Психология классических стилей руководства

Раздел 4. Стиль лидерства

Тема 10. Классические стили руководства и современные интер­претации стилей руководства

Стиль руководства — это устойчивый комплекс черт руководителя, про­являющихся в его отношениях с подчинёнными. Это способ, которым началь­ник управляет подчинёнными и в котором выражается независимый от кон­кретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руко­водства лежит различное распределение полномочий.

10.1. Классические стили руководства

Научный анализ понятия «стиль руководства» связан с именем немец­кого психолога К. Левина. Он выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

Эксперимент, в ходе которого К.Левин исследовал эти стили и срав­нивал их эффективность, был построен следующим образом. Группу маль­чиков-подростков 11-12 лет разделили на три подгруппы, каждая из кото­рых должна была вылепить маски из папье-маше под руководством взрос­лого. (Понятно, что взрослый мог быть только руководителем данным ре­бятам, а не лидером, выдвинувшимся из самой подростковой группы.)

В первой группе взрослый руководил авторитарно, то есть сам еди­нолично спланировал всю работу; распределил функции между ребятами, ни с кем не посоветовавшись; все указания давал четко, кратко, не принимая в расчет те эмоциональные отношения, которые уже сложились между ре­бятами; присвоил себе единоличное право оценивать работу каждого, при­чем и похвала и критика его были крайне субъективны, считал, что один несет ответственность за выполнение задания.

Во второй группе взрослый осуществлял демократическую модель управления, а именно: совместно с ребятами спланировал весь ход работы; все свои указания высказывал в форме советов и пожеланий; любые за­труднения в работе становились предметом общегруппового обсуждения; после выполнения задания оценивал результат вместе со всеми; подчерки­вал, что за реализацию тех или иных предложений отвечают все члены группы.

В третьей группе дела шли сами собой: руководитель не давал ника­ких указаний, что делать; никак не участвовал в выполнении задания; не ругал, но и не хвалил; подчеркивал свою незаинтересованность в конечном результате. (В реальной жизни, понятно, подобная позиция лидера-руково­дителя крайне редко встречается, за исключением разве что случая, когда он уже внутренне вне этой группы — например, имеет интересы «на сто­роне».)

Затем сравнили эффективность работы всех трех подгрупп и сте­пень удовлетворения, которые получили их члены от участия в этом экс­перименте. И что же оказалось? Наиболее хорошо и быстро с заданием справились ребята в первой группе, но они же были максимально недо­вольны своим участием. Напротив, наибольшее удовлетворение от уча­стия в эксперименте испытали ребята второй группы, хотя качество вы­полнения задания было ниже. А вот в третьем случае были разные вари­анты. Во-первых, подобная ситуация неопределенности во власти иногда заставляла группу выдвинуть нового лидера из своих рядов (как известно, «свято место пусто не бывает»), а уж он мог действовать согласно пер­вому или второму стилю. Во-вторых, если новый лидер не успевал «ро­диться», то члены группы действовали фактически в одиночку и неизбежно проигрывали в совместном результате двум остальным группам, что, од­нако, не исключало появления оригинальных индивидуальных решений.

Рекомендуемые материалы

Участники проводившихся Левиным исследований Р.К. Вите и Р. Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трёх классических стилей руководства.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Такого руководителя отличают самокритич­ность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчинёнными.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя укло­ниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим подчинённым, пуская их ра­боту на самотёк. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассив­ную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он даёт со­трудникам лишь по их просьбе. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Каждый из трёх классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомен­дации, преобладание в речи «мы» над «я». Свидетельствами попуститель­ского стиля служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении.

Остановимся на вопросах организационной эффективности стилей.

Согласно наблюдениям Левина, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Од­нако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерыва­ется и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между чле­нами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удов­летворённость работой, отсутствует подлинная сплочённость. Всё это сни­жает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, ка­честве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, про­являют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

Попустительский стиль имеет наиболее низкую производительность и групповую идентификацию, часто сопровождается ростом фрустраций и аг­рессивности среди членов коллектива, ведёт к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформаль­ные лидеры с негативным характером. Новые и более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Попуститель­ский стиль был признан как неприемлемый.

Сделанные Левиным выводы о преимуществах демократического стиля были критически проанализированы P.M. Стогдиллом. Он пришел к заключе­нию о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют одно­значных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля про­являются лишь в удовлетворённости сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно недостаточно для общего успеха организации.

Нынешние представления применимости стилей более ёмки по своему содержанию и опираются на конкретные исследования их эффективности.

10.2. Современные интерпретации стилей руководства

Авторитарный стиль и его модификации

Авторитарный стиль может быть эффективным при решении однооб­разных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчинённых, а также ориентации на материальную систему мотивации, пре­жде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководи­теля:

— высокой ответственности;

— строгого самоконтроля;

— широкого предвидения;

— развитой способности принятия решений;

— хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчинённые должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» Макгрегора, со­гласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руко­водили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчинён­ные:

— признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ори­ентировались только на него;

— правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

— отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руково­дителю.

Авторитарный стиль имеет сильные стороны: делает возможным бы­строе принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликт­ным группам. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организа­ционной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотива­ции, самостоятельности и развития подчинённых, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. Мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчинённых, даёт им малоинте­ресную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. У работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятст­вий в получении полной и достоверной информации подчинённые вынуждены добывать её неформальным путём, что ведёт к её искажению.

В поведении подавляющего большинства руководителей обычно соче­таются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Р. Таннен­баумом и В.Х. Шмидтом выделены семь образцов поведения, характеризую­щих пространство между авторитарным и демократическим стилями руково­дства и постепенное движение от первого стиля ко второму:

— начальник сам всё решает и отдаёт распоряжения;

— начальник решает, однако, прежде чем отдать распоряжения, он стре­мится убедить подчинённых в правильности своих решений;

— начальник решает, но он сам ставит вопросы к своим решениям для того, чтобы, отвечая на них, достичь принятия подчинёнными своих решений;

— начальник информирует своих подчинённых о намечаемых решениях.

— подчинённые имеют возможность выразить своё мнение прежде, чем начальник примет окончательное решение;

— группа разрабатывает предложения. Из числа совместно найденных и одобренных вариантов решения руководитель принимает наиболее подходя­щее, с его точки, решение;

— группа принимает решение после того, как начальник прежде указал проблему и определил границы возможных решений

— группа принимает решение. Начальник действует как координатор внутри и вне группы

В схеме Танненбаума — Шмидта выделены несколько приближающихся к авторитарному стилей руководства. Ещё более отчётливо различные моди­фикации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, со­гласно которой они делятся на патриархальный; Харизматический; автократи­ческий и бюрократический стили руководства.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представ­лений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчинённых. Этот стиль предпо­лагает обращение с подчинёнными как с «детьми» и их мотивацию через лич­ную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно. Власть на длительное время никому не делегируется. Этот стиль руководства осо­бенно характерен для традиционного общества, но широко распространён и сегодня.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в осо­бые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархаль­ному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближённых. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях.

3. Автократический стиль руководства менее распространён и прояв­ляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочис­ленный руководящий иерархический аппарат, который не обладает автоно­мией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отлича­ется слабостью личных контактов между руководителем и подчинёнными. Он был широко распространён в условиях командно-административной системы.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максималь­ной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчинёнными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения со­трудников организации с помощью детального разделения труда, многочис­ленных должностных инструкций и других нормативных документов. Инфор­мация передаётся по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчётов. Бюрократический стиль пред­ставляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохра­няет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, усиливает власть аппарата.

Кооперативный стиль

Термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический». При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчи­нённых. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчинённых, а также преимущественно нематериальную моти­вационную структуру сотрудников.

Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предпола­гает отказ руководителя от использования части своих компетенций по приня­тию решений и передачу их членам группы.

2. Функциональная дифференциация ролей с учётом компетентно­сти членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отноше­ния. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение ор­ганизационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от од­носторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворённость трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного дове­рия между членами организации является непременным условием коопера­тивного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов чле­нов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от эконо­мической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивиду­альными целями сотрудников и целью организации не камуфлиру­ются, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех за­интересованных лиц.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерыв­ный процесс обучения и повышения квалификации персонала стро­ится на базе потребностей организации.

Требования кооперативного стиля.  Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооператив­ного стиля зависит от трёх факторов: качеств руководителя, характеристик подчинённых и особенностей решаемых группой задач.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководи­тели, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образова­ния, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить спо­собности и предложения подчинённых, ожидающие от работников конструк­тивных творческих решений.

Кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несёт общую ответственность. Свои решения он принимает, учи­тывая соображения, в том числе и возражения, подчинённых. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признаёт способности со­трудников и сознаёт, что сам он не может всё знать и предусмотреть.

Контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме де­тального исполнительского контроля, как при авторитарном стиле. В опреде­лённых рамках используется также самоконтроль сотрудников.

Руководитель широко информирует сотрудников об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При коо­перативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется, прежде всего, не формальным, позиционным, а деловым авторитетом.

Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю сле­дующие требования:

— открытость;

— доверие к сотрудникам;

— отказ от личных привилегий;

— способность и желание делегировать полномочия;

— невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через офи­циальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

— контроль по результатам;

— обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнёры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность к самостоятельности; тяга к творчеству и личному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

— желания брать на себя ответственность;

— готовности и способности отвечать за свои действия;

— самоконтроля;

— наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Условия эффективности кооперативного стиля. На эффективность кооперативного стиля влияют и особенности трудовой деятельности группы: множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «уча­стков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автоном­ных решений, а также средних по напряжению усилий.

Препятствуют реализации кооперативного стиля следующие моменты (факторы):

— недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчи­нённым возможность реально участвовать в принятии решений;

— низкий профессиональный уровень подчинённых, их неуверенность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недос­таточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспе­ченность сотрудников;

— слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

— слабость организационных стимулов, и, прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

— недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализа­ции компетентности, быстрая изменчивость заданий, которая требует опера­тивности решений и централизованного руководства.

По оценкам Е.Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы определённые предпосылки:

— проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с це­лью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информа­цией;

— достаточная квалификация руководителей в области групповой дина­мики и техники принятия решений;

— получение и предоставление всем членам группы информации о ре­зультатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управ­ления и создание механизмов их исправления;

— открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своём распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подраз­делений и иерархических уровней;

— забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квали­фикации, в том числе с помощью специальных тренинго-вых программ;

— повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства орга­низации, например, с помощью устранения статусных символов и долж­ностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягче­ния иерархических различий, систематического проведения мероприятий, на­правленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе органи­зации.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифи­цированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководи­теля. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Недостатки связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосы­лок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.

Тренерский стиль

К кооперативному стилю примыкает тренерский стиль (или ко-чинг-стиль, от английского — тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотруд­ников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль — систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руко­водителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его само­стоятельно диагностировать и контролировать своё поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении но­вых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль предполагает:

— согласие подчинённого на использование руководителем по отноше­нию к нему особого, репетиторского подхода;

— индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и де­ловых качеств, настроения и ожиданий;

— систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение по­ведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специ­альных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяс­нения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

— обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как для опре­деления трудовых достижений, так и для выявления недостатков в ра­боте;

— регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный по­иск возможностей их решения;

— укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия ме­жду ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

Люди также интересуются этой лекцией: Стилистические ресурсы морфологии.

— сформировать у подчинённого способность к самоанализу и самоме­неджменту;

— выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

— определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

— сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствова­нию, а также стремление к ним;

— воплотить более производительные и совершенные образцы поведе­ния в реальность.

Использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

Стили руководства

Понятие власти и ее основы

Власть — способность подчинять других людей своей воле, оказывая на них влия­ние, которое изменяет их поведение в нужную сторону, побуждает более эффективно работать.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная — обусловлена должностными полномочиями субъекта и изме­ряется числом лиц, которые официально обязаны выполнять его требования, или размером ресурсов, которыми он имеет право самостоятельно распоря­жаться. То есть формальная власть — это власть должности.

Реальная — обусловлена фактическим положением лица в организации и из­меряется количеством людей, которые готовы ему добровольно подчиняться, а также ресурсами, которыми он может распоряжаться на деле. Реальная власть — это власть не только должности, но и авторитета.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу.

Основы власти:

1. Исторически первой ее основой бы­ло принуждение или его потенциальная возможность. Здесь подчине­ние возникало в результате страха, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть могло повлечь неблагоприятные последствия.

2. Другой основой власти является собственность на ресурсы в широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое — нет, но в них нуждается. Прежде всего, речь идет о материальных, в том числе денежных, ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей. Для того чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо по­зволяет обладателю их властвовать над собой.

3. Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: тради­ция, личная харизма и убежденность.

Руководитель и особенности его работы. Функции руководителей.

Руководитель — это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке долж­ны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, вы­полнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфи­ке проблемы.

Сегодня главная задача руководителя состоит в том, чтобы осуществ­лять организаторскую работу, представляющую собой особый вид твор­ческой деятельности.

Считается, что современный руководитель в системе управления выполняет следующие основные функции:

— стратегическую, заключающуюся в постановке це­лей организации и руководстве процессом планирования. В обычных условиях она считается главной;

— экспертно-инновационную. Руководитель направляет разработку и вне­дрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консуль­тирует подчиненных;

— административную, объединяющую целый ряд под­функций: контрольная (оценка результатов деятельности), ор­ганизационная (распределение среди исполнителей полномо­чий, задач), направляю­щая (координация непосредственной работы людей), кадровая (подбор, ориентация, развитие персонала), стимули­рующая (убеждение исполнителей, поощрение за успешную работу, наказание за провинности);

— коммуникационную — проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефон­ные звонки, проведение пере­говоров, деловое представительство;

— социальную — руководи­тель создает благоприятный морально-психологический климат, поддерживает традиции и нормы поведения, помогает подчиненным.

Во всех организациях, кроме самых маленьких, можно выделить три уровня руководителей (они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функ­ций, диапазоном и формой контактов, объемом прав и обязанностей):

1. Руководители высшего звена (высшие руководители). К ним относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менед­жеров. Их работа отличается масштабностью и требует большого опыта.

2. Руководители среднего звена (основных подразделений и предпри­ятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождают­ся от должности первым лицом или его заместителями. Они несут от­ветственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений.

3. Руководители низового звена управляют в основном технологиче­скими процессами и исполнителями (рабочими и другими неуправ­ленческими работниками) и несут полную ответственность за их дей­ствия. Они решают небольшие по масштабам и часто сменяющие друг друга задачи, распределяют задания, составляют графики рабо­ты, организуют и координируют труд исполнителей, обеспечивают условия выполнения ими качественно и в срок производственных за­даний, контролируют рациональность использования оборудования, материальных и иных ресурсов, производственную дисциплину, тех­нику безопасности, содействуют рационализаторству и т.д.

Основные типы, их характеристика

Взаимоотношения с подчиненными можно выстраивать по нескольким принципам. От того, как будет вести себя руководитель, и какими будут отношения в коллективе, зависит настрой на рабочий лад всех без исключения.

Коллегиальный

Коллегиальный стиль, выбранный руководством, – это ключ к успеху компании. Этот тип управления еще называют демократическим. Он обеспечивает вовлеченность в процесс всего коллектива. Каждое направление, от администрирования до микроменеджмента, получает область ответственности и прав одновременно, позволяющую проявлять инициативу, вносить изменения в  рабочий процесс. Это наделяет каждого своей, пусть и небольшой, властью, повышая эффективность трудовой деятельности. Специалист определенного профиля является профессионалом на своем поле деятельности, ему одному понятно все до мелочей, и он сам лучше других способен предложить некоторые изменения в регламент работы, облегчающие выполнение своих задач.

Мудрый управленец позволяет специалистам предлагать нововведения относительно своего профиля. Отношение к любой профессии он проявляет исключительно уважительное, даже к уборщице – в кабинетах без нее станет грязно и некомфортно

В коллективе с коллегиальным стилем управления нет направлений, уступающих друг другу по степени важности. Все люди на таком предприятии выполняют одинаково важную работу – каждый в соответствии со своими навыками

Уважительное отношение

Авторитарный

Стили руководства, подавляющие инициативу сотрудников, загоняют в тупик любое предприятие. При авторитарном стиле управленец не доверяет своему коллективу, строит свои отношения с ним так, будто в подчинении преобладают неспособные к мыслительным процессам и профессионализму люди. Деятельность каждого сотрудника постоянно критикуется, преобладает метод наказаний, полностью исключающий всяческие поощрения.

Важно! При авторитарном стиле коллектив, как правило, испытывает негативные эмоции по отношению к руководству. Работа сопровождается психологическим дискомфортом

Такой стиль имеет право на существование, потому как его эффективность проявляется в военном деле, на службе. Он необходим в армии и военных училищах, на боевых заданиях. Солдат должен подчиняться приказам старшего по званию, что позволяет добиваться поставленных стратегических целей.

На службе

Административный

При административном стиле управления персоналом руководитель строго придерживается регламента, плана действий. Однако все распоряжения о работе поступают коллективу из вышестоящей организации. Руководитель сам лишен какой-либо свободы действий и обязан лишь подчиняться указаниям, распределяя нагрузку на подчиненных, постоянно контролируя ход работы. Такой тип управления преобладает в государственных учреждениях, таких как Пенсионный Фонд или Налоговая служба.

Наказания и поощрения сотрудников происходят также в соответствии с установленным административным регламентом:

• допустимый размер премий;
• благодарность;
• лишение какого-то одного вида премии (месячной или квартальной);
• выговор.

Руководитель в такой обстановке часто не склонен повышать голос, потому как весь ход управления корректируется не авторитетом и давлением личности, а навязанными правилами.

Женщина руководитель

Женщина руководитель представляет собой пример сильной, успешной, самодостаточной дамы

Разумеется, важен презентабельный внешний вид, поэтому так важно сформировать хороший вкус, научиться правильно одеваться

Прическа, легкий макияж, ухоженные руки — именно на это, в первую очередь, обращают внимание окружающие. Одежда должна быть выполнена в деловом стиле и подчеркивать ваши достоинства

Всегда помните о том, что вы — лицо своей фирмы или компании, поэтому нужно выглядеть достойно и элегантно.

Предлагаем вам также поговорить о психологических особенностях женщин руководителей

Самое важное отличие руководителей женщин от мужчин — это подверженность собственным эмоциям и чувствам. Поэтому так важно научиться контролировать себя и уметь владеть ситуацией

Говоря о психологических особенностях женщин руководителей, нельзя не упомянуть о мотивации и стремлении к карьерному росту. Состоятельность в материальном плане, финансовая независимость и стабильность, развитие своих талантов — все это помогает женщине почувствовать себя нужной и значимой в социуме.

Что такое стиль руководства

Методы управления персоналом объединяются в группы и называются стилем руководства

Очень важно выстроить такие отношения с сотрудниками, при которых коллектив:

• не допустит фамильярности;
• будет уважать требование руководителя;
• не будет испытывать чувство страха при появлении начальства;
• будет уверен в справедливом к себе отношении.

Главная задача главы организации – обеспечить комфортное пребывание подчиненных на рабочем месте, что позволит стабильно удерживать высокий уровень производительности. В состоянии стресса любой работник неизбежно будет совершать ошибки, через силу выполнять работу, что обязательно станет причинной низкого результата. В то же время не стоит ровнять себя по статусу со всем коллективом. Руководитель, дружащий с подчиненными, перестает быть лидером в глазах окружения. К требованиям такого начальника работники относятся не как к обязательным задачам, а как к несрочным просьбам.

Руководитель

Внимание! Если руководитель не может держать дистанцию в коллективе, его предприятие обречено на низкие результаты, так же, как и в случае тирании на рабочем месте

Таблица стилей

Сравнительная таблица стилей руководства

Все эти стили руководства могут быть эффективными только тогда, когда деятельность организации соответствует выбранному варианту. Грамотный руководитель, владеющий азами психологии, знает, что даже авторитарный стиль не должен исключать уважение к сотрудникам. Можно быть жестким в своих решениях, но нельзя допускать унижений подчиненных. Работоспособность коллектива всегда выше, если люди в нем чувствуют свою значимость для руководства.

Современные стили руководства

Разработанные и изученные современные стили лидерства и руководства позволяют выделить пять наиболее успешных и популярных:

• Харизматический. Он основан на лидерских качествах руководителя. Группы людей готовы следовать по выбранному пути, вслед за главой, безоговорочно доверяя его мнению;
• Трансанкционный. Такой вид управления характеризуется короткими дистанциями – заданиями для персонала. Эффективным он становится тогда, когда в работе на пути к отдаленной во времени цели специалисты могут утратить энтузиазм, деятельность превращается в рутину. Трансанкционный стиль разделяет процесс на наиболее короткие отрезки, которые в совокупности с оптимальными сроками исполнения вносят разнообразие в рутину. Чем ближе цель, тем проще ее достичь.
• Сервисный. Организация деятельности, основанная на этом стиле, позволяет персоналу чувствовать себя значимыми для руководителя, а также является основой комфорта на рабочем месте. Крупные современные компании действуют на западный манер: создают комнаты отдыха, иногда с тренажерами, игровыми автоматами и легкими угощениями. В перерывах между продуктивными рабочими часами персонал с удовольствием отвлекается, разминается, отдыхает, что позволяет качественно повысить трудовую деятельность в течение всего рабочего дня.

Комната отдыха

• Командный. Психология стиля заключается в самом названии – не существует организационной иерархии. Есть команда, каждый член которой – незаменимый профессионал, имеющий свою область ответственности. Деятельность компаний, основывающих свой менеджмент на командном стиле управления, определяют как наиболее успешную, способную оказывать влияние на конкурентов, вытесняя их с рынка.
• Интерактивный. Это стиль, означающий интерактивную вовлеченность руководителя в рабочий процесс и эмоциональный контакт с сотрудниками. Умение сблизиться с каждым, беседуя не только на общественные, организационные темы, но и на личные – залог повышения уровня доверия.

Типы руководителей

Руководителей можно рассматривать с различных позиций. Прежде всего, речь идет о том, на что направлена их деятельность и каким образом они достигают поставленных целей. Направленность здесь может быть двоякой — на развитее производства или на формирование сплоченного коллектива, заботу о людях. Считается, что каждому руководителю в той или иной степени присущи элементы каждого типа направленности.

Английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон предложили матрицу, содержащую 81 вариант возможных сочетаний этих типов в зависимости от степени их выраженности (рисунок 1). Она представляет собой поле размером 9 х 9 клеток, помещенное между осями абсцисс и ординат. На них откладывается соответствующая направленность руководителя и степень ее проявления.

Пять вариантов сочетаний (минимальной, средней или макси­мальной степени выраженности той и другой направленности) авто­ры рассматривают как ключевые. Соответственно они выделяют пять основных типов руководителей.

Ориентация на создание и укрепление коллектива

9

1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ориентации на производство

Рисунок 1 – «Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона

1.1 – Объединенное управление (минимум внимания людям и производству)

1.9 – Управление в духе загородного клуба (максимум внимания людям – минимум проблемам производства)

5.5 – Организационное управление (равное внимание людям и производству)

9.1 – Власть – подчинение (минимум внимания людям – максимум производству)

9.9 – Групповое управление (максимум внимания людям и производству)

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (на решетке он занимает позицию 9.1).

Второй тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально — о производстве (1.9).

Третьим типом является ни на что не ориентированный руко­водитель (1.1).

Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Дж. Моутон — промежуточный (5.5). Он решает проблемы на ос­нове компромисса, поэтому он в равной мере пытается заботиться о людях и о производстве.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов (9.9).

По своей ориентированности на определенный характер дейст­вий руководители делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (руководителей испол­нительского типа) состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стре­мятся к росту своего влияния. Это им необходимо как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

Психология харизматического стиля — это внутренняя склонность и способность руководителя к лидерству.

Главной особенностью харизматичного стиля является то, что все зависит от личности лидера, его воли и убежденности в своей правоте, которая передается подчиненным. Харизматичный лидер внушает доверие, и ведет за собой. Подчиненные даже не пытаются понять поведение лидера. Все строится на эмоционально-подсозна-тельном влиянии, нерассудочной вере в руководителя.

Осознаваемыми источниками влияния харизматичного руководителя являются специфичные, разделяемые подчиненными видение будущего, система корпоративных ценностей, единство цели коллектива. Харизматичные руководители способны внушить персоналу веру в достижение высоких результатов, убедить подчиненных в совпадении коллективных и личных интересов. Они умеют увлечь работников на реализацию общей идеи.

Как правило, харизматичные лидеры обладают интеллектом и ответственностью за свой дар. Их управление обычно бывает очень эффективным. Поэтому не случайно акционеры современных корпораций стремятся заполучить в генеральные управляющие именно харизматичного лидера.

Однако не существует прямой связи между харизмой и социальной ответственностью личности. Очень редко, но бывает так, что харизматичный лидер не ощущает ответственности за ведомых. Ему нравится сам процесс воздействия и влияния на людей, а о последствиях он не задумывается. В этом случае роль харизматичного лидера может быть социально отрицательной.

Принципы планирования

Планирование должно следовать следующим принципам (правилам):

— гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Его изменение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды;

— непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года);

— коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий. Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо;

— участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функционирования учреждения культуры;

— адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования;

— комплексность, как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

— многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

— итеративность – предусматривает неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.

— принцип единства — предопределяет системность планирования, что означает существование совокупности структурных элементов объекта планирования, находящихся во взаимосвязи и подчиненных единому направлению их развития, ориентированного на общие цели. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.

При разработке планов необходимо использовать и такие принципы планирования, как:

1) Своевременность

2) Обоснованность

3) Целенаправленность

4) Информативность

5) Рациональность

6) Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

Источники планирования

Планируя свою будущую деятельность учреждения культуры должны учитывать некоторые социальные аспекты, а именно:

— запросы, интересы и потребности населения;

— образовательный и культурный уровень населения, проживающего в зоне культурного обслуживания;

— свободное время потенциальных посетителей;

— реальные возможности самого учреждения культуры;

— различные тенденции развития учреждения культуры и его роль в системе культурно-досуговой деятельности.

Очевидно, что эти задачи поможет выполнить сбор, анализ и обработка различных источниковпланирования, к которым можно отнести:

— различного рода исследования (бюджет свободного времени, образование, круг интересов, потребности, и т.п.);

— финансовый план учреждения культуры на предстоящий год (смета доходов и расходов);

— анализ деятельности предприятия культуры за прошедший год;

— социально-творческие заказы, исходящие от общественных организаций, предприятий и фирм, находящихся в зоне культурного обслуживания учреждения культуры, муниципальных органов управления, ветеранских и молодежных организаций и т.д.;

— праздники и знаменательные даты в жизни страны, региона, города, района отдельного трудового коллектива и т.д.;

— федеральные и региональные культурные программы;

— планы работы отделов, клубных формирований самого учреждения культуры и другие источники.

Свежие записи

• 1. Особенности психологии как науки, ее задачи
• Виды деятельности студентов
• Общее понятие об интеллекте
• Общая характеристика мотивационной сферы человека
• Диагностика избирательности внимания
• Конфликты как борьба животных за жизненные ресурсы
• Предмет и метод педагогической конфликтологии
• Доктор Фрейд и его учение
• Социальная экология — наука и учебный предмет в профессиональной подготовке специалистов социальной работы
• Анализ конкретных случаев терапии
• Развитие отечественной психологии в 19 в
• Основные принципы и методы управленческой психологии 2
• Совладание с трудными жизненными ситуациями
• Методические указания для проведения практических занятий по разделам 1−3 дисциплины «Психология»
• по курсу «Психология» 2

Как подобрать наиболее эффективный

Прежде всего, любой руководитель обязан владеть хотя бы кратким обзором всех существующих управленческих типов, для того чтобы выбрать для себя наиболее подходящий. Все остальные критерии лежат в основе возможностей предприятия и особенностей его существования.

Внимание! Важно оценить потребности всей компании. Если это производство, основанное на автоматизме, достаточно ограничиться контролем качества и организацией досуга в перерывах. Если речь идет об обществе с интеллектуальным уклоном, хорошим мотиватором к продуктивному труду станет командный тип руководства

Если речь идет об обществе с интеллектуальным уклоном, хорошим мотиватором к продуктивному труду станет командный тип руководства.

• Обязательно следует оценивать качество профессионализма специалистов. Чем выше его уровень, тем больше прав ему можно дать, показав свое доверие и простимулировав на новые подвиги.
• Размер компании имеет значение. В больших коллективах имеет смысл разделить обязанности между сотрудниками, делегировать им некоторые права. Один руководитель не в состоянии качественно контролировать работу каждого, рискует упустить важные моменты, пойти по ложному пути развития. Только организации с малой численностью могут быть под началом одного лидера, когда он физически может уделить достаточно времени работе каждого специалиста.

Один не успевает

Даже выбрав авторитарный стиль управления, нельзя забывать об уважении к служащим. Если работа подразумевает наличие приказного тона, это не значит, что допустимо опускаться до оскорблений и переходить на личности. Выбирая авторитарный стиль, стоит оценить свои лидерские способности и умение самостоятельно принимать самые глобальные решения, без помощи команды.

Выводы по главе 5

1. Психология стиля руководства базируется на отношении начальника к подчиненным. Основная забота руководителя может быть направлена либо на производство, либо на персонал.

2. Имеются 4 теории стиля руководства: «решетка менеджмента», ситуационная и квалификационная теории, «барометр управления».

3. Существует пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, диктаторский и гибкий. Психологические аспекты классических стилей связаны с внутренней направленностью руководителя на выстраивание своих отношений с подчиненными.

4. Имеется пять современных стилей руководства: харизматический, транзакционный, сервисный, интерактивный и командный.

Наиболее эффективным теория управления признает командное руководство, возглавляемое харизматичным лидером.

5. Существует много специальных стилей руководства. Все они являются разновидностями одного из классических стилей.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается психология стиля руководства?

2. Покажите разницу в подходах различных теорий стиля руководства.

3. Назовите классические стили руководства и охарактеризуйте их психологические аспекты.

4. Назовите современные стили руководства и покажите их сильные и слабые стороны.

5. Каков наиболее эффективный современный стиль руководства крупным организациями?

6. На базе чего возникли специальные стили руководства?

5.1. Классические стили руководства

Во
взаимодействии руководителя и подчиненных
важнейшее значение имеет способ их
взаимоотношений. Его, безусловно, задает
руководитель. В теории менеджмента этот
способ определяется как стиль.

Данное
понятие произошло от греческого слова
stil.
Оно
означает заостренную палочку для письма
на навощенной дощечке.

Стиль
руководства
– это способ общения и взаимодействия
руководителя с подчиненными.

От
стиля руководства в определяющей степени
зависит психологический комфорт
сотрудников. Задает стиль именно
руководитель характером своего отношения
к подчиненным. А это, в свою очередь,
определяет самочувствие сотрудников
на работе.

Напомним,
что: «счастлив человек, который утром
с удовольствием идет на работу»… Эта
часть формулы зависит от начальника,
стиля его руководства, способов отношения
к подчиненным.

Теория
менеджмента на заре своего создания,
то есть почти сто лет назад, выдвинула
четыре стиля руководства, которые стали
классикой. Позднее к ним присоединился
еще один – пятый. Итак, в современной
теории менеджмента существует пять
классических стилей
руководства: демократический, либеральный,
авторитарный, тоталитарный и гибкий.

Все
классические стили руководства можно
графически расположить на векторе
свободы личности. Отрицательное
направление вектора будет означать
подавление личности. Предложенную схему
можно назвать шкалой способов общения
или стилей руководства.

Схема
№ 5.1. Шкала стилей руководства

0

Подавление
Свобода

личности
личности

Демократический
стиль руководства
основан на том, что подчиненные участвуют
в принятии решений и разделяют
ответственность.

Название
данного стиля руководства произошло
от латинского слова demos
– власть народа.

Демократический
стиль сегодня по праву считается лучшим.
Согласно специальным исследованиям,
он в полтора-два раза эффективнее всех
других стилей. Ничего более эффективного
в способах управления не придумано.

Еще
две с половиной тысячи лет назад в
Античном Риме был создан политический
строй, называемый Республикой. Способ
управления государством при нем был
назван демократией. Она включала:
выборность и ежегодную сменяемость
высших должностных лиц (консулов);
разделение исполнительной (консулы),
законодательной (Сенат) и судебной
властей; контроль народа (плебса) за
деятельностью государственных чиновников
(народные трибуны и их «право вето»).

Чтобы
у консулов не было желания узурпировать
власть и продлить свои полномочия, на
эту должность избирали сразу двух
человек, причем на короткий срок – один
год. Консулы исполняли свои функции
поочередно, сменяясь через сутки. По
истечении годичных полномочий они
удалялись из Рима на 1–2 года управлять
какой-либо из провинций, чтобы своим
политическим весом не «давить» на
демократические процессы.

Народных
трибунов избиралось сразу 10 человек.
Их «право вето» заключалось в том, что
они от имени народа римского могли
запретить любое распоряжение или решение
высших должностных лиц. Это давало
римскому плебсу контроль над принятием
непопулярных, антинародных мер.

Но
римляне не были первыми в создании
демократии. На четыреста лет раньше их,
в IX
веке до н.э. в Спарте (Греция) талантливый
государственный деятель Ликург создал
свои знаменитые законы, которые
просуществовали без изменений на
протяжении пять веков. Все это время
Спарта была сильной и непобедимой.
Законы Ликурга содержали модель
демократического устройства государства
и общества. В городе-государстве Спарте
избирались: Совет старейшин –
законодательный орган; Совет мужчин –
исполнительный орган в мирное время;
два царя – руководители войска в военное
время. Таким образом, высокий титул
«царь» давал лишь одно, но весьма
почитаемое греками право – первым идти
в битву с врагом.

Либеральный
стиль
заключается в том, что руководитель
предоставляет широкую свободу и автономию
подчиненным.

Слово
liberalis
в переводе с латыни означает «свободный».

Возникает
вопрос: если люди придумали такой
замечательный стиль как демократический,
зачем нужны другие, и либеральный в
частности?

Оказывается,
есть конкретные ситуации, в которых
либеральный стиль будет предпочтительнее
демократического. Таких ситуаций две
– это творческий и высококвалифицированный
коллективы.

Творческий
коллектив не нуждается в руководстве.
Он может принять лишь самые общие
организационные функции.

Например,
Союз писателей. Если бы в свое время
Л.Н. Толстому назначили менеджера, роман
«Война и мир» не стал бы от этого лучше.

Иными
словами, члены творческого коллектива
как раз и сильны своей индивидуальностью,
неповторимостью. Поэтому для качественной
профессиональной работы им нужна
максимальная свобода.

Нет
особой необходимости в руководящих
указаниях и в высококвалифицированном
коллективе. Здесь каждый хорошо знает
свою работу, и достойно ее выполняет.
Как правило, у квалифицированных
сотрудников есть чувство профессиональной
гордости. Оно не позволяет им делать
плохо свою работу. Но еще больше это
чувство не приемлет частых указаний,
мелочной опеки. Тем более, что свою
работу такие сотрудники обычно знают
лучше руководителя.

Авторитарный
стиль
состоит в том, что руководитель единолично
принимает решения и требует от подчиненных
их точного исполнения.

Слово
avtoritis
в переводе с латыни означает власть,
влияние.

Авторитарный
стиль связан с властью (авторитетом)
должности. Личностные черты руководителя
особого значения не имеют. Инициатива
и последнее слово всегда остаются за
руководителем.

Совершенно
очевидно, что у авторитарного стиля
много недостатков: сковывание инициативы
подчиненных, большой урон в случае
ошибки руководителя, сложный психологический
климат и много других. Тем не менее, есть
три ситуации, в которых авторитарный
стиль руководства эффективнее других.
Это: низкоквалифицированный, проблемный
либо военизированный коллективы.

Низкоквалифицированный
коллектив может относительно успешно
функционировать лишь под жестким
присмотром руководителя. Здесь начальник
раздает задания, подробно разъясняет
пути их выполнения, постоянно контролирует
исполнение и стимулирует его методом
«кнута и пряника». Ослабление руководства
в низкоквалифицированном коллективе
означает, как правило, ухудшение работы.
Сотрудники не умеют, а часто и не хотят,
качественно и добросовестно работать
самостоятельно.

Под
проблемным коллективом понимается
какая-либо кризисная ситуация в фирме –
банкротство, острый конфликт, забастовка.
В этих случаях предпочтительнее
руководитель жесткого типа. Кризисный
управляющий – это, как правило,
авторитарный руководитель.

К
военизированным коллективам относят
организации армии, милиции, пограничников,
таможенников, служб спасения и чрезвычайных
ситуаций. В характере их деятельности
необходимо беспрекословное подчинение
и неукоснительное исполнение приказов.
Командир здесь по уставу является
авторитарным руководителем.

Под
диктаторским
стилем руководства
понимается полное подчинение лидеру
не только в делах, но и в мыслях. Диктатура
– неограниченная власть.

Вернемся
к приведенному выше примеру
из
античной римской истории. Именно в этот
период была придумана диктатура.
Политическая система с 12-ю высшим
руководителями (2 консула и 10 народных
трибунов) была хороша для мирного
времени. В военное же время противоречия
между консулами, отсутствие единства
в руководстве могли дорого стоить и
армии, и стране. Поэтому, в случае военной
угрозы римский Сенат провозглашал
диктатора. Последний наделялся
неограниченной властью. Полномочия
всех иных должностных лиц приостанавливались.
Цель диктатуры всегда была одна –
ликвидировать военную опасность,
нависшую над Римом. Срок диктатуры был
ограничен: 1–6 месяцев. Если в отведенное
время диктатор не справлялся с
поставленной перед ним задачей, Сенат
назначал на эту должность другого
диктатора. Успешный диктатор удостаивался
триумфа – специальных почестей при
торжественном сложении диктаторских
полномочий. Ему присваивался пышный
титул, например «Спаситель Отечества»
или «Отец Отечества». Он становился
пожизненным сенатором. Однако бывший
диктатор впредь на всю жизнь лишался
права избираться либо назначаться на
любую государственную должность. Так
римляне стремились обезопасить свою
демократию.

Таким
образом, современная теория управления
допускает лишь одну ситуацию, в которой
оправдан диктаторский стиль руководства.
Это военная или равная ей ситуация
«жизни и смерти» организации.

Диктаторский
стиль отличается крайней жесткостью,
недопущением не только свободомыслия,
но и инакомыслия.

Гибкий
стиль
руководства означает варьирование в
зависимости от ситуации и индивидуальности.
Ситуативность стиля двойственна.
Во-первых, она связана с индивидуальным
подходом менеджера к подчиненным.
Во-вторых с учетом сложившихся
обстоятельств в связи с динамикой
коллектива.

Индивидуальность
в подходе к сотрудникам зависит от их
квалификации, ответственности, трудолюбия
и культуры труда. Вариации индивидуальности
работников могут колебаться от
«гармонителей» до «разрушителей». Это
мы подробно рассмотрим ниже, в главе 8.

На
динамику коллектива обратила внимание
еще М. Фоллетт (см. разде 2.3). Внутреннее
состояние коллектива может быть разным.
Менеджер должен учитывать это, и
использовать адекватный стиль руководства.

Классический
гибкий стиль является сочетанием трех
стилей в следующих пропорциях:
демократического 60%, либерального 20%
и авторитарного 20%.

Соседние файлы в папке Володько В. Ф. Основы менеджмента

• #
• #
• #
• #
• #

  26.03.2016725.7 Кб201Глава 4.doc

• #
• #

  26.03.2016653.64 Кб181Глава 6.doc

• #
• #
• #
• #

Управляющие действуют по правилам, лидер действует правильно.

Уоррен Беннис, гуру лидерства

В зависимости от целей организации, сферы ее деятельности, от складывающейся ситуации внутри и вне организации деятельность на сходных управленческих позициях будет существенно различаться в ряде ключевых моментов: различными будут требования к знаниям, навыкам и личностным качествам руководителя, требования к способам осуществления управленческой деятельности и решаемым задачам. Многое зависит от таких ситуационных факторов, как уровень развития группы, ожидания ее членов, особенности поставленной задачи. Вместе с тем возрастает универсальное значение таких лидерских качеств руководителя, как самостоятельность, инициативность, адаптивность и мотивация достижения.

Общий настрой коллектива и уровень его развития во многом зависит от того, как складывается в нем деловые отношения руководства и подчиненных («по вертикали»). Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». В словаре психолога — практика сказано: “Стиль – это способ осуществления, выполнения чего-либо, характерный совокупностью своеобразных приемов. Из этого следует, что совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных, получила название управленческого стиля или стиля руководства.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец поведения.

В стиле руководства как индивидуальном почерке управления проявляется деловитость, активность и целеустремленность руководителя в достижении задач, поставленных коллективом, раскрываются его способности, умения и навыки. Стиль является существенным фактором воспитания членов коллектива, развития у них инициативы и самостоятельности, но в то же время он служит критерием оценки деятельности самого руководителя. Необходимо отметить, что, следуя какому-то определенному стилю, руководитель в реальной деятельности в зависимости от конкретной ситуации может применять различные стили в определенных сочетаниях.

В таблице 1 представлены отличительные черты трех классических стилей руководства (Р.К. Вите, Р.Липпет).

Таблица 1

Характерные черты классических стилей руководства

(Р.К. Вите, Р.Липпет).

Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками.

Одним из основоположников поведенческого подхода – К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно – оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Существенное значение в социальной психологии и жизни групп имеют феномены лидерства и руководства, от которых зависит, кто берет на себя функции сплочения, развития и организации группы, каковы психологические особенности такой деятельности.

Лидеры создают видение будущего, устанавливают цели, задают новые направления развития, бросая вызов существующему положению вещей и являясь проводниками изменений. Руководители заинтересованы в стабильности, в сохранении существующего положения вещей. Они организуют подчиненных и направляют их на достижение поставленных задач в соответствии со стандартами, управляют коллективом в условиях заданных ограничений. Руководство фокусируется на производственном процессе. Эта деятельность, как правило, сопряжена с ресурсами: человеческими, временными, денежными, техническими и другими, необходимыми для выполнения производственных задач. Природа лидерства может быть лучше раскрыта, если его сравнивать с руководством. Руководитель и лидер в организации — это разные понятия. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. В отличии собственно руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».

Природа лидерства может быть лучше раскрыта, если его сравнивать с руководством (таблица 2). Руководитель и лидер в организации — это разные понятия. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. В отличии собственно руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».

Таблица 2

Отличительные черты руководителя и лидера

(Парыгин Б.Д., 2003)

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора компетенций, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Кричесвский Р.Л. (1998г) отмечает, что руководство является социальным феноменом, а лидерство- психологическим. Лидерство дополняет руководство, повышая эффективность взаимодействия руководителя и подчиненных.

Современные исследования позволяют определить, что одной из особенностей социализации руководителя с развитыми лидерскими качествами, является наличие в жизненном опыте трудных ситуаций, которые продуктивно «пережиты» и остаются источником личного опыта. Руководителя с лидерскими качествами отличает представление о ситуациях, которые принято считать «форс-мажорными» или кризисными.

Наиболее эффективными условиями для развития лидерских качеств руководителя в ситуации неопределенности, являются условия, возникающие при организации совместной деятельности по совместно-творческому типу. На развитие лидерских качеств руководителя влияют следующие условия:

• минимизация указаний по поводу заданий, которые должны быть выполнены и инициирование в группе обсуждения возможного результата;

• ориентация на содержание совместной деятельности при взаимодействии с подчиненными;

• учет индивидуальных предпочтений и возможность ролевого обмена между участниками в зависимости от ситуации.

• возможность видоизменять правила групповой работы, что обеспечивается разработкой процедуры выбора способов принятия решения и тем, что группа выступает коллективным субъектом ответственности за принятые решения.

• ресурсный подход к конфликтам.

• гибкость структуры коммуникации и легкость внутригрупповой атмосферы.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя, способствующее наиболее эффективной работе организаций. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы. Организуя работу фирмы, он формирует определенное представление о себе среди подчиненных и партнеров.

Список литературы:

1. Базарова, К. Т. Социально-психологические факторы развития лидерских качеств руководителя: автореферат дис. на соискание ученой степени кандидата психологических наук[Текст]: Спец.: 190005 — Социальная психология (психологические науки)/ К.Т. Базарова; Московский государственный университет имени М В Ломоносова; науч. руков. О.Т. Мельникова – Москва, 2008.

2. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» [Текст]/Г.Х. Бакирова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 592 с. – (серия «Magister») ISBN 978-5-238-01437-1

3. Киселева, Л. Е. Развитие лидерских качеств руководителей горрайорганов внутренних дел в процессе профессионально-психологической подготовки: автореферат дис. на соискание ученой степени кандидата психологических наук [Текст]: Спец.: 190006 — Юридическая психология (психологические науки)/ Л. Е. Киселева; Академия управления МВД РФ; науч. руков. И. О. Котенев -Москва, 2011.