Прочие задания руководства

Если сотрудники срывают сроки, ресурсов не хватает, а таск-трекеры переполнены — дело в неправильной постановке задач. Делимся советами экспертов, как этого избежать.

Нарисовать матрицу Эйзенхауэра можно на листе бумаги, в Word или Google Docs

Если поработать с матрицей Эйзенхауэра пару недель, станет заметно, что срочные и важные задачи можно предвидеть и ставить заранее. Это поможет выполнять их более качественно.

По количеству времени, которое уйдёт на постановку, задачи делят на два вида:

1. Простые. Постановщик не рассказывает, как выполнить задачу, а только говорит исполнителю, какой результат от него ждут. Обычно этот вариант используют для повседневных дел, которые сотрудник уже выполнял неоднократно. Например, если нужно отправить письмо поставщикам или распечатать отчёт.

2. Инструктированные. Задачу делят на этапы и описывают, как выполнить каждый из них. Подходит для случаев, когда сотрудник не сталкивался с подобным поручением или нужно учесть все детали. Например, выполнение задачи «Подготовить макет для печати» может состоять из таких шагов:

1) взять страницы из проектировщика и составить из них макет;
2) оформить заявку на печать, для этого взять образец у координатора;
3) отправить заявку по почте;
4) получить ответ от верстальщиков;
5) передвинуть карточку в колонку «Выполнено».

На курсе «Инструменты начинающего руководителя» можно отработать навыки постановки задач, освоить эффективные фреймворки управления командой и получить индивидуальные рекомендации по их использованию.

Продакт-менеджер поставил задачу для дизайнера в Яндекс Трекере

Настя Шушурина
В небольшой компании ставить задачи можно и в мессенджерах, но сообщения будут улетать наверх, и поручения быстро затеряются. Либо придётся смотреть разные чаты, чтобы собирать переписку, которая относится к задаче. Поэтому лучше дополнительно завести таблицу в Excel или Google Docs, где будет общий список задач: кто и чем занимается, когда они должны быть сделаны.

Например, контрольные точки для задачи по разработке логотипа компании можно запланировать таким образом. Если дизайнер опытный, пунктов может быть меньше

Один из важных этапов постановки задачи сотруднику — получение обратной связи. Исполнитель может быть более компетентным в конкретной области и предложить полезные изменения или, наоборот, неправильно понять задание. Поэтому важно задавать уточняющие вопросы.

❌ Всё ясно?
✅ Давай решим, какие будут дальнейшие шаги для решения задачи. К кому обратиться за поддержкой, если возникнут вопросы.

Обычно сотрудник отмечает, что принял задачу в таск-трекере, например Trello или Jira.

Егор Турнаев
Для оценки задачи нужны метрики — например, три-пять критериев, которые помогут вывести приоритет. Это поможет избежать конфликтов, если в группе не один руководитель. Например, у команды разработки два продакт-менеджера, у каждого своё направление, и каждый считает, что его задача важнее. Когда есть объективные показатели, по которым можно оценивать задачу, будет проще договориться.

Егор Турнаев
С задачами часто так бывает: сначала договорились об одном, а потом что-то изменилось, но это не зафиксировали ни в тексте, ни в комментариях к задаче. Задача может быть выполнена хорошо, но потом начнутся проблемы. Например, продакт-менеджер поставил задачу разработчику, потом что-то на ходу обсудил с коллегами и решил, что программа будет работать немного по-другому. Затем подключается тестировщик и видит, что написанное в задаче и сделанное разработчиком не совпадают. В итоге приходится тратить дополнительное время на описание найденных дефектов.

Советы экспертов

Настя Шушурина
Руководителю важно не только уметь правильно ставить задачи, но и строить доверительные отношения с сотрудниками. Тогда можно быть уверенным, что если возникнут сложности, то исполнители зададут уточняющие вопросы, а не будут ждать дедлайна. Это поможет больше делегировать и меньше переживать за результат.

Егор Турнаев
Часто люди в задачах не любят объяснять и писать. Пока в команде три-пять человек, это удобно. Но компания растёт, приходят новые сотрудники, пытаются разобраться в задачах, возникает много вопросов и ошибок. От этого страхует история задач, которая может служить хорошей документацией по проекту, когда на дополнительную отчётность нет ресурсов. Достаточно будет подробнее заполнять карточки в таск-трекерах: что и как должно быть сделано, сколько часов потратил исполнитель. Это позволит отслеживать выполненные задачи и точнее планировать новые.

Многие считают, что эффективные менеджеры только и делают, что отдают распоряжения своим подчиненным. Однако не это показатель эффективности. Приказы — метод управления для чрезвычайных ситуаций, а настоящие менеджеры не приказывают, а направляют и мотивируют сотрудников, помогая им определить лучший путь решения задач. В этом им помогают открытые вопросы. 

Приказы предполагают, что вы говорите конкретному человеку что он должен сделать: «Отправьте мне этот файл», «Распланируйте бюджет» т.д. Поступая так, вы не позволяете человеку даже подумать, как лучше подойти к выполнению задачи. Все, что он может сделать, — это четко следовать вашим инструкциям. Таким образом, вы подавляете творческое и критическое мышление подчиненного. 

Вместо того, чтобы давать распоряжения, эффективные менеджеры указывают направление и делятся инструкциями. Они говорят сотрудникам, какой результат хотят видеть, и дают им возможность проявить себя.

Лучше обсуждать проблему, а не приказывать

Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат. Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель. При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление. 

Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу. И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации. Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод. 

Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».

Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:

• Какие подходы можно, на ваш взгляд, применить для выполнения этой задачи?
• Какой из подходов вам ближе?
• Каковы преимущества этого подхода?
• Какие потенциальные риски могут возникнуть? 
• Какая помощь вам понадобится от меня или других коллег? 

Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.

Важно фиксировать конкретные результаты

Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть. 

Например, вы можете обратиться к работнику с такой просьбой: «Мне бы хотелось, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц». А можете сформулировать ее точнее: «Пожалуйста, посмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хочу услышать от вас рекомендации относительно того, какие действия мы должны предпринимать дальше. Команде менеджеров нужны идеи по инвестициям в новые проекты, и ваше участие в этом вопросе очень важно. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы сможете проанализировать данные до вторника, у нас будет время на то, чтобы обсудить с вами выводы и рекомендации во время нашей еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!». 

Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:

• Что вы просите.
• Контекст задачи.
• Предполагаемые результаты. 
• Сроки или при необходимости конкретная дата выполнения.
• Ваша оценка усилий человека. 

7 коммуникационных правил при постановке задач

• Не забывайте о контексте, когда ставите задачу. Люди делают все возможное, когда понимают важность задачи в контексте бизнес-цели.  
• Будьте конкретными. Обозначьте, в какой момент задача может считаться выполненной, используйте любые стандарты качества.
• Обращайтесь к сотруднику уважительно. Важен и тон, и слова, которые вы скажете — они должны восприниматься позитивно. От этого будет зависеть отношение сотрудника к делу.   
• Дайте сотруднику возможность задавать вопросы.  Этот подход способствует укреплению связи между сотрудником и руководителем и повышает вероятность успешного результата. 
• Доверяйте своему сотруднику. Боритесь с микроменеджментом и постоянным стремлением контролировать все процессы. Тот, кто правильно ставит задачи, доверяет людям.  
• Укрепляйте доверие. Благодарите или давайте позитивную обратную связь, когда работа выполняется должным образом.  
• Давайте конструктивную обратную связь. Если задача выполняется ненадлежащим образом, то критиковать работу сотрудника нужно по делу, четко и обоснованно. 

Какие ошибки совершают руководители при поставке задач

На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.   

1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду

Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.

2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно».

Смысл, который вы вкладываете в слово «скоро», может сильно отличаться от того, что вкладывают в него ваши коллеги. Вы можете думать, что «скоро» подразумевает «в течение двух часов», а ваши сотрудники, которым вы не уточнили временные рамки, будут уверены, что у них есть на задачу несколько дней. Такие недопонимания могут иметь серьезные последствия для любого бизнеса.

3. Вы не считаете нужным приводить примеры.

Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.

Например, если вы просите сотрудника разработать опрос удовлетворенности клиентов по новому продукту, то вы можете отправить им примеры других опросов, которые использовались ранее.

4. Вы не предлагаете альтернативные варианты.

При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.

Пример постановки задачи с альтернативными вариантами: «Я хочу, чтобы встреча с финансовым директором состоялась 20-го числа текущего месяца. Если он не сможет встретиться 20-го числа, то можно рассмотреть вариант после обеда 26-го. Либо мы можем встретиться в этот день с аналитиком».

Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.

5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу.

Прежде чем вы отпустите сотрудника, убедитесь в том, что он понял задачу и результаты, которые от него ожидают. Вы можете поинтересоваться, остались ли у него вопросы к вам. Проблема заключается лишь в том, что слишком часто сотрудники автоматически говорят «нет». Либо они могут ошибочно думать, что понимают задачу, либо могут стесняться переспросить. Поэтому лучше самим убедиться в том, что они услышали то, что вы сказали.

Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:

• Где вы будете доставать информацию для выполнения задачи?
• Какой метод будете использовать?
• Нужна ли помощь для завершения проекта?

Избегайте таких закрытых вопросов, как «Вам всё понятно?». Это закрытые вопрос: они не приглашают сотрудника к диалогу и не позволяют убедиться в том, действительно ли поставленная задача ему понятна.

Нельзя

• Ставить задачи агрессивным тоном. Хотя определенные обстоятельства, в том числе чрезвычайные ситуации на грани жизни и смерти, допускают это. Но во всех остальных случаях нужно бороться с этой дурной привычкой.
• Отвечать на вопрос «Почему?» в диктаторском стиле: «Потому что я так сказал». Хуже ничего быть не может.
• Просить нескольких людей выполнить одну и ту же задачу.
• Отказываться признавать, что разные люди могут иметь в виду противоречащие друг другу приоритеты и сроки. 
• Игнорировать хорошо выполненную работу. 

Правильно поставленную задачу нельзя не исполнить. У нее есть вполне конкретные элементы и составляющие. Без тонких материй и микроменеджмента, пять четких составляющих, которые помогут вам и вашим сотрудникам понять друг друга.

Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано

Как мы выяснили, отсутствие конкретики при постановке задачи – непростительная ошибка, вас обязательно поймут неправильно. Так уж мы устроены, косячить наше все.

Не дайте сотруднику сделать ошибку. Опишите ему столько деталей, дайте столько конкретики и инструкций, сколько ему нужно, и даже больше. Распишите алгоритм, перечень законов, покажите кейсы, пригласите сотрудников, которые могут помочь. Заставьте записать, если это нужно. Но не перегибайте, если в глазах кивающего 5 минут исполнителя читается раздражение – вероятно, задача ему ясна.

Задачи «от проблемы»

Допускаем, что вам интересны не просто исполнители ваших поручений, а творческие, креативные и развитые специалисты, которые в состоянии самостоятельно найти решение. Тогда не ставьте задачи, а озвучивайте проблемы. Не «нарисуй макет», а «нужно обратить внимание гостей на нашу новую услугу. Что можешь предложить?», не «подготовь отчет», а «мне нужно знать, сколько ваш отдел продавал в прошлом квартале». Улавливаете?

То есть вы даете сотрудникам возможность самостоятельно найти решение, отвечать за свой выбор и за результат. Это путь роста и развития. Но будьте аккуратны и давайте такого рода задачи только тем, кто в состоянии находить пути решения и отвечать за себя.

Задача должна быть ограничена во времени

Опять возвращаемся к важности четких и понятных дедлайнов. Срок на выполнение должна иметь любая задача, сотруднику нужно понимать срочность исполнения и время, которое придется потратить на решение. Не забывайте, что у исполнителя есть еще свой график, и текущие дела, которые никто не отменял, и которые тоже имеют определенный приоритет. Если вы не дадите четкий срок, поручение рискует потерять приоритет и попасть в конец списка.

Кстати, вообще забудьте про крайние сроки! Если встреча с акционерами назначена на 20 декабря, подготовку презентации и отчетов нельзя делать накануне с дедлайном, скажем, на 19-е. Пусть исполнитель подготовит все это на 10-е. Так вы перестрахуетесь на случай, если что-то пойдет не так или сотрудник банально не успеет. Дедлайн с запасом – время для маневров.

Задачи должны быть измеримыми

Измеримость – это про конкретику. И про невозможность, некорректность постановки абстрактных задач. Хотите больше продаж? Говорите на сколько процентов! Требуете сократить отдел продаж? Предупреждайте, сколько сотрудников должно остаться. Заказываете партию сырья? Не забывайте уточнить объемы и сумму. Только цифры, только факты. Тем более, если речь идет о количественных результатах.

«Тыжэксперт, придумай сам» не работает. Та же история, что и про нечеткие дедлайны. Исполнитель сможет додумать целевые показатели и даже сможет на них ориентироваться. Но будут ли они корректными и удовлетворят ли руководителя – большой вопрос.

Поручения должны быть выполнимыми

Любая цель, которую вы стремитесь достичь и которую ставите перед подчиненными, должна быть реальной и осязаемой. Какой смысл ставить задачу поднять продажи в 3 раза, если вы не выделяете рекламный бюджет? Так и во всем остальном.

Поручения должны быть выполнимыми и реальными. Закрытая задача – маленькая победа на пути к командному успеху. Это отличная возможность показать сотрудникам, что они на что-то способны, мотивировать их на выполнение новых и более сложных поручений. Если же в их послужном списке нет побед, а только невыполнение плана из месяца в месяц, они теряют интерес к работе.

Те, кто понимают невыполнимость задач, месяц-два и найдут новую работу. Остальные превратятся в офисный планктон и окончательно перестанут проявлять себя. Поймите, так люди теряют лучших сотрудников. Не надо так.

Поручения должны быть мотивированными

Если у назначенного исполнителя есть коллеги того же уровня или специализации, у него может возникнуть логичный вопрос: «Почему я?». Вполне себе здоровое любопытство, допускайте это, и научитесь правильно объяснять свой выбор.

«Потому что я так сказал» демотивирует. Так отвечают плохие начальники, неэффективные менеджеры и просто глупые люди. Ваша же задача, ответить так, чтобы исполнитель начал собой гордиться.

«После того, как ты в прошлый раз классно сделал квартальный отчет, я могу доверить его только тебе».

Правильная постановка задач сотрудникам для эффективного выполнения

Содержание

От постановки задач напрямую зависит эффективность ее выполнения подчиненными, поэтому это одно из важнейших рабочих навыков руководителя. Компетенции начальства заключаются в том, чтобы четко определить цели компании и задачи на определенный период, а также указать способы их выполнения. Если этого не происходит, сотрудники неправильно толкуют поставленную задачу, что подрывает рабочий процесс.

Почему важна постановка задач сотрудникам

Как в правильно поставленном вопросе есть половина ответа, так и в правильной постановке задач подчиненным присутствует половина решения.

Организация любого процесса строится на постановке и выполнении задач. Когда деятельность спонтанна и хаотична, результат может быть достигнут, но либо краткосрочный, либо некачественный, либо вообще практически не значимый.

В экстренных ситуациях молниеносная реакция и действия по обстановке оказываются самым эффективным средством. Но даже в подобных обстоятельствах зачастую остаётся время на координацию. А если так, то им лучше воспользоваться, потому что спланированные действия лучше необдуманных. Тем более, это актуально при групповом решении задач.

Разрозненные действия группы людей могут нанести ущерб процессу. В то же время, командная работа способна усилить эффект от трудозатрат каждого участника.

Постановка задач организует не только коллективный труд, но и деятельность конкретного человека. Сбросить вес после зимы — это только цель. А вот для того чтобы её достичь, следует поставить задачу регулярно делать физические упражнения и соблюдать меру в питании.

Итак, персональной мотивации посвятим отдельный материал, а здесь уделим внимание именно вопросу о том, как ставить задачи в коллективной работе.

Какие бывают задачи

Все задачи делят по статусам срочности и их приоритетности. Они бывают:

• Важными и долгосрочными — это те проекты, для которых ставят глобальные задачи для развития бизнеса. Например, попасть в топ поисковой выдачи в определенном сегменте, увеличить ежемесячную прибыль компании.
• Важными текущими — задачи, которые можно сделать сегодня или отложить их выполнение до более подходящего времени, но не затягивать.
• Повседневными — ежедневные задания, которые выполняют менеджеры каждый день.
• Ситуативными — прочие задания, которые возникают в связи с определенными событиями: организовать корпоратив, закупить материалы.

Как правильно ставить задачи

Эффективная постановка задач — это не примитивное составление чек-листа. Она состоит из нескольких компонент:

• Грамотное распределение ролей;
• Конкретизация действия и результата;
• Назначение ответственных;
• Ограничение по срокам;
• Использование инструментов трекинга.

Распределение ролей

Прежде чем ставить задачи, необходимо определиться с ролями, которые исполняют все участники коллектива.

Идеальный процесс подбора команды для выполнения стратегического плана выглядит следующим образом:

• Первоочередная задача руководителя — сформулировать полный перечень компетенций, необходимых для реализации проекта.
• Согласно компетенциям описывается структура отдела или всей команды, функционал и обязанности каждого участника.
• Руководитель набирает специалистов, наиболее точно подходящих для выполнения обязанностей на описанных позициях.
• Учитывая компетентность, сильные и слабые стороны всех подчинённых, руководитель формулирует тактические и стратегические задачи, назначает исполнителей.

К сожалению, на практике далеко не всегда руководитель наделён полномочиями по подбору персонала и корректировке состава подопечного ему коллектива. Поэтому во многих случаях приведённый план организации командной работы оказывается весьма ограниченным.

Тем не менее, необходимо по максимуму использовать все доступные возможности по распределению ролей в коллективе. Во-первых, следует начать с оценки навыков каждого подчинённого. После этого — построить такую структуру ответственности и коммуникаций, при которой существующий состав специалистов покажет наибольшую эффективность.

Каждый должен ясно понимать свою роль в общем деле, границы возможностей и ответственности. Расстановка игроков на поле поможет:

• Исключить пересечение обязанностей разных сотрудников, при котором одна и та же работа по недосмотру будет выполняться дважды или трижды.
• Исключить простаивающие без исполнителя задачи.

Конкретизация действия и результата

Далее следует упаковать стратегию или цели на ближайшую перспективу в набор конкретных действий, выполняя которые ваши сотрудники достигнут намеченного результата.

Ошибка руководителей заключается в том, что многие привыкли использовать абстрактные формулировки. Например, задачи они ставят в форме наименования — в именительном падеже.

— Отгрузка керамогранита.

Такие формулировки не подталкивают к действию, ассоциируются с пассивной констатацией. Вместе с тем, в данной постановке нет деталей, которые помогут разобраться в том, как приступить к задаче и какой результат получить.

— Отгрузить 2 тонны керамогранита 60х60 на склад в Одинцово, отзвониться в офис и отметиться в ведомости.

Здесь, как видно, процесс расписан намного подробнее. Вместо ничего не значащего «наименования» задачи, ровным счётом ничего не сообщающего сотруднику, подобная развёрнутая формулировка даёт инструкцию к действию.

Это может показаться элементарным или не заслуживающим внимания, но смена существительных на глаголы в формулировке задачи:

• Гораздо сильнее ассоциируется с действием;
• Помогает сориентироваться и начать решать задачу;
• Придаёт мотивации.

Назначение ответственных

Сформулированная задача немедленно адресуется конкретному исполнителю.

Как уже было обозначено ранее, сами задачи во многом проистекают из возможностей и компетенций коллектива. В связи с этим каждая задача отчасти ставится под заранее определённых исполнителей и немедленно им адресуется.

Назначая тех ответственных, которые по-вашему лучше других справятся с порученным, вы обеспечиваете наилучший возможный результат работы.

Наличие ответственных позволяет всегда держать процесс под контролем. Вы точно знаете, какой сотрудник в данный момент занят той или иной задачей. Это позволяет в любой момент запросить статус, внести корректировки, дать обратную связь.

По окончании выполнения работ подчинённый предоставляет готовые материалы, качество которых — исключительно его зона ответственности. Таким образом, при наличии недочётов всегда ясно, кому направлять вопросы и замечания.

Ограничение по срокам

Не менее важны ограниченные сроки выполнения задания.

Если сроки не установлены, исполнителю может показаться, что они не ограничены, а потому можно совершенно спокойно предаваться прокрастинации.

Чтобы исключить неразбериху и простой в работе, сразу после назначения ответственных необходимо ставить дедлайны. Даже если невозможно точно оценить масштаб работ, следует назначить промежуточную контрольную точку. Вплоть до этой даты сотрудник должен сделать максимум возможного в рамках выполнения поставленной задачи.

В день сдачи промежуточного результата вы вместе с подчинённым должны:

• Оценить темп работы;
• Обсудить и решить возникшие вопросы, предложения;
• Назначить примерные сроки полного завершения выполнения задачи.

Трекинг задач

Чтобы не только ставить задачи, но и получать качественный результат, необходимо владеть инструментами, которые позволяют контролировать ход работ и все нюансы процесса.

Вместо того, чтобы пытаться по памяти восстанавливать все задачи и их аспекты, лучше изначально документировать эту информацию.

Но не все инструменты улучшают наглядность процессов и вашу производительность как контролёра.

Например, обычный блокнот может показаться подходящим решением, но на самом деле вы, скорее, запутаетесь, фиксируя ход работ ручкой на бумаге. Обычно при трекинге задач необходимо намного больше места, чем может предоставить стандартная страница записной книжки, а постоянная корректировка и добавление статусов в ней вовсе невозможны.

Лучше применять электронные инструменты — тем более, что сейчас мы всегда имеем под рукой гаджет, но нередко не способны найти ручку. Все программные решения имеют адаптированные мобильные версии и приложения, поэтому полный набор данных по задачам всегда доступен в смартфоне, на планшете и на персональном компьютере.

В зависимости от масштаба проекта, может применяться программное обеспечение различной мощности.

• Для одиночных исполнителей, стартапов и небольших отделов рабочим вариантом станут: Google Docs, Trello, Basecamp, Wunderlist, Slack.
• Крупные проекты, требующие серьёзных затрат человеко-часов, используют: JIRA, Redmine, недавно вышедший Яндекс.Трекер. В отдельных случаях используются CRM, если решаемая проблема шире простой постановки и контроля задач.

Корпоративные решения, безусловно, следует внедрять с должной осмотрительностью и после тщательного анализа пула ресурсов компании. Обычно для подобного привлекают интеграторов, чья специализация — именно установка систем трекинга процессов.

Для начала можно опробовать простые решения из первого пункта. Иногда могут подойти даже боты для Telegram и Slack, но только в случае небольшого объёма исполнителей и конкретики по задачам. Бот сможет фиксировать информацию, оповещать и уведомлять участников команды об обновлениях в статусах.

Решения из коробки — Trello, Basecamp, Wunderlist — обладают продуманным интерфейсом и продвинутым функционалом. В них предусмотрена категоризация задач, наглядная система статусов, удобное перетаскивание задач между этапами, комментарии, исполнители и оповещения. Они отлично подходят для стандартных задач с линейной этапностью.

Тем, кому необходимо пространство для творчества ввиду не очевидной логики процесса, не вписывающегося в рамки таск-трекеров, подойдёт Google Spreadsheets. В онлайн-таблицах вы сможете выстраивать свою собственную структуру этапов, комментариев и взаимосвязей, наиболее точно отвечающую потребностям проекта.

Примеры правильной постановки задач

В качестве примеров правильной постановки задач можно привести такой список:

• Поручение менеджеру по продажам проведение опроса для постоянных клиентов до конца недели. Важно приложить утвержденный список с вопросами.
• Дать задачу аналитику подготовить статистику посещаемости официального сайта компании за месяц.
• Поручить директору разработать бонусную систему для сотрудников с поощрением за перевыполнение показателей по плану продаж.
• Дать задание копирайтеру сформировать макет презентации нового проекта до определенного числа.
• Поставить перед верстальщиком задачу разработать макет мобильной версии сайта до конца месяца.

Какие ошибки совершают руководители при постановке задач

Главные проблемы руководителей при постановке задач сотрудникам связаны со следующими ошибками.

Нереалистичные цели и задачи

Иногда процесс постановки задачи не учитывает реальные сроки, необходимые на выполнение задания. Руководители переоценивают допустимые сроки и ставят космические цели, которых невозможно достичь. В результате у сотрудников нулевая мотивация к их выполнению, так как они понимают, что выполнить поставленные задачи им не по силам. Чтобы этого не произошло, объемные цели нужно разделять на несколько небольших и контролировать их выполнение с помощью дедлайнов. Тогда подчиненные почувствуют, что они могут повлиять на результат и будут прикладывать все силы для решения проблемы.

Узкий фокус внимания

Руководители иногда могут сосредоточивать внимание только на одной сфере. При полном погружении в одну тему теряется общая картина, что может повлиять на результат. Например, в отделе нужно вдвое повысить продажи. Руководитель организует для этого ежедневные собрания подчиненных, создает мотивационную систему, новые скрипты продаж. Но это не помогает работе, из-за чего руководство злиться, а сотрудники пребывают в стрессе. В этой ситуации важно посмотреть, что именно неправильно, как построен маркетинг, как распределяются внутренние ресурсы. Это поможет увидеть объективную картину и устранить ошибки.

Руководители не отслеживают процесс

У других руководителей, напротив, может быть слишком глобальное мышление, предполагающее постановку масштабных задач. Они жаждут быстрого идеального результата, но не обращают внимания на то, что уже было достигнуто. В результате у сотрудников падает мотивация, и фокус внимания смещается на выполнение глобальной задачи. Руководителю важно проявлять внимательность к отслеживанию даже небольшого прогресса.

Негативные цели

Чем более четко будет сформулирована мысль, тем быстрее она будет способствовать достижению цели. Негативные цели отрезают путь к решению любой проблемы. Они звучат как «не опаздывать», «не забывать о…», и в результате становятся дополнительной головной болью сотрудников. Лучше ставить задачу не как «не опаздывать в офис», а как «приходить за 5 минут до начала работы». Второй вариант звучит продуктивнее, в то время как первый не способствует достижению поставленной задачи.

Слишком много целей

Иногда сотрудники или подчиненные стремятся быстро достичь всех целей одновременно. Из-за этого теряется степень приоритетности выполнения поставленных задач. В такой ситуации появляется стресс и желание бросить работу, которая не приносит результата. Реализация задач кажется неподъемной, из-за чего нет никакой мотивации ее продолжать.

Важно понимать, что значимо не количество сделанных задач, а их качество и приоритетность. Значимые задачи должны делегироваться сотрудникам, которые в полной мере понимают ответственность за их выполнение.

Заключение

Ставить задачи сотрудникам следует с учетом их приоритетности. Важно отслеживать и поощрять даже мелкие достижения. Это способствует мотивированию сотрудников на дальнейшую работу и помогает корректировать рабочие планы.

Содержание

В этой статье:

Постановка задач: что это и для чего?

Чтобы гарантировать, что сотрудникам назначаются правильные задания, и они выполняют их должным образом, менеджеры должны овладеть навыком постановки задач.

Постановка задач — неотъемлемая часть процесса управления, а также обязанность руководителя, направленная на создание определённого пула заданий для сотрудников, с учётом их способностей и навыков, для достижения целей организации.

Как правильно ставить задачи персоналу? Для этого необходимо выполнить следующие шаги:

• Проектирование – этот шаг заключается в определении, что именно необходимо сделать для достижения цели.
• Развёртывание — распределение задач в соответствии со способностями, навыками и компетенциями сотрудников.
• Согласование — на этом этапе обсуждаются сроки выполнения, а также дополнительные параметры, например, промежуточные результаты и их сроки.
• Документация — это сбор и предоставление информации о задачах всем участникам проекта. Этот этап помогает связывать задачи друг с другом и способствует лучшему отслеживанию и мониторингу задач.

Почему важно правильно ставить задачи подчинённым:

1. Повышение эффективности проекта

   Когда членам команды назначаются правильные таски, каждый сектор проекта контролируется, поскольку обязанности распределяются. Без распределения заданий проект становится неуправляемым и расплывчатым.

2. Повышение производительности участников

   Когда утомительные, ресурсоёмкие задачи распределяются между разными членами команды, тогда общая эффективность команды возрастает.

3. Развитие

   Поставленные задания не всегда однотипны и требуют от членов команды инициативы, развития и большей ответственности за результат.

4. Мониторинг

   Так как эффективность проекта зависит от всех участников проекта, это учит их отслеживать, как обстоят дела на смежных его участках. Каждый сотрудник выигрывает, поддерживая другого.

Как решить, какие задачи, каким сотрудникам поручить?

1. На основе приоритетности

   Когда вы разбиваете проект на задачи, потратьте некоторое время на оценку их уровня приоритета — поможет четырехквадрантная матрица Эйзенхауэра.

   

   Чтобы расставить приоритеты в работе, поместите каждое задание в один из четырех квадрантов:

   1. Срочно и важно
   2. Важно, но не срочно
   3. Срочно, но не важно
   4. Не срочно, не важно

   Срочные и важные дела имеют наивысший приоритет. Невыполнение этих действий в кратчайшие сроки приведет к негативным последствиям.

   Важные, но не срочные дела займут большую часть времени. Старайтесь не пренебрегать ими до последней минуты, чтобы избежать несбалансированного графика и рабочей нагрузки.

   Срочные, но не важные дела можно делегировать в качестве задач-филлеров.

   Наконец, вы можете исключить те задания, которые не являются ни срочными, ни важными.

2. В зависимости от доступности сотрудников

   Ещё один фактор, который следует учитывать при распределении дел — кто свободен в данный момент.

   По мере продвижения проекта будут добавляться новые задачи. Придётся распределять новую работу, но есть вероятность, что вы не всегда сможете поручить дело определённому члену команды. Особенно, если новая задача «горит» и сдать её нужно ещё вчера. В такой ситуации исполнителем становится человек с наименьшей рабочей нагрузкой.

   Если вы перегружаете уже занятого сотрудника только потому, что он более опытен или вы больше в него верите, это приведёт к негативным результатам. В первую очередь пострадает качество работы, производительность сотрудника и его ментальное состояние.

   Если у вас есть таблица с обзором всех задач и работающих над ними сотрудников, будет намного проще определить, кто свободен, а кто нет.

3. Исходя из уровня квалификации сотрудника

   Высокоприоритетные дела должны достаться сотрудникам с большим опытом в данной области или навыком. Тем не менее, время от времени такие задания нужно поручать и другим сотрудникам для их роста. Зания с низким приоритетом могут быть назначены любому, независимо от его уровня опыта. Это хорошая возможность попрактиковаться, освоить новые навыки или избавиться от более мелких дел, чтобы освободить место для более важных.

   Для успешного выполнения задачи выбранному вами сотруднику необходимо:

   • S (skill) – иметь необходимые навыки;
   • T (time) – время на выполнение задания и изучение необходимого навыка;
   • A (authority) – полномочия решать всё, что касается задания;
   • R (responsibility) – необходимый уровень ответственности;
   • R (recognition) – признание за успешное выполнение задания.

   

   Этот список представляет собой набор важных критериев, которые следует учесть, когда вы решаете, кого назначить исполнителем. Критерии могут меняться в зависимости от ниши, типа услуги, размера компании и проекта.

4. На основе предпочтений

   И последнее, но не менее важное: предпочтения также играют роль в том, как вы распределяете задачи.

   Некоторые сотрудники предпочитают одну работу другой. Так что было бы неплохо назначать задачи на собрании с командой. Когда вы обсуждаете приоритеты, сроки и доступность, спросите их, над какими заданиями они хотели бы работать.

   Если кто-то проявляет интерес к определённому типу работы, ему следует разрешить взяться за неё. Люди более продуктивны, когда им поручают то, что они находят новым и захватывающим.

Распределение vs. Делегирование

Хотя семантически слова похожи, делегирование и распределение — это две разные вещи.

При распределении дел сотруднику не даётся особых полномочий, самостоятельности или возможностей для роста. Вся ответственность на руководителе — он записывает задачи, устанавливает сроки, предоставляет ресурсы, инструменты и инструкции.

При делегировании часть этой ответственности ложится на сотрудников. Руководитель лишь задаёт цель, позволяя сотрудникам выяснить детали и способы их достижения.

Когда следует распределять задачи?

Только тогда, когда вы хотите, чтобы сотрудники выполняли их в соответствии с вашими указаниями и инструкциями. Здесь важны внятные инструкции, контроль и подтверждение того, что исполнитель верно всё понял. Не должно быть места для неправильного толкования, но также нет места и творческой свободе исполнителя.

Как распределять задачи?

• Разбить проект

  Детализировать цели, задачи и подзадачи (не все, будьте осторожны, чтобы не начать микроуправление). Обозначить самые важные сроки.

• Приоритизировать задачи

  Важно знать, какие дела нужно выполнить быстрее, чтобы с самого начала правильно распределить ресурсы и нагрузку.

• Составить список команд и членов команды

  Назначьте руководителей групп и, в качестве альтернативы, попросите их рассказать о навыках отдельных сотрудников, чтобы принять более обоснованное решение о том, кто какую задачу получит.

• Запланировать встречу

  Организуйте встречу с руководителями команд и пройдитесь по пунктам выше. Назначайте дела в соответствии с доступностью, интересом и навыками каждой команды, необходимыми для успешного продвижения проекта. Далее руководители команд передают информацию сотрудникам.

• Отслеживать выполнение и вносить корректировки

  Важно вовремя уведомлять команды об изменениях: будь то сдвиг сроков, перераспределение дел или ресурсов. Это совершенно нормально. Но если такое происходит с каждой поставленной вами задачей, значит есть проблемы на этапе предварительного планирования.

• Вести записи результатов и наблюдений

  Не забывайте отслеживать прогресс и делать заметки о важных деталях, которые помогут в следующем процессе распределения/делегирования.

Когда делегировать задачи?

Делегирование — отличная практика как для работодателя/руководителя, так и для работника. Работодатель учится отдавать часть своего контроля над процессом, в то время как работник учится брать на себя больше ответственности.

Это позволяет лидерам сосредоточиться на общих аспектах работы, поскольку они меньше занимаются малоприоритетными заданиями. Происходит экономия времени и энергии, и помощь другим продвигаться по карьерной лестнице.

Как эффективно делегировать?

Как мы уже упоминали, делегирование включает в себя большую независимость сотрудников. Есть некоторые моменты, которые делают этот тип назначения дел более привлекательным, чем распределение, с большими возможностями для роста.

• Делегировать цели

  Когда вы делегируете полномочия, вы сосредотачиваетесь на цели, которую необходимо выполнить. Чётко сообщите, каким должен быть конечный результат и какие ожидания у вас или вышестоящего руководства.

  Оставьте поиск средства для достижения этой конечной цели самим сотрудникам. Потому что ваше решение задачи, может быть совершенно не таким, какое предложит сотрудник.

• Определить уровень сотрудника

  Если цели, которые вы делегируете, слишком просты, есть вероятность, что человек либо будет откладывать их, либо почувствует, что вы недостаточно доверяете. А если слишком сложные — сотрудники тревожатся и начинают паниковать.

  Поэтому перед делегированием нужно определить уровень квалификации сотрудника, чтобы знать, сколько задач и ответственности он может взять на себя.

• Открытость обратной связи и обсуждениям

  Позвольте сотрудникам высказать своё мнение по теме. Они могут спросить что-нибудь о задании, целях или общем влиянии их работы на рабочий процесс. Такие вопросы говорят о заинтересованности и вовлечённости в работу.

  Если сотрудники сами не задают вопросов, вы можете подтолкнуть их:

  • Всё ли понятно? Нужно что-то дополнительно разъяснить?
  • У вас уже есть идеи, как выполнить задание?
  • Вам достаточно времени, о котором мы договорились?
  • Вам понадобятся другие ресурсы, инструменты или поддержка?
  • Есть ли какие-то проблемы или риски?

  Подобные вопросы помогают членам команды почувствовать, что вы заботитесь о них и о том, насколько хорошо они справляются. Только не переусердствуйте, иначе будете выглядеть как микроменеджер.

• Предоставление свободы действий и поддержки

  Говоря о микроменеджменте, делегирование означает, что сотрудники самостоятельно решают проблемы. А менеджер не вмешивается и не контролирует процесса, за исключением случаев крайней необходимости.

  Но следует сообщить им, что вы готовы дать любой совет в работе. Ещё одна хорошая практика — предоставить сотрудникам дополнительные возможности для обучения, такие как тренинги, конференции, курсы и т. д., которые помогут им в работе.

• Делегировать цели, которые способствуют прогрессу команды

  Выбирайте задания, которые улучшают навыки и дают использовать весь их опыт, а не то, что просто необходимо сделать. Узнайте, какие навыки сотрудники хотят развить, а затем соответствующим образом спланируйте делегирование. Например:

  • Задачи, которые требуют проявить навыки общения в команде;
  • Обучение работе с новым инструментом;
  • Проведение собрания или защита отчёта и т. д.

Ошибки при постановке задач

Есть несколько распространенных ошибок, которые допускают руководители и работодатели, иногда даже не осознавая этого:

Расплывчатость в отношении сроков. Фразы «как можно скорее, как только будет время, нужно уже сейчас» давят на сотрудников. Проблема в соблюдении сроков говорит о некомпетентном планировании.

Закрытость от вопросов и проблем. Да, руководитель не должен уходить в микроменеджмент, но должен присутствовать для поддержки, если сотрудник столкнулся с проблемой. Если вы обычно завалены работой, назначайте время для консультаций каждую неделю.

Неясные указания. Проговаривание результатов и ожиданий — обязательный пункт при постановке задач.

Не предоставление обратной связи. Отсутствие обратной связи хуже, чем плохая обратная связь. Сотрудники должны знать, что они сделали хорошо, а где стоит улучшить навык. Тяжело давать обратную связь? Мы позаботились об этом — в статье есть готовые схемы, которые упростят задачу.

Поручать другим то же дело. Если сотруднику тяжело даётся работа, следует спросить, как у него дела, и предложить помощь. Некоторые менеджеры склонны назначать других сотрудников, чтобы не тратить время на консультации. Это оставляет неприятный осадок. Сотрудник чувствует себя ещё более некомпетентным и с меньшей вероятностью возьмётся за аналогичную работу в будущем.

Предполагать, что люди сами поймут, что вы имеете в виду. При формулировании задачи, будьте максимально ясны в отношении целей и ожиданий. Ваши сотрудники не умеют читать мысли. Чтобы избежать неправильного истолкования и понимания информации, говорите ясно и уточняйте.

CRM и постановка задач

Обычно компании инвестируют в CRM для работы с клиентами. Но также CRM поможет в управлении задачами. С помощью программного обеспечения можно назначать дела членам команды, ставить сроки и напоминания, отслеживать исполнение и сохранять все документы по задаче в одном месте. Когда дело выполнено, все члены команды получат уведомление об этом, а вы можете назначить освободившемуся сотруднику следующее задание.

Если ваш отдел или компания занимаются продажами, то CRM позволяет отслеживать не только количество, но и качество звонков через сохранение записей. А с облачным сервисом автообзвона для отделов продаж справляться с планами звонков станет ещё проще. Благодаря предиктивному обзвону вместо операторов по базе звонит программа. Сотрудник колл-центра приступает к работе, только когда на той стороне уже взяли трубку. Сэкономленные на гудках минуты позволяют совершать в 3-5 раз больше звонков.

Настоящий руководитель, на мой взгляд, должен грамотно уметь делать три вещи:
— ставить цели,
— организовывать людей для достижения этих целей,
— корректировать «генеральную линию» в условиях изменений.

Чуть подробнее об этих трех «простых задачках».

Итак, первое – правильно ставить цели.

Определить приоритетные цели – мало. Нужно также создать видение этих целей у подчиненных, уметь декомпозировать цели на конкретные задачи, найти эффективные инструменты достижения поставленных задач, отсечь то лишнее, на что не следует тратить время, силы и другие ресурсы. Все это – элементы грамотного целеполагания (как мы понимаем, это целая наука).
При этом правило можно коротко можно сформулировать так: будь целеустремленным, всегда держи в голове цель, настойчиво двигайся к цели.

—

Второе – организовать людей так, чтобы поставленные цели были достигнуты

Необходимые для управления людьми навыки, инструменты и техники также образуют целую область знаний на грани науки и искусства. Недаром об управлении человеческим капиталом пишут объемные монографии. При этом нередко случается, что руководители недооценивают важность именно задачи управления людьми. Во главу угла справедливо ставят финансовые показатели, но иногда напрочь забывают о том, кто, как и почему будет добиваться этих результатов. Подобную ошибку особенно часто допускают молодые руководители – согласно исследованиям, на управление своей командой они тратят от силы 20-30% рабочего времени. Если же спросить опытного руководителя, сколько занимает у него работа с людьми, окажется, что это как минимум 50% времени. Хочу, чтобы меня правильно поняли, я говорю не о формальных процедурах управления персоналом, а о реальной ежедневной работе с людьми. Недаром подчиненные Джека Уэлча, на протяжении 20 лет руководившего General Electric, шутили, что даже поездка с ним в лифте — это уже развивающее мероприятие. Думаю, можно сформулировать правило следующим образом: используй любую возможность для работы с людьми, для развития своих подчиненных.—

Наконец, третье – управление изменениями

Без этого в современном стремительно меняющемся мире не обойтись. Управление изменениями — также целая область знаний со своими методологиями, инструментами и технологиями. При этом в большинстве случаев глобальные цели остаются неизменными, но изменяющиеся обстоятельства предлагают все новые пути для решения задач, поставленных год или даже полгода назад. В такой ситуации умение изменяться поможет вовремя скорректировать направление движения, проложить новый, более оптимальный маршрут. Чтобы выдержать этот темп, в первую очередь нужно уметь меняться самому. «Зашоренность» мешает увидеть новые возможности и может увести в неверном направлении. Правило: будь гибким, меняйся.

Нет предела совершенству

Если руководитель умеет ставить цели, организовывать людей и управлять изменениями, он однозначно будет успешен! Но нет пределов совершенству, поэтому коротко еще три правила.

— Умей принимать на себя ответственность,

— нести ответственность.

— Ищи нестандартные решения,
особенно в нестандартных ситуациях.

— Подружись с информационными технологиями.

Мы сейчас наблюдаем очередной технологический прорыв, и недооценивать те возможности, которые дают технологии бизнесу – ошибка. Любому руководителю (а не только руководителю ИТ-отдела) необходимо очень внимательно следить за развитием ИТ. Технологии делают невозможное возможным.

Правильная постановка задач сотрудникам для эффективного выполнения

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Получайте новую статью каждую неделю

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.

Оценка

[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]