.^[5]

В числе факторов, препятствующие развитию российского менеджмента, можно отметить следующие: слабая управленческая компетентность; своеобразие организационной культуры и менталитета; транзитивный этап экономики; традиция технократического подхода к управлению. Кроме того, в российском менеджменте все еще преобладают формальные бюрократические системы управления, которые не способствуют инновационной деятельности организаций, что негативно влияет на их эффективность.

Вместе с тем существуют также факторы, способствующие становлению и позитивному развитию российской модели менеджмента: высокий научный и интеллектуальный потенциал населения; богатый опыт государственного регулирования экономики;

опыт освоения высоких технологий; предприимчивость в условиях либеральной экономики; целеустремленность народа.^[6]

Таким образом, на рубеже XX — XXI столетий проявилась ограниченность традиционного «рационального менеджмента», в рамках которого фирма воспринималась как закрытая система с заданными целями, глубокой специализацией, жесткой централизацией управления, ориентацией на упорядоченность и четкую регламентацию деятельности, обеспечение устойчивости ее функционирования с помощью технологий планирования, администрирования, контроля и проч.

Понимание подобного рода ограниченности объективно обусловило эволюцию менеджмента как теории и практической деятельности, его трансформацию в качественно новое состояние, характеристики которого мы попытались представить в систематизированной форме. В завершение отметим, что, несмотря на общие (глобальные) процессы, протекающие в масштабах современной мировой цивилизации, все еще востребованным остается анализ национальных особенностей менеджмента, ибо национальный менеджмент не возникает ниоткуда, складывается естественным путем и имеет глубокие исторические корни.^[7]

Интеграция Российской Федерации с мировой экономикой обусловливает обогащение отечественной модели управления рациональными элементами моделей менеджмента развитых стран. Сопоставляя наиболее известные и яркие национальные модели современного менеджмента, в частности, американскую, японскую, западноевропейскую и российскую, можно утверждать, что идеальной модели не существует. У каждой из них имеются свои положительные стороны и недостатки. Вместе с тем наша страна не должна слепо перенимать теорию японского, американского и т. д. менеджмента и применять их на практике. Бездумное заимствование нашей страной чужого опыта может дать только отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТАНКОСЕРВИС»

2.1. Общая характеристика предприятия

Предприятие ООО «Станкосервис» находится на рынке уже более 20 лет.

Место нахождения организации Пролетарская, 62.

Источником финансирования предприятия являются собственные средства.

Предприятие занимается производством и оптовой продажей сувенирной продукции. Предприятие работает с российскими покупателями, а так же со странами СНГ.

На протяжении всех этих лет, предприятие осуществляет широкий ассортимент сувениров, такие как зеркала, массажки, расчески, магниты, шкатулки, брелки, фото-рамки, тетради и многое другое.

В организации работает менее 100 человек.

Основными видами деятельности ООО «Станкосервис» является:

• производство сувенирной продукции,
• разработка сувенирной продукции,
• реализация сувенирной продукции,
• торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями,

-технические разработки, реализация новых и усовершенствование существующих технологий.

В процессе своей деятельности организация принимает ряд решений:

• Какую продукцию или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;
• на какие рынки нужно выходить с этим товаром и как закрепить свои позиции на рынке;
• как выбрать наилучшую технологию производства;
• какие материалы приобрести и как их использовать;
• как распределять финансовые ресурсы;
• каких показателей организация хочет и должно достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Форма продажи продукции — индивидуальное обслуживание клиентов со склада организации операторами и кладовщиками:

• встреча покупателей;
• предложение продукции и их показ;
• помощь в выборе;
• составление заказа и договора;
• упаковка и выдача продукции;
• расчет.

Если клиент хочет индивидуальный эскиз, то на это уходит от 1-4 дней. Выполнение заказа зависит от его объема и количества.

ООО «Станкосервис» всегда работает на потребителя. Придерживается девиза « Клиент всегда прав».

Любая работа людей имеет три основные характеристики: затраты усилий, ресурсов или энергии, время, отданное работе и итогу в виде произведенного продукта или услуг, или комплекса действий. Но использование ресурсов — это еще не успешное управления. Успешность возникает тогда, когда использование ресурсов дает хороший результат, когда ресурсы и результат управления оказываются сопоставимыми.

В торговле важна оперативно-организационная деятельность, направленная на совершение процессов купли-продажи товаров для удовлетворения спроса населения и получение прибыли.

Важное место в деятельности всего предприятия является:

• закупка материалов;
• производство товаров;
• товарные запасы и ассортимент;
• продажа;
• реклама.

В ООО « Станкосервисе» спрос на продукцию проводится, тем самым обеспечивается экономическая эффективность деятельности организации. Получается, что спрос на продукцию больше, следовательно, и доход организации больше. Планирование ассортимента предлагаемой продукции зависит и от клиента, то есть организация предлагает свое, клиент в праве что-то изменить или предложить свой эскиз.

ООО «Станкосервис» заключает договора с каждым клиентом. Для постоянных клиентов предусмотрены скидки, и в случае не продажи в течение полугода, продукцию можно вернуть.

Распределение произведённой продукции, реализация основной её части с возмещением издержек в денежной форме являются завершающим этапом деятельности сельскохозяйственного предприятия. Рассмотрим финансовый результат ООО «Станкосервис» в таблице 1.

Таблица 1.

Финансовый результат хозяйствования ООО «Станкосервис» за 2013-2016 гг.

Показатели	Значение показателя в году	Изменения
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016г.
Выручка, тыс. руб.	192253	167051	402007	273754	81501
Валовая прибыль, тыс. руб.	103928	60312	267220	169061	65133
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	58729	32234	208928	100009	41280
Рентабельность продаж	30,5	19,3	52,0	36,5	6,0
Фондообеспеченность хозяйства, тыс. руб/ 100га.	5929,1	10377,3	15919,8	14128,4	8199,3
Фондовооруженность труда, тыс.р./чел	1533,7	2492,6	3484,5	2794,7	1261,0
Энергообеспеченность хозяйства, л.с./100га	108,9	116,2	172,7	168,1	59,2
Энерговооруженность труда, л.с./чел	28,2	27,9	37,8	33,3	5,1

Цит. По материалам организации

Предприятие работало с прибылью все годы. При этом в 2014 году наблюдался уровень рентабельности достаточно высокий – до 52%. В остальные годы предприятие имело рентабельность ниже.

В таблице 2 проведем анализ активов ООО «Станкосервис» за 2013 – 2016 года.

Таблица 2.

Анализ активов предприятия за 2013 – 2016 гг.(тыс.руб.)

Наименование	период	изменения
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Актив
Основные средства, тыс. руб.	219318	383856	588874	522610	164538	205018	-66264
Итого внеоборотных средств, тыс. руб.	219318	383856	588874	522610	164538	205018	-66264
Запасы, тыс. руб.	63115	92328	132149	214043	29213	39821	81894
НДС, тыс. руб.	12310	1891	2880	3467	-10419	989	587
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	11461	18159	54577	89394	6698	36418	34817
Финансовые вложения, тыс. руб.	150	150	500	500	0	350	0
Денежные средства, тыс. руб.	5396	4235	33605	4363	-1161	29370	-29242
Прочие оборотные активы, тыс. руб.		1495	154	147	1495	-1341	-7
Итого оборотных средств, тыс. руб.	92432	118258	223865	311914	25826	105607	88049
Баланс	311750	502114	812739	834524	190364	310625	21785

Цит. По материалам организации

Как видно из таблицы 2, происходит рост активов предприятия. Рост активов происходит за счет роста собственного капитала в 2014-2015 гг. и роста заемных средств. В 2016 году происходит снижение собственных средств.

К 2016 году в структуре преобладающими являются именно эти статьи – запасы и дебиторская задолженность.

На рисунке 1 рассмотрим структуру оборотных средств в 2016 году.

Рисунок 1. Структура оборотных средств в 2016 году

Таким образом, в структуре оборотных средств запасы составляют 69%, дебиторская задолженность составляет 29%, финансовые вложения составляют 1,3%, НДС – 1,1%, денежные средства и прочие оборотные активы составляют менее 1% от оборотных активов.

Рассмотрим уровень обеспеченности предприятия основными средствами и проанализировать его влияние на использование земли и трудовых ресурсов (Таблица 3).

Таблица 3.

Анализ обеспеченности предприятия основными средствами

Показатели	Значение показателя в году	Изменения
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Стоимость основных средств, тыс.руб.	219318	383856	588874	522610	303292
Энергетическая мощность, л.с.	4029	4298	6387	6218	2189
Среднегодовое количество работников, чел.	143	154	169	187	44
Площадь сельхозугодий, га	3699	3699	3699	3699	0
Фондообеспеченность хозяйства, тыс. руб/ 100га.	5929,1	10377,3	15919,8	14128,4	8199,3
Фондовооруженность труда, тыс.р./чел	1533,7	2492,6	3484,5	2794,7	1261,0
Энергообеспеченность хозяйства, л.с./100га	108,9	116,2	172,7	168,1	59,2
Энерговооруженность труда, л.с./чел	28,2	27,9	37,8	33,3	5,1

Цит. По материалам организации

Из данных таблицы 3 мы видим, что ООО «Станкосервис» относится к числу достаточно фондообеспеченных хозяйств. В течение изучаемого периода стоимость основных фондов хозяйства постоянно увеличивалась. Фондовооруженность увеличивается, что связано с сокращением численности рабочих в хозяйстве. Энергообеспеченность и энерговооруженность возросли, что говорит об увеличении фондов.

Все выше сказанное позволяет нам сделать вывод, что хозяйство в целом хорошо обеспеченно, как основными фондами, так и энергетическими мощностями.

Далее проведем анализ источников средств предприятия. (Таблица 4)

Таблица 4.

Анализ пассивов предприятия за 2013 – 2016 гг.(тыс.руб.)

Наименование	период	изменения
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016г.
Пассив
Уставный капитал, тыс. руб.	259	259	259	259	0	0	0
Добавочный капитал, тыс. руб.	120611	219214	385867	241152	98603	166653	-144715
Нераспределенная прибыль, тыс. руб.	72194	104430	309517	406555	32236	205087	97038
Итого собственный капитал, тыс. руб.	193064	323903	695643	647966	130839	371740	-47677
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	46851	72525	73480	83584	25674	955	10104
Заемные средства, тыс. руб.	15000	42110	30000	74000	27110	-12110	44000
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	56835	63556	11332	29186	6721	-52224	17854
Доходы будущих периодов, тыс. руб.		20			20	-20	0
Прочие обязательства, тыс. руб.			2284	-212	0	2284	-2496
Итого краткосрочных обязательств, тыс. руб.	71835	105686	43616	102974	33851	-62070	59358
Баланс	311750	502114	812739	834524	190364	310625	21785

Цит. По материалам организации

На основании таблицы 4 рассмотрим структуру источников средств предприятия схематически (Рисунок 2).

2013 2014 2015 2016

Рисунок 2. Структура источников средств предприятия

Согласно рисунку 2, на предприятии преобладают собственные источники средств, которые составляют более 60% в течение всего исследуемого периода, что является положительным фактором развития предприятия.

Новый генеральный директор на своей должности находится около 7 лет.

Основные проблемы у руководителей:

• Как взять на работу сотрудников, от которых будет минимум неприятностей.
• Как все успевать и чтоб качество было на высоте.
• Чем мотивировать сотрудников, чтобы они хорошо работали.
• Как распределять работу между сотрудниками.
• Как разрешать конфликты.
• Как не подорвать здоровье и т.д.

Ф. Тейлор считал, что эффективным управлением будет когда:

• любой труд нужно структурировать и измерить,
• скорость выполнения работы не менее важна, чем ее содержание,
• сотрудников нужно отбирать и обучать,
• платить нужно за конечный результат, а не за деятельность.

Питер Друкер представил интегративный этап в менеджменте, он включает в себя противоречивые концепции, превращает науку в искусство которому можно учиться.

Вот несколько подходов: Системный подход — направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов совокупности взаимодействующих объектов; совокупности сущностей и отношений.

1. Ситуационный подход — определенное решение от определенной ситуации. Нет путей, которые подходят на любой случай.
2. Организационная культура — на исполнение решения оказывают влияние ценностные ориентации, нормы, принципы и традиции работников.
3. Автоматизация — все нужно переносить на компьютер, а сотрудникам делать лишь то, что компьютеру не под силу и управленческие задачи.
4. Демократизация — корпоративное сознание сотрудников, когда проблемы организации принимаются как личные.

Успешный руководитель должен уметь вести деловое общение, знающе подбирает персонал, разумно организовывает работу подразделений, применяет систему делегирования полномочий, планирования и распределения рабочего времени. Должен знать систему внутри организации, грамотно разбирать производственные конфликты, держать себя в руках в стрессовых ситуациях.

Аналитики пытаются найти общие черты, которые принадлежат всем эффективным руководителям, выявить тот центр успешного руководства, который приведет фирму к успеху. Томас Нефф и Джеймс Ситрин в результате анализа работы, 50 наиболее эффективных деловых лидеров Америки выделили основные принципы управления фирмой, которые они приводят в своей книге «Уроки лидеров». Вот эти основные принципы:

1. Быть порядочными и руководить личным примером.
2. Разработать выигрышную стратегию.
3. Создать сильную команду управления.
4. Вдохновлять работников на достижение глобальных целей.
5. Фирма должна быть гибкой и готовой к изменениям.
6. Создать систему руководства и вознаграждения.

С этими принципами можно согласиться, хотя шестой пункт довольно спорный, так как этот набор принципов не показывает, как нужно строить систему вознаграждения.

А. Файоль предложил функциональный подход к управлению и выделил четыре основные управленческие функции: планироваие, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичные управленческие функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Все перечисленные функции последовательно связаны друг с другом, причем реализация последней предполагает возврат к первой. Поэтому принято говорить об управленческом цикле.^[8]

Как бы сильно не был занят руководитель, он должен уделять внимание четырем функциям:

• планирование,
• организация,
• мотивация,
• контроль.

Уделив меньше вниманию планированию, можно задохнуться в повседневной рутине, и упустить из виду стратегические цели предприятия.

Упустив организационную функцию, можно потерять эффективность работы персонала, чем могла бы быть.

Забыв про мотивационный аспект, сотрудники могут уволиться из организации или начнет работать не эффективно.

Отсутствие контроля может повлиять на положение руководителя.

Теперь разберем подробней каждую функцию.

Планирование. Функция планирования предполагает определение стратегических целей организации и способы их достижения, т.е. что и когда должны делать члены организации для достижения этих целей.

Конечно, важно составить план в организации, но, пожалуй, ни кому не удастся составить план идеально, ведь возникает столько деталей, которые невозможно учесть. Но без плана работать еще хуже, если вообще такое возможно. План — это рабочий инструмент поставленных целей. основной целью будет реализовать событие. ООО «Станкосервис» не большая организация, поэтому план составляют всего на год, и на каждый год корректируется.

Преимущества планирования:

1. Помогает решить задачи с наименьшими затратами.
2. Улучшает координацию действий сотрудников.
3. Обеспечивает более экономное использование материалов.
4. Помогает руководителям мыслить наперед, использовать будущие возможности.

На 2016 год были поставлены планы:

1. Заключить договор с Америкой. Поставлять свою продукцию.
2. Все лето шла активная подготовка к выставке в Америку, в сентябре прошла выставка, с ноября месяца отгрузили несколько заказов.
3. Наладить систему контроля брака.
4. На каждом подразделении был сотрудник, который отвечал за свое подразделение, в случае брака незамедлительно сообщалось руководителю, и исправлялось все достаточно оперативно.
5. Перезаключить договора с клиентами, чтоб они брали продукцию под реализацию.

Особенно это приглянулось новым клиентам. Они делали большие заказы, в случае, если они не продают это в течение полугода, вся продукция возвращалась. Весь товар при приходе на склад не списывался, цех сборки разбирал по частям продукцию, и отправлялось на нижний склад, после чего вновь шло в производство.

Организация. Организовать — значит создать некую структуру. Так как в организации работают люди, очень важно, чтобы они знали и выполняли свои функциональные обязанности.

Все подразделения ООО «Станкосервис» при выполнении своих функций нацелены на достижение общей цели — эффективная работа предприятия, поэтому их деятельность взаимозависима.

Но бывает, что несколько сотрудников производственного процесса выполняют и не свою работу, что недопустимо.

В целом же организационная структура ООО «Станкосервис» соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Однако, сбытовой сектор и дизайнеры ООО «Станкосервис» нуждается в некоторой реорганизации, конкретизации функций своих отделов.

Дизайнеров и менеджеров следует отправить на повышение квалификации. К сожалению, на предприятии ни кого не отправляли на курсы.

Организация «простаивает» с февраля по май, в этот период предприятие делает заготовки к новому году, менеджеры в этот период ждут большого объема на праздники.

Мотивация. Мотивация призвана побуждать сотрудников к выполнению порученных задач в соответствии с планом . Мотивация персонала — это процесс удовлетворения потребностей в ожидании работников в работе, которую выбрали работники. Это осуществляется, когда потребности работника совпадают с целями организации. Цель мотивации персонала состоит в том, чтобы сотрудники предприятия хорошо выполняли свою работу, пользуясь всеми своими правами и обязанностями, в соответствии с решением руководства.

Леонид Малков, «Собственность как товар» «Бизнес-журнал». 2003.

Виды мотивации сотрудников:

• материальная (стремление работника к достатку),
• трудовая (условия труда),
• статусная (стремление работника занять высокое положение в коллективе, отвечать за более сложную работу).

Виды мотивации сотрудников по используемым способам:

• нормативная (стимулирование с помощью информирования, убеждения или внушения),
• принудительная (использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти)
• стимулирование (косвенное воздействие на человека, которые побуждают сотрудника к правильному поведению).

Так же мотивы бывают внешние и внутренние:

1. Внешние — это воздействие с наружной стороны, то есть через приказы, распоряжения, оплату работы и т.д.
2. Внутренние — это воздействие внутри, когда работник сам формирует мотивы, например желание, достичь целей, страх и т.д.

Внутренняя мотивация намного эффективней, чем внешняя, так как работа выполняется намного качественней и на нее тратится меньше усилий.

Еще отличают направленность на достижение целей и задач предприятия, бывают положительные и отрицательные.

К положительной мотивации относится — премии, дополнительные бонусы, поручение важной работы и т.д.

К отрицательной — штрафы, выговоры, замечания, психологическая изоляция, понижение в должности и т.д. Любые взыскания, штрафы должны объясняться всем сотрудникам, а не только конкретному работнику.

Факторы мотивации сотрудников:

1. Известная и успешная организация. Здесь важным фактором является престижность компании.
2. Интересная работа. Идеальным вариантом будет, когда работа и любимое дело (хобби) синонимы.
3. Материальное стимулирование.

Генеральный директор ООО «Станкосервис» умеет координировать работу сотрудников и использует практически все виды мотивации.

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей .

Для функции контроля необходимо собрать информацию, обработать, проанализировать о фактических результатах, сравнить полученные результаты с планом, выявить отклонения, проанализировать отклонения и разработать план, для достижения поставленных целей.

Можно выделить два вида контроля:

1. Внутренний — контроль, осуществляется менеджерами, они следят за технологиями продукции, исполнительской дисциплины сотрудников, расходом фонда оплаты труда и т.д.
2. Внешний контроль — координируется государственными органами.

Нужно точно знать цель, которая должна быть достигнута в определенное время, так как работа связана с клиентами, которые хотят получать свои заказы в срок. Когда менеджер принимает заказы, нужно четко обговаривать сроки, чтобы они были реалистичными. Конечно, бывают обстоятельства, которые препятствуют завершению заказа, но о плохих новостях нужно сразу говорить, чем раньше о них узнают, тем быстрее можно исправить это положение и идти дальше.

Подводя итог параграфа, мы узнали, какими видами деятельности занимается организация ООО «Станкосервис», какие решения принимает. Так же рассмотрели четыре основные управленческие функции:

Планирование — организация ставит задачи на год и старается их реализовать.

Организация — сотрудники знают свои функциональные обязанности, но иногда приходится доделывать работу за другими подразделениями.

Мотивация — руководитель организации знает, и умеете мотивировать сотрудников, делает это редко.

Контроль — это завершающая часть из управленческих функций, нужно обращать внимание на изначально поставленные задачи, постоянно контролируя все происходящее добиваться поставленных целей.

Главное найти баланс между этими четырьмя управленческими функциями.

Руководитель должен четко излагать свои цели и задачи подчиненным, хорошо подбирать сотрудников на работу, организовывать работу.

2.2 Анализ структуры управления ООО «Станкосервис»

Во главе ООО «Станкосервис» стоит генеральный директор, который координирует деятельность всей организации. В ее компетенции находятся все вопросы текущей деятельности ООО «Станкосервис».

К ограниченной структуре ООО «Станкосервис» выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Как известно, чем лучше отделы будут выполнять свои функции, тем они будут лучше специализированы.

Линейная структура управления ООО «Станкосервис»: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. Генеральный директор ООО «Станкосервис» создала аппарат из заместителей (руководителей структурных подразделений), подготавливающих проекты решений, что требует от генерального директора профессионализма при процессе принятия решения.

В линейной структуре управления ООО «Станкосервис» решения передаются по цепочке сверху — вниз, сам работник управления подчинен непосредственно начальнику, а начальник подчинен уже генеральному директору. Здесь действует принцип единоначалия, суть состоит в том, что работник выполняет распоряжения только одного руководителя. В идеале генеральный директор не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, обходя стороной их непосредственного начальника.

Каждый подчиненный имеет начальника, и каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура управления действует в малых организациях.

Преимущества линейной структуры управления:

1. единство и четкость распорядительства
2. согласованность действий работников
3. простота управления
4. четко выраженная ответственность
5. оперативность в принятии решения
6. руководитель лично несет ответственность за конечный результат своего подразделения.

Так же есть и недостатки в линейной структуре управления:

1. Высокие, а порой и завышенные требования к начальнику, он должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное управление своим подразделением.
2. Отсутствие подразделений, которые занимаются планированием и подготовкой решения
3. Перезагрузка информацией, много контактов с подчиненными
4. Затруднительные связи между подразделениями.

Каждая должность или структурное подразделение, которое входит в состав системы управления, наделены функциями. Люди, которые воплощают функции, являются носителями необходимых для управленческих прав, т.е. принимать решения, распоряжаться, выполнять работу в интересах фирмы.

Все вопросы в организации невозможно решить единолично и руководить одному тоже тяжело.

Распределение полномочий выполняются сверху вниз по ступеням управления, где люди получают нужные права для принятия самостоятельных решений по некоторым вопросам без их обязательного согласования с вышестоящими и нижерасположенными уровнями.

Получаются как бы «Ступеньки» полномочий. В итоге складывается иерархия полномочий, которая предполагает их подчинение и установление рангов каждого сотрудника управленческой системы.

Рассмотрим каждое подразделение предприятия ООО «Станкосервис»:

1. подразделение бухгалтерия. Включает в себя двух человек. Г лавного бухгалтера и секретаря — бухгалтер, отвечает за:

• прием и обработку первичной документации, следит за их сохранностью, отражения в учете;
• начисляет заработную плату, осуществляет их выдачу наличными выплатами;
• производит расчеты по больничным листам, отпускным и других выплат;
• производит расчеты по обязательствам предприятия с кредиторами и дебиторами и т.д.
• ведет налоговый учет на предприятии.
• оформление на работу новых сотрудников.

1. подразделение СБ (Службы безопасности). Включает себя шесть человек. Четыре человека — охрана. Три человека — ремонтная бригада.

Существует электронная система, на входе, и посторонних на объект не пускают, только сотрудников, поставщиков и покупателей.

Контролируют внутреннюю систему организации, во сколько работник пришел, и сколько пробыл на рабочем месте.

Обеспечивают безопасность работы в здании предприятия и на ее территории.

Обеспечение и выдача пропуска на территорию предприятия.

На предприятии и на территории существуют камеры наблюдения, которые просматривает начальник СБ.

Рем. бригада занимается:

• благоустройством предприятия,
• уборкой территории,
• перемещают коробки,
• делают ремонт,
• нарезают зеркала.

1. Цех сборки. Это самое большое подразделение на предприятии, здесь работает около 20 человек. Они занимаются:

• сборкой продукции,
• упаковкой,
• упрощением изделий,
• содержание своего рабочего места в порядке,
• наклейкой штрих — кодов для магазинов.

На этом подразделении завершается процесс не готовой продукции.

1. подразделения кладовщики. На предприятии существуют два склада (верхний и нижний). На складах работают 9 человек.

На верхнем складе хранится ГП (готовая продукция). На нижнем складе хранится 1111 (полуготовая продукция).

В обязанности кладовщика входят:

• ведение учета складских операций,
• проведение инвентаризации (раз в месяц),
• знать ассортимент и номенклатуру, свободно ориентироваться в видах,
• пользоваться 1С, с помощью программы можно узнать, есть ли нужный товар на складе.
• своевременная сборка заказов,
• переместить поступившую на склад продукцию к месту их хранения,
• разобрать возврат продукции от покупателей,
• раскладывать по видам продукцию,
• обеспечить комплектование продукции в соответствии с заказом,
• распределять работу для цеха сборки и складывать ее в коробки, (только для нижнего склада),
• списывать бракованную продукцию,
• оприходывать возврат продукции,
• проверять на брак продукцию, которая приходит с других подразделений (только для нижнего склада),

1. подразделение лазер. Работает 10 человек. Лазер — оборудование, предназначено для резки и гравировки таких материалов как бумага, картон, дерево, у лазерного оборудования достаточно высокая скорость, процесс управляется посредством программного обеспечения, обрабатывается контур любой сложности.

В обязанности лазерщиков входят:

• чистка и уборка станков,
• вырезать или гравировать изделие (по крестам),
• складывать вырезанные изделия по количеству,
• следить за работой станков,
• информировать о браке.

1. Дизайнеры. Работает пять человек.

• разрабатывают эскизы,
• предлагает новый ассортимент изделий, с целью повышения спроса,
• делают контур в программе (для подразделений штамповки и лазера, чтобы они могли по контуру вырезать изделие)
• создают новые изделия,
• создание и передача о проделанной работе другим подразделениям,
• изготавливать образцы для кладовщиков нижнего склада и цеха сборки.

1. Подразделение штамповки. Работает 10 человек на станках, 3 оператора и технолог.

Технолог отвечает за:

• организует производство (обучает правилам пользования),
• составляет приоритеты заказов,
• проверяет нормы выхода изделия,
• внедряет прогрессивные технологии в производство,
• отвечает за качество изделия в процессе его изготовления,
• разрабатывает новые технологии,
• осуществляет своевременное снабжение производства напечатанной бумагой,

Операторы отвечают за:

• прием заказов на поставку продукции от технолога,
• своевременная выписка нарядов на подразделение лазер и штамповка,
• перед выпуском продукции строго проверять правильность в соответствии с заказом,
• переносить вырубленную продукцию на нижний склад посчитав и проверив ее предварительно,
• подготавливать клише для штамповки или заказывать, если нет в наличии,
• своевременно информировать о приобретении необходимых материалов.
• проведение инвентаризации и учета.

Операторы штамповочных станков должны:

• строго соблюдать технику безопасности,
• делать изделия строго по плану,
• проверять, подходит ли клише для изделия,
• незамедлительно информировать в случае порчи клише,

1. Менеджеры по продажам, работает 2 человека.

• оформление нового сотрудника на работу,
• определяет себестоимость производимой продукции,
• заниматься поиском клиентов,
• подготавливать стенды для выставок,
• вести переговоры с клиентами,
• прием и обработка заказов, заносить в базу 1С,
• выяснять потребность клиентов в продукции,
• составлять ежемесячный план продаж,
• вести отчетность по продажам и отгрузкам организации,
• вести клиентскую базу,
• контролировать своевременную отгрузку продукции,
• контролировать оплату покупателям товаров по заключенным договорам,
• расставлять заказы по приоритету.

Многие сотрудники выполняют несвойственные функции. Некоторые функции дублируются.

В работу генерального директора входит решение разных невзаимосвязанных задач, это мешает четко и качественно выполнять работу. Без согласия генерального директора, не принимаются ни какие решения. А должна сосредоточить внимание на стратегическом управлении.

Руководитель предприятия молодой и коллектив молодой. Генеральный директор влияет на сотрудников — это ключ успеха в организации.

Не смотря на то, что работники боятся как огня своего начальника, и делают все, по первому зову, тем не менее, продолжают работать в организации, удерживает сотрудников лишь высокая заработная плата.

Если вдруг появятся конкурент, который предложит больше, или будет платить столько, же и хорошо относится к человеку, сотрудники тут, же покинут организацию.

В организационной психологии есть результаты исследования, которые показывают, что сотрудники достаточно много тратят времени, наблюдая за тем, что делает их начальство, поэтому все поступки руководителя приобретают особый смысл.

На руководителей низшего звена, в нашем случае это начальники подразделений ложится вся ответственность повседневного управления персоналом. Они в одном лице и исполнители, и руководители.

Для эффективного руководства, успешный руководитель должен уметь находить баланс между крайностями.

Например, тактическое мышление и обращать внимание на мелочи. Уметь повлиять на людей и внимание к людям. Энтузиазм и внутреннее спокойствие. Высокомерие и скромность.

Высокомерие и спокойствие.

Высокомерие — главное качество руководителя. Тот, кто довольствуется малым, не старается преуспеть в своей сфере, тот, кто не хочет быть самым лучшим, самым богатым и т.д. никогда не сможет стать настоящим лидером. Стремление к большему дает лидеру то, без чего невозможно любое достижение.

Скромность проявляется в том, что лидер не присваивает себе достижения организации. Иначе у сотрудников возникнет чувство, что руководитель ими пользуется. Это может сказаться на показателях работы. И наоборот, ни что так не вдохновляет, как демонстрация их работы.

Тактическое мышление и обращать внимание на мелочи.

Хорошие тактические идеи — это то, что отличает эффективную фирму от посредственной. Хорошего лидера от подражателей.

Нужно обращать внимание на мелочи, иногда из — за небольшого недоразумения, можно погубить целое производство.

Энтузиазм и внутреннее спокойствие.

Без энтузиазма невозможно совершать трудовые подвиги. Г ордость за свое предприятие, уверенность в будущем, уверенность в успехе, это все усиливает ресурсы фирмы, и идет это в первую очередь от руководителя.

На одних эмоциях далеко нельзя продвинуться. Когда нахлынувший порыв кончится, на смену ему придет спокойствие, тогда приходят мысли, «а правильно ли я все делаю?».

Как и любое хорошее качество может превратиться и в недостаток. Эти качества очень важны для руководителей.

Генеральный директор старается создавать необходимые условия для работы, конечно, есть над какими подразделениями еще долго работать.

На складах большой запас продукции, который постоянно пополняется, у покупателей всегда есть выбор. Так же каждый месяц проводится учет и инвентаризация складов, складов несколько.

Склад готовой продукции (ГП) их три, в связи с тем, что ассортимент очень большой, было принято решение разбить склад ГП на несколько, на одном складе хранятся праздники, на другом стандартная продукция, а на третьем складе, «Склад-выставка» туда приглашают покупателей ознакомиться с ассортиментом, и просмотреть каталоги.

ГП — склад, где хранится готовая упакованная продукция, кладовщики складывают ГП в коробки и отправляют покупателям. Так же, есть склад полуготовой продукции, там хранятся полуфабрикаты, кладовщики их комплектуют и отправляют на подразделение цеха сборки, после сборки и упаковки, продукция попадает на склад ГП.

Качество продукции контролируется на всех этапах производства, этих этапов четыре:

1. штамповка,
2. лазер,
3. ПП склад
4. склад ГП (контрольный этап).

Ассортимент продукции огромен, измеряется в тысячи наименований и постоянно пополняется новыми видами.

Работа творческая только для дизайнеров, любой энтузиазм со стороны художников поддерживается.

Таким образом, мы выявили, что организация ООО «Станкосервис» имеет линейную структуру управления. У каждого работника данной организации имеются свои права и обязанности, которые они должны выполнять.

Нужно говорить о замеченных ошибках уметь их исправить, не стыдясь совета или замечания руководства. Нужно поручать работу правильно, уметь спрашивать результат работы и направлять на исправление при ошибках.

В работе руководителя важно уметь тактически мыслить, планировать, быть уверенным в себе, уверенность проявится на фоне глубоких знаний теории и практики.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «СТАНКОСЕРВИС»

3.1. Проблемы управления предприятием ООО «Станкосервис»

На основе анализа предприятия ООО «Станкосервис» составим и проанализируем матрицу SWOT-анализа. Она позволит выявить в реальном соотношении возможности, имеющиеся у организации, и нависшие над ней угрозы, а также соотнести их с сильными и слабыми сторонами деятельности организации.

Таблица 5.

Анализ сильных «Станкосервис» и слабых сторон организации ООО

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.	1. Плохое месторасположение
2. Наличие скидок	2. Отсутствие профессионализма у сотрудников
3. Современное оборудование	3. Отсутствие маркетингового планирования
4. Низкие цены.	4. Низкая мотивация персонала
5. Огромный ассортимент	5. Отсутствие рекламы
6. Индивидуальная работа с	6. Неудобный малоэффективный
клиентом	сайт
7. Обучение новых сотрудников на	7.Значительное влияние сезонности
рабочих местах	на прибыль
8. Наличие постоянных оптовых покупателей.	8. Небольшой спектр услуг
9. Возможность отправки товара в	9. Отсутствует продвижение по
любую точку России и стран СНГ.	карьерной лестнице

10. Мало конкурентов.

На основании SWOT — анализа, можно говорить о том, что деятельность осуществляемая организацией ООО «Станкосервис» в целом положительна. Организация имеет как сильные, так и слабые стороны. Руководству предприятия есть с чем работать, стараться избегать угроз. Отсутствие более сильных конкурентов, но нельзя на этом останавливаться, «Нет предела совершенству» нужно постоянно нарабатывать опыт, совершенствовать управление маркетингом, по возможности увеличивать бюджет организации.

Таблица 6.

Возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
1. Выход на новый рынок	1. Спад в экономике — изменение вкусов потребителей
2. Завоевание новых сегментов рынка	2. Возможность появления новых конкурентов в данном сегменте рынка
3. Возможность расширения деятельности
4. Увеличение темпов роста рынка

ООО «Станкосервис» имеет следующие проблемы:

1. Пожалуй, одной из главных проблем является отсутствие планирования воплощенного в реальность, нет четкого следования инструкциям, все инструкции, разумеется, прописаны, но они не соблюдаются сотрудниками, вследствие отсутствия внутреннего менеджмента снижается эффективность работы, из-за этого прибыль предприятия не растет, и снижается интерес к работе.
2. Руководитель ООО «Станкосервис» достаточно мало уделяет внимание системе мотивации сотрудников. А, как известно, отсутствие мотивации приводит к бездействию работников, снижается деятельность работников и менеджеров, следовательно, прибыль предприятия стоит на месте. Из-за этого периодически менеджеры уходят из организации
3. Отправка продукции под реализацию. Организация подписывает договор с клиентами, о том, что если в течение полугода или года изделия не продаются, то они возвращаются на производство. Это совершенно не выгодно для предприятия, руководитель фирмы платит дважды за работу. Например, на новый год производят магниты с надписями «С новым годом» и с изображением Китайского гороскопа, разумеется, что такую продукцию будут покупать уже только через 12 лет. Она возвращается в цех сборки, где ее разбирают по частям (за это платят), то, что еще можно пускают снова в производство.
4. Недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний. В период низкого сезона (с февраля по май) именно в этот период работа в организации протекает очень медленно, в этот период практически нет прибыли или организация работает в убыток. На это мало обращают внимания, принимают это так, как временное и быстротечное.
5. Как известно, реклама это двигатель торговли, отсутствие рекламы приводит организацию к потере потенциальных клиентов. Руководителя ООО «Станкосервис» необходимо разработать маркетинговую стратегию продвижения изделий предприятия, сделать сайт намного удобней в интернете, чтобы привлечь покупателей. Организации нужно выделить много внимания и средств на рекламу. Чтобы организацию узнавали.
6. Продвижения по службе нет. Важным недостатком в работе ООО «Станкосервис» является то, что большинство персонала не имеют специальных знаний и специального образования. Более того, ни один из них не получил необходимых знаний и навыков с использованием системы

повышения квалификации. Следовательно, производительность стоит на месте и не продвигается.

Стоит учесть, что предприятие ограничено в финансовом положении, поэтому следует начать с решение проблем, которые требует меньше всего затрат. С организационно-управленческого, чтобы повысить эффективность сбыта продукции.

3.3.Предложения по совершенствованию менеджмента на предприятие

Проанализировав организацию ООО «Станкосервис», можно заметить, что ассортимент продукции огромен, но в периоды застоя, рост продаж в лучшем случае сводится к нулю, поэтому структура подлежит усовершенствованию.

Для решения этой проблемы в организации следует создать коммерческий отдел. Можно нанять еще одного менеджера, чтобы ему подчинялись другие менеджеры. Что позволит организации намного быстрее реагировать на изменения рынка, расширить долю занимаемого рынка в других регионах.

Менеджеры по сбыту должны выполнять цели по продажам продукции.

Организация теряет достаточно много доходов из-за не отлаженной системы управления — нехватка полной и незамедлительной информации приводит к поздним управленческим решениям, большинство предметов финансового управления исчезают из зоны внимания руководителя. Финансовая политика состоит из финансово-экономического состояния организации, для решения этой проблемы необходимо наделить этими обязанностями бухгалтерию.

Нужно наладить эффективное управление денежными потоками. Упорядочить систему учета постоянных и переменных издержек по видам продукции, это позволит провести промежуточный анализ и выявить безубыточность работы и оценить каждую единицу продукции в общую эффективность организации.

Учет финансовых потоков позволит выявить пустые затраты, на которые чаще всего тратятся основная доля денежных средств.

Значительной прибавкой станет обращения внимания на дебиторскую задолженность. Основной причиной роста задолженности, кроме маленькой платежеспособности клиентов, будет стимулирования менеджеров, когда премиальные будут выплачиваться не по факту получения денежных средств, а по отгрузке продукции. Смена приоритетов и строгий учет и различающий подход к работе с покупателями позволит пополнить оборотные средства организации.

В любой организации, которая продает продукцию, должна быть ориентирована на потребителя. Экономическая стабильность организации, ее процветание и выживание связаны с непрерывным совершенствованием и развитием.

В организации ООО « Станкосервис» нужно усовершенствовать:

1. Повысить цены на продукцию, так как цены не поднимались несколько лет, и организация зачастую работает себе в убыток.
2. Доработать сайт, чтобы им было удобно пользоваться.
3. Сделать хорошую рекламу, чтобы об организации узнало как можно больше покупателей.
4. Расширить ассортимент. (Например, производить мягкие магниты или 3д).
5. Нормировать уровень товарных запасов в соответствии с отгружаемыми заказами. На складах есть продукция, которую никто не покупает уже несколько лет.
6. Искать более выгодных поставщиков комплектующих, чтобы обеспечили бесперебойные поставки.
7. Повысить квалификацию управленческого персонала, для роста производительности труда и имиджа организации.
8. Отправить на обучение дизайнеров. Для увеличения ассортимента продукции.
9. Нужно сделать программу, (задание для программистов) в которую загружаешь заказ, и будут видны сроки. Менеджер не всегда может определить «на глаз» через, сколько заказ будет готов. Ведь он может полностью лежать на складе ГП, а может его делать нужно с самого начала, ведь сроки для клиентов важны.
10. Мотивировать персонал, для повышения производительности

труда.

В заключении можно сказать, что организация имеет сильные и слабые стороны, все выявленные проблемы требуют оперативного и правильного решения, это позволит организации выйти на новый уровень деятельности, и повысить успешность работы менеджеров и покупателей.

Если организация исправит эти недочеты, и будет совершенствоваться, то конкурентов на рынке сувенирной продукции будет меньше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы стало — проанализировать систему управления организацией «Станкосервис», сформулировать предложения по ее совершенствованию.

Особенности управления персоналом в современных организация представляют собой объект пристального внимания для высшего руко­водства любой современной организации, потому в рамках данной ра­боты проанализированы методологические особенности управления персоналом в современном российском менеджменте.

Многие современные предприниматели и высшее руководство различ­ных организаций задаются весьма сложным вопросом — как обеспечить ус­пешность деятельности компании. В первую очередь, для этого следует по­заботиться о правильном управлении персоналом. Управленческая деятель­ность любой компании основана на принципах, методах и формах управле­ния. Все они предусматривают наличие влияния на интересы граждан с по­мощью экономического, административного и психологического воздейст­вия. В настоящее время вопрос управления персоналом на территории Рос­сии оказывается отдельной и довольно интересной темой, поскольку в стра­не наблюдается сочетание различных методов и форм управления, которые успешно применяются в других странах мира.

На сегодняшний день разнообразие форм и методов управления персо­налов от компании до компании, от страны до страны является большим, поскольку все зависит от культурных особенностей. В сфере управленче­ской структуры культурные особенности страны оказывают значительное влияние на абсолютно все без исключения сферы деятельности общества. Несмотря на трудность выбора наиболее подходящих и эффективных спо­собов управления персоналом в России удалось соединить различные ха­рактеристики отдельных методов в один особый способ управления. Таким образом, в настоящее время в стране главная роль предоставляется необыч­ному управленческому методу, который сочетает в себе отличительные чер­ты разных известных и успешных способов управления по всему миру.

Разнообразие методов в стране обеспечивается тем, что компании, пред­приятия и организации по-разному формируют структуру управления. В данном вопросе они отталкиваются от направленности и статуса организа­ций, а также особенностей предоставляемых услуг. Именно в связи с этим наиболее удачным определением методов управления в России оказывается их гибкость, поскольку они меняются в зависимости от особенностей орга­низаций, в которых применяются.

В ходе исследования, мы выявили, что организация ООО «Станкосервис» имеет линейную структуру управления. У каждого работника данной организации имеются свои права и обязанности, которые они должны выполнять. Но выявлены системные недостатки в работе персонала, требующие корректировки.

Нужно говорить о замеченных ошибках уметь их исправить, не стыдясь совета или замечания руководства. Нужно поручать работу правильно, уметь спрашивать результат работы и направлять на исправление при ошибках.

В работе руководителя важно уметь тактически мыслить, планировать, быть уверенным в себе. Уверенность проявится на фоне глубоких знаний теории и практики.

С помощью SWOT-анализа было выявлено, что организация имеет сильные и слабые стороны, все обозначенные проблемы требуют оперативного и правильного решения, это позволит организации выйти на новый уровень деятельности, и повысить успешность работы менеджеров и покупателей.

Все изменения, которые нужно усовершенствовать в организации можно разделить на три группы:

1. Маркетинг и реклама.

• Повысить цены на продукцию, так как цены не поднимались несколько лет, и организация зачастую работает себе в убыток.
• Доработать сайт, чтобы им было удобно пользоваться.
• Сделать хорошую рекламу, чтобы об организации узнало как можно больше покупателей.
• Расширить ассортимент. (Например, производить мягкие магниты или 3д).
• Нормировать уровень товарных запасов в соответствии с отгружаемыми заказами. На складах есть продукция, которую никто не покупает уже несколько лет.

1. Совершенствование кадровой работы.

• Повысить квалификацию управленческого персонала, для роста производительности труда и имиджа организации.
• Отправить на обучение дизайнеров. Для увеличения ассортимента продукции.
• Мотивировать персонал, для повышения производительности труда.

1. Организационные.

• Искать более выгодных поставщиков комплектующих, чтобы обеспечили бесперебойные поставки.
• В программе «1С», нужно разработать программу, (задание для программистов) в котором загруженный заказ будет показывать, за какое время его выполнят сотрудники организации. Менеджеру будет легче определять очередность отгрузки товаров и ориентировать клиентов на сроки получения их заказа.

Если организация исправит эти недочеты, и будет совершенствоваться, то сможет обойти конкурентов на рынке сувенирной продукции.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Андриянова М.В. Анализ диагностического потенциала методов оцен­ки мотивации персонала // Гуманитарные, социально-экономические и об­щественные науки. — 2015. — № 3-2. — С. 127-129.
2. Андриянова М.В. Значение ценностной ориентации социально-пси­хологических методов в современном управлении персоналом // Материалы международной научно-практической конференции «Ценности и интересы современного общества». — М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2015. — С. 15-21.
3. Ахметова Г.З., Чернявский Д.И., Двойнев А.В., Рудаков Д.В. Маркетинг и менеджмент : учеб, пособие. — Омск : Изд-во ОмГТУ, 2016. — 160 с.
4. АхметоваГ.З., Иванова И.В., Мачаева Т.А. Современные проблемы управления и развития персонала // Научно-исследовательские публикации. — 2014. -№ 8 (12). — С. 152-155.
5. АхметоваГ.З., Маковецкий М.Ю., Рудаков Д.В., Чернявский Д.И. Место и роль интеллектуально-креативных ресурсов в инновационной стратегии развития экономики Омского региона // Омский научный вестник. — 2016. — № 1. — С. 96­102.
6. Базилева, И.И. Лояльность сотрудников российских организаций. Управление человеческим потенциалом [Текст] / И.И. Базилева — 02 (38) 2014.
7. Восленский М. С. Номенклатура. М., 2005.Крыштановская О. В. Трансформация старой номенклатуры в новую российскую элиту // Общественные науки. 1995. № 1.
8. Гарифуллина А.Ф., Валитова А.А. Особенности современного менеджмента / А.Ф. Гарифуллина, А.А. Валитова. — СПб.: СПбГЭТУ   «ЛЭТИ», 2011. — С. 8-10.
9. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами [Текст] / Б.М. Генкин, И.А. Никитина — М.: Норма: ИНФРА-М, 2013. — 464 с.
10. Голикова Ю.А. Глобализация и особенности современного менеджмента//Инновационная наука. -2015.-№11.-С. 57-59.
11. Головин, А.А. Современные модели отечественного корпоративного менеджмента. [Текст] / А.А. Головин, Ю.Л. Петрачкова // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: Материалы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов — Белгородский университет кооперации, экономики и права. — Белгород, 2014. — С.260-265
12. Горбанев С.В. Основные особенности современного российского менеджмента II Новые технологии. -2010. — № 2,- С. 102-104.
13. Гульбина Н. И Артнбякнна Т. Ю. Идеология и экономическая наука // Вестник Томского государствен­ного университета. Сер. Экономика. 2015. № 1(29).
14. Дробышева Л.В. Особенности российского менеджмента на современном этапе II Вестник стипендиатов ДААД. — 2014. — Т.1.- № 1(11). — С. 136-139.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. — Н. Нов­город: НИМБ, 2015. — 720 с.
16. Зотина Т.О., Котомина О.В. Современные проблемы менеджмента в России // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки. – 2015. – Новосибирск. №4 (31). – С. 28-32.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИН- ФРА-М, 2012. — 304 с.
18. Киселева С.А., Удалов А.А, Шаповалов С.Ю. Проблемы управления персоналом организации // Актуальные проблемы современной науки: сб. ст. Международной научно-практической конф. – Уфа, 2014. №33 – С. 106-109.
19. Кремнев Р.Г. Реализация инновационной стратегии организации как фактор решения проблем занятости: автореф. дис. … канд. экон. наук. — М.: 2010. — 18 с.
20. Кузнецова А.Р., Саитова Р.З. Современные проблемы развития системы образования в России и мире / А.Р. Кузнецова, Р.З. Саитова. – Уфа: Материалы Международной НПК «Наука и образование: актуальные вопросы модернизации. — БГАУ, 2013. — С. 70-74.
21. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2012. — 488 c.
22. Маковецкий М.Ю. Введение в экономическую теорию: учеб, пособие. — Омск: Изд-во ОмГУ, 2004. — 128 с.
23. Маковецкий М.Ю. Теория функционирования рыночной экономики: учеб, пособие. — Омск: Изд-во ОмГУ, 2004. — 128 с.
24. Мамаева, Л.Н. Менеджмент организации. Введение в специальность / Л.Н. Мамаева. — М.: КноРус, 2013. — 232 c.
25. Менеджмент как система управления [Электронный ресурс] / URL: http://menajment.ru/menejment-organizacii/95-menedjment-kak-sistema-uprav-leniya.html
26. Меньшиков С. Анатомия российского капитализма М., 2004. 432 с.
27. Меньшиков С. Мы практически уничтожили средний класс // Родная газета. 2003. 4 ноября (№ 28).
28. Меньшиков С. Сумеем ли мы восстановиться как империя? // Известия. 2007. 28 нюня.
29. Полтавский В.А., Борисов Е.Б. Особенности современного менеджмента //Проблемы и перспективы развития менеджмента в России : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. (Омск, 17 мая 2016 г.) / Минобрнауки России, ОмГТУ ; [редкол.: Д.И. Чернявский (отв. ред.) и др.]. — Омск : Изд-во ОмГТУ, 2016. — С. 50-54.
30. Проблемы менеджмента [Электронный ресурс] / URL: http://referat.yabotanik.ru/menedzhment/problemy-menedzhmenta/95 198 /89372 /page3.html
31. Развитие менеджмента в России [Электронный ресурс] /URL: http://biznestoday.ru/ob/menikons/364-razvitie-menedzhmenta. html
32. Рудаков Д.В., Рудакова Т.Г. Проблемы становления креативного класса в трудовых ресурсах Омского региона II Социально-культурное и политико­экономическое развитие территорий: Сборник статей III Международной научно­практической конференции / Под ред. Э.В. Алехина. — Пенза, 2015. — С. 175-178.
33. Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т.А. Салимова. — М.: Омега-Л, 2013. — 376 c.
34. Современный менеджмент в России: проблемы и перспективы [Электронный ресурс] / URL: http://www.diplomy. su/shop/424.html
35. Спивак В.А. Управление персоналом DOC: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2010. — 226 с.
36. Суровкин Н.В. Система управления персоналом как инновация // Управление персоналом. — 2015. — № 3. — С. 22-27.
37. Управление человеческим потенциалом /Grebennikov/февраль 2014.
38. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Ним-веген Харм Ван. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизации. — СПб.: Азбука, 2012. — 320 с.
39. Хетеева С.З. Современный российский менеджмент, его особенности II Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд — 2015,- №31.-С.45-48.
40. Ю.Рудаков Д.В., Доронина Т.В. Влияние традиционных ценностей и национально-психологических особенностей современных россиян на развитие российского менеджмента //Омский научный вестник. -. 2015. — №2(136). — С.225-228.

1. Андриянова М.В. Значение ценностной ориентации социально-пси­хологических методов в современном управлении персоналом // Материалы международной научно-практической конференции «Ценности и интересы современного общества». — М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2015. — С. 15-21. ↑

2. Головин, А.А. Современные модели отечественного корпоративного менеджмента. [Текст] / А.А. Головин, Ю.Л. Петрачкова // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: Материалы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов — Белгородский университет кооперации, экономики и права. — Белгород, 2014. — С.260-265 ↑

3. Дробышева Л.В. Особенности российского менеджмента на современном этапе II Вестник стипендиатов ДААД. — 2014. — Т.1.- № 1(11). — С. 136-139. ↑

4. Менеджмент как система управления [Электронный ресурс] / URL: http://menajment.ru/menejment-organizacii/95-menedjment-kak-sistema-uprav-leniya.html ↑

5. Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т.А. Салимова. — М.: Омега-Л, 2013. — 376 c. ↑

6. Хетеева С.З. Современный российский менеджмент, его особенности II Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд — 2015,- №31.-С.45-48. ↑

7. Ю.Рудаков Д.В., Доронина Т.В. Влияние традиционных ценностей и национально-психологических особенностей современных россиян на развитие российского менеджмента //Омский научный вестник. -. 2015. — №2(136). — С.225-228. ↑

8. Суровкин Н.В. Система управления персоналом как инновация // Управление персоналом. — 2015. — № 3. — С. 22-27. ↑