Процесс анализа системы качества со стороны руководства

1. Анализ системы качества со стороны руководства

Система качества должна подвергаться
регулярному анализу и оцениванию со
стороны руководства пред­приятия.

Анализ– это деятельность,
предпринимаемая для установления
пригодности, адекватности, результативности
рассматриваемого объекта для достижения
установленных целей

Анализ и оценивание системы качества
призваны, во-первых, предотвратить
возможное ухудшение характеристик
системы вследствие накапливания
хронических проблем и, во-вторых, помочь
при­нять своевременные решения по
дальнейшему ее совершенство­ванию.

Система качества оценивается руководством
предприятия через определенные промежутки
времени; при этом очевидно, что чем хуже
на предприятии ситуация с обеспечением
качества, тем более короткими должны
быть интервалы между проведением
очередного оценивания. Типовая схема
оценивания системы качества выглядит
следующим образом.

Основными источниками информации о
состоянии системы качества являются
регулярные отчеты о качестве структурных
подразделений предприя­тия и отчеты
о внутренних аудитах качества. Анализ
и обоб­щение этих отчетов, поступающих
в службу качества, прово­дит должностное
лицо, на которое возложены функции
админи­стративного управления
качеством. На основе анализа и обобщения
со­ставляется краткий отчет для
руководителя предприятия. Одновременно
с отчетом готовится и проект решения.
Если руководитель пред­приятия
согласен с предлагаемым решением, то
сразу же офор­мляется распорядительный
документ. Если руководитель пред­приятия
не согласен, он проводит совещание с
ответственными лицами и по его результатам
выпускает распорядительный до­кумент.

В
рассматриваемой схеме особое место
принадлежит подго­товке отчета для
руководителя. Требования к данному
отчету не могут охватить весь значительный
объем разнообразной ин­формации, но
они должны предусматривать возможность
отве­тов на следующие вопросы:

• обеспечивается ли соблюдение основных
  положений приня­той на предприятии
  политики в области качества,

• удовлетворены ли качеством продукции
  ее потребители,

• достигаются ли цели предприятия в
  области качества,

• достаточно ли ресурсное обеспечение
  системы качества,

• какова репутация предприятия на
  внутреннем и внешнем рынках,

• эффективен ли действующий на предприятии
  порядок вы­явления и устранения
  причин существующих и потенциальных
  проблем качества,

• обеспечивается ли запланированное
  уменьшение затрат на качество,

• эффективно ли принятое распределение
  ответственности и полномочий руководителей
  структурных подразделений пред­приятия
  в области качества,

• какие меры оперативного или перспективного
  плана следует осуществить по
  совершенствованию системы качества?

Приведенный перечень вопросов может
быть дополнен другими вопросами, решение
которых требует непосредственного
уча­стия руководителя предприятия.

Анализ системы качества должен
способствовать непрерывному улучшению
качества.

1. Управление ресурсами при обеспечении качества

Руководство предприятия должно определить
и предоставить различные ресурсы,
необходимых для осуществления и
достижения стратегии и целей предприятия.
Ресурсы включают работников, инфраструктуру
предприятия, производственную среду,
информационные сведения и финансовые
средства.

Для улучшения деятельности предприятия
необходимо уделять должное внимание
различным аспектам, связанным с
использованием ресурсов:

• рациональному
  и своевременному предоставлению
  необходимых ресурсов с учетом возможностей
  и ограничений;

• материальным
  ресурсам, таким, как оборудование по
  выпус­ку, а также техническому
  обслуживанию и ремонту продукции;

• нематериальным
  ресурсам, таким, как интеллектуальная
  соб­ственность;

• повышению
  компетенции персонала посредством его
  подготовки, образо­вания и обучения;

• рациональному
  использованию природных ресурсов и
  воздействию их на ок­ружающую среду;

• планированию
  ресурсов на будущее.

1) Определенных типовых бланков и графиков нет и быть не может. Правила придумываются самолично, прописываются в СМК. Вот если Вы сами для себя придумаете типовую форму — то будет на вашем предприятии типовая форма. Извне не возьмете.

2) По порядку проведения анализа по тексту ГОСТ.

«в соответствии с предварительно установленным графиком и процедурой» — у вас должно в СМК быть прописано, как часто, когда и каким образом вы анализируете смк. Это может быть отдельная процедура, инструкция, например «Документированная процедура «Анализ со стороны руководства», м.б. раздел в РК).

«Высшее руководство» в ИЛ — нач.лаб. Есть мнение некоторых экспертов, что к анализу надо привлекать директора ООО если он не начлаб, т.к. в итоге денег на все дает он. Я это мнение разделяю, у меня анализ проводит начлаб+директор.

«Периодически проводить анализ» — в СМК задайте периодичность, классика — ежегодно в 1 квартале, и придерживайтесь заданной периодичности.

«Пригодность политики и процедур» — в ходе анализа должны оценить, надо ли менять политику в области качества, документы СМК (м.б. изменение законодательства и нд, планы на расширение/сокращение оа, много-много косяков в работе = смк фиговенькая и требует внимания, пересмотра, прочие причины необходимости изменения внутренних документов)

«Отчеты руководящих и контролирующих сотрудников» — для анализа вам надо как-то собрать информацию о работе лаборатории за истекший год, которую будете анализировать. О движении, учебе, экзаменовке, аттестации персонала, приобретении материальных ценностей, результатах проверок — внутренних (внутренние аудиты) и внешних (росаккредитация, инспекция труда, прокуратура и т.д.), работе с поставщиками — кто косячит, кто молодец, какие были проблемы (не забывайте о поставщиках услуг), кто много денег стал хотеть и надо менять, субподрядчиками, результатах кд и пд, мси, объем работы в количествах заявок, финансовые показатели работы, грядущие изменения в законах и нд и проч. Директор и начлаб конечно ребята мозговитые, но всего за год упомнить и знать не могут. Поэтому справку в произвольной (или закрепленной вами в смк) форме готовят отдел кадров, финансисты, менеджер по качеству, метролог, плановый отдел и т.д., может вообще у вас один чел за всех. Справки обычно в сравнении с прошлым периодом — для наглядности изменения ситуации (например, в поза том году уволилось 3 человек и доход был 10 млн руб, а в том году уволилось 30 чел и доход 1 млн руб, значит надо че-то срочно делать )

«Результаты последних внутренних проверок» — ответственный за проверки берет годовой график, пишет в отчете сколько было запланировано, сколько сделано, с какими результатами — где и сколько выявлено несоответствий. Может написать в чем причина, кто виноват и что делать. На его усмотрение (или ваше, если закрепите в СМК что ему писать)

«КД и ПД» — аналогично результатам ВА. Кто отвечает за них пишет — чего планировали, чего делали, достигли ли целей. Особенно меня радует обязательный у меня пункт — скока денег на это потратили. И когда потратили, например, 30 тыщ и манагер скромно приписывает, что «кд результативны не в полном объеме» — я точно знаю, что квартальной премии у ответственного за выбор и реализацию кд не будет

«оценки, проведенные сторонними органами» — кто вас проверял за год и каковы результаты — росаккредитация, ГИТ, прокуратура, и иже с ними.

«результаты мси» — чего запланировано, чего сделано, с кем договоры, какие результаты. В отчете ответственный может дать пожелания — с кем на следующий год поработать, по каким показателям/факторам.

«изменения объема и вида работ» — сравниваете показатели доходов/расходов, заказов в штуках (объем работ), вид работ — новые методы исследований, новые факторы, новые направления и т.д. Что произошло за тот год

«обратная связь с заказчиками» — заказчик внутренний, но согласно ГОСТ у вас должен быть механизм получения обратной связи. Как минимум журнал претензий. Как максимум — придумайте какую-нибудь анкету удовлетворенности. В конце концов так и пишите — на словах хвалят. Если проблемы с внутренним заказчиком имеете — фиксировать в журнале обязаны, отражаете все жалобы в справке для анализа. Кстати, а к внутреннему заказчику от его заказчиков жалоб на материалы, вами испытанные, не поступает?

«Претензии» — см. обратную связь

«Рекомендации по улучшению» — может подать любой работник. Плюс в ходе анализа сами соображайте исходя из общей информации, что и где можно улучшить, в этом и есть смысл анализа. Например, мой высококлассный инженер в поза-поза-поза том году на 1 заявку тратили 1 час 10 минут из-за медленно печатающего струйного принтера — протокол на 5 листах, на 1 заявку надо 5-7 протоколов. Заменили ему принтер на новый лазерный, скорость возросла до 35 минут, угрозы срыва заказа больше не возникало. Предложение поступило от него.

«Ресурсы и подготовка персонала» — сколько человек уволилось/устроилось/ушло в декрет, обеспечивают ли они производственные потребности, сколько выучилось, получило вышку, переквалифицировалось, повысило квалификацию, результаты аттестации на соответствие должности, как поживают стажеры и проч.

У меня все эти отчеты собирает менеджер по качеству, изучает, делает какие-то свои пометки, передает мне. С директором садимся, читаем, обсуждаем, делаем выводы. Смотрим, чего планировали в том году, решаем, достигли ли поставленных целей. Разрабатываются планы на будущее. Оформляется протоколом. По каждому пункту — изложение фактов (из отчеты), вывод. Под конец документа — согласованные мероприятия по улучшению, сроки, ответственные. На основе них менеджер по качеству при необходимости готовит План предупреждающих действий.

То что вы пишите «проверка статуса госта… заполняют ли журналы правильно…» — это проверяется в ходе ежегодных внутренних аудитов (проверок). Вот кто их проводит, вам к анализу отчет и подготовит, где напишет «проверяли процесс управления документацией, выявили 1 несоответствие, касающееся управления внешней документации — Петрова из первого отдела пользуется старым ГОСТом. По сему факту провели анализ, установили причину — специалист фонда НД уж месяц как забухал и актуальность документов не проверяет, везде бардак, Провели коррекцию — петровой дали новый документ, благо испытание она еще делать не начала, иначе б была несоответствующая работа со всеми вытекающими. Корректирующим действием выбрано уволить спец.фонда НД, ибо это шестой запой за полгода, а от нашей ИЛ жизни людей зависят.»

Еще Вы пишете «подготовка персонала — стабильно 1 раз в 5 лет». Если у вас написано так в СМК и никаких оговорок, пункту про обеспечение компетентности персонала и определения необходимости в подготовке вы заведомо несоответствуете. А если методику новую внедряете или прибор? А если движуха в кадрах и одного спеца надо обучить еще чему-то? Или он вроде умный-умный, а эксперимент при ПК завалил мама не горюй, хуже стажера… Но это лирика, это касается больше раздела (документа) СМК про управление персоналом. Для анализа со стороны руководства пишите — кого, где, когда проучили на курсах.

Не поняла вопроса «кто подписывается за руководство о качеству за разработку и утверждает»? Вы хотели спросить: 1) Кто утверждает отчет об анализе со стороны руководства? — Кто его составлял (высшее руководство ИЛ — нач.лаб, если пропишете у себя в правилах что это еще и директор — будет и он). Гл.технолог, гл.инженер, нач.производства — руководящие и контролирующие сотрудники — с них отчеты (справки, служебки, как назовете) высшему руководству, чтоб те проанализировали смк.

2) Кто подписывает, разрабатывает, утверждает «Руководство по качеству» (как документ СМК)? Как напишете в документах СМК. Разрабатывают, как правило, менеджер по качеству + ответственный за процесс. Утверждает нач.лаб

Анализ СМК со стороны руководства на предприятиях проводится постоянно с целью обеспечения соответствия системы политике в области качества, а также требованиям ИСО 9001-2015. Пункт стандарта звучит следующим образом: «Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени систему менеджмента качества в целях обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности, результативности и согласованности со стратегическим направлениям организации». Анализ со стороны руководства должен включать в себя оценку возможностей инновационных улучшений и потребности в изменениях в системе менеджмента организации, в том числе, в стратегиях и целях.

Для однозначного понимания и выполнения этого требования следует установить: 

• кто в организации входит в высшее руководство. Как вариант, определить это в соответствующем разделе руководства по качеству, если оно есть. Или, если организация разрабатывает методику анализа СМК, то определить там. Высшим руководством может быть генеральный директор, либо генеральный директор и его заместители. Анализ также может проводиться и каким-нибудь коллективным органом, например, неким Советом по качеству, в который входит и высшее руководство. Смысл в том, чтобы четко определить, кто именно будет проводить анализ системы, и чтобы в этот «кто-то» обязательно входило высшее руководство организации (но не обязательно только оно);
• периодичность проведения анализа. Наиболее типичный период – календарный год. Очевидно, что удобнее всего такой анализ проводить во второй половине января года, следующего за анализируемым, когда известны все годовые показатели. Опять же, установленный интервал где-то должен быть указан (например, в том же руководстве по качеству или методике анализа).

Целями анализа системы менеджмента качества являются: 

• оценка правильности выбора политики в области качества и ее эффективности; 
• оценка достаточности документального оформления процедур по процессам, связанным с осуществляемой деятельностью; 
• оценка соответствия осуществляемой деятельности документально оформленным процедурам;
• оценка результативности внедренной системы менеджмента качества в отношении установленной политики; 
• оценка соответствия осуществляемой деятельности в области подготовки членов группы ХАССП; 
• совершенствование системы менеджмента качества и повышение уровня качества выполняемых работ; 
• вовлечение сотрудников предприятия в повышение результативности СМК; 
• создание условий для совершенствования и самореализации всеми участниками производственного процесса в интересах личности, производства и отрасли.

Анализ СМК со стороны руководства основан на систематизированной информации (данных), которая собирается по всей системе, а также на информации из разных внешних источников. Анализ СМК помогает руководителям предприятий регулярно и объективно оценивать функционирование системы и определить целесообразность и адекватность предупреждающих и корректирующих действий. 

Данные для анализа системы менеджмента 

Результаты анализа СМК

В результате анализа системы менеджмента качества руководство предприятия принимает решения, относящиеся к: 

• повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов; 
• улучшению производственной деятельности согласно требованиям потребителей; 
• повышению удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон; 
• выделению или перераспределению ресурсов.

Результаты анализа системы менеджмента качества со стороны руководства предприятия доводятся до сведения всех сотрудников путем размещения в общем доступе, демонстрируя, как процесс анализа со стороны руководства ведет к постановке новых целей и выработке решений.

Решения и мероприятия, запланированные по результатам анализа, являются обязательными для всего персонала предприятия.

Работники предприятия обеспечивают выполнение запланированных мероприятий. Контроль за эффективностью выполнения решений по результатам анализа системы менеджмента качества осуществляет Представитель руководства по качеству, уполномоченные по качеству.

Общее положение об анализе СМК со стороны руководства

Международный стандарт ISO 9001 требует от организации регулярного проведения анализа системы менеджмента качества. Он представляет собой систематическую и четко формализованную деятельность, которая проводится высшим руководством организации и заключается в определении пригодности и адекватности системы менеджмента качества, ее результативного и эффективного функционирования.

Ответственность за проведение анализа СМК обычно несет высшее руководство. В то же время он проводиться на всех уровнях управления организации — стратегическом, тактическом и оперативном. Следовательно, за проведение анализа СМК отвечает руководитель каждого уровня, но только по своей зоне ответственности.

Рекомендуется реализация «каскадного» принципа организации анализа СМК. Это означает, что аналитические работы необходимо проводить на уровне реализуемых проектов, структурных подразделений, и организации в целом с собственными показателями периодичности, объема и формы.

Значение анализа СМК со стороны высшего руководства состоит в том, что его проведение в соответствии с четким документированным порядком позволит наладить «вертикаль» системы отчетности для принятия адекватных управленческих решений на основе фактов (объективных свидетельств).

Анализ СМК как документированная процедура

Анализ СМК со стороны руководства организации не входит в перечень обязательных документированных процедур. Однако специалисты рекомендуют составить и принять специальный документ, в котором был бы зафиксирован четкий порядок проведения анализа СМК на всех уровнях.

Документированная процедура «Анализ СМК со стороны руководства» должна регламентировать следующие вопросы:

• частота и периодичность проведения анализа СМК (раз в месяц / в квартал / в год и т. д.);
• повестка дня и состав исходных данных для проведения анализа СМК;
• список участников анализа СМК (руководители соответствующего уровня управления и др.);
• порядок и длительность проведения анализа СМК (зависит от уровня управления);
• способ документального представления результатов анализа СМК;
• состав выходных данных для анализа СМК;
• лица, которые будут нести ответственность за организацию анализа СМК (как правило, руководители соответствующего уровня управления);
• критерии внепланового проведения анализа СМК.

Содержание анализа СМК со стороны руководства

Анализ системы менеджмента качества со стороны высшего руководства организации, как правило, содержательно представлен рассмотрением следующих аспектов:

• статус мер, которые были приняты по итогам предыдущих анализов СМК со стороны высшего руководства;
• изменения внешних и внутренних факторов, которые оказывают воздействие на систему менеджмента качества организации;
• достаточность ресурсов организации;
• результативность действий, которые были предприняты в отношении рисков и возможностей;
• возможности для улучшения СМК;
• информация о результатах деятельности и результативности системы менеджмента качества.

Кроме того, проведение высшим руководством анализа системы менеджмента качества организации в обязательном порядке предполагает изучение удовлетворенности потребителей и отзывов, полученных от соответствующих заинтересованных сторон. Необходимо зафиксировать текущие степени достижения целей в области качества и значения показателей процессов и продукции.

Особое внимание при анализе СМК руководители организации должны обратить на существующие (выявленные) и потенциальные несоответствия. Для этого нужно подробно изучить результаты мониторинга, измерений, аудитов, а также деятельность внешних поставщиков. Следовательно, по итогам анализа СМК должны быть приняты решения о совершении корректирующих и предупреждающих действий, соответственно.

Сам процесс анализа результативности СМК традиционно состоит из следующих этапов работ:

1. Планирование мероприятий по проведению анализа.
2. Формирование входных данных.
3. Анализ результативности СМК.
4. Формирование выходных данных.

Входные и выходные данные для анализа СМК

В качестве источников данных для анализа СМК со стороны руководства в большинстве случаев используются результаты аудитов (проверок), обратную связь от потребителей, рекомендации по улучшению, функционирование процессов и соответствие продукции, статус действий по корректировке или предупреждению несоответствий, изменения, которые могли повлиять на СМК, последующие действия, которые вытекают из предыдущего анализа СМК.

Выходными данными анализа СМК со стороны руководства будут решения и действия, предпринимаемые с целью повышения результативности СМК и процессов организации, улучшения продукции (в соответствии с потребительскими запросами), потребности в ресурсах.

Возможно использование различных форм выражения решений, которые могут быть приняты по итогам анализа СМК со стороны руководства. Так, для стратегического уровня управления, можно оформлять решения в виде протокола, а на оперативном уровне управления руководители зачастую ведут записи в личном дневнике руководителя.

Таким образом, одним из важных элементов менеджмента качества в современной организации является анализ его системы, который инициируется и проводится представителями высшего руководства. Его проведение является необходимым для того, чтобы своевременно выявлялись несоответствия в организации, предпринимались соответствующие действий и, тем самым, удовлетворялись требования руководителей и других заинтересованных сторон.

Аудитирование политики и целей в области качества, а также анализа со стороны руководства

1. Аудитирование политики в области качества

Политику в области качества и ее результативное развертывание по-настоящему можно оценить только на основе полных результатов аудита.

В методы аудита следует включать:

• Интервьюирование высшего руководства, чтобы понять его подход и обязательства по отношению к вопросам качеству (см. «Руководство по аудитированию процессов высшего руководства»).
• Оценивание (на основе записей анализа со стороны руководства) обязательств и участия высшего руководства в установлении, реализации, мониторинге и актуализации политики в области качества.
• Оценку того, результативно ли руководство «перевело» политику в области качества в доступные для понимания слова и руководящие указания на всех уровнях организации с установлением соответствующих целей для каждой соответствующей функции/уровня.
• Проведение интервью с персоналом, чтобы верифицировать, имеет ли он требуемую осведомленность, понимание и знание того, каким образом политика организации в области качества относится к его собственной деятельности, независимо от терминов, используемых этими людьми для выражения своего понимания.
• Поиск свидетельств результативного распространения политики в области качества путем соответствующей коммуникации.

2. Аудитирование целей в области качества

Аудиторам нужно верифицировать, что были определены общие цели организации в области качества; что они отражают политику в области качества; что они согласованы, имеют связь и совместимы с общими целями бизнеса, включая ожидания потребителя. Если это не так, то аудиторам следует вновь оценить обязательства высшего руководства по отношению к вопросам качества.

Целям в области качества необходимо быть измеряемыми и документированными.

Не существует никакого установленного способа идентификации или документирования целей в области качества, поскольку они могут быть включены в бизнес-планы, выходные данные анализа со стороны руководства, годовые бюджеты и т.д. Задачей аудиторов является убедиться в том, что цели документированы адекватно.

Аудиторам следует получить свидетельства того, что существует способ соответствующего развертывания целей в области качества по структуре и процессам организации, связывающий общие стратегические цели с целями руководства и ниже – с целями конкретных видов деятельности.

Рекомендуется проводить анализ документированных целей в области качества на стадии аудита, связанной с анализом документации.

Перед окончанием аудита аудиторы должны убедиться, что цели в области качества реалистичны и уместны и что организация выделила ответственному персоналу соответствующие ресурсы для достижения его целей. Свидетельства этого следует получить на всех уровнях организации.

Цели в области качества не являются статичными, их необходимо обновлять в свете текущей бизнес-конъюнктуры и поиска постоянного улучшения. Аудиторам следует верифицировать, отражает ли общая деятельность организации намерения политики в области качества и то, насколько приемлемо достигаются цели в области качества.

Аудиторам следует иметь в виду, что цели могут быть количественными или качественными. Им следует также помнить, что существует четкая связь между динамическим аспектом пересмотра политики и целей в области качества и обязательством организации по постоянному улучшению.

3. Аудитирование анализа со стороны руководства

ИСО 9001 требует, чтобы высшее руководство проводило через запланированные интервалы времени анализ системы менеджмента качества организации в целях обеспечения уверенности в ее сохраняющейся пригодности, адекватности и результативности. Анализ может быть проведен на специальном совещании, но это не является требованием стандарта. Существует много способов проведения анализа системы менеджмента со стороны руководства, таких, как получение и анализ отчета, подготовленного уполномоченным от высшего руководства или другим персоналом, использование электронных методов коммуникации, а также обсуждение этих вопросов в ходе плановых совещаний руководства, на которых обсуждаются бюджет и цели деятельности.

Анализ со стороны руководства является процессом, который следует осуществлять и аудитировать с применением процессного подхода.

В разделе 5.6.2 ИСО 9001 установлены «входы» в процесс анализа со стороны руководства. Все эти позиции должны быть рассмотрены. Вместе с тем, это не ограничивает перечень вопросов, которые могут быть подвергнуты анализу. Все анализируемые вопросы должны рассматриваться не отдельно или совместно, а как часть общего анализа бизнес-деятельности. Аудиторам следует знать, что исходная информация для анализа может быть в разных формах, таких, как отчеты, карты трендов и т.д.

В качестве доказательства успешной реализации процесса анализа со стороны руководства следует рассматривать решения, относящиеся:

• к изменениям политики и целей в области качества;
• к планам и возможным действиям по улучшению;
• к изменению ресурсного обеспечения;
• к пересмотру бизнес-планов;
• к бюджету.

«Выход» этого процесса может относиться не только к деятельности по улучшению или к изменениям. Он может включать в себя решения по другим важным вопросам, таким, как планы освоения новой продукции.

Стандарт требует ведения записей, касающихся анализа со стороны руководства, но их формат не устанавливает. Протокол совещания по анализу системы является наиболее общим видом таких записей, при этом электронные записи, карты со статистическими данными, презентации и т.п. также могут быть приемлемой формой записей.

Процесс анализа со стороны руководства может также включать в себя элементы планирования системы менеджмента качества, когда предметом рассмотрения являются изменения в процессах и системах. В таких случаях аудиторам следует выяснить, проанализировано ли следующее:

• Будут ли изменения в системе менеджмента или в бизнес-деятельности влиять на другие части системы или бизнеса?
• Была ли проведена оценка предлагаемых изменений перед их внедрением?
• Учтены ли при разработке стратегического плана требования раздела 4.1?
• Определены ли необходимые меры по управлению аутсорсинговыми процессами перед передачей их на аутсорсинг?

Процесс анализа со стороны руководства должен проводиться не только лишь для выполнения требований стандарта и удовлетворения аудиторов, он должен быть составной частью общего процесса бизнес-менеджмента организации. Общий анализ со стороны руководства является комплексным процессом, затрагивающим различные уровни организации. Обычно это двусторонний процесс, осуществляемый высшим руководством на основе информации, поступающей со всех уровней организации. Эта деятельность может осуществляться в диапазоне от ежедневных, еженедельных и месячных совещаний в подразделениях до простых обсуждений или отчетов.

Аудиторам следует изучить свидетельства того, что «входы» и «выходы» процесса анализа со стороны руководства соответствуют масштабам и сложности организации и что они используются для улучшения бизнеса. Аудиторам также следует рассмотреть, как структурировано управление организацией и как процесс анализа со стороны руководства используется в рамках этой структуры.

Дата публикации: 
5 июня 2009 г.