Процесс согласования решений руководства компании

Управленческий аспект согласования

Три «золотых» правила согласования

Но подразделения – участники процедуры согласования рассматривают проект документа в целом и имеют право формулировать замечания и предложения, не относящиеся к их прямой или смежным закрепленным зонам ответственности. Инициатор должен обратить внимание на данные замечания и предложения, поскольку все риски решений, оформленных в проекте документа, ложатся на должностное лицо, подписывающее документ, но в системе согласования эти замечания будут факультативными, дополнительными.

Эти правила согласования должны соблюдаться на всех уровнях управления организацией и в процедурах согласования всех видов проектов решений и видов документов. Должны действовать единые правила и единые сроки согласования в процессе подготовки проектов решений вышестоящих органов управления, в центральном аппарате и в территориальных органах, в рамках подготовки проектов решений коллегиальных органов и издания приказов и распоряжений на основе единоначалия.

Роли подразделений

Зоны ответственности подразделений

А иные подразделения, участвующие в процедуре согласования (по специальным видам деятельности организации), а также заместители первого руководителя организации, «курирующие» деятельность этих подразделений по системе делегирования полномочий, отвечают за выявление и оценку рисков по закрепленному за ними виду деятельности, направлению бизнеса и т.п., за контроль соответствия проектов решений требованиям специального (отраслевого) законодательства и контролирующих / регулирующих органов, за соблюдение внутренних нормативных документов организации, регламентирующих соответствующие виды деятельности.

Условия успешной реализации процедуры согласования

Алгоритм и способы согласования

Сроки согласования

Схемы и маршруты согласования

Маршруты движения документов в процессе согласования и сроки согласования нуждаются в мониторинге и постоянном внимании со стороны службы делопроизводства. В рамках реального управления документами и документооборотом организации перед этой службой встает задача не только регламентировать процессы согласования проектов документов в тексте Инструкции по делопроизводству, но и разрабатывать и поддерживать в актуальном состоянии перечни подразделений, участвующих в обязательном согласовании, типовые сроки согласования документов, типовые маршруты согласования и т.п. Подобные справочники не только помогут исполнителям качественно выполнить поручение, подготовить проект документа и согласовать его в оптимальные сроки, но в рамках управления всей организацией помогут самой службе делопроизводства представить руководителям схемы, по которым реально осуществляется документированное взаимодействие подразделений. Кроме того, утвержденные примерные или типовые схемы (маршруты) с установленными сроками согласования очень удобно использовать в качестве справочников для настройки модуля электронного согласования документов в системах электронного документооборота.

Оформление результатов согласования

Контроль согласования

Лучшие практики организаций свидетельствуют, что общий контроль за качеством проектов документов, подготовленных подразделением-инициатором, должен осуществляться вышестоящим руководителем подразделения инициатора, который проставляет «выпускающую» визу. Регламентированная процедура согласования в целом должна утверждаться и вводиться в действие распорядительным документом первого руководителя организации в составе Инструкции по делопроизводству или в статусе самостоятельного нормативного документа.

В заключение приведем пример оформления листа согласования документа. Эта форма удобна и для электронного заполнения, и для применения в бумажном виде.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разработка решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Эта проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения.

Цель данной курсовой работы является на основе исследования теоретико-методологических положений процесса принятия решений в организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические особенности управленческого решения; 
2. Изучить классификацию управленческих решений;
3. Изучить особенности разработки управленческих решений на примере «Спортмастер».

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в данной объектно-предметной области, фундаментальные исследования и прикладные работы в сфере управленческих решений, аналитические и практические исследования автора. Курсовая работа базируется на общенаучной методологии, предусматривающей использование системного и процессного подходов к решению проблем, а также специфических методов.

Аналитическая часть работы выполнена на примере сети магазинов спортивных товаров «Спортмастер».

Объект работы можно определить следующим образом – управленческое решение и процесс его принятия.

Предмет исследования – факторы, влияющие на процесс разработки управленческого решения.

1. Теоретические аспекты и сущность процесса принятия решений в организации

1.1.Сущность и основные аспекты принятия управленческих решений

Современные условия управления предприятием значительно повышают требования к процессам принятия управленческих решений. Процессный подход, базирующиеся на таком основном принципе, как ориентация с применение информационных технологий, требует быстрой реакции на изменения окружающей среды и принятия оперативных решений.^[1]

Успех решений, связанных с управлением (как и его поражение) зависит от ряда условий и факторов, описанных во многих литературных источниках и исследованиях. Вместе с тем, предлагается выделить следующие принципы:^[2]

• Предложения должны базироваться на объективном анализе актуальных данных, а не на предположениях и мнении эксперта;
• Управление должно быть смоделированным, проанализированным и усовершенствованным с использованием единой методологии, известной всем участникам, задействованным в управлении;
• Необходимо учитывать предыдущий опыт управления;
• Необходимо анализировать информацию на всех этапах управления с целью устранения дублирования функций и избежание ошибок;
• Информация по показателям качества должна быть открытой для всего предприятия, а не концентрироваться в пределах определенных групп (например, высшее руководство);
• Управление должно быть исследовано довольно тщательно, а не поверхностно;
• Необходимо концентрироваться на процессах, а не функциях в рамках подразделений;
• Групповые предложения должны быть ограничены в промежутках определенного времени, чтобы группы могли сконцентрироваться на проблеме и не потеряли вдохновения;
• Должна быть мощная поддержка высшего руководства.

Вышеперечисленные принципы свидетельствуют, что задачи, связанные с принятием решений при управлении, имеют сложный многогранный характер.^[3]

Поэтому, процесс принятия решений целесообразно рассматривать по разным аспектам, а именно:^[4]

• Функциональный аспект принятия решения.
• Принятие решений по уровням управления;
• Поддержка решений по видам обеспечения;
• С учетом рисков;
• По количеству участников процесса принятия решений;
• Средствами использования информационных систем и технологий.

Функциональный аспект принятия решений предполагает процесс поиска оптимальных вариантов деятельности как на основе уже существующих так и на синтезе новых решений, полученных на основе анализа проблемной ситуации. ^[5]Как правило, процесс принятия решения включает следующие функции: определение проблемы и постановка задачи управления, определение лиц, принимающих решения, описание и поиск альтернатив, выбор оптимальной альтернативы, внедрение, проверка выполнения и контроль выполнения решения. Выше перечисленные функции, в свою очередь, взаимодействуют между собой и имеют циклический характер, что имеет значительный потенциал для достижения успеха.

Важно заметить, что успех решения в значительной степени зависит от результатов анализа проблемной ситуации. Как правило, процесс исследования ситуации и разработка решения включает анализ следующих факторов: сфера деятельности, сроки выполнения, цели задачи принятия решений, перечень лиц принятие решений, уникальность управленческой ситуации, уровень полноты входной информации, уровень риска и степень неопределенности, уровень временного горизонта (оперативный, тактический, стратегический), потребность в использовании информационных систем и технологий для поддержки процесса принятия решения.^[6]

Решения создаются менеджерами на всех уровнях организационного управления и должны обеспечивать организацию взаимодействия, реализации и контроля процессов исполнения решений. Менеджеры нижнего звена управления выполняют задачи по выполнению решения, а высших звеньев управления – задачи по осуществлению планирования, организации, мотивации, коммуникации и контроля.^[7]

Термин «управленческое решение» имеет многоаспектный характер, поскольку принятие управленческого решения на предприятии можно охарактеризовать как:

• Сознательную и целенаправленную деятельность, осуществляемую человеком;
• Поведение, основанное на ценностных ориентациях, мировоззрении;
• Процесс взаимодействия работников предприятия;
• Выбор альтернатив в рамках социального, экономического, политического состояния внешней среды предприятия;
• Часть общего процесса управления предприятием;
• Неизбежную часть ежедневной работы управленца;
• Основу для осуществления других функций управления.

В научной литературе по теме исследования существует много определений, характеризующих сущность управленческого решения. Многие из них заслуживают положительной оценки, однако есть немало определений, вызывающих неоднозначные мнения. Анализ отдельных определений позволяет сделать вывод, что дать универсальную трактовку понятия «управленческое решение» невозможно, поскольку область его исследования многогранна. Можно согласиться с мнением большинства ученых, что управленческое решение представляет собой результат анализа, выполненного на основе исследования управленческой ситуации, итог выбора субъектом управления из всей совокупности имеющихся альтернатив конкретного варианта действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом содержание управленческого решения определяется целью управленческого воздействия.^[8]

Процесс принятия управленческих решений, учитывая его ключевую роль в модели управления предприятием, обусловливает высокую степень сложности принятия эффективных управленческих решений, их максимальную развернутость, индивидуальную и коллегиальную форму, разнообразие этапов процесса принятия решений и их методов, специфичность форм ответственности за принимаемые решения.^[9]

Многие авторы рассматривают разнообразные теоретические и практические аспекты управленческих решений; систематизируют их, применяя классификации по различным критериям.

Анализ признаков, взятых за основу классификаций управленческих решений, показал, что классификационные критерии нельзя назвать исчерпывающими, можно наблюдать их повторы, несоответствие содержания рассматриваемых управленческих решений их классификационным признакам. Поэтому классификация управленческих решений требует доработки, так как она не в полной мере отражает все аспекты модели управления предприятием.^[10]

Необходимость уточнения классификаций управленческих решений определена дифференцированием решений, расширением методов их принятия и границ их фактического применения. Поэтому в современных условиях развития теории и практики управления сложность и разнообразие административных решений подразумевает применение различных критериев для их систематизации. ^[11]

1.2.Классификация возможных управленческих решений

Как отмечают А. Кузьмин и А. Мельник, управленческое решение — это результат экономической формализации экономических, технологических, социально-психологических, административных методов менеджмента, на основе которого управляющая система организации непосредственно влияет на управляемую.

В принятии решения всегда определенная альтернатива. Существуют две формы принятия управленческих решений единоличная (индивидуальная) и коллективная (групповая, коллегиальная), которые имеют определенные преимущества и недостатки. Единоличное управленческое решение, как правило, по своей природе носит субъективный характер.

Коллективная работа создает потенциальные возможности повышения качества решений.

Л. Орбан-Лембрик определяет преимущества группового решения над индивидуальным:^[12]

• В группе легче преодолевать стереотипы мышления;
• Комплексный поиск решения позволяет рассмотреть больше альтернатив;
• В групповом решении задействовано больший объем знаний и информации, повышает вероятность нахождения оптимального или близкого к нему способа решения управленческой задачи;
• Групповое решение адекватно отражает суть решаемой проблемы;
• Единство мыслей, которая является следствием выработки управленческого решения, положительно мотивирует эффективную трудовую деятельность каждого работника и группы в целом;
• Групповое решение психологически легче воспринимается, что влияет на его распространение и исполнения.

К недостаткам группового принятия управленческого решения причисляют:

• Блокирование решения;
• Принятие компромиссного решения, которое не всегда играет положительную роль;
• Для разработки и принятия группового управленческого решения, в отличие от индивидуального, необходимо затратить гораздо больше времени;
• В процессе группового принятия решений возможные принуждение, давление одной стороны на другую с целью навязать собственное решение;
• Возможность принятия неоптимального с точки зрения результата решение, за которое выступали активные участники группы;
• Возможность преждевременного принятия управленческого решения, нечеткого определения ответственности;
• Высокая вероятность неудовлетворенности и напряжения участников дискуссии, каждый из которых стремится, чтобы была принята его точка зрения.

Процесс принятия управленческого решения может быть интуитивным (на основании ощущения), опытным (основывается на суждениях, знаниях) или рациональным (предусматривает объективный аналитический процесс). На процесс принятия управленческих решений влияют как внешние (обусловленные производственным и социальной средой), так и внутренние (представлены индивидуальными особенностями управленца, его опытом, образованием, возрастом и т.д.) факторы.^[13]

Анализ научных источников свидетельствует о разнообразии взглядов на процесс принятия управленческого решения. Так, Л. Столяренко выделяет четыре уровня принятия решения: рутинный (оценка ситуации), селективный (установление цели, анализ информации), адаптационный (идентификация проблемы и систематизированное ее решения), инновационный (творческое и стратегическое планирование)^[14].Управленческие решения в основном классифицируют по следующим признакам:

1. По субъекту принятия:

• Единоличные (принимаются одним лицом)
• Коллективные (принимаются на общем собрании или отдельной группой работников).

1. Особенностью решаемых задач:

• Программируемые (предусматривают структурированность и повторяемость через определенные промежутки времени, принимаются за типичными ситуациями);
• Непрограммируемые (принимаются в неструктурированных, неопределенных ситуациях за недостатком полной информации и случаются редко).

1. По уровню принятия:^[15]

• Решение на высшем (институциональном) уровни управления (имеют общий характер, касаются всей организации и является компетенцией руководителя высшего уровня управления);
• Решение в среднем (управленческом) уровни управления (принимаются руководителями среднего уровня управления в пределах делегированных им полномочий)
• Решение на низовом (техническом) уровне управления (имеется регулирующую направленность и принимаются на низовом уровне управления).

1. По сфере охвата:

• Общие решения (касаются всей организации);
• Частичные решения (направленные на регулирование определенного процесса в конкретной ситуации и касаются конкретных подразделений).

1. По продолжительности действия

• Краткосрочные (реализуются в течение года для бегущей работы организации);
• Среднесрочные (реализуются в течение 1-5 лет);
• Долгосрочные (реализуются в течение длительного срока более 5 лет).

1. По способу обоснования:

• Интуитивные (опираются на внутренние предчувствия)
• Рациональные (предусматривают объективный аналитический процесс):
• Аналитические (подразумевают оценку различных альтернатив)
• Логические (основанные на суждениях, знаниях, предыдущем опыте).
• Импульсивные (процессы построения гипотез существенно преобладают над их контролем);
• Инертные (количество проверок и контрольных функций значительно превышает количество выдвинутых гипотез).

1. По степени сложности:

• Сложные (имеют важное значение для будущего организации и требуют творческого подхода, решению неожиданных или непредсказуемых проблем);
• Средней сложности (требуют комплексного рассмотрения)
• Простые (не требуют больших усилий для их принятия).

1. По уровню централизации:

• Централизованные (принимаются важные управленческие решения в едином центре, то есть на высшем уровне управления);
• Децентрализованные (предусматривают выработку согласованного на всех уровнях управления решения, побуждают к генерированию новых идей)
• Комбинированные (сочетающие элементы централизованных и децентрализованных решений).

1. По целеустремленностью:

• Стратегические (определяют направления специализации, перспективы социального и экономического развития и т.п.);
• Тактические (связанные с конкретным расположением сил и ресурсов);
• Оперативные (возникают при нарушении производственного процесса вследствие непредвиденных внутренних или внешних обстоятельств).

1. По частоте повторения:^[16]

• Случайные (требуют глубокого анализа нестандартной ситуации);
• Периодически повторяющиеся (содержат определенные условия, конечные продукты и действия, необходимые для успешного достижения цели);
• Непериодически повторяющиеся (содержат предыдущий опыт руководителя и результаты принятых решений).

1. По степени новизны:

• Инновационные (принимаются по проблемам, возникающих впервые после тщательного изучения состояния дел, опыта других организаций и реальных возможностей предприятия);
• Стандартные (принимаются на основе изучения и сравнения имеющегося опыта и подобных ситуаций).

1. По характеру:

• Экономические (связанные с экономическим механизмом функционирования организации);
• Социально-психологические (связанные с социально-психологическими аспектами функционирования организации);
• Административные (предусматривают юридическое воздействие на отношения людей в процессе производства, так как регулируются определенными правовыми нормами)
• Технологические (связанные с технологическими аспектами функционирования производства) и др.

1. По результатам воздействия:

• Отрицательные (сопровождаются типичными ошибками, негативными последствиями);
• Нейтральные (не имеют силы управленческого воздействия)
• Положительные (предусматривают выбор наиболее эффективного варианта решения из возможных).

Управленческое решение является результатом умственно-психологической, творческой деятельности руководителя, продуктом управленческого труда, а его принятие — это процесс, приводит к появлению этого продукта. Выработка рациональных решений является сферой управленческого искусства. Приведенная классификация управленческих решений дает возможность охарактеризовать любое решение по тринадцати признакам, численность которых может изменяться в зависимости от социально-экономических и психологических факторов.^[17]

1.3.Анализ основных этапов разработки и принятия управленческих решений

Разработка и принятие управленческого решения предполагает сложный и систематизированный процесс, который состоит из логически выстроенных, последовательных этапов. Экспертами в данной области приводятся разнообразные методики принятия управленческого решения, различаются они между собой степенью детализации отдельных стадий.

Наиболее значимые стадии процесса разработки и принятия управленческого решения представлены на рисунке 1.^[18]

Рисунок 1 – Основные стадии разработки и принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения осуществляется на основании системной информации по конкретной управленческой ситуации. Таким образом, основное условие осуществления процесса принятия управленческого решения – движение потоков информации^[19]. При подготовке управленческого решения требуется информация о параметрах управляемой системы, которая включает поиск, сбор, обработку информации, ее интерпретацию. Это позволяет на данной стадии обнаружить и четко сформулировать проблемы, требующие решений.

Этап выбора и формулировки оптимального решения выявленной проблемы – одна из наиболее важных составляющих процесса принятия управленческого решения. Он требует от руководителя большого опыта, профессионализма, мастерства. При выборе управленческого решения руководитель может полагаться на свою интуицию либо на результаты проведенного эксперимента, позволяющего более объективно определить возможные результаты того или иного пути решени.^[20]

Следующим этапом является моделирование процесса принятия управленческого решения. Оно предусматривает наличие альтернативы для выбора и позволяет более взвешенно подойти к выбору наиболее приемлемого варианта достижения поставленной цели. Особенностью процесса принятия управленческого решения на данном этапе является поиск нестандартных способов выхода из сложившейся ситуации и оценка результативности применения каждого из имеющихся вариантов.^[21]

Оценка эффективности принятого управленческого решения позволяет определить его качество. Под качеством управленческого решения понимается система условий, обеспечивающая выполнение его предназначения в модели управления предприятием: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, оптимальность, краткость, ясность, конкретность во времени, эффективность.

Расширение схемы разработки и принятия управленческого решения на предприятии осуществляется путем дополнения, уточнения определенных процедур в рамках указанных стадий. При этом количество процедур должно быть максимально возможным, а процесс принятия управленческого решения должен быть логичен и последователен. Стадии разработки и принятия управленческого решения формируют полный цикл процесса принятия управленческого решения. При этом состав и содержание стадий зависят от конкретной управленческой проблемы.

Эффективность управленческого решения определяется используемыми методами в процессе его принятия и реализации на предприятии. Методы представляют собой совокупность приемов и способов исследования, направленных на получение достоверных результатов в рамках решаемой управленческой проблемы. Для обоснования принятия управленческого решения, его разработки и реализации применяется широкий диапазон методов исследования.^[22]

1. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции руководителей. Данная группа методов опирается на анализ и обобщение мнений экспертов в области управленческой проблемы, использование их опыта и нетрадиционные подходы к обоснованию, разработке и реализации управленческих решений.^[23]
2. Формализованные методы, основанные на предварительно заданных алгоритмах, широко используют математический аппарат.
3. Неформализованные методы предполагают описание процедуры разработки и принятия управленческого решения на логическом уровне.
4. Методы исследования информационных потоков, целью исследования которых является изучение и систематизация информационных процессов относительно выявленной управленческой проблемы.

Таким образом, в процессе исследования, обоснования и осуществления управленческого решения на предприятии существенное значение принадлежит верному выбору метода, используемого на конкретной стадии и применяемого к определенному виду управленческого решения. Точность и эффективность подбора приемов и способов исследования, их наилучшее сочетание зависит от знаний, опыта и интуиции субъекта, принимающего конкретное управленческое решение.^[24]

Содержание управленческого решения предлагается расширить посредством применения метода декомпозиции. Данный метод позволяет разделить содержание принимаемого управленческого решения на более мелкие, простые элементы, это обеспечит более детально проникнуть в сущность данного процесса. Декомпозиция управленческих решений предполагает непротиворечивость, самодостаточность, конечность, определенность оснований. Значимость и необходимость декомпозиции управленческих решений обусловлена следующими факторами.^[25]

Принятие управленческого решения рассматривается как процесс, который требует исследования ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие управленческого решения выступает как процесс, который нуждается в систематизации распределения решений в пределах каждого сегмента деятельности предприятия.

Субъекты управления должны гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию, чтобы избежать дублирования управленческих действий.

2 Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «СПОРТМАСТЕР»

2.1 Характеристика ООО «Спортмастер»

Вторая глава работы будет рассмотрена на примере магазина сети спортивных товаров «Спортмастер», расположенному по адресу: г. Екатеринбург, ул. Вайнера, 48 в ТЦ «Эльдорадо».

ООО «Спортмастер» осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

— розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха;

— организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;

— совершение экспортно-импортных операций;

— оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;

— пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

— организация и/или участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.

Миссия компании отражает неразрывность бизнеса и общества, их гармоничное сочетание и баланс, и заключается в следующих положениях:

— развивать успешный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и отдыха при оптимальном уровне сервиса;

— способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Миссия реализуется через абсолютное лидерство на рынке спортивных товаров России и стран СНГ, через оптимальное и эффективное покрытие рынка собственными и франчайзинговыми торговыми сетями, через эффективную дистрибьюторскую сеть. Компания работает с оптимальным ассортиментом в значительном сегменте рынка, считая приоритетом собственные торговые марки.

Накопленные ресурсы компания использует для дальнейшего движения вперед, так как остановка в развитии при современной динамике рынка означает возврат назад и потерю лидирующих позиций.

Во всех магазинах «Спортмастер» представлены не менее тысячи наименований различных товаров: широкий ассортимент тренажеров, экипировка и принадлежности для занятий зимними и летними видами спорта, одежда для детей, женщин и мужчин, только открывающих для себя мир спорта, и профессионалов, предъявляющих высокие требования к качеству товара. В магазинах «Спортмастер» представлена не только одежда, обувь и экипировка известных иностранных компаний: Nike, Hansen, Adidas, Reebok, Kettler, Puma, но и спортивные товары отечественных производителей, не уступающих качествам именитым брендам.

На начало 2017 года розничная сеть «Спортмастер» — это 404 магазина во всех крупных городах России, а также 27 магазинов в Украине, 22 – в Казахстане, 4 — в Беларуси и 10 – в Китае.

2.2 Анализ процесса разработки и принятия решений в организации

В ходе изучения торговой деятельности магазина «Спортмастер», расположенного в ТЦ «Эльдорадо» г. Екатеринбурга, проведена следующая работа:

1) анализ организационной структуры магазина;

2) знакомство с документацией;

3) изучение методов и стиля руководства;

4) изучение процессов принятия решений.

Организационная структура — разделение экономического объекта на подразделения, отделы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установление подчиненности и соподчиненности, ответственности.

В структуре управления всегда имеется огромное количество связей: формальных и неформальных, горизонтальных и вертикальных, которые вместе образуют густую сеть взаимодействия и взаимозависимости. Весь этот сложный комплекс требует четкого регулирования и координации, что является одной из задач системы управления.

Организационная структура магазина «Спортмастер» представлена четырьмя отделами: отдел «мужской одежды», отдел «женской/детской одежды», отдел «обуви» и отдел «инвентаря». На каждом отделе по 1 администратору, 8 продавцов и 1 почасовику. На складе: 1 заведующий складом, непосредственно в его подчинении 7 кладовщиков. Начальник отдела продаж – 1. Старший системный администратор — 1, системный администратор — 1. Начальник сервисного центра — 1, в его подчинении 3 сервис-мастера. Главный бухгалтер, бухгалтер по товародвижению и старший кассир также по 1 человеку, в подчинении старшего кассира — 6 кассиров. Заместитель директора по службе безопасности — 1, начальник охраны — 1, в его подчинении 6 контролеров, инженер — 1, уборщица — 2, электрик — 1, менеджер по персоналу — 1. Действия сотрудников контролируются непосредственно директором магазина. Итого: 80 человек.

Проанализировав организационную структуру можно сделать вывод, что компания имеет линейно-функциональную структуру управления персоналом. Основным преимуществом данной структуры является наличие более четкой системы коммуникации — есть и вертикальные и горизонтальные связи.

Общество с ограниченной ответственностью «Спортмастер» создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

В целях организации системы управления качеством, а также на основании 25 статьи Закона РФ «О защите прав потребителей» на все товары, купленные в торговой сети «Спортмастер», распространяется гарантия продавца [2]. Срок действия гарантии указан в гарантийном талоне, выданном при покупке товара. Для обмена товара необходимо предъявить в течение четырнадцати дней с момента покупки изделие в оригинальной упаковке, сохранившее товарный вид, гарантийный талон и товарно-кассовый чек.

Существенные традиции и обычаи в ООО «Спортмастер», стиль работы и имидж, во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии, разработка системы оценки деятельности организации, разработка коррективных методов) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура, кадровая политика, общий язык, разделяемое всеми представление о роли и значении организации и о смысле ее деятельности, проектирование и управление производственными процессами, методы постоянного совершенствования производства и персонала, границы групп и критерии отбора в группу, личностные отношения в организации, система поощрений и наказаний).

Первые руководители ООО «Спортмастер» определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

Общество. Максимально эффективное осуществление своей основной деятельности является важнейшим вкладом компании в социальный и экономический прогресс. Своей работой ООО «Спортмастер» вносит вклад в развитие отечественного бизнеса и повышение уровня жизни соотечественников.

Качество обслуживания. ООО «Спортмастер» несет отвественность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании. Основой бизнеса ООО «Спортмастер» служит постоянное удовлетворение потребностей клиентов.

Качество работы. Руководство ООО «Спортмастер» добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании. Полная самоотдача делу всех сотрудников является непременным условием достижения коммерческого успеха. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере, как ради клиентов, так и для коллег по работе. «Делать работу безупречно с первого раза» — основной девиз деятельности ООО «Спортмастер».

Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО «Спортмастер» стремится обеспечить соотвествующую своим возможостям максимальную социальную защищенность своих коллег.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО «Спортмастер» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и бренд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.

Круг работы каждого работника строго определен. Директор магазина является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль торгового предприятия. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

Цели, стоящие перед директором магазина:

1) Увеличение торгового оборота.

2) Получение максимальной прибыли от продаж.

3) Формирование имиджа магазина.

4) Обеспечение функционирования магазина.

5) Обеспечение бесперебойной работы магазина.

Для достижения вышеперечисленных целей директору магазина приходиться сталкиваться с множеством задач и принимать управленческие решения.

Рассмотрим один из примеров управленческого решения директора магазина «Спортмастер». Так как продажи магазина зависят от продавцов-консультатов, директор принимает решение усилить контроль за персоналом и дополнительно мотивировать его.

Для того чтобы в коллективе были хорошие взаимоотношения, взаимопомощь, высокие продажи директору необходимо создавать благоприятные условия, а именно: стимулирование работников, как материальное, так и морально- психологическое, организация корпоративных мероприятий, создание благоприятной среды в магазине.

Директор вводит ряд мероприятий, по результатам которых продажи должны увеличиваться. Каждое утро начинается с опроса и игрового тренинга либо лекции (сотрудники готовят доклад на знание товара или мерчендайзинга и показывают все на практике). Один раз в сезон все сотрудники должны пройти тест на знание ассортимента, представленного в магазинах, и на повышение профессиональной квалификации. Для каждого сотрудника магазина разрабатывается должностная инструкция (Приложение 1). Контроль над соблюдением всех инструкций и требований директора продавцами-консультантами возлагается на старшего администратора магазина.

Ко вновь принимаемым сотрудникам магазина предъявляются достаточно жесткие требования, как к внешнему виду, находясь на рабочем месте, так и к поведению на работе. По структуре персонала по возрасту среди продавцов преобладают молодые люди в возрасте 23-30 лет. Следовательно, сотрудники магазина «Спортмастер» — это группа молодых и энергичных людей, которые готовы поделиться со всеми своей энергией движения. Они сами катаются на велосипедах, сноубордах и горных лыжах, ходят в горы, исследуют пещеры и погружаются с аквалангом. Именно поэтому клиенты магазинов «Спортмастер» будут получать грамотные консультации «из первых рук».

Помимо требований и контроля над персоналом предусмотрено поощрение соотрудников в виде получения в денежной форме дополнительного процента от продаж.

Таким образом, через такой инструмент как персонал, директор магазина увеличивает продажи за отчетный период, а продавцы-консультанты получают дополнительную премию за свой труд. Решение директора в данной ситуации удовлетворяет потребностям как руководства сети магазинов «Спортмастер», так и персонала отдельного магазина.

2.3 Совершенствование процесса разработки и принятия решений

«Спортмастер» — это известный на рынке бренд. Однако в условиях настоящего экономического кризиса даже такая крупная сеть магазинов переживает время, когда показатели прибыльности компании снижаются. В такой период руководству необходимо принимать нестандартные решения для поддержания ликвидности компании.

Таким образом, перед руководством ставится задача – увеличение объема продаж. Разработаем процедуру подготовки, принятия и реализации управленческого решения по этапам:

Первый этап — постановка проблемы. Для начала директор магазина выявляет проблему: недостаточно одного канала продаж.

Второй этап – мониторинг фитнес центров по городу Екатеринбургу. Директор и начальник отдела продаж совершают поиск информации о работающих, а также об открывающихся в ближайшее время фитнес центрах.

По итогам сбора информации выясняется, что на территории города работают более пяти фитнес центров, а в начале 2017 года состоится открытие нового клуба сети фитнес центров «Боди Идеал».

Третий этап — варианты решения проблемы. На этом этапе директор поручает начальнику отдела продаж организовать переговоры с руководителями фитнес центров, составить для них коммерческое предложение с целью сотрудничества.

В первую очередь начальник отдела продаж по справочнику обзванивает организации и назначает встречи, составляет список переговоров. Согласовывает с директором данный список. Для примера возьмем новый клуб «Боди Идеал».

Прежде чем ехать к руководству клуба начальник отдела продаж составляет коммерческое предложение, выделив положительные стороны сотрудничества с ООО «Спортмастер»:

— программа лояльности и гибкая система скидок;

— более 400 розничных точек по все России;

— индивидуальный подход к каждому клиенту;

— простое и быстрое оформление заказа через интернет-магазин;

— удобное выставление счета;

— быстрое подписание договора, а также выезд менеджера к заказчику на заключение договора;

— оперативная доставка заказа;

— удобная система возврата товара;

— широкий спектр услуг сервисных центров.

Аналогичные предложения были разосланы во все фитнес центры города. После проведения переговоров представители ООО «Спортмастер» оставляли пакет документов на обдумывание: коммерческое предложение, контактные телефоны руководителя и менеджера по продажам, сувенирную продукцию «Спортмастер».

Таким образом, директор организует выполнение поставленной задачи. На данный процесс уходит достаточно много времени и усилий, так как помимо поставленной задачи существует текущая работа. Поэтому после визита в организацию руководитель контролирует дальнейшую работу менеджера: звонок в фитнес центр для уточнения принятого решения. Если решение положительное менеджер готовит договор, согласовав с контрагентом все пункты. Далее, если организация заинтересована в сотрудничестве, начальник отдела продаж согласовывает программу и скидки с директором. После согласования всех пунктов стороны подписывают договор между ООО «Спортмастер» и «Боди Идеал». Выставляется счет на заказанный спортинвентарь. После оплаты счета сделка считается состоявшейся.

По итогам проведенной работы процессы принятия решений руководителем магазина «Спортмастер» оказались эффективными, это подтверждает рост выручки от продаж. По итогам следующего квартала план по продажам был выполнен, а поставленная задача была реализовала благодаря правильной организации работы.

В следствие четко определенным функциональным обязанностям и полномочиям менеджеров, директор магазина без затруднений справился с возникшей проблемой.

Стиль руководства – это привычная манера поведения по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий). Директор магазина сети «Спортмастер» в своей практической деятельности не использует постоянно один стиль руководства, он вынужден его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Цель курсовой работы достигнута — изучен процесс разработки и принятия решений в организации.

Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению текущей ситуации на предприятии. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий.

Опыт принятия и осуществления каждого решения становиться бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

При принятии стратегических решений менеджер обязан учитывать также ряд рисков, которые могут угрожать эффективной деятельности организации. Особенно в условиях настоящего экономического кризиса.

На примере сети магазинов спортивных товаров «Спортмастер» была проделана следующая работа и сделаны выводы:

1) Проведен анализ организационной структуры магазина — компания имеет линейно-функциональную структуру управления персоналом. Основным преимуществом данной структуры является наличие более четкой системы коммуникации — есть и вертикальные и горизонтальные связи.

2) Знакомство с документацией — управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

3) Изучение методов и стиля руководства — существенные традиции и обычаи в ООО «Спортмастер», стиль работы и имидж, во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.

Первые руководители компании определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

4) Совершенствование процессов принятия решений — директор магазина в своей практической деятельности не использует постоянно один стиль руководства, он вынужден его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Таким образом, принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аветисян, М.В., Князев, В.В., Мухина, Т.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.В. Аветисян, В.В. Князев, Т.Н. Мухина. – М.: «Юриспруденция», 2011. 248 с.

2. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст]: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. – М.: КНОРУС, 2012. – 352 с.

3. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений [Текст] / Е.П. Голубков // Менеджмент в России и зарубежом.- 2013. — № 1. – с. 23-38.

4. Горфинкель, В.Я. Организация предпринимательской деятельности [Текст]: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 525 с.

5. Демченко, А.А. Управление конкурентоспособностью предприятий отраслевого комплекса [Текст]: монография / Э.Н. Кузьбожев. гос. техн. ун-т., 2012. 135 с.

6. Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с.

7. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с.

8. Иванова А.Е. Теоретические основы автоматизированного управления [Текст]: учебное пособие / А.Е. Иванова. – М.: МГУП, 2011. 202 с.

9. Кини, Р.Л., Райфа, Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения [Текст]: пер. с англ. Под ред. И.Ф. Шахнова. – М.: Радио и связь, 2011. 560 с.

10. Козлов, А.В., Шишкова, Г.А. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / А.В. Козлов, Г.А. Шишкова. – М.: РХТУ, 2011. 108 с.

11. Кузьбожев, Э.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: конспект лекций / Э.Н. Кузьбожев. : КГТУ, 2009. – 62 с.

12. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с.

13. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

14. Мартынчук, Н.И. Управленческий учет [Текст]: учебное пособие / Н.И. Мартынчук, В.И. Зайцева, Н.В. Харченко. – ГУ КузГТУ. — Кемерово, 2012. 135 с.

15. Менеджмент. История менеджмента [Текст]: курс лекций / Под ред. А.О. Субочева. – Московский госуд. ун-т геодезии и картографии. 2011. 175 с.

16. Нечаев, П.А., Самойлов, И.А., Самойлов, В.И. Конкурентоспособность гражданских самолетов. Интерпретация оценок [Текст]: учебное пособие / Под ред. проф. П.А. Нечаева. – Изд-во МАИ, 2013. 220 с.

17. Рамазанов, С.В. Управленческие решения как основа развития организации [Текст] / С.В. Рамазанов // Лесной вестник. – 2011. — № 4. – с. 181-185.

18. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с.

19. Саати, Т., Кернс, К. Аналитическое планирование. Организация систем [Текст]: пер. с англ. М.: «Радио и связь», 2011. 224 с.

20. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с.

21. Туныгин, А.Г., Коробков, В.Б. Преимущества и недостатки метода анализа иерархий [Текст] / А.Г. Туныгин // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. — №122. – с. 108-115.

22. Фомина, В.П. Разработка управленческого решения [Текст]: электронное мультимедийное учебное пособие / В.П. Фомина. – М.: МГОУ, 2011. – 365 с.

23.Акиншев А.П. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tourlib.net, свободный.

24.Болотов П.А. Методы принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ippnou.ru , свободный.

25.Воренов П.А. Типология управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru, свободный.

26.Гориков А.Д. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный.

27.Желязников А.Г. Принятие решений: типология и классификация [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://studyspace.ru, свободный.

28.Каврокин В.С. Типология и классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ecouniver.com, свободный.

29.Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru, свободный.

30.Шутльберг А.И. Управленческие решения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rus-lib.ru, свободный.

31.Френкель А.А. Теория принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://college.ru, свободный.

32. Электронная энциклопедия «Википедия» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org, свободный.

Приложение

Приложение 1

Должностная инструкция продавца магазина

1. Общая часть.

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность продавца магазина.

1.2. Полное наименование:

• юридического лица: Общества с Ограниченной Ответственностью «СМ — Урал» (далее по тексту — Компания);

• подразделения: магазин Компании;

• должности: продавец.

1.3. Продавец назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке.

1.4. Продавец непосредственно подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения:

• по административной линии — от заведующего секцией (координатора),менеджера отдела и администратора (управляющего) магазина;

• по товароведческой линии — от товароведа.

1.5. Продавец может замещать заведующего секцией (координатора), менеджера отдела.

1.6. Основные задачи продавца при работе в торговом зале магазина:

е эффективное и качественное обслуживание покупателей, предложение нужного товара, помощь покупателю ву разрешении его сомнений и проблем при выборе товара;

• Предоставление покупателям необходимой информации о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и Компании Спортмастер в целом. Продавец должен неизменно работать качественно и эффективно, тем самым, способствуя поддержанию имиджа Компании и внося свой личный вклад в ее развитие.

1.7. Продавец согласует свою деятельность:

• с администратором (управляющим) магазина — по всем вопросам;

• с заведующим секцией (координатором), с менеджером отдела — по вопросам выполнения работ в торговом зале, трудового распорядка и графика;

• с товароведом магазина — по вопросам оценки качества и презентации товара в торговом зале в соответствии с принятыми стандартами;

• с сотрудниками склада магазина — по вопросам выдачи товара на примерку, сдачи-приемки товара;

• с сотрудниками сервисного пункта магазина — по вопросам предпродажной подготовки товара, его технического обслуживания, предоставления дополнительных сервисных услуг;

• с сотрудниками службы охраны магазина — по вопросам надлежащего выполнения мероприятий, направленных на обеспечение сохранности наличных денег и товарно-материальных ценностей в магазине.

1.8. В своей деятельности продавец руководствуется следующими документами:

• Законы, Правила, Постановления и иные государственные нормативные документы, регламентирующие деятельность предприятий и должностных лиц в сфере розничной торговли (Закон о защите прав потребителей, Правила продажи товаров отдельных видов, Правила продажи товаров по образцам и т.д.);

• Правила и инструкции по охране труда и технике безопасности, противопожарной безопасности, производственной санитарии, гражданской обороне;

• Правила внутреннего распорядка магазина;

• Договор о коллективной материальной ответственности;

• Должностная инструкция продавца;

• действующие в Компании прочие инструкции и положения, с которыми ознакомлен сотрудник перед началом работы.

1.9. Работа на данной должности требует от работника следующей минимальной квалификации:

Образование среднее, среднее специальное, незаконченное высшее. Опыт работы в должностях продавец-стажер от 2-х месяцев. Специальные знания и навыки:

• знание специализированного программного обеспечения, используемого в Компании;

• навыки работы с мобильным сканером Denso.

1.10. Продавец должен обладать коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен на выполнение своих функциональных обязанностей.

2. Функциональные обязанности. На продавца возлагаются следующие функциональные обязанности.

2.1.На рабочем месте:

• нахождение на рабочем месте в чистом и опрятном внешнем виде, ношение форменной рабочей одежды в соответствии с установленными стандартами;

• при работе в торговом зале — нахождение в определенной торговой зоне, выполнение соответствующих регламентных работ;

• поддержание чистоты и порядка в торговом зале, на кассовом узле, в подсобных помещениях;

• соблюдение трудовой дисциплины и Правил внутреннего распорядка; выполнение требований инструкций по охране труда применительно к порученному заданию;

• применение средств коллективной или индивидуальной защиты;

• немедленное извещение своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, произошедшем на рабочем месте, или об ухудшении состояния здоровья, в том числе проявлении признаков острого профессионального заболевания заболевания (отравления).

2.2. Работа с товарно-материальными ценностями:

• своевременный прием товара (довеска, выдача заказа) в торговый зал со склада магазина;

• обеспечение презентации товара в торговом зале магазина согласно принятым стандартам визуального мерчендайзинга;

• контроль качества и внешнего вида выставленного в торговом зале товара, своевременная распродажа выставочных образцов;

• проведение предпродажной подготовки товара (распаковка, осмотр внешнего вида, проверка качества и комплектности, проверка работоспособности, прочее);

• контроль и обеспечение наличия и правильности ценников и штрих-кодов товара в соответствии с товарно-сопроводительными документами (в том числе представленными в электронном виде), при необходимости их своевременное обновление;

• обеспечение сохранности товара — контроль наличия противокражных бейджей на товаре, надлежащее исполнение процедур товародвижения и продажи товара;

• участие в оформлении дефектации некондиционного товара, обнаруженного в торговом зале или при предпродажной подготовке;

• участие в выборочной и плановой инвентаризации товара, находящегося в торговом зале.

• участие, при необходимости, в погрузочно-разгрузочных работах, в доставке товаров со склада в торговый зал.

2.3.Работа с клиентами в торговом зале:

• грамотное и доходчивое консультирование покупателей по всему спектру вопросов, касающихся продажи товара;

• проведение всех процедур продажи товара согласно действующим технологиям работы;

• надлежащее оформление всех необходимых документов купли-продажи в соответствии с инструкциями (гарантийные талоны, заказы на доставку и сборку товара клиентам, пр.);

• принимать необходимые меры для предотвращения конфликтных ситуаций с покупателями.

• вежливое и доброжелательное общение с покупателями и информирование руководства о выявленных недостатках в обслуживании покупателей.

2.4. Предоставление клиентам информации о товаре:

• назначение, основные функциональные возможности и технические характеристики, используемые технологии, порядок эксплуатации, правила ухода, гарантийные условия;

• цена и возможные скидки, формы и условия оплаты;

• дополнительные сервисные услуги;

• наличие и местонахождение товара в магазине,

• возможность предложения альтернативного товара.

2.5. Выполнять разовые поручения непосредственного руководителя, не относящиеся к должностным обязанностям.

3. Права.

Продавец имеет право:

3.1. запрашивать от соответствующих служб магазина выполнения работ,предоставления материалов или информации, необходимых для обеспечения работы.

3.2. в случае возникновения сбоев в работе оборудования и программного обеспечения рабочих мест незамедлительно требовать от соответствующих служб устранения обнаруженных недостатков.

3.3. вносить предложения администрации магазина по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям продавца и всего магазина в целом.

4.Ответственность.

Продавец несет ответственность:

4.1. За результативность работы по реализации поставленных перед ним целей.

4.2. За выполнение своих функциональных обязанностей, полученных заданий и поручений, эффективное использование предоставленных заданий и поручений, эффективное использование предоставленных ему прав.

4.3. За соблюдение трудовой дисциплины, правил и внутреннего распорядка магазина, охраны труда (техника безопасности) и противопожарной безопасности.

4.4.3а полное и своевременное предоставление руководству достоверной информации о работе магазина.

4.5. За сохранность товаров и иных товарно-материальных ценностей согласно договору о коллективной материальной ответственности.

4.6. За неразглашение сведений, составляющих коммерческую тайну Компании, в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

5. Условия работы.

5.1. Режим работы продавца определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в магазине.

5.2. Премирование и поощрение сотрудника, по итогам работы, осуществляется согласно принятой системе мотивации.

1. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с. ↑

2. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

3. Акиншев А.П. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tourlib.net, свободный. ↑

4. Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с. ↑

5. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

6. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

7. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

8. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

9. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с. ↑

10. Кузьбожев, Э.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: конспект лекций / Э.Н. Кузьбожев. : КГТУ, 2009. – 62 с. ↑

11. Туныгин, А.Г., Коробков, В.Б. Преимущества и недостатки метода анализа иерархий [Текст] / А.Г. Туныгин // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. — №122. – с. 108-115. ↑

12. Шутльберг А.И. Управленческие решения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rus-lib.ru, свободный. ↑

13. Гориков А.Д. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный. ↑

14. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

15. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

16. Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с. ↑

17. Козлов, А.В., Шишкова, Г.А. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / А.В. Козлов, Г.А. Шишкова. – М.: РХТУ, 2011. 108 с. ↑

18. Иванова А.Е. Теоретические основы автоматизированного управления [Текст]: учебное пособие / А.Е. Иванова. – М.: МГУП, 2011. 202 с. ↑

19. Нечаев, П.А., Самойлов, И.А., Самойлов, В.И. Конкурентоспособность гражданских самолетов. Интерпретация оценок [Текст]: учебное пособие / Под ред. проф. П.А. Нечаева. – Изд-во МАИ, 2013. 220 с. ↑

20. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с. ↑

21. Френкель А.А. Теория принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://college.ru, свободный. ↑

22. Горфинкель, В.Я. Организация предпринимательской деятельности [Текст]: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 525 с. ↑

23. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

24. Аветисян, М.В., Князев, В.В., Мухина, Т.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.В. Аветисян, В.В. Князев, Т.Н. Мухина. – М.: «Юриспруденция», 2011. 248 с. ↑

25. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

Согласование
решений в организации (6-й этап процесса
выработки решения) представляет собой
процедуру дости­жения согласия членов
организации с предлагаемым реше­нием
проблемы. Любое решение должно быть
признано двумя группами в организации:
теми руководителями под­разделений,
на деятельность которых может повлиять
решение, и теми исполнителями, которые
будут выполнять его. Первая группа –
руководители – имеют также дело с
проблемой субоптимизации, которую мы
сначала и рас­смотрим.

Субоптимизация
решений. До сих пор мы рассматри­вали
процесс выработки решений как совокупность
этапов, которые должен выполнить
отдельный человек при реше­нии
проблемы. Однако обычно в организации
большое число руководителей одновременно
решают различные проблемы. Как же должно
быть скоординировано решение проблем
в организации (которое должно выполняться
многими людьми), чтобы получить
удовлетворительные для организации
результаты? И как организация может
помешать отдельным руководителям
вырабатывать такие решения, которые
противоречат решениям, разработанным
другими руководителями? Прежде чем
рассматривать эту важнейшую проблему,
полезно более подробно проана­лизировать
двойственный характер субоптимизации
ре­шений.

Проблема
субоптимизации порождается в сущности
разделением труда при формировании
решений проблем организации. Поскольку
обычно решение проблемы выра­батывается
и затем осуществляется различными
подразде­лениями организации, то
возникает возможность того, что, будучи
выгодным для его инициаторов, оно может
отрица­тельно влиять на другие
подразделения и даже свести на нет все
выгоды изменения. Более того, результаты
дея­тельности различных подразделений
часто противоречивы, и если какое-то из
подразделений заботится только о
соб­ственной выгоде, не принимая во
внимание интересы дру­гих подразделений,
то общий результат может быть
неже­лательным. Все это подтверждает
предыдущее утверждение, что все операции
в организации взаимозависимы и изме­нение
в одной области может повлиять на другие.

Выход (или результат)
деятельности одного подразделе­ния
может служить входом для другого.
Поэтому, если некоторое подразделение
пытается максимизировать свою выгоду
и вводит изменения, которые повлияют
не только на получаемую им отдачу, но и
на его выход, то вход сле­дующего за
ним подразделения также изменится, что,
в свою очередь, повлияет на отдачу и
выход этого подраз­деления. Таким
образом, изменение в одном подразделении
может повлиять на выходы в других
подразделениях, кото­рые окажутся
для них либо выгодными, либо убыточ­ными.

Примером таких
явлений может служить обычное
про­тиворечие, возникающее при продаже
товаров в кредит. Одной из целей кредитного
отдела является поддержание на низком
уровне доли безнадежных долгов, тогда
как цель отдела сбыта – увеличивать
объем продаж. Поэтому в отделе сбыта
склонны недооценивать фактор риска
кре­дитования, тогда как в кредитном
отделе, более осторож­ном и стремящемся
к высоким стандартам кредитования,
этому фактору придают особое значение.
Если кредитный отдел автономен или, по
крайней мере, может свободно устанавливать
стандарты кредитования, он отвергнет
мно­гих потенциальных потребителей,
уменьшив тем самым объем продаж. Благодаря
высоким стандартам доля без­надежных
долгов окажется исключительно низкой,
но полученные таким образом выгоды
могут быть потеряны из-за сокращения
сбыта.

Подобную ситуацию
можно наблюдать и в отношениях между
отделами кадров и организации производства.
Цель первого – поддерживать хорошие
отношения с работни­ками, а также и
представителями профсоюза. Стремясь
поддержать высокое моральное состояние
работников, отдел кадров может легче,
чем отдел организации произ­водства,
согласиться с требованиями рабочих или
проф­союза об изменении условий труда.
Но поскольку цель отдела организации
производства заключается в минимиза­ции
затрат труда, некоторые проводимые им
изменения в условиях оплаты труда могут
оказаться нежелательными для работников.

Поскольку каждое
подразделение преследует собствен­ные
выгоды, между ними могут возникать
конкуренция или конфликты, причем каждое
подразделение, стремясь максимизировать
свою отдачу, будет стараться переложить
некоторые недостатки в своей работе на
другие подразде­ления. Например, отдел
сбыта, стремясь к увеличению объема
реализации продукции, не прочь переложить
риск безнадежных долгов на кредитный
отдел, а отдел организа­ции производства,
изыскивая способы уменьшения затрат
труда, может вызвать конфликт с рабочими,
который придется разрешать отделу
кадров.

Если один отдел
начинает придерживаться такой так­тики,
другой может противопоставить ей
«защитные» меры или отказаться от
поддержки предлагаемых изменений. В
результате ухудшатся взаимоотношения,
возникнет раз­деление на «своих» и
«чужих», вплоть до скрытой или даже
открытой вражды. Подобные ситуации
крайне нежелатель­ны для руководителей
подразделений, так как они стре­мятся
максимизировать эффективность работы
своего под­разделения, но их старания
тормозятся руководителями других
подразделений.

В бюрократической
системе принятия решений эти противоречия
могут подниматься вверх до таких уровней
управления, на которых их разрешают,
однако разнообраз­ные «узкие места»
могут задерживать такие решения.
Руководство высшего уровня может не
иметь достаточно времени для устранения
этих явлений, и противоречия становятся
хроническими или даже обостряются. Если
в организации враждебность преобладает
над стремлением работать сообща для
увеличения общей выгоды организа­ции,
то некоторые подразделения, возможно,
будут ста­раться свести на нет усилия
остальных. Такое отношение к делу в
действительности не так уж необычно, и
подобный исход не столь чрезвычайное
явление, поскольку сотруд­ники
подразделений обычно связывают свое
личное благо­получие с успехами своих
подразделений. И это может быть одинаково
справедливо как в отношении лиц,
вырабаты­вающих решения, так и в
отношении исполнителей. Агенты по сбыту,
которые не принимают участия в разработке
решений по сбыту, обычно понимают, что
их благополучие обусловлено успешным
выполнением функции сбыта в целом.

Эта непродуктивная
конкуренция фактически еще более
усиливается, когда отдельных руководителей
поощряют увеличением жалованья и другими
способами за достигну­тые их
подразделениями результаты. Порождаемые
этим столкновения руководителей, когда
одни стремятся поме­шать другим
достичь их целей, прямо воздействуют
на личные устремления. В этих условиях
трудно наладить сотрудничество в
организации, поскольку оно может
озна­чать, что руководитель должен
отказаться от личных выгод, которые
достанутся «конкурирующему» с ним
коллеге-руководителю.

Другим результатом
субоптимизации решений является
ограничение количества изменений в
операциях организа­ции. Если отдельные
руководители имеют возможность
сопротивляться изменениям, то число
решений, по которым в конечном итоге
будет достигнуто согласие, фактически
может оказаться весьма ограниченным.
Кроме того, руко­водители функциональных
отделов традиционно встречают­ся с
оппозицией руководителей линейных
подразделений, которые неохотно принимают
их предложения.

При рассмотрении
предложения по совершенствованию
деятельности организации необходимо
вычислить чистую выгоду для организации,
а не только отдачу, получаемую одним
подразделением. Но как определить общий
результат деятельности организации? И
каким образом каждое подразделение
может узнать о том, как повлияют на его
работу предполагаемые изменения? Чтобы
установить влия­ние изменения на
конкретную операцию, каждое подраз­деление
должно знать, какие изменения
рассматриваются и как повлияют на его
работу предполагаемые изменения. Если
мы предположим, что лицо, вырабатывающее
реше­ния, является хорошим специалистом
в своей области, то, зная о предполагаемом
изменении, он сможет составить о нем
компетентное мнение, и это позволит
подразделе­нию вычислить влияние
изменения на выход, вход и отдачу.

Например, если
кредитный отдел предлагает установить
более жесткие условия кредита и отдел
сбыта извещен об этом, то, полагая, что
это изменение окажет прямое воз­действие
на его работу, отдел сбыта должен
вычислить влияние этого предложения.
Затем обоим отделам следует вычислить
влияние этого изменения на ожидаемую
прибыль всей организации. Придерживаясь
более жестких условий кредита, кредитный
отдел, по-видимому, уменьшил бы поте­ри
из-за долгов и, таким образом, увеличил
бы на эту сумму прибыль организации,
или он смог бы уменьшить величину
капитала, вложенного в счета дебиторов
или векселя к получению, которые компания
вынуждена дис­контировать. Отдел
сбыта, подсчитав влияние более жест­ких
условий кредита на объем продаж,
обнаружит, что объем продаж сократится.
Затем он должен вычис­лить влияние
этого сокращения на прибыли органи­зации.

Таким способом
подразделения могут подсчитать
воз­действие любого предложения на
свои операции, а сопостав­ление этих
расчетов покажет чистую отдачу для всей
орга­низации. Если чистая отдача будет
положительной величи­ной, решение
приемлемо.

В рассмотренном
примере введения более жестких усло­вий
кредитования организация примет
предложения кре­дитного отдела, если
выгоды от кредитных операций пре­высят
вызванные этим предложением потери в
сфере сбыта.

Отделы	1	2	3	4	Общая чистая выгода
Изменение А	5 000	– 2 000	1 000	– 3 000	1 000

Вычисление
воздействия предложения на операции
раз­личных отделов и получаемой ими
общей чистой отдачи можно показать на
следующем примере. Допустим, что 1-й
отдел предлагает осуществить изменение
А и что цифра­ми 1, 2, 3 и 4 обозначаются
расчетные отдачи, получаемые
соответствующими отделами. В результате
осуществления этого изменения два
отдела (2-й и 4-й) будут работать менее
оптимально, зато в отделах 3-м и 1-м
(выступившем ини­циатором этого
предложения) будет получена экономия.

Приведем другой
пример, когда отдел сбыта желает
поддерживать или гарантировать
определенный объем про­даж. В этом
случае производственному отделу,
возможно, придется производить более
дорогостоящую продукцию, и, следовательно,
издержки производства превысят
суще­ствующую рыночную цену. Но в
других случаях отдел про­изводства,
может быть, не сможет использовать
предприя­тие на полную мощность из-за
снижения объема продаж.

Чтобы подсчитать
чистый эффект любого изменения для
организации в целом подразделение
управления получает по каналам обратной
связи от всех заинтересованных
подразделений расчеты предполагаемого
влияния изме­нения на их операции;
затем оно подсчитывает общую выго­ду.
Такая процедура предоставляет возможность
каждому подразделению принять участие
в выработке общего реше­ния до того,
как оно будет внедрено. Если такой
механизм отсутствует, подразделения,
не имея выбора, вынуждены начинать
изменения без рассмотрения их влияния
на опе­рации других подразделений.

Подразделение
управления можно также использовать и
в тех случаях, когда одно подразделение
добивается определенного изменения в
работе другого подразделения. Как мы
уже отмечали, в ряде случаев операции
нескольких подразделений взаимно
дополняют друг друга, и изменение в
одном из них вызывает необходимость
изменений в дру­гом. Одно из подразделений
может считать, что в его работе нет
недостатков, но его выход заметно
улучшится, если Другие подразделения
внесут определенные изменения в свои
операции. В таком случае деятельность
всех под­разделений накладывает друг
на друга взаимные ограни­чения.

Если инициатива
внесения изменений исходит не от
подразделения, которое затрагивается
этими изменениями, или если руководитель
считает, что работу другого под­разделения
можно улучшить и что это принесет пользу
также его собственному подразделению,
необходимо обес­печить рассмотрение
этих предложений заинтересованными
подразделениями. Возможность инициативы
внесения улуч­шений самими
заинтересованными подразделениями
являет­ся жизненно важным элементом
механизма выявления про­блем. Даже
если чистый эффект решения для всей
органи­зации уже подсчитан, иногда
может возникнуть необходи­мость
изменить первоначальное решение, чтобы
согласо­вать его с интересами других
подразделений. Такие изме­нения, в
свою очередь, могут увеличить суммарную
отдачу. Вернемся к примеру, в котором
2-й и 4-й отделы подсчи­тали, что
получаемая ими потеря от внедрения
составит соответственно 2000 и 3000 долл.
В этой ситуации 4-й отдел может предложить
модификацию изменения А, которая сократит
даваемую этим изменением отрицательную
отдачу с –3000 долл. до –1000 долл. и, таким
образом, увеличит суммарную выгоду
организации до 3000 долл.

Вполне приемлемое
решение может быть выработано только
тогда, когда все лица, участвующие в
формирова­нии решения, объединяются
через механизм управления. Первоначальное
решение, следовательно, может не быть
окончательным; по мере того, как оно
согласовывается между различными
подразделениями организации, в него
может быть внесено много изменений. При
этом критерием всегда будет общее
благосостояние организации.

Согласование
решений с исполнителями. Прежде чем
какое-либо решение будет принято, нужно
согласовать его не только с руководителями
подразделений, но также и с исполнителями.
Поскольку новое решение, вероятно,
заменит и улучшит существующий метод
работы, обычно требуется, чтобы исполнители
изменили характер своего поведения и
перешли от выполнения привычных
обязанно­стей к новым задачам. Новый
тип поведения может потре­бовать от
работников овладения новыми навыками
или переподготовки или, может быть,
вынудит их затрачивать больше физических,
умственных или психических уси­лий.
Помимо всего прочего, исполнители обычно
неохотно меняют привычную манеру работы.
Существующие способы работы удобны и
привычны, и у человека не возникает
сомнения, что он способен выполнять
работу, и психологи­чески он чувствует
себя уверенно. А в случае изменений он
может опасаться что-то потерять из тех
выгод, которые ему дает организация.

Люди противятся
изменением, но почему же соглаше­ние
с исполнителями должно быть необходимым
шагом процесса выработки решений? В
конечном счете решение, принятое
организацией, является единственным
курсом действий, которым фактически
следуют исполнители; это окончательная
реакция на ситуацию, для которой эти
новые действия были разработаны. И даже
если эти окон­чательные действия не
совместимы с действиями, подробно
определенными руководителями
подразделений, реальным решением
является то, которое фактически
осуществляется исполнителями. Иными
словами, если новое решение не выполняется
или выполняется не так, как предписано,
оно не является эффективным, и,
следовательно, термины «решение, принятое
организацией», «решение проблемы» и
«курс действий» – почти синонимы.

Проблема изменений
в организации.Общей проблемой, с
которой сталкивается руководство при
осуществлении нововведений в организации,
является преодоление сопро­тивления
изменениям со стороны исполнителей.
Хотя в организации все на словах признают,
что прогресс необ­ходим и желателен,
тем не менее в момент фактического
осуществления нововведений ощущается
значительное сопротивление.

Сопротивление
изменениям обычно скрывается, не
утра­чивая при этом своей силы, за
долгими проволочками, ссылками на
непонимание, а иногда принимает форму
пол­ного отказа от предлагаемых
улучшений. Правда, в тот момент, когда
директива об изменениях объявляется
руко­водством, редко встречаются
случаи явной или полной оппозиции; но,
когда руководство впоследствии проверяет
выполнение этих директив, оно часто
сталкивается с задерж­ками, отговорками,
ссылками на непонимание, свалива­нием
вины на других, ссылками на нехватку
времени или кадров и т. п. Методы скрытого
сопротивления изменениям в деятельности
организации многообразны: от простого
игнорирования указаний до затягивания
или изощренной обструкции.

Профсоюзы официально
признают необходимость изме­нений,
однако посредством трудовых соглашений,
арбитража или забастовок они обычно
пытаются сохранять статус кво, если
считают это выгодным для себя⁶⁵.
И хотя тактика не объединенных в профсоюзы
работников может быть другой, они
действуют столь же «успешно». При
изучении поведения людей в организациях
обнаруживают сложную сеть групп и
фракций, называемых «неформальной
органи­зацией», которая противостоит
изменениям и очень часто делает это с
большим успехом. Такие группы и фракции
распространены в большинстве организаций.

В тех случаях,
когда сопротивление изменениям
доста­точно широко и хорошо организовано
(на формальной или неформальной основе),
введение новой системы или курса действий
– чрезвычайно трудное дело, которое
может дове­сти до отчаяния любого
администратора. К тому же в резуль­тате
длительной борьбы за введение изменений
админи­страторы становятся более
осторожными и сговорчивыми и, в конце
концов, могут быть вынужденными признать
статус кво. Или, по мере убывания
энтузиазма, руковод­ство может достичь
неформального взаимопонимания с
ра­ботниками относительно того, в
какой мере будет осущест­влено
изменение. В конечном итоге все это
может сильно ограничить характер и
масштаб изменений в организации.

Поэтому во многих
случаях организации даже не пытаются
применять многие имеющиеся технологические
методы, но это необязательно означает,
что их руководство неэффективно или
безразлично к нововведениям. Оно может
не воспользоваться потенциальными
возможностями из-за сопротивления и
обструкции нововведениям. Однако во
всех случаях реальный вопрос состоит
не в том, нужно или не нужно вводить
изменения, а в том, являются ли темпы
внедрения нововведений достаточными,
чтобы максимизи­ровать целевую функцию
организации.

Для преодоления
сопротивления нововведениям со сто­роны
исполнителей руководство применяет
три метода. Во-первых, при введении
изменений руководство придает особое
значение поддержанию эффективной связи
с работ­никами и их убеждению путем
выдвижения ясных и неоспо­римых
доводов в пользу нововведений (основываясь
на предположении, что если нововведение
будет понято, то, тем самым, оно будет
принято). Во-вторых, руководство
предоставляет работникам возможность
принять ограни­ченное участие в
планировании различных изменений.
В-третьих, руководство старается (всякий
раз, когда это можно сделать) ослабить
отрицательные последствия изме­нений.
Короче говоря, предполагаемые нововведения
в организации должны планироваться и
доводиться до общего сведения
заблаговременно и таким образом, чтобы
сохранить работу людям (при этом, конечно,
возможны переводы на другую работу,
временное прекращение най­ма и т. д.).

Хотя и очевидно,
что при соблюдении этих трех условий
изменения становятся более приемлемыми,
из этого еще не следует, что одно лишь
выполнение этих трех процедур создает
такую идеальную атмосферу в организации,
что все будут «с энтузиазмом» выискивать
и принимать изме­нения. Главная причина
сопротивления людей изменениям в
организации состоит в том, что во многих
случаях изме­нения не улучшают их
благосостояния, а в некоторых слу­чаях
люди даже лишаются определенных
привилегий, предоставляемых организацией.
Мотивом для готовности принять изменение
служит надежда, что в результате его
внедрения человек улучшит свое нынешнее
положение. Если у человека нет оснований
для такой надежды, то нет причин добиться
у него согласия на изменение. Кроме
того, при введении изменений люди должны
перестраивать­ся для новой работы,
что, по существу, является процессом
обучения. А психологические исследования
показывают, что наиболее благоприятно
обучение проходит в опреде­ленных
условиях: индивидуум должен поощряться
за овла­дение новым типом поведения
(что усиливает этот тип поведения);
успехи и их поощрение подкрепляют это
пове­дение, и таким образом обучение
будет осуществлено. Если стимулы или
обстоятельства, при которых проходит
обучение, действуют отрицательно, то
эффективное обуче­ние вряд ли возможно.
Вместо этого человек будет факти­чески
расходовать свою энергию на то, чтобы
избежать возможных наказаний и сохранить
существующую систему поощрений. Даже
в этой ситуации он способен избежать
наказания, его можно заставить учиться,
однако он будет учиться гораздо медленнее,
чем при системе положитель­ных
стимулов.

Таким образом,
когда группе предлагается некоторое
изменение, каждый ее член спрашивает
себя, выгодно ли оно лично ему. Если
изменение влечет отрицательные
последствия, то группа образует оппозицию
ему, чтобы не подвергнуть опасности
получаемые ею выгоды. Однако неверно
думать, что люди противятся любым
касающимся лично их изменениям; их
сопротивление направлено только против
таких изменений, которые ока­зывают
(или, по их мнению, могли бы оказать)
отрицатель­ное влияние на их
благосостояние. (Увеличение жалованья
также представляет собой изменение в
организации, и про­тив такого изменения
мало кто возражает.) Если человек считает,
что предлагаемое изменение лично ему
невыгодно, то единственно разумной
реакцией для него будет сопро­тивление
его введению.

Вообще, как
отмечалось в гл. 4, из-за стремления
опре­делять цели организации исходя
только из интересов одной группы членов
организации существует мало реаль­ных
мотивов, побуждающих людей признавать
изменения в организации. Если фирма
считает, что первой или един­ственной
обязанностью руководства является
максимиза­ция прибылей акционеров,
то для нее доводом в пользу введения
изменений будет лишь достижение этой
цели. Руководство в этом случае должно
использовать нововведе­ния для
увеличения разности между валовым
доходом фирмы и ее валовыми издержками,
для увеличения прибыли за счет сокращения
удельных затрат факторов производ­ства,
будь то рабочая сила или капитал. Оно
постоянно ищет новые способы более
эффективного использования производственных
ресурсов (капитала, рабочей силы и
материалов) для получения более высоких
прибылей.

Если цели организации
определяются таким образом, то при
введении в ней изменений возникает
почти неразре­шимая дилемма. С одной
стороны, руководство обращается к
индивидууму с призывом сотрудничать в
осуществлении желательных изменений,
а, с другой стороны, оно не пред­лагает
ему выгод, поскольку все полученные при
этом прибыли передаются акционерам⁶⁶.
Человека призывают (не давая ему
положительного побудительного мотива)
сотрудничать в деле повышения эффективности
организации, но, поскольку его
вознаграждение не предусмотрено он
отрицательно реагирует на изменение.
Вполне возможно, что со временем по мере
усиления этой отрицательной реакции у
человека появится непреклонная оппозиция
даже к таким изменениям, которые не
являются отрицательным» для него.

На прямо поставленный
вопрос о вознаграждении руководство
обычно отвечает, что «процветание
организации – залог процветания ее
членов» или «эффективная работа
необходима для того, чтобы сохранить
людям работу». Руководство не берет на
себя точно определенные обяза­тельства
о том, какие выгоды, когда и в каком
размере получит работник, или, в лучшем
случае, он получает неопределенные и
малозначащие обещания.

Если процессы
создания и распределения благ в
орга­низации разделены и обособлены,
у работника существует немного мотивов
для принятия изменений. Это, по суще­ству,
другая сторона ошибки в предложении
положитель­ного вознаграждения за
участие в повышении производи­тельности
труда. В большинстве организаций, где
приме­няется система поощрения, – в
частной экономике, госу­дарственных
учреждениях и системе образования,
полу­чаемое людьми вознаграждение
основывается на факторах, совершенно
изолированных от их вкладов в достижение
общих целей организации. Вместо этого
вознаграждение определяется условиями
на рынке рабочей силы и струк­турой
тарифных ставок. В результате люди и
группы вну­три организации преследуют
свои личные экономические цели в отрыве
от процесса роста экономического дохода
организации, а иногда в противоположность
ему.

Такое разделение
усилий и вознаграждение людей в
организации отчасти вытекает из
двойственного пред­ставления
руководства об экономической роли
индивидуу­ма. В системе вознаграждения
человек рассматривается как продавец
рабочей силы. Если фирма хочет
воспользоваться услугами работников,
она должна заплатить им по ставкам,
действующим на рынке рабочей силы, и
регу­лирование доходов работников
будет отражать только изменения этих
рыночных ставок зарплаты (кроме того,
здесь применяются другие критерии,
например стоимость жизни).

С другой стороны,
руководство рассматривает наемного
работника как производителя экономических
благ и услуг, как человека, заинтересованного
в делах фирмы. Оно счи­тает его партнером
по совместному предприятию, который
должен быть заинтересован в экономическом
процветании фирмы, в ее эффективности
и рентабельности.

Легко найти причину
такого двойственного представле­ния.
Для получения рабочей силы фирма должна
платить за него по действующим на рынке
ставкам, и, поскольку уровень заработной
платы и жалованья в большей или меньшей
степени определяется рынком рабочей
силы, руководство может увеличить
прибыль только за счет лучшего
сотрудничества и высокой производительности
труда членов организации.

Если работник
только продавец рабочей силы, то, с точки
зрения системы вознаграждения, он
безразличен к вопросам производительности
фирмы: она должна обла­дать лишь
финансовой способностью выплатить
работнику его зарплату или жалованье.
В ситуации полной занято­сти, когда
имеются возможности получить другую
работу, даже эта финансовая способность
может не иметь большого значения; если
фирма не сможет обеспечить тот же уровень
зарплаты, что у конкурентов, то наемный
работник может легко продать свою
рабочую силу другой фирме, которая может
и хочет заплатить ему больше. Или, если
он доста­точно хорошо сотрудничает,
он может остаться на старой работе, и
если с помощью профсоюза или неформальной
организации он может ограничить
способность руковод­ства уволить
его, то для того, чтобы обеспечить себе
постоян­ную зарплату, ему нужно
производить только минимальное количество
продукции.

Даже становясь на
точку зрения руководства, наемного
работника нельзя логически рассматривать
как партнера по совместному предприятию,
потому что партнер должен прямо
участвовать в работе по увеличению
доходов пред­приятия. Поскольку
вознаграждение наемного работника
базируется на относительных рыночных
ставках, а не на доходе предприятия,
наемный работник фактически остается
продавцом рабочей силы, и он противится
ново­введениям, которые могут лишить
его работы или других выгод или просто
не дают ему никакой положительной
вы­годы. Уже делались попытки решить
эту дилемму двойствен­ной роли
работника. Вводилось стимулирование,
согласно которому работник Поощрялся
пропорционально произве­денной им
продукции: чем больше он затрачивал
усилий, тем выше было его вознаграждение.
Однако в современных организациях
большая часть работ, требовавших ранее
тяжелого физического труда, выполняется
машинами, и сейчас общепризнано, что
рост производительности труда является
функцией скорости освоения новой техники
и тех­нологии.

Другим подходом
является план участия в прибылях. Однако
в большой организации человек практически
не может проследить связь между его
усилиями и вознаграж­дением; он склонен
рассматривать доход как задержанную
выплату зарплаты. К тому же в планах
участия в прибылях не предусмотрен
механизм стимулирования, который столь
необходим для быстрой адаптации к частым
нововведениям.

Руководители
функциональных отделов и низшего и
среднего звена, отвечающие за введение
изменений, не имеют положительных
средств поощрения исполнителей за
принятие изменений. Именно поэтому
особое значение придается методам
убеждения. Но руководитель не может
достичь успеха с помощью таких средств,
потому что люди не примут изменений
лишь в результате искусного налажи­вания
отношений, хороших методов проведения
собраний или умения убедительно говорить.
Они примут изменения, если получат
конкретные вознаграждения.

Если руководителям
среднего уровня не удается добить­ся
сотрудничества, они часто полагаются
на отрицательные стимулы, карательные
по своей сути. Но эффективность
отрицательных стимулов весьма сомнительна,
так как при наличии профсоюзов,
неформальных групп и опреде­ленных
условий рынка рабочей силы они могут
привести к организованному сопротивлению
наемных работников. К тому же затраты
на их осуществление могут превысить
результаты получаемого принудительного
сотрудниче­ства⁶⁷.

Однако какая бы
система стимулирования ни применя­лась,
существует взаимная зависимость основных
интересов всех членов организации.
Акционеры, руководители и наем­ные
работники предпринимательской организации
знают, что они должны преследовать свои
индивидуальные цели коллективно. Но,
по-видимому, здесь не хватает специаль­ного
организационного механизма, который
бы координи­ровал не только индивидуальные
цели, но и общие цели организации,
механизма, приводящего в движение также
и систему стимулирования или поощрения
за принятие изменений в организации.
Эта идея встречает все большее признание,
и несколько компаний разработали на ее
основе свои планы. «Линкольн электроник»,
«Кайзер стил» и «Америкэн моторз» уже
имеют организационные механизмы
распределения дохода, получаемого в
результате повыше­ния эффективности.

Далеко не все руководители (особенно высшего звена) при внедрении системы электронного документооборота сами готовы в ней работать. Как тогда можно организовать согласование проектов и подписание документов? Рассмотрим несколько возможных вариантов.

Согласование и утверждение — не путать!

Согласование отражает результат работы с проектом документа, совместная работа нескольких сотрудников, часто итерационная.

А утверждение иными словами подписание — некий итоговый вердикт уполномоченного лица, после которого проект становится юридически значимым документом. В электронном виде это будет значить простановку электронной подписи.

Подписание документа входит в процедуру утверждения для исходящих документов, в вынесение резолюции руководителя на входящем документе. Может применяться и для внутренних, например, к докладной записке и внутреннему нормативному акту. Утверждение — часто это последний этап согласования для документов, которым важно обеспечить юридическую значимость.

В чем сложности руководителя

Одним из показателей эффективности внедрения системы электронного документооборота (СЭД) на предприятии является сокращение сроков согласования и подписания документов. Для достижения этого обычно рекомендуют:

• автоматизировать максимально возможное число сотрудников;
• создавать и согласовывать документы только в системе (!).

Но на проектах внедрения мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда руководители высшего звена (генеральный директор или его заместители) отказываются работать в СЭД. Причины могут быть самые разные: не могут выделить время на обучение из-за высокой загрузки и частых разъездов, заканчивая банальным консерватизмом и нежеланием менять устоявшиеся методы работы и свои привычки.

Чтобы все операции с документами осуществлялись в электронном виде необходимо:

• организовать передачу документа руководителю;
• зафиксировать результат согласования / подписания / утверждения документа в системе.

Далее рассмотрим возможные варианты действий руководителя по согласованию и подписанию документа, а также варианты занесения результатов в систему на примере Directum RX.

Согласование документа

Автоматизированный руководитель

Идеальный вариант, когда все руководители самостоятельно работают в СЭД, выполняя в ней входящие задания на согласование документов.

Очевидные плюсы:

• оперативное согласование документов, после которого они моментально отправляются по маршруту на подписание;
• можно работать удаленно.

Хотя есть и минус — необходимо ежедневно заходить в систему и просматривать свои входящие задания.

Чтобы подписать документ в системе нужно:

1. открыть карточку задания на подписание и ознакомится с документом, приложениями и дополнительными документами из области вложений;
2. ознакомится со списком согласующих, результатами согласования и с перепиской в задаче;
3. выполните задание с результатом Подписать.

Неавтоматизированный руководитель

Если какой-то руководитель не работает в СЭД и согласовывает документы в бумажном виде, то возможны два варианта организации процесса.

Работа через помощника

Если руководитель готов работать в СЭД через помощника, то референту настраивается замещение руководителя в СЭД. Тогда референт может работать с папкой «Входящие» руководителя и получает все его задания.

Помощник распечатывает очередной поступивший документ для согласования и относит руководителю. Тот ставит свою визу на бумажной распечатке проекта документа и возвращает. Далее помощник ее сканирует и заносит в СЭД новую версию проекта с пометкой «С визой руководителя».

Таким образом помощник выполняет задание по согласованию проекта в СЭД за руководителя, подписывает файл своей согласующей электронной подписью. И в системе будет отражено, что задание выполнил помощник за руководителя. Это напоминает ситуацию, когда документ подписывается уполномоченным заместителем в отсутствие основного подписанта — руководителя.

Плюсы данного варианта:

• ничего не меняется в уже сложившемся стиле работы руководителя;
• результат согласования и виза руководителя будут зафиксированы в СЭД в скан-копии проекта документа.

Минусы:

• появляются дополнительные обязанности и ответственность для помощника руководителя;
• руководитель должен доверять своему помощнику на все 100%, ведь тот будет иметь доступ ко всем его документам!

Работа без помощника

Возможна работа в СЭД и без помощника. При этом варианте бумажный проект документа на согласование руководителю приносит его ответственный разработчик / инициатор издания документа.

После согласования руководителем инициатор забирает проект с рукописной визой, сканирует его и заносит в СЭД. При этом актуальной версией документа становится скан завизированного руководителем проекта.

После сбора всех виз на бумажном проекте (их сканы загружаются в СЭД) эта же бумага передается на подпись руководителю (если он тоже сам в СЭД не работает либо документ требует оформления в бумажном виде). Подписанный бумажный оригинал с визами потом подшивается в соответствующее дело своего подразделения.

Плюсы:

• ничего не меняется в уже сложившихся устоях работы руководителей и подразделений.

Минусы:

• дополнительная нагрузка ложится на инициатора процесса — разработчика проекта, который кроме «хождения с бумагой» должен еще сканировать визы и потом подписанный документ, занося все это в СЭД;
• увеличение длительности согласования документов;
• документооборот становится частично электронным, нет систематизации: часть сотрудников согласуют документы в СЭД, часть — на бумаге.

Подписание документа электронной подписью

Отказ от бумаги в пользу электронных документов сопровождается переходом с обычной на электронную подпись (далее — ЭП). Согласно Федеральному закону от 06.04.2011 № 63-ФЗ «Об электронной подписи» применяются ее следующие разновидности:

• простая ЭП,
• усиленная неквалифицированная ЭП,
• усиленная квалифицированная ЭП.

Электронные документы, подписанные простой или неквалифицированной ЭП, признаются равнозначными документам на бумажном носителе, подписанным собственноручно, если это установлено законодательством либо соглашением между сторонами.

Усиленная квалифицированная ЭП отличается от неквалифицированной ЭП тем, что выдается платно аккредитованным удостоверяющим центром. Ее наличие на электронном документе законодатель приравнивает к «живой» подписи с печатью на бумажном документе. Усиленная квалифицированная ЭП используется для взаимодействия с контролирующими органами (например, ФНС, ПФР, ФСС), для межкорпоративного обмена юридически значимыми электронными документами (например, она обязательна для электронных счетов-фактур).

Таким образом, простой и усиленной неквалифицированной ЭП могут быть подписаны внутренние документы компании, не имеющие длительного срока хранения, например, служебные записки, часть приказов и распоряжений по основной деятельности.

При этом на предприятии должен быть принят нормативный акт, который признает документы, подписанные простой или неквалифицированной ЭП, равнозначными собственноручно подписанным документам.

Чтобы считать такие документы юридически значимыми, организации еще необходимо иметь:

• Регламент использования ЭП в системе документооборота либо аналогичный локальный нормативный акт;
• Соглашение / регламент на предоставление услуг удостоверяющего центра (УЦ) (для организаций, пользующихся услугами внешнего УЦ) либо Регламент работы собственного УЦ.

Автоматизированный руководитель

Если руководитель самостоятельно работает в СЭД, подписывает документы своей электронной подписью (т.е. выполняет входящие задания на подписание документов в СЭД), то это оптимальный вариант. Для облегчения работы руководителей особенно при разъездном характере работы очень удобны мобильные приложения.

Выше мы рассмотрели этот вариант. После подписания помощник забирает бумажный оригинал, сканирует его и заносит новую версию документа в СЭД. Опять же актуальной версией становится скан подписанного руководителем документа.

Минусы электронного подписания через помощника:

• остаются бумажные документы, все работы и затраты на их хранение;
• важно хранить все подписанные руководителем бумажные оригиналы, их наличие обязательно для установки подлинности скана;
• исполнитель документа может в любое время затребовать оригинал и только в этом случае принять его к исполнению (например, специалист финансового отдела для перевода денег);
• появляется вероятность утери оригинала документа, так как он начинает «ходить по рукам». секретариату необходимо отслеживать местонахождение оригиналов.

Несмотря на возможность работы неавтоматизированного руководителя, это все-таки «заплатка» — узкое место в работе предприятия. И наоборот, работающий в СЭД руководитель дает выход на новый уровень цифровой трансформации:

• сокращает время согласования и подписания документов, а значит, принятия решений;
• самостоятельно контролирует исполнение выданных поручений и работу своих подчиненных;
• экономит ресурсы предприятия — все, что связано с распечаткой и хранение бумажных документов;
• экономит время своих подчиненных на лишние действия в СЭД.