Прогрессивные формы руководства

• Сейчас обучается 30 человек из 19 регионов

награждение по ним проявляется для сотрудника в форме заработной платы, дополнительных премиальных выплат и социальных услуг со стороны ИП, продвижения по службе и различных отличий и поощрений. При постро­ ении системы мотивации важно обеспечить соответствие внешних и внут­ ренних оценок и вознаграждений как условия гармоничного и производи­ тельного труда сотрудников.

Процесс мотивации в инновационном менеджменте. Мотивация со сто­ роны менеджмента представляет собой постоянно повторяющийся процесс, содержащий три основные стадии: выбор и характеристика объекта мотива­ ции, построение альтернативных вариантов мотивации и принятие мотивационного решения. Схематически содержание процесса мотивации пред­ ставлено на рис. 2.10.

Рис, 2.10. Процесс мотивации в инновационном менеджменте

Характеристика объекта мотивации должна выявить существенные ас­ пекты мотивационного механизма, связанные с определением системы цен­ ностей как для субъекта, так и для объекта мотивации. При этом необходимо выделить два аспекта деятельности: индивидуальные, личностные мотивы труда сотрудника и условия его труда, предоставляемые ИП при проведении инноваций. Трудовые аспекты должны отражать характер поручаемых задач, подчиненность сотрудника, режим и пространственные условия рабо­ ты. В случае выявления противоречий в трудовых и персональных аспектах деятельности сотрудника следует принять меры к их сочетанию. В против­ ном случае в дальнейшем не удастся создать гармоничный механизм моти­ вации.

Формирование альтернатив мотивации труда предполагает выявление альтернативных решений по трем элементам: общей концепции мотивации (содержательная, процессуальная или смешанная), составу критериев внеш­ ней и внутренней оценки результатов деятельности объекта и способам его

вознаграждения. По каждому из элементов менеджмент может наметить несколько возможных вариантов решений в соответствии с выявленной спецификой объекта мотивации. Совокупность частных решений по элемен­ там мотивации создает матрицу допустимых решений.

Оценка намеченных вариантов может быть проведена только на основе экспериментальной проверки в ходе инновационной деятельности. Количе­ ственная оценка эффективности принятой системы мотивации в инноваци­ онных структурах проявляется в качественных и количественных итоговых показателях ИП, в движении кадров, в приросте научно-технического потен­ циала ИП. Именно ввиду долгосрочного характера эффекта мотивации и ее косвенного воздействия на инновационные процессы необходимо осущест­ влять постоянную работу по совершенствованию мотивационного механиз­ ма на ИП.

2.3.3. Стиль руководства инновациями

Социально-психологический климат на ИП в значительной степени за­ висит от стиля руководства. Под стилем руководства принято понимать виды и способы выполнения менеджером управленческих функций, кото­ рые находят выражение в отношениях с подчиненными. Понятие «стиль руководства» теснейшим образом связано с категорией лидерства в управ­ лении, т. е. способности руководителя влиять на отдельные личности или группы людей, побуждая их к деятельности, направленной на достижение целей организации. Стремясь к обеспечению лидерства, менеджер исполь­ зует разнообразные способы воздействия на подчиненных и коллег. В зави­ симости от преимущественного предпочтения этих способов и их комбина­ ции выделяют различные стили руководства. Принципиальное значение при их систематизации имеют признаки целевой ориентации, объема и форм организации руководства.

По признаку целевой ориентации можно выделить две категории стилей руководства творческим коллективом в инновационной сфере: руководство, ориентированное на задачи, и руководство, ориентированное на сотрудни­ ков. Первая категория настроена на обеспечение достижения установленных целей инновационной деятельности путем строгого соблюдения процедур планирования, организации и контроля на ИП. Руководство, ориентирован­ ное на сотрудников, предполагает создание наиболее благоприятных усло­ вий для творческого труда на ИП и использует преимущественно методы делегирования, мотивации и коммуникаций для регулирования человечес­ ких отношений в коллективе. Естественно, на практике речь идет об опреде­ ленном сочетании этих двух экстремальных вариантов. Объем управленчес­ кой деятельности на ИП зависит от количества сотрудников, принимающих в ней участие. Степень участия сотрудников в управлении инновациями характеризует определенный стиль руководства инновационной деятель­ ностью. Различают два полярных по этому признаку стиля руководства:

авторитарный и коллективный (или кооперативный). Общая характеристи­ ка этих стилей руководства приведена на рис. 2.11.

Рис, 2.11. Характеристика авторитарного и коллективного стилей руководства

В чистом виде полярные по объему стили руководства встречаются край­ не редко. На практике степень участия сотрудников может меняться на различных стадиях проявления волевых решений при осуществлении инно­ вационных процессов. Модель формирования стиля руководства по этому признаку можно представить как морфологическую матрицу сочетаний мо­ нополярных (авторитарных) и мультиполярных (коллективных) способов формирования проблем, принятия управленческих решений и их реализа­ ции (см. рис. 2.12).

Рис. 2.12. Модель формирования стиля руководства в инновациях:

Э — экстремальная система, П — промежуточная система, С — наиболее слабая система

Форма организации руководства зависит от того, насколько официально регламентированы отношения менеджера с персоналом ИП. По этому при­ знаку различают формальный и неформальный стили руководства. Фор­ мальный стиль руководства возможен при строгом регламентировании для всех участников инновационного процесса их задач, уровня компетенции и ответственности по всем осуществляемым проектам и работам.

Неформальный стиль руководства возникает при невозможности (ввиду многочисленности участников или сложности структуры) или нецелесооб­ разности (вследствие краткосрочности образования структуры) полностью регламентировать управленческие функции в менеджменте ИП. Нефор­ мальный стиль руководства оставляет для менеджера значительно ббльшую степень свободы, однако требует от него и ббльших усилий, авторитета и профессиональных навыков. В практике на ИП не встречаются в чистом виде формальные или неформальные стили руководства. В вертикальных связях и коммуникациях стараются реализовать формальный стиль руко­ водства, в то время как горизонтальные коммуникации осуществляются без строгой регламентации. Рассмотренные признаки целевой ориентации, объема и формы организации руководства на ИП выступают во взаимосвязи, образуя наиболее эффективную систему отношений и формируя комфорт­ ный психологический климат в творческом коллективе. Прогрессивные формы руководства в инновационном менеджменте все чаще приобретают признаки демократичного стиля, обеспечивающего значительный простор для инициативы каждого участника инноваций и групповых решений.

2.4. Технология и методы инновационного менеджмента

Технология и методы инновационного менеджмента составляют содер­ жание процессуальных функций управления инновациями. Они отражают наиболее общие элементы управления, не зависящие от характера осущест­ вляемых инноваций, масштабов инновационной деятельности или отрасли народного хозяйства. По существу процессуальные функции выражают еди­ ную технологию реализации всех основных функций управления: формиро­ вания целей и планирования инноваций, организации и контроля инноваци­ онных процессов. Процессуальные функции содержат два главных компо­ нента инновационного менеджмента: коммуникации и решения.

2.4.1. Коммуникации в инновационном менеджменте

Сущность и задачи коммуникаций. Практическая деятельность менед­ жера любого уровня во всех сферах инновационного процесса выражается в общении с людьми и заключается в получении, переработке, использовании и передаче информации. Известно, что руководитель любого уровня от 50 до 90% своего времени тратит на работу с информацией. Информация, таким

образом, составляет один из центральных элементов управленческой дея­ тельности на ИП. При этом под информацией в менеджменте понимаются целенаправленные знания, используемые для анализа ситуации и принятия управленческих решений. Объем и содержание информации на предпри­ ятии зависят от масштабов и характера осуществляемых инновационных программ, принятой организационной структуры ИП. Современные ИП, обладающие, как правило, сложной многоуровневой и диверсифицирован­ ной структурой, вынуждены использовать в своей деятельности огромные объемы разнообразной научно-технической, технологической, производст­ венной и экономической информации, составляющей содержание внутри­ фирменной информационной системы. Уровень информационного обеспе­ чения инновационных процессов, качество информационной системы, ее полнота, оперативность и гибкость имеют жизненно важное значение для ИП. Однако не менее существенное значение имеют и способы использова­ ния информации для управления инновациями в процессе коммуникаций на ИП. Коммуникации в менеджменте — обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребнос­ тями использующего ее управленческого звена и характером принимаемого управленческого решения. В процессе разделения труда, характерном для современных ИП, каждое лицо, принимающее решение, концентрирует у себя определенную информацию. Для подготовки и последующей реализа­ ции управленческого решения менеджер должен собрать, обобщить и пере­ дать соответствующую информацию другому лицу или нескольким лицам. Обмен информацией между участниками инновационного процесса с целью эффективной организации деятельности ИП и составляет сущность функ­ ции коммуникации. Схематически суть коммуникации можно представить следующей упрощенной процедурой (см. рис. 2.13).

Рис. 2,13. Структура коммуникационной ячейки

Элементарным звеном коммуникационного процесса выступает комму­ никационная ячейка, состоящая из коммуникатора (передатчика), коммуни­ канта (приемника) и коммуникационного канала. В качестве коммуникато­ ра может выступать любое звено структуры, принимающее управленческое решение. Именно у него возникает содержательная идея о предмете комму­ никации, связанная с осуществляемым инновационным проектом или орга­ низационной деятельностью менеджера. Коммуникатор как инициатор ин-

формационного контакта определяет состав коммуникантов и выбирает форму коммуникационного канала.

Коммуникант может представлять элементы внешней среды и внутрен­ ние звенья ИП. В качестве внешнего коммуниканта выступают партнеры по кооперации, сбытовые организации и поставщики, центральные, в том числе международные, информационные фонды, вышестоящие организации и т. п. Внутренние коммуниканты определяются вертикальными и горизонталь­ ными связями на ИП. Вертикальные связи реализуются через межуровневые коммуникации, например: руководство ИП — службы и подразделения или руководитель группы — исполнитель. Горизонтальные связи находят выражение в функциональных коммуникациях (межотдельские или меж­ личностные коммуникации в группе и т. п.).

Активное и существенное значение для эффективности коммуникации имеет правильный выбор коммуникационного канала. В качестве коммуни­ кационного канала используется большое разнообразие носителей инфор­ мации. Выбор конкретного носителя зависит от характера информации, постоянства, интенсивности и периодичности использования канала. В ин­ новационном менеджменте форма коммуникационного канала должна учи­ тывать и эмоциональные аспекты, возможности аргументации, убеждения, мобилизации исполнителей. Наряду с техническими средствами передачи информации в инновационном менеджменте целесообразно предусматри­ вать в качестве коммуникационных каналов научно-технические совеща­ ния, конференции, семинары, активные формы выработки решений типа «мозговой атаки» и пр. Выбор коммуникационного канала зависит и от того, является ли коммуникация временной, разовой или относится к штатным формам деятельности менеджера. Постоянные коммуникационные каналы объединяются в коммуникационные сети, которые состоят из пунктов и связей. В пунктах коммуникационные партнеры выступают и как передат­ чики, и как приемники информации. Связи определяют коммуникационные каналы. В зависимости от структуры различают звездообразные, кольцевые и полные коммуникационные сети в менеджменте (см. рис. 2.14).

%1U ^

Рлс. 2.14. Типы структур коммуникационных сетей в менеджменте

При звездообразной сети, используемой преимущественно в централизо­ ванных структурах организаций, коммуникатор А имеет кратчайшую форму связи со всеми коммуникантами от Б до Е. В свою очередь все коммуниканты от Б до Е могут связываться друг с другом только через А. При кольцевой структуре устанавливаются устойчивые коммуникационные связи трех смежных партнеров. Наибольшие возможности для коммуникаций предо­ ставляет полная структура сети, при которой каждый из партнеров обеспе­ чен прямым коммуникационным каналом. Следует иметь в виду, что это и наиболее дорогостоящая, сложная и наименее помехоустойчивая структура. Обязательным элементом первичной коммуникационной ячейки выступает канал обратной связи, без которого немыслим действенный обмен информа­ цией, контроль полноты и правильности усвоения передаваемой информа­ ции. По утверждению специалистов, до второго уровня иерархии руководи­ телей доходит обычно лишь 63% передаваемой информации, до третьего уровня ~ 40, до четвертого — 20%. Качественно изменить подобное соотно­ шение на крупных ИП со сложной структурой возможно только при тща­ тельной организации обратных коммуникационных связей.

Коммуникация как функция менеджмента занимается рациональной ор­ ганизацией информационных потоков на ИП с целью эффективного управ­ ления инновационными процессами. Основными задачами коммуникаций в инновационном менеджменте являются:

•определение и планирование потребности в информации для каждого звена управления на ИП;

•организация информационного обеспечения системы управления на

ИП;

•формирование рациональных способов и процедур подготовки и реали­ зации управленческих решений;

•разработка и внедрение прогрессивных информационных технологий в управлении;

•координация и контроль управленческих решений, обеспечение испол­ нительской дисциплины на ИП;

•разработка и реализация единой технической политики в области ин­ формационных технологий в управлении на ИП.

Несмотря на существенное значение технических средств в информаци­ онном обеспечении инновационных процессов, следует иметь в виду, что коммуникационная функция менеджмента имеет значительно более широ­ кий круг задач. Она выступает связующим звеном между формированием целей, планированием, организацией и контролем инноваций и обеспечива­ ет их качественное исполнение.

Виды и формы коммуникаций в инновационном менеджменте. Специа­ лизация как следствие разделения труда в инновациях наряду с постоянно усложняющейся организационной структурой ИП приводит к расширению разнообразия видов и форм коммуникаций в менеджменте на ИП. В теории менеджмента и на практике выработаны достаточно общие рекомендации по способам и приемам организации эффективной системы коммуникаций в

той или иной сфере предпринимательской деятельности. В основу таких рекомендаций закладывается, как правило, учет специфических свойств уп­ равляемых объектов, состава партнеров и характера решаемых совместно проблем. Особенности инновационных процессов безусловно предъявляют специфические требования к организации коммуникационных отношений в этой сфере. Необходимо учитывать высокий образовательный и интеллек­ туальный уровень участников инноваций, неопределенный характер ожида­ емых результатов и связанную с ним высокую степень коммерческого риска, многовариантность возможных решений проблем и часто недостаточность использования лишь экономических критериев для их оценки. Определен­ ную сложность в организации коммуникаций в инновациях составляет и фактор перспективной ориентации инновационных проектов, прогнозный характер ожидаемых последствий во внешней среде, многообразие партне­ ров из различных отраслей науки, техники и производства. Все перечислен­ ные особенности инноваций должны учитываться при формировании состава и видов коммуникаций на ИП. Принципиальное значение при дифференциа­ ции коммуникаций имеют следующие признаки: направление, область исполь­ зования, способ и форма коммуникационных отношений (см. рис, 2.15). В зависимости от направления различают содержательные и процессуальные коммуникации.

Виды коммуникаций в инновационном менеджменте

Рис. 2.15. Виды коммуникаций в инновационном менеджменте

Содержательные коммуникации специалистов связаны с выполнением ими специфических функциональных обязанностей, вытекающих из прово­ димых инновационных программ и имеющих профессиональный характер.

Процессуальные коммуникации, часто называемые организационными и характерные в большей степени для руководителей различного уровня на­ чиная от руководителя группы, имеют регламентированную форму, перио­ дичность и направлены на поддержание эффективного менеджмента на ИП.

Коммуникации направлены на обеспечение качественной подготовки и реализацию управленческих решений, принимаемых в рамках стратегичес­ кого управления, планирования, организации и контроля инновационных процессов на ИП. Способы осуществления коммуникаций выбираются в соответствии с обеспечиваемой ими функцией управления. Особое значение имеют коммуникации, связанные с контролем за ходом инновационных про­ цессов. Они должны носить содержательный (контроль за качеством работ, достоверностью и полнотой экспериментов и т. д.) и процессуальный (кон­ троль сроков, затрат, режима работ и т. д.) характер. Коммуникации в инно­ вациях могут иметь формальный и неформальный способы осуществления. Ввиду творческого характера труда разработчиков содержательные комму­ никации в инновациях часто носят неформальный характер. Процессуаль­ ные коммуникации требуют более строгой регламентации, обязательного выполнения и протокольного оформления.

Формы коммуникаций в менеджменте различаются на внешние и внут­ ренние. Внешние коммуникации ИП определяются его окружающей средой:

•коммуникации с потребителями с помощью рекламы и специальных программ продвижения продукции на рынки;

•коммуникации с поставщиками и партнерами по кооперации с помо­ щью соглашений, договоров и организационных мер;

•коммуникации с общественностью с целью создания и поддержания научного имиджа на местном, национальном и международном уровнях;

•коммуникации с государственными органами в форме статистической отчетности, налоговых платежей, экологического и прочих видов надзора;

•коммуникации с политическими структурами с целью влияния на зако­ нодательную деятельность в стране путем лоббирования на разных уровнях благоприятных решений;

•коммуникации с общественными организациями, в том числе профсо­ юзными, с целью формирования благоприятных условий найма и труда работников.

Внутренние коммуникации определяются организационной структурой ИП. Принципиально по формам проведения различают вертикальные межуровневые и горизонтальные (функциональные) коммуникации. При их организации необходимо учитывать разнонаправленность коммуникацион­ ных связей: вертикальные коммуникации должны отражать как восходящие, так и нисходящие информационные потоки, а горизонтальные — возмож­ ность двустороннего информационного обмена.

Процесс коммуникаций в инновационном менеджменте. Коммуникации в инновационном менеджменте отражают непрерывный процесс обмена ин­ формацией между участниками инноваций. Рабочая процедура коммуникаци­ онного процесса включает, как правило, четыре последовательных этапа: под­ готовку информации, выбор коммуникационного канала, передачу информа­ ции и контроль реакции. Подготовка информации В1сяючает генерирование идеи коммуникации, ее цели, оценку возможных последствий, определение состава коммуникантов и выбор времени осуществления коммуникации.

Выбор коммуникационного канала означает тщательную подготовку про­ цедуры передачи информации, т. е. определение способа и формы обмена информацией, подбор технических средств, кодирование информации, спо­ собы ее дублирования. Следует помнить, что коммуникационный канал в инновационном менеджменте — это не просто техническое средство. Это эле­ мент, несущий значительную психологическую нагрузку. В зависимости от целей коммуникации могут использоваться различные коммуникационные каналы: приказы и распоряжения, совещания и конференции, бюллетени и информационные сообщения, беседы и административные комиссии, отче­ ты и протоколы и многие другие способы эффективного обмена управлен­ ческой информацией. Передача информации означает осуществление в ус­ тановленный срок продуманного и подготовленного мероприятия по обме­ ну информацией. Этот этап составляет часть целостного коммуникацион­ ного процесса.

Завершающим этапом коммуникационного процесса является контроль реакции коммуникантов на полученную информацию путем сопоставления ожидаемых и фактических результатов. При оценке результатов следует учитывать возможное негативное влияние различных факторов: наличие информационных шумов, искажающих смысл сообщения, возникновение вербальных и невербальных помех при обмене, использование несоответст­ вующей информационной технологии и пр.

Эффективность коммуникаций, как и любого процесса, зависит от уров­ ня их организации. Главная цель организации коммуникационного процесса на ИП состоит в обеспечении полного усвоения передаваемой информации при минимальных затратах на менеджмент. Как любая организационная задача, проектирование коммуникационных процессов на ИП предусматривает три основные фазы работ: формирование коммуникационной проблемы, поиск вариантов ее решения и принятие коммуникационного решения (рис. 2.16).

Рис. 2.16. Процесс проектирования коммуникаций

Книга в подарок