Процессы высшего руководства или процессы управления включают

Управление процессами

Процесс в качестве деятельности, производящей некий продукт, обладает определенной ценностью для клиента (как внешнего, так и внутреннего), а также рядом присущих ему характеристик. Требования к характеристикам деятельности, то есть ко всему процессу, могут проявляться гораздо шире, чем требования к продукции процесса.

Ключевыми требованиями к процессу называют, как правило, предоставление заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков для выполнения заказов, качества продукции. Требования к продукции — это частный случай общих требований к процессу, которые могут быть установлены руководителями компании, внешними нормативно-правовыми документами, внутренним регламентом, а также внутренними и внешними клиентами.

Управление процессами в рамках менеджмента состоит в осуществлении определенным образом воздействий на составные части процесса для обеспечения исполнения предъявленных к процессу требований.

Для осуществления управленческих функций, как правило, должно быть назначено должностное лицо, которое становится ответственным за выполнение процесса и его итоги. Данное должностное лицо получает название руководителя процесса. В современных литературных источниках для того, чтобы обозначить руководителя процесса, зачастую применяется определение «владелец процесса» либо «хозяин процесса». Но по смысловой нагрузке определение «руководитель» в большей мере подходит содержанию управляющей деятельности, так как не каждый «владелец» либо «хозяин» приравнивает себя к управленцам. В распоряжении руководителя процесса находятся ресурсы, которые необходимы для реализации процесса, а также гарантировано обладание необходимыми правами и полномочиями.

Руководитель процесса -это неотъемлемая составная частью процесса, роль которой исполняет субъект управления. Каждый из процессов действует не хаотично и самостоятельно, а является фрагментом деятельности компании, что обуславливает его подконтрольное высшему руководству положение. Схема взаимодействия руководства процесса с иными его составляющими и руководством организации изображена на рисунке 1.

Рис. 1 — Схема управления процессом

Изображенный на рисунке процесс обладает первичным поставщиком исходных материалов, которые подлежат переработке в итоговый продукт. Высшее руководство компании является вторичным поставщиком требований к процессу, включает требования к продукту процесса.

Процесс обладает выходом на первичного потребителя продукта процесса, который имеет реальное качество, а в лице высшего руководства видит вторичного потребителя отчетности о результативности процесса.

Кроме руководителя процесса, на рисунке изображены весь перечень основных компонентов:

• технология; 
• ресурсы, в том числе участников процесса; 
• параметры: непосредственно процесса, продукта процесса, удовлетворенности первичного и вторичного потребителей.

Для осуществления управления процессом, его руководителем были определены каналы получения информации во время процесса и информации от клиентов продукта процесса.

На рисунке можно рассмотреть два контура менеджмента процесса:

1. управления со стороны высшего руководства для достижения целей организации;
2. оперативного управления со стороны руководителя процесса для достижения целей процесса.

В связи с невозможностью существования процесса отдельно от компании, для его целенаправленной работы руководители высшего звена определяют назначение процесса, ставят перед руководством процесса цели, согласовывают способы их достижения и утверждают плановые показатели результативности и эффективности процесса.

Руководитель процесса в свою очередь занимается принятием управленческих решений, основываясь на поступившую ему информацию и установленные планы.

Начало управления процессом отмечается с планирования его руководством распределения ресурсов для того, чтобы достичь поставленных целей с максимальной эффективностью, и ходом технологии выполнения процесса. Затем, основываясь на регулярном получении данных о ходе процесса с контрольных точек, руководитель высшего звена производит анализ информационных данных, сравнивает получившийся итог с запланированными показателями и указаниями высшего руководства. Если отклонение получившихся результатов от запланированных превалирует над установленными для данного показателя границами, руководитель процесса должен:

1. отметить факт наличия отклонения;
2. провести анализ причин, которые вызвали отклонения, и определить причины;
3. дать оценку экономической целесообразности устранения причин отклонения;
4. в случае установления целесообразности, руководитель должен провести корректирующие действия для ликвидации причин отклонения;
5. сделать доклад вышестоящему руководству о проделанных действиях, если устранение причин повлекло за собой перераспределение ресурсов или выделение дополнительных ресурсов.

Итоги анализа данных, зафиксированные отклонения, принятые решения о необходимости устранения причин отклонений, методы его осуществления и результаты устранения руководитель процесса оформляет в любом удобном для него виде.

Отчеты о ходе процесса поступают вышестоящему руководителю как справка о ходе процесса. На базе анализа поступившего от руководителя процесса отчетного материала о ходе процесса вышестоящий руководитель утверждает корректирующие поправки и предоставляет их руководителю процесса. Для последнего данные поправки выглядят как приказ. Анализ хода процесса проводят по всем группам показателей. В связи с тем, что показатели процесса могут иметь погрешности относительно средней величины, стоит выявить критерии для показателей, которые устанавливают тогда, когда вышестоящему руководителю стоит вмешаться в ход процесса для принятия грамотного и рационального управленческого решения.

Иллюстрация динамики движения процесса под воздействием управленческих решений из исходного состояния к установленной цели представлена на рисунке 2.

Рис. 2 -Иллюстрация динамики перехода процесса из исходного состояния к цели под воздействием управляющих решений, где
А – начальное состояние процесса;
В – конечное состояние процесса (цель процесса)

Основная задача любого руководителя процессом заключается в снижении вариабельности показателей процесса и их улучшении. После того как количество выходов показателей за отмеченные для них пределы снизится до удовлетворительного уровня, можно будет границы сделать более жёсткими либо ввести границы для дополнительных показателей. 

Главная цель управления — беспрестанное улучшение показателей процесса.

Как правило, система показателей результативности процессов и организации состоит из 3 информационных потоков:

1. информация о продукте процесса, уровне его соответствия установленным либо запланированным требованиям клиентов, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («какого результата мы достигли?»);
2. информационные данные о качестве процесса, его результативности, эффективности, ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («какова была цена достижения данных результатов?»);
3. информация о мере удовлетворенности клиентов, возможности и выполнимости их предсказуемых требований («в какой мере клиент остался довольным тем, что мы ему предложили?»).

Пример показателей, разделенных согласно трем описанным группам, представлен в таблице ниже.

Таблица 1
Показатели продукта процесса, самого процесса и удовлетворенности клиентов процесса

Ключевая задача управления процессом заключается в эффективном достижении целей процесса посредством:

• исключения нецелесообразных издержек рабочего времени и иных ресурсов процесса;
• началу деятельности, которая бы осуществляла контроль движения и расходования ресурсов процесса со стороны всех его участников;
• определения критических точек управленческого воздействия и главных задач, которые обеспечивают получение запланированных итогов.

Проблематика управленческого процесса

При этом задача управления процессами по сути имеет связь с разрешением двух проблем.

Первую относят к разряду технических проблем, которую стоит решать посредством известных инженерных методов. Решение данной проблемы прежде всего имеет связь с решением задачи изменения ожиданий клиента в достижимые с точки зрения техники требования к продукту (товару либо услуге) и оценкой возможного уровня издержек, которые необходимы для превзойдения ожиданий клиента, а по возможности и предложений конкурирующих соперников. Полученные оценки в дальнейшем могут применяться в качестве обещанного качества.

Затем, основываясь на требованиях обещанного качества продукции, надо решить задачу определения требований к технологии процесса для обеспечения получения данного качества. Разрешение указанных задач осуществляется на стадии проектирования продукции и процессов и требует от участвующих в процессах настоящей ориентации на клиентов, а также усвоения методов определения ожиданий клиентов с последующим изменением их в требования к продуктам и процессам.

Еще одна крайне важная техническая задача, которая возникает уже на этапе реализации процессной деятельности, состоит в создании методов оказания воздействия на вариабельность, следовательно, чтобы колебания параметров процесса не выходили за рамки, которые предусмотрены при создании проектов продукции и процессов.

Технические проблемы должны быть разрешены таким образом, чтобы каждый созданный продукт либо предоставленная услуга как можно лучше помогали удовлетворить клиентов и были не ниже уровня обещанного качества.

Другую проблему в управлении процессом можно назвать организационной. При выделении в организации процессов, которые выполняются разными функциональными отделами, и при попытке управлять данными процессами остро встает проблема победы над неэффективным взаимодействием отделов разной функциональной иерархии или, иными словами, проблема ликвидации так называемых функциональных преград. Задача руководителя процесса в данном случае состоит в обеспечении максимальной интеграции всех участвующих в процессе по горизонтали, направляя их работу на итоговую цель процесса и достижение уровня удовлетворенности клиентского пласта. Особенность решения этой задачи состоит в следующем. 

Руководитель процесса некого определенного уровня по факту осуществляет руководство не людьми, которые вовлечены в процесс, а деятельностью этих людей. У него в этой роли нет подчиненных, которым он мог бы отдать распоряжение, осуществить контроль за его выполнением и тому подобное. То, что он может сделать для реализации своей ответственности, это спроектировать и усовершенствовать целостный порядок выполнения процесса, оценить уровень достижения процессом своих целей относительно формирования нужного выхода. И его в меньшей степени должно интересовать, в каких структурных подразделениях работают сотрудники, необходимые для эффективного выполнения процесса.

Идея состоит в том, чтобы и руководителю процессов, и начальнику функционального отдела, и исполнителям отдельных операций в процессе удалось освоить навык совместной работы в рамках системы двойного подчинения, представленной на рисунке 3.

Согласно данной схеме, исполнитель из того или иного отдела организации, который выполняет заданную ему операцию в процессе, функционально находится в подчинении руководителя процесса, а административно продолжает оставаться подчиненным руководителя своего отдела и вместе они решают, как лучше всего выполнить свои профессиональные действия в данном процессе. Имея в виду систему двойного подчинения и связанные с ней организационные проблемы, при формировании структуры процессов, которые представляют деятельность компании, крайне важно изначально определить, какие процессы необходимы компании. И только затем стоит изучать вопрос о том, какие именно работники нужны для претворения этих процессов в жизнь и как их лучше разделить на структурные отделы.

В общем и целом, алгоритм действия руководящего процессом является замкнутым циклом управления, который известен как цикл Деминга – Шухарта либо «plan – do – check – act (PDCA)», то есть «планируй – выполняй – контролируй – исправляй (вмешательство в ход событий)».

Рис. 3 — Схема системы двойного подчинения

1. Организация должна обеспечить (в документации, в деятельности) выполнение всех требований ГОСТ ISO 9001-2011 (далее – стандарта), в том числе постоянное улучшение результативности системы менеджмента качества (далее СМК) в определенном временном интервале (предоставить документированное подтверждение того, что степень достижения показателей, характеризующих деятельность организации – цели, показатели результативности процессов и т.д. — повышается). Продолжительность временного интервала определяет организация самостоятельно.

2. При подтверждении постоянного повышения результативности СМК организация должна иметь документированные данные об  использовании следующих элементов СМК:

• политики в области качества;
• целей в области качества;
• результатов аудитов;
• анализа данных;
• корректирующих действий;
• предупреждающих действий;
• анализа со стороны руководства.

Примечание.

Слова «разработать», «определить», «установить», используемые в стандарте, не означают обязательное документирование выполнения соответствующего требования стандарта. Однако для обеспечения исполнения тех или иных процедур СМК, а также для предоставления органу по сертификации доказательств выполнения того или иного требования стандарта, документирование рекомендуется осуществлять.

1. Организация должна иметь документированные свидетельства определения процессов СМК (перечень процессов с назначением владельцев процессов, карты процессов, регламенты процессов и/или стандарты предприятия и т.п.).

2. Организация должна документально описать (например, в руководстве по качеству) применение процессов во всей организации, учитывая обоснованные исключения требований стандарта из области применения СМК.

3. Изначально при разработке СМК или в ходе ее совершенствования организация может декомпозировать процессы, т.е. в рамках процессов определить подпроцессы (субпроцессы), в рамках подпроцессов выделить процессы, входящие в подпроцессы и т.д.

3.1 В случаях, когда рассматриваемые подпроцессы (субпроцессы) определены организацией как отдельные процессы, то к ним должны предъявляться требования п. 4.1 настоящего стандарта.

3.2 В случаях, когда рассматриваемые подпроцессы (субпроцессы) являются работами (видами деятельности) при осуществлении процесса организации, то к ним не применимы требования п. 4.1 настоящего стандарта.

Примечания.

 1. «Определить процесс» означает:

·   назначить руководителя (владельца, хозяина или ответственного или т.п.) процесса и определить его ответственность и полномочия;

·   задокументировать входы (информация (документы), материальные объекты) и поставщиков процесса (сторонние организации, в том числе потребитель; подразделения организации; ответственные лица и др.);

·   задокументировать выходы (информация (документы), материальные объекты) и потребителей процесса (сторонние организации, в том числе потребитель; подразделения организации; ответственные лица и др.);

·   задокументировать ресурсы, предоставленные руководителю процесса со стороны высшего руководства, и необходимые для результативного функционирования процесса (наименование ресурсов, количество ресурсов и/или методику определения и обеспечения необходимых ресурсов под конкретный заказ);

·   планировать результаты процесса (показатели, характеризующие приемлемость результатов процесса для организации);

·   управлять процессом, включая определение критериев и методов, необходимых для обеспечения достижения запланированных результатов процесса, осуществлять мониторинг, измерение, анализ и улучшение процесса.

Является полезной, но не является обязательной разработка процедур, включаемых в карты процесса, регламенты процессов, стандарты предприятия и т.п., и описывающих порядок выполнения процессов (технологии процессов), ответственность за выполнение определенных этапов процессов, а также записи, подтверждающие их выполнение.

2. Документальным результатом определения процессов СМК могут быть такие, например документы, как: таблица «Описание взаимодействия процессов СМК», карты процессов, регламенты процессов, стандарты организации и др.

3. В соответствии с рекомендациями стандарта в процессы, необходимые для СМК, организация может включать процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции, измерения, анализа и улучшения.

Требование ГОСТ ISO 9001

б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

1. Организация должна документально описать (схематично, текстом или другим способом) последовательность осуществления процессов СМК.

2. Организация должна продемонстрировать для взаимодействующих процессов (используя руководство по качеству, карты процессов, регламенты процессов, стандарты организации и т.п.) соответствие того, что выходы одних процессов являются входами других процессов. Любой вход должен иметь поставщика (внутреннего или внешнего), любой выход должен иметь своего потребителя (внутреннего или внешнего).

3. Организация должна документально показать входы, поступающие в процессы от поставщиков, не являющихся процессами (например, от производителей комплектующих, должностных лиц организации и др.), а также выходы процессов, предназначенные для клиентов, не являющихся процессами (например, для потребителей, надзорных органов и др.)

Требование ГОСТ ISO 9001

в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

1. Организация должна (используя руководство по качеству, карты процессов, регламенты процессов, стандарты организации и т.п.) документально установить показатели для каждого процесса и значения показателей, с помощью которых оценивается результативность процесса и принимается решение о приемлемости его результатов. Критериями должны являться качественные или количественные значения показателей результативности процессов.

2. Организация должна документировано представить для каждого процесса (используя руководство по качеству, карты процессов, регламенты процессов, стандарты организации и т.п.) критерии и методы, применяя которые организация обеспечивает достижение запланированных результатов (результативности) при:

—  осуществлении процессов;

—  управлении процессами.

Примечание.

1. Стандарт не регламентирует документирование методов расчета результативности процессов, однако метод оценки результативности должен однозначно пониматься ответственными и проверяющими лицами.

2. Определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности при управлении процессами — это означает документально определить: «контрольные точки», т.е. показатели по ходу реализации процесса, в которых должны проводиться периодические измерения; методы, используемые для измерения данных показателей; ответственность за измерение показателей и предоставление соответствующих данных; форма представления данных; ответственность за реализацию коррекции и корректирующих действий, если полученные значения показателей не соответствуют запланированным (критериям).

3. Критериями, необходимыми для обеспечения результативности при осуществлении процессов могут быть временные, количественные, качественные и др. значения показателей, которые необходимо достигать по ходу выполнения процесса (температура, давление, время выполнения операции и т.д.). Данные критерии должны отслеживаться (измеряться) по ходу выполнения технологических операций их непосредственными исполнителями (рабочими и/или операторами технологического оборудования). 

4. Критериями, необходимыми для обеспечения результативности при управлении процессами могут быть установленные значения отклонений от запланированных параметров процессов (допустимое количество брака по видам работ, допустимое отклонение от запланированных сроков, допустимое количество выходов из строя технологического оборудования и т.д.), при превышении (уменьшении) которых необходимо предпринимать коррекции или корректирующие действия.

Требование ГОСТ ISO 9001

г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

1. Организация должна иметь механизм (не обязательно документированный) обеспечения ресурсами (информационными, людскими, финансовыми, оборудованием, материалами и др.), необходимыми для обеспечения результативного функционирования процессов, включая проведение их мониторинга.

2. Организация должна обеспечить наличие установленных организацией ресурсов (перечни, табели технической оснащенности, планы обеспечения ресурсами и т.п.), требуемых для выполнения конкретных работ (например, на проверяемом строительном объекте, по проекту и т.п.).

Требование ГОСТ ISO 9001

д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

Организация должна иметь документальные свидетельства (результаты) мониторинга, измерения и анализа процессов СМК. Мониторинг должен осуществляться по так называемым «контрольным точкам» функционирования процессов с целью сравнения с критериями, необходимыми для обеспечения их результативности.

Примечание.

1. Для организаций, осуществляющих конвейерное производство продукции (с устоявшимися характеристиками и технологией производства) «контрольные точки» мониторинга процесса могут совпадать с показателями, используемыми для периодической оценки результативности.

2. Мониторинг и измерение также может осуществляться по другим показателям с целью выявления тенденций, зависимостей и т.д. Результаты такого мониторинга могут использоваться для последующего анализа и корректировки (улучшения) процессов.     

Требование ГОСТ ISO 9001

е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Организация должна иметь документальное подтверждение принятия мер,  необходимых для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов, в том числе на основе проведенного мониторинга, измерения и анализа процессов. В случае, когда показатели результативности процессов достигнуты, организация должна установить новые, более высокие показатели, а также критерии, необходимые для обеспечения их достижения при управлении данными процессами. 

Организация должна осуществлять руководство и управление (менеджмент) процессов в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

Примечание. Оценка выполнения указанного требования стандарта может производиться после внутренней проверки всех элементов СМК. Внутренний аудитор должен убедиться в том, что все механизмы управления процессами разработаны, соответствуют требованиям установленным в п. 4.1 и реализуются на практике (представлены документальные свидетельства).

1. Возможны два случая при передаче сторонним организациям (так называемом «аутсорсинге») выполнение какого-либо процесса:

а) когда процесс определен в СМК организации и организация в состоянии осуществить этот процесс.

б) когда организация не обладает компетентностью для осуществления процесса и не выполняет его самостоятельно.

2. В обоих случаях организация должна:

— разработать методику (методики) управления такими процессами и предоставить в виде, например, пункта в руководстве по качеству, инструкции, процедуры, раздела в договоре (контракте), описании (карты, регламента и т.п.) процесса и/или др. документа;

— иметь документальные свидетельства обеспечения контроля и управления за конкретными процессами, выполнение которых передано сторонним организациям (журналы, акты, протоколы и т.п.);

  — разработанное организацией управление такими процессами (видами деятельности, входящими в процесс) должно обеспечить их соответствие требованиям стандарта. Например, если организация передает на сторону процесс, или его часть, производства продукции – то деятельность осуществляемая в рамках этого процесса должна соответствовать требованиям разделов стандарта: 7.5, 8.2.3.   

4. При передаче видов деятельности, входящих в процесс, организация должна иметь документальные свидетельства обеспечения контроля и управления за такими видами деятельности. Управление такими видами деятельности должно быть определено в СМК организации и может быть представлено в виде, например, инструкции, процедуры, пункта в руководстве по качеству, раздела в договоре (контракте), описании (карты, регламента и т.п.) процесса и/или др. документа.

5. Если организация не обладает компетентностью для осуществления видов деятельности, входящих в процесс, и не выполняет их самостоятельно, организация должна проверить на адекватность средства управления, предложенные подрядной организацией.

 Организация может иметь документально оформленный порядок (механизм) проведения такой проверки.

6. В случаях передачи процессов (или видов деятельности входящих в процессы)  производства продукции/оказания услуг, на выполнение сторонним организациям, организация должна продемонстрировать выполнение требований п.п. 7.4.1 – 7.4.3 стандарта по отношению к подрядным организациям как к поставщикам продукции или услуг (см. п.п. 7.4.1 – 7.4.3 настоящего документа). В данном случае «верификацией закупленной продукции» будет приемочный контроль результатов работ (услуг) подрядчика.  

7. В случаях передачи работ на выполнение сторонним организациям, не включенных в процессы жизненного цикла продукции, организация не выполняет требование п. 7.1 стандарта в части разработки процессов, необходимых для обеспечения жизненного цикла продукции, т.к. такие работы не включены в процессы как виды деятельности.

Указанное примечание носит разъяснительный характер, и не может быть использовано как требование стандарта.

Реализация данного пункта стандарта входит в состав услуг: «Разработка системы менеджмента качества», «Внедрение СМК», оказываемых Специализированным консалтинговым центром «Систус Консалт».

From Wikipedia, the free encyclopedia

Management process is a process of setting goals, planning and/or controlling the organising and leading the execution of any type of activity,^[1] such as:

• a project (project management process)^[2] or
• a process (process management process, sometimes referred to as the process performance measurement and management system).^[3]

An organization’s senior management is responsible for carrying out its management process. However, this is not always the case for all management processes, for example, sometimes it is the responsibility of the project manager to carry out a project management process.^[4]

Steps[edit]

Planning, it determines the objectives, evaluate the different alternatives and choose the best from them.

Organizing, define the group’s functions, establish relationships and defining authority and responsibility

Staffing, recruitment or placement and selection or training takes place for the development of members in the firm

Directing, is to give the Direction to the employees.

Controlling,Controlling involves ensuring that performance does not deviate from standards.

Coordination, it ensures that different departments and groups work in sync.

See also[edit]

• Business process
• Project management
• Project planning

References[edit]

Актуальность вопроса об этапах процесса руководства связана с тем, что он красной нитью проходит через всю деятельность организации. Эффективность управленческих процессов можно сравнить с часами. Отлаженный и четкий механизм приведет к планируемому результату. Вместе с тем хорошей системе менеджмента свойственна гибкость – способность приспосабливаться к новым условиям.

Сущность управления

Под управлением подразумевается руководство объектом (предприятием, ресурсом) или субъектом (человеком). Менеджмент как процесс является совокупностью различных видов деятельности, координации, поддержания порядка, необходимых для успешной работы предприятия, достижения целей и развития.

Процесс управления включает в себя решение тактической и стратегической задачи:

• задача, связанная с тактикой, требует поддержания гармонии, целостности и результативности элементов управляемого объекта;
• стратегия подразумевает развитие, усовершенствование и позитивное изменение состояния.

Характеристика процессов управления

Процесс управления является непрерывным и цикличным. Он состоит из управленческого труда, предмета, средств и конечного продукта. Управление любым объектом связано с периодической повторяемостью отдельных этапов работы. Это могут быть фазы сбора и анализа данных, выработки управленческого решения, организации его выполнения.

Технология процесса управления совершенствуется вместе с развитием организации. Если руководитель запаздывает, принимая решения, то управленческий процесс становится хаотичным, инерционным.

Замкнутая последовательность управленческих действий, повторяющихся для достижения целей, называется циклом менеджмента. Началом цикла становится выявление проблемы, итогом – достижение рабочего результата. Периодичность управленческих процессов помогает найти общие для организаций разного профиля закономерности и принципы.

Принципы менеджмента

Основы процессов управления выражены через фундаментальные принципы. Они объективны и согласованы с законами менеджмента. Список общих принципов менеджмента, который можно найти в учебниках, не маленький. Среди них выделяют:

• целенаправленность;
• обратную связь;
• преобразование информации;
• оптимальность;
• перспективность.

Формирование и деятельность системы менеджмента опирается на несколько других принципов.

Разделение труда	Функции менеджмента отделяются друг от друга и становятся основой для структуры управления. Появляются отделы, бригады, выполняющие разные, но единые виды работ.
Объединение функций	Сочетание операций в управленческих функциях. Взаимосвязь функций управляющих органов с внутренней структурой.
Центризм и независимость	Процесс управления и организационная структура остаются централизованными и независимыми от внешней среды.
Подчинение в системе управления	Информационный поток по ступеням связывает высшее, среднее и низовое управленческое звено.

Осуществление принципов способствует эффективному объединению управленческих функций, укреплению связей на всех уровнях управленческих органов.

Управленческие функции

Профессиональную деятельность менеджеров поэтапно отражают управленческие функции.

Группировка функций	Процесс управления включает в себя виды деятельности
Общие (универсальные) функции	Планирование, осуществление прогнозов, координация, организация, контроль, учетная функция и другие. Способствуют развитию, совершенствованию и взаимосвязи управленческих процессов.
Специальные функции	Администрирование, управление персоналом, мотивация. Как инструменты для общих функций, они помогают организовать продуктивную деятельность.
Вспомогательные функции	Обслуживание управленческих процессов для успешного функционирования всех уровней управления.

По характеру деятельности выделяют функции, применяемые в различных сферах, связанные с производством, хозяйственной частью, экономикой, технологией.

Анри Файоль поделил функции управления промышленной организацией на 6 групп: административная, коммерческая, производственная, бухгалтерская, страховая и учетная деятельность.

Этапы процесса управления

Каждое управленческое действие и решение сопровождается единством информации, целей, социума и других аспектов. Сущность менеджмента отражает управленческий цикл, который может быть представлен как совокупность этапов.

Процесс управления включает этапы, которые непрерывно чередуются.

Выявление проблемы	Прогноз	Целеполагание	Управленческое решение
Анализ ситуации, постановка «диагноза» проблемы	Определение вероятного варианта развития событий	Выработка целей и задач, стратегии по их достижению	Процесс выработки и принятия оптимального решения

Кроме вышеперечисленных этапов, к процессу управления относят действия по реализации управленческого решения.

Планирование	Создание системы мероприятий для достижения цели
Организация	Мобилизация сотрудников для выполнения задач, распределение ролей
Мотивация	Стимулирование или побуждение исполнителей к работе
Контроль и учет	Наблюдение, координация и обработка результатов
Регулирование	Обеспечение связей между сотрудниками

7 этапов процесса управления персоналом

Управленческие задачи в сфере человеческих ресурсов разнообразны. Процесс управления персоналом состоит из семи этапов.

• Планирование кадрового обеспечения всех функций предприятия.
• Привлечение персонала, формирование кадрового резерва, отбор и наем.
• Трудовая мотивация. Создание материальной (заработная плата, премии) и нематериальной системы мотивации для формирования стабильного коллектива.
• Система адаптации и профориентации сотрудников. В результате каждый должен быстро войти в работу, знать корпоративные цели, понимать суть и требования к своей деятельности.
• Оценка сотрудников и труда. Оценка знаний, умений, навыков для эффективной работы. Система оценки труда каждого и информирование коллектива в целом.
• Перемещение, планирование карьеры, ротация кадров.
• Подготовка кадров на смену руководителям. Повышение квалификации управленческих работников.

Эффективный процесс управления персоналом невозможен без развития и повышения профессионального потенциала трудящихся. Этот фактор становится решающим в производстве и производительности труда.

Управление проектами

Процессы управления проектами представляют собой совокупность функций и определенных видов деятельности.

Целеполагание и прогноз

Планирование

Управление и распределение ресурсов

Мотивация и контроль исполнителей

Оперативное и текущее управление

Весь проект и каждого исполнителя можно оценить, используя ряд показателей. Это объем, период и качество проведенных работ в соответствии со сроками, объем вложенных ресурсов (материальных, финансовых), кадровый состав проектной группы, предполагаемый уровень риска.

Процессы управления проектами связаны с решением следующих задач:

• формулирование целей проекта;
• поиск и выбор вариантов решений по выполнению проекта;
• создание структуры (команда исполнителей, ресурсы, сроки и бюджет);
• связь с внешней средой;
• руководство командой исполнителей и координация хода работ.

Управление информацией

Информация представляет собой совокупность знаний, сведений о каком-либо событии, факте, явлении или процессе. В управлении производством информация становится необходимым средством связи, коммуникации между сотрудниками.

Большое значение информации в системе управления связано с ее универсальностью. Она является не только предметом и продуктом управленческого труда, но и совокупностью данных о состоянии системы управления, внутренней и внешней среды.

Процессы управления информацией представляют собой этапы сбора, передачи, преобразования, обработки и применения информации. В качестве отдельных процессов выделяют хранение и уничтожение информационной базы.

Управление рисками

Управление рисками на любой фирме является не разовым мероприятием, а постоянной необходимостью. Риск-менеджмент стал этапом управления бизнесом, без которого невозможно получение прибыли, достижение целей. Процесс управления рисками включает в себя пять этапов направленных действий.

Анализ рынка

Альтернативные методы управления риском

Выбор методов управления

Осуществление мер по управлению риском

Наблюдение и совершенствование системы оценки риска

В практической деятельности данные процессы не всегда выполняются в данной очередности или могут осуществляться одновременно.

Общая картина должна быть дополнена обратной связью для каждого из этапов, означающей возвращение при необходимости на пройденный этап. Итоговый этап связан с выводами и конечной оценкой. Итоги необходимо использовать при работе над оценкой и минимизацией рисков в будущем.

Управление технологией производства

Системы управления технологическими процессами зависят от организационной структуры, которая представлена на современных предприятиях в трех вариантах.

• Централизованный способ управления предполагает сосредоточение функций в отделах. На производстве фактически присутствует только линейное руководство. Поэтому централизация применима только на небольшом производстве.
• Децентрализация — структура процесса управления связана с передачей цехам всех функций. Цеха становятся частично независимыми подразделениями.
• Сочетание централизации и децентрализованной системы используют большинство производственных предприятий. Оперативные вопросы решаются в цехах или бюро, а методика управления и контроль качества остаются за управленческими отделами. Цеха имеют собственные управленческие аппараты и ведут весь технологический процесс.

Управление финансами

Система управления финансами должна присутствовать даже на небольшой фирме и состоять не только из бухгалтерии. Процесс управления включает в себя пять направлений финансовой работы.

Контроль бизнес-процессов	Помогает выявлять возможные потери денежных средств
Создание финансового отдела	Финансовая структура и выделение финотделов — это четкое распределение ответственности, эффективный контроль денежных потоков.
Контроль перемещения денег и товаров	Осуществляется с помощью финансового плана денежных потоков.
Внедрение управленческого учета	Внедряется после разработки показателей для оценки состояния финансов, эффективности отделов.
Бюджетное управление	Процесс управления включает в себя планирование бюджета на основе аналитической информации финотделов.

Анализ процесса управления

Главной целью управленческого анализа является обеспечение руководства информацией для принятия обоснованных решений. К нему относят три направления анализа:

• ретроспективный (исследует информацию о прошлых событиях);
• оперативный (анализ текущей ситуации);
• перспективный (краткосрочный и стратегический анализ возможной ситуации в будущем).

Совершенствование системы управления

Процесс совершенствования управленческой системы проводится на основе анализа данных управленческого, бухгалтерского учета. Для оценки ее эффективности необходимо рассчитать ряд коэффициентов: управляемость, уровень автоматизации труда, экономичность труда, экономическую эффективность управления, результативность управления, производительность труда.

Совершенствование управленческой системы – это неизбежный процесс для успешной организации. На этом этапе процесс управления включает в себя, например:

1) аудит управленческой системы;

2) проверку соблюдения законодательства, международных стандартов, рекомендаций Банка РФ;

3) разработку мер по совершенствованию управленческой системы и актуализацию внутренней документации;

4) сотрудничество совета директоров с акционерами и формирование предложений.

Современное состояние общества и экономики способствует переосмыслению менеджмента и профессионализма управляющего. Для руководителя становится актуальной активная работа на развитие персонала, главного ресурса предприятия. Успешный управленец умеет смотреть в будущее, проявлять гибкость в принятии решений при полной непредсказуемости внешней среды.

Каталог

Виды процессов управления

Виды процессов управления:

Любой бизнес или организация это система процессов управления.  Процессы управления классифицируются по виду важности для организации.
 

Ключевые процессы — удовлетворяют потребности внешних клиентов и совершенствуют продукты и услуги, которые производит бизнес для удовлетворения спроса на рынке для внешних клиентов. Например, маркетинг, продажи и процессы производства. Эти процессы непосредственно влияют на выручку организации и ее жизнеспособность.

Поддерживающие процессы  —обеспечивают ресурсы для осуществления ключевых процессов, и их результатами пользуются внутренние клиенты, подразделения организации. Например, рекрутинг (подбор и найм сотрудников), техническое обслуживание, инфраструктура (IT системы; содержание зданий, помещений и оборудования), а также информационные процессы.

Процессы управления бизнесом — обеспечивают поддержку для принятия решений о стратегии и тактике организации, а также внедрения инноваций и усовершенствований в организации. Эти процессы имеют, в основном, внутренних клиентов и общество в целом.

 

Правильно составленный основной производственный цикл компании, с описанием основных видов процессов управления, позволяет разделить зоны ответственности и выявить «завалы» , т. Е . выделить слепые зоны в производственном цикле, за которые никто не отвечает.  Как правило, прописав эти процессы вы сможете разгрузить организацию и увеличить ее эффективность.

 Более того, вы увидите резервы для роста и совершенствования бизнес-процессов компании.

 Рекомендуется реализовывать ее в три стадии:

1) определить свои видов процессов управления, а также составить их карту, основываясь на четком понимании того, как вы создаете ценность для ваших внешних клиентов;

2)вовлечь своих стратегически и критически важных поставщиков во взаимовыгодный процесс составления схемы цепочки создания ценности для внешних клиентов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, — а когда эти два шага будут проделаны, вы будете готовы к третьему:

3) включить и вовлечь клиентов (внутри вашей организации) в вашу уже созданную цепочку создания ценности.

На первых двух стадиях описания видов процессов управления, жизненно необходимо обеспечить регулярные потоки информации и коммуникацию между командами и всеми сотрудниками, а также постоянное вовлечение высшего руководства.

Достигнув достаточно хорошего уровня, нужно направлять ресурсы и энергию на непрерывное совершенствование, вместо того чтобы тратить силы и средства на «тушение пожаров», — т.е. принятие временных краткосрочных мер для выхода из критических ситуаций. Чрезмерно реагировать на каждое случайное однократное событие не стоит, однако нельзя забывать, что каждый инцидент, каждое возникшее несоответствие, отклонение от ожидаемого результата дает жизненно важную информацию о функционировании процесса и должна анализироваться, оцениваться и храниться. Эта информация поможет обогатить знания о коренных причинах вариаций в результатах наших процессов, после чего их можно будет устранить или скомпенсировать, снижая тем самым отклонения от желаемого. Таким образом мы можем совершенствовать процесс и повышать удовлетворенность наших клиентов — как внешних, так и внутренних.

Развивая свою новую деятельность по описанию видов процессов управления, конечно, нужно учиться новым вещам и их внедрять, но не менее важно упразднять все те ненужные действия и практики, которые не создают ценности. Из своего пятнадцатилетнего опыта исследований в области процесс-ориентированного управления я знаю, что многие компании более-менее эффективно реализуют в своей практике получаемые новые знания, но многие из них при этом не умеют вовремя отказаться от всего того, что не создает дополнительной ценности. Компании, которые не умеют убирать ненужное, никогда не меняются.