Прост в руководстве так как

Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом

Умные люди говорят, что стремление быть лидером заложено в нас природой. По опыту общения с людьми вижу, что стремление стать руководителем им было втолковано извне. Стать руководителем – это статус, подтверждение того, что «я смог, я крут». Но когда спрашиваешь человека: «А почему вы хотите стать руководителем?», то в ответ чаще всего неопределенное мычание и натужно выдавленная речь про деньги, успех и что-то там еще. Сегодня разберем, почему большинство никогда не станет руководителями.

Причина 1. Быть руководителем – это взять на себя ответственность. А кто из вас действительно готов нести ответственность за свои слова, поступки? А ведь помимо вас есть еще и другие люди. И за них вам тоже нести ответственность. Многие говорят, что они готовы. Но когда их по какой-нибудь нелепой случайности ставят на руководящую должность, то после первой проблемы они говорят: «Это все они, не я. Они плохие, я хороший. Я говорил, но они не сделали». Вся ответственность заканчивается, не успев начаться.

Причина 2. Прочно у многих засел стереотип, что руководитель должен быть профессионалом в своей сфере. Настоящие профессионалы любят свою работу. И когда они становятся руководителями, то первое, что они испытывают, — это разочарование от того, что на свою работу у них совсем не остается времени. Весь рабочий день им приходится заниматься разбором проблем, постановкой задач, контролем их выполнения. Или вторая крайность: вместо управления коллективом они продолжают заниматься своей работой с утроенной силой (начальником же сделали!) и начинают выполнять не только свою работу, но и работу подчиненных, потому что лучше знают как должно быть правильно. А подчиненные только и рады. Им теперь легче и проще. И не важно, что контроль работы подразделения полностью заброшен. Такой руководитель быстро теряет свою должность.

Причина 3. Как это ни странно, но это деньги. Казалось бы: выше должность – выше доход. Но на деле все оказывается не так. Либо приходит понимание, что затраченные усилия, нервы, отсутствие выходных, нормального отпуска никак не компенсируются новыми доходами, либо какой-нибудь классный специалист в подчинении зарабатывает больше за свой труд (например, такое часто распространено в сфере продаж) и приходит понимание, что проще самому быть специалистом и зарабатывать больше, чем иметь дергающийся глаз и злится, что чей-то доход превышает собственный.

Причина 4. Статус и почет. «Вот стану руководителем, так сразу все начнут уважать и любить!». Сюрприз: не станут. Ненавидеть, презирать, обсуждать за спиной, но не уважать. Хотя, конечно, бывают исключения. Ну очень сложно выбить из представлений сограждан стереотип: «Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак». Ведь ожидания какие? Будут уважать все. Но почему-то незнакомые по-прежнему не уважают и продолжают хамить. И все напускное уважение тут же улетучивается, как только сотрудник теряет должность.

Причина 5. Свобода. Ее не будет. В отпуск – с рабочим ноутбуком (или своим собственным) и с разрывающимся телефоном. Выходные? Нет, какие выходные?! Обязательно что-нибудь случится и нужно срочно где-то быть. Пришел на работу позже подчиненных? Выспался? Снова нет! Накануне чуть ли не до утра переговоры, совещания, поиск выхода из какой-нибудь ситуации. И сегодня тоже самое. Нужна такая должность? Или лучше обратно в рядовые специалисты с фиксированным графиком и отдыхом, свободным от работы?

И последняя причина: Вы морально не можете себе позволить стать руководителем. Даже если свершилось чудо и вас назначили на должность, то очень быстро эйфория улетучивается и вы начинаете стыдиться своей должности, своей зарплаты. В электронной подписи вы убираете наименование должности. На вопрос: «Кем работаешь?» отшучиваетесь или всеми путями уходите от ответа. Вы представляли, что стали руководителем и в вашей жизни сразу чудесным образом появились статусные вещи, но этого не произошло. И вы понимаете, что по-прежнему не можете их себе позволить. И вы не можете себе позволить кем-то руководить. Даже самим собой. 

Если вы работаете под началом руководителя, который видит в вас угрозу, вы обязательно это почувствуете. Он будет подавать вам различные сигналы, пытаясь убедить в том, что не приветствует вашу энергию, интеллект и творческий подход.

Поначалу сигналы будут едва различимыми. Руководитель попытается умерить ваш пыл до того, как вы успеете развернуться.

Если вы продолжите проявлять инициативу, то получите более явное послание: «Успокойся и делай то, что я говорю — ни больше, ни меньше». И звезда отдела постепенно превратится в персону нон грата.

Если руководитель действительно боится вас, он может попытаться применить к вам дисциплинарное взыскание, унизить перед коллегами или найти причину для увольнения. Зачем все это делается? Подобные ситуации происходят каждый день. Возможно, вас заметили руководители высшего звена, или вы чересчур понравились клиентам.

Страхи руководителей не способствуют созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Как раз наоборот! Такие руководители приветствуют кротких и покорных сотрудников, похожих на овец. Если вы не стесняетесь высказывать свое мнение, используете умные и нестандартные подходы или просто слишком часто говорите правду, будьте осторожны. 

Существует 8 признаков того, что руководитель хочет от вас избавиться. Если вы заметили некоторые из них, не стоит огорчаться или злиться, ведь так вы просто потратите свою энергию впустую. Чем больше вы уверены в себе, тем чаще вам будут встречаться руководители, готовые вам подавить. Ничего страшного в этом нет!

Помните, что в мире существуют другие компании, которые с удовольствием вас примут. Возможно, вам пора сменить место работы. Несмотря на то, что изменения могут вызывать определенные трудности, на новом месте вы будете гораздо счастливее.

1. Вас лишили премии или привилегий

Это один из первых признаков того, что руководитель вас боится. Наш клиент Дэниел получил две награды от президента компании, после чего заметил, что потерял членство в авиакомпании и больше не может пользоваться самолетами бизнес-класса.

«Вы путешествуете недостаточно часто, чтобы оправдать эти издержки», — сказал его руководитель, несмотря на то, что это не соответствовало истине. Руководитель был не просто обижен. Он боялся, что положительная репутация Дэниела поставит под угрозу его собственное положение. Он послал подчиненному прямое послание с угрозой: «Отступи и перестань пытаться выделиться из толпы, иначе будет хуже».

Руководитель хотел продемонстрировать свою силу и вывести Дэниела из себя, но у него ничего не вышло.

Дэниэл начал искать новую работу и перешел в другой отдел, став коллегой бывшему боссу. 

2. Вас держат в неведении

Раньше босс рассказывал вам все обо всем, а теперь затем скрывает любую новую информацию. Вы не знаете плана работы отдела. Вы не знаете, чем именно предстоит заниматься лично вам. Что это означает?

Это означает, что руководитель пытается принизить вас. Ничего хорошего в таком поведении нет. Все это негативно скажется на вашей карьере и эмоциональном состоянии. Вам необходимы точные сведения и ясное видение ситуации, потому что вы этого заслуживаете. 

3. У Вас отняли самые интересные проекты

Наш клиент Лия поделилась с нами опасениями по поводу отношений со своим руководителем, вице-президентом компании по финансам в брокерской фирме. «Я сказала руководителю, что могу взять на себя гораздо больше обязанности», — рассказала Лия. — «Но он не ответил. А что можешь сказать? Он ненавидит меня с тех пор, как я представила доклад совету директоров и получила хорошие отзывы.  Это было последней каплей в чаше его терпения».

Руководитель послал Лии письмо, которая гласила: «Я попросил Пола провести собрание с инвесторами».

Организация собраний было прямой обязанностью Лии. Фактически, ради них она согласилась работать в этой должности.

Письмо руководителя говорило само за себя. В тот же день Лия начала искать новую работу, а в течение двух недель ей пришло два приглашения на собеседование.

«Я могу делать массу вещей, но я не могу работать, когда кто-то мне мешает», — сказала она нам. И ей пришлось долго ждать. Не придется и вам. 

4. Вас игнорируют

Большинство сотрудников не предъявляют к руководителю особых требований. Их устроит тот, кто достаточно умен и имеет понятие об этике и честности.  Некоторые руководители соответствуют этим требованиям, а некоторые нет. Когда руководитель Ленни нанимал Богдана, он возлагал огромные надежды на сотрудничество. «Вы будете моей правой рукой», — заявил он.

В первый же месяц работы Богдан провел несколько успешных операций, но вместо того чтобы похвалить его за хорошую работу, Ленни, казалось, был расстроен.

«Помните, что руководитель — это я, а вы лишь мой помощник», — сказал он. После этого он перестал приглашать Богдана на встречи. Он не отвечал на его письма.

«В течение 15 месяцев я пытался привлечь внимание моего руководителя и угодить ему», — говорит Богдан. — «Но в конце концов я сдался».

Богдан пошел к Ленни и прямо сказал: «Если я не отвечаю вашим требованиям, то я начну искать другую работу». Такая откровенность поразила руководителя в самое сердце, и он не нашелся что ответить, но после этого прислал Богдану письмо, которое гласило: «Да, это отличная идея».

5. К Вам предъявляют завышенные требования

Если руководитель постоянно вами недоволен и пытается доказать, что вы постоянно ошибаетесь, это плохой знак. Постоянные придирки и критика поначалу вызывают недоумение.

Сотрудник, который считает себя компетентным специалистом, удивляется, откуда берутся ошибки, однако причина кроется в другом.

Качество и объемы его работы не изменились. Он просто лишлся поддержки своего руководителя. Страх — это то, что нас окружает, но мы никогда его не обсуждаем. Если руководитель перестал вас поддерживать только потому, что ему кажется, будто вы вторглись на его территорию, вы все равно не сможете ему угодить. 

6. Вас прилюдно критикуют

Раздраженный и напуганный руководитель может вступить с сотрудником в открытом противостоянии Не удивляйтесь, если ваши коллеги однажды скажут: «Знаешь, на недавнем собрании твой начальник плохо о тебе отзывался».

Разумеется, такое поведение недопустимо, но некоторые люди, поддавшись панике, позволяют себе подобные действия. Если ваш руководитель настолько малодушен, что позволяет себе расценивать самого популярного или трудолюбивого члена команды как угрозу, постарайтесь сохранить присутствие духа.

Если ваша компетентность и уверенность в себе так пугают окружающих людей, будьте готовы к оскорблениям. 

7. Руководитель пытается изменить организационную структуру отдела так, чтобы Вы остались не у дел

Организационная структура отдела может меняться бесконечно. Если ваш руководитель ненавидит вас, он может выставить вас за дверь и найти обоснование своему решению.

Как только вы поймете, что босс ненавидит вас только за то, что вы отказываетесь притворяться и подыгрывать ему, вы почувствуете себя гораздо лучше.

Вы перестанете винить себя за то, что вы умны и талантливы. Вы поймете, что проблема заключается в руководителе, а не в вас.

Вы осознаете, что его испугал ваш потенциал. И, возможно, вам придется сменить работу, Ничего страшного в этом нет! В любом случае, вряд ли вы проработали на одном и том же месте всю жизнь.

Если человек, который вас нанял, не может больше с вами работать, это обескураживает, однако даже в такой ситуации можно найти определенный плюсы. Каждому из нас приходилось с ними сталкиваться.

Попытайтесь найти достойный выход, чтобы освободиться, раскрыть свой потенциал и снова вдохнуть воздух полной грудью. 

Лиз Райн, linkedin.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Всем доброго времени суток, кто решил прочитать статью, посвященную документации. Здесь вы найдёте как общие, так и довольно специфические советы по созданию руководства пользователя. Надеюсь, они будут вам полезны.

Приятного чтения.

Если перед вами стоит вопрос – нужно ли вашему продукту пользовательское руководство, то отвечу сразу – да, нужно. Почему? На это есть две причины:

1. Качественная документация повышает лояльность клиента и ценность продукта в целом.

Как это не странно, но люди до сих пор читают пользовательскую документацию. Конечно, не просто так, а когда сталкиваются с проблемой. И если с руководством все хорошо, то пользователь быстро найдет ответ на свой вопрос – это будет ещё один балл в копилку вашего проекта!

2. Руководство пользователя экономит время и силы техподдержки.

Данный факт напрямую зависит от первого. Если документация качественная, то пользователи будут редко обращаться в техподдержку, и ваша команда будет работать с действительно нестандартными ситуациями. Ну а если руководство «так себе», то поддержка будет завалена однотипными вопросами. Из-за этого пользователям придется дольше ждать ответа, поддержке больше работать, а это в свою очередь будет злить как пользователя, так и команду.

А теперь к советам!

Общие советы по созданию руководства пользователя

Прежде чем начинать писать руководство пользователя нужно ответить на несколько вопросов. — Для кого вы пишите? Кто будет пользоваться файлом справки? (ваша целевая аудитория)

— Где скорее всего пользователи будут прибегать к документации? (дома, на работе, в машине)

— Насколько объективно сложен для понимания продукт и как часто пользователь будет обращаться к документации?

И так, вы ответили на эти вопросы и теперь можете сделать вывод какого размера документация вам нужна, какой стиль изложения в ней использовать, и как часто пользователь будет читать документ.

(Для изложения лучше всего выбрать нейтрально-формальный стиль)

Структура руководства пользователя

У любого качественной документации продуманная и логичная структура. Представьте, что вы сами работаете в программе и сталкиваетесь с проблемой. Открываете файл справки – а там просто сплошной текст. Такая документация вам не поможет.

Создайте оглавление, которое будет началом вашего руководства. Оно поможет вам в дальнейшем написании документации, а также поможет пользователю ориентироваться в тексте.

В первом разделе расскажите общую информацию о продукте. Для чего создан проект и какие задачи он решает.

Во второй «главе» укажите основные элементы интерфейса. Клиент вряд ли сможет достичь своей цели в программе, если не будет знать для чего служат различные детали интерфейса. Объясните предназначение всех окон, кнопок и так далее.

Дальше расскажите, как эффективно пользоваться программой. Какие задачи стоят перед пользователем и как продукт быстро их решает.

В любом руководстве желательны разделы «Частые вопросы» и «Устранение типовых проблем». Расскажите о проблемах, с которыми часто сталкиваются клиенты и о путях их решения.

Информацию для этого раздела лучше брать у техподдержки. Проанализируйте, какие вопросы задаются чаще всего и ответьте на них один раз максимально информативно.

И последний «обязательный» раздел, которой точно должен быть в любой документации – «контактная информация». Данный раздел даст пользователю возможность связаться с разработчиком. Если руководство вдруг не закрывает потребность читателя, то он может обратиться в поддержку. Кроме того, клиент может дать совет, поделиться опытом или предложить выгодное вам сотрудничество.

Профессиональный совет: если вы хотите максимально облегчить ношу клиента при чтении документации создайте контекстно-зависимую справку. Что это такое?

Представьте, что вы работаете в программе для создания пользовательской документации. Открываете меню основных настроек и видите раздел «аннотирование экрана» Заходите в него, там показаны разные стили аннотации, тени, фон и так далее. Но что такое аннотация? Допустим вы не знаете — нажимаете кнопку F1 и перед вами открывается руководство именно на той странице, где рассказано об «аннотировании экрана»

Как ее сделать? Смотрите ниже.

Контент

И так, мы создали «каркас» нашей документации, но чтобы руководство стало полезным нужно наполнить её компетентной информацией.

Конкретного совета дать невозможно, так как все продукты разные. Поэтому расскажу про общие положения, которые делают документацию лучше.

1. Понятность.

Помните, что руководство будут читать люди, которые не сильно знакомы с вашим продуктом. Пишите простым языком, избегайте профессиональных терминов. Руководство пользователя должно быть написано на языке этого самого пользователя, а не на языке писателя.

2. Наглядность.

Добавляйте в руководство побольше графики и скриншотов с аннотациями. Читателю будет проще и приятнее решать проблему, если будет наглядно показано как это делать.

3. Видео.

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Продемонстрируйте пользователю последовательность действий для достижения конкретной цели. Документация, содержащая видео вставки будет пользоваться большей популярностью, чем обычный текстовый документ.

Но как добавить в документацию видео? Смотрите ниже.

Больше советов!

Когда документация будет готова, чтобы она стала «полноценной» её нужно опубликовать. Иначе какой от неё толк, если клиент не может её прочитать. У «юзера» всегда должен быть доступ к документации, и не важно где он. Такую потребность легко закрывают три формата: HTML, PDF и CHM.

Создайте файл справки и загрузите его прямо в вашу программу в формате CHM. Таким образом, у пользователя будет возможность открыть документ, не выходя из программы. Не забудьте добавить элемент вызывающий руководство в меню программы.

Выложите руководство на сайт в формате HTML, чтобы клиент мог обратиться к документации, даже не работая с программой. Кроме того, документация, выложенная на сайт, повышает SEO факторы сайта.

И напоследок, переведите пользовательскую документацию в формат PDF, чтобы клиенты могли скачать и распечатать руководство.

Но помните, что после публикации документации, придется иногда её обновлять.

Инструменты

Для того, чтобы написать, а затем опубликовать документацию одного Wordа не хватит, но и пользоваться большим количеством программ тоже не хочется.

Ну и пользуясь случаем, я хочу рассказать про проект, в котором я работаю уже много лет и который закрывает все потребности писателей пользовательской документации.

Dr.Explain – программа для создания руководств пользователя для ПО, web-сервисов и баз знаний.

Благодаря «доктору» вы сможете опубликовать и обновлять документацию в востребованных форматах (CHM; HTML; PDF; DOC), не выходя из программы.

В программе есть шаблоны документации, ведь по образцу работать проще.

Импортируйте в программу заранее написанные фрагменты документации.

Вы сможете создать контекстно-зависимую документацию, настроить визуальный стиль руководства, добавить в него видео и многое другое!

Какой можно сделать вывод

Если вы хотите создать по-настоящему хорошую документацию – придется потрудиться, потому что это займет много времени и усилий всей команды. Но игра стоит свеч, так как после этого вы получите лояльных и довольных клиентов.

Руководство пользователя должно стать персональным гидом по продукту для клиента. Если пользователь останется недовольным после работы с документацией, то это может повлиять на решение отказаться от продукта.

Работая с Dr.Explain, можно быстро написать пользовательскую документацию, которая будет помогать клиентам разбираться в продукте, а вам позволит сосредоточить свои силы на более важных задачах — разработке и продвижении программного продукта.

Спасибо за внимание!

Со всеми возможностями Dr.Explain можно ознакомиться здесь:

Новое
предприятие успешно утвердилось на
правильном рынке, создало себе финансовую
структуру и систему финансирования.
Тем не менее через несколько лет успешного
труда перед ним возникает угроза тяжелого
кризиса. Как раз на пороге созревания,
превращения в солидную фирму возникают
трудности, которых никто не понимает.
Продукция — первоклассная, перспективы
— превосходны, а рост предприятия
останавливается. Ни в прибыльности, ни
в качестве не удается добиться результатов.

Причина
всегда одна и та же:
отсутствие команды высшего руководства.
Предприятие переросло размер , поддающийся
управлению одним-двумя руководителями
и нуждается теперь в команде высшего
руководства. Если такой команды еще
нет, кризис практически невозможно
преодолеть.

Рецепт
от такой болезни прост. Команду высшего
руководства нужно готовить до того, как
в ней возникает необходимость. Команду
не построить за один вечер. Команды
основаны на взаимном доверии, на их
создание нужно три года минимум.

Но
маленькое растущее предприятие не может
себе позволить команду высшего
руководства. Оно не в состоянии содержать
полдюжины людей с громкими титулами и
соответствующей зарплатой . На маленьком
предприятии обычно два-три человека
решают все проблемы по мере их
возникновения.

Здесь
рецепт тоже прост. Если экономические
показатели — анализ рынка или демографический
прогноз — указывают новому предприятию,
что объем операций удвоится в ближайшие
три-пять лет, основатели компании обязаны
начать создание команды. Однако для
этого требуется готовность руководителя
построить команду вместо того, чтобы
решать все самому. Если один-два человека
наверху по-прежнему убеждены, что они
должны делать все сами, кризис в ближайшем
будущем неминуем.

Все
управленческие подразделения строятся
для выполнения одной специфической
главной задачи. Это не зависит от того,
построена ли организация по функциональному
принципу, на основе централизации или
на системном подходе. Каждый структурный
блок организации определяется его
специфическим вкладом в конечный
результат.

Единственное
исключение — высшее руководство.
У него нет одной главной задачи, это
всегда совокупность
задач.

9.3.1. Задачи высшего руководства

1.
Задача продумывания миссии предприятия
— в чем наш бизнес и в чем он должен
состоять? Это ведет к постановке целей,
разработке стратегий и принятию
сегодняшних решений ради завтрашних
результатов. Это может сделать только
орган, видящий все предприятие целиком;
способный принимать решения, затрагивающие
все предприятие в целом; сбалансировать
потребности и цели сегодняшнего дня с
потребностями завтрашнего; и может
направить человеческие и денежные
ресурсы на достижение ключевых
результатов.

2. Существует потребность
в установлении стандартов деятельности
и поведения на предприятии (“у нас так
не делается..”) Должен быть орган, занятый
ликвидацией всегда большого разрыва
между тем, за что организация официально
стоит, и тем, что она фактически делает.
Нужен орган, который занимается
перспективами и ценностями, который
видит и понимает организацию в целом.

3.
На ком-то должна лежать ответственность
за эффективную организацию взаимодействия
людей. Нужно
развивать человеческие ресурсы на
завтрашний день и, особенно, развивать
завтрашнее руководство.
Дух организации создается людьми на
вершине — и наоборот, воняет рыба с головы
(слова одного из лучших организаторов
русской армии генерала Драгомирова) .
Поведение высшего руководства, его
ценности и убеждения подают пример всей
организации и определяют ее чувство
собственного достоинства.

4.
Столь же важны отношения
с внешней средой,
которые только люди наверху могут
устанавливать и поддерживать. Поставщики,
клиенты, инвесторы, государственные
учреждения — все главные отношения,
которые влияют на результаты предприятия.
Эти отношения могут реализовываться
только людьми, которые отвечают за все
предприятие и могут говорить и заключать
договора от его лица.

5.
Несчетные церемониальные
функции
— приемы, торжества и проч.

6.
Есть также
нужда в чрезвычайном органе на случай
крупного кризиса. Ответственность
здесь не только юридическая, ответственность
налагают опыт и знания.

Для
всех этих задач не может быть единой
формулы. Вопрос не в том, “что есть топ
менеджмент”. Вопрос стоит иначе: “Каковы
конкретные вещи, важные для выживания
и успеха данного предприятия, которые
могут быть сделаны только высшим
руководством?”

Идеального
высшего руководства не существует. Оно
должно строиться по специальному заказу
для каждого конкретного предприятия.

Нужно
ли ограничивать высшее руководство
исключительно его задачами? То есть
стоит ли членам руководства заниматься
оперативными вопросами?

Есть
два простых правила определения задач:

1.
Если работу может выполнить кто-то еще,
она не относится к обязанностям высшего
руководства.

Поэтому
большинство оперативной работы может
быть исключено из работы высшего
руководства через анализ ключевых видов
деятельности. Но и ключевые области
должны подвергнуться анализу: может ли
кто-нибудь в организации делать их так
же хорошо — или почти так же хорошо? Если
да — это не топ-менеджмент.

2.
Люди, которые впервые выходят снизу в
высшее руководство, должны оставить
функциональную или оперативную работу,
которую они делали раньше. Ее нужно
передать кому-то еще. Иначе они так и
будут делать прежнюю работу.

Организовать
функции высшего руководства чрезвычайно
трудно, так как задачи высшего руководства
являются достаточно специфическими.

• Каждая
  из задач возникает снова и снова. Но
  при этом рутинных задач, которые можно
  было бы решать с 9 до 5, очень мало.

Пример:
ключевые кадровые решения приходится
принимать редко. Но они отнимают массу
времени, ибо нельзя надеяться на успех
при поспешных кадровых решениях.

Но
людям требуется повседневная работа.
Они мало работают, если не работают
ритмично.

• Другая
  важная характеристика задач высшего
  руководства — в том, что они требуют
  разных способностей и , прежде всего,
  различных личностных качеств. Необходимы
  способности к анализу, продумыванию,
  взвешиванию альтернатив, увязыванию
  несогласий. Но также способности к
  быстрым и решительным действиям,
  смелости и врожденного мужества
  (мужества двух часов ночи, о котором
  говорил Наполеон). Требуется умение
  оперировать абстрактными идеями,
  концепциями и цифрами. Но также —
  понимание людей, живой интерес и уважение
  к ним. Некоторые задачи требуют, чтобы
  человек работал над ними самостоятельно
  и в одиночку. Другие — представительские
  задачи, требующие умения говорить на
  публике, умения опытного политического
  оратора.

Поэтому
для хорошего высшего руководства
требуется по меньшей мере четыре
типа людей:
человек мысли, человек действия, человек
, понимающий в людях, и человек публики.
Эти четыре типа способностей практически
никогда не совмещаются в одном человеке.

Неспособность
понять эту истину — главная причина, по
которой задачи высшего руководства
выполняется плохо или вовсе не выполняется.

Часто задачи высшего
руководства выполняются только по мере
возникновения, а в остальное время оно
занято оперативным руководством. Это
значит, что задачи высшего руководства
не выполняются вовсе. Каждая из них
требует ограниченного времени, но их
нельзя делать между прочим.

В
дополнение высший руководитель , даже
на большом предприятии, имеет тенденцию
видеть только те задачи высшего
руководства, которые ему близки лично.
Это для него и будут задачи высшего
руководства. Они-то и будут выполнены.
И он прав, когда берет на себя задачи,
которые соответствуют его способностям
и темпераменту. Но он неправ, когда
полагает, часто неосознанно, что этим
высшее руководство и обеспечено.
Предприятие в результате выходит из
под контроля.

Резюме.

1.
Высшее руководство — это работа
для команды,
а не для одного человека. Практически
невероятно, чтобы один человек объединял
в себе столь разнообразные качества,
которых требует эта работа. Более того,
работы, как правило, больше, чем может
выполнить один человек.

2.
Есть еще одна причина, по которой
единоначалие приносит вред. Это проблема
наследования. Каждая смена вызывает
кризис, а выбор превращается в азартную
игру, ведь в организации нет ни одного
человека, который когда-либо выполнял
эту работу, и доказал, что на это способен.

• Пример:
  так, в Дженерал Моторс всегда существуют
  четыре ключевых поста. Ответственность
  делится соответственно склонностям и
  способностям.

3.
Кроме того, командный принцип руководства
при его адекватном использовании может
выступать как защита против диктатуры
— каждая задача высшего руководства
должна быть назначена конкретному
человеку, с прямой и окончательной
ответственностью за нее.

4. Федеральная структура
, где каждое отделение представляет
собой отдельный бизнес, требует несколько
команд высшего руководства. Центральная
команда — первая среди равных, но она
является, скорее, поддерживающей
структурой.

5.
Хорошо
функционирующая команда высшего
руководства требует следующего:

• отправной
  точкой должен быть анализ задач высшего
  руководства;

• необходима
  команда, где ответственность соответствует
  личностному складу, квалификации и
  темпераменту членов команды;

• кто
  бы ни нес ответственность за работу
  высшего руководства, он входит в команду,
  независимо от титула;

• за
  исключением маленьких и простых
  предприятий никто, имеющий ответственность
  высшего руководства, не делает другой
  работы, кроме работы высшего руководства;

• сложное
  предприятие имеет несколько команд
  высшего руководства, структурированных
  согласно этим правилам.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Недавно свою историю мне поведала давняя знакомая, назову ее Марина, с которой состоялся следующий разговор:

— Недавно уволился начальник отдела, в котором я работаю. Я всегда выполняю свои планы, всегда получаю премию и вообще, как мне казалось, была на хорошем счету у руководства, поэтому была уверена, что мне предложат стать начальником отдела. Я считала, что у руководства просто не может быть других кандидатов на эту должность, и ожидала повышения. Каково же было мое удивление, когда на должность начальника отдела вышла новая сотрудница. То есть компания потратила время и ресурсы на подбор нового сотрудника, даже не предложив развития мне! — воскликнула она, поднимая руки высоко над головой.

— Я сильно демотивирована и подумываю уволиться. Мне нравится работать в своем коллективе, но смогу ли я работать, как и прежде, в компании, где меня не ценят? Что мне делать? — чуть не плача, завершила Марина свой рассказ.

— Ты говорила с боссом о своем желании стать начальником отдела? — задал я первый вопрос.

 — Нет, — ответила она, — я думала, что это и так очевидно, что я самый достойный кандидат.

Правило № 1. Перестаньте быть незаметными! Заявляйте о своих планах и амбициях при каждом удобном случае!

Казалось бы, логичный запрос к руководству: «Я хочу стать руководителем отдела». Мы часто недооцениваем его, и это первая ошибка, которая заключается в излишней скромности, прививаемой нам еще со школьной скамьи. «Делай правильно и учитель оценит. Не высовывайся, будь как все. Начальству виднее», — говорили наши родители, дедушки и бабушки, выросшие совсем в другое время.

Сейчас же, во времена социальных сетей, излишняя скромность равносильна незаметности. Принцип, ёмко описанный в навязчивом рекламном слогане: «Не запостил, значит, не было!» — выходит за пределы Интернета. «Не сказал, значит, этого нет!» — так современное мышление работает за пределами экрана.

Первыми всегда окажутся самые яркие персонажи, даже если их яркость сильно преувеличена!

Правило № 2. Регулярно запрашивайте обратную связь у руководства. Узнавайте, что думает о вашем развитии руководитель. Есть ли у него сомнения?

Следующее заблуждение, особенно присущее начинающим руководителям, считать, что руководство знает и помнит о ваших достижениях и планах.

Пройдет немного времени, и вы поймете, что это не так! Один из распространенных запросов руководителей: «Как наладить доверительную коммуникацию с сотрудниками».

И даже если вам сильно повезло и ваш босс сошел со страниц бестселлера об идеальных менеджерах, помнит о вас и ваше развитие для него одна из важнейших задач, то в решающий момент он может быть загружен другими, более приоритетными, задачами.

Следующий пример демонстрирует, как сильно могут отличаться ваши с руководителем мысли о плюсах и минусах одного и того же решения.

Вы можете думать так:

«Я отлично работаю. Руководитель это видит и захочет повысить меня. Если я не справлюсь, то руководитель поддержит меня, ведь это часть его работы. Если совсем ничего не выйдет, то вернусь на свою прежнюю должность… Хотя нет, теперь я начальник и могу перейти в другую компанию, где все точно получится!»

В то же время руководитель может считать:

«У меня есть классный специалист, который потенциально мог бы стать начальником отдела. Но в этом случае откроется вакансия специалиста. А если он не справится, я рискую потерять уже двоих: и начальника, и классного специалиста. Если же я найму опытного руководителя, то риск неудачи минимален. При этом я сохраняю классного специалиста. Второй вариант куда предпочтительней. Особенно, если специалист не говорил ранее о повышении».

Правило № 3. Говорите с руководством на языке его ценностей! Показывайте, что вы знаете и разделяете их. Что ваше назначение только усилит их!

Возможно, кто-то из вас, дочитав до этого абзаца, скажет: «Мы это уже проходили, и все равно не помогает». И вот тут мы приходим к еще одной установке, наименее очевидной, но при этом довольно сильно влияющей на развитие карьеры: не учитывать ценности руководителя в коммуникациях.

Итак, вы все же решились поговорить с руководством о своем повышении. Конечно же, вы скажете, что готовы больше работать, что справитесь с новым функционалом. Вам очень нравится эта работа, и вы готовы обучаться!

Уверены ли вы, что этого достаточно, чтобы ваше предложение оказалось для босса более интересным и перекрыло возможные риски вашей неудачи по сравнению с приглашением опытного руководителя?

В сфере менеджмента используется следующий подход, который условно разделяет руководителей на четыре типа в зависимости от того, на что они нацелены: на результаты, на развитие, на правила и на людей.

Ваше первая задача, как будущего руководителя, определить, какая ценность в приоритете у руководства компании, и показать, что вы ее разделяете. Что с вашим назначением она не пострадает, а наоборот, получит дополнительный потенциал. Если вы проигнорируете это, убедить босса выбрать вашу кандидатуру будет практически невозможно. В будущем такой навык поможет вам выстраивать конструктивные коммуникации с руководством и подчиненными.

Для наглядности приведу примеры успешных тактик коммуникаций:

1. Руководителю, ориентированному на результат, важно показать, что вы знаете, каких показателей требуется достичь. Знаете, как вы это сделаете, конкретно, шаг за шагом.
2. Если ваш босс ориентирован на развитие, покажите ему, что вы в курсе последних тенденций на рынке, планируете обучение и готовы предлагать новые идеи. При этом важно дать ему понять, что это будет управляемый процесс и он сможет контролировать ситуацию.
3. Для того, кому важны правила, надо показать, что вы знаете и соблюдаете все необходимые процедуры и регламенты в компании. Все документы и отчеты будут подготовлены своевременно и получат необходимые согласования.
4. Руководителя, которому важны люди, постарайтесь убедить, что отношения в коллективе не пострадают, никто не уволится, а вы сможете выстроить эффективные коммуникации внутри компании.

Для успешного карьерного роста, помимо хорошей работы, помните эти три простых правила и используйте их при каждом удобном случае: на регулярных встречах с руководством, после удачного завершения проекта, выполнения очередного плана.

И когда наступит момент принятия решения о новом назначении, у вашего босса действительно будет только один подходящий кандидат — это вы!

Система качества является зоной ответственности высшего руководства организации и требует их активного участия и поддержки персонала. Одним из ключевых документов является руководство по качеству. Оно требуется как общими стандартами на системы менеджмента качества, такие как ISO 9001, так и отраслевыми, такими как ICH Q10 из Части 3 GMP и пункт 1.2 GDP.

Назначение Руководства по качеству

Прежде всего, руководство по качеству предназначено для

• демонстрация соответствия стандартам, например GMP/GDP, ISO 9001 и др.;
• навигатор по системе качества как части системы управления организацией;
• основа для вовлечения в систему качества руководителей всех уровней организации;
• элемент имиджевой политики, подтверждающий согласованность целей.

В каком-то виде Руководство по качеству (РК) – это первый документ, с которым кто-либо знакомится с системой качества организации. РК выполняет функцию справочника (Что? Где? и Как?), пользователи этого документа, совсем не ориентирующиеся (или слабо ориентирующиеся) в процессах и (или) документации системы качества, с его помощью могут оперативно найти нужную им информацию, узнавать о важных изменениях.

Составитель прежде всего должен идентифицировать целевую аудиторию РК, так как главный документ по качеству должен составляться с позиции ориентированности на потребителя (в данном случае на читателя). Если так сделать, это станет лучшей иллюстрацией назначения системы качества. К основным пользователям РК можно отнести:

• собственник(и) предприятия;
• руководители высшего звена;
• руководители вовлеченных (да, и не вовлеченных) структурных подразделений;
• специалисты подразделений;
• аудиторы партнеров и (или) покупателей, заказчиков контрактного производства;
• инспекторы надзорных органов.

Помимо прочего, составление Руководства по качеству имеет сакральный смысл. Именно этот документ системы качества должен давать ответы на вопросы:

• Зачем нужна система качества?
• Какова ее структура?
• Как там все организовано?
• Кто за что отвечает?

И, если, читатель не сможет разобраться в содержимом этого документа, есть риск потери лояльности ко всей системе качества.

Разработка Руководства по качеству и поддержание его в актуальном состоянии является прямой задачей представителя высшего руководства по качеству. Эта задача может быть делегирована консультантам, руководителям и специалистам других структурных подразделений, однако ответственность за достаточность РК, его актуальность и адекватность все равно остается на представителе высшего руководства по качеству.

Связи с другими Руководствами

Как уже отмечалось, подготовка РК заявлена во многих стандартах на системы качества (в том числе в ISO 9001, GMP/GDP, ISO 13485, ISO 22000 и др.). Дополнительно, Часть 3 GMP требует составлять Досье производственной площадки (SMF), а стандарт ISO 17025 заявляет о необходимости подготовки руководства по качеству контрольной лаборатории. Поэтому, в интегрированных системах крайне важно выработать политику объединения (совмещения) и (или) информационной согласованности таких документов, так как по большей части они будут дублировать друг друга.

В простых интегрированных системах не нужно (и даже опасно) разрабатывать отдельные руководства по качеству специально для целей подтверждения ISO 9001, GMP/GDP, ISO 13485 и т.п. Это удобно для аудитора или инспектора, но вряд ли удобно для организации. В любом случае наличие в одной системе разных РК под разные стандарты – это признак формальных (не рабочих) систем.

В то же время, в отдельных случаях может возникнуть потребность разрабатывать отдельные руководства по качеству для различной деятельности (несколько видов деятельности существенно отличающихся один от другого). Наиболее частое применение такого варианта можно встретить в холдинговых структурах – когда есть единая корпоративная система качества и локализованные системы под выделенные (разделенные) бизнес-процессы (например, производство, дистрибуция и т.п.).

Структура Руководства

Нет единых стандартов и правил составления РК. У каждой организации действует своя (уникальная) система управления, своя организационная схема и модель процессов, различающиеся сферой деятельности, географией, размерами и сложностью самой организации, а значит РК могут различаться по структуре, форме изложения и уровню детализации. Структура РК должна максимально соответствовать потребностям организации.

Чаще всего встречается два типа структуры – либо РУ копирует структуру стандарта (ISO 9001, GMP/GDP), либо имеет индивидуальную (уникальную) структуру. Важна не форма, важно содержание.

Обычно РК содержит следующую информацию:

• Краткая информация об организации:
  • отраслевая принадлежность;
  • продукция, услуги;
  • корпоративная/ведомственная принадлежность;
  • география присутствия.
• Организационная структура предприятия (без излишних деталей).
• Аутсорсинговая деятельность (наличие, отсутствие).
• Модель процессов, ориентированная на взаимные связи.
• (Политика качества).
• (Цели в области качества).
• Назначение системы качества, область ее применения, наличие исключений и (или) ограничений.
  • Система мониторинга процессов и (или) качества продукции;
  • Система управления корректирующими и (или) предупреждающими действиями (САРА);
  • Система управления изменениями;
  • Организация документации системы качества (3х, 4х-уровневая модель);
  • Управление знаниями;
  • Управление рисками (для качества);
  • Анализ со стороны высшего руководства;
• Уровень интегрированности с другими системами менеджмента и т.п.
• (Декларация об открытости к аудитам).

В связи с тем, что РК может направляться партнерам и клиентам важно уделить в нем внимание изучению их удовлетворенности, работе с претензиями и возвращаемой продукцией (если применимо).

Хорошее РК – это тонкое РК, не более 20-25 страниц. Если читатель захочет «углубиться» в детали, он найдет как это сделать.

Иногда в приложениях к РК размещаются документированные процедуры системы качества. Включение процедур непосредственно в структуру РК можно оправдать только для малых организаций. Это избавляет организацию от излишнего документооборота и дает возможность (немногочисленным) работникам организации легко и быстро посмотреть, как организована та или иная деятельность, относящаяся к сфере действия системы качества.

Составитель РК должен выбрать адекватный уровень детализации описываемых процессов. Исходить нужно из назначения документа высшего уровня – помним, навигатор, первое знакомство с системой (проводник). Для этих целей достаточно краткого, лучше схематичного, описания процессов со ссылками на документы второго уровня.

Обратите внимание, что ссылки на документы низших уровней (3-го, 4-го) в «элитарном клубе» считается признаком «плохого» воспитания.

Алгоритм написания Руководства

Бытует мнение, что подготовка РК предшествует моделированию, последующей разработке и внедрению системы качества. Однако есть и противоположное мнение, основанное на том, что основное назначение РК – это навигация по созданной и функционирующей системе качества. Для целей внедрения системы качества создается программа (или регламент) внедрения.

Написание РК – процесс творческий и кропотливый. Составитель РК должен тщательно изучить функционирующую систему качества, видение высшего руководства на этот документ, пожелания основных категорий его будущих читателей.

Основные рекомендации:

• Пишем, как пишется, несмотря на другие документы.
• Проводим вычитку и вычеркиваем все лишнее, включая
  • слова-паразиты, фразы без смысла, ссылки на документы третьего уровня, номера разрешительных документов, номера цехов, участков и т.п.;
  • все слова без смысла и фразы не несущие полезной (нужной)
    для читателя информации;
  • все детали «поучительного (воспитательного)» характера (как это важно!, как это нужно!, без этого никак!);
  • ссылки, которые могут часто меняться.
• По возможности необходимо заменять текст схемами, рисунками, диаграммами.
• Каждый раздел (а может и подраздел) лучше начитать с нового листа, и даже лучше перейти на модульную структуру формирования РК. Это поможет оптимизировать внесение исправлений и (или) изменений в РК.

Перед утверждением Руководства по качеству целесообразно провести верификацию его содержимого на т.н. «кроликах» и других сознательных и несознательных руководителях, либо даже провести публичные слушания документа с рейтинговым голосованием. Помимо прочего, это поможет с «настройкой» уровня детализации и применяемой терминологии.

Актуализация руководства

Изменения в РК вносятся путем замены версии документа и (или) отдельных его разделов (модулей). РК относится к контролируемым документам, а значит нужно сохранять историю его изменений. Для этих целей в большинстве случаев РК дополняется разделом «История документа». Для упрощения процедуры внесения изменений целесообразно отдельные разделы (и даже подразделы) оформлять индивидуально со своей нумерацией страниц, т.н. модульная структура документа.

? Больше информации на Telegram-канале СЛУЖБА КАЧЕСТВА
Обсуждения, дискуссии вопросы-ответы ? в чате специалистов по качеству

Время на прочтение
9 мин

Количество просмотров 8.9K

Часто возникает путаница с тем, что же понимается в компьютерных науках под «атомарностью». Как правило, атомарность – это свойство процесса, означающее, что он совершается за один шаг или операцию. Но в языке C++  атомарность определяется гораздо более специфичным образом. На самом деле, при использовании std::atomic  с классами и типами еще не гарантируется, что весь код будет подлинно атомарным. Хотя, атомарные типы и входят в состав языка C++, сами атомарные операции должны поддерживаться на уровне того аппаратного обеспечения, на котором работает программа. Эта статья – простое руководство, помогающее понять, что же представляет собой атомарность в C++.

Типы

В C++ в шаблонный класс std::atomic<> можно обертывать и многие другие типы, что способствует атомарным операциям над соответствующим типом. Этот шаблон ни в коем случае не гарантирует, что все операции на самом деле получатся атомарными. Если какие-либо атомарные операции не поддерживаются задействованным CPU, то компилятор прибегнет к резервным вариантам на основе мьютексов. Хорошо, что есть полезная функция и гарантированный булев член атомарных типов – при помощи этих вещей можно проверить, поддерживает CPU атомарные операции над типами или нет.

#include <atomic>
#include <cstdio>

int main() {
    printf("is lock free? %sn", std::atomic<int>::is_always_lock_free ? "true" : "false");
    std::atomic<int> a(3);
    printf("is this lock free? %sn", a.is_lock_free() ? "true" : "false");
    return 0;
}

В вышеприведенном коде также подчеркивается еще один важный факт об атомарности: атомарны только операции, но не типы и не данные. Число int ничем не отличается от std::atomic<int> в том смысле, какие данные оно представляет. Кроме того, типы std::atomic<> устроены так, что только атомарные операции предназначены для работы с теми данными, что представлены этим типом. Таким образом, атомарные и неатомарные операции никогда не перемешиваются.

Загрузка и сохранение

Простейшими атомарными операциями являются загрузка и сохранение. Хотя, вы можете буквально представлять операцию «хранение значения в переменной», на самом деле, в атомарном хранилище данных происходит нечто иное. Во-первых, не забывайте, что цель атомарности – обеспечить возможность, чтобы много потоков могли изменять одни и те же данные, и это было потокобезопасно. Чтобы такое было возможно, эти данные должны существовать в разделяемой памяти или в кэше. Следовательно, при атомарной загрузке данные переносятся из разделяемой памяти либо в регистр, либо в участок памяти, специфичный для конкретного потока – в зависимости от архитектуры процессора. При атомарном сохранении данные атомарно записываются в разделяемую память.

Чтобы полностью понять атомарную природу операций, таких, как загрузка и сохранение, давайте для начала обрисуем, как выглядит атомарность.

Атомарность как момент времени

Возьмем переменную a, имеющую значение 3 в момент t1. Если атомарная загрузка применена в момент t1, то в результате этой операции загрузки будет получено значение 3. Однако, если загрузка произойдет на миг позже, в момент t2, то в результате может быть получено не 3, а другое значение, просто потому, что в момент t1 могла произойти другая операция.

Допустим, переменная a инициализируется в значении 1, так, что представление a до того, как над ней совершены какие-либо операции, должно быть равно 1. Если к переменной a применяется операция сохранения, а затем операция загрузки, то нет никакой гарантии, что по результатам второй операции будет извлечено именно то значение, которое было сохранено в переменной в результате первой операции. Дело в том, что сохранение и загрузка происходят в два разных момента времени. А эмпирически из опыта работы с атомарными операциями известно, что между двумя моментами времени может быть осуществлено практически бесконечное количество операций.

Теперь давайте обобщим все это в одном примере с кодом. Здесь действуют два потока, и оба они пытаются сначала сохранить значение, а затем загрузить его в одно и то же атомарное целое число. Булев флаг координирует работу двух этих потоков, чтобы оба они начинали работу (почти) в один и тот же момент времени.

#include <atomic>
#include <cstdio>
#include <thread>

static std::atomic<int> foobar(8);
static std::atomic<bool> start(false);

int main() {
    std::thread t1 = std::thread([]{
        int records[10];
        while (!start.load());
        for (size_t i = 0; i < 10; ++i) {
            foobar.store(3);
            records[i] = foobar.load();
        }
        for (size_t j = 0; j < 10; ++j) {
            printf("t1 %zu - %dn", j, records[j]);
        }
    });

    std::thread t2 = std::thread([]{
        int records[10];
        while (!start.load());
        for (size_t i = 0; i < 10; ++i) {
            foobar.store(6);
            records[i] = foobar.load();
        }
        for (size_t j = 0; j < 10; ++j) {
            printf("t2 %zu - %dn", j, records[j]);
        }
    });
    start.store(true);

    t1.join();
    t2.join();
    return 0;

Если вы скомпилируете и выполните эту программу, то можете получить примерно следующий результат:

t1 0 - 3
t1 1 - 3
t1 2 - 3
t1 3 - 3
t1 4 - 3
t1 5 - 3
t1 6 - 3
t1 7 - 3
t1 8 - 3
t1 9 - 3
t2 0 - 6
t2 1 - 6
t2 2 - 6
t2 3 - 6
t2 4 - 6
t2 5 - 6
t2 6 - 6
t2 7 - 6
t2 8 - 6
t2 9 - 6

Он может показаться странным – ведь, судя по выводу, каждый из потоков был в состоянии загрузить именно то значение, которое сохранил. Возможно, операции в этой программе совершались в таком порядке: поток t1 загружал начальную переменную, затем завершал все свои операции загрузки и сохранения, а потом поток t2 загружал начальную переменную и завершал все свои операции сохранения и загрузки. В результате потоку приходилось выполнять дополнительную работу, происходящую вне разделяемой памяти, например, for (int k = 0; k < 1000; ++k); . Если сделать так и запустить программу, то начнет проявляться разбежка между значениями, которые загружал каждый из потоков.

Операции обмена

Обмен (exchange), также называемый перестановкой (swap) – это операция, при которой в атомарной переменной заменяется некоторое значение и возвращается значение, которое было в ней ранее. Операции обмена – это и сохранение, и загрузка за один атомарный ход. Однако, до этой операции значение атомарной переменной не проверяется. Следовательно, обмен также может считаться безусловным. При обмене не предоставляется атомарного решения для загрузки с последующим сохранением.

Операцию обмена также иногда называют «системой с когерентным доступом к кэшу». Это значит, что, вслед за обменом, любая последующая операция отражает то значение, которое при обмене записывается в переменную. В качестве иллюстрации продемонстрирую, как в данном случае может использоваться единственный рабочий поток.

#include <atomic>
#include <cstdio>
#include <thread>

static std::atomic<int> foobar(8);

int main() {
    std::thread t1 = std::thread([]{
        int value = 4;
        for (int i = 0; i < 100000; ++i)
        {
            value = foobar.exchange(value);
        }
    });
    printf("%dn", foobar.load());
    foobar.exchange(14);
    printf("%dn", foobar.load());
    printf("%dn", foobar.load());
    printf("%dn", foobar.load());
    printf("%dn", foobar.load());
    t1.join();
    return 0;
}

В вышеприведенном примере рабочий поток получает большую задачу: поменять значение 100 000 раз. В течение этого времени главная функция меняет значение, сохраненное в foobar, на 14 . Каждый последующий вызов вслед за обменом в главной функции теперь будет возвращать 14 .

Операции выборки данных 

Операции выборки данных (fetch), например, «выбрать и сложить» или «выбрать и вычесть» применяют к атомарной переменной некоторую операцию и выбирают то значение, которое находилось в переменной до совершения операции. Операции выборки работают примерно так же, как операции обмена, в том смысле, что атомарный обмен заключается лишь в записи значения и «выборке» предыдущего значения. Есть несколько типов операций выборки, и в C++ поддерживаются следующие из них:

• fetch_add

• fetch_sub

• fetch_and

• fetch_or

• fetch_xor

Одно ограничение атомарных операций выборки данных заключается в том, что они обеспечивают лишь эквивалент постфиксной операции, например, x++; . Операции выборки данных возвращают значение до операции и никогда после. Возвращение значения после операции потребовало бы дополнительной атомарной загрузки, из-за чего две операции стали бы неатомарными относительно значения переменной. В примере ниже реализован счетчик на основе операций fetch_add и fetch_sub .

#include <atomic>
#include <cstdio>

struct Counter {

    Counter(): count(0) {}

    std::atomic<unsigned> count;

    unsigned operator++(int) {
        return count.fetch_add(1);
    }

    unsigned operator--(int) {
        return count.fetch_sub(1);
    }
};


int main() {
    Counter a;
    printf("%un", a++);
    printf("%un", a++);
    printf("%un", a--);
    printf("%un", a--);
    return 0;
}

Если этот код скомпилировать и выполнить, он выведет на экран

0
1
2
1

Причина, по которой fetch_sub сначала возвращает 2, заключается в том, что fetch_add возвращает значение до того, как прирастить его. Следующий вызов fetch_sub возвращает 1, указывая, что предыдущий вызов вычел 1 после того, как было выбрано предыдущее значение.

Возможно, вы уже заметили, что у типичных арифметических операций, например, у умножения и деления, нет эквивалентов из рода fetch. Эта ситуация восходит к фундаментальной идее, лежащей в основе атомарных операций – всем им нужна аппаратная поддержка. Нет такого железа, которое поддерживало бы атомарное умножение или деление. В самом деле, существуют подходы с негарантированным результатом, реализующие такие операции программно. Например, можно поступить так: атомарно загрузить целое число, умножить его, а затем атомарно сохранить результат, чтобы получилось:

std::atomic<int> a(3);
int b = a.load() * 3;
a.store(b);

Но при таком подходе возникает проблема. Возможно, что между второй и третьей строкой из предыдущего примера другой поток изменит значение a, поэтому цель «умножить на 3» не будет достигнута, ведь b – это произведение предыдущего значения a и 3. Если просто сохранить b в a, это может привести к несогласованности данных. В таком сценарии нет ничего опасного, отсутствует вероятность утечки в памяти или ошибки сегментации. Да, в многопоточной программе у всех потоков должно быть общее согласованное представление о данных с атомарными составляющими, чтобы задачи успешно решались. Поэтому в атомарной операции нужно предусмотреть концепцию «отказа».

Сравнение с обменом

Сравнение с обменом, также именуемое сравнением с перестановкой (CAS) – это самая мощная операция, доступная в C++. В большинстве случаев так обеспечивается атомарное сравнение актуального значения атомарной переменной и другого значения. Если результат сравнения будет true, то программа попытается сохранить желаемое значение. Несмотря на то, что сравнение с обменом является атомарной операцией, эта операция, конечно же, может закончиться неудачно – если в работу вмешается другой поток и изменит значение переменной между актом ее считывания и актом ее записи. Операция сравнения с обменом иначе называется «чтение-изменение-запись» (RMW).

Процессоры по-разному реализуют сравнение с обменом. В некоторых процессорах со строгим порядком операций, например, из семейства x86, сравнение с обменом выполняется в рамках единственной ассемблерной инструкции. Поэтому сравнение с обменом не удастся лишь в том случае, если другой поток действительно изменит значение атомарной переменной до того, как состоится операция сравнения с обменом. В процессорах с нестрогим порядком операций сравнение с обменом реализуется в двух ассемблерных инструкциях, как правило, по принципу LLCS (блокируемая загрузка и условное сохранение). LLCS может время от времени отказывать в силу использования двух инструкций – например, если у потока переключится контекст.

В C++ есть две функции, выполняющие сравнение с обменом, compare_exchange_weak и compare_exchange_strong. Слабая версия больше подходит для ситуаций, в которых операции вызываются циклически. Циклический вызов сравнения с обменом – распространенная ситуация, когда требуется реализовать неблокирующие структуры данных. Например, рассмотрим простейшую неблокирующую структуру данных такого рода – стек.

#include <iostream>
#include <atomic>

template<class T>
class LFS {
public:
	struct node
	{
	    T data;
	    node<T>* next;
	    node(const T& data) : data(data), next(nullptr) {}
	};
	void push(const T& val)
	{
		node<T>* new_node = new node<T>(val);
		new_node->next = _head.load();
		while(!_head.compare_exchange_weak(new_node->next, new_node));
	}

	bool pop()
	{
		node<T>* got = _head.load();
		node<T>* nextn = nullptr;
		do {
			if(got == nullptr) {
				return false;
			}
			nextn = got->next;
		} while(!_head.compare_exchange_weak(got, nextn));
		delete got;
		return true;
	}
private:
	std::atomic<node<T>*> _head;
};

У вышеприведенного стека два метода — push и pop. Каждый из них удовлетворяет главному критерию неблокируемости: один поток постоянно прогрессирует и завершает свою задачу выталкивания из стека или записи в стек. Если будет много потоков вызовут compare_exchange_weak, то только у одного из них эта попытка будет успешной. Все остальные потоки потерпят с compare_exchange_weak неудачу – то есть, загрузят то значение, которое прямо сейчас сохранено в переменной. Такой цикл, фактически, обеспечивает, чтобы операция сравнения с обменом «повторялась с последним известным значением» атомарной переменной.

У стека всего одна точка, куда можно добавлять данные, либо откуда можно их удалять. Следовательно, любая операция зависит от значения, записанного в этой точке. Операция добавления может быть успешной в атомарном смысле лишь при условии, что вызов compare_exchange_weak успешно пройдет в последнем известном верхнем узле стека. То же касается и операции выталкивания из стека.