Как аудитировать процессы высшего руководства
Признавая, что аудитирование высшего руководства является чувствительным вопросом, настоящий документ содержит руководящие указания по проведению этого вида аудитирования.
Аудиторам следует вовлекать высшее руководство в аудит, т.е. приглашать его на вступительное и заключительное совещания, выделять в плане аудита достаточно времени для интервьюирования высших руководителей, обсуждать непосредственно с ними результаты аудита, искать свидетельства выполнения их обязательств и т.д. Важно перенести фокус внимания от менеджера качества на высшее руководство организации.
Аудитору следует рассматривать виды деятельности высшего руководства как процессы и аудитировать их соответствующим образом.
1. Стадия планирования
Аудитору нужно выявить процессы высшего руководства и:
а) понять организацию и структуру ее менеджмента путем анализа такой информации, как организационные схемы, ежегодные отчеты, бизнес-планы, очерки истории компании, пресс-релизы, веб-сайты;
б) предусмотреть в плане аудита получение соответствующей информации, касающейся обязательств высшего руководства, непосредственно от высшего руководства или путем его интервьюирования;
в) понять культуру организации и ее высшего руководства, чтобы установить их влияние на план аудита и сделать соответствующие корректировки;
г) профессионально подходить к собственному внешнему виду путем выявления принятой в организации манеры одеваться;
д) запланировать время для интервьюирования высшего руководства так, чтобы обеспечить его удобство и пунктуальность.
Аудитора с ограниченным опытом аудитирования не следует назначать для интервьюирования высшего руководства.
2. Проведение аудита
Общими методами оценивания обязательств высшего руководства являются следующие:
2.1. Интервьюирование высшего руководства
Используя подходящую для высшего руководства бизнес-терминологию, аудитор может задавать соответствующие вопросы, чтобы:
а) попытаться получить свидетельства осведомленности высшего руководства относительно проблем качества, а также наличия у него обязательств по отношению к качеству и их адекватности общим целям и системе менеджмента организации;
б) установить свидетельства соответствия ответственности руководства требованиям ИСО 9001.
2.2. Сбор и подтверждение свидетельств
Аудитору/команде по аудиту следует постоянно искать возможности для подтверждения ответов, полученных во время интервьюирования высшего руководства.
Это включает:
а) анализ наличия и уместности политик и целей;
б) анализ связей между политиками и целями;
в) получение свидетельств того, что политики и цели понятны во всей организации и результативно реализуются;
г) установление пригодности политики и целей для постоянного улучшения системы менеджмента качества и для достижения удовлетворенности потребителя;
д) установление степени вовлеченности высшего руководства в проведение анализа системы менеджмента качества.
Для предоставления необходимого подтверждения могут понадобиться дополнительное интервьюирование и сбор свидетельств.
Команде по аудиту следует обеспечить, чтобы собирались также любые дополнительные свидетельства выполнения обязательств высшего руководства.
Аудитору/команде по аудиту следует анализировать собранные свидетельства, чтобы обеспечить полноту и правильность информации, а также доверие к сделанным заключениям.
3. Составление отчета об аудите
Аудиторам следует готовить свои отчеты об аудите так, чтобы сделать их подходящими для представления высшему руководству организаций. Может быть уместным представить соответствующее краткое обобщение/резюме отчета об аудите, пригодное для представления высшему руководству и ключевым заинтересованным сторонам организации. В таком обобщении/резюме следует выделить как положительные, так и отрицательные ключевые результаты аудита и идентифицировать возможности для улучшения.
Дата публикации:
14 октября 2004 г.
Новое
предприятие успешно утвердилось на
правильном рынке, создало себе финансовую
структуру и систему финансирования.
Тем не менее через несколько лет успешного
труда перед ним возникает угроза тяжелого
кризиса. Как раз на пороге созревания,
превращения в солидную фирму возникают
трудности, которых никто не понимает.
Продукция — первоклассная, перспективы
— превосходны, а рост предприятия
останавливается. Ни в прибыльности, ни
в качестве не удается добиться результатов.
Причина
всегда одна и та же:
отсутствие команды высшего руководства.
Предприятие переросло размер , поддающийся
управлению одним-двумя руководителями
и нуждается теперь в команде высшего
руководства. Если такой команды еще
нет, кризис практически невозможно
преодолеть.
Рецепт
от такой болезни прост. Команду высшего
руководства нужно готовить до того, как
в ней возникает необходимость. Команду
не построить за один вечер. Команды
основаны на взаимном доверии, на их
создание нужно три года минимум.
Но
маленькое растущее предприятие не может
себе позволить команду высшего
руководства. Оно не в состоянии содержать
полдюжины людей с громкими титулами и
соответствующей зарплатой . На маленьком
предприятии обычно два-три человека
решают все проблемы по мере их
возникновения.
Здесь
рецепт тоже прост. Если экономические
показатели — анализ рынка или демографический
прогноз — указывают новому предприятию,
что объем операций удвоится в ближайшие
три-пять лет, основатели компании обязаны
начать создание команды. Однако для
этого требуется готовность руководителя
построить команду вместо того, чтобы
решать все самому. Если один-два человека
наверху по-прежнему убеждены, что они
должны делать все сами, кризис в ближайшем
будущем неминуем.
Все
управленческие подразделения строятся
для выполнения одной специфической
главной задачи. Это не зависит от того,
построена ли организация по функциональному
принципу, на основе централизации или
на системном подходе. Каждый структурный
блок организации определяется его
специфическим вкладом в конечный
результат.
Единственное
исключение — высшее руководство.
У него нет одной главной задачи, это
всегда совокупность
задач.
9.3.1. Задачи высшего руководства
1.
Задача продумывания миссии предприятия
— в чем наш бизнес и в чем он должен
состоять? Это ведет к постановке целей,
разработке стратегий и принятию
сегодняшних решений ради завтрашних
результатов. Это может сделать только
орган, видящий все предприятие целиком;
способный принимать решения, затрагивающие
все предприятие в целом; сбалансировать
потребности и цели сегодняшнего дня с
потребностями завтрашнего; и может
направить человеческие и денежные
ресурсы на достижение ключевых
результатов.
2. Существует потребность
в установлении стандартов деятельности
и поведения на предприятии (“у нас так
не делается..”) Должен быть орган, занятый
ликвидацией всегда большого разрыва
между тем, за что организация официально
стоит, и тем, что она фактически делает.
Нужен орган, который занимается
перспективами и ценностями, который
видит и понимает организацию в целом.
3.
На ком-то должна лежать ответственность
за эффективную организацию взаимодействия
людей. Нужно
развивать человеческие ресурсы на
завтрашний день и, особенно, развивать
завтрашнее руководство.
Дух организации создается людьми на
вершине — и наоборот, воняет рыба с головы
(слова одного из лучших организаторов
русской армии генерала Драгомирова) .
Поведение высшего руководства, его
ценности и убеждения подают пример всей
организации и определяют ее чувство
собственного достоинства.
4.
Столь же важны отношения
с внешней средой,
которые только люди наверху могут
устанавливать и поддерживать. Поставщики,
клиенты, инвесторы, государственные
учреждения — все главные отношения,
которые влияют на результаты предприятия.
Эти отношения могут реализовываться
только людьми, которые отвечают за все
предприятие и могут говорить и заключать
договора от его лица.
5.
Несчетные церемониальные
функции
— приемы, торжества и проч.
6.
Есть также
нужда в чрезвычайном органе на случай
крупного кризиса. Ответственность
здесь не только юридическая, ответственность
налагают опыт и знания.
Для
всех этих задач не может быть единой
формулы. Вопрос не в том, “что есть топ
менеджмент”. Вопрос стоит иначе: “Каковы
конкретные вещи, важные для выживания
и успеха данного предприятия, которые
могут быть сделаны только высшим
руководством?”
Идеального
высшего руководства не существует. Оно
должно строиться по специальному заказу
для каждого конкретного предприятия.
Нужно
ли ограничивать высшее руководство
исключительно его задачами? То есть
стоит ли членам руководства заниматься
оперативными вопросами?
Есть
два простых правила определения задач:
1.
Если работу может выполнить кто-то еще,
она не относится к обязанностям высшего
руководства.
Поэтому
большинство оперативной работы может
быть исключено из работы высшего
руководства через анализ ключевых видов
деятельности. Но и ключевые области
должны подвергнуться анализу: может ли
кто-нибудь в организации делать их так
же хорошо — или почти так же хорошо? Если
да — это не топ-менеджмент.
2.
Люди, которые впервые выходят снизу в
высшее руководство, должны оставить
функциональную или оперативную работу,
которую они делали раньше. Ее нужно
передать кому-то еще. Иначе они так и
будут делать прежнюю работу.
Организовать
функции высшего руководства чрезвычайно
трудно, так как задачи высшего руководства
являются достаточно специфическими.
-
Каждая
из задач возникает снова и снова. Но
при этом рутинных задач, которые можно
было бы решать с 9 до 5, очень мало.
Пример:
ключевые кадровые решения приходится
принимать редко. Но они отнимают массу
времени, ибо нельзя надеяться на успех
при поспешных кадровых решениях.
Но
людям требуется повседневная работа.
Они мало работают, если не работают
ритмично.
-
Другая
важная характеристика задач высшего
руководства — в том, что они требуют
разных способностей и , прежде всего,
различных личностных качеств. Необходимы
способности к анализу, продумыванию,
взвешиванию альтернатив, увязыванию
несогласий. Но также способности к
быстрым и решительным действиям,
смелости и врожденного мужества
(мужества двух часов ночи, о котором
говорил Наполеон). Требуется умение
оперировать абстрактными идеями,
концепциями и цифрами. Но также —
понимание людей, живой интерес и уважение
к ним. Некоторые задачи требуют, чтобы
человек работал над ними самостоятельно
и в одиночку. Другие — представительские
задачи, требующие умения говорить на
публике, умения опытного политического
оратора.
Поэтому
для хорошего высшего руководства
требуется по меньшей мере четыре
типа людей:
человек мысли, человек действия, человек
, понимающий в людях, и человек публики.
Эти четыре типа способностей практически
никогда не совмещаются в одном человеке.
Неспособность
понять эту истину — главная причина, по
которой задачи высшего руководства
выполняется плохо или вовсе не выполняется.
Часто задачи высшего
руководства выполняются только по мере
возникновения, а в остальное время оно
занято оперативным руководством. Это
значит, что задачи высшего руководства
не выполняются вовсе. Каждая из них
требует ограниченного времени, но их
нельзя делать между прочим.
В
дополнение высший руководитель , даже
на большом предприятии, имеет тенденцию
видеть только те задачи высшего
руководства, которые ему близки лично.
Это для него и будут задачи высшего
руководства. Они-то и будут выполнены.
И он прав, когда берет на себя задачи,
которые соответствуют его способностям
и темпераменту. Но он неправ, когда
полагает, часто неосознанно, что этим
высшее руководство и обеспечено.
Предприятие в результате выходит из
под контроля.
Резюме.
1.
Высшее руководство — это работа
для команды,
а не для одного человека. Практически
невероятно, чтобы один человек объединял
в себе столь разнообразные качества,
которых требует эта работа. Более того,
работы, как правило, больше, чем может
выполнить один человек.
2.
Есть еще одна причина, по которой
единоначалие приносит вред. Это проблема
наследования. Каждая смена вызывает
кризис, а выбор превращается в азартную
игру, ведь в организации нет ни одного
человека, который когда-либо выполнял
эту работу, и доказал, что на это способен.
-
Пример:
так, в Дженерал Моторс всегда существуют
четыре ключевых поста. Ответственность
делится соответственно склонностям и
способностям.
3.
Кроме того, командный принцип руководства
при его адекватном использовании может
выступать как защита против диктатуры
— каждая задача высшего руководства
должна быть назначена конкретному
человеку, с прямой и окончательной
ответственностью за нее.
4. Федеральная структура
, где каждое отделение представляет
собой отдельный бизнес, требует несколько
команд высшего руководства. Центральная
команда — первая среди равных, но она
является, скорее, поддерживающей
структурой.
5.
Хорошо
функционирующая команда высшего
руководства требует следующего:
-
отправной
точкой должен быть анализ задач высшего
руководства; -
необходима
команда, где ответственность соответствует
личностному складу, квалификации и
темпераменту членов команды; -
кто
бы ни нес ответственность за работу
высшего руководства, он входит в команду,
независимо от титула; -
за
исключением маленьких и простых
предприятий никто, имеющий ответственность
высшего руководства, не делает другой
работы, кроме работы высшего руководства; -
сложное
предприятие имеет несколько команд
высшего руководства, структурированных
согласно этим правилам.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
4. Требования ISO-9001 к процессам высшего руководства и
управлению ресурсами предприятия
Из предыдущих лекций мы выяснили суть общего содержания СМК и
структуру процессов этой системы. Эту структуру очень наглядно отражает
«процессная модель» системы менеджмента качества (см. соответствующий
рисунок в лекции 3).
Далее для нас будет представлять особый интерес то, каковы
требования к отдельным элементам этой процессной структуры, т.е. — к тому,
как должны функционировать «процессы высшего руководства», «процессы
управления ресурсами», «процессы жизненного цикла продукции» и
«процессы мониторинга, анализа и улучшения».
Начнем с процессов высшего руководства или, ориентируясь на
терминологию стандарта, рассмотрим «ответственность руководства».
Прежде всего, следует отметить, что требования к высшему
руководству со стороны СМК опираются на один из семи базовых принципов
СМК, который в лаконичной форме стандарта назван «лидерство». Исходя
из этого принципа именно высшее руководство ответственно за принятие
стратегического решения о создании СМК в организации и за успешную
реализацию этого решения, а в дальнейшем –.за поддержание СМК в
состоянии результативности и постоянного улучшения.
Если сформулировать в самом общем виде, то – высшее руководство
должно обеспечить, чтобы СМК работала на установление и выполнение
требований потребителей, поскольку именно в этом и состоит обеспечение
качества по определению. Разумеется, это требование представляет собой
общую формулировку обязанностей высшего руководства организации. Эту
формулировку обязанности необходимо развернуть, разбить на более
частные задачи руководства.
Во-первых, именно высшее руководство должно обеспечить разработку
и принятие «Политики и целей в области качества». Причем эта политика
должна соответствовать следующим требованиям:
соответствовать целям и миссии организации в целом;
содержать обязательство соответствовать требованиям и
постоянно повышать результативность СМК;
создавать основы для постановки и анализа целей в области
качества;
быть понятной персоналу организации;
содержать основания для постоянной актуализации политики.
Перечисление целей организации в области качества обязательно
должно содержать те цели, которые необходимы для выполнения требований
к продукции. Эти цели должны быть установлены в соответствующих
подразделениях и на соответствующих уровнях управления в организации.
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
Разумеется, цели в области качеств должны вытекать из политики в области
качества. И, что крайне важно –
– цели в области качества должны быть измеримыми!
Здесь уместно подчеркнуть аналогию с требованиями к выбору
«показателей качества», применительно к которым также утверждалось
обязательное условие измеримости. Такая аналогия вполне закономерна, т.к.
если нет количественной оценки, то нет и возможности сделать вывод о
соответствии характеристик требованиям (о достижении качества), нет
возможности сделать вывод о достижении соответствующей цели в области
качества.
Во-вторых высшее руководство должно обеспечивать создание,
функционирование
и развитие СМК посредством применения двух
важнейших своих инструментов:
распределение ответственности и полномочий персонала в
структуре СМК
проведение периодического анализа СМК со стороны высшего
руководства
Первый инструмент проявляется в том, что Высшее руководство
определяет и доводит до сведения персонала организации свои указания по
ответственности и полномочиям работников в процессах структуры СМК.
должен нести ответственность и иметь полномочия, при решении
следующих задач:
обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем
состоянии процессов, требуемых СМК;
поддержание связи с внешними сторонами по вопросам,
касающимся системы менеджмента качества;
представление
отчетов
высшему
руководству
о
функционировании СМК и необходимости улучшений;
распространение понимания требований потребителей по всей
организации.
Обратим внимание на последнюю из задач в приведенном списке.
Подчеркнем, что от руководства в целом требуется обеспечить разработку и
реализацию в организации процессов обмена информацией по вопросам
СМК, и, прежде всего – по результативности СМК (по степени достижения
целей в области качества). Обеспечение такой информацией может помочь в
улучшении деятельности организации и непосредственно вовлекает ее
работников в достижение целей в области качества. Руководство должно
активно поощрять сбор мнений от работников организации как средство их
вовлечения в процессы управления качеством.
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
И наконец, для успешного развития СМК, высшее руководство
организации должно проводить анализ СМК через запланированные
интервалы времени. Целью этого анализа, проводимого руководством,
является обеспечение стабильной адекватности СМК и ее результативности.
Анализ со стороны должен включать оценку возможностей улучшения и
потребности в изменениях СМК организации, в том числе в политике и целях
в области качества.
Обязательным
требованием
стандарта
является
наличие
соответствующих документов типа «записи» по результатам анализа со
стороны руководства.
Если рассматривать анализ со стороны руководства как процесс, то
входные данные этого процесса должны включать следующую информацию:
результаты внутренних аудитов СМК;
отзывы и другое содержание обратной связи с потребителем;
информацию о функционировании процессов и о степени
соответствия продукции;
информацию
о
результатах
корректирующих
и
предупреждающих действий, предпринятых в системе;
информацию о результатах действий, предпринятых по итогам
предыдущего анализа со стороны руководства;
информацию об изменениях внешней и внутренней среды
предприятия, которые могли бы повлиять на систему
менеджмента качества;
рекомендации по улучшению СМК от руководителей процессов
системы.
Выходные данные процесса анализа со стороны руководства должны
включать все решения и действия, относящиеся к:
необходимым изменениям СМК;
возможностям для улучшения;
обеспечению потребности в ресурсах.
Таким образом, и это важно подчеркнуть — результаты анализа со
стороны высшего руководства должны предоставляют данные, которые
используются при планировании улучшений в деятельности предприятия.
В заключении уместно обратить внимание на трактовку стандартом
ISO-9000 ряда терминов, примененных в данной лекции.
Под термином ИНФОРМАЦИЯ понимаются значимые данные.
Термин КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ означает действия,
предпринятые для устранения причин обнаруженных несоответствий.
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
Термин ПРЕДУПРЕЖДАЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ означает действия,
предпринятые для устранения причин предполагаемых несоответствий.
Выше мы уже отмечали, ссылаясь на словарь терминов в стандарте ISO
9000, что для любой деятельности, которая может рассматриваться как
процесс преобразования входов в выходы, используются ресурсы. При
управлении качеством продукции менеджерам предприятия следует
тщательно определять внутренние и внешние ресурсы, требуемые для
процессов жизненного цикла продукции предприятия.
Процессы управления ресурсами СМК, должны согласовываться с
политикой и целями предприятия в области качества, должны обеспечивать
работоспособность системы менеджмента качества и постоянное повышение
ее результативности, а тем самым – способствовать «повышению
удовлетворенности потребителей путем повышения качества продукции».
Стандарты ИСО серии 9000 в целом обращают внимание на 8 типов
ресурсов предприятия:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Человеческие ресурсы
Инфраструктура
Среда процессов
Средства мониторинга и измерения
Знания организации
Финансовые ресурсы
Партнеры и поставщики
Природные ресурсы
Однако, стандарт ISO 9001-2015 устанавливает требования к процессам
управления только пяти первых типов ресурсов из этого списка. Такой выбор
обусловлен тем, что именно эти ресурсы оказывают прямое воздействие на
результативность процессов жизненного цикла продукции, т.е именно они
способны оказать непосредственное влияние на качество продукции в
режиме реального времени. В то время как, например, финансовые ресурсы
непосредственно не присутствуют при выполнении производственных
действий, а оказывают воздействие на качество результата этих действий
опосредованно через персонал, через инфраструктуру и создаваемую с их
помощью производственную среду.
Далее рассмотрим особенности требований ISO-9001 к процессам
управления человеческими ресурсами, инфрастуктурой предприятия и его
производственной средой.
Человеческие ресурсы (персонал) являются ресурсом «номер один»
любого предприятия, непосредственно создавая ценность для потребителя.
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
Высшему руководству следует, за счет своей лидирующей роли,
формировать и поддерживать коллективное видение и внутреннюю среду, в
которой персонал может быть полностью вовлечен в достижение целей
предприятия в области качества.
Основное требование к процессам управления персоналом с позиций
системы менеджмента качества –
персонал должен иметь компетенции, соответствующие
требованиям процессов, в работе которых участвует
Это требование предполагает наличие у сотрудников предприятия
соответствующих знаний, навыков и опыта их применения.
Исходя из этого требования, процессы управления персоналом должны
обеспечивать:
определение
необходимой
компетентности
персонала,
выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;
подготовку или другие действия с целью обеспечения должной
компетенции;
оценку результативности процессов управления персоналом;
осведомленность персонала об актуальности и важности его
вклада в достижение целей в области качества;
поддержание в рабочем состоянии соответствующих записей об
образовании, навыках и опыте сотрудников.
С целью обеспечения необходимого уровня компетентности персонала
на предприятии следует устанавливать и обеспечивать выполнение плана
повышения квалификации персонала, устанавливать соответствующие
процессы, способствующих выявлению, развитию и повышению уровня
компетентности работников предприятия. Основной мерой для этого
является определение текущего уровня компетентности работников и
расхождений между тем, что имеется и что требуется на настоящий момент и
может потребоваться в будущем. При этом важным является осуществление
действий, направленных на устранение расхождений с требованиями, а затем
— поддержание достигнутого уровня компетентности.
Поскольку персонал является самым ценным и важным ресурсом
предприятия, необходимо предусмотреть, чтобы условия труда сотрудников
способствовали индивидуальному росту, обучению, передаче знаний и
согласованности действий. Менеджмент человеческих ресурсов должен быть
основан на планомерном, прозрачном, этичном и социально ответственном
подходе. Руководству следует обеспечивать понимание персоналом
значимости своего вклада и своей роли.
Руководству предприятия следует устанавливать процессы управления,
дающие возможность персоналу:
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
преобразовывать стратегические цели и цели, касающиеся
процессов организации в индивидуальные производственные
задачи и устанавливать планы по их решению;
выявлять
ограничения,
препятствующие
результативной
деятельности;
принимать на себя ответственность за решение проблем;
оценивать личную результативность по итогам выполнения
индивидуальных производственных заданий;
активно изыскивать возможности для повышения своей
компетентности и расширения опыта;
способствовать согласованности действий и стимулировать
тесное взаимодействие между отдельными исполнителями;
обеспечивать обмен информацией, знаниями и опытом в рамках
организации.
Применительно к процессам управления персоналом, как основным
ресурсом предприятия, важно упомянуть один из базовых принципов работы
СМК о вовлечении всех работников предприятия в деятельность по
обеспечению и управлению качеством. Полное вовлечение работников дает
возможность предприятию использовать с выгодой их способности, обреть
следующие преимущества:
располагать мотивированными, преданными и вовлеченными
кадрами организации;
культивировать инновационный и творческий подход к
достижению целей организации;
рассчитывать на ответственность работников за свою
деятельность;
готовность работников участвовать и вносить свой вклад в
непрерывное совершенствование.
Применение принципа вовлечения работников в деятельность СМК
ведет, как правило, к:
пониманию работниками важности своего вклада и роли в
организации;
выявлению работниками факторов, мешающих их деятельности;
принятию работниками на себя ответственности за решение
проблем;
оцениванию работниками своей деятельности в сравнении с
личными целями и задачами;
активному поиску работниками возможностей для повышения
своей компетентности, знаний и опыта;
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
свободной передаче работниками своих знаний и своего опыта;
открытому обсуждению работниками проблем и спорных
вопросов.
Для более активного вовлечения и мотивации своих работников
организации следует рассмотреть возможность принятия таких мер, как:
разработка процесса обмена знаниями и использования
квалификации
персонала,
например,
программа
сбора
предложений по улучшению;
внедрение
соответствующей
системы
нематериального
поощрения и денежного вознаграждения, основанной на
индивидуальной оценке личных достижений;
создание системы профессиональной аттестации и планирования
служебного роста с целью стимулирования профессионального
развития;
постоянный анализ уровня удовлетворенности и потребностей и
ожиданий персонала;
предоставление
возможностей
для
наставничества
и
индивидуального обучения.
Инфраструктура является следующим по важности ресурсом для
СМК предприятия. Инфраструктура может включать:
здания, рабочее пространство и связанные с ним средства труда;
оборудование для процессов (как технические, так и
программные средства);
службы обеспечения (например, транспорт или связь);
и другие средства труда.
Главным требованием к процессам управления инфраструктурой
является то, что предприятие должно определять и обеспечивать
инфраструктуру, необходимую для достижения целей в области качества и
непрерывно поддерживать инфраструктуру в рабочем состоянии.
Организации следует обеспечивать результативное и эффективное
планирование, разработку и управление своей инфраструктурой. Следует
периодически оценивать степень соответствия инфраструктуры требованиям
процессов жизненного цикла продукции. Необходимо уделять должное
внимание отдельным элементам инфраструктуры, относящимся к продукции
и процессам. Необходимо обеспечивать:
надежность
инфраструктуры
(включая
ее
готовность,
безотказность,
восстанавливаемость
и
обеспечение
обслуживания);
безопасность и защиту;
функциональные возможности и условия эксплуатации;
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
положительное влияние инфраструктуры на производственную
среду.
Среда функционирования процессов предприятия это – условия, в
которых выполняются процессы. Эти условия охватывают физические,
социальные, психологические и экологические факторы (например, внешняя
температура, состав атмосферы, факторы социальные, психологические и
др.)
Организация должна создавать производственную среду, необходимую
для достижения целей в области качества, поддерживать и управлять ею.
Набор факторов среды в организации может существенно различаться в
зависимости от поставляемых продукции и услуг.
Надлежащая среда функционирования, как сочетание человеческих и
физических факторов, должна формироваться с учетом:
творческих методов работы и возможностей для реализации
потенциала работников организации;
правил и инструкций по технике безопасности и использования
средств индивидуальной защиты;
эргономики;
психологических факторов, включая рабочую нагрузку и
стрессовую обстановку;
расположения рабочего места;
удобств для работников организации;
максимизации эффективности и минимизации потерь;
температуры, влажности, освещенности, подачи воздуха;
гигиены, чистоты, уровня шума, вибрации и загрязненности.
Производственная среда должна стимулировать творческий подход и
хорошее самочувствие сотрудников предприятия, а также потребителей и
поставщиков, посещающих организацию.
В то же время предприятию следует обеспечивать соответствие ее
производственной среды действующим законодательным и нормативным
требованиям и применение соответствующих стандартов (например,
стандартов, касающихся экологического менеджмента и менеджмента
охраны здоровья и безопасности труда).
В заключении лекции подчеркнем, что для экономики предприятия
обеспечение наличия ресурсов для будущей деятельности предприятие
является крайне важной задачей. На предприятии должен постоянно вестись
мониторинг текущего потребления ресурсов, чтобы выявить возможности
для оптимизации их использования. Необходимо анализировать возможные
риски процессов обеспечения ресурсами. Одновременно следует
Ладыгин А.Н.
2018
Экономика и управление качеством
осуществлять поиск новых ресурсов, оптимизацию процессов и
соответствующих технологий.
Менеджеры предприятия должны периодически анализировать
наличие и пригодность ресурсов, составлять планы и принимать
соответствующие меры. Для обеспечения результативного и эффективного
использования ресурсов должны быть введены в действие процессы для
предоставления, размещения, мониторинга, оценивания, оптимизации и
поддержания в должном состоянии ресурсов, а также для оценки рисков,
связанных с этими процессами.
Управление процессами
Процесс в качестве деятельности, производящей некий продукт, обладает определенной ценностью для клиента (как внешнего, так и внутреннего), а также рядом присущих ему характеристик. Требования к характеристикам деятельности, то есть ко всему процессу, могут проявляться гораздо шире, чем требования к продукции процесса.
Ключевыми требованиями к процессу называют, как правило, предоставление заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков для выполнения заказов, качества продукции. Требования к продукции — это частный случай общих требований к процессу, которые могут быть установлены руководителями компании, внешними нормативно-правовыми документами, внутренним регламентом, а также внутренними и внешними клиентами.
Управление процессами в рамках менеджмента состоит в осуществлении определенным образом воздействий на составные части процесса для обеспечения исполнения предъявленных к процессу требований.
Для осуществления управленческих функций, как правило, должно быть назначено должностное лицо, которое становится ответственным за выполнение процесса и его итоги. Данное должностное лицо получает название руководителя процесса. В современных литературных источниках для того, чтобы обозначить руководителя процесса, зачастую применяется определение «владелец процесса» либо «хозяин процесса». Но по смысловой нагрузке определение «руководитель» в большей мере подходит содержанию управляющей деятельности, так как не каждый «владелец» либо «хозяин» приравнивает себя к управленцам. В распоряжении руководителя процесса находятся ресурсы, которые необходимы для реализации процесса, а также гарантировано обладание необходимыми правами и полномочиями.
Руководитель процесса -это неотъемлемая составная частью процесса, роль которой исполняет субъект управления. Каждый из процессов действует не хаотично и самостоятельно, а является фрагментом деятельности компании, что обуславливает его подконтрольное высшему руководству положение. Схема взаимодействия руководства процесса с иными его составляющими и руководством организации изображена на рисунке 1.
Рис. 1 — Схема управления процессом
Изображенный на рисунке процесс обладает первичным поставщиком исходных материалов, которые подлежат переработке в итоговый продукт. Высшее руководство компании является вторичным поставщиком требований к процессу, включает требования к продукту процесса.
Процесс обладает выходом на первичного потребителя продукта процесса, который имеет реальное качество, а в лице высшего руководства видит вторичного потребителя отчетности о результативности процесса.
Кроме руководителя процесса, на рисунке изображены весь перечень основных компонентов:
- технология;
- ресурсы, в том числе участников процесса;
- параметры: непосредственно процесса, продукта процесса, удовлетворенности первичного и вторичного потребителей.
Для осуществления управления процессом, его руководителем были определены каналы получения информации во время процесса и информации от клиентов продукта процесса.
На рисунке можно рассмотреть два контура менеджмента процесса:
- управления со стороны высшего руководства для достижения целей организации;
- оперативного управления со стороны руководителя процесса для достижения целей процесса.
В связи с невозможностью существования процесса отдельно от компании, для его целенаправленной работы руководители высшего звена определяют назначение процесса, ставят перед руководством процесса цели, согласовывают способы их достижения и утверждают плановые показатели результативности и эффективности процесса.
Руководитель процесса в свою очередь занимается принятием управленческих решений, основываясь на поступившую ему информацию и установленные планы.
Начало управления процессом отмечается с планирования его руководством распределения ресурсов для того, чтобы достичь поставленных целей с максимальной эффективностью, и ходом технологии выполнения процесса. Затем, основываясь на регулярном получении данных о ходе процесса с контрольных точек, руководитель высшего звена производит анализ информационных данных, сравнивает получившийся итог с запланированными показателями и указаниями высшего руководства. Если отклонение получившихся результатов от запланированных превалирует над установленными для данного показателя границами, руководитель процесса должен:
- отметить факт наличия отклонения;
- провести анализ причин, которые вызвали отклонения, и определить причины;
- дать оценку экономической целесообразности устранения причин отклонения;
- в случае установления целесообразности, руководитель должен провести корректирующие действия для ликвидации причин отклонения;
- сделать доклад вышестоящему руководству о проделанных действиях, если устранение причин повлекло за собой перераспределение ресурсов или выделение дополнительных ресурсов.
Итоги анализа данных, зафиксированные отклонения, принятые решения о необходимости устранения причин отклонений, методы его осуществления и результаты устранения руководитель процесса оформляет в любом удобном для него виде.
Отчеты о ходе процесса поступают вышестоящему руководителю как справка о ходе процесса. На базе анализа поступившего от руководителя процесса отчетного материала о ходе процесса вышестоящий руководитель утверждает корректирующие поправки и предоставляет их руководителю процесса. Для последнего данные поправки выглядят как приказ. Анализ хода процесса проводят по всем группам показателей. В связи с тем, что показатели процесса могут иметь погрешности относительно средней величины, стоит выявить критерии для показателей, которые устанавливают тогда, когда вышестоящему руководителю стоит вмешаться в ход процесса для принятия грамотного и рационального управленческого решения.
Иллюстрация динамики движения процесса под воздействием управленческих решений из исходного состояния к установленной цели представлена на рисунке 2.
Рис. 2 -Иллюстрация динамики перехода процесса из исходного состояния к цели под воздействием управляющих решений, где
А – начальное состояние процесса;
В – конечное состояние процесса (цель процесса)
Основная задача любого руководителя процессом заключается в снижении вариабельности показателей процесса и их улучшении. После того как количество выходов показателей за отмеченные для них пределы снизится до удовлетворительного уровня, можно будет границы сделать более жёсткими либо ввести границы для дополнительных показателей.
Главная цель управления — беспрестанное улучшение показателей процесса.
Как правило, система показателей результативности процессов и организации состоит из 3 информационных потоков:
- информация о продукте процесса, уровне его соответствия установленным либо запланированным требованиям клиентов, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («какого результата мы достигли?»);
- информационные данные о качестве процесса, его результативности, эффективности, ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («какова была цена достижения данных результатов?»);
- информация о мере удовлетворенности клиентов, возможности и выполнимости их предсказуемых требований («в какой мере клиент остался довольным тем, что мы ему предложили?»).
Пример показателей, разделенных согласно трем описанным группам, представлен в таблице ниже.
Таблица 1
Показатели продукта процесса, самого процесса и удовлетворенности клиентов процесса
Ключевая задача управления процессом заключается в эффективном достижении целей процесса посредством:
- исключения нецелесообразных издержек рабочего времени и иных ресурсов процесса;
- началу деятельности, которая бы осуществляла контроль движения и расходования ресурсов процесса со стороны всех его участников;
- определения критических точек управленческого воздействия и главных задач, которые обеспечивают получение запланированных итогов.
Проблематика управленческого процесса
При этом задача управления процессами по сути имеет связь с разрешением двух проблем.
Первую относят к разряду технических проблем, которую стоит решать посредством известных инженерных методов. Решение данной проблемы прежде всего имеет связь с решением задачи изменения ожиданий клиента в достижимые с точки зрения техники требования к продукту (товару либо услуге) и оценкой возможного уровня издержек, которые необходимы для превзойдения ожиданий клиента, а по возможности и предложений конкурирующих соперников. Полученные оценки в дальнейшем могут применяться в качестве обещанного качества.
Затем, основываясь на требованиях обещанного качества продукции, надо решить задачу определения требований к технологии процесса для обеспечения получения данного качества. Разрешение указанных задач осуществляется на стадии проектирования продукции и процессов и требует от участвующих в процессах настоящей ориентации на клиентов, а также усвоения методов определения ожиданий клиентов с последующим изменением их в требования к продуктам и процессам.
Еще одна крайне важная техническая задача, которая возникает уже на этапе реализации процессной деятельности, состоит в создании методов оказания воздействия на вариабельность, следовательно, чтобы колебания параметров процесса не выходили за рамки, которые предусмотрены при создании проектов продукции и процессов.
Технические проблемы должны быть разрешены таким образом, чтобы каждый созданный продукт либо предоставленная услуга как можно лучше помогали удовлетворить клиентов и были не ниже уровня обещанного качества.
Другую проблему в управлении процессом можно назвать организационной. При выделении в организации процессов, которые выполняются разными функциональными отделами, и при попытке управлять данными процессами остро встает проблема победы над неэффективным взаимодействием отделов разной функциональной иерархии или, иными словами, проблема ликвидации так называемых функциональных преград. Задача руководителя процесса в данном случае состоит в обеспечении максимальной интеграции всех участвующих в процессе по горизонтали, направляя их работу на итоговую цель процесса и достижение уровня удовлетворенности клиентского пласта. Особенность решения этой задачи состоит в следующем.
Руководитель процесса некого определенного уровня по факту осуществляет руководство не людьми, которые вовлечены в процесс, а деятельностью этих людей. У него в этой роли нет подчиненных, которым он мог бы отдать распоряжение, осуществить контроль за его выполнением и тому подобное. То, что он может сделать для реализации своей ответственности, это спроектировать и усовершенствовать целостный порядок выполнения процесса, оценить уровень достижения процессом своих целей относительно формирования нужного выхода. И его в меньшей степени должно интересовать, в каких структурных подразделениях работают сотрудники, необходимые для эффективного выполнения процесса.
Идея состоит в том, чтобы и руководителю процессов, и начальнику функционального отдела, и исполнителям отдельных операций в процессе удалось освоить навык совместной работы в рамках системы двойного подчинения, представленной на рисунке 3.
Согласно данной схеме, исполнитель из того или иного отдела организации, который выполняет заданную ему операцию в процессе, функционально находится в подчинении руководителя процесса, а административно продолжает оставаться подчиненным руководителя своего отдела и вместе они решают, как лучше всего выполнить свои профессиональные действия в данном процессе. Имея в виду систему двойного подчинения и связанные с ней организационные проблемы, при формировании структуры процессов, которые представляют деятельность компании, крайне важно изначально определить, какие процессы необходимы компании. И только затем стоит изучать вопрос о том, какие именно работники нужны для претворения этих процессов в жизнь и как их лучше разделить на структурные отделы.
В общем и целом, алгоритм действия руководящего процессом является замкнутым циклом управления, который известен как цикл Деминга – Шухарта либо «plan – do – check – act (PDCA)», то есть «планируй – выполняй – контролируй – исправляй (вмешательство в ход событий)».
Рис. 3 — Схема системы двойного подчинения
Руководитель – ключевое лицо компании, принимающее решение по основным вопросам. Эффективным на такой должности будет амбициозная, справедливая, креативная и смелая личность с лидерскими задатками и высоким интеллектом. От результативности выполняемых задач руководителем компании, соответствия его требованиям должности зависят развитие, рост прибыли предприятия. Узнайте в этой статье о роли менеджера высшего звена управления, полномочиях, требованиях, функциях и задачах, с которыми сталкивается человек на такой должности.
Роль руководителя в компании
Руководитель – лицо предприятия, которое назначается советом акционеров, другими участниками общества. Действия физического лица на такой должности регламентированы Трудовым кодексом, нормативно-правовыми актами, федеральными законами. Информация о назначении фиксируется в ЕГРЮЛ. Имя лица, которое принимает управленческие решения в компании, фигурирует во всех распорядительных организационных документах.
Руководитель ответственен за функционирование предприятия, получение прибыли. В больших холдингах управленец выступает в роли координатора и контролера деятельности. Он распределяет работу, назначает за нее ответственных в виде заместителей подразделений. Обязанность последних – ее выполнение к указанному сроку и отчетность. Менеджер большой корпорации не занимается рутинной деятельностью. Он ответственен за стратегические цели, миссию. Руководитель малой компании с ограниченным кадровым составом нередко участвует и в выполнении производственных задач.
Будучи ответственным лицом и представителем компании, топ-менеджер выполняет следующие роли:
- менеджер – основная роль руководителя организации. Она заключается в эффективном решении производственных задач, управлении кадровым ресурсом предприятия;
- предприниматель – роль человека, заинтересованного в создании нового, качественного и полезного продукта, получении максимальной прибыли, развитии предприятия;
- эксперт – эффективный руководитель компании не выполняет рутинных обязанностей, но владеет спецификой и тонкостями работы любого из ее подразделений. Для этого управленец регулярно повышает квалификацию, занимается самообучением;
- командный игрок – успешный управленец умеет выстраивать продуктивные межличностные коммуникации, взаимодействуя с подчиненными, коллегами, партнерами. Он понимает ценность команды. Умеет делегировать полномочия, охотно дает обратную связь. Он делится новой информацией, обеспечивает развитие талантливых сотрудников и благоприятный психологический микроклимат в коллективе.
Задачи руководителя компании
Вне зависимости от масштабов предприятия его руководитель ответственен за выполнение следующих задач:
Организация работы компании
Без продуманной организационной деятельности предприятие будет функционировать хаотично. Задачи не будут распределены, исполнители будут работать спустя рукава. Обеспечение максимальной производительности предприятия – ключевая задача руководителя. Он ее выполняет, лишь опосредованно участвуя в процессе, принимая роль координатора и контролера. Организация работы на современном предприятии включает следующие этапы:
- Актуализация задачи.
- Назначение ответственных за ее исполнение в виде заместителей директоров подразделений. Они, в свою очередь, выбирают исполнителей среди рядовых сотрудников.
- Определение желаемого результата деятельности, срока ее выполнения.
- Предоставление отчета к указанной дате.
Работа руководителя предприятия подразумевает контроль текущей деятельности, стратегическое планирование.
Делегирование полномочий
Эффективный метод оптимизации рабочей силы руководителя подразумевает передачу части функций заместителям подразделений либо рядовым сотрудникам. Выполнение такой задачи освобождает время управленца для работы над глобальными производственными целями, совершенствования бизнес-процессов. Делегирование полномочий необходимо и при временном отсутствии менеджера высшего звена на рабочем месте для беспрерывности производственного процесса.
Распределение функциональных обязанностей
Выполнять работу, которую можно поручить подчиненным, руководителю недопустимо. Это расходует его временной ресурс и энергию, которые он может направить на совершенствование производственных процессов. Необходимость в исправлении работы и помощи сотрудникам – признак низкоквалифицированного персонала, неумелого рекрутинга. Если руководителю приходится регулярно заниматься такой деятельностью, самое время задуматься над вопросом его соответствия должности, пересмотреть политику подбора персонала. Эффективный управленец нанимает талантливых, квалифицированных и амбициозных сотрудников. Наличие таких кадров позволяет ему не задумываться над выполнением текущих обязанностей. В результате он посвятит свое рабочее время решению стратегических задач и проектной деятельности.
Обеспечение взаимодействия
Благоприятный психологический микроклимат в коллективе – один из ключевых факторов, влияющих на закрепляемость персонала. При наличии такого условия большое количество работников пожелают остаться на своем месте, несмотря на предложения о трудоустройстве на должность с большим окладом. Доброжелательность, вежливость – качества общения в компании, которые должны быть закреплены в корпоративной этике. Работу над продуктивностью межличностных коммуникаций на работе руководителю стоит начинать с себя! Деспотизм, самодурство, переход на личности и разговоры на повышенных тонах на современном предприятии недопустимы. Предпочтителен демократичный стиль руководства. При нём менеджер выступает главным экспертом, который охотно делится опытом и новыми знаниями, дает обратную связь. Обращение к такому управленцу не спровоцирует стресс у рядового подчиненного. В то же время соблюдайте субординацию. Панибратство недопустимо! Поощряйте дружеские отношения между коллегами, пресекайте конфликты, интриги, доносы.
Анализ результатов деятельности
Объективность руководителю необходима не только в оценке результатов работы подчиненных, но и при анализе показателей личной профессиональной деятельности. Плох тот управленец, который положительно оценивает результаты своего труда при их посредственности. Не допускается и поиск виноватых в виде сотрудников, партнеров. Ответственность за неудачи компании всегда лежит на руководителе. Административное лицо должно понимать это, регулярно работая над самосовершенствованием как личности, профессионала. Успешен тот управленец, который относится к себе критично, всегда видя ориентир для дальнейшего развития. Он адекватно оценивает себя как личность и профессионала, принимая удачи и неудачи компании на личный счет.
Аудит
Такая деятельность подразумевает регулярный внутренний и внешний контроль за показателями деятельности собственной компании и конкурирующих предприятий. Внутренняя проверка заключается в контроле выполнения плана работ, корректности поставленных показателей, оценке результатов деятельности сотрудников, изучении документации. Возможно, поставленные планы занижены, поэтому легко выполняются, ведь на рынке существует высокая потребность в выпускаемом вами продукте? Внутренний аудит позволяет компании работать на полную мощность с минимальными ошибками, максимальной производительностью и прибыльностью.
Внешний аудит – изучение деятельности конкурентов, детальный анализ их продукта. Это позволяет понимать свое место на рынке, улучшать показатели, полностью удовлетворять требования потребителей, быть лидером в отрасли.
Функции руководителя компании
Любое предприятие представляет собой сложную и многоуровневую структуру. Лицо на должности руководителя уполномочено принимать любые управленческие решения, действуя в рамках трудового законодательства. Для эффективного управления современной компанией менеджер высшего звена выполняет следующие функции.
Администрирование
Основная функция руководителя заключается в управлении бизнес-процессами, кадровым ресурсом. Выполняя ее, управленец работает в следующих направлениях:
- Организационная деятельность. Она заключается в объективной оценке текущего положения компании, регуляции производственной работы, планировании. На своей должности руководителю не избежать регулярной постановки задач, назначения ответственных за их выполнение, распределения ресурсов и полномочий.
- Разработка системы мотивации. За работу в компании сотрудники получают материальные и нематериальные блага. Распределение таких ресурсов на предприятии регулируется положением о мотивации. В нём перечислены методы материального и нематериального стимулирования персонала, способы дисциплинарного воздействия за нарушения. Материальное стимулирование – это заработная плата, премии, бонусы. Эффективными методами нематериального поощрения являются направление на обучение, участие в наставничестве, исполнение обязанностей руководящей должности. Стандартные методы дисциплинарных взысканий – замечания, штрафы, лишение премии, увольнение.
- Управление персоналом. Такая деятельность подразумевает формирование кадровой политики, найм, перемещение, обучение персонала.
- Контроль. Только посредством такой деятельности возможна эффективная деятельность персонала, регулярный рост производственных объемов, прибыли. Для эффективного контроля необходимо четко обозначать сроки исполнения задач, назначать ответственных и требовать отчеты об их выполнении.
- Коммуникативно-регулирующая деятельность. Менеджер высшего звена ответственен за формирование благоприятного психологического микроклимата на рабочем месте. Для этого важно вести работу по командообразованию, сплочению коллектива. Поощряются неформальные мероприятия, дружба между коллегами. Пресекаются доносы, интриги, конфликты. Идеально, если руководитель для каждого работника является примером, высококвалифицированным наставником, который не допускает панибратства.
Разработка стратегии компании
Современный руководитель является разработчиком стратегических решений и планов. Он располагает ресурсами для их воплощения в реальность. Построение стратегии компании начинается с разработки миссии и целей. Миссия отражает место предприятия на рынке, ключевые ценности руководителя и персонала. Стратегическое планирование подразумевает постановку целей в виде желаемых результатов деятельности, к которым необходимо стремиться. Важна и разработка стратегических ценностей. Они регулируют деятельность всех подразделений предприятия. Работа над стратегией компании включает в себя следующие этапы:
- определение исходной точки нахождения предприятия на рынке. Для этого проводятся внешний и внутренний аудит, оцениваются кадровый потенциал, ресурсы, выделяются плюсы и минусы компании;
- постановка цели. Процесс заключается в определении желаемого места предприятия на рынке (устанавливаются желаемая сумма прибыли, количество планируемых открытых филиалов, клиентов). Желаемые показатели фиксируются в миссии компании;
- способ ее достижения. Выбираются оптимальные методы распоряжения имеющимися ресурсами, которые помогут достичь ключевых целей.
Экспертно-инноваторская функция
Несостоятелен тот управленец, который не стремится к постоянному улучшению своей деятельности, показателей предприятия. Успешный руководитель – это реформатор, который осведомлен о последних тенденциях, требованиях рынка. Он внедряет инновационные технологии, оптимизирует бизнес-процессы, открывает новые должности, ведет регулярную проектную работу. Отсутствие деятельности по совершенствованию производственных процессов приведет к стагнации, краху предприятия.
Обязанности руководителя компании
Специфика деятельности компании, конечно, влияет на содержание обязанностей ее руководителя. Вне зависимости от производимого продукта должностная инструкция каждого менеджера высшего звена управления содержит следующий перечень обязанностей:
- планирование, организация и контроль деятельности всех подразделений;
- найм, увольнение персонала;
- деятельность в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;
- решение производственно-хозяйственных, финансово-экономических вопросов;
- ответственность за безопасность трудовой деятельности;
- формирование корпоративной этики компании;
- поддержание благоприятного психологического микроклимата в коллективе;
- разработка стратегических целей, миссии компании;
- работа над бизнес-процессами;
- отслеживание динамики показателей прибыли, текучести кадров, выполнения объемов производства;
- проектная деятельность;
- повышение квалификации, самообразование, развитие информированности по дисциплинам «Управление персоналом», «Командообразование», «Бизнес-процессы», «Постановка целей».
Бизнес-роли менеджера высшего звена управления
Современный руководитель компании, помимо обеспечения бесперебойного производственного процесса, сталкивается с необходимостью выполнения следующих ролей:
- Исполнитель. Далеко не всегда руководитель компании является ее владельцем. Он назначается акционерами либо вышестоящим составом управленцев. В таком случае ему необходимо исполнять поручения топ-менеджеров.
- Представитель. Руководитель компании – ее официальное лицо. Он представляет ее на конференциях, встречах, заседаниях, судебных прениях и не только. Менеджер высшего звена не должен забывать о своей роли и вне работы, всегда действуя в интересах предприятия.
- Стратег. Расширение перспектив и развитие бизнеса – ключевые бизнес-задачи, которые стоят перед каждым управленцем. Для эффективного стратегического планирования руководитель должен постоянно повышать свою осведомленность о тенденциях на рынке, потребностях потребителей, специфике собственной сферы производства и смежных отраслей, развивать эрудицию.
- Мотиватор. Деятельность руководителя выступает путеводителем для его подчиненных. Она способна повышать их желание улучшать производственные показатели, стремиться к профессиональному росту. Здесь управленцу необходимы харизма и навыки ораторского искусства. При их наличии он замотивирует персонал на максимальную производительность даже при среднем окладе, но с применением воодушевляющей обратной связи и донесении информации подчиненным о ценности каждого из них для компании.
- Наставник. Состоявшийся руководитель компании – эксперт в отрасли, в которой функционирует его компания. Он окружает себя высококвалифицированными профессионалами, при этом его уровень информированности о деятельности выше их. Обладая высокой эрудицией и интеллектом, руководитель точно сможет прийти на помощь любому подчиненному, а также легко увидит их ошибки, недочеты в их деятельности.
- Психолог. Высокоэффективный управленец мастерски владеет искусством межличностных коммуникаций. За счет этого он легко ведет переговоры с партнерами, находит подход к проблемным клиентам, продуктивно общается с коллегами и подчиненными.
Руководитель, успешно исполняющий эти роли, обречен на успех! Его деятельность станет образцом для подражания.
Бизнес-задачи менеджера высшего звена управления
В реальных условиях бизнеса топ-менеджеры сталкиваются с выполнением следующих задач:
- постановка целей и их достижение. Занимая руководящий пост, невозможно не ставить долгосрочных и небольших целей как ориентиров для будущей деятельности. Без них компания не будет конкурентоспособной, не сможет долго существовать;
- создание команды экспертов. Обречен на провал управленец, который боится конкуренции в виде талантливых и амбициозных подчиненных. «Кадры решают всё» – известная истина, о высокой ценности которой знает успешный руководитель. Он окружает себя настоящими экспертами, видя в них не соперников, а участников личной команды;
- корректная расстановка приоритетов. Планируя деятельность компании, руководитель должен правильно оценивать важность всех вопросов. За счет этого не будут откладываться первостепенные задачи;
- постоянное повышение качества производимого продукта. Мир не стоит на месте, все процессы постоянно улучшаются. Если управленец не будет стремиться к совершенствованию продукта производства, он не будет конкурентоспособным;
- аналитика бизнеса. Такой процесс позволяет регулярно оценивать свою деятельность, результаты выполненных проектов, поставленных задач. Неудачи в бизнесе не должны становиться поводом для стагнации. Это опыт, который должен стать фундаментом для будущей успешной деятельности производства.
Решая такие задачи, руководитель не должен забывать о том, что он прежде всего человек! Иначе он рискует выгореть еще в первые годы ведения бизнеса. Управленцу важно иметь достаточно времени для отдыха, хобби, семьи, саморазвития!
Полномочия руководителя компании
Роль руководителя подразумевает не только выполнение функций и задач. Топ-менеджер наделен следующими полномочиями:
- самостоятельное утверждение внутренних распорядительных документов;
- принятие участия в обсуждении любых производственных вопросов;
- принятие решений о найме и увольнении каждого подчиненного;
- быть представителем компании при переговорах с физическими, юридическими лицами;
- неограниченный доступ к конфиденциальной информации;
- контроль за профессиональной деятельностью любого из сотрудников;
- распорядительная деятельность в отношении финансовых ресурсов компании.
Ошибки руководителя компании
При решении задач новоиспеченный руководитель компании может совершить ошибки, которые окажутся непростительными! При выполнении своих профессиональных обязанностей топ-менеджеру рекомендуется избегать следующих недочетов:
- нарушение субординации. При общении с подчиненными, коллегами, партнерами придерживайтесь делового стиля общения. Переход на личности, праздные разговоры, участие в интригах недопустимы. Это приведет к нарушению психологического микроклимата. Сотруднику может показаться, что он на особом счету у руководителя, что повлечет панибратское отношение;
- страх ответственности. Должность руководителя подразумевает первостепенную ответственность за показатели деятельности. Избегающий ее и обвиняющий во всех бедах подчиненных руководитель обречен на крах. Важно принимать на свой счет удачи и неудачи компании, взращивая себя как личность, профессионала;
- отсутствие корпоративной культуры. Принятые правила трудового режима, дресс-код, нормы поведения на рабочем месте – залог дисциплины в коллективе. Обычно они закрепляются в распорядительном внутреннем документе, а их нарушение влечет наказание. При наличии установленных правил руководителю проще управлять персоналом;
- отсутствие планирования. Тайм-менеджмент и планирование – две дисциплины, которыми в совершенстве должен владеть управленец. Это обеспечивает максимальную производительность его деятельности, выполнение важных и второстепенных задач в зависимости от приоритетов;
- неумение делегировать полномочия. Руководитель управляет производственным процессом, не вникая в его рутину, но корректируя и контролируя ее. Целесообразно отказываться от решения задач, с которыми вполне справятся заместители и подчиненные. Освобожденное время лучше посвятить проектной деятельности и стратегическому планированию;
- поверхностный интерес к результатам деятельности. При отсутствии проверки работы со стороны руководства нельзя надеяться на высокое качество ее выполнения. Регулярный контроль, обратная связь дисциплинируют персонал, повышают его мотивацию к труду и производительность;
- стагнация. Отсутствие интереса к потребностям потребителей, инновациям, новым тенденциям влечет застой в компании, убытки и крах. Быть управленцем-консерватором недопустимо. Стоять на месте – значит проиграть! Желая быть конкурентоспособным, внедряйте новшества в технологический прогресс, отслеживайте тренды;
- невнимание к качеству коммуникаций. Умение доносить информацию, корректность, готовность к диалогу отличают успешного управленца. Такой менеджер пользуется уважением у партнеров и подчиненных. Это благоприятно отражается на росте прибыли и упрощает выполнение задач.
Задачи руководителя компании не ограничиваются производственным процессом. Желая соответствовать должности, менеджер должен быть искусным оратором, психологом, интеллектуалом, креативщиком, требовательной, но справедливой личностью. Метите в управленцы? Помните, что такая должность подразумевает не только высокие полномочия, но и большую ответственность!