Психологические вопросы руководства

В разных компаниях и командах тимлид может выполнять разные функции: руководителя проекта, архитектора, тестировщика, дизайнера, проектировщика и, иногда, работать как служба поддержки. Он может принимать разные формы от инженера на высшей ступени эволюции до сержанта или классического менеджера. Но неизменно одно — тимлид регулярно встречается с проблемами сотрудников, руководителей и заказчиков.

Обязательная функция тимлида решать эти проблемы, чтобы команда и компания работали как часы, а вот с этим беда. Тимлид тоже человек и его часы иногда сбоят, он устает, не высыпается, болеет, к нему подкатывает депрессия, а тем временем сроки горят, возникают конфликты. Проблемы разные, но многие из них можно решить, пройдя краткий курс психологии: восстановить энергию, гормональный фон, перестать конфликтовать, понять себя и окружающих, удалить то, что мешает достигать своих целей.

В этом поможет Андрей Макаров — директор по счастью в Neti. За 17 лет в IT он вырос от специалиста службы поддержки до совладельца компании Neti. Последние 8 лет активно изучает менеджмент, методы вовлечения сотрудников и психологию. На основе «экспериментов» над окружающими и отдельного обучения на психолога собрал упрощенную модель системы восприятия человека. Если ее использовать, можно научиться лучше понимать заказчиков, руководителей, коллег и себя самого.

Через реальные кейсы, Андрей покажет, как эта модель помогает добиваться от других и от себя самого того, что вам хочется. Под катом от первого лица: как ужиться с тараканами в головах заказчиков и сотрудников, как соображать быстрее, не терять энергию и эффективность, как распознать «сложных» людей, как создавать комфортные отношения с людьми.

Я начинал как специалист службы поддержки, работал консультантом, разработчиком, руководителем проектов и дорос до совладельца компании. Несколько лет назад меня укусил психолог и я стал погружаться в психологию, пробовать применять её в бизнесе для решения проблем. Недавно я получил психологическое образование после долгого и плодотворного обучения.

Последние годы я активно анализирую всю работу в компании, от технических навыков до личностных качеств, и ищу, что можно улучшить. За это время собрал библиотеку историй с проблемами руководителей, сотрудников и заказчиков. В каждой из историй я находил повторяющиеся моменты, знание которых позволило бы этих проблем избежать. Некоторыми из них сегодня и поделюсь.

«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Клод Адриан

Не обязательно учиться на психолога, как я, чтобы получить от нее пользу. Достаточно знать и придерживаться нескольких принципов и правил, чтобы уже сейчас чувствовать себя лучше, работать веселее и легче общаться с людьми, поэтому дальше будет много дурацких и банальных советов.

Энергия

Она делится на физическую и умственную. Для физической заложите в план сон, спорт и не переедайте. Для умственной — медитируйте и решайте разные задачи в разное время. Как вы поняли, дурацкие советы уже начались:)

Физическая энергия

Она косвенно связана с психологией. Наше тело и мозг единая система. Когда нам плохо, мы болеем или устали, мозг тоже плохо работает. Обычно он ищет причины и способы решения проблемы. Но не всегда они правильные.

Недавно я две недели выступал на конференциях, которые шли друг за другом. Я жил в отеле, ночами активно готовился к докладам и переделывал презентации. Утром мне казалось, что быть докладчиком это не мое, мне хотелось только спать. Я думал, что мне нужно работать в тихой обстановке, возможно, снова перейти в разработчики, и все будет хорошо. В отель, к тому же, заселилось очень много китайцев. Они очень громкие, особенно утром, а я не люблю вставать рано утром. После китайцев мне захотелось переехать в деревню и пасти коров.

Занесите в план сон и спорт.

Это первый совет, который я вывел для себя после этой истории. Совет банальный, но работает. Без хорошего сна и спорта, многие (я, в том числе) пашут, пока не падают, и никак не отдыхают. Как следствие, возникают психологические проблемы, ощущение выгорания и плохое самочувствие.

Умственная энергия

Если говорить упрощенно, голова потребляет энергию в виде глюкозы, а кислород ее подбадривает. На каждое включение головы тратится энергия и к вечеру мы соображаем хуже, чем утром.

Принимайте важные решения утром.

С этим у меня была проблема, когда самые важные и сложные решения я откладывал на конец дня. Весь день я пашу, пашу, пашу, и вот пора ложиться спать, а я открываю свой список задач. Вижу важную задачу, по которой мне нужно принять решение. Но я устал и не хочу ничего решать, я хочу спать. Это психологически безопасный и простой выход, из-за которого я потерял много возможностей для развития: не брал новые проекты, не соглашался на интересные предложения.

Совет также касается взаимодействия с заказчиками и сотрудниками. Не звоните вечером если  хотите обсудить с ними важное и непростое решение, которое требует обдумывания. Звоните утром или хотя бы в течение дня. Исключение — если вы договорились посидеть в баре, выпить пива, обсудить вопросы, и расслабиться.

Продвинутый уровень — отслеживать свое состояние в течение дня, чтобы найти время, когда вы лучше принимаете важные решения.

Примечание. Если интересна тема состояний и умственной энергии, советую изучить работы Максима Дорофеева. Рекомендую почитать его книгу «Жизнь на полной мощности» или посмотреть доклад «Принцип экономии мыслетоплива».

Гормоны

Это нейробиология, тема уже ближе к психологии. Еще с древних времен в нас встроена система мотиваций — гормоны.

Гормоны выделяются железами внутренней секреции, например, щитовидной, надпочечниками, поджелудочной или половыми железами. Гормоны вызывают какие-то реакции организма: голод, набор массы в виде мышц или жира, агрессию. Гормоны действуют не мгновенно: появляется раздражитель, мозг приказывает железам работать, гормоны выделяются, разносятся кровью по телу, клетки в теле захватывают гормон и начинается реакция.

Гормоны делятся на разные классы, но для простоты поделим их на две группы: мотивирующие и демотивирующие.

Мотивирующие гормоны.

• Дофамин. Мы получаем его, когда чувствуем, что развиваемся, выполняем задачи, ощущаем, что текущий опыт позитивен.
• Окситоцин. Выделяется когда мы чувствуем принятие и заботу. Например, когда находимся внутри какой-то группы, и нас в ней принимают.
• Серотонин. Гормон уважения и признания.
• Эндорфины. Это спорт, смех, стресс.

Демотивирующий гормон — кортизол. Вырабатывается, когда мы не чувствуем психологическую и/или физическую безопасность.

Зачем знать о гормонах?

Во всем, что вы делаете — учитывайте гормоны.

Если вы хотите получить от сотрудника что-то новое — хвалите, показывайте, что он развивается. Если настраивать людей на что-то противоположное, они не будут это делать. Проанализируйте, какие гормоны, когда и от чего вы получаете? Если вы понимаете, что текущее получение гормонов не ведет вас к цели поменяйте поведение.

У каждого человека есть определенная потребность в гормонах: переизбыток одних и недостаток других. Общительные люди ощущают избыток окситоцина: семья, много друзей, 30 родственников собираются каждую субботу, а эндорфинов не хватает — некогда спортом заняться. Если вычислите недостаток гормона у конкретного человека и будете давать его человеку, он захочет с вами дальше работать.

Гормоны и нейромедиаторы — это наши двигатели. Во всем, что делаете, задействуйте все двигатели.

Один из моих сотрудников долго работал в страхе, постоянно всего боялся. Это плохо: в этот момент отключается творческое мышление, сложно решать задачи, где надо посидеть и подумать. Он делал что-то простое, а творческие задачи не мог.

Я долго пытался понять, зачем ему это состояние, почему он все время стремится быть в стрессе? Оказалось, что во время стресса выделяется кортизол, организм думает, что это опасность, и выделяет дополнительные эндорфины. Они действуют как встроенное обезболивающее, от них мы ловим кайф. Этот человек был зависим не от стресса, а от эндорфинов, которые получал во время стресса.

Когда мы до этого додумались, я предложил походить в спортзал. После этого сотруднику стало лучше, он перестал постоянно зависеть от стресса. Дело не только в спорте, но иногда простые решения спасают.

Кстати, готовиться по ночам к докладам и не спать, это тоже форма зависимости. Эндорфины по структуре схожи с героином.

Примечание. Рекомендую книгу «Гормоны счастья» и мои доклады по ссылке в конце. Я рассказываю с точки зрения гормонов, как работать с заказчиками и с сотрудниками, в первую очередь, с удаленными. Эти идеи подходят также для достижения индивидуального счастья.

Эмоции

Это большая, но максимально простая тема. Все, так или иначе, с ней сталкивались. Кроме стандартных идей из книг, для себя я вывел следующие.

Разные эмоции — для разного.

Каждую можно использовать для достижения определенных целей. Грусть подходит для рутинных задач. Злость для задач, где надо что-то преодолеть, сломать текущую картину мира и пойти по новому пути. Под каждую эмоцию можно подобрать дела, которые будут выполняться эффективно в этом состоянии.

Используйте состояние или переключайте его.

Когда  злюсь, сразу звоню в ЖЭК. Раньше я долго пытался строить с ними эффективные отношения, но не получалось. Со злостью отлично решаются вопросы ремонта подъезда или замены труб.

Найдите свои триггеры.

Когда научитесь использовать эмоции для определенных задач, следующий этап это найти триггеры: события, эмоции и переживания, которые вызывают эмоции. Для себя я определил воспоминания, которые вызывают ту или иную эмоцию. У меня есть специально выделенный человек из прошлого, который вызывает во мне злость: «Гребанный Вася из 4В!» Когда чувствую, что я в зоне комфорта и мне надо что-то сломать, то вспоминаю Васю, злюсь и что-то решаю.

Учитывайте основную эмоцию человека.

Часто (не всегда) у людей есть основная эмоция по умолчанию, в которой они постоянно пребывают. Это не очень хорошо, но иногда приходится учитывать. Например, если сотрудник постоянно немного злой или готов разозлиться в любой момент — давайте ему задачи как раз на преодоление. Он будет быстро делать что-то серьезное, интересное и сложное, и использовать злость во благо.

Если человек часто грустит, то иногда эффективно давать ему рутинные задачи. Конечно, если он будет постоянно заниматься рутиной, то сварится, но в целом учитывайте такое распределение.

Отличная эмоция — интерес, которая всех на все мотивирует. Ее стоит развивать, но это отдельная и долгая песня. Главное, сначала научиться работать с негативными состояниями.

Скрытые эмоции

В каждый момент времени в голове крутятся разные переживания. Чаще всего во время общения люди от нас хотят не только то, что говорят — внутри у них еще что-то вертится.

У меня был случай. Приходит заказчик и говорит: «Все плохо! Вы накосячили!» Я смотрю на косяк и понимаю, что все не так страшно — за 5 минут исправим. Косяк, в принципе, было сложно предусмотреть. Начинаю рассказывать, что сейчас все починим, косяк нестандартный. Заказчик не успокаивается и твердит, что мы вообще плохие и дальше с нами работать не будет. Понимаю, что проблема в другом: в голове, что-то произошло и он не хочет сейчас обсуждать эту задачу.

Чуть позже мы пообщались, и я узнал, что человек боится увольнения. Если он еще раз накосячит на проекте, его уволят. В таком эмоциональном состоянии заказчик потерял к нам доверие, когда мы накосячили. Он не чувствовал, что дальше все будет хорошо, но хотел, чтобы мы как-то восстановили это доверие.

Мы стали с ним работать: сделали процесс прозрачным, договорились как будем тестировать, разрабатывать, постоянно вовлекали в рабочие вопросы. Я приехал в офис с коньяком и мы долго сидели, восстанавливали доверие. В результате отлегло и у меня получилось вернуть хорошее отношение.

Не всегда можно понять основную проблему.

Все приходит с опытом. Когда вы коммуницируете с человеком и чувствуете, что все затягивается, возможно, стоит спросить, что он сейчас реально хочет. Если вы периодически себя анализируете, рано или поздно накопится опыт для анализа чужих проблем в чужих головах.

Общие правила работы с эмоциями

Заказчиков сложно понять, а себя? Что сделать, чтобы избавиться от мешающих переживаний, которые постоянно крутятся в голове? Я использую два метода.

Выгружайте вечером все дела и мысли из головы, чтобы лучше спалось.

Когда вечером ложусь спать, часто в голове крутятся мысли: «Заказчик написал какую-то фигню! Вот это плохо, здесь плохо». Чтобы от них избавиться, я беру листок бумаги и выгружаю на него все из головы. На это уходит примерно 5 минут, но потом я сплю спокойно.

На этом основаны многие техники, например, психологические дневники, частично техника пирамиды Минто. Основной принцип: выгружай из головы куда-нибудь все, что есть, чтобы оно не мешало, находи основную проблему.

Сделайте первое действие.

Например, приходит заказчик и рассказывает что-то долгое и срочное. Прямо сейчас его проблему не решить — она большая, а вам нужно обсудить другой вопрос. В этом случае сделайте первое действие. Я обычно говорю: «Я записал проблему, и попросил Василия ее решить — он уже начал с ней разбираться. Можем сейчас обсудить что-то другое?» Где-то в половине случаев это срабатывает и мы обсуждаем то, что мне нужно.

Желанные роли

Мы постоянно хотим кем-то быть и реализовывать себя в разных обществах: хорошим отцом, успешным руководителем, востребованным разработчиком. Нас здесь интересуют роли, в которых мы хотим быть. Мы в них не до конца уверены, потому что именно они вызывают много конфликтов и эмоций.

В начале моей карьеры руководителя к нам устроился новый сотрудник. Он хотел, чтобы его считали крутым разработчиком, но сильно в этом сомневался. Когда давал ему критическую обратную связь, он сразу переходил на эмоции и сопротивлялся.

Любую простую идею приходилось доносить полчаса. За это время я шел от «Я не хотел тебя обидеть» до момента «Делай так» — это утомляло. Поэтому, я сделал три простых вещи. Я говорил:

• о фактах;
• через свои эмоции;
• как с экспертом.

Это работает так: «Я вижу, что случилось то-то. Боюсь, что будет такая-то проблема с заказчиком. Как ты думаешь, что можно с этим сделать? Ты лучше знаешь, с этим чаще сталкиваешься. Я пока вижу вот такой выход из ситуации».

Обратная связь в таком формате для человека, у которого желанная, но проблемная роль быть крутым разработчиком, работает лучше. За полгода наше взаимодействие улучшилось. Через эти фразы он понял, что я не хочу ничего плохого, и успокоился.

Если человек хочет кем-то быть и это вызывает проблему, дайте ему самореализоваться.

Хвалите за любые достижения, даже маленькие. Всегда есть за что — не бывает такого, что человек неудачник во всем. Если людей хвалить они успокаиваются и ситуация улучшается.

Убеждения

В течение жизни мы накапливаем убеждения, которые создают нашу картину мира: «Ты, что особенный?», «Не разговаривай с незнакомыми», «Где родился, там и пригодился», «Не жили богато — нечего и начинать». Убеждения копятся с детства, а мешают всю жизнь.

Мама меня учила, что надо доедать до конца. Полжизни я страдал: ел очень много, не мог остановиться, но доедал. Один раз съел перед важной встречей два больших гамбургера — это была самая тяжелая встреча! От этого убеждения я долго отвыкал.

Есть убеждения, которые мешают в работе. Однажды, у меня был заказчик, который считал, что всех удаленных сотрудников надо шпынять, потому что иначе они не работают. Лучше не иметь дел с такими заказчиками, но если вдруг, у меня есть небольшая техника, которая вам поможет.

Перескажите источнику его убеждение своими словами.

Когда слышу непонятное убеждение от заказчика и понимаю, что оно не логично, я пересказываю это же убеждение другими словами. Заказчик слышит как другими словами говорят его мысли, у него включается внутренний критик, и он анализирует свои слова. Иногда так получается убрать лишнее убеждение.

Технику можно применять также и к себе. Если я говорю: «Я должен то-то» или «Он обязан то-то», то задаю себе логичный вопрос: «Точно должен? Почему?»

Чтобы сломать лишнее убеждение, иногда приходится долго искать опровержения. Когда я уходил с первой работы, мой коллега сказал: «От хорошего руководителя сотрудники не уходят». Мне так хотелось с этим согласиться, что я принял это глубоко в себя и забыл.

Позже, каждый раз, когда от меня уходили сотрудники, я испытывал жесткий негатив. Даже если они уходили по объективным причинам, например, не нравятся условия или меняют отрасль, мне казалось, что это я виноват, и мог ночами не спать. Когда обнаружил это убеждение, я искал опровержения и спрашивал даже у ушедших сотрудников, что у них изменилось. В результате понял, что им действительно стало лучше не потому, что я был плохой, а потому, что им стало хорошо.

Ищите подтверждение, что текущее убеждение не приводит вас к результату.

Если периодически у вас возникают эмоции страха и злости, возможно, там зарыто убеждение-источник.

Образы

Человек постоянно формирует образы, потому что они упрощают жизнь. Зачем уточнять у каждого тигра опасный он или нет? Человек просто принял общий формат, что все тигры опасны по умолчанию.

Один мой заказчик считал, что все сотрудники, которые много улыбаются, плохие, потому что странные. Он выбирал себе в работники суровых мужиков без эмоций. Я не знаю, что на это повлияло, возможно, клоун побил в детстве.

Если вы видите такой нехороший образ, который касается вас, откажитесь от работы с человеком. Но если не получается, примените два метода.

Образ формируется от недостатка информации.

Мы завершаем образ на той информации, которая есть. Поэтому дайте больше информации. Если вы руководите удаленными сотрудниками, расскажите подробнее о себе и компании. Предоставьте больше информации и, возможно, вокруг вас не соберется деструктивный образ. Иногда это не помогает, но попытаться стоит.

Ведите себя нестандартно, когда всё плохо.

Сейчас я рекомендую всем руководителям задавать заказчикам и сотрудникам один вопрос: «Как тебе со мной работается? Что можно улучшить?» Вопрос ломает шаблон как каратист кирпичи: люди не привыкли слышать такой вопрос. Любые образы ломаются у всех, если руководитель постоянно задает такие вопросы.

Примечание. Рекомендую книгу «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна — она глубже раскрывает тему.

Сценарии

Следующий уровень упрощения для мозга — это сценарии. Мы в детстве следим за тем, что происходит вокруг нас, и копируем сценарии у авторитетов. Донором сценария может быть мама-домохозяйка, папа, который проводит все время на работе, фильмы, книги, мультики. Эти сценарии мы пытаемся проворачивать в жизни.

Сценарии создаются и в осознанной взрослой жизни во время сильного эмоционального переживания.

Мозг ленивый. Ему не интересно каждый раз придумывать новые сценарии или думать. Он экономит энергию, а сценарии — это шаблоны с минимальной затратой ресурсов. Мозг один раз запомнил, что если действовать по некоторому алгоритму, то он получит определенный результат. Дальше он будет придерживаться сценария, результат которого знает: так мозгу проще и безопаснее.

Сценарий вовлекает всех людей, которые в нем участвуют.

Во время первой встречи с заказчиком я обычно задаю вопрос: «Как тебе работа с подрядчиками? Что нравится, а что нет?» Однажды, один заказчик рассказал, что все его предыдущие подрядчики были прямо чудаки: «Шесть было до вас, и все плохие! Все делали неправильно!» Могут ли все подрядчики быть плохими? Скорее всего, у человека сценарий находить проблемы подрядчика и потом от него отказаться. Когда слушал жалобы, чувствовал, что уже вписан в этот сценарий. Через пару месяцев он меня пинком выбьет из своего офиса. Неприятное ощущение.

Есть два варианта решения:

• отказаться от такого заказчика, потому что сценарии сложно менять;
• сломать сценарий нестандартным поведением.

Во время общения я решил действовать иначе, чем подрядчики в его сценарии. Новый сценарий это обратная связь: мы постоянно обсуждали стратегические цели, впустили заказчика в свою систему, чтобы он видел процесс. Так мы сломали сценарий. Но это не всегда получается, поэтому чаще лучше отказаться от сотрудничества.

Иногда дело в нас самих.

Иногда стоит проанализировать, а не в сценарии ли вы? Когда окажетесь в негативной ситуации, спросите себя: «Было ли что-то подобное в прошлом? Может это сценарий?» Иногда я обнаруживаю себя в дурацком сценарии.

Однажды, у меня был конфликт с сотрудником, назовем его «Борис». До этого у меня были подобные конфликтные отношения с другим сотрудником, назовем его «Алексей». Я проанализировал ситуацию и понял, что переношу на «Бориса» сценарий с «Алексеем». Мое отношение создает ситуацию, в которой «Борис» ведет себя также, как «Алексей» — создает конфликт. Зачем мне это надо, понял уже позже, поменял поведение и ситуация наладилась.

Примечание. Рекомендую книгу того же Эрика Берна «Люди, которые играют в игры». Это уже другая книга, не «Игры, в которые играют люди».

Желания / сопротивления

В голове всегда много желаний, мы постоянно чего-то хотим — это норма. Проблема в том, что желаний очень много, и мы осознаем не все. Иногда мы говорим об одном желании, но внутри думаем о другом, а в результате не реализуются оба. Нам кажется, что надо брать и делать, а мы почему-то откладываем. Чаще всего это означает, что есть противоборствующие желания.

Сопротивления — это другие желания.

Об этом у меня есть не очень хорошая, но важная история. В 2016-2017 годах мое здоровье резко ухудшилось: мне должны были делать операцию на сердце, с легкими была проблема. Меня собирались положить в больницу на год. Я думаю: «Почему? Раньше же все было хорошо!» А здоровье все ухудшается и ухудшается. Пошел к знакомому психологу, и она спрашивает:

— Что у тебя больше всего болит?
— Сердце.
— Хорошо, я — сердце. Задавай мне вопросы.
— Дорогое сердце, на фига ты болеешь?
— Нет, я, сердце, лучше у тебя спрошу — зачем тебе, чтобы я болело? Что будет плохого, если я резко выздоровею?

Я сразу же ответил, что если сердце выздоровеет, то я не лягу в больницу и не отдохну там наконец-то. Когда я это сказал, у меня упала челюсть — что за чушь?! Получается, что я настолько устал и так долго работал в стрессе, что подсознание отправляло меня в больницу?

Противоборствующие желания могут реализовываться «обходными путями». Противоборствующее желание надо удовлетворять, чтобы оно это не сделало за вас. Поэтому со следующего дня я взял отпуск на две недели, отключил телефон, и здоровье стало налаживаться.

История не об управлении, но после нее я стал отслеживать причины моих действий. Иногда это может серьезно повлиять, вплоть до здоровья.

Повышайте приоритет важного желания.

В ситуации противоборства, важное желание можно связать с другим и повысить приоритет. Также можно подключить гормоны, которые будут мотивировать нас. Это поможет преодолеть противоборствующее желание.

Куда уходит энергия

Подобьем список того, что у нас есть.

• Гормоны и нейромедиаторы. Они двигают нас вперед. Не всегда в правильную сторону.

• Эмоции и переживания. Тратят наше внимание, иногда на то, что нам не нужно.
• Фокус внимания. Постоянно сбивает с текущих мыслей.
• Желанные роли. На них мы тратим энергию, пытаясь им соответствовать.
• Убеждения. Забирают энергию для подтверждения.
• Образы и сценарии — также потребители энергии.
• Куча желаний. Каждое из них «съедает» энергию, даже если не выполняется.

Изначально в нашем теле есть физическая энергия, которую мы пускаем на все это. Чтобы стать эффективнее я стал прорабатывать каждый момент. Выровнял гормоны, чтобы получать их вовремя, поработал со своими эмоциями, научился их использовать, убрал из фокуса лишнее: записывал и постоянно выгружал. Проработал свои желанные роли, убеждения, образы и сценарии, и удалил желания, которые мешали.

Стало лучше. Но потом я подумал, что есть уникумы, которые все это не делают. При этом они тратят энергия по делу и достигают классных результатов.

Цели, миссия и смысл

Есть механизмы, которые называются «цель» и «миссия».

«Цель» это что-то близкое, иногда далекое, но достижимое. «Миссия» — это то, ради чего я живу.

Цель миссии чаще недостижима. В принципе, это и есть смысл жизни.

Кратко, алгоритм такой.

• Нашел миссию: она далека и прекрасна, но достижима.
• Принимаю ее глубоко внутри себя, погружаю поглубже в подсознание.
• Мозг выстраивается ради миссии: убирает лишние убеждения и образы, выравнивает желания в соответствии с целью, выделяет гормоны во всех процессах.

Когда все это осознал, то начал искать свою миссию. Каждый день я задавал себе вопрос: «Я это делаю сейчас зачем? Что максимально хорошего произойдет через 2-3 года из-за того, что делаю сейчас?» Примерно через месяц миссия выкристаллизовалась. Я понял, что хочу улучшить рынок IT в России. Моя миссия это рынок ориентированный на человека: люди хорошо к себе относятся, получают удовольствие от работы и взаимоотношений с заказчиками, руководителями и коллегами.

Когда принял в себе эту миссию, все стало проще: я перестал бояться выступать, писать статьи, и даже взялся за книгу. Теперь не боюсь подходить к людям на конференциях, чтобы что-то обсудить.

Забавно, чтобы избавиться от страха перед незнакомыми разработчиками, тимлидами и управленцами на конференциях, мне пришлось пообщаться с маргинальными личностями. Я понял, что мне надо сделать что-то страшнее, чем поговорить с серьезным директором серьезной компании. Поэтому по утрам я проводил эксперимент: пытался обнять незнакомых похмельных мужиков. После долгого и тяжелого взгляда очень хмурого человека, который раза в 2 раза больше, и непонятно — он меня сейчас убьет или обнимет, ничего не страшно. Кстати, многие обнимались, один даже уснул на плече.

Найдите смысл вашей работы и действий, и дайте этот смысл сотрудникам. Тогда вы сможете использовать свое тело по максимуму, чтобы достигать своих целей.

Примечание. Список книг и моих (и других людей) докладов для ознакомления.

До TeamLead Conf осталось меньше месяца. Вы успеете изучить книгу Максима Дорофеева и подготовиться к его сессии групповой депрокрастинации. Что такое прокрастинация, плохо ли это (надеемся, что нет:) и как применить ее себе на пользу — мастер-класс Максима будет полезен, прокрастинировать на нем не получится.

Подробное описание всей программы на отдельной странице. Изучайте, подбирайте подходящие доклады и бронируйте билеты до повышения цены. Подписывайтесь на рассылку, чтобы следить за новинками будущей конференции и получать дайджесты полезных материалов.

В отличие от других научных дисциплин, психология управления обладает некоторыми особенностями, связанными с предметной грамотностью конкретного субъекта. Психология известна обывателям как система жизненных событий, процессов и явлений. Наверное, нет такого человека, который в душе не считает себя психологом, а некоторые и вовсе открыто и довольно смело об этом заявляют. С другой стороны, как систему научных знаний, психологию знают единицы, в основном те, кто имеет соответствующее образование и занимается ею в научном, теоретическом или прикладном аспекте.

В настоящее время практически каждый человек связан с управлением. На работе мы проводим более восьми часов в день, и каждый выступает в роли либо сотрудника (подчинённого), либо руководителя (начальника), чаще всего, находясь в этих двух позициях одновременно – по отношению к вышестоящему менеджеру и к тому, кто находится у нас в непосредственном и в прямом подчинении. Как в обывательской, так и в организационной среде, приходится периодически сталкиваться с ошибочным представлением о том, что «управлению учиться не обязательно». Для того же, чтобы руководить людьми, достаточно быть наделённым определёнными властными полномочиями, например, иметь «лычки на погонах» или «маршальский жезл» (управленческая регалия зависит от высоты занимаемого положения). То есть, всего-навсего надо занять определённую ступеньку в должностной иерархии организации – и можно смело считать, что ты – руководитель! Для выполнения своих функциональных обязанностей вполне хватит так называемых житейских психологических представлений, здравого смысла, умения контактировать с людьми, то есть, находить с ними общий язык. Иногда в этом перечне упоминаются «хорошо поставленный командный голос», «крестьянская хитрость и смекалка» и т. п. Этот, первый, уровень психологической грамотности руководителя назовём «базовым, житейским». К сожалению, как показывает наш многолетний опыт консультативной и тренерской работы, на этом уровне находится подавляющее большинство руководителей – как считающих себя «ветеранами управленческого движения», так и тех, кто делает свои первые шаги в этой области профессиональной практики.

Несмотря на то, что для большого количества руководителей характерен именно первый уровень психологической грамотности, в последнее время, особенно в связи с кризисными событиями различной природы, наметилась устойчивая тенденция обращения некоторых управленцев к знаниям и опыту, накопленным психологической наукой и практикой. Такой интерес неслучаен и вполне закономерен: именно в области психологии руководитель может найти ответы на многие актуальные вопросы, связанные с организационно-управленческими феноменами, коммуникативными процессами и явлениями. Представители этой управленческой прослойки, например, чётко понимают, что:

Работа с персоналом, проведение маркетингового исследования, организация корпоративного обучения, реализация изменений на предприятии… Нет такой области деятельности современного управленца, в которой бы не нашлось места психологии либо она не играла ключевой роли, не вносила весомый вклад в процесс и результат работы, как самого руководителя, так и возглавляемого им структурного подразделения и, в целом, организации.

В связи с этим некоторые руководители, осознавая недостаток знаний в психологической области, активно добирают их, как на получивших в последнее время широкое распространение в образовательной практике программах МВА, так и на многочисленных тренингах, семинарах, деловых играх. Нацеленные на получение максимального управленческого (коммерческого, финансового и иного) результата, они из ситуации модельного, игрового взаимодействия в учебной группе переносят полученные знания, навыки, а также возникшие идеи в свою организационную среду. Такой уровень психологической грамотности назовём «вынужденно-прагматическим». На данном уровне возникает немало курьёзных ситуаций, когда полученный во время обучения опыт слепо и порой бездумно переносится на конкретную организационную среду, а также – на повседневную жизнь руководителя за пределами офиса.

В качестве примера – ситуация из отечественной образовательной практики. Трёхдневный тренинг по оперативному управлению, проводимый в будни, то есть в рабочие, дни. Наборная (открытая) группа, в которой работают восемнадцать человек, как собственники бизнеса, которые сами занимаются управлением своими предприятиями, так и наёмные руководители – в основном, топ-уровня. В течение первого дня, который проходит очень динамично, в оживлённых дискуссиях, с обменом опытом всеми участниками, рассматриваются факторы эффективности деятельности современного предприятия, роли и места в нём руководителей, их личностных и профессиональных характеристик, являющихся предпосылками успешности управленческой работы. Участники уходят с первого дня тренинга в 18 часов с домашним заданием – управленческой ситуацией, которую необходимо самостоятельно рассмотреть и принять по ней решение в роли руководителя предприятия.

Второй день начинается с проверки домашнего задания. Один из участников тренинга – владелец предприятия – при рассмотрении ситуации, предложенной для анализа и обсуждения, говорит о том, что она напоминает ему то, что в настоящий момент происходит в его организации. Поэтому он принял решение уволить одного из руководителей управлений. «Я понял, что он – самое слабое звено в нашей управленческой цепи, о чём открыто сказал вчера вечером всем руководителям топ-уровня на подведении итогов».

Оказывается, после окончания первого дня тренинга этот участник поехал на своё предприятие, обдумал сложившееся положение вещей, почитал домашнее задание, сопоставил две ситуации – реальную и учебную – и в 19 часов объявил руководителям о своём решении.

Было ли это решение принято на эмоциональной волне, которая сопровождала процесс взаимодействия участников на тренинге? Вряд ли. Применительно к данному собственнику бизнеса уместны такие характеристики, как прагматизм, ориентация на результат, сдержанность. Он пояснил группе принятое решение: «Я давно присматривался к этому руководителю, результаты работы которого меня не вполне удовлетворяли достаточно продолжительное время. У меня были определенные сомнения: «А, вдруг, человек изменится?» Вчера на тренинге я понял, что моим ожиданиям не суждено реализоваться. Я не хочу обманывать себя и других работающих на моём предприятии руководителей».

Третий уровень психологической грамотности руководителя назовем «осознанно продвинутым». На этом уровне находятся руководители, которые понимают, что управление – это и ответственная профессиональная деятельность, и наука, опирающаяся на достижения в смежных областях, прежде всего – в психологии. Управленческая сфера от житейских ситуаций отличается большим количеством неожиданных, противоречивых и с обывательской позиции необъяснимых процессов и явлений, в которых повседневный жизненный опыт человека не играет значимой роли. Неожиданный уход ключевых сотрудников из организации и последующий увод ими части бизнеса; «политические игры», в которые играют руководители структурных подразделений; дебиторская задолженность и хронические неплатежи – для того, чтобы разобраться и принять грамотное управленческое решение в этих и других подобных ситуациях одного только чутья и разрозненных психологических знаний недостаточно. Данный уровень психологической грамотности предполагает тесное взаимодействие руководителя с психологами, обращение как к внутренним специалистам, так и к внешним консультантам в конкретной области психологической практики (мотивация и стимулирование персонала, проведение организационных изменений, кадровый аудит и т. п.).

Как показывает наш консультативный и тренерский опыт работы с руководителями различных уровней, обращение многих из них к психологическим знаниям носит в настоящее время, к сожалению, фрагментарный и во многом вынужденный характер. Наиболее ярко это проявляется в вопросах обучения персонала и в проведении в корпоративном формате ставших весьма популярными в последнее время тренингов. Иногда доходит до абсурда. Многие руководители прибегают к тренингу как к некой палочке-выручалочке, видят в нём панацею от всех проблем, существующих в организации или в её отдельном структурном подразделении. Упали продажи – «Давайте проведём тренинг продаж!» (который по счёту?), выросла текучесть персонала – «Наше спасение – в мотивационном тренинге!» (для кого?), не дают покоя конфликты между сотрудниками – «Всех на тренинг командообразования!».

Слабо разбираясь в сути тренинговой организационной интервенции и тех процессах, как созидательных, так и разрушительных, которые ею могут запускаться, отдельные руководители, тем не менее, с поразительной настойчивостью обращаются к тренингу. Текущие организационно-управленческие реалии таковы, что проведение тренингов во многих отечественных компаниях стало не только полезным, но и очень модным занятием. Заказчик – конкретное должностное лицо организации, как правило, не понимает тех последствий, которые могут наступить в организации после проведённого тренинга. Руководствуясь известным принципом «Хотели как лучше…», руководители вместо ожидаемой пользы могут получить усугубление негативной ситуации и ещё большую проблему.

Известны случаи, когда после корпоративного (!) тренинга личностного роста для руководителей топ-уровня и среднего звена отношения между его участниками резко ухудшались («А я и не подозревала, какие скелеты находятся у него в шкафу! Это же надо, и как я с ним работала эти три года!?»). А после двухдневной мотивационной программы компанию покинула треть участников тренинга – специалистов по продажам («Теперь нам стало ясно, что нам недоплачивают. Пусть ищут дураков, которые будут на них горбатиться. А мы найдём себе другое место, где нас оценят по достоинству!»).

Для того чтобы руководитель не допускал подобных ошибок, он должен быть нацелен на профессиональное развитие как управленец, должен уделять внимание повышению уровня своей психологической грамотности и психологической культуры.

Зачем современному руководителю знания и навыки в области психологии управления? Гуру менеджмента Питер Друкер (2001), описывая организационно-управленческие и деловые реалии начала XXI века отмечает, что существует много успешно функционирующих организаций и талантливых руководителей, в то время как многие предприятия достигают лишь посредственных результатов. Ежедневно перед управленцем возникает масса проблем, все они требуют его внимания. Но кто может сказать ему, какие из них являются наиболее важными? Помочь разобраться в этом вопросе руководителю может знание основ эффективной самоорганизации, базирующейся на достижениях психологической науки.

Существует поговорка «У победы много отцов, а неудача (поражение) всегда сирота». Применительно к современной организации и к деятельности в ней руководителя, данная поговорка является не вполне корректной. Хотя многие руководители в ситуации неуспеха (провала, недостижения цели) назовут большое количество «объективных» причин, оказавших влияние на полученный результат (либо вообще отсутствие какого-либо результата), это не снимает с них ответственности. От воздействия нежелательных, неблагоприятных факторов не застрахована ни одна организация и ни один руководитель. Только почему-то один видит возможности, предоставляемые возникшей ситуацией, и принимает грамотное управленческое решение, а другой впадает в уныние, с головой уходит в процессную рефлексию («Ай-ай, как всё плохо!») и допускает большое количество ошибок. Первый опирается не только на свой управленческий опыт, но, грамотно организовав себя и своих подчинённых, использует психологические знания, актуальные для конкретной ситуации. Второй бесцельно мечется или чего-то выжидает (то есть бездействует). Одна и та же ситуация, два разных руководителя, два разных уровня психологической грамотности – два разных результата.

Нельзя не согласиться с точкой зрения Д.В. Степанова (2005) на проблему организационно-управленческой ответственности: хорошему управленцу должны быть известны приёмы действий в кризисных ситуациях, и если фирма гибнет от неблагоприятной конъюнктуры, это означает лишь то, что в изменившихся условиях деятельности была избрана неверная стратегия. А на ком лежит ответственность за разработку стратегии? На руководителе. Чиновники ставят палки в колеса. Ну а кто должен выстраивать с ними взаимоотношения? Руководитель! И не стоит оправдывать себя тем, что вы не нашли с ними общего языка.

Джим Коллинз (2004), исследовавший факторы, которые способствуют выведению организации в лидеры рынка в долгосрочной перспективе, на первое место поставил «руководителя 5 уровня». Одной из отличительных особенностей таких руководителей является то, что когда компания добивается успеха, они «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то ещё, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которых Дж. Коллинз использовал в сравнительном анализе, делают прямо противоположное: они «смотрят в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.

Список литературы:

Многие думают, что при приеме нового управленца на работу его можно оценить только после собеседования и испытательного периода, но для руководителя любого уровня – от начальника отдела до CEO – тесты при приеме на работу могут быть еще более актуальны, чем для рядового сотрудника.

В нашей статье мы рассмотрим тему психологических (иными словами ситуационных, личностных) тестов и опросников, которые применяют работодатели, чтобы оценить черты характера и профессиональные компетенции у кандидатов на руководящие должности. Эта информация будет полезна вам, если вы соискатель и готовитесь к отбору, а также если вы — представитель работодателя и вам нужно оценить эти качества у кандидатов. Если вам нужно провести тестирование кандидатов на управленческие должности, то вы сможете сделать это на нашей платформе EMPLOYER.HRLIDER.

Опросы руководителей служб HR, проведенные в 2019 году, показали, что 72% компаний в России с численностью персонала более 100 человек используют тестирование при приеме на работу. Но цифровизация HR-процессов быстро нарастает, и ожидается, что до 2025 года это число достигнет 85-87%.

И чем выше позиция, на которую компания ищет сотрудника, тем более вероятно, что для первичной оценки соискателей будут применены психологические тесты и ассесменты. По данным компании SHL на 2021 год во всем мире тесты при приеме на работу используются для отбора кандидатов на 69% начальных позиций и 75% позиций среднего управленческого уровня, начиная от руководителей отделов. Для позиций высшего управленческого уровня эта цифра составляет 60% — для кандидатов такого уровня основная оценка проводится по результатам собеседования и пробного периода.

В России это распределение немного иное: у нас тесты больше применяются для оценки позиций начального уровня и позиций уровня руководителей отделов, тогда как для подбора высшего руководства компании больше полагаются на традиционные рекомендации, личные связи и бизнес-разведку. В России тесты при приеме на работу применяются:

• для 66% позиций стартового уровня (более всего в банковской сфере — 81%);
• для 83% позиций начального и среднего управленческого уровня;
• для 61% позиций высшего управленческого уровня.

Таким образом, шансы на тестирование и ассесмент-центр выше всего, если вы претендуете на работу руководителя начального или среднего уровня – это большое количество позиций, они принципиально важны для компаний и на них самых высокий конкурс.  В этой статье мы детально рассмотрим тесты именно для таких позиций – руководителей среднего звена.

Цели тестов для руководителей

Компании используют тесты, чтобы подобрать управленцев с опытом и навыками, необходимыми для выполнения конкретных рабочих обязанностей и быстро отсеять неподходящих людей. Помимо работодателей тесты на компетенции руководителей в России сейчас активно используют государственные конкурсы для управленцев. Самый известны и популярных среди них — это конкурса Лидеры России. Читайте больше об этапе тестов на управленческий потенциал этого конкурса в статье Тестирование на управленческий потенциал конкурса «Лидеры России»

Что вы можете сделать, чтобы успешно пройти эти тесты, получить желаемую работу и возможность быстро расти в вашей карьере?

Прежде всего, не пытаться их обмануть, пытаясь подстроиться. Это у вас все равно не получится. Но познакомиться с такими тестами стоит, чтобы лучше понимать их формат и, в целом, повысить свои шансы на их прохождение. Если вы уже решали такие тесты ранее, то вы с большей вероятностью сможете показать себя с ваших лучших сторон. Также по предложенным тестам вы сможете более качественно оценить ваше потенциальное место работы – это ценный источник информации для грамотного кандидата. Работодатели очень серьезно относятся к тестам при приеме на работу, вам тоже нужно воспринимать их всерьез.

Что измеряют тесты для руководителей?

Первые упоминания об экзаменах для кандидатов в чиновники — прототипах тестов для руководителей — встречаются уже в древнем Китае династии Хань. Наиболее известным разработчиком древних тестов при приеме на работу является Конфуций и его последователи в имперской канцелярии Поднебесной. В руководителях того времени с помощью многих проверок искали интеллект, знания и моральную целостность.

Тесты современного типа были введены для отбора чиновников и командиров в военных ведомствах США и Англии во время Первой Мировой войны, а после Второй Мировой этот процесс стал широко распространяться в частном бизнесе для оценки руководителей всех уровней.

В настоящее время тесты при приеме на работу это неотъемлемая часть процесса HR в большинстве крупных компаний. Применение тестов позволяет значительно экономить время и ресурсы на первичную оценку соискателей. Это быстрый, точный и объективный способ проверки большого количества кандидатов.

При оценке соискателей на руководящие позиции компании в первую очередь проверяют три ключевые качества, необходимые для успеха: компетентность, рабочая этика и эмоциональный интеллект. Хотя работодатели прежде всего ищут эти качества в резюме, рекомендациях и при собеседовании, им требуется дополнительная информация для решения по найму. От качества подбора сотрудников на позиции в менеджменте зависит успех всей компании и одного только резюме и собеседования здесь недостаточно. Тестирование позволяет сделать намного более точный прогноз по будущей успешности руководителя, чем анализ его образования или опыта. Рассмотрим эти три качества, необходимые руководителям, более подробно.

Компетентность

Компетентность обычно проверяется двумя типами тестов:

• тестами на интеллект
• ситуационными тестами на оценку профессиональных компетенций.

Тесты на интеллект представляют собой так называемые тесты способностей, которые призваны оценить общий уровень умственных способностей кандидата. Они могут представлять собой как широко известные тесты на IQ, так и узкоспециализированные тесты на определенные знания и навыки, но в целом это задания для определения того, что вы знаете, можете делать или сможете делать в будущем. Наиболее распространенные типы таких тестов это числовые, вербальные и логические тесты. Для работодателей эти инструменты являются отличным дополнением к резюме, особенно когда все кандидаты обладают схожими характеристиками.

Для вас как кандидата важной деталью тестов на способности является то, что не обязательно отрабатывать их до совершенства. Компании полагаются на них лишь для того, чтобы убедиться, что вы обладаете достаточным уровнем интеллектуальных способностей – нужно лишь попасть в топ лучших кандидатов. Для этого достаточно набирать 70% и выше правильных ответов, что является вполне достижимым результатов после 3-4 дней подготовки.

Ситуационные тесты предназначены для оценки конкретных рабочих компетенций. Вопросы таких тестов предлагают вам описание какой-либо ситуации, которая может иметь место в вашей работе — чаще всего это проблемные ситуации или конфликты. Ответы представляют несколько возможных вариантов ее решения и нередко среди них нет однозначно правильных или неправильных. Критерий правильности ответов определяется экспертами или представителями работодателя – они сами определяют какие ответы являются ценными, а какие – нет. Поведенческие тесты для руководителей обычно не ограничиваются по времени. Кроме того, в ситуационных тестах их содержание связано с выполнением конкретной управленческой роли, тогда как в тестах на интеллект роли не прописываются. Для подготовки к ситуационным тестам вам потребуется изучить ценности и принципы компании, в которую вы устраиваетесь – это такая же подготовка, которую надо сделать перед собеседованием.

Рабочая этика

Большинство компания ищет руководителей, который были бы амбициозны, надежны и достойны доверия. Эти качества руководителя среднего звена определяют не только его успешность в выполнении поставленных задач, но и то, насколько хорошо он впишется в структуру компании и как хорошо будет взаимодействовать с другими сотрудниками всех уровней. Для определения этих качеств обычно используются анкеты или опросники, такие как психологические тесты, которые позволяют уточнить типичные для соискателя шаблоны поведения в определенной ситуации. Такие тесты могут показать, как человек поведет себя в сложной рабочей ситуации, требующей выбора. Например, как в задании ниже – вмешаться или пройти мимо – то, что очень важно знать для большинства работодателей.

Я написал «большинства», потому что есть компании, которые ищут более специфичный набор качеств рабочей этики. Например, Reckitt Benckiser известный производитель товаров сферы FMCG для продвижения многих своих брендов, например Durex, ищет людей, которые «круты до невозможности», настолько, что могут вести себя даже вызывающим образом. Этот пример – это напоминание о том, что разные компании и разные отделы в одной и той же компании могут искать разных людей для разных задач.

Эмоциональный интеллект

С тех пор как психолог Даниэл Гоулман ввел это понятие компании по всему миру стали уделять этому качеству большое внимание и это заслуженное внимание. Многие исследования показывают, что эмоциональный интеллект тесно связан с общей рабочей результативностью, предпринимательским потенциалом и лидерским талантом. Для руководителей всех уровней значимость эмоционального интеллекта является еще более высокой, ведь управленец — это тот, кто постоянно взаимодействует с разными людьми.

Работодатели обычно оценивают уровень эмоционального интеллекта при собеседовании, но растущей тенденцией является использование психологических тестов для руководителей. Такие поведенческие тесты могут иметь вид личностных опросников или ситуационных тестов с подробным сценарием и вариантами ответов. Ваш выбор ответов может создать очень точную и объективную картину ваших наиболее вероятных линий поведения при общении с другими людьми, например, в межличностных конфликтах. Основная задача психологических тестов на эмоциональный интеллект – это определение того, насколько вы способны к сопереживанию и пониманию чувств других людей.

Ситуационные тесты для руководителей могут включать огромное количество вариаций. Обычно в них оценивается ваша способность принимать решения, находясь под эмоциональным давлением или в ситуации выбора ответа, наиболее подходящего в рамках рабочего этикета.

Некоторые компании пошли еще дальше в применении ситуационных тестов для руководителей. Например, Хайнекен используют их в реальной жизни при собеседовании в виде непредвиденных или некомфортных ситуаций. Это может иметь вид приветственного рукопожатия, которое становится слишком сильным и навязчивым или в ситуации, когда встречающий вас интервьюер опаздывает на встречу, а потом делает вид, что не замечает вас и проходит мимо. Такие ситуации — это на самом деле тоже тесты, призванные оценить вашу эмоциональную устойчивость, навыки общения и командный дух.

Несмотря на то, что некоторые сценарии поведенческих тестов для руководителей могут казаться слишком простыми и даже глупыми, они позволяют работодателям создать довольно точную картину эмоциональной грамотности и отзывчивости соискателя – качеств, которые являются жизненно важными для определенных ролей и организационных культур.

Мотивацию и личностные качества

Особое внимание при подборе кандидатов на управленческие позиции работодатели уделяют личностным качествам и факторам мотивации у соискателей. Личностные качества, которые стоит оценивать при найме руководителей, это нацеленность на результат, умение решать проблемы, настойчивость, коммуникативные навыки, стратегическое мышление, командная работа, социальная уверенность и ряд других. А мотивация руководителей — это вообще отдельная большая статья для оценки. Ведь даже опытный, но выгоревший и пассивный руководитель, скорее всего, станет для компании только обузой, а не ценным активом. Если вы представитель работодателя, то на платформе EMPLOYER.HRLIDER вы можете провести оценку всех этих параметров у кандидатов.

Виды ситуационных тестов для руководителей

Существует несколько основных типов поведенческих тестов для руководителей всех уровней.

Наиболее и наименее эффективный ответ

В психологическом тесте такого вида вам дается сценарий, описывающий проблему и 4-5 ответов, предполагающих ваш ответ на этот сценарий. От вас требуется определить наиболее и наименее эффективный ответ.

Вы – руководитель отдела поддержки клиентов в крупном колл-центре. Вы только что услышали, как ваш сотрудник сказал по телефону клиенту, что тот «принимает все слишком близко к сердцу», и потом что ему «нужна помощь психиатра». Вы не знаете, о чем в разговоре шла речь, но сотрудник закончил разговор, и вы можете подойти и поговорить с ним.

Ответ и объяснение данного теста смотрите в конце статьи. Постарайтесь сначала найти ответ самостоятельно.

Рейтинговые вопросы по шкале оценки эффективности

В таких вопросах вам надо расставить все ответы по рейтингу от наиболее продуктивного до контрпродуктивного. Иногда один и тот же рейтинг можно использовать только 1 раз, а иногда более одного раза.

Рейтинговые вопросы, в которых требуется расставить ответы по эффективности от 1 до 5

Где 1- наименее эффективно и 5 – наиболее эффективно. Иногда один и тот же рейтинг можно использовать только 1 раз, а иногда более одного раза.

 Наиболее и наименее вероятный ответ

Вариацией теста с наиболее и наименее эффективными ответами является тест с наиболее и наименее вероятными ответами. В них от вас требуется определить ответы, которые Вы вероятнее всего сделаете, и которые вы наименее вероятно будете делать.

Тесты с одним правильным вариантом ответа

Основным типом поведенческих тестов для руководителей остается тест на определение одного верного ответа – вашего первого ответа, вашего лучшего ответа и так далее.

Ответ и объяснение данного теста смотрите в конце статьи. Постарайтесь сначала найти ответ самостоятельно.

Подготовка к тестам

После того, как вы поняли типы тестов для руководителей и те качества, которые работодатели пытаются определить, мы приведем несколько советов о том, как можно улучшить вашу способность быстро и точно решать поведенческие тесты для руководителей.

Практика

При подготовке к ЕГЭ школьники решают сотни тренировочных тестов – это лучший способ прийти на экзамен и успешно его сдать. Это же применимо и к устройству на работу. Прохождение примерных тренировочных тестов на поведение может дать вам значительное преимущество.

По имеющимся у нас данным примерно 50% соискателей на рабочие места так или иначе готовятся к тестам или ассесментам. И это верная тактика: после качественной подготовки средний балл вырастает на 20% — обычно этого более, чем достаточно, чтобы успешно пройти этап тестирования даже на управленческие позиции высокого уровня.

Прежде всего мы рекомендуем подготовиться к числовым, вербальным и логическим тестам. Эти тесты применяются всеми без исключения крупными работодателями, использующих тестовые методы оценки соискателей.

Если вы претендуете на руководящую должность, то с большой вероятностью вам предстоит пройти психологические тесты для руководителей. На HRLider вы сможете подготовиться ко всем основным типам тестов для руководителей, используемым в настоящее время компаниями в России.

Американское исследование 50 научных работ, включающее 130 000 участников доказало, что предварительная тренировка улучшает результаты прохождения любых видов тестов по четырем причинам:

1. Она снижает волнение. Чем больше тренировочных тестов вы прошли, тем они привычнее для вас и тем более уверенно и спокойно вы будете чувствовать себя на очередном тестировании даже несмотря на то, что ставки повышаются.
2. Предварительная тренировка помогает определить слабые места, чтобы заранее уделить им внимание и улучшить результативность.
3. Практика укрепляет проверенные тактики прохождения тестов, такие как пропуск и возвращение к сложным вопросам. Вы научитесь игнорировать нерелевантную информацию и избегать ошибок в понимании заданий. Это в разы повышает скорость прохождения поведенческих и любых иных типов тестов.
4. Предварительная тренировка позволяет усилить те конкретные качества, которые нужны работодателям. Это наиболее ценный результат практики ситуационных тестов для руководителей.

Конечно, практика будет более эффективной, если вы будете точно знать, какие типы тестов использует ваш работодатель. Не стесняйтесь спрашивать об этом и просить примеры тестов у представителей HR работодателя или других людей из этой компании. Рекрутерам платят за успешных соискателей, и в большинстве компаний (Сибур, Газпром и Газпромнефть и др.) действующих сотрудников поощряют премиями за рекомендации новых кандидатов.

Учет личных особенностей

Исследования американского психологического сообщества от 2019 года (NCBI) показывает, что тип личности, дневные ритмы активности и прием стимулирующих веществ значительно влияют на результативность умственной деятельности. Это вполне применило и к поведенческим тестам для руководителей всех уровней.

Например, аккуратные и неконфликтные люди лучше справляются с тестами в первую половину дня и им стоит избегать прием стимуляторов, ноотропов, даже кофе, так как в это время они уже находятся на пике своей физической и умственной активности. Для экстравертов-креативщиков верно обратное: им нужно время и кофе, чтобы раскачаться с утра, но после обеда и ближе к вечеру у них происходит подъем активности и стимуляторы могут помещать. Таким образом, если вы можете выбирать время прохождения тестов, учитывайте свой тип личности и с умом подходите к выбору питания и стимулирующих веществ.

Будьте собой (в пределах разумного)

Эта рекомендация больше всего подходит к психологическим и личностным тестам на компетенции руководителя среднего звена. Не стоит лгать – иногда это может отчасти увеличить ваши шансы получить работу, но не факт, что такая работа будет подходить вам. Качественные тесты имеют механизмы распознавания аномальных или поддельных ответов, и опытные кадровики быстро замечают несоответствие ответов в тестах и реального поведения. Однако во время прохождения тестов и ассесмента все же лучше быть лучшим собой – ярко демонстрировать свои сильные стороны и не выставлять слабые.

Например, в большинстве случаев стоит показывать себя увлеченным страстным человеком, но не до такой степени, чтобы критиковать других или действовать неэтично. Грамотные работодатели стараются искать руководителей с умеренно высоким показателем амбициозности или с комбинацией высокой амбициозности и альтруизма. Когда чего-то становится слишком много это часто ведет к негативным последствиям.

Большинство крупных компаний проводят тестирование кандидатов в руководители по уже отработанным моделям компетенций. Это набор навыков, качеств и ценностей, присущих их лучшим уже работающим сотрудникам (например, руководителям отделов) по критериям которого происходит оценка новых кандидатов на эти же позиции в менеджменте. Перед прохождением тестов вам надо внимательно изучить эти ценности и приоритеты компании перед трудоустройством и пытаться следовать им на тестах и ассесментах. Обычно эти данные широко освещаются на корпоративных сайтах и в других открытых источниках.

Так как работодатели считают поведенческие тесты для менеджеров ценным источником информации о соискателях на руководящие должности, вы должны быть готовы ко всем видам и типам таких тестов. Большинство компаний используют простые опросники с 4-5 вариантами ответов, но на рынке появляются все более сложные ситуационные тесты на компетенции руководителя. Например, с элементами геймификации (игры), где вам потребуется зарабатывать очки или фишки. Некоторые компании изучают и используют данные из ваших социальных сетей и составляют тесты на их основе. Ожидается, что тесты особенно для опытных специалистов и руководителей будут становиться все более сложными и инновационными.

Важная рекомендация: при подготовке к психологическому тестированию рассматривайте тесты не как способ выбить из вас сокровенные признания, а как способ вам узнать больше о вашем потенциальном работодателе. Поведенческие тесты для руководителей могут дать вам ценную информацию об интересующей вас компании – как в ней заведено вести дела, как определены критерии успеха, какие черты ценятся более всего. Тесты дают вам возможность оценить ожидания работодателя, а это может очень пригодиться в вашей карьере.

Пройти примеры тестов

---

Последний совет от HRLider: помните, подготовка – залог успеха. Если вам предстоит тестирование, включающее поведенческие тесты для руководителей, начните тренировку не теряя времени. На нашем сайте вы найдете все основные типы тестов для руководителей начального и среднего уровня. Обеспечьте себе преимущество – подготовьтесь. Начните с того, чтобы посмотрите наши тесты бесплатно в режиме демо-доступа по кнопке Попробовать бесплатно.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Ссылки выше — для соискателей, а, если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку мотивации, личностных характеристик, профессиональных компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов на руководящие позиции.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

---

Ответы и объяснение тестов:

1. Вы – руководитель отдела поддержки клиентов в крупном колл-центре. Вы только что услышали, как ваш сотрудник сказал по телефону клиенту, что тот «принимает все слишком близко к сердцу», и потом что ему «нужна помощь психиатра». Вы не знаете, о чем в разговоре шла речь, но сотрудник закончил разговор, и вы можете подойти и поговорить с ним.

Стратегией ответа на тесты, где требуется найти наиболее и наименее эффективные ответы является в первую очередь определение в целом положительных и отрицательных ответов.

В этом задании положительными являются ответы 2 и 3. Отрицательными – ответы 1 и 4. Из положительных ответ 2 явно лучше, так как ответ 3 – приказ перезвонить раздраженному клиенту и извиниться проблему, скорее всего, не решит. В некоторых случаях этот ответ можно было бы даже отнести к отрицательным ответам.

Из двух отрицательных ответов нам требуется выбрать худший. В данном тесте это сделать не так просто, как кажется. В этих ответах явно присутствует разная направленность развития событий. Ответ 1 – угроза увольнения сотрудника для некоторых работодателей, где среди наиболее приоритетных ценностей является командный дух и отношения в команде, может являться наименее приемлемым вариантом развития событий и будет считаться худшим ответом. Но если для компании приоритетом является в первую очередь качество обслуживание клиентов, то худшим ответом будет являться ответ 4 – игнорирование грубости сотрудника по отношению к клиенту.

Таким образом, лучший ответ (наиболее эффективно)– 2, худший – 4 (наименее эффективно).

2.

Начать подготовку 

Читайте другие наши статьи про оценку компетенций:

Соответствие компетенциям: ключ к повышению производительности труда

Самоконтроль как ключевое качество успешного лидера

Психологическая устойчивость как компетенция при оценке при приеме на работу

8 стратегий поиска лучших управленцев: как найти лидера, который реально обеспечит процветание фирмы

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Психологические тесты для руководителей

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления

OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет

Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность

Психометрические SHL тесты

10 основных мягких навыков и способы их оценки

Коммуникативные навыки и тесты на оценку навыков коммуникации

Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»

Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Корпоративное лидерство в условиях сетевого мира: индивидуальное и групповое лидерство

О тестах конкурса Лидеры России вы можете узнать больше в наших специальных статьях:

Как подготовиться к конкурсу Лидеры России

Тестирование на управленческий потенциал конкурса «Лидеры России»

Полуфинал и финал конкурса «Лидеры России» 2018-2019: ретест и групповые задания

Рассмотренные стили руководства
отражают стратегию нала­живания
взаимоотношений с подчиненными, общую
линию по­ведения руководителя. В
рамках избранной стратегии повседнев­ная
деятельность руководящего лица
разбивается на множество относительно
небольших актов общения, управленческих
воздей­ствий, взаимодействий с внешними
и вышестоящими инстанция­ми и т.п.
И каждый такой аспект деятельности
руководителя спо­собен порождать
психологические проблемы. Умение их
видеть и соответственно справляться с
ними — обязательный компонент квалификации
любого руководителя. Поэтому имеет
смысл про­анализировать его работу
в функциональном разрезе, разумеется,
с точки зрения взаимоотношений с
подчиненными. Ведь именно конкретные
дела, поручения, применяемые санкции и
наполняют реальным содержанием понятие
«стиль руководства».

Управленческий процесс традиционно
принято расчленять на пять этапов:
планирование, организация, руководство
людь­ми, мотивация и контроль. В
соответствии с этим делением можно
определить и основные функции руководящей
деятель­ности:

• стратегическая (планирование);

• администраторская (организация);

• коммуникативно-регулирующая;

• мотивационная;

• контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства намного
больше. Но поскольку мы пытаемся
разобраться только в психологической
стороне руководства, то берем лишь
основные, которые могут порождать
крупные психологические проблемы.

3.1. Стратегическая функция.
Стратегическое планирование и
формирование целей и ценностей организации
принято считать главной функцией
руководителя. Допустим, руководитель
опы­тен, компетентен, обладает широким
кругозором, навыками стратегического
мышления и т.д. Но даже при таких
благопри­ятных предпосылках успешное
выполнение им стратегической функции,
как правило, упирается в три проблемы,
имеющие явный психологический подтекст:

а) проблема принятия решений
(единолично-коллективно);

б) проблема ограниченности времени
(нет времени подумать на перспективу,
«текучка заедает»);

в) проблема инновационной активности
(помните: лучшее — враг хорошего).

О принятии решении. Какое решение
лучше — коллективное или единоличное?
Здравый смысл подсказывает: «Одна
голова хорошо, а две — лучше». Но
всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет на­зад
философ Гераклит заметил: «Для меня
один стоит тысяч, если он — лучший».
Тоже ведь неплохо сказано. Поскольку
эта проблема, как и все на свете, внутренне
противоречива, приходится применять
ситуативный подход, помня об общих
принципах:

• коллективные решения надежнее
индивидуальных, по­скольку
субъективные заблуждения и личные
пристрастия не устранимы принципиально;

• в группах обычно возникает больше
решений и лучшего качества (правда,
если нет ярко выраженного «генератора
идей»; впрочем, такие люди редко бывают
начальниками);

• групповые решения, позволяя
участвовать в обсуждении проблемы всем,
усиливают атмосферу сотрудничества,
хо­рошего рабочего контакта, снижают
сопротивление несо­гласных с принятым
решением;

• групповые решения отличаются большей
продуманностью возможных последствий
реализации принятых решений.

Но при этом

• коллективные решения обычно требуют
большего време­ни для их принятия,
чем единоличные;

• решения, принятые в группах,
оказываются более риско­ванными
(феномен «сдвига к риску», возникающий
ско­рее всего из-за распределения
ответственности на всех);

• коллективный способ принятия решений
не имеет смыс­ла, если руководитель
или лидер группы много компе­тентнее
рядовых ее членов и последние с этим
согласны;

• привычка к групповым решениям может
повышать сте­пень конформизма поведения
членов группы, которая имеет тенденцию
«давить» разнообразие мнений
(всеобщий «одобрямс»).

Таким образом, постулат здравого смысла
о предпочтении двух голов одной
срабатывает далеко не всегда. Можно
назвать много ситуаций, когда
предпочтительным окажется как раз
еди­ноличное решение руководителя:
например, в условиях дефици­та времени
или низкой квалификации сотрудников,
наличия конфликтной ситуации и т.д.

Однако в целом в современном менеджменте
и управленче­ской психологии отдается
предпочтение коллегиальности по крайней
мере на стадии подготовки принимаемых
решений. Общий пафос управленческой
мысли, анализирующей опыт нынешних
«образцовых компаний» (прежде всего
Японии и США), выражает идея включения
всего персонала в процесс обсуждения
и разработки любых решений. Президент
«Сони корпорейшн» А. Морита заявляет
без тени сомнения:

«Компания ничего не достигнет, если
взвалит всю умственную работу на
руководство. В компании каждый должен
вносить свой посильный вклад, и вклад
работников нижнего звена не должен
ограничиваться только физическим
трудом. Мы настаи­ваем на том, чтобы
все наши работники вкладывали свой ум».

О высвобождении времени для решения
стратегических задач. Преодолеть
дефицит времени руководителю позволяют
многие средства. Одни из них носят чисто
технический характер: четкое планирование
рабочего дня, стандартизация временных
затрат на каждый вид деятельности
(работа с документами, телефонные
пе­реговоры, совещания и пр.),
резервирование времени на непредви­денные
дела и т.д.

Но есть и весьма модное с 70-х годов
организационное средст­во, получившее
название делегирования полномочий.
Суть его проста:

руководителю не надо делать ту работу,
с которой успешно спра­вятся его
подчиненные. Выгода несомненна:
освобождается время для собственно
руководящих дел у начальника и возрастает
само­стоятельность и уверенность в
себе у подчиненных. Однако широ­кое
применение этого управленческого приема
наталкивается на ряд трудностей,
большинство из которых исходят, как ни
странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно
хочет, чтобы «в нем нуждались«.
Принимая решения за подчиненных, он
психологиче­ски подпитывает
представление о собственной нужности,
незаме­нимости (ведь даже в отпуск
частенько по нескольку «лет не уходят).
Во-вторых, любой начальник небезосновательно
полагает, что де­лать что-либо самому
непременно надежнее, «меньше
нервов», подчиненный же обязательно
наделает ошибок, да его еще и кон­тролировать
надо неусыпно. В-третьих, многие
руководители не в состоянии смириться
с мыслью, что в их организациях или
подраз­делениях происходит что-то, о
чем они не знают. «Не владеет
об­становкой» — это же смертельный
приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и
понятны, несмотря на весь их анахронизм.
Конечно, если ваши дела делают другие,
то вроде бы чисто арифметически должна
уменьшаться важность и вашей собственной
начальственной особы. Оно ведь так и
происхо­дит, но только при том
непременном условии, что руководитель
либо не может, либо просто боится или
не привык заниматься во­просами
организационной стратегии. Современная
управленческая мысль полагает, что
вышеперечисленные опасения руководителей
по большей части неосновательны. Никто
ведь не призывает разда­вать подчиненным
все руководящие полномочия. Само собой
разу­меется, что установление целей,
принятие стратегических решений,
контроль результатов работы, задачи
особой важности и высокой степени риска
и т.д. — делегировать никак нельзя. А
вот рутинную работу, подготовительные
операции, частные вопросы, задачи,
спо­собствующие профессиональному
росту сотрудников, — можно и нужно, если
руководитель хочет высвободить время
и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование
полномочий, сущест­вует немало
полезных советов и рекомендаций.

Вот некоторые из них:

• учитывайте способности и возможности
своих сотрудни­ков, желательно
привлекать тех, кто хочет взять на себя
трудные задачи и приобрести опыт;

• продумайте мотивацию сотрудников
и их стимулирование;

• если полномочия сложны, не жалейте
времени на подго­товку: объясните
смысл и цель задачи, покажите, как
вы­полнять, обеспечьте личное наблюдение
и в случае необ­ходимости корректируйте
исполнение;

• предупреждайте сотрудников, что
это — отдельный случай или постоянное
поручение;

• избегайте вмешательства без всяких
причин в рабочий процесс, чтобы не
«смазать» делегирование;

• обязательно контролируйте исполнение;

• позволяйте сотрудникам представлять
в высших инстан­циях делегированные
полномочия и т.д.

Рекомендации, как видим, несложные, но
пренебрежение та­кими с виду «мелочами»
может свести на нет весь эффект
делеги­рования. Кроме того, следует
принимать во внимание и то, что
делегированию имеют обыкновение
сопротивляться не только руководители,
но и подчиненные. Последние вполне могут
трак­товать делегирование как
узаконенную «психотехнику». Причины
такого сопротивления могут быть
различными: привычки пола­гаться на
мнение и ответственность руководителя;
боязнь оши­бок; перегруженность
работой и т.д. Но если причина
диагно­стирована, то в принципе
сопротивление подчиненного нейтра­лизовать
несложно.

У любого руководителя дел всегда
невпроворот. Это нормальное явление.
Но отличить руководителя, слабо
владеющего делегирова­нием, можно
по следующим характерным признакам:

• работает после официального окончания
рабочего дня;

• остается на работе дольше своих
сотрудников;

• сам пишет большую часть инструкций,
писем, отчетов и т.п.;

• не находит себе замены на период
отпуска;

• возвратясь из командировки, находит
свой стол завален­ным корреспонденцией
и т.д.

Инновационная активность.
Развитие, инновации, прогресс —
замечательные в сущности явления.
Открытых их противни­ков просто нет.
Все — за. Абстрактно, вообще. Но как
только перемены доходят до каждого из
нас конкретно, тут же находят­ся тысячи
причин, по которым новации вообще-то,
конечно, желательны, но вот в данном
конкретном случае, при таких-то конкретных
обстоятельствах — скорее неуместны.

Существует великое множество причин
нашего молчаливого сопротивления
инновациям. К. Д е в и с даже разделил их
на три вида: экономические, личностные
и социальные.

Экономические: боязнь
безработицы; боязнь сокращения
про­должительности рабочего дня и,
как следствие этого, заработка; боязнь
снижения социального статуса; боязнь
интенсификации труда и сокращения
прогрессивной его оплаты.

Личностные: восприятие критики
современных методов рабо­ты как личной
обиды; боязнь того, что приобретенные
навыки окажутся ненужными и будет
ущемлена профессиональная гор­дость;
уверенность в том, что нововведения
всегда приводят к усилению специализации,
повышению монотонности труда и уменьшению
чувства собственной значимости как
участника трудового процесса: нежелание
расходовать силы на обучение; страх
перед неопределенностью, обусловленной
непониманием сути и последствий
нововведения.

Социальные: нежелание
приспосабливаться к новому
соци­ально-психологическому климату
в коллективе; стремление со­хранить
привычные социальные связи; боязнь, что
новая соци­альная обстановка приведет
к меньшему удовлетворению рабо­той;
неприязнь к внешнему вмешательству в
личные дела и к лицам, внедряющим
нововведения, недовольство слабостью
личного участия и незначительностью
личной роли по внедре­нию нововведений,
уверенность в том, что любые новшества
выгодны компании, а не работникам, его
товарищам по работе или обществу.

Перечень антиинновационных факторов
человеческого пове­дения очень уже
внушительный и поневоле удивляешься,
как вообще какие-либо новшества внедряются
в производство. Но ведь внедряются же!
Да еще как стремительно в условиях
высо­коэффективных экономических
систем. Значит эти системы научились
преодолевать антиинновационные установки
работ­ников. Поэтому так подробно и
перечислены мотивы сопротив­ления
людей организационным нововведениям,
поскольку ин­новационная тактика как
раз и строится на их выявлении и уче­те.
И каждому руководителю, задумавшему
какие-либо переме­ны, непременно
придется заняться анализом таких причин.
А когда они ясны, то легче находятся и
средства их нейтрализа­ции. Перечень
этих средств и соответствует длинному
списку поводов сопротивления новациям:

• привлекайте своих подчиненных к
разработке и планиро­ванию инноваций,
что поможет им понять и возможно принять
цели и средства реформ;

• обеспечьте полноту и точность
информации обо всех ша­гах реформы,
не создавайте почву для появления слухов
и недоверия;

• не сглаживайте «острые углы»
нововведений, не прячьте их возможные
неприятные последствия — только правдой
можно добиться доверия подчиненных;

• всемерно демонстрируйте свою поддержку
и заинтересо­ванность в переменах,
показывайте на практике их полезность;

• предусматривайте уменьшение нагрузки
работникам, ко­торым предстоит иметь
дело с нововведениями;

• доказывайте, что новации не отразятся
на зарплате или статусе подчиненных в
худшую сторону;

• ищите энтузиастов нового дела и
создавайте им режим наибольшего
благоприятствования;

• проявляйте терпимость к неудачам;

• и, наконец, почаще вспоминайте о том,
что вообще-то люди любят новшества, хотя
и опасаются обычно, что перемены уменьшат
их личное благополучие. Поэтому, если
будет найден вариант, при котором не
только фирма, но и отдельный сотрудник
сможет извлечь из новации личную выгоду,
считайте, что дело практически сделано.

3.2. Администраторская функция.
В обязанности руководителя входят не
только вопросы стратегического плана,
но и чистое администрирование, обозначающее
директивные способы обще­ния
руководителя с подчиненными. Особое
место занимают разного рода наказания
и поощрения. Один из таких методов
известен как «кнут и пряник». Причем
все психологи второй половины XX в.
убеждены, что «пряник» гораздо
предпочти­тельнее «кнута» и много
эффективнее при управлении людьми.
«Управлять подчиненными по их
положительным отклонени­ям!» — вот
лозунг сегодняшнего дня. Это не значит,
конечно, что наказания как вид
управленческого воздействия вот-вот
отомрут. Это значит лишь, что не они
положены в основу дея­тельности
руководителя, стремящегося чего-то
добиться от под­чиненных. Ибо
действенность «негативных стимулов»
в управ­ленческой практике сильно
подпорчена многочисленными «отягчающими
обстоятельствами»:

• они конфликтогенны;

• снижают самооценку работников,
нарушают их психоло­гическое равновесие;

• порождают страх совершения ошибок;

• не способствуют устойчивому росту
производительности;

• плохо обучают, так как человек в
этом случае учится в первую очередь
избегать наказания, а не формировать
«правильное» поведение.

Таким образом, общее правило, выведенное
многочислен­ными исследованиями,
состоит в том, что «положительные
под­крепления» (поощрения,
вознаграждения) действуют эффектив­нее,
чем «отрицательные». Они много
лучше «обучают» подчи­ненных,
психологически закрепляют образцы
требуемого пове­дения, способствуют
формированию благоприятного
психологи­ческого климата в коллективе,
повышают самооценку людей, успешно
«мотивируют» их на производительный
труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер
управленческого воздействия как
поощрение, вознаграждение также
требует со­блюдения определенных
правил. Вот некоторые из них,
сформу­лированные Т. Питерсом
и Р. Уomepмeнoм :

• вознаграждение должно быть конкретным,
то есть за испол­нение поручения,
задания, за действие или поступок, а не
за достижение всем концерном благополучных
показателей;

• вознаграждение должно быть
безотлагательным;

• вознаграждение должно быть достижимым,
то есть поощ­рения заслуживают любые,
в том числе и самые малые успехи, а не
только «выдающиеся достижения в
труде»;

• вознаграждения по возможности лучше
делать нерегуляр­ными и непредсказуемыми;

• малые награды иногда оказываются
эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель
поощряет подчинен­ных, тем меньше ему
приходится прибегать к наказаниям, Ну
а если уж все-таки пришлось, то следует
иметь в виду, что:

• реакция на проступок подчиненного
должна быть немед­ленной;

• наказывают за нежелательное поведение
всех провинив­шихся, а не только
«зачинщиков»;

• постепенное нарастание меры наказания
нецелесообраз­но; лучше сделать первое
же наказание таким, чтобы вто­ричного
его применения уже не потребовалось;

• наказывая, не следует забывать внятно
растолковывать подчиненному желательный
образец поведения;

• говорят, что японские менеджеры
наказывают только за повторяющиеся
ошибки; может быть стоит остановить
ка­рающий меч?

3.3. Коммуникативно-регулирующая
функция. Известно, что эф­фективность
коммуникаций зависит от множества
факторов. Один из самых значимых среди
них — установление благопри­ятных
отношений руководителя с подчиненными.
Сами собой такие отношения возникают
редко. Их надо строить, то есть прикладывать
осознанные усилия к тому, чтобы эти
отношения развивались в нужном
направлении. И хотя любое отношение —
феномен, конечно, двусторонний, но от
руководителя в данном случае зависит
и соответственно требуется много больше,
чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые
усилия, руководи­тель не может найти
нужного контакта с подчиненными. Они
«не понимают» друг друга. Природа
этого взаимопонимания часто лежит в
области психологии, точнее в нарушениях
меж­личностного общения. И чем
«дальше» руководитель от подчи­ненного,
тем больше вероятность совершения
ошибок, прежде всего, в оценке как качеств
людей, так и их действий.

Поскольку о многих возможных психологических
ошибках в общении уже говорилось ранее,
остановимся лишь на феномене «каузальной
атрибуции» {приписывании причин}.
Суть его в том, что при оценке поступков
люди, естественно, пытаются докопаться
до причин, вызывающих то или иное
поведение. Но поскольку в большинстве
случаев имеющейся информации бывает
недостаточ­но, а потребность выявить
причину велика, люди начинают не столько
искать истинные причины, сколько
приписывать их инте­ресующим персонам.
Причем особенно интригующим этот процесс
становится, если наблюдаемое поведение
в чем-либо отклоняется от общепринятого.
Такая «каузальная» (причинная)
схема естест­венно чревата многочисленными
ошибками, которые тем более усугубляются,
если их совершает руководитель.

К типичным ошибкам атрибуции (и это
подтверждено экс­периментально)
относится, например, то, что участник
событий, как правило, приписывает причину
обстоятельствам, в том время как
наблюдатель — личности деятеля. Сходны
по механизму дей­ствия и атрибутивные
ошибки «защитного» толка: успех
мы, как правило, ставим в заслугу себе,
а неуспех списываем на обстоятель­ства;
когда же речь идет о других людях, логика
меняется — их успех мы склонны приписывать
благоприятным обстоятельствам, а вот
неудачи — взваливать на личностные
особенности.

Учитывая что руководитель по большей
части находится по отношению к подчиненному
в позиции наблюдателя, нетрудно
догадаться, сколь часто возникает
соблазн объяснить неуспех ленностью,
тупостью, недостатком усердия и прочими
деловыми гре­хами подчиненных. В то
же время некоторые источники утвер­ждают,
что 86% всех отклонений от нормальной
работы происхо­дит по вине обстоятельств
и только 14% относятся к людям’. Да­же
если это и преувеличение, все равно
порядок величины под­сказывает: не
усердствуйте в поиске виновных,
переключитесь на обстоятельства.
Подумайте, была ли возможность выполнить
за­дание, достаточно ли было времени,
средств, материалов, инфор­мации и
пр.? А если виноваты все же люди, то тем
ли сотрудни­кам вы дали задание,
располагали ли они нужной квалификацией,
была ли заранее определена мера и форма
ответственности?

Существуют и другие ошибки атрибуции,
связанные с переоцен­кой личностных
факторов и недооценкой ситуационных.
Скажем, ошибка «ложного согласия»,
в случае которой нормальной призна­ется
такая оценка или интерпретация события,
которая совпадает с мнением руководства.
Даже при полном единодушии в коллективе
руководителю иногда стоит задуматься,
а нет ли здесь подвоха, не вдохновляются
ли подчиненные, демонстрируя полное
согласие, мотивами, далекими от деловых?

Очень неприятны также и ошибки, связанные
с неравными возможностями ролевого
поведения, когда в некоторых ролях легче
проявить позитивные качества, а
интерпретация событий привязы­вается
именно к ним. Например, руководитель
распекает подчи­ненного за то, что он
не смог организовать своих коллег на
выпол­нение задания. Коллеги эти тут
же вызываются, озадачиваются — и проблема
решена. Вот, дескать, как надо работать.
Но, при этом почему-то теряется из виду,
что руководитель-то может приказы­вать,
а подчиненный — только уговаривать.
Могут возникать ошибки и из-за легкости
построения ложных корреляций, суть
которых сводится к стремлению использовать
для объяснения со­бытий причины
наиболее простые, легкие, те, что всегда
под рукой.

Психологические ошибки при восприятии
и оценке подчинен­ных опасны тем, что
непроизвольны и незаметны, плохо
самодиаг­ностируются. Их анализ
требует взгляда со стороны. Ошибки,
со­вершаемые руководителем при прямом
воздействии на подчинен­ного, более
очевидны, «вылезают» почти сразу
же. Одно плохо — их тоже много. Например:

• «стереотипная реакция (Это на Вас
похоже! Здесь ни на кого нельзя
положиться!»);

• поспешное решение под воздействием
эффекта («Вы уво­лены без выходного
пособия!»);

• принятие решения без осмысления
ситуации («Почему Вы сидите без дела?»
— А может быть человеку плохо, или он
только что закончил трудное задание);

• недостаточный учет последствий
предпринимаемых дей­ствий и т.д.

В общем, нашего гипотетического
руководителя буквально на каждом шагу
подстерегают многочисленные психологические
опас­ности, одно перечисление которых
способно отбить охоту ко вся­кому
руководству. Однако не отчаивайтесь
отважные люди, ре­шившие стать или
уже ставшие руководителями! Никто не
призы­вает вас перед каждым действием
перебирать в уме все возможные
психологические ошибки — тогда ведь
действовать будет просто некогда. Но
знать о них надо! Знать, что бы время от
времени кор­ректировать свое поведение
с подчиненными. А уж если подчинен­ные
окончательно вас «достанут»,
понадобится серьезный аналити­ческий
разбор уже не книжных, а ваших собственных
ошибок. Афоризм «Не бывает плохих
учеников, а бывают лишь плохие учи­теля»
бессмертен.

Ну а для повседневного же, так сказать,
обихода вполне дос­таточно следовать
некоторым общим принципам
взаимоотношений с подчиненными:

• старайтесь управлять людьми по
их «положительным от­клонениям».
Замечайте любые позитивные детали и
при­ветствуйте их публично;

• создавайте атмосферу доверия,
показывайте подчинен­ным, что вы
верите в их способности и возможности;

• оценивайте в первую очередь
обстоятельства, в которые угодил
подчиненный, а не его личность;

• больше просите, чем приказывайте;

• будьте терпимы к инакомыслию и
индивидуальным осо­бенностям
подчиненных;

• не пренебрегайте компромиссами,
уступками и т.п.;

• не забывайте о приемах оптимизации
коммуникативного общения, работая с
подчиненными.

Да и вообще, старайтесь почаще обращаться
к своим подчи­ненным (не с критикой,
конечно), даже незначительный знак
внимания руководителя, как правило,
пополняет сердце подчи­ненного
благодарностью.

Впрочем, излишне обольщаться насчет
возможности установ­ления идиллических
отношений с подчиненными тоже не стоит.
Любому руководителю наверняка приходилось
сталкиваться с так называемыми »
трудными служащими». Известные
английские специалисты в области
управления М. Вудкок и Д. Фрэнсис
вы­делили 12 типов таких «трудных»
подчиненных: ленивые, злые, беспомощные,
эмоциональные, аморальные, занимающие
оборо­нительную позицию, ожесточенные,
уклоняющиеся, бесчувствен­ные, неумные,
самоуверенные, запуганные.

И это не шутка. Конечно, подобные
характеристики работников — это
абстрак­ция, ибо в каждом типе
зафиксирована только одна черта
харак­тера. Зато такая, которая в
глазах окружающих перевешивает все
остальные и способна отравить любую
благожелательную атмо­сферу. Такие
работники, как правило, плохо управляемы.
Но не пытайтесь изменить таких людей.
Без специальных психологиче­ских
методик коррекции поведения ничего не
получится, а на производстве заниматься
этим, конечно же, некогда. Но и не льстите
себя надеждой, что, уволив подобных
работников, вы решите проблему. Новые,
скорее всего, будут такими же. Когда-то
даже всесильный вождь советского народа
так отреагировал на жалобу секретаря
Союза писателей на своих подопечных:
«У меня других писателей нет. Работайте
с этими. Лучше не посоветуешь. Работайте
с этими», ищите в них положительные
качества, кото­рые можно использовать
на благо, стремитесь к всемерной
откры­тости отношений, не навешивайте
ярлыки на людей, не приме­няйте принцип
«око за око» и т.д. И самое важное:
работая с «трудными служащими»,
следите за тем, чтобы самим не превра­титься
в «трудного босса».

3.4. Мотивационная функция. Вряд
ли необходимо убеждать кого-либо в том,
что одной из главных задач любого
руководителя явля­ется мотивирование
подчиненных, то есть создание
заинтересован­ности в результатах и
качестве труда. Теоретические основы
про­счета этой функции руководства
достаточно просты. В основе чело­веческого
поведения лежат, как известно,
многочисленные потреб­ности.
Их иерархия представлена в классической
схеме Абрахама Маслоу (без
которой не обходится, кажется, ни один
труд по психо­логии управления):

Вторичные

Первичные

1. К физиологическим относятся
потребности, обеспечивающие простое
выживание человека: в еде, питье, жилище,
отдыхе.

2. Потребность в безопасности и
защищенности — это необ­ходимость
чувствовать уверенность в себе, в том,
что физиоло­гические потребности
будут непременно удовлетворены,
физи­ческие и психологические опасности
нас минуют и т.п.

3. Соци­альные потребности включают
чувства сопричастности чему-либо,
принятия человека другими, привязанности
и поддержки.

4. Следующая ступень иерархии – потребности
в уважении лич­ных достижений,
компетенции, в признании других, а также
самоуважении.

5. И наконец, на вершине пирамиды —
потреб­ность в самовыражении, в
реализации своего потенциала и рос­те
как личности.

Потребности порождают мотивы поведения,
то есть некие по­буждения к деятельности,
связанные с удовлетворением потреб­ностей.
Таким образом, структура потребностей
надстраивается ‘мотивационной
психологической структурой. Для
иерархиче­ской структуры мотивов по
А. Маслоу существует правило:

«Следующая ступень мотивационной
структуры имеет значение лишь тогда,
когда предыдущие ступени реализованы».

Описание трудовой мотивации А. Маслоу
в общем-то отве­чает ожиданиям «здравого
смысла» в этой области. Выводы же
другого исследователя — Фредерика
Герцберга, автора так назы­ваемой
«двухфакторной модели» трудовой
мотивации несколько неожиданны. Все
факторы, влияющие на удовлетворенность
человека трудом, Ф. Герцберг разбил на
две группы. К первой из них были отнесены
те факторы, которые являются «внешними»
по отношению к собственно труду: гарантии
со­хранения работы, социальный статус,
условия труда, отношение непосредственного
начальника, личные склонности работника,
зарплата и т. д. Если эти факторы негативны
(низкая зарплата, плохие условия труда),
то неудовлетворенность работника
рас­тет, а мотивация естественно
падает. Но если те же факторы позитивны,
то роста удовлетворенности собственно
трудом и соответственно трудовой
мотивации все равно не наблюдается,
состояние работника носит устойчивый,
но нейтральный харак­тер. То есть, по
мнению Ф. Герцберга, сами по себе указанные
факторы работника не мотивируют, а лишь
создают благоприят­ный (или
неблагоприятный) фон, на котором и
развертывается действие собственно
мотивационных факторов (вторая группа),
непосредственно связанных с процессом
труда. К ним были от­несены: трудовые
успехи, признание заслуг, сам процесс
труда, степень ответственности, служебный
и профессиональный рост. Именно эти
факторы вызывают усиление трудовой
мотивации, и именно на них поэтому
следует делать акцент в мотивационной
практике руководителя.

Все эти идеи были сформулированы в
40-50-е годы. Однако и по сей день они
остаются вполне надежным рабочим
инструментом в психологии управления.

Более поздние психологические теории
мотивации сместили акцент с анализа
структуры потребностей и мотивации на
сам механизм их действия, за что получили
название процессуальных. Одна
из таких теорий, к примеру, выделяет три
фактора, влияющих на мотивацию и,
следовательно, на результаты труда:

• ожидание того, что затраченные
усилия дадут желаемые результаты;

• ожидание того, что результаты
повлекут за собой ожидае­мое награждение;

• ожидаемая ценность награждения.
Считается, что если значение этих трех
факторов невелико, то и мотивация будет
слабой. Поэтому «теория ожиданий»
предписывает руководителю отслеживать
три параметра: взаимо­связи затрат
труда и его результатов, результатов и
вознагражде­ний, а также удовлетворенности
вознаграждениями. Для эффективной
мотивации эти параметры должны быть
ясными и ус­тойчивыми.

Количество конкурирующих теорий и
мотивации достаточно велико. При этом
все они скорее не взаимоисключающие, а
взаимодополнительные. Как правило,
схожими выглядят и прак­тические
рекомендации, разрабатываемые на основе
этих тео­рий.

Их общий смысл в конечном счете
сводится к тому, что подчиненные — «тоже
люди», а не просто «возобновляемые
ресурсы». Поэтому достижение ими
личных целей, удовлетворе­ние от
решения поставленных задач, самоутверждение,
саморе­гуляция и т.д. должны быть не
только их личным делом, но и предметом
самого пристального внимания руководителя.

3.5. Контролирующая функция.
Проблемы с осуществлением этой функции
руководства порождены простым
противоречием: всем ясно, что
бесконтрольность вредна, но мало кто
любит, чтобы его контролировали. Это
противоречие можно частично обойти,
если соблюдать следующие требования.

Контроль должен быть: постоянным,
объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным,
бессистемным, формальным, не доведенным
по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить
порок в добродетель:

контроль — не карательная акция, а
проявление внимания к работнику. Ведь
если вас никто не контролирует, значит
вами просто никто не интересуется. А
подчиненные, как известно, высоко ценят
знаки внимания со стороны руководства.

Некоторые выводы, содержащиеся в
изложенном материале:

• стиль руководства — характеристика
строго индивидуаль­ная, направленность
руководства определяется в основном
тремя параметрами: личностью руководителя,
зрелостью коллектива и производственной
ситуацией;

• наилучшего стиля нет, его оптимальность
зависит от соче­тания трех указанных
параметров;

• стиль руководства складывается по
большей части объек­тивно, но его
можно корректировать (и существенно) в
требуемом направлении;

• корректируя свой собственный стиль
руководства, помни­те, что вы не первый.
Накоплен и обобщен большой опыт разрешения
психологических проблем, связанных с
руко­водством. Желание и умение им
пользоваться — тоже стилевая черта
руководителя. И притом уместная во всех
возможных стилях.

Юлия Кислицына

Журналист-копирайтер агентства системных интернет-решений Wezom.

Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность — это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?

Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.

Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской. По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом. А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.

Что делать начинающему руководителю

1. Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей — авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) — именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

• не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
• предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
• привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
• поощряет творческие идеи, инициативы;
• выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
• видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

• поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
• познакомиться с коллективом и организационными процессами;
• определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

3. Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами — не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров — в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

4. Не зазнавайтесь

Эта рекомендация тем, кто получил повышение и стал руководить своими коллегами. Ощущение власти может вскружить голову. Но это временный эффект. Грамотный начинающий руководитель:

• признаёт, что повышение — это не венец карьеры, а он не властелин мира;
• понимает, что новая должность — это большая ответственность;
• учитывает личный опыт до повышения;
• продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
• не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» — признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

5. Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное — не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат — это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе — это:

• текучка кадров;
• частые больничные;
• низкая производительность труда;
• напряжённые отношения между коллегами;
• всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
• нежелание сотрудников совершенствоваться;
• недоверие;
• психологическая несовместимость;
• отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

• доброжелательные взаимоотношения;
• высокая степень доверия среди членов коллектива;
• желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
• отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
• сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
• свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
• здоровая деловая критика;
• отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

• физические условия труда;
• текущее положение дел в компании;
• экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и мотивировать работников может.

И напоследок

Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.

А как впервые возглавляли команду вы? Поделитесь своим опытом в комментариях!

Руководитель, как психологический тип, должен отличаться, например, от «исполнителя», «специалиста», «ответственного сотрудника» самым главным — ответственностью.

Исполнитель выполняет простую задачу, сказали — сделал, его ответственность распространяется только за то действие, которое он произвёл или не произвёл. Специалист может отвечать и за технологию, и за процесс в рамках своей компетенции. С ответственного сотрудника спросят за результат в рамках его полномочий. Руководитель несёт ответственность за всё целиком и за действия подчинённых тоже.

Согласитесь, что такая позиция должна основываться на специфических личностных характеристиках, особом образе мысли, стиле жизни. Разберём некоторые особенности.

Руководитель думает масштабно, нацелен на результат, устремлён в будущее. Тот, кто долго копается в прошлых ошибках, своих или сотрудников, утрачивает позитивный настрой, когда надо идти вперёд — стоит на месте.

• Кто не идет вперед, тот идет назад: стоячего положения нет. В. Белинский

Устремление на результат в будущем — это одна из важнейших психологических установок эффективного руководителя. В этом контексте полезно рассмотреть тему «разбора полётов», или подведение итогов, что тоже является неотъемлемой функцией руководства.

Когда завершено большое и трудное дело, сотрудники радостно вздохнули и расслабились, а вот руководителю расслабляться рано. Не завершена последняя важная задача — провести «разбор полётов», но так, чтобы все продолжали радоваться своей работе, однако при этом услышали об ошибках, приняли к сведению, а главное, в будущем их не повторили. Привычный вариант — сказать всем спасибо, а некоторым высказать порицания — не очень эффективен. На критику в период радости люди напрягаются, протокольной благодарности не радуются. Но есть полезные общие правила подведения итогов, которые с учётом позитивного настроя на будущее, позволяют закончить работу красиво.

Правило 1. Создайте сотрудникам правильную атмосферу обсуждения

Если работа была не очень успешной, то всё равно общий фон обсуждения надо сделать позитивным. Приём простой: руководитель может предложить всем присутствующим высказать несколько слов благодарности двум или трём коллегам за то, что действительно помогало работать вместе. Будет правильно, если руководитель первый поблагодарит кого-либо, только указав, за что конкретно. Отметить успех сотрудников — это ещё и настроить их на дальнейшую работу. Что поощряете, то люди стараются делать, может быть, не сразу, но к хорошему отношению привыкают и отвечают тем же.

Правило 2. Говоря негативно о прошлом, предлагай решение на будущее

Часто встречающаяся ошибка руководителя — рассказывать о своих упущениях. Зачем? Какой настрой такими рассказами можно вызвать у сотрудников? Нужно перестать говорить о том, что было плохо, а сразу о том, как можно сделать лучше. Можно кратко сформулировать негативный результат, как факт, без эмоций, и сразу предложить варианты решения задачи.

Правило 3. Чёткость, конкретность и ясность формулировок

Например: «Некоторые сотрудники не проявили должного умения, хотя могли бы работать лучше, а не как всегда». О чём речь? Какие сотрудники?

Если такое высказывание было озвучено, необходимо предложить говорящему человеку указать конкретных лиц и событие. Это всего лишь субъективное мнение, за которым пусть последует предложение, отвечающее на вопрос: «А как надо?».

Если прозвучало обвинение против конкретного лица, полезно ему тоже предоставить слово, поинтересоваться его видением, мнением. Задача руководителя — смягчить обвинение, переформулировать его конструктивно, найти за ним позитивное намерение говорящего.

Правило 4. Завершение на позитиве

Хорошо, что мы работаем вместе, понимаем друг друга, готовы выслушать и поддержать.

Об этом руководитель должен обязательно сказать. Пусть о совместно проделанной работе останутся только тёплые чувства и позитивный настрой на будущее, ведь главные свершения ещё впереди!

Такое общение руководителя с подчинёнными формирует у них позитивное восприятие мира в общем, и своей деятельности в частности. Другими словами, установка, транслируемая сотрудникам, приучает видеть за временными трудностями желаемый результат, концентрироваться именно на нём, а не на переживаниях неудачи.

На чем должен акцентировать внимание руководитель?

1. На том, что уже есть, а не на том, чего пока не хватает.

Конечно, полезно помнить — что не достигнуто, упущено, но лишь для того, чтобы проанализировать, сделать правильный вывод, а не для того, чтобы это переживать в негативе.

2. На ресурсах — всём, что помогает достигать успеха, а не на опасностях, угрозах, трудностях.

Если запустить программу переживаний неудач, дополнить её грозящими опасностями, то трудно будет увидеть хоть что-то позитивное, «свет в конце туннеля». Уже придуман термин — кризисное состояние, это когда человек верит, что за облаками солнца больше нет и никогда оно не появится. С таким настроением решать задачи некогда, их приходится переживать.

3. В фокусе внимания должны быть достоинства, а не недостатки.

Достоинства — это как твёрдые кочки на болоте, только на них можно держаться, чтобы не утонуть в зловонной субстанции недостатков. Особенно вредит нормальному рабочему процессу неумелое копание и разбор негативных особенностей личности сотрудника; это всё равно, что копать яму в болоте, смысла от этого занятия никакого, а пахнет дурно.

4. На опыте достижения успеха, а не на тяжёлом грузе неудач и поражений.

Проанализировать успех — это значит закрепить его в сознании; ещё раз мысленно пережить неудачу означает то же самое — прочно зафиксировать её в сознании.

Необходимо учитывать, что позитивное мировосприятие не очень принято в нашей культуре. Сложилось порочное представление о руководителе, хмурящем брови, надувающем щёки — изображающем строгость и крайнюю серьёзность. Так и хочется вспомнить того самого Мюнхгаузена:

• Улыбайтесь, господа. Умное лицо ещё не признак ума, все величайшие глупости на земле совершаются именно с этим выражением лица.

Только уместно не впадать в крайности, обязательно учитывать принцип адекватности воздействия позитивом.

Например, если сейчас сотрудники совсем в печальном состоянии, то будет неправильно сразу и моментально поднимать им настроение или как-то активно воздействовать, просто может получиться не совсем адекватно ситуации. Для начала, возможно, принять сигнал — коллектив нездоров. Может быть, уместно будет пообщаться с некоторыми сотрудниками отдельно, подумать, как исправить ситуацию в общем. Но в любом случае, выгоднее и практичней поддерживать стиль жизни и работы — бодрый, активный, энергичный, а те люди, которые всё время делают грустные глаза и оправдывают свои плохие результаты всемирной печалью, вызванной мировым кризисом, пусть это делают в другом месте. Вам нужны результаты дела, а не поражения, вызванные личными чувствами и переживаниями.

Позитивное отношение к жизни — это важная личностная характеристика руководителя, хотя далеко не единственная. Но без неё трудно развивать в себе нацеленность на результат и поддерживать высокий уровень эффективности работы.

Психологические
аспекты личности руководителя

Бондарь Яна Сергеевна,

заместитель директора по учебно –
воспитательной работе, практический психолог                                              
ГОУ Пореченская ООШ – ДС № 32

пос.Поречье

                                                               
2019

Содержание

Введение………………………………………………………………………………………………….. 3

Профессионально
важные психологические качества руководителя………….. 5

Принципиальная модель современного руководителя…………………………….. 12

Важнейшие функции руководителя………………………………………………………… 15

Целеполагание и
целеосуществление………………………………………………………. 15

Профессионализм и
инновации………………………………………………………………. 16

Лидерские качества руководителя………………………………………………………….. 17

Заключение……………………………………………………………………………………………. 20

Список использованной литературы………………………………………………………. 23

Введение

Образование – это важнейшая сфера жизни общества. С ним связываем надежды
на возрастающий интеллектуальный и творческий потенциал нашего государства,
политика которого в этой сфере направлена на то, чтобы обеспечить реализацию
прав граждан на получение качественного образования. Сейчас, как никогда
прежде, требуется выработка у руководителей знания психологических основ
управления, высокой управленческой культуры, ведь руководитель в коллективе — это ключевая фигура.

Сущность работы руководителя состоит в её эффективности. Чем бы ни
занимался руководитель, от него требуется, прежде всего правильное и
качественное выполнение задач, которые зависят от его способностей. Но для того
чтобы стать эффективным руководителем, необходимо освоить новые «правила игры»
и уметь адаптироваться к новым условиям труда. Особенно сегодня, когда все
меняется, причём с поистине беспрецедентной скоростью.

Изменилась и работа руководителя. Времена, когда он выполнял роль только
педагога, давно прошли. Современная схема взаимоотношений построена на
партнёрстве между руководителем и персоналом школы. Основная задача менеджмента
состоит сегодня в том, чтобы брать на себя ответственность и принимать решения.
Для этого руководителю необходимо прислушиваться к своей интуиции
и правильно определить приоритеты и, а затем активно действовать.

Успешный руководитель должен располагать полной информацией о своём учреждении,
он должен владеть управленческими процессами и умело распоряжаться
человеческими ресурсами. Быть мастером на все руки. Одинаково хорошо
разбираться и в кадрах, и в бухгалтерии, и в маркетинге, и в хозяйственной
части. Он должен всё видеть и всё слышать и постоянно совершенствоваться. А
ведь сочетать в себе все качества руководителя, очень не просто.

Одними из первых российских исследователей —
психологов, которые изучали психологические аспекты личности руководителя,
являются Е.Е. Вендров и Л.И. Уманский, которые обозначили основные направления
психологии управления: социально – психологические аспекты производственных
групп и коллективов, психологию личности и деятельности руководителя, вопросы
подготовки и подбора руководящих кадров. Дальнейшее развитие данной проблемы
была развита педагогом – психологом, А.Г. Ковалевым. Современное общественное
развитие характеризуется тем, что человек выступает и объектом, и субъектом
управления. Это требует изучения и учета психических данных о человеке с этих
двух точек зрения. Личность руководителя в структурах управления рассматривали
и  украинские психологи Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Большое
внимание роли руководителя в системе управления уделяли  Шипунов В.Г., Кишкель
Е.Н.

Наиболее актуальной задачей психологии управления
в современных условиях является разработка критериев эффективности работы
руководителя трудового коллектива и определение профессионально важных качеств
руководителя. Данная проблема исследовалась В.М. Шепелем, выделившим важность
психолого-педагогических качеств руководителя, Л.В. Фаткиным, разработавшим
системно-факторный подход. Наиболее современные подходы по определению
профессионально важных качеств руководителя разработаны Р.Л. Кричевским.

Все вышеперечисленные психологи, исследователи и
профессиональные руководители в своих работах рассматривают решение задач
управления в самых разнообразных организационно-управленческих структурах.

Поэтому,
выбранная тема «Психологические аспекты личности руководителя»
актуальна, так как рассматривает основы личности руководителя и современные
механизмы эффективного управления коллективом и имеет большую практическую
значимость, которая заключается в возможности улучшения условий труда, повышения
эффективности управленческого процесса учреждения путем совершенствования
профессионализма руководителей.

 Цель
данной работы: изучить психологические аспекты личности руководителя в
современном учреждении (организации).

Профессионально важные психологические качества
руководителя

Диагностика и прогнозирование оптимальной личности руководителя –
проблема, не решенная с точки зрения психологии до сих пор. Трудность
заключается в том, что в условиях чрезвычайно быстрого технического и
экономического развития не представляется возможным точно определить условия
оптимального поведения в ситуациях, которые в настоящий момент еще неизвестны и
прогнозировать которые весьма сложно. [8, 38]

Кроме того,
разработка универсального набора требований к личности эффективного
руководителя затрудняется существованием различий в понимании сущности хорошего
руководства, его критериев, целей, преобладающих методов.

В
профессиограмме руководителя, разработанной В. М. Шепелем, были выделены
специфические личностно – деловые качества, представленные прежде всего
психолого-педагогическими качествами:

коммуникабельность
— умение быстро устанавливать контакт с людьми;

эмпатичность — умение сопереживать, улавливать настроение людей, выявлять их
установки и ожидания;

способность к
психоанализу, то есть самоконтроль, самокритичность,
самооценка своих поступков;

стрессоустойчивость, то есть физическая тренированность, самовнушаемость, умение
переключаться и управлять своими эмоциями.

красноречивость
— умение в совершенстве владеть своим словом, то есть
умение внушать и убеждать словом;

визуальность — внешняя привлекательность личности.

Наиболее удачным
нужно признать подход Р.Л. Кричевского. Он выделяет следующие качества
современного руководителя:

1. высокий
профессионализм. Каковы бы ни были организаторские
качества руководителя, все-таки главным для него был и остается высокий
профессионализм, знание сути и особенностей своей специальности. В этом —
основа формирования и поддержания авторитета руководителя, от этого зависит
качество выполнения порученных заданий;

2. ответственность
и надежность. Дефицит этих управленческих качеств
мы постоянно ощущаем в повседневной действительности, пожиная плоды многолетней
удручающей безответственности. В настоящее время весьма актуальными, направлениями
деятельности будут следующие два. Во-первых, возрождение лучших традиций
российского предпринимательства, среди которых слово, данное руководителем, как
синоним ответственности и надежности. Оно считалось самым важным мерилом
человеческих качеств и сути служебных взаимоотношений. Во-вторых, важным
направлением деятельности является изучение и внедрение передового зарубежного
опыта;

3. уверенность
в себе, умение влиять на своих подчиненных. Ее
проявление находит живой отклик у подчиненных. Во-первых, потому, что в трудной
ситуации на такого руководителя можно положиться. Тем самым создается
соответствующий эмоциональный настой у подчиненных. Во-вторых, уверенность
руководителя по закону психологического заражения передается подчиненным, и они
действуют соответствующим образом. Поэтому руководителю, как бы ни складывались
обстоятельства, следует всегда держать себя достаточно спокойно и уверено.

В-третьих,
уверенность руководителя в себе важна при его контактах с другими
руководителями равного или более высокого положения. Сомнительно, чтобы
колеблющийся, мечущийся, неуверенный в себе руководитель мог вызвать доверие и
достойно представить и защитить интересы своей организации.

При влиянии на
подчиненных явно недостаточно опоры лишь на властные, должностные полномочия.
Влияние должно обязательно подпитываться эмоциональным, психологическим
компонентом. Только в этом случае руководитель может рассчитывать на отдачу
подчиненных. Кроме того, любое влияние должно находить внутренний отклик у
подчиненных;

4. самостоятельность. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие
проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это в своих
подчиненных. Как бы хороши ни были заместители и консультанты, какие бы советы
ни получал руководитель от окружающих его людей, конкретное решение он должен
принимать сам.

Развитие этого
качества требует известных пределов, за которыми независимость переходит в
волюнтаризм и самодурство. Руководитель, не замечающий этих рамок в проявлении
самостоятельности, подрывает эффективность своей управленческой деятельности,
создает нервозную обстановку и в организации, и в отношениях с вышестоящим
руководством;

5. способность
к творческому решению задач, стремление к
достижениям. Здесь мы вплотную касаемся проблемы интеллекта руководителя. Как
отмечал известный психолог Б.М. Теплов в работе «Ум полководца», у человека
существуют как бы две разновидности интеллекта: теоретический и практический.
Для руководителя большое значение имеет именно практический интеллект, то есть
способность творчески решать ежедневные проблемы управленческой деятельности.
Представляет интерес проблема зависимости интеллекта руководителя и
эффективность его деятельности.

В стремлении к
достижениям отражена фундаментальная потребность в достижении цели.
Особенностями руководителей, стремящихся к достижениям, являются следующие:

* для них наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на
себя ответственность в решении проблемы;

* они не склонны подвергать себя слишком большому риску, а ставят перед
собой достаточно умеренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был
заранее просчитан и предсказуем;

* они хотят конкретной обратной связи, информирующей их о том, насколько
успешно они справляются с задачами;

6. эмоциональная
уравновешенность и стрессоустойчивость.
Руководителю крайне важно уметь контролировать свои эмоциональные проявления.
Со всеми окружающими, независимо от настроения и личного расположения, он
обязан строить ровные и деловые отношения. Доказано, что в большинстве случаев
эмоциональная неуравновешенность снижает уверенность человека в своих силах, а
тем самым и его управленческую активность.

Важно уметь
сбрасывать эмоциональное напряжение. Ведь руководитель — живой человек, он
может раздражаться, негодовать, предаваться унынию. Постоянное подавление
негативных эмоциональных реакций, сдерживание их часто ведет к неврозам и к
различным психосоматическим заболеваниям. Средства разрядки следует искать в
структуре деятельности и досуга личности руководителя, формы которого
чрезвычайно разнообразны. Здесь и рациональная организация управленческой
деятельности, и отведение достаточного времени физическим упражнениям,
прогулкам и физическому труду, и общение с друзьями и близкими, и наконец,
всевозможные культурные увлечения (книги, музыкальные пристрастия,
коллекционирование и др.).

7. коммуникабельность,
общительность, близость к подчиненным. По данным
ряда авторов, управленец тратит на общение более 3/4 своего рабочего времени.
Большинство руководителей считают, что главная причина, по которой способному
управленцу не удается хорошая карьера, кроется в том, что он плохо
взаимодействует со своими коллегами и подчиненными. Руководитель может
принимать взвешенные и рациональные решения только в том случае, когда он знает
реальное положение дел, активно взаимодействует со своими подчиненными,
опирается на них. Все это возможно лишь при развитии в себе коммуникабельности,
общительности.

В указанном наборе
профессиональных важных качеств руководителя можно обнаружить различие с
набором качеств, определенных в данной работе, на основании анализа современных
критериев эффективного управленческой деятельности.

Такое же различие можно проиллюстрировать и на примере наборов
профессионально важных качеств для американских и японских руководителей.

В результате обследования 1500 менеджеров американские исследователи
выделили следующие качества:

— выраженная способность к стратегическому планированию;

-принятие оптимальных и своевременных перспективных решений о выделении и
распределении работников и ресурсов;

— стремление увеличить число своих обязанностей за
счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу
более высокого уровня;

— умение принимать решения творчески и рационально в условиях повышенного
риска;

— исключительная уверенность в собственных силах;

-стремление иметь значительные права и нести большую ответственность;

— смелое принятие решений, требующих определенных жертв;

— стремление к самообучению в контактах и общении;

— склонность к интуитивному предвидению и абстрактному анализу хода
развития сложных процессов и критических ситуаций;

— отношение к работе, как к главней ценности, в которую вкладываются все
способности и силы;

— концентрация внимания на решение проблем, а не выявлении виновников, желание
работать с подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать
самостоятельные решения;

— собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их
внедрения.

По итогам опроса президентов 41 крупной японской компании был получен
свой набор качеств, которые должны быть присущи менеджерам высшего звена:

А. Концептуальные способности и стандарты поведения:

— широта взглядов, глобальный подход;

— долгосрочное предвидение и гибкость;

— энергичная инициативность и решительность, в том
числе и в условиях риска.

—        
упорная работа и
непрерывная учеба.

Б. Личностные
качества:

— умение четко формулировать цели и установки;

— готовность выслушивать мнение других;

— беспристрастие, бескорыстие и лояльность;

— способность полностью использовать возможности сотрудника с помощью
правильной расстановки и справедливых санкций;

— личное обаяние;

— способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем.

В. Здоровье.[8, 47]

Сравнивая приведенные перечни, можно заметить, что в деятельности
японских руководителей в большей степени акцентируется внимание создании
социально-психологических условий эффективной совместимости работников, а у
американцев — на индивидуальной инициативе.

В психологии управления выделяют восемь основных групп качеств
специалиста, составляющих мастерство управления:

1) умение общаться на формальной и неформальной основах и эффективно
взаимодействовать с коллегами, равными по должности;

2) умение проявлять качества лидера, необходимые в общении с
подчиненными;

3) умение ориентироваться в конфликтных ситуациях
и правильно их решать;

4) умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать,
сравнивать и усваивать ее;

5) умение принимать решения в неопределенных ситуациях;

6) умение распоряжаться своим временем, распределять работу между
подчиненными, давать им необходимые полномочия, оперативно принимать
организационные решения;

7) умение проявлять деловые качества предпринимателя:

ставить перспективные цели, использовать благоприятные возможности,
вовремя изменять организационную структуру предприятия;

умение практически оценивать
вероятные последствия своих решений, учиться на своих ошибках.

Эти качества являются необходимой
составной частью деятельности управленца. [7, 69]

Здесь следует отметить факт некоторого расхождения указанных качеств и
качеств, выявленных в данной работе, в результате исследования особенностей и
содержания управленческой деятельности. Это подчеркивает противоречивость
психологии управления и актуальность данной проблемы.

При этом для создания универсального набора
профессионально важных качеств руководителя, было проведено значительное
количество исследований, нацеленных на выявление индивидуальных характеристик,
позволяющих человеку проявлять себя хорошим руководителем практически в любом
виде деятельности. Но оказалось при обобщении данных, что только 5 % выделенных
качеств были общими для всех исследований. Чаще всего выделяют следующие черты:

— интеллект, прежде всего как способность решать сложные и абстрактные
проблемы, должен быть выше среднего, но не на самом высоком уровне;

— инициатива, способность осознавать потребность к действию и
соответствующие мотивы;

— уверенность в себе, высокая оценка компетентности и уровня притязаний.

Таким образом, при выявлении профессионально значимых качеств руководителя,
речь в первую очередь идет о показателях общих способностей и мотивации. Эти же
качества входят в состав профессионально важных свойств, выделенных Л.И.
Уманским в результате изучения эффективных руководителей и организаторов, таких
как:

— психологическая избирательность (направленность на работу с людьми,
интерес к ним);

-психологический такт (в работе с людьми);

— склонность к организаторской деятельности;

— требовательность;

— критичность;

—        
практически —
психологический ум (умение решать проблемы при работе с людьми).

Принципиальная модель современного
руководителя

Руководитель, его личные качества сильно
влияют на процесс управления, на его эффективность, которая обеспечивается
прежде всего соединением воедино 5 факторов производства: капитала, информации,
материалов, людей и организации, самым главным из которых является человек.

В связи с этим необходима разработка общей
модели современного руководителя.

1. Знания и умения руководителя.

Современный руководитель во всём мире
воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть +
стиль работы + карьера. Руководитель должен иметь широкий кругозор и системное
нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов организации
и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие
общечеловеческие качества и психологические способности, уметь планировать и
реализовывать планы.

2. Личные качества руководителя. Руководителю
необходимо иметь:

жажду знаний, профессионализм, новаторство и
творческий подход к работе;

упорство, уверенность в себе и преданность
делу;

нестандартное мышление, изобретательность,
инициативность и способность генерировать идеи;

психологические способности влиять на людей;

коммуникабельность и чувство успеха;

эмоциональную уравновешенность и
стрессоустойчивость;

открытость, гибкость и лёгкую
приспосабливаемость к происходящим изменениям;

внутреннюю потребность к саморазвитию и
самоорганизации;

энергичность и жизнестойкость;

склонность к успешной защите и столь же
эффективному нападению;

ответственность за деятельность и за принятые
решения;

потребность работать в коллективе и с
коллективом.

3. Этические нормы руководителя. Руководитель
в своей деятельности руководствуется общепринятыми нравственными правилами и
нормами.

4.Личные ресурсы руководителя. Основными
ресурсами руководителя являются: навыки и способности, информация и
информационный потенциал, время и люди, которые он должен умело использовать.

5.  На
эффективность управления могут влиять:

способность управлять собой;

разумные личные ценности;

чёткие личные цели;

упорный постоянный личный рост;

навыки и упорство решать проблемы;

изобретательность и способность к инновациям;

высокая способность влиять на окружающих;

знание современных управленческих подходов;

умение обучать и развивать подчинённых;

6. Ограничение саморазвития руководителя.

К таким недостаткам следует отнести:

неумение управлять собой;

размытые личные ценности;

смутные личные цели;

остановленное саморазвитие;

недостаточность навыка решать проблемы;

недостаток творческого подхода;

неумение влиять на людей и их консультировать;

недопонимание особенностей, процессов
управления;

слабые навыки управления людьми и ресурсами;

неумение обучать и устанавливать требование на
саморазвитие;

низкая способность формировать коллектив.

На эффективное управление оказывает действие
оперативная информация, коммуникации, т.е. способность обмениваться
информацией. Руководитель должен понимать важность коммуникации, постоянно совершенствовать
коммуникацию.

Важнейшие функции руководителя

Все же важнейшим требованием к руководителю
любого уровня является умение управлять людьми. Что значит управлять людьми?
Чтобы быть хорошим руководителем Вам надо быть психологом. Быть психологом –
значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом
поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык руководитель сможет лучше
понимать людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного
согласия, доверия людей, а это самое главное.

Кроме того,  хороший руководитель должен быть
и организатором, и другом, и учителем, и лидером, и человеком, умеющим слушать
других… и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих
прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной
поручаемой им работы. Руководитель должен знать условия,  связывающие
организацию и работников, защищать интересы тех и других на справедливой
основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности деятельности
организации.

Целеполагание
и целеосуществление

Как и всякая деятельность, работа педагога немыслима без целеполагания.
Целевая деятельность — высшая степень ценности акта (жизнь, сознание,
деятельность, страдание, сила, свобода воли), которая придает ценность
личности, обусловливает ее этическую значимость. «Отсутствие цели не позволяет
классифицировать работу педагога с детьми как деятельность профессионала, эта
работа может быть квалифицирована лишь как некоторая активность, как
совокупность действий, но ни в коем случае как воспитательный процесс»

Профессионализм и инновации

Профессионально-педагогическая компетентность включает в себя не только
знание предмета. Она исключает отсутствие специальной подготовки или
поверхностные знания. Однако для профессионального роста крайне важна
постоянная педагогическая рефлексия. Немецкий философ Ф. Шеллинг рассматривал
процесс воспитания как весьма длительный, постоянный. Он отмечал, что
воздействие, которое составляет условие сознания, — это не отдельный акт, а
нечто повторяющееся. Постоянное воздействие, отмечает Шеллинг, требуется для
того, чтобы вновь и вновь обретать ориентацию в интеллектуальном мире. Поэтому рефлексируется
не бессознательная, а сознательная и свободная деятельность, которая лишь
мерцает сквозь объективный мир. «Это постоянно продолжающееся воздействие есть
то, что называют воспитанием в самом широком смысле слова; такое воспитание
никогда не завершается, но, будучи условием постоянно действующего сознания,
продолжается постоянно. Однако непонятно, как такое воздействие может быть
необходимо постоянным, если для каждого индивидуума еще до того, как он
становится свободным, не отрицается известное количество свободных действий…»

Инновация (англ. innovation) — термин, который широко используется в
социологии, В теории американского исследователя Р. Мертона, — это тип.
индивидуальной адаптации, реакция индивида на нарушение культурного единства
норм, когда индивид принимает цели культуры, но отвергает конституциональные
средства их достижения. В современном лексиконе инновацией нередко называют
всякое нововведение. «Образование не справляется с функцией воспроизводства,
т.е. не осуществляет процесс социализации. Тогда естественным образом рождается
инновационный опыт, теория и практика инновационной деятельности… Рождаются
новые образцы».

Лидерские
качества руководителя

Руководитель должен быть лидером, достойным
подражания. На этом необходимо остановиться и рассказать подробней. Главная
задача руководителя – делать дело при помощи других людей, добиваться
коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего
руководителя всегда заботят и интересы всей организации. Он стремится
сбалансировать интерес группы, необходимость выполнения работы с необходимостью
найти время для обучения, сочетать интересы организации с человеческими
потребностями подчиненных.

Как стать лидером

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой.
Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от
природы. Другие – обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов каждый находит свой стиль. Один
динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в
речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью –
внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и
качественно. Но некоторые характерные черты, все же присущи лидерам различных
стилей.

Лидер предан своей организации, он не
принижает свою организацию в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников
в глазах руководства.

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда
охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших
новостей. Пессимист слушает как можно меньше, т. к. ожидает плохих новостей.
Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают
творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы,
строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются
правильными.

Лидер любит людей. Если работа руководителя состоит
в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей.
Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие.
Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры
человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их
терпимее к слабостям других.

Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается
найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он
никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести
эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не
потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не
скажет: “Это не мое дело”. Если Вы ожидаете, что Ваши подчиненные энергично
включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно
продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об
этом попросят. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности
организации.

Руководитель должен быть решительным. Лидер
всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, то
правильное решение всегда лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все
исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая
смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть
ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип:
критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что
каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей
хвалы.

Справедливость – тоже важная черта лидера.
Когда подчиненный совершает ошибку,  ему нужно указать на нее, он должен ее
признать, а потом надо забыть об этом.

Лидер всегда честен. Быть честным по отношению
к руководству – это говорить вышестоящим руководителям то, что им, возможно, не
всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить
когда они правы,  и когда они неправы. Быть честным – это умение признавать
свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не
показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага – фирмы и ее
сотрудников – всегда должна быть превыше всего.

Лидер честолюбив. Он радуется не только за
себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет таким
образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

Лидер последователен и скромен. Он не
нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

Лидер должен быть наставником. Он помогает
своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие,
энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без
заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты
сильного лидера.

Таким образом,  личные качества руководителя
сильно влияют на процесс управления, на его эффективность, которая
обеспечивается, прежде всего, соединением воедино 5 факторов производства:
капитала, информации, материалов, людей и организации, самым главным из которых
является человек. Руководитель должен быть лидером, достойным подражания.

Заключение

В заключении следует подчеркнуть, что современный рынок труда и
современное общество выявило потребность в новом типе руководителей — в
«инновационных менеджерах», это не начальник в традиционном смысле
этого слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на
передачу знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование
механизмов стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых
целей, обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации.

Основные требования рыночной экономики к труду современного руководителя
позволяют считать его аналогичным труду менеджера фирм в странах, где уже
сложились цивилизованные рыночные отношения. И вполне правомерным будет перенятие
опыта наиболее эффективных форм и методов организации управления, присущих
лучшим фирмам Запада и Японии.

Основой управленческой деятельности являются общие принципы
государственного управления, и она будет успешной только тогда, когда опирается
на общие принципы, приемы и методы работы государственного аппарата.

Профессионально значимые качества руководителя следует определять с
учетом содержания и условий руководящей деятельности, с одной стороны и
психологических особенностей конкретного руководителя — с другой, при этом
руководитель является целостно – самобытной индивидуальностью.

Результаты проведенного анализа позволили установить, что требования,
предъявляемые к управленческой деятельности руководителя (директора),
обусловлены сложным комплексом реальных условий и факторов. Они во взаимосвязи
детерминируют управленческую деятельность руководителя на психофизиологическом,
психическом, социально-психологическом и социальном уровнях.
Социально-ценностные и личностно значимые требования руководителя являются
наиболее важными в настоящее время.

Сформированный на основе новейших достижений научного знания личностно —
деятельностный подход позволяет руководителю осуществлять управленческие
функции как самостоятельный приоритетный вид профессиональной деятельности. Ее
оптимальное состояние достигается в рамках акмеологической модели, алгоритма и
технологии. В конкретных управленческих ситуациях они наполняются конкретным
содержанием.

В психологии управления выделяют восемь основных групп качеств
специалиста, составляющих мастерство управления:

1) умение общаться на формальной и неформальной основах и эффективно
взаимодействовать с коллегами, равными по должности;

2) умение проявлять качества лидера, необходимые в общении с
подчиненными;

3) умение ориентироваться в конфликтных ситуациях и правильно их решать;

4) умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать
и усваивать ее;

5) умение принимать решения в неопределенных ситуациях;

6) умение распоряжаться своим временем, распределять работу между
подчиненными, давать им необходимые полномочия, оперативно принимать
организационные решения;

7) умение проявлять деловые качества предпринимателя: ставить
перспективные цели, использовать благоприятные возможности, вовремя изменять
организационную структуру предприятия;

умение практически оценивать
вероятные последствия своих решений, учиться на своих ошибках.

Эти качества являются необходимой
составной частью деятельности управленца и определяют значимые психологические
качества руководителя. Однако в профессиограмме они в полной мере еще не
представлены.

Поскольку
в жизни организаций все больше требовательности и нестабильности, им необходимы
в качестве руководителей более способные люди. Поэтому от менеджера во все
большей степени требуется способность опираться на самого себя, учиться с
большей ответственностью относиться к себе, своей карьере и потенциалу.
Ответственность за себя, таким образом, увеличивает полезность каждого
менеджера, его могущество и способность уцелеть, а организация получает важный
ресурс, который будет оставаться ценным и в будущем. Этому способствует
отмеченная в данной работе методика саморазвития менеджера.

Сама жизнь, практика рыночной
экономики, предпринимательства будут способствовать появлению корпуса
управленцев нового типа, помещая тех, кто сегодня у руля учреждений и
организаций, и тех, кто входит в эту новую для себя роль, в ситуацию
естественно протекающего социального отбора.

Делая вывод, хочется отметить, что настоящий руководитель – всегда
личность. Он проводит в жизнь собственную политику, независим в суждениях и
постоянно находится в творческом поиске. Он не довольствуется достигнутым
положением дел в организации. Реально мыслящий руководитель оставляет за собой
решение лишь тех вопросов, которые соответствуют его квалификации, опыту и
авторитету. При этом он мобилен, контролирует ситуацию и всегда готов к
переменам. Перемены будут всегда,  они задают темп и планку по жизни.

Список
использованной литературы

1.     Абрамова Г.С. Введение в практическую психологию М. Международная
практическая академия, 1995.

2.      Выготский Л. С.
Педагогическая психология. / Л. С.Выготский. – М. : Педагогика, 1991. –
480 с.

3.     Дружинин В., Коваленко Г. Руководитель корпорации — новый
социально-психологический тип личности //Российский экономический журнал. 1994.
№12 (с данными зарубежных исследований).

4.     Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий. М., 2000.

5.     Забродин Ю.М. Модель личности в психодиагностике (для практических
психологов) М., 2003.

6.     Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы
управления персоналом. М.: Дело, 1993.

7.      Кабаченко Т.С. Психология
управления. / Т.С. Кабаченко. – М. : Гардарики, 2000. – 347 с.

8.     Кричевский Р. Л. Если вы руководитель: элементы психологии менеджмента
в повседневной работе. М.: Дело, 1993.

9.     Курицын А. Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для
предпринимателей и менеджеров. М., 1994.

10. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и
самотренировки. М., 1995.

11. Машков В.И. Психология управления – СПб., 2000.

12. Малышев К.Б. Психология управления Научно – методическое пособие М. ПЕР
СЭ, 2000.

13.
Обозов Н.Н. Психология
делового общения. СПб.: Прикладная психология, 1993.

14. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия М. Дело, 2000

15. Урбанович А.А. Психология управления Учебное
пособие Минск Харвест, 2001