Производственные организации структура стиль руководства

1
/ Структура производственных организаций
2/ Ценности производственных организаций
3/ Роль неформальных групп в деятельности
организаций 4/
Понятие управления, формы управленческой
деятельности 5/
Стиль
руководства производственной организацией
6/ Методы оценки деятельности руководителей
7/ Инновационный процесс: этапы, стратегии
и проблемы

В
предыдущих темах были проанализированы
социальные организа­ции как особый
тип общности людей. В связи с этим были
выявлены наиболее общие закономерности
их формирования и функциониро­вания.
Целью этой темы является стремление
раскрыть особенности структуры и
функционирования одной из самых
распространенных форм социальной
организации — производственных или
трудовых организаций.

1. Структура производственных организаций

Специфика
производственных организаций состоит
в том, что они создаются какими-то
другими, более широкими социальными
орга­низациями или личностями для
достижения каких-либо целей (про­изводства
материальной продукции, извлечения
прибыли и т. д.). За­даваемая ими извне
цель по своему содержанию не связана с
непо­средственными целями ее членов.
Членство в этих организациях обеспечивает
средства к существованию. С этой точки
зрения произ­водственные организации
могут быть отнесены к типу формальных
организаций.

Производственная
организация как формальная организа­ция
может быть описана в виде системы
узаконенных безличных требований и
стандартов поведения, формально заданных
и жест­ко закрепленных ролевых
предписаний. Она представляет собой
пирамиду, горизонтальный срез которой
характеризует систему требований
функционального разделения труда, а
вертикальный — отношения власти и
субординации. Так, ищущий работу человек
волен занять любое место, если есть
вакансия. Но, подав заявление и заняв
определенную должность, он уже утрачивает
какую-то степень свободы и должен
поступать и действовать так, как ему
предписывает инструкция. Деловые
контакты на предприятии в значительной
мере стандартизированы и обезличены.
Люди сме­няют друг друга, но роли,
которые они выполняли, остаются.

Формальная
организация может быть также описана
в виде сис­темы подразделений, групп
и рабочих мест. Рабочее место отдельного
работника и отдельного структурного
подразделения легко определяет­ся
позициями, которые они занимают в
горизонтальном и вертикальном срезах.
В первом случае такая позиция называется
функцией, во втором — статусом. Так,
позиция мастера строительного участка
включает в се­бя сразу два состояния
— статус работника (мастер-управленец)
и его функциональную принадлежность
(например, отдел капитального
строительства).Таким образом,
производственные организации, как и
другие социальные организации, имеют
устойчивую структуру, обеспе­чивающую
их целостность и самотождественность.
Устойчивость структуры, прежде всего,
обеспечивается специфическими
внутриорганизационными отношениями,
обладающими обязательным, принуди­тельным
и предсказуемым характером: нормами
права, регламентом деятельности,
управленческими решениями, договорами
и ценностями. Эти элементы культуры
организаций программируют поведение
людей относительно друг друга и окружающих
предметов. Элементы структу­ры
соединяются между собой с таким расчетом,
чтобы организация эф­фективно решала
поставленные перед ней задачи.

Структура
производственных организаций — это
пространст­венно-временное образование.
Ее элементы распределены в организа­ционном
пространстве. Топография организационного
пространства подразумевает четыре типа
разделения: 1) географическое распреде­ление
работников по цехам, отделам и т. д.,
помещения которых отделе­ны друг от
друга; 2) функциональное—каменщик,
нормировщик могут размещаться в одном
географическом пространстве, но
функциональ­но они разделены и,
следовательно, у них разные роли и
интересы; 3) статусное — распределение
по позициям, месту в социальной груп­пе:
рабочие, служащие, управленцы чаще
общаются между собой, не­смотря на
то, что они могут располагаться в разных
помещениях, боль­ше доверяют друг
другу; 4) иерархическое — по месту в
управлении организацией. Нормы формальной
структуры предписывают обра­щаться
за решением вопроса к непосредственному
начальнику, а не через его «голову».
Вместе с тем, производственная организация
явля­ется открытой системой и,
следовательно, она функционирует,
разви­вается во времени. Элементы ее
на основе деятельности и отношений
обмениваются веществом, энергией,
информацией и т. д.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Организационная структура предприятия представляет собой конкретную структурную модель, выступающую базой распределения обязанностей сотрудников данной организации. То есть, это руководство, которое объясняет особенности и нюансы функционирования компании, а также то, как строиться весь процесс работы в ней.

Можно ли представить ситуацию, когда главный инженер предприятия находится в подчинении у бухгалтера? А то, что руководители разнообразных отделов компании – это просто универсальные “солдаты”? Конечно нет. В связи с этим так важно уметь выстроить правильную и грамотную организационную структуру управления предприятием и знать базовые принципы высокоэффективного менеджмента.

Зачем нужна организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия – концептуальная схема, вокруг которой собирается группа людей, а также основа, на которой базируется весь функционал. Иными словами, это инструкция для пользователя, которая объясняет строение компании, а также принципы ее работы, то есть описывает процесс принятия решений в организации, а также ее лидера.

Чем же обусловлена необходимость разработки организационной структуры предприятия?

1. Организационная схема строения иллюстрирует направление движения организации. “Прозрачная” структура представляет собой инструмент для упорядоченного принятия решений, а также преодоления всевозможных противоречий.
2. Служит “связующим звеном” между участниками. В связи с этим, люди, примкнувшие к группе, обладают рядом специфических черт, в то время как сама группа также имеет определенные особенности.
3. Формирование организационного порядка неизбежно, так как каждая фирма по умолчанию подразумевает наличие в ней некой структуры.

6 основных элементов организационной структуры предприятия

1. Ветви делегирования (иерархия подчинения). Главная составляющая организационной системы каждой компании – это иерархия подчинения или “вертикаль власти”, которая следует от руководства (например, от Гендиректора) до исполнителей поставленных целей и задач (штат сотрудников). Данная система разграничений помогает понять – кто и кому подчиняется в определенной организации.
2. Предельный объем ответственности (область контроля). Следующий элемент определяет такой показатель, как количество работников, которыми менеджер способен единовременно продуктивно управлять. Учтите, что чем выше отношение сотрудников к руководителю, тем больше показатели ответственности и области контроля.
3. Централизация власти. Данная составляющая отвечает на вопрос о том, кто принимает решения в конкретной фирме. Если имеют место быть сразу несколько центров власти, то организационная система считается децентрализованной, соответственно, если один – централизованной.
4. Специализация (разделение труда). Степень “разбивки” деятельности фирмы на различные должности и конкретные рабочие места. Компании с высокими специализациями дают возможность своим сотрудникам со временем занять “хозяйскую” позицию на соответствующем профильном поле и отвечать за выполнение определенных задач. Все это в совокупности положительно влияет на компанию в целом (повышается качество реализуемой продукции/услуг, улучшаются показатели производительности персонала и т.д.). В компаниях с низкой специализацией сотрудники вынуждены выполнять достаточно большой спектр задач.
5. Формализация. Формализация, также как и специализация – определяющий компонент для структуры функционирования организации. Отличие заключается лишь в том, что рассматриваемый элемент иллюстрирует степень, в которой задачи и работа служащего в целом управляются нормами и иными механизмами. Официальная организационная структура управления предприятием служит для сепарации человека от занимаемой им должности. То есть, работники организации одинаково воспринимают какой-либо пост, вне зависимости от того, кто его в данный момент времени занимает. Неофициальная система управления предполагает акцент внимания на личности, что позволяет человеку развить собственные способности и одновременно вложить что-то качественно новое в занимаемую им должность.
6. Департаментализация. Представляет собой процесс распределения различных видов деятельности и резервов по соответствующим производственным объектам для последующего выполнения поставленных целей и организационных задач. Если в компании строгая департаментализация, то группы практически не взаимодействуют друг с другом в процессе деятельности. При свободной департаментализации работники разнообразных отделов часто пересекаются по работе и даже по необходимости помогают друг другу. Следует сказать, что довольно часто определяющим компонентом характера организационного строения организации в целом является вид департаментализации (признак, по которому штат сотрудников разбивается на профильные группы). Допустим, служащие разделены по видам выполняемых функций (сбыт, маркетинг и т.д.), из чего можно сделать вывод, что предприятие имеет функциональную организационную структуру.

Типы организационных структур предприятия

Неформальная – довольно часто не имеет конкретного описания, в связи с тем, что возникает спонтанно в процессе взаимодействия работников внутри коллектива и базируется на личных приоритетах с учетом ценностей и норм. Отношения в неформальной системе часто жестче, чем в формальной и скорректировать или преобразовать их зачастую практически невозможно.

Формальная, где внутриколлективные связи и иерархия письменно закреплены в виде правовых предписаний с учетом ориентиров, принципов и эталонов производства, а также в полной мере обезличены.

Кроме уже упомянутых, также существует разделение на механистические и органические структуры компании.

Механистическая подразумевает жесткое иерархическое деление, превалирование вертикальных взаимосвязей, большое количество отделов по горизонтали, административный метод управления, один руководящий центр, принимающий большую часть управленческих решений самостоятельно. Данная схема организационной структуры предприятия достаточно сложная, взаимодействия между сотрудниками упорядочены и ограничены приказами и регламентированными нормами.

Органическая в свою очередь отличается сильноразветвленной сетью коммуникаций, выстроенных между относительно небольшим числом уровней, а также отсутствием общего центра контроля. Кстати, само управление весьма гибкое, что позволяет ему быстро адаптироваться к изменившимся условиям. Для данного вида строения также характерен партнерский стиль общения и согласованное принятие решений, хотя большая их часть может приниматься на начальном этапе самостоятельно. Является прототипом так называемого “идеального демократического общества”.

Большая доля промышленных организаций использует на практике следующие формализованные механистические схемы строения компании:

1. Линейная.

Подразумевает жесткое иерархическое деление, горизонтальные связи (контроль высшего звена над низшим). Руководитель компании единолично принимает все решения и управляет штатом сотрудников.
Если говорить обобщенно, то компания копирует производственный порядок подчинения служащих фирмы, разделение производится с учетом особенностей производства. Данная схема строения чаще всего используется малыми организациями, отвечающими за выпуск простых продуктов.

Преимущества:

• Линейная организационная структура предприятия – самая простая.
• Строго регламентированный процесс управления компанией формирует внутри нее образцовую дисциплину.
• Прозрачное строение системы правления и ответственности.
• Оперативность принятия решений позволяет предпринять своевременные и результативные действия.
• Перспектива подъема по карьерной лестнице для трудолюбивых сотрудников.
• Так как управление компанией осуществляется одним руководителем, в некоторых случаях он может быть “гибким” в принятии решений.

Недостатки:

• Можно повлиять на руководителя департамента.
• Основная проблема – неимение специализации.
• Высока вероятность постоянной загруженности управляющего департаментом.
• Самостоятельно принятие решений.
• Жестко регламентировано движение коммуникаций – сверху вниз.
• Единоличный начальник может использовать свое служебное положение в личных целях.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

2. Линейно-штабная.

Практически полностью идентична линейной. Единственное отличие заключается в наличии у руководителя дополнительного штаба, задача которого состоит в сборе и анализе данных, а также формулировании управленческих решений и задач на основе полученных в процессе мониторинга результатов. Сотрудники данного отдела не участвуют в принятии решений, а лишь оказывают руководителю информационно-исследовательскую поддержку, что снимает с него часть нагрузки.

Преимущества:

• Оперативное решение задач работниками фирмы.
• Фокусировка управляющих на решении конкретной задачи.
• Стимулирование сотрудников к ответственности и специализации на определенных задачах.
• Служащие ощущают свой вклад в работу и собственную значимость.
• При смене организационной структуры деятельности предприятия вероятность противления этому минимальна.

Недостатки:

• Высок риск возникновения путаницы в рабочем коллективе.
• Служащие не имеют достаточного для стремления к результату объема знаний.
• Многоступенчатая иерархия.
• Разногласия между сотрудниками могут замедлить или приостановить работу.
• Так как над каждым департаментом руководит свой начальник, стоимость содержания данной организационной схемы строения компании значительно выше, чем у линейной.
• Медленное принятие решений.

3. Функциональная организационная структура.

Главная характеристика данного вида организационной структуры предприятия – это разделение людей на группы по выполняемым им в рамках соответствующей профессиональной деятельности функциям.

Преимущества:

• Высокий уровень специализации.
• “Прозрачность” строения иерархической лестницы.
• Регламентированные показатели ответственности.
• Оперативность и продуктивность.
• Нет нужды копировать работу.
• Все функции равнозначно важны.

Недостатки:

• Препятствия в коммуникационных процессах.
• Фокус на людях, а не на организации.
• Принятые одним человеком решения могут быть субъективны, ошибочны и не всегда результативны.
• Не практикуется коллективная работа департаментов или отдельных служащих.
• Чем больше разрастается компания, тем сложнее управлять действиями внутри нее.
• Так как каждый служащий имеет свои собственные обязанности, часто он не имеет понятия о том, чем занимаются его коллеги.

4. Дивизиональная организационная структура.

Особенность данной разновидности организационной структуры предприятия – множество подразделений в фирме. Служащие разбиваются на группы по разным признакам – местоположение, торговый рынок, предлагаемый товар/услуга.

Плюсы:

• Должность управляющего подразделения предполагает свободу действий и высокий уровень ответственности.
• Максимально упрощен процесс подготовки менеджеров высшего звена.
• Подразделение намного более мобильно и прогрессивно, может оперативно реагировать на смену нужд/желаний ЦА.
• В каждом подразделении хорошо развита коммуникативная связь между руководителем и его подчиненными.

Минусы:

• Связь между подразделением и главным офисом недостаточно сильная, что может привести к нарушению контроля и последующим убыткам.
• Внутри подразделений слабо развита связь между отделами.
• Центральный офис может ограничить способность дивизиона реагировать на требования потенциальных покупателей, в связи с чем данная схема оптимальна лишь в условиях постоянного развития фирмы.

5. Продуктовая (товарная) структура.

Базируется на выстраивании рабочего процесса вокруг разнообразных товаров. Рассмотрим на примере этот вид организационной структуры предприятия: фирма производит 4 вида товаров, соответственно и подразделений в ней 4. Данная схема строения оптимальна для организаций, занимающихся розничным сбытом широкого спектра продуктов.

Плюсы:

• “Мертвую” структурную единицу можно легко закрыть.
• Каждая структурная единица может быть отдельным подразделением.
• Оперативность и легкость в принятии решений.
• Лица, принимающие решения – независимы.
• Высокие показатели продуктивности и рентабельности.
• В зависимости от ситуации отдельный товар привлекает особое внимание.

Минусы:

• Все единицы функционируют автономно, в связи с чем нет возможности прийти к организационным целям.
• Нездоровая конкуренция между подразделениями внутри компании.
• Единицы неравнозначны.
• Большое количество уровней организации препятствует нормальному развитию предпринимательской деятельности.
• Серьезный разброс цен на маркетинг определенных товаров.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

6. Рыночная структура.

В соответствии с данной организационной структурой предприятия сотрудников организации объединяют в группы на базе рынка, на котором компания функционирует. Она может единовременно работать на нескольких рынках и каждый из них будет считаться отдельным подразделением.

Преимущества:

• Потенциальные покупатели и персонал говорят на “одном языке”.
• Общедоступность предлагаемого продукта для ЦА.
• Шанс решить все проблемы изолированно на конкретном торговом рынке.
• Оперативное выполнение актуальных задач.
• Штат сотрудников специализируется на определенном рыночном сегменте.
• Есть возможность “выброса” новинок на профильные рынки.

Недостатки:

• Высокие показатели внутренней конкуренции между служащими.
• Риск возникновения разногласий в процессе поиска решений.
• Показатели продуктивности и рентабельности почти не доступны к определению.
• Все представленные рынки не равны.
• Слабая связь между руководителем и его подчиненными или же полное ее отсутствие.
• Риск использования сотрудниками служебных полномочий не по назначению.

7. Географическая структура.

Крупные организации с расположенными в разных локациях дочерними фирмами имеют организационное строение, базирующееся на местах нахождения филиалов.

Плюсы:

• Между работниками филиала хорошо развита коммуникативная связь.
• Местные рабочие легко приспосабливаются к локальным особенностям (культурным, географическим и т.д.).
• Ведется строгая отчетность по работе определенных рынков.
• Благоволение со стороны местного населения (потенциальных покупателей), в связи с тем, что продавец говорит на их родном языке.
• Обдуманные решения.
• Для удовлетворения нужд потребителей в границах определенной области, на рынок возможен “выброс” качественно нового или модифицированного старого продукта.

Минусы:

• Риск возникновения аномальной конкуренции между филиалами компании, расположенными в разных геолокациях.
• Этические нормы и принципы компании могут отличаться в региональных филиалах.
• Слабая связь между представителями разных филиалов компании или полное ее отсутствие.
• Сбор данных о работе и доходе каждого филиала занимает много времени.
• Высок риск того, что отношения между представителями дочерних компаний (из разных регионов) не сложатся.

8. Матричная организационная структура.

Последняя разновидность организационной структуры предприятия – это сочетание функциональной и продуктовой схем строения, а точнее комбинация из их сильных сторон, что способствует особенно высокой рентабельности. Данный подвид не является наиболее сложным. Специфика состоит в единовременном подчинении персонала нескольким равным по статусу руководителям.

Есть матрица функций. В границах данного строения руководители мониторят функциональные стороны проекта, а также их модификации. Однако полномочия менеджеров достаточно ограничены и руководителем проекта все же является начальник подразделения.

Преимущества:

• Нет краткосрочной занятости.
• Проектом руководит начальник дивизиона.
• Руководитель несет полную ответственность за всю работу.
• Залог успешности проекта – постоянное общение руководителя с исполнителями.
• Решения принимает начальник подразделения.
• Менеджер проекта может оказывать влияние на процесс работы, при этом сам не находясь под контролем.

Недостатки:

• Риск возникновения апатии в коллективе.
• Проектный менеджер не имеет тотальной власти.
• Менеджер проекта не имеет возможности предоставить отчетность о проведенной работе.
• Без постоянного контроля высок риск снижения продуктивности работы служащих.
• Такие функции как контроль нагрузки и постановка приоритетных задач находятся вне компетенции менеджера проекта.

Есть и матрица проекта, согласно которой большая доля ответственности ложиться на менеджера проекта, а начальник дивизиона лишь консультирует и отвечает за грамотное распределение ресурсов.

Наилучший эффект можно получить, внедрив матричную схему строения предприятия в компании с высокими показателями корпоративной культуры и профессионализма работников. Во всех остальных случаях высок риск нарушения организации управления фирмой (например, компания “Toyota” потратила на внедрение данной структуры почти 10 лет).

Основные принципы построения организационной структуры предприятия

В процессе построения организационного строя следует учитывать следующие факторы: специфику компании, характер ее деятельности, вид предлагаемого товара/услуги и т.д. В итоге вы должны разработать целесообразную, действенную и экономную схему.

Основополагающие принципы создания:

1. Равновесие между жестким иерархическим делением и гибкостью в процессе принятия решений. Формируемая структура должна быть активна, а также адаптирована к самоорганизации и самостоятельной постановке новых целей.
2. Все внутриорганизационные манипуляции должны быть постоянны и цикличны, чтобы не было необходимости в периодической разработке новых операций. Основные точки каждого действия должны быть строго упорядочены.
3. Максимально короткие каналы распространения/передачи управленческих решений, последние должны приниматься с учетом следующих факторов: компетенция, ответственность и открытость данных.
4. При распределении ответственности следует принимать во внимание производимые манипуляции.

Занимаясь разработкой оргструктуры, не забудьте, что в ней также должна быть учтена и отражена все стратегия предпринимательской деятельности в целом.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

10 факторов, которые нужно учесть при выборе организационной структуры предприятия

Первоочередная цель, которая стоит перед оргструктурой – это максимизация показателей эффективности деятельности в определенной организации. Исходя из этого, можно сделать вывод, что выбор следует делать с учетом таких факторов, которые оказывают непосредственное влияние на централизацию и децентрализацию в пределах передачи контроля.

1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из наиболее важных для централизации оргструктуры фактор – это увеличение расходов.
2. Оперативность применения полномочий. С целью оперативного разрешения производственных вопросов и проблем следует сформировать делегированную вертикальную власть сверху вниз в границах организационной структуры. Такое решение положительно скажется на способности фирмы к быстрому реагированию на внутренние и внешние изменения.
3. Необходимая степень координации в работе. Для того, чтобы все предпринимаемые в пределах организационной схемы между менеджмент-отделами или внутри них действия были бесперебойны и продуктивны, следует передать все полномочия по принятию решений и согласованию планов в руки одного руководителя.
4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. Перераспределение (делегирование) обязанностей наиболее характерно для компаний с высококвалифицированным штатом сотрудников. Впоследствии это часто приводит к децентрализации фирмы.
5. Места выполнения работы. Особенно важными для централизованной организационной правовой структуры предприятия являются такие показатели как объем производства и территориальное распределение работы, так как именно от них зависит концентрация и рентабельность власти. Если предприятие растет и расширяется, то усиливается и роль централизации организационной стратегии компании на уровне топ-менеджмента. То есть, чем крупнее организация и чем больше в ней департаментов, тем выше централизация и наоборот.
6. Возможности контроля над подчиненными. Начальник не может снять с себя ответственность, даже в случае делегирования определенной ее части на своих служащих. То есть, даже передав определенный набор обязанностей подчиненному, руководитель обязан контролировать его работу. Однако, если между начальством и штатом сотрудников выстроена хорошая коммуникативная связь, то впоследствии высока вероятность децентрализации власти.
7. Характер руководителя. Если у компании централизованная организационная структура, то на стиль руководства и всю систему в целом могут оказать весомое влияние личные черты характера начальства. Допустим, если начальник по своей природе тиран, то и стиль его управления будет соответствующий, что вероятнее всего вызовет негативную реакцию служащих.
8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений посредством информационных (компьютерных) технологий, а также обширных сетей внутренней и внешней связи. Данный фактор зачастую является причиной усиления централизации, а также своеобразным рычагом воздействия на политику управления компании в целом.
9. Внешние факторы. Такие окружающие факторы как законодательная база, экономическая система, социальное положение служащего за пределами организации прямо или косвенно определяют организационную структуру предприятия, влияют на централизацию или децентрализацию в руководящей системе.
10. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. В случае роста перечисленных показателей снижается централизация руководства.

Эффективный алгоритм построения организационной структуры предприятия

Разработка действенной организационной структуры предприятия – это логический и в то же время творческий процесс. То есть, ее создание требует не только научного, но и творческого подхода, ведь формирование и внедрение оргструктуры тесно связаны с взаимоотношениями людей, а также необходимостью поиска компромиссных решений. Другими словами – это в какой-то степени политика, в свою очередь выступающая в качестве “искусства возможного”.

Далее мы приводим алгоритм разработки организационной структуры предприятия с подробным описанием каждого из шагов:

Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании.

Огромное значение в выборе организационной схемы строения имеет стратегия компании в целом. Именно поэтому первым этапом будет определение превалирующих направлений тактики на следующие 4 года или 5 лет.

Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса.

Единовременная занятость одной организации в нескольких направлениях бизнеса, которые отличаются друг от друга задачами, целевой аудиторией, предлагаемым товаром и т.д. – это довольно распространенная практика. Именно поэтому очень важно выявить все направления работы и определить высший уровень структуры руководства.

Шаг 3. Выделяем центры ответственности.

На данном этапе задача заключается в определении центра дохода и руководства, а также в выделении вспомогательного департамента. Кроме того, следует прописать их роль и особенности взаимодействия друг с другом.

Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности.

На этом этапе нужно ответить на ряд вопросов:

• Что продаем? Какие товары и/или услуги предлагаем?
• Кто наша целевая аудитория? Через какие каналы сбыта и посредством каких методов продаж мы реализуем продукт?
• Где территориально функционирует наша фирма?
• Каким образом осуществляем продажи? Каковы превалирующие виды нашей работы (производство, логистика, сервисное обслуживание и т.д.)?

Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы.

Нужно детально изучить все процессы верхнего уровня (до 2 или 3 включительно) – производство, логистику, сервисное обслуживание; определить их результат и необходимые ресурсы. Затем следует начать поиск исполнителей, которые имеют все обязательные для конкретной работы знания и навыки.

Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов.

Следует конкретизировать и определить центры, несущие ответственность за те или иные манипуляции.

Шаг 7. Определяем взаимодействие центров ответственности.

Существуют и такие процессы, которые требуют единовременного контроля со стороны не одного, а нескольких центров ответственности. В связи с этим следует четко разграничить функционал каждого из этих центров, а также продумать способы их взаимодействия между собой.

Шаг 8. Формируем корпоративный уровень управления.

Фокусировка на разработке принципов управления предприятием, в зависимости от пожеланий собственников/акционеров. Далее можно приступать непосредственно к формированию подходящей структуры управления, предварительно разработав ее функционал, а также алгоритм взаимодействия с начальством предприятия или компании.

Шаг 9. Все элементы организационной структуры отражаем в документе “Положение об организационной структуре”, содержащем не только описание важных функций каждого подразделения, но и отражающем ответственность руководителей каждого уровня.

Благодаря вышеуказанному становится возможным разработка целевой организационной структуры, то есть именно такой, которая соответствует стратегическим направлениям и идеям предприятия. Резкий переход к новой схеме строения невозможен, в связи с чем нужно заранее задуматься об этом и подготовить так называемую “переходную” структуру, которая послужит соединяющим звеном между текущим и планируемым положениями.

10 типичных ошибок при построении оргструктуры

Типичная ошибка №1. Компания растет, а структура остается неизменной.

Часто менеджеры, фокусируясь на разрешении проблем и/или выполнении актуальных задач, забывают о внутренней инфраструктуре предприятия. Однако, если перестать осуществлять перманентный контроль, не совершенствовать и не проводить анализ организационной структуры, то высока вероятность того, что в какой-то момент фирма “перерастет” данный раздел своего внутреннего строения. Впоследствии это может повлечь за собой целый ряд вполне предсказуемых проблем.

Например, разберем следующую ситуацию: традиционно, компании, находящиеся в фазе “младенчества”, применяют веерный метод для создания собственной структуры. В центре такой модели находится основатель, все остальные – “винтики” системы, которые находятся у него в подчинении. Данная схема абсолютно нормальна и оптимальна для фирм-младенцев. В связи с тем, что нам важно, чтобы создатель предприятия сохранил тотальный контроль над своей все еще маленькой компанией, необходимость в разветвленной системе управления просто отсутствует. Однако, в процессе разрастания фирмы, когда в штат принимается все больше новых специалистов, следует сменить веерную модель на другую. Это связано с тем, что, при сохранении веерной конфигурации в компании с обширным штатом сотрудников, руководитель может стать “узким местом”.

Допустим, количество служащих на предприятии увеличилось с 5 до 40 человек. Основатель стал для них практически недосягаем. Работники не могут получить одобрение руководителя, без которого не в состоянии приступить к выполнению своих прямых служебных обязанностей. Инициатива в коллективе снижается, в связи с чем основатель начинает сомневаться в своих сотрудниках, разочаровывается и приходит к тому, что начинает решать все вопросы самостоятельно.

Это простейший пример того, как будут развиваться события, если не начать своевременное совершенствование организационной структуры предприятия. Все изменения, происходящие по мере перехода фирмы из одного жизненного цикла в другой, должны быть отражены в организационной схеме строения. Если фирма пренебрегает этим моментом, не делает постоянный мониторинг своей структуры, не проверяет соответствие существующей системы текущему циклу развития, то это в ближайшее время повлечет за собой предсказуемые последствия.

Типичная ошибка №2. Структурирование вокруг людей, а не вокруг задач.

Еще раз обратимся к предыдущему примеру с компанией-младенцем и веерной моделью. На предприятиях с такой системой люди получают какие-либо полномочия в зависимости от их отношений с начальством. В связи с этим довольно часто можно столкнуться с ситуацией, когда человек отвечает за широкий спектр работ (например, за продажи, бухучет и логистику одновременно), то есть является помощником руководителя. Проблема данной структуры в том, что все завязано на отношениях между основателем и исполнителями. Ситуация такова, что руководить предприятием может лишь первое лицо, так как более ни у кого нет аналогичных взаимоотношений с персоналом. Таким образом, основатель становиться “заложником” собственного бизнеса. Никто со стороны не в состоянии управлять его фирмой.

Альтернативный вариант – формирование организационной структуры служб предприятия, исходя из конкретных задач, а не ориентируясь лишь на людей. То есть, нужно отделять разные роли друг от друга и структурировать их без привязки к конкретному лицу. Схема, выстроенная вокруг задач, допускает ситуацию, в которой один и тот же сотрудник может одновременно отвечать за выполнение нескольких функций. Это позволяет определить кто, кому и по какому вопросу подотчетен. Подводя итог можно сказать, что все упомянутое стимулирует рост предприятия.

Все достаточно просто – “лишние” функции следует распределить между новыми служащими по мере их устройства на работу в фирму. Тогда не только основатель, но и другие лица смогут управлять предприятием. Данные манипуляции необходимы для того, чтобы освободить руководителя от статуса “заложника” структурированной вокруг людей организации.

Типичная ошибка №3. Не прояснить, кто чем занимается.

Относительно организационной схемы строения предприятия будет справедливо следующее высказывание: “Хорошие заборы – хорошие соседи”. Значение фразы прозрачно – без забора не ясно, где заканчивается твой двор и начинается территория соседа. С точки зрения организационной системы это означает, что если заранее не регламентировать функционал каждого служащего, то последние могут начать выполнять одну и ту же работу, не зная сделана ли она уже кем-то другим или нет. Итог –разочарование, враждебная атмосфера в рабочем коллективе.

Иной вариант развития событий – полная демотивированность работников, нежелание самостоятельно проявлять инициативу в работе.

Типичная ошибка №4. Несогласованные полномочия, ответственность и вознаграждение.

Очередная ошибка в формировании организационной структуры снова касается персонала предприятия. Следует не просто установить кто и за что отвечает, но и удостовериться в пропорциональном объеме полномочий каждого сотрудника, а также в том, что оплата труда соответствует возложенной ответственности. Конечно, речь не идет о моментальной реформе полномочий, в связи с тем, что последствия такого решения могут привести к тотальной потере контроля над предприятием. Есть определенный алгоритм действий, в соответствии с которым следует проводить процесс децентрализации обязательств. Любая ошибка может привести к негативному результату.

Однако, если сотрудник ведет сделку по продаже товаров на 1 миллион долларов в текущем месяце и при этом не имеет соответствующих полномочий, то есть не может подписать соглашение, обсудить оплату, предоставить скидки и т.д.. И даже в таком случае ему все равно заплатят, или же он будет получать фиксированную зарплату. Как скоро человек осознает, что получит деньги даже в том случае, если не выполнит свою работу? Можно не пытаться. Достаточно лишь ходить в офис, сидеть в социальных сетях в рабочее время и получать за это вознаграждение. Работа так и останется не выполненной, ведь он уже просто не может ее сделать. Другие служащие обратят внимание на такую ситуацию и задумаются – “а зачем мы так старательно трудимся?”

Что в итоге? Люди ходят на работу за зарплатой. Никто не проявляет инициативы или заинтересованности в рабочем процессе. Чтобы избежать такого исхода следует постоянно обсуждать и утверждать ответственность, обязанности и оплату труда.

Типичная ошибка №5. Управленческая информационная система не соответствует структуре организации.

В рассмотренном ранее примере причина, по которой безответственный сотрудник остался работать на предприятии состоит в том, что в той фирме нет четких и ясных информационных управленческих систем. Если бы они были, то выявить факт того, что определенный сотрудник не справляется со своими обязанностями было бы достаточно просто. Однако, если на предприятии нет системы сбора и обмена данными, либо она не соответствует существующему строению фирмы, начальство понятия не имеет о показателях производительности своих подчиненных. В такой ситуации организация представляет собой “черный ящик”.

Функция соответствующей организационной структуре предприятия информационной системы состоит в определении вклада каждого сотрудника в доходы организации. Чем четче и прозрачнее система, тем чаще менеджеры фирмы страдают бессонницей, думая о том, как увеличить прибыль и снизить траты предприятия.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Типичная ошибка №6. Несогласованность структуры с миссией.

Любое предприятие можно сравнить с катером. Можно сколько угодно отдавать команду “поверни направо”, однако пока вы не притормозите и не повернете в нужном направлении, катер продолжит идти просто вперед. Аналогичная ситуация с фирмами.

Допустим, у предприятия появилась новая цель или тактика. Фирма решила выходить на новый торговый рынок, однако столкнулась с проблемой – все находятся под контролем человека, который занимается развитием старой торговой арены. Изменит ли в таком случае предприятие свое направление? Вероятнее всего нет. Если вся власть сосредоточена в руках человека, который занимается развитием старого рынка, то несмотря на попытки новатора доказать значимость выхода организации на новую торговую площадку, никаких реформ не последует. В связи с эти, при смене цели или стратегического направления, необходимо заранее подумать о том, как эти изменения повлияют на производственную и организационную структуру предприятия.

Типичная ошибка №7. Игнорирование рынка.

Промышленные области, в которых монополизирован рынок или же в которых большая доля добавочной стоимости устанавливается на высокотехнологических предприятиях, требующих крупных финансовых вложений, часто возникает проблема структурирования производства вокруг упомянутых фабрик и игнорирования рынка.

На предприятиях с таким строением менеджеры тратят большую часть своего рабочего времени на поиск путей снижения трат и увеличения объема производства, при этом полностью забывая о рынке. Сокращение затрат и увеличение производительности предприятия – это хорошие стремления, однако проблема ориентированных на заводы систем состоит в игнорировании ими торгового рынка.

Учтите, что двигатель – это не фабрика или инструменты производства, а непосредственно сам рынок. Забыв о последнем и структурировав предприятие вокруг заводов, при изменении рынка вы продолжите производить все ту же продукцию, вероятно даже в больших объемах. Но, если вы структурируете фирму вокруг рынка, который занимает превалирующую роль в управлении, и в какой-то момент на нем произойдут изменения, ваше предприятие будет в состоянии заметить и вовремя адаптироваться под них. Также такая организационная структура предприятия экономически более выгодна.

Типичная ошибка №8. Замалчивание конфликта, потеря контроля.

В процессе разработки схемы строения предприятия очень важно удостовериться в том, что ее краткосрочную/долгосрочную миссию контролирует грамотный специалист. Большое количество организаций забывают об этой проверке. Рассмотрим ситуацию на наглядном примере.

Все наверняка знают такую распространенную должность, как вице-президент по сбыту и маркетингу. Противоречие данной работы заключается в разной продолжительности ориентирования продаж и маркетинга. Показатель сбыта краткосрочен и определяется на основании объема реализованного в этом месяце товара. Маркетинг же предполагает долгосрочную ориентацию.

То есть подразумевает мониторинг изменений рынка и поиск новых путей продвижения продукта, с целью удовлетворить меняющиеся потребности ЦА в долгосрочной перспективе. Вменение в обязанность контролировать оба направления одному человеку ошибочно, так как очевидно, что он сосредоточиться на краткосрочных задачах, забыв про долгосрочную перспективу. Практика показывает, что на предприятиях, в которых вице-президент ответственен и за сбыт, и за рекламу, маркетинг служит лишь для поддержки реализации товара. А в стандартном понимании его просто нет.

Корректно сформированная система должна предоставлять возможность довести разногласия до конкретного специалиста, который сможет определить и утвердить направление движения предприятия вместо того, чтобы стараться спрятать конфликт за вице-президентом, что может привести к тому, что структура фактически будет определять ориентир развития.

Типичная ошибка №9. Структурирование компании без участия людей, которые будут ее внедрять.

Очевидно, что разработать схему строения предприятия лишь с группой руководителей на закрытом собрании намного быстрее и легче, чем если бы в обсуждениях принимала участие большая группа людей, каждый из участников которой имеет собственное мнение и видение ситуации. Однако, если не привлечь к структурированию предприятия служащих, которые впоследствии будут участвовать в процессе внедрения этих разработок, можно столкнуться с непониманием и сопротивлением с их стороны. Люди могут отрицательно отреагировать на внедрение модификаций, поэтому нужно заранее адаптировать их к новой схеме строения.

Вывод – внедрение новой схемы займет значительно меньше времени, если целая группа будет участвовать в ее разработке. В противном случае несмотря на то, что принятие решения руководителями будет быстрым, процесс внедрения займет очень много времени. Также помните, что служащие могут сделать разумные замечания и внести значительный вклад в разрабатываемую схему. Это связано с тем, что сотрудники обладают огромной организационной памятью, а также намного лучше понимают процесс функционирования фирмы.

Типичная ошибка № 10. Не давать понять, кто “босс”.

При любом ценностном ориентире нам нужно знать, кто главный, за кем будет последнее слово в любом решении. Когда над людьми нет начальника, они начинают воображать себя им, в коллективе начинается конкуренция, которая приводит к распаду группы. Когда нет руководителя, однако нужно сделать выбор между несколькими вариантами (среди которых нет правильного/неправильного), то есть высказать субъективное мнение по конкретному вопросу, никто не может этого сделать. В таком случае есть два варианта развития событий – либо компания достигнет своей “мертвой точки”, либо придет к компромиссу, который никого не устраивает. Кстати, если компромисс оказался провальным решением и не привел к желаемому результату, то привлечь к ответственности за последствия будет некого.

Как изменить организационную структуру предприятия

Зачастую решение о смене организационной схемы строения фирмы принимается ее управляющими. Первый шаг перед началом корректировки – оптимизация бизнес-процессов. Если пренебречь данным советом, то в дальнейшем высок риск возникновения системных разногласий. Последние не только будут связаны с некорректными процессами бизнес деятельности, но и начнут “оттягивать” необходимые для модернизации ресурсы.

Оптимизация процессов должна производиться объективно. В противном случае можно неосознанно начать настраивать их под персоналии. Для оптимизации организационной схемы строения необходимо следующее:

1. Составить подробное описание существующей системы, указать ее слабые стороны.
2. Перечислить наиболее востребованные и популярные на сегодняшний день бизнес-процессы (как основные, так и сопутствующие, указав также все “узкие” места).
3. Подробно расписать цели запланированных модернизаций, при этом не пренебрегая главной миссией организации и интересами ее владельцев.
4. Разработать схематичный макет новых бизнес-процессов, а затем детально описать каждый уровень структуры. По возможности попробуйте создать модели нескольких вариантов процессов. Это позволит заранее оценить их положительные и отрицательные стороны с учетом ресурсов, находящихся в наличии у фирмы. После чего можно выбрать наиболее рентабельную на сегодняшний день вариацию.
5. Проанализировать насколько выбранный вариант соответствует целям и “раскрывает” текущие узкие места. Заранее подумать о возможных в процессе внедрения новой стратегии проблемах.
6. Изучить весь функционал, который подлежит централизации. При этом следует принимать во внимание такие показатели как возможность контроля за их исполнением, потенциал к снижению расходов на амортизацию, а также полностью исключить недостаток ресурсов (включая человеческие).
7. Следует разработать варианты наиболее оптимальной организационной структуры, в целом опираясь на процессы бизнес деятельности организации. Все версии нужно оценивать по следующим пунктам:

• выгода с точки зрения экономики;
• соразмерность показателей коммерческому потенциалу и нуждам фирмы;
• соответствие всем принципам управления;
• доступна ли свободная передача информации;
• возможности взаимного контроля, точки которого должны оставаться за границами любых процессов предпринимательской деятельности.

!!! Полезный материал! Сборник статей по пяти ключевым темам системного менеджмента. Скачать >

Источник: материалы сайта molodost.bz

Муниципальное
общеобразовательное учреждение

«Средняя
общеобразовательная школа» с. Рязанка

«Современный
стиль руководства организацией»

Автор работы: Матросова Марина Юрьевна,

 директор МОУ «СОШ» с. Рязанка

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3                                                                                                

ГЛАВА I.  Теоретические аспекты
руководства…………………………….5                        

1.1 Сущность стиля руководства и роль руководителя в
деятельности организации………………………………………………………………………6

1.2 Стиль руководства…………………………………………………………..9

ГЛАВА II  Классификация стилей
руководства……………………………11

2.1 «Одномерные» стили руководства……………………………………….12

2.2 «Многомерные» стили
руководства……………………………………..16       

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………23                                                                                             

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….24                                                                                 

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………25                                                                                          

ВВЕДЕНИЕ

Стиль
управления, который применяет в своей работе руководитель, является составной
частью и главной характеристикой эффективности руководства. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека.

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

В
повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных. Успех работы менеджера зависит от очень
многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя,
особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившееся
ситуации и др. Но все же вопрос «когда какой управленческий стиль применять?»
является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.

Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера. 

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так
как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного
взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников.  

Для
достижения этой цели поставлены следующие задачи: 

1.       Рассмотреть,
что представляет собой руководство и классификации подходов к управлению
персоналом.

2.       Какими
качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3.       Рассмотреть
различные классификации  и модели стилей руководства.

1.    
Теоретические аспекты руководства

Стиль
руководства – это «способ делового общения руководителя с подчиненными,
характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей,
определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости
проявления единоличной воли руководителя. Стили руководства подразделяются на
авторитарный, демократичный и попустительский». 

Стили
могут классифицироваться по разным критериям:

Критерий
участия исполнителей в управлении. Наиболее четко здесь различают три стиля:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют),
сопричастный сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно
большинством).

Авторитарный
стиль управления имеет разновидности: диктаторский стиль (менеджер все решает
сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), автократический (менеджер имеет
в своем распоряжении обширный аппарат власти), бюрократический (авторитет
менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники
неограниченно ему доверяют), благосклонный (менеджер использует свои неповторимые
личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят
заего решениями). 

Сопричастный
стиль тоже имеет варианты: коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце

концов,
должны следовать указаниям менеджера), консультативный стиль управления (то же
самое, но решения принимаются совместно совещательно), совместное решение
(менеджер выдвигает проблему,

указывает
ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право
вето). 

Классификация
стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

—
управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

—
управление с помощью задания цели: на каждом иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем.

Преимущества:
свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль. 

—
Управление через согласование цели: смешанная форма управления через задание
цели и через сопричастность сотрудников, то есть сотрудники принимают участие в
установлении целей. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их
достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ,
осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

—
Управление через правила решения;

—
управление через мотивацию;

-управление
через координацию;

—
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками
решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство

происходит
в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование
возможности решения, отклонения от заданных целей). 

1.1.         
Сущность стиля руководства и роль
руководителя в деятельности учреждения

Стиль
руководства – способ обращения руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. Любая управленческая деятельность имеет как
объективную, так и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое
— либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия
на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд
целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются
должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности
руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества,
которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей
коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно,
в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а
с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления
управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется
совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.
Субъективные

компоненты
характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко
выделить его объективную основу, то никакие, даже

самые
прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности
организации.

Можно
выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

—
требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности,
деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера,
темперамента и пр.;

—
специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология
управления, функции руководителя;

—
окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

—
особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности,
характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Термин
«стиль руководства» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не
всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие)
понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т.п. Уточним их
значения.

Под
управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Руководитель
– это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель
направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и
представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом
коллективе, и лидер коллектива.

Различение
понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой
организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это
процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных
отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко
структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как
правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д.
Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных
психологических предпочтений.

В
этой главе разговор пойдет о социально-психологических проблемах руководства. В
длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования
оптимального стиля руководства.

1.2.
Стиль руководства

Стиль
руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на
подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной
реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство
исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный
стиль (авторитарный); 

• Демократический
стиль (коллегиальный); 

• Либеральный
стиль (попустительский или анархический). 

Директивный
стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства,
доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению
коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении
преобладают резкость и грубость.

Авторитарный
стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате,
ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности
работников.

Демократический
стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и
ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива
по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный
стиль управления характеризуется отсутствием активного участия
руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению»,
ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших
конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу
пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются
самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

Не
существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы
обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль
руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из
трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут
быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ — менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.

2. Классификация стилей руководства

Классификация
стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом
сами теории различно группируются современными авторами.

Одной
из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является —
американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в
целом, так и его стилей в частности:

1)  
качественный подход (TraitApproach);

2)  
поведенческий подход (BehavioralApproach);

3)   ситуативныйподход (Situational Contingency Approach).

1. Качественный
подход

О
стиле руководства, а особенно о стилях лидерства говорили и писали с давних
пор. Однако само возникновение этого понятия связывают с американским
исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых

в
1939 году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.

Исследование
руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные
критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на
определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от
подчиненного. Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в
указании этих качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких
научно-гарантированных качеств необходимых непосредственно руководителю.

2. Бихевиористский
подход

Ученые
отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к
наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от
автократичного до либерального стиля.

2.1. «Одномерные» стили руководства

Используя
для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства.
Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся “одномерные” стили управления. “Одномерные”
стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение
стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее
предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили
руководства  обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский
(либеральный). 

Начать
рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак
Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что
подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям
своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а,
следовательно, тормозит развитие.

Работы
Мак Грегори помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к
достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а
другая теория У.

Теория Х.

Теория
Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим
образом. 

Каждому
человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно.

Люди
стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

Каждый
человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

Чтобы
заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания. 

Руководители,
придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как
правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не
допускать служащих к участию в управлении. Они стремятся упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные
потребности своих подчиненных и использует автократичный стиль
управления. 

Теория У.

Она
описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде. 

Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения.

Работа
не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. Чем больше вознаграждения за работу

предлагает
руководства компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои
функции подчиненные.

Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и
теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие
последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют
такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам
теории У.  Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют
полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При
этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь
различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать.
Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому
устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды
деятельности.  

Концепции,
соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,
как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории У.

Низко
квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как
правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое
применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации персонала.

В
рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели.
Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека.  Обе рассматриваемые
модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для
классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому
подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.2. «Многомерные» стили руководства

В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
“многомерные” стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ним.

Первоначально
сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух
подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек
полно сможет раскрыть свои способности.

Модель
Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт
Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу,
что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках  различных стилей управления.
Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или
автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три
серии вопросов:

1.Вопросы
личного характера

Руководитель
должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со
стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся
подчиненных.

 Руководитель
должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,
ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в
процесс принятия решений.

3.
Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее
важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,
является причина возникшей проблемы. 

Необходимо
обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки,
отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи
скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей
руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора
поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный
режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград
для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия;
имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:
зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;
имеют невысокую квалификацию;  могут подвергнуться применению чрезвычайных
полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями
авторитарного режима.

Ситуация
на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.
Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на
производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует
высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена
производственного процесса. 

Возможные
последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация
рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер;
творческий рост практически исключен.

Демократический
режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам
устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять
его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных
рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по
отношению к подчиненным.

Подчиненные:
осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие
профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие
профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют
высокие социальные потребности.

Ситуация
на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и
контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют
временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья очень низок. Широко используется
коллективный труд. 

Возможные
последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к
зависимости от коллектива, теряет способность  самостоятельно мыслить. В
экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим
слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не
обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на
должности, так как всех такое положение устраивает; не может

применять
никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные:
имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают
мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с
редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация
на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в
организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на
выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не
происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения
профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания.

Возможные
последствия от использования данного стиля: применение подобного стиля
организации работы может повлечь за собой дробление коллектива, изоляцию
личности, непонимание, хаос. А также опасно отсутствие взаимопонимания,
взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в
профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и
отстаивание своих интересов и взглядов.

Модель
“путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная
модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом.
Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что
преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить
подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить
методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций
руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме
того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход “путь – цель” объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного.

Ниже
приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути
или средства достижения целей:

1)     Разъяснение
того, что ожидается от подчиненных;

2)     Оказание
поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3)     Направление
усилий подчиненных на достижение цели;

4)     Создание
у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить;

5)     Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Данная
модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется
ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если
у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,
то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю ориентированному
на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий
производства. Подчиненные, когда от них ничего не

зависит,
желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь
используется стиль, ориентированный на достижение”,когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный
на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда
подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности.
Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в
процессе подготовки и принятии решений.

В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше
использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше
видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как
исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при
постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к
стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит
подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание
не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. 

Модель
Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она
не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления
в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд
Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти
руководителя.

1.     Отношение
руководителя и подчиненных.

Одним
из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень
лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается.

2.     Структура
производственных заданий.

В
данном случае под структурой производственных заданий понимается степень
рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)
работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,
инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой
стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный
характер, требуют применения демократического стиля управления.

3.     Уровень
власти руководителя.

Объем формальной и
неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти
измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать
приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять
авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти
три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные
исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более
эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе
применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил
назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивной»,
или стиль «ориентированный на реальность».

Сейчас
руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности организации  и способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для
всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к
проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались
различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и
руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно
и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто
и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой.   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ

1.Вачугов Д.Д. Венегин В.Р. Менеджер
и стиль руководства. // Социал.-

полит.журн. — 2003, 7. — с.99.

2.    
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя –

практика:Пер.
с англ. — М.: Дело, 2006.

3.    
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебн. 3-е
изд., перераб. и доп. — М.:

Дело,
2008.

4.     Журавлев
А.А. Стиль в современной психологии управления. — М.:

Экономика,
2004.

5.    
Кнорринг В.И. Искусство управления: —
Учебник. — М.: Издательство

 БЕК,
2007.

       
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. 

М.: 2007.

7.   Кричевский Р.Л. Если Вы —
руководитель… Элементы психологии

 менеджмента в повседневной работе.
3-е изд., доп. и перераб. — М.:

Инфра-М, 2008. 

8. Леонтьев А.Н. Психология
руководителя. — М.: Наука, 2006. 

9 . Майкл Мескон. Основы менеджмента.
— М.: Экономика, 2005.

10. Методы и приёмы деятельности
менеджера и бизнесмена.

Тех.редакторТ.Д.Хмызова. — М.:
Экономика, 2007.

11. Омаров А.М. Руководитель;
размышления о стиле управления. — 2-е

изд., доп. — М.: Экономика. 2007.

12. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон
М.Х., Альберт М.,

Хедоури
Ф. — М.: Дело, 2009. 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Б

Характеристика
стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
— деловые краткие Распоряжения. — запреты без снисхождения с угрозой — чёткий язык, неприветливый тон — похвала и порицание субъективны -эмоции в расчёт  не принимаются — показ приёмов – не система — позиция руководителя – вне группы	— дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме) — определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны — голос руководителя — решающий
Демократический (коллегиальный) стиль
— инструкции в форме предложений — сухая речь, а товарищеский тон — похвала и порицание – с советами — распоряжения и запреты – с дискуссиями -позиция руководителя – внутри группы	— мероприятия планируются не заранее, а в группе — за реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Нейтральный (попустительский) стиль
— тон конвенциальный — отсутствие похвалы и порицаний — никакого сотрудничества -позиция руководителя – внутри группы	— дела идут сами собой — руководитель не даёт указаний — разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп