Работа резервов руководства

Успехи
«Дженерал Моторс» объясняются

не
столько организацией концерна,

системой
планирования и финансового контроля,

но
прежде всего систематической подготовкой

управленческих
кадров.

Гарольд
Вольф

Кадровый
резерв
– это группа руководителей и специалистов,
обладающих способностью к управленческой
деятельности, отвечающих требованиям,
предъявляемым должностью того или иного
ранга, подвергшихся отбору и прошедших
систематическую целевую квалификационную
подготовку.

Работа
с резервом, как и многие другие технологии
кадровой работы, является комплексной
(рис. 18).

Выделяют
несколько типологий кадрового резерва:
по виду деятельности, скорости замещения
должностей, уровню подготовленности
и т.д.

По
виду деятельности выделяют:

Резерв
развития
– группа специалистов и руководителей,
готовящихся к работе в рамках новых
направлений (при диверсификации
производства, разработке новых товаров
и технологий). Они могут выбрать одно
из двух направлений карьеры –
профессиональную либо руководящую
карьеру.

Рис.
18 – Взаимосвязь кадрового менеджмента
и направлений работы с резервом

Резерв
функционирования
– группа специалистов и руководителей,
которые должны в будущем обеспечить
эффективное функционирование организации.
Эти сотрудники ориентированы на
руководящую карьеру.

По
времени назначения формируют группы:

—
кандидатов, которые могут быть выдвинуты
на вышестоящие должности в настоящее
время;

—
кандидатов, выдвижение которых планируется
в ближайшие один-три года.

Принципы
формирования кадрового резерва включают:

—
актуальности резерва: потребность в
замещении должностей должна быть
реальной;

—
соответствия кандидата должности и
типу резерва: требования к квалификации
кандидата при работе в определенной
должности;

—
перспективности кандидата: ориентация
на профессиональный рост, требования
к образованию, возрастной ценз, стаж
работы в должности и динамичность
карьеры в целом, состояние здоровья.

При
отборе кандидатов в резерв для конкретных
должностей надо учитывать не только
общие, но и профессиональные требования,
которым должен отвечать руководитель
того или иного отдела, службы, цеха,
участка и т. д., а также особенности
требований к личности кандидата,
основанные на анализе ситуации в
подразделении, типе организационной
культуры и т. д.

Источниками
резерва кадров на руководящие должности
могут стать:

—
руководящие работники аппарата, дочерних
акционерных обществ и предприятий;

—
главные и ведущие специалисты;

—
специалисты, имеющие соответствующее
образование и положительно зарекомендовавшие
себя в производственной деятельности;

—
молодые специалисты, успешно прошедшие
стажировку.

Первый
уровень резерва кадров – все специалисты
предприятия, следующий уровень –
заместители руководителей различного
ранга. Основной резерв составляют
руководители различных рангов.

В
работе с резервом можно выделить три
основных этапа.

Этап
1. Анализ потребности в резерве.

Прежде
чем начать процедуры формирования
резерва, следует:

—
спрогнозировать изменение структуры
аппарата;

—
усовершенствовать продвижение работников
по службе;

—
определить степень обеспеченности
резервом номенклатурных должностей;

—
определить степень насыщенности резерва
по каждой должности или группе одинаковых
должностей (сколько кандидатур из
резерва приходится на каждую должность
или их группу).

В
результате становится возможным
определить текущую и перспективную
потребность в резерве. Для определения
оптимальной численности резерва кадров
необходимо установить:

—
потребность предприятия в кадрах
управления на ближайшую или более
длительную перспективу (до пяти лет);

—
фактическую численность подготовленного
в данный момент резерва каждого уровня
независимо от того, где проходил
подготовку работник, зачисленный в
резерв;

—
примерный процент выбытия из резерва
кадров отдельных работников, например,
из-за невыполнения индивидуальной
программы подготовки в связи с выездом
в другой район и др.;

—
число высвобождающихся в результате
изменения структуры управления
руководящих работников, которые могут
быть использованы для руководящей
деятельности на других участках.

Эти
вопросы решаются до формирования
кадрового резерва и корректируются в
течение всего периода работы с ним.

Этап
2. Формирование и составление списка
резерва.

Включает:

—
формирование списка кандидатов в резерв;

—
создание резерва на конкретные должности.

В
процессе формирования резерва следует
определить:

—
кого можно и необходимо включить в
списки кандидатов в резерв;

—
кто из включенных в списки кандидатов
в резерв должен пройти обучение;

—
какую форму подготовки применить к
каждому кандидату с учетом его
индивидуальных особенностей и перспективы
использования на руководящей должности.

Для
формирования списка резерва используются
следующие методы:

1)
анализ документальных данных – отчетов,
автобиографий, характеристик, результатов
аттестации работников и других документов;

2)
интервью (беседа) по специально
составленному плану или вопроснику
либо без определенного плана для
выявления интересующих сведений
(стремлений, потребностей, мотивов
поведения и т. п.);

3)
наблюдение за поведением работника в
различных ситуациях (на производстве,
в быту и т.д.);

4)
оценка результатов трудовой деятельности
– производительности труда, качества
выполняемой работы и т. п., показателей
выполнения заданий руководимым
подразделением за период, который
наиболее характерен для оценки
деятельности руководителя;

5)
метод заданной группировки работников
– сравниваются качества претендентов
с требованиями должности того или иного
ранга: под заданные требования к должности
подбирается кандидат или под заданную
структуру рабочей группы подбираются
конкретные люди.

Метод
предполагает формирование трех видов
информационных массивов профессиограмм
всей номенклатуры руководящих должностей,
фактографических данных и критериев
качеств специалистов.

При
формировании списков кандидатов в
резерв учитываются такие факторы, как:

—
требования к должности, описание и
оценка рабочего места, оценка
производительности труда;

—
профессиональная характеристика
специалиста, необходимого для успешной
работы в соответствующей должности;

—
перечень должностей, занимая которые
работник может стать кандидатом на
резервируемую должность;

—
предельные ограничения критериев
(образование, возраст, стаж работы
и т.п.) подбора кандидатов на
соответствующие должности;

—
результаты оценки формальных требований
и индивидуальных особенностей кандидатов
на резервируемую должность;

—
выводы и рекомендации последней
аттестации;

—
мнение руководителей и специалистов
смежных подразделений, совета трудового
коллектива;

—
результаты оценки потенциала кандидата
(возможный уровень руководства,
способность к обучению, умение быстро
овладевать теорией и практическими
навыками).

Наиболее
весомыми факторами и критериями,
подлежащими учету при формировании
системы качеств руководителя в
резервируемой должности, являются:

—
мотивация труда – интерес к профессиональным
проблемам и творческому труду, стремление
к расширению кругозора, ориентация на
перспективу, успех и достижения,
готовность к социальным конфликтам в
интересах работников и дела, к обоснованному
риску;

—
профессионализм и компетентность –
образовательный и возрастной цензы,
стаж работы, уровень профессиональной
подготовленности, самостоятельность
в принятии решений и умение их реализовать,
умение вести переговоры аргументировать
свою позицию, отстаивать ее и др.;

—
личностные качества и потенциальные
возможности – высокая степень
интеллигентности, внимательность,
гибкость, доступность, авторитетность,
тактичность, коммуникабельность,
организаторские склонности,
нервно-психическая и эмоциональная
устойчивость, моторные характеристики
и т.д.

На
стадии формирования списка резерва
решаются такие задачи, как:

—
оценка кандидатов;

—
сопоставление совокупности качеств
кандидата и тех требований, которые
необходимы для резервируемой должности;

—
сравнение кандидатов на одну должность
и выбор более соответствующего для
работы в резервируемой должности.

По
результатам оценки и сравнения кандидатов
уточняется и корректируется предварительный
список резерва.

Этап
3. Подготовка кандидатов.

Для
формирования резерва, как правило,
недостаточно отобрать способных к
продвижению сотрудников – важно
правильно подготовить их к должности
и организовать продвижение.

Для
профессиональной
подготовки
могут быть использованы следующие
методы:

—
индивидуальная подготовка под руководством
вышестоящего руководителя;

—
стажировка в должности на своем и другом
предприятии;

—
учеба в институте и на курсах в зависимости
от планируемой должности.

Для
подготовки резерва разрабатываются и
утверждаются администрацией три вида
программ.

Общая
программа включает:

—
теоретическую подготовку – обновление
и пополнение знаний по отдельным вопросам
науки и практики управления производством;

—
повышение образования кандидатов,
зачисленных в резерв, связанных с их
прежней (базовой) подготовкой;

—
обучение специальным дисциплинам,
необходимым для повышения эффективности
управления производством. Форма контроля
– сдача экзамена (зачетов).

Специальная
программа предусматривает разделение
всего резерва по специальностям.
Подготовка, сочетающая теорию и практику,
осуществляется по следующим направлениям:

—
деловые игры по общетехническим и
специальным проблемам;

—
решение конкретных производственных
задач по специальностям.

Форма
контроля – разработка конкретных
рекомендаций по улучшению производства
и их защита.

Индивидуальная
программа включает конкретные задачи
по повышению уровня знаний, навыков и
умений для каждого специалиста,
зачисленного в резерв, по следующим
направлениям: производственная практика
на передовых отечественных и зарубежных
предприятиях, стажировка на резервной
должности.

Индивидуальные
планы кандидатов разрабатываются
непосредственными начальниками
подразделений и утверждаются руководителями
предприятия. Систематический контроль
за выполнением индивидуальных планов
осуществляется руководителями
подразделений и работниками службы
управления персоналом, ответственными
за подготовку резерва.

Социально-психологическая
подготовка.
Для облегчения процесса адаптации к
новой должности необходимо включить
кандидатов в новую для них систему
управления предприятием (на новом
уровне), детально познакомить их с
правилами и технологиями коммуникации
и принятия решений, ввести в новом
качестве в трудовой коллектив. Для
многих большой проблемой становится
изменение статуса (был коллегой, а стал
начальником), поэтому кадровой службе
необходимо продумывать процедуры
адаптации и для «молодого» начальника,
и для его «новых» подчиненных.

После
назначения на должность начинается
довольно сложный период адапта­ции.

Для
его облегчения иногда пользуются методом
«спаривания» или методом «близнецы»,
при котором в течение не­скольких
недель или, при необходимости, нескольких
месяцев старый и новый руко­водитель
работают совместно с целью пе­редачи
информации. Однако этот метод может
дать отрицательный результат в случае,
если бывший руководитель ушел не по
своему желанию или темпераменты старого
и нового руководителя не совпа­дают,
а также может сказаться на автори­тете
преемника в организации.

Более
эффективным методом адаптации является
метод, когда в течение опреде­ленного
периода руководитель уделяет особое
внимание работе своего подчинен­ного,
проводит регулярные частые встре­чи,
оказывает непосредственную помощь в
управлении подразделением.

В
период адаптации могут быть выяв­лены
у нового руководителя пробелы в
ква­лификации, которые необходимо
как мож­но быстрее
ликвидировать.

Оценкой эффективности
процесса под­готовки
резерва руководителей является успех
организации в долгосрочной
перс­пективе.

Существуют также
показатели для оцен­ки результатов
работы с резервом:

1) показатель
эффективности подготов­ки руководителей
внутри организации

ЭФ = (Д_зан:
Д_осв) ∙ 100,

где Д_зан
– число ключевых должностей, за­нятых
сотрудниками из резерва;

Д_осв– числоосвободившихся
в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель
сравнивается с пока­зателем приема
руководителей со сторо­ны

ЭФ
= (Д_зан
: Д_осв)
∙ 100,

где
Д_зан– число ключевых
должностей, за­нятых приглашенными
со стороны специалистами;

Д_осв – число
освободившихся в течение периода
ключевых должностей.

2) текучесть резерва
руководителей. Этот показатель
рассчитывается как

Т_р= (С₁: С₂) ∙ 100,

где
С₁– число сотрудников из
резерва, покинувших организацию в
течение года;

С₂ – число
сотрудников в резерве.

3) средний срок
пребывания в резерве

С = (Т_л: С₂)
∙ 100,

где
Т_л– число лет между зачислением
в резерв и занятием ключевой должности
для всех сотрудников, перешедших из
резерва на ключевые должности в течение
периода;

С₂– число
этих сотрудников.

4) готовность
резерва

Г = (Д_преем
: Д_общ)
∙ 100,

где
Д_преем– число ключевых
должностей, имеющих преемников, готовых
к занятию должности в течение одного
года;

Д_общ– общее
число ключевых должностей.

Эффективная ра­бота
с резервом и подготовка руководи­телей
внутри компании является одним из
факторов, отличающим успешные компа­нии
в долгосрочной перспективе от их менее
удачливых конкурентов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

На рынке труда образца 2022 года наблюдается достаточно сильная диспропорция между числом соискателей и количеством вакансий. Спрос на качественную, интересную и высокооплачиваемую работу явно превышает предложения от работодателей. Однако резерв руководителей на выдвижение формируется с задействованием достаточно большого количества усилий со стороны HR-специалистов. Дело в том, что опытные сотрудники, как правило, не покидают должностей, на которых они и без того чувствуют себя комфортно. В случае с персоналом более простого уровня дела обстоят ровно наоборот: они с легкостью меняют место собственной профессиональной деятельности, стремясь подобрать предложение получше.

Вообще, борьба за квалифицированных работников — это, наверное, самая горячая тема современного рекрутинга. В рамках представленной задачи по поиску по-настоящему грамотных людей существует множество противоречий. Именно поэтому начать заниматься вопросами о создании широкого запаса кадров следует как можно раньше, вне зависимости от того, на каком этапе развития находится ваш бизнес.

Кадровый резерв — что это

В общих чертах, под данным понятием сегодня принято понимать группу специалистов, отвечающих определенным требованиям, прошедших строгий отбор, и готовых к получению руководящей вакансии. Говоря о подобной категории мастеров, опытные рекрутеры, как правило, подразумевают именно управленцев, ведь проблем с поиском менее квалифицированного персонала у фирм, как правило, попросту нет. Потенциальными источниками упомянутого ресурса могут становиться директора небольших филиалов, отделов и подразделений, главные и ведущие инженеры, молодые эксперты, успешно справившиеся со стажировкой и так далее.

Формирование критериев для видов кадровых резервов в организации, а также работа с ними — это прямая обязанность любого предпринимателя, желающего получить качественный, высокодоходный и во всех смыслах рентабельный бизнес. Нетрудно догадаться, что в рамках данной задачи хорошо смотрятся абсолютно все методы ее решения: от банальной подготовки и учебы для определенных людей, до создания предложений опытным сотрудникам конкурирующих компаний. Стоит понимать, что каждое предприятие обладает собственной спецификой в плане подбора персонала. Расширяющимся фирмам регулярно требуются умелые управленцы, в то время как проекты «заводского» типа стабильно нуждаются в квалифицированных мастерах среднего звена.

Для чего формируется и что дает кадровый резерв: цель отбора и создания руководящих кадров

Предварительный подбор специалистов (в том числе и с проведением различных испытаний) — это операция, решающая одновременно достаточно большое количество всевозможных задач:

• снижение текучести;
• экономия ресурсов;
• повышение общего уровня экспертности;
• становление системы преемственности в управлении;
• повышение лояльности со стороны работников;
• укрепление корпоративной культуры;
• формирование личной ответственности и так далее.

Причем каждая из перечисленных целей может достигаться путем развития собственных, отдельных групп профессионалов. В некоторых крупных компаниях резервисты делятся на мобильные, локально-общие и локально-узконаправленные команды.

С чего начать

Понимание того, что значит группа кадрового резерва на предприятии, важный момент, так как без этой составляющей не сможет существовать практически ни один более или менее значимый бизнес. Сам процесс создания источников квалифицированных кадров меняет собственные характеристики в зависимости от того, в каком направлении движется предприятие. Если в планах фирмы присутствуют разнообразные аспекты, касающиеся освоения новых рынков и запуска очередных проектов, то перечень резервистов включает в себя исключительно внутренних кандидатов. У организаций, с курсом, взятым на сохранение стабильности и удержание существующей клиентской базы, в список потенциальных мастеров входят люди с совсем другими компетенциями.

Формирование кадрового резерва по целям работы и видам деятельности: критерии отбора персонала и принципы создания системы

Человек, приступающий к подготовке запаса специалистов для будущей профессиональной деятельности, должен руководствоваться следующими принципиальными особенностями, делающими этот процесс более эффективным:

• потребность — актуальность той или иной позиции для компании;
• стопроцентное квалификационное соответствие;
• оправдание ожиданий, в том числе по возрасту, стажу и образованию;
• прозрачность — открытость и гласность информации о поиске кандидата;
• конкурентная борьба и разумный соревновательный аспект;
• инициатива — выбор людей, готовых брать на себя ответственность.

Эксперт, следующий представленным принципам, с легкостью качественный «запасной состав» мастеров (правда, при наличии должных источников).

Что необходимо уточнить с самого начала

Итак, понимание ответа на вопрос, касающийся того, зачем нужен отбор кадров при выдвижении на предприятии, и как работать с кадровым резервом — это ключ к успеху практически любого вида крупного бизнеса. Отделу, желающему поработать с подбором квалифицированного персонала, заранее нужно проработать следующие аспекты данного процесса:

1. Анализ общей стратегии продвижения фирмы. Например, задачи по освоению новой продукции и очередных рынков сбыта, требуют особого подхода в плане назначения должностей. Людей следует подбирать с учетом индивидуальных, нынешних потребностей организации.
2. Выявление возможных причин для текучки. Сглаживание острых углов, разработка программы лояльности, внедрение корпоративной культуры и модулей для поощрения постоянных сотрудников.
3. Решение основных проблем внутри компании, причем еще до задействования резервных мощностей.

Нетрудно догадаться, что каждая представленная операция требует максимально комплексного, стабильного и системного подхода.

Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии

В общем, классическом виде, процесс поиска и подключения квалифицированного персонала из резервных групп, выглядит следующим образом:

1. Проведение всевозможной аналитики, касающейся реальной потребности фирмы в той или иной позиции, прогноза динамики руководящего аппарата, установления обеспеченности отдельных должностей и составления списка локаций, нуждающихся в пополнении или замене.
2. Составление перечня предполагаемых резервистов. Этап включает в себя как выбор более или менее подходящих кандидатур, так и их повсеместное тестирование, в том числе в плане лояльности, факта соблюдения законодательных норм и так далее.
3. Подготовка и обучение лиц, действительно подходящих для работы на предложенных им местах. Всевозможные стажировки, индивидуальные курсы, процессы передачи дел от прошлого руководства.

Как уже говорилось ранее, понимание, что значит отбор кандидатов в кадровый резерв, дает возможность использовать этот основной способ развития практически любых бизнес-проектов. Нетрудно догадаться, что реализовать данную, максимально комплексную операцию без задействования современных программных систем практически нереально.

Именно поэтому почти все нынешние крупные организации стремятся заполучить как можно больше качественных видов софта, предназначенного для оптимизации и автоматизации. Выпуском такого ПО занимается, в том числе и российский бренд «Клеверенс». Основные продукты фирмы, такие как «Склад-15» и «Магазин-15», решают много задач, связанных с улучшением разнообразных рутинных процессов внутри компании.

Методы формирования резерва кадров на выдвижение в организации и на предприятии: этапы работы

Профессиональная подготовка резервистов — это целый комплекс программ, способный включать в себя самые разные модули и блоки. Делится она на некоторое количество шагов, в зависимости от того, какой уровень охвата затрагивает вся процедура в целом:

• общий — базовое академическое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ преимущественно в лекционном формате;
• специальный — набор узконаправленных уроков, подготавливаемых по конкретному виду и роду будущей деятельности потенциального кандидата на должность;
• индивидуальный — наиболее трудоемкий аспект, применяемый к ключевым позициям, и зависящий от личных потребностей, убеждений, знаний и опытных выкладок конкретного эксперта.

Как уже говорилось ранее, справиться с проработкой всех перечисленных комплексов на должном уровне сможет только человек, обладающий соответствующими знаниями.

Критерии, используемые при подборе и отборе кандидатов в кадровый резерв: как оценивать специалистов

Отбирать резервистов следует по определенному перечню характеристических возможностей, признаков и качеств:

• возраст;
• образование;
• результаты, достигнутые в профессии и индустрии;
• готовность к дальнейшему росту и развитию;
• наличие опыта работы на базовых должностях.

Нетрудно догадаться, что перечисленные требования могут с легкостью дополняться в зависимости от индивидуальных особенностей того или иного отдела. В список без труда добавляются такие параметры, как мобильность, экспертность в конкретной области, возможность для смены места проживания, стрессоустойчивость, способность взаимодействия с коллективом, открытость корпоративной культуре и так далее.

Кандидатов выбрали, что дальше

Кадровый резервист — это человек, решающий задачу по отбору в резерв и текучести в рамках предприятия, а также обеспечивающий некоторую стабильность всем текущим проектам. Правда, чтобы успешно завершить интеграцию мастера в коллективе и рабочей деятельности, ответственному лицу следует провести, в том числе и комплекс дополнительных операций:

• проработка индивидуального плана профессионального, карьерного и личностного роста;
• необходимое обучение, повышение уровня квалификации, прохождение образовательных программ, передача дел;
• отслеживание и анализ динамики развития сотрудника, помещенного на ту или иную центральную должность.

Все перечисленные мероприятия также нуждаются во всестороннем контроле, внимательности и тщательности.

Сущность, порядок формирования, цели и задачи создания кадрового резерва: где можно ошибиться

Как уже говорилось ранее, корпорация, занимающаяся созданием списка резервистов, должна опираться, в первую очередь на стратегию собственного развития. Проще говоря, предприниматель, решающий данный вопрос, обязан продумать перечень ключевых позиций, актуальных, например, через два, три или четыре года. Для составления подобных прогнозов следует применять, скажем, информацию о конкурентах, уже прошедших этот этап становления бизнеса, и теперь решающих совсем другие функциональные задачи. Аналогичным образом задействуется и вся аналитика по отрасли в целом.

Правила создания резервной группы в конкретной организации

Оперативный кадровый резерв на руководящие должности — это, кратко говоря, настоящая необходимость для любого более или менее крупного бизнеса. Однако для каждой фирмы данный процесс будет обладать собственными, индивидуальными параметрами и особенностями. Чтобы справиться с представленной работой на должном уровне, предпринимателю следует:

• самостоятельно сформировать орган, который будет заниматься исключительно вопросами отбора, консультирования, тестирования, подготовки и вовлечения резервистов;
• разработать внутреннюю документацию, посвященную аспектам процедур по рассматриваемой деятельности;
• создать по-настоящему действенные и оптимизированные механизмы, предназначенные для реализации правил в рамках данной области дел.

Нетрудно догадаться, что справиться с указанным объемом работ без какой-либо аппаратной поддержки, скорее всего, не получится. Однако современные предприниматели получают упомянутую помощь, например, от специализированного коммерческого программного обеспечения. Разработкой таких программ занимается, например, российский бренд «Клеверенс». Модули «Склад-15» и «Магазин-15» отличным образом подходят не только для повсеместной автоматизации бизнес-процессов, но и для взаимодействия с управленческим персоналом.

Что с документами

Положения о формировании кадрового резерва в организации и компании или на предприятии — это внутренний нормативно-локальный акт, разрабатываемый в соответствии с нынешней политикой документооборота фирмы. В рамках различных бумаг в обязательном порядке прописываются как цели всех сопутствующих операций, так и основные методы их достижения. В качестве приложений составляются всяческие бланки второстепенного, дополнительного порядка.

В виде таковых выступают, например, опросные листы для кандидатов, шаблоны обратной связи и так далее. Назначения и переводы специалистов, пришедших прямиком из числа резервистов, оформляются обыкновенными приказами, без задействования каких-либо особых унификаций. Аналогичным образом применяются порядки внесения записей в трудовые книжки и личные карточки дел персонала.

Определение критериев отбора и источников формирования кадрового резерва: что со сроками

Нетрудно догадаться, что временные рамки, отводимые на реализацию столь комплексных программ, выбираются с учетом индивидуальных особенностей и потребностей самого предприятия. Кроме того, ответственный человек, занимающийся вопросами проработки всех мероприятий в целом, должен включить в отчеты возможность совершения форс-мажорных ситуаций. Например, в современных фирмах, нередко встречаются случаи, в рамках которых потенциальная должность попросту не освобождается. Причем на потенциального резервиста уже были потрачены определенные ресурсы, в том числе и академического, образовательного формата. Тогда HR-агенту можно, скажем, ввести вакансию заместителя, проведя стажировку кандидата в полевых условиях, максимально приближенных к реалиям.

Итоги

Создание резерва потенциальных кандидатов по всем кадровым должностям — это особый метод подбора персонала, а также работа, связанная с управлением карьерой, которая касается множество самых разных людей. Справиться с ее реализацией на должном уровне получится только при наличии должной подготовки, касающейся также и аппаратно-программного комплекса. К счастью, сегодня в сети распространяются самые разные виды профессионального коммерческого софта, помогающего решать подобные задачи.

К числу такого ПО относится, например, набор модулей от российской компании «Клеверенс». Пакеты программ «Склад-15» и «Магазин-15» уже настроены для качественного, всестороннего рекрутинга. Кроме того, они отличным образом подходят для автоматизации и оптимизации всяческих рутинных бизнес-процессов.

Количество показов: 4374

Обновлено: 22.04.2023

Как мы знаем, целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому-основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В тоже время, существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности [c.185]

Какие преимущества дает организации работа по планированию и развитию резерва руководителей Каковы основные статьи издержек на эту работу Как оценить эффективность процесса подготовки руководителей в организации [c.192]

Работая в течение двух недель по 12 ч. в сутки, Александр пытался в том числе изучить систему управления персоналом, принятую в филиале. В результате удалось выяснить, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, в филиале не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Сотрудники получают сдельную заработную плату, а административный персонал — должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% от оклада. [c.520]

Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются — планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. [c.156]

Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату — оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации — должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определялся директором завода и для 95% сотрудников составлял 40% оклада. Индексация заработной платы производилась по решению директора в тот момент, когда, по его словам, «ждать больше нельзя». [c.321]

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров начальник цеха лично ответствен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляют заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы. [c.157]

Должностные обязанности. Осуществляет руководство работой по планированию и координации научно-технической и производственной деятельности учреждения (организации) с целью обеспечения наиболее целесообразного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов, сокращения сроков и стоимости выполнения научно-исследовательских, проектных и опытных (экспериментальных) работ, ускорения практического использования их результатов. Возглавляет разработку проектов перспективных и годовых планов научной и научно-технической деятельности учреждения (организации) исходя из основных направлений развития науки и техники, потребностей производства. Участвует в подготовке проектов координационных планов по решению сложных, комплексных научно-технических проблем, тем (заданий). Обеспечивает составление смет затрат на выполнение планируемых работ и смет расходов, своевременное доведение утвержденных планов и необходимых технико-экономических показателей до подразделений. Организует совместно с руководителями соответствующих подразделений подготовку договоров, заключение их с заказчиками, субподрядными организациями. Осуществляет контроль за выполнением договорных обязательств, смет доходов и расходов. Организует приемку работ и оформление актов их готовности, учет выполнения планируемых работ по подразделениям, а также по проблемам, темам (заданиям) исследований или разработок, систематизацию основных показателей работы подразделений и анализ результатов их деятельности. Принимает участие в рассмотрении основных вопросов деятельности учреждения (организации), в подготовке и осуществлении мероприятий по обеспечению выполнения планов работ, повышению эффективности научных исследований и разработок. Осуществляет методическое руководство структурными подразделениями по вопросам планирования, учета и анализа их деятельности, методическое руководство и организацию работы по выявлению и использованию резервов сокращения сроков и стоимости исследований и разработок, внедрению рыночных методов хозяйствования, рациональной плановой и учет- [c.290]

Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основные функции учет персонала прогнозирование и планирование потребности в кадрах организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам. [c.95]

Система планирования кадровой работы должна включать следующие обязательные показатели численность кадров по категориям и должностям удельный вес работников аппарата управления в общей численности работающих, а также затраты на их содержание количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обучаться в различных учебных заведениях, в том числе данные о подготовке резерва кадров управления количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического количества учебных мест к требуемому в процентах) оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профессиональных групп потери рабочего времени от нарушений трудовой дисциплины и др. Это позволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с кадрами на производстве [9]. При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы отводится разработке планов потребности в кадрах и источников ее удовлетворения. [c.70]

Кадровая работа — 1) элемент рынка труда 2) на предприятии, в организации — одна из основных и важнейших составных частей управления персоналом 3) совокупность логически и организационно взаимосвязанных систематических, конструктивных практических действий, призванных обеспечивать реализацию целей и задач кадровой политики в области подготовки, отбора, распределения (расстановки), переподготовки и повышения квалификации, оценки деятельности (в том числе аттестации), продвижения и перемещения кадров, включая резерв на выдвижение. К. р. организуется в соответствии с кадровой политикой. Ее конкретными объектами прежде всего являются действующие кадры руководителей и специалистов народного хозяйства, его отдельных отраслей, министерств и ведомств (федерального, регионального и местного уровней), предприятий, фирм, учреждений различных форм собственности и т. д., а также те лица, которым предстоит трудиться в качестве руководителей и специалистов. Отдельные компоненты самой технологии работы с кадрами — обучение, подбор, оценка, назначение на должность и др. Обычно в к. р. выделяются такие основные функции планирование и прогнозирование потребности в кадрах наем на работу анализ рабочих мест и трудовых процессов расстановка профессиональное обучение и повышение квалификации регулирование доходов и зарплаты предоставление льгот, услуг и других привилегий работникам (охрана здоровья, техника безопасности и пр.) планирование карьеры, продвижение по службе, перемещения и увольнения. Функции к. р. реализуют определенные субъекты, образующие в совокупности одну из подсистем управления персоналом (человеческими ресурсами) на предприятии, в организации, ведомстве и т. д. [c.264]

РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ — деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Р.с.к.р. включает составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров предварительный набор кандидатов в резерв получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов формирование состава резервов кадров. Основные критерии при отборе кандидатов в резерв соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки опыт практической работы с людьми организаторские способности личностные качества состояние здоровья, возраст. Источники формирования резерва кадров — квалифицированные специалисты заместители руководителей подразделений руководители нижнего уровня дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров отбор кандидатов должен производиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Решение о включении работников в группы резерва принимаются на специальной комиссии и утверждаются приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, составляющие индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов своевременно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и вносить предложения по совершенствованию организации производства и управления соблюдать лично и обеспечивать выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины. Обязанности руководителя стажировки знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план — задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопро-316 [c.316]

Сотрудник Менеджер по персоналу Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту [c.277]

РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ — деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор формирование и обучение кадрового резерва. Р.с.к.р. включает составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров предварительный набор кандидатов в резерв получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов формирование состава резервов кадров. Основные критерии при отборе кандидатов в резерв соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки опыт практической работы с людьми организаторские способности личностные качества состояние здоровья, возраст. Источники формирования резерва кадров — квалифицированные специалисты заместители руководителей подразделений руководители нижнего уровня дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров отбор кандидатов должен производится на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Решение о включении работников в группы резерва принимаются на специальной комиссии и утверждаются приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, составляющие индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения стажеру [c.534]

Разработка техпромфинплана производится в два этапа. Сначала ведется подготовка проекта техпромфинплана, которая начинается в июне предшествующего планируемого года (после того как вышестоящая организация выдаст контрольные цифры с учетом предложений предприятия) и заканчивается в сентябре. Второй этап предусматривает в месячный срок уточнение и детализацию проекта после получения утвержденного задания государственного плана. Затем план утверждается руководителем предприятия. В целях сочетания централизованного планирования с широкой инициативой коллектива предприятия к сроку получения вышестоящей организацией от Госплана СССР контрольных цифр (т. е. к началу мая) предприятие представляет в вышестоящую организацию свои предложения об объемах производства, снабжении, капиталовложениях с учетом выявленных резервов, прямых связей и заключенных договоров. В предложениях особо следует выделять отклонения от пятилетнего плана и-от плана предшествующего года. Вышестоящая организация, имея предложения от предприятий и от Госплана СССР, может правильно разместить отраслевые контрольные цифры по предприятиям, уточнить материальные балансы, согласовать объем производства, капитального строи- [c.174]

Руководители структурных подразделений отвечают за планирование, организацию работы с резервом и его подготовку в своих подразделениях. [c.76]

Важным орудием полного хозяйственного расчета является экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятий транспорта и хранения нефти и нефтепродуктов. Хорошо организованный экономический анализ служит научной базой для планирования и выполнения планов нефте-снабжения. Он помогает руководителям и коллективу территориальных управлений, нефтеперекачивающих станций, нефтебаз глубоко вникать в производство, выявлять и использовать резервы, выбирать оптимальные варианты достижения наибольших результатов при наименьших затратах. Успешный переход организаций нефтеснабжения на работу в новых условиях хозяйствования немыслим без тщательной подготовки, без учета многообразных факторов роста производства и обращения нефтепро- [c.8]

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый погенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов организует учет и движение персонала изучает причины текучести персонала и разрабатывает меры по ее снижению управляет занятостью персонала оформляет прием, перевод и увольнения работников участвует в разработке и внедрении планов соц. развития предприятия занимается профориентационной работой формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность) организует профессиональную и соц.-психологичекую трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организует работу по их закреплению и использованию по оценке, формированию резерва, аттестации кадров, по применению практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, по диагностике соц. ситуаций разрабатываег и применяет.современные методы управления персоналом использует компьютерную технику при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе применяет законы о труде, решает правовые вопросы в трудовых отношениях управляет соц. и производственными конфликтами и стрессами участвует в обеспечении психофизиологии, эргономике и,эстетике труда, в обеспечении безопасных условий труда, экон. и информационной безопасности организует работу с увольняющимися работниками. [c.432]

На рынке труда образца 2022 года наблюдается достаточно сильная диспропорция между числом соискателей и количеством вакансий. Спрос на качественную, интересную и высокооплачиваемую работу явно превышает предложения от работодателей. Однако резерв руководителей на выдвижение формируется с задействованием достаточно большого количества усилий со стороны HR-специалистов. Дело в том, что опытные сотрудники, как правило, не покидают должностей, на которых они и без того чувствуют себя комфортно. В случае с персоналом более простого уровня дела обстоят ровно наоборот: они с легкостью меняют место собственной профессиональной деятельности, стремясь подобрать предложение получше.

Вообще, борьба за квалифицированных работников — это, наверное, самая горячая тема современного рекрутинга. В рамках представленной задачи по поиску по-настоящему грамотных людей существует множество противоречий. Именно поэтому начать заниматься вопросами о создании широкого запаса кадров следует как можно раньше, вне зависимости от того, на каком этапе развития находится ваш бизнес.

Кадровый резерв — что это

В общих чертах, под данным понятием сегодня принято понимать группу специалистов, отвечающих определенным требованиям, прошедших строгий отбор, и готовых к получению руководящей вакансии. Говоря о подобной категории мастеров, опытные рекрутеры, как правило, подразумевают именно управленцев, ведь проблем с поиском менее квалифицированного персонала у фирм, как правило, попросту нет. Потенциальными источниками упомянутого ресурса могут становиться директора небольших филиалов, отделов и подразделений, главные и ведущие инженеры, молодые эксперты, успешно справившиеся со стажировкой и так далее.

Для чего формируется и что дает кадровый резерв: цель отбора и создания руководящих кадров

Предварительный подбор специалистов (в том числе и с проведением различных испытаний) — это операция, решающая одновременно достаточно большое количество всевозможных задач:

• снижение текучести;
• экономия ресурсов;
• повышение общего уровня экспертности;
• становление системы преемственности в управлении;
• повышение лояльности со стороны работников;
• укрепление корпоративной культуры;
• формирование личной ответственности и так далее.

Причем каждая из перечисленных целей может достигаться путем развития собственных, отдельных групп профессионалов. В некоторых крупных компаниях резервисты делятся на мобильные, локально-общие и локально-узконаправленные команды.

Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику

Зарегистрироваться 15–17 марта 2022 г.

Планирование и подготовка резерва руководителей

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

1) выявление сотрудников организации, которые могут занять руководящие должности;

2) подготовьте этих сотрудников к работе на руководящей должности;

3) обеспечение бесперебойной замены освобожденной должности и утверждения на ней нового сотрудника.

При работе с резервом руководителей большинство организаций выделяют две группы:

1) группа преемников или дубликатов являются кандидатами на замену определенных ключевых должностей компании, которые в настоящее время готовы работать на этих должностях или будут готовы к этому в ближайшем будущем;

2) группа молодых сотрудников с лидерскими качествами — это люди, которые могут занять руководящие должности в организации в будущем.

При оценке и отборе кандидата для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик:

1) гражданская зрелость:

способность подчинять личные интересы интересам предприятия;

способность слушать людей, быть самокритичными;

2) отношение к работе:

чувство личной ответственности за порученное дело;

чуткое и внимательное отношение к людям;

личная дисциплина и требование дисциплины других;

уровень эстетики работы;

3) уровень знаний:

наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

знание объективных основ управления производством;

знание лучших практик лидерства;

знание возможностей современной техники управления и умение использовать их в своей работе, общая эрудиция;

4) организационные навыки:

способность организовывать систему управления и вашу работу;

умение работать с подчиненными и руководителями различных организаций;

овладение лучшими методами руководства: умение кратко и четко формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, приказах, приказах, задачах;

способность создавать сплоченную команду; способность проводить деловые встречи: способность оценивать свои навыки и работу, а также других себя; способность выбирать, размещать и фиксировать записи;

5) способность управлять системой управления:

способность принимать решения вовремя;

возможность обеспечить контроль над своей производительностью;

умение быстро ориентироваться в сложной ситуации и разрешать конфликтные ситуации;

способность соблюдать психогигиену, способность владеть собой;

Уверенность в себе;

6) способность поддерживать передовое:

способность видеть новое;

способность распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и новаторов;

способность распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

мужество и решимость в поддержании и внедрении инноваций; мужество и способность идти на законный риск;

7) морально-этические характеристики:

честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

уравновешенность, настойчивость, вежливость;

настойчивость, общительность, обаяние;

другие характеристики (хорошее здоровье, опыт работы в этой компании и на руководящей должности, чистота и чистота внешнего вида).

Основные этапы подготовки резерва:

1) Определение ключевых должностей, которые особенно влияют на деятельность организации, и план их замещения;

2) определение характеристик будущих руководителей, то есть компетенций, необходимых для эффективной работы в качестве руководителя;

3) Отбор кандидатов в резерв руководителей; осуществляется высшим руководством совместно с управлением персоналом. Отбор проводится с учетом трех основных критериев:

соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального руководителя (методика экспертных оценок, тестов);

соответствие результатов работы на текущей должности и на предыдущих должностях;

степень готовности кандидата;

4) определение потребностей в развитии (на основе пункта 3);

5) составление планов развития (планы развития включают конкретные действия, направленные на преодоление разрыва между идеальным портретом и конкретными оценочными показателями кандидатов);

6) реализация планов обучения преемников;

7) Оценка прогресса в развитии, что приводит к корректировке плана развития или изменению состава преемников;

Назначение на должность; обсуждение готовности преемников и решение о назначении руководство принимает заранее до фактического увольнения с ключевой должности;

Как работаем и отдыхаем в 2022 году ?

ВАЖНО! Образец приказа о включении в кадровый резерв от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Вариантом выхода из этого круга может быть формирование кадрового резерва. Рассмотрим, что это может дать владельцу бизнеса, с чего начать и как организовать этот процесс на предприятии.

Кадровый резерв – инструмент управления персоналом

Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки.

ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.

Кто может послужить источниками кадрового запаса:

• ведущие специалисты;
• подающие надежды молодые сотрудники;
• работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
• лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений;
• работники и руководство дочерних фирм.

Функции кадрового резерва

Принципы создания кадрового резерва

ВАЖНО! Образец приказа об исключении из кадрового резерва от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:

Что необходимо уточнить до начала формирования резерва

Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии. Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:

Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии

Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.

• анализ реальной потребности в кадровом резерве;
• прогноз кадровой динамики руководящего аппарата;
• определение кадровой обеспеченности основных должностей;
• составление перечня должностей, нуждающихся в пополнении или создании резерва.

• отбор подходящих кандидатур по установленным критериям (возраст, стаж, перспективность и т.п.);
• оформление списка в виде потенциальных кандидатур на те или иные руководящие должности, предполагающие резерв;
• проверка попавших в список кандидатов: психодиагностика, беседы, интервью, деловые игры и пр.;
• уточнение списка, вычеркивание не прошедших отбор;
• естественный отсев: освобождение от кандидатов, по каким-либо причинам не желающих попадать в резерв;
• итоговая формулировка списка по схеме: должность, нуждающаяся в кадровом резерве – два-три кандидата на ее будущее замещение;
• конкретизация списка: кому из кандидатов нужно будет профильное обучение, как его лучше организовать, как проконтролировать результат и др.

К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.

• индивидуальное обучение, курируемое действительным руководителем;
• стажировка на предполагаемой будущей должности в своей или другой организации;
• получение спецобразования на курсах переподготовки или в профильном учебном заведении;
• производственная практика.

Профессиональная подготовка кадровых резервистов

Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.

Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:

• общая – предусматривает базовое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ;
• специальная – создается отдельно для каждой сферы деятельности, на которые делятся кандидаты;
• индивидуальная – наиболее трудоемкая, зато максимально эффективная, так как рассчитана на каждого конкретного специалиста с учетом его личностных особенностей, уже имеющейся базы знаний и навыков, а также предполагаемой будущей должности.

ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия.

В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:

• курсы повышения квалификации;
• получение дополнительного образования, в том числе при необходимости и высшего;
• лекции, беседы, семинары, другие обучающие мероприятия;
• участие в тренингах;
• профессиональная стажировка.

Сроки подготовки кадрового резерва

Сроки подготовки резервиста могут быть предусмотрены утвержденной на предприятии программой, но могут и варьироваться в зависимости от индивидуальной ситуации. Так, например, может сложиться ситуация, что по окончании подготовки резервиста предполагаемая должность не освобождается, в таком случае можно ввести вакансию заместителя и постажировать подготовленного сотрудника в ней. Если же после завершения подготовки должность появилась, но кандидат оказался неготовым, можно продлить обучение либо взять другого кандидата из резерва. Целесообразность определяется в каждом конкретном случае.

Читайте также:

  

• Календарное планирование по методу критического пути кратко

  

• Куцакова л в занятия по конструированию из строительного материала в старшей группе детского сада

  

• Школы астрахани закрывают на дистанционное обучение

  

• Справка по итогам школьного этапа олимпиады на кубок гагарина

  

• Сценарий осеннего праздника в детском саду три желания осенних листочков

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, способными в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие, по смежным направлениям деятельности. Особые требования — к формированию «скамейки запасных» управленцев среднего и высшего звена…

Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, которая по своим деловым и личностным качествам соответствует требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня. Сотрудники, включаемые в кадровый резерв, должны показать высокие результаты в производственной деятельности, пройти аттестацию, получить специальную управленческую подготовку.

Выделяют два вида кадрового резерва: внутренний и внешний.

Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников компании. Он подразделяется на:

• управленческий резерв (вертикальный вектор) — сотрудники, способные к вертикальной карьере;
• оперативный — сотрудники, способные уже в ближайшее время занять руководящие должности (вертикальный вектор);
• стратегический — сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей (вертикальный вектор);
• резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) — сотрудники, демонстрирующие высокий профессионализм, обладающие уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

• выпускников профильных учебных заведений, успешно прошедших практику в компании;
• кандидатов, заинтересовавших эйчаров, но по тем или иным причинам не пришедших на работу в компанию в момент проведения интервью по трудоустройству;
• кандидатов, данные о которых получены на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов отрасли.

Этапы работы с управленческим резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве

Прежде чем начать формирование резерва, следует ясно определить цели компании, спрогнозировать возможные изменения ее структуры, выделить критерии, по которым будет формироваться кадровый резерв. В результате возможно будет определить текущую и перспективную потребность в резерве.

Для расчета оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

1. потребность предприятия в управленческих кадрах на ближайшую и более длительную перспективу;
2. фактическую численность подготовленного в данный момент резерва на каждом уровне, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
3. примерный процент выбытия из резерва отдельных лиц, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки или в связи с увольнением;
4. число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для работы на руководящих должностях на других участках.

Этап 2. Формирование кадрового резерва

Сначала формируется предварительный список кадрового резерва. В него включаются кандидаты, удовлетворяющие формальным требованиям (образование, опыт работы, стаж). В процессе этой работы следует определить:

1. кого можно и нужно включать в списки кандидатов в резерв;
2. кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
3. какую подготовку необходимо пройти каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспектив использования на руководящей должности.

Для отбора кандидатов в резерв компании целесообразно разработать систему компетенций руководителя и провести аттестацию сотрудников . Наиболее весомыми при оценке управленца должны быть следующие компетенции:

Компетенции

Профессиональные и деловые качества

Профессионализм

Исполнительность

Ответственность

Деловая активность

Ориентированность на клиента

Высокая работоспособность

Личностные качества и интеллект

Системное мышление

Аналитические способности

Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать на изменение ситуации

Обучаемость

Коммуникабельность, коммуникативная компетентность

Инициативность

Принципиальность

Управленческие и социальные навыки и умения

Умение планировать работу

Умение организовать работу

Умение осуществлять контроль выполнения работы

Педагогические способности, умение понимать психологические особенности людей

Умение подбирать и расставлять кадры

Умение делегировать полномочия

Умение убеждать, отстаивать свое мнение

Умение работать в команде

Навыки проведения презентаций и переговоров

Знание иностранных языков

Далее необходимо провести аттестацию персонала. Методы проведения аттестации важно выбирать с учетом ее целей: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для подготовки и продвижения. Такое понимание целей аттестации предполагает оценку работы и оценку персонала.

При оценке работы необходимо сопоставить содержание, качество, объемы выполненных работ (запланированные и фактические) и интенсивность труда сотрудников. Плановые параметры и характеристики работы, как правило, представлены в должностных инструкциях. Эта процедура позволяет оценить количество, качество и интенсивность труда каждого работника.

При оценке персонала выявляется потенциал сотрудников (способности, возможности). Это важно для определения перспектив роста и/или ротации, а также разработки мероприятий, необходимых для реализации целей кадровой политики.

Какие же методы можно использовать при оценке персонала? Следует отметить, что к ней могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и руководители других подразделений, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (для самооценки). Поэтому всех работников необходимо ознакомить с методами оценки персонала (хотя бы в минимальном объеме).

Методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, основанные на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки , основанные на сравнении эффективности работников внутри группы.

Наиболее распространены следующие методы оценки персонала:

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой набор вопросов или утверждений относительно личностных характеристик, особенностей поведения и взаимодействия с другими людьми и т. п. Оценщик отмечает наличие или отсутствие указанных особенностей у сотрудника (выбирает подходящий вариант из предложенных или описывает их самостоятельно).

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнительный.

Метод классификации или ранжирования. Этот метод основан на ранжировании (распределении на шкале от лучшего к худшему) аттестуемых работников по определенному критерию. Каждому месту присваивается свой порядковый номер (ранг).

Метод парных сравнений. При этом методе в группе оцениваемых работников (занимающих сходные должности) сравнивается каждый с каждым. Подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

Пример использования метода приведен в таблицах 1 и 2 .

Таблица 1

Фамилии сотрудников	Иванов	Петров	Сидоров	Козлов
Иванов	х
Петров	х	х
Сидоров	х	х	х
Козлов	х	х	х	х

Таблица 2

№ п/п	Ф. И. О.	Количество выборов	Рейтинг
1	Иванов
2	Петров
3	Сидоров
4	Козлов

Рейтинг (метод сравнения). Основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейшим его компонентом является список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (совместно с непосредственным руководителем, с учетом должностных инструкций) изучается деятельность работника, учитывается время, затрачиваемое им на принятие решений, способы выполнения поставленных задач, экономность использования материальных средств. По каждому пункту списка задач сотрудник оценивается по семибалльной шкале (семь — очень высокая степень, один — очень низкая).

Метод эталона. Сначала оцениваются наиболее успешные работники данного направления. Затем проводится оценка каждого сотрудника: насколько его характеристики совпадают с характеристиками лучших коллег.

Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по оценке готовят список описаний случаев «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных «решающих» ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, вносит примеры поведения по каждой рубрике в журнал для записей наблюдений по каждому оцениваемому работнику. Затем на основании анализа записей оценивают деловые качества сотрудника, соответствие его поведения установленным стандартам. Обычно данный метод используется руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет. Анкеты включают набор вопросов, утверждений или описаний случаев поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания тех особенностей, которые, по его мнению, присущи сотруднику (в противном случае отметка не ставится). Сумма отметок позволяет определить общий рейтинг данного работника. Этот метод используется при оценке сотрудника руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Данная методика заимствована из социологии. Выделяют два типа интервью: структурированные и неструктурированные.

При проведении интервью важно получить информацию о различных аспектах жизни и характеристиках личности сотрудника. В частности, исследуются:

• интеллектуальная сфера;
• мотивационная сфера;
• темперамент, характер;
• профессиональный и жизненный опыт;
• здоровье;
• отношение к своей профессии;
• особенности детства, школьного периода жизни;
• образование (включая дополнительное);
• служба в армии;
• отношение к работе в компании;
• увлечения, формы проведения досуга;
• семейное положение, отношения в семье.

Метод «оценка 3600». Сотрудник оценивается руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, а обработка результатов производится с помощью компьютеров, что обеспечивает анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого по ряду критериев.

Метод суммируемых оценок. Эксперты оценивают частоту проявления (по шкале: «постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных описанных качеств. Затем оценки переводятся в баллы и суммируются. Это позволяет сравнивать между собой различных сотрудников.

Метод групповой дискуссии. Проводится в форме беседы группы руководителей или экспертов с сотрудниками по поводу эффективности их работы. Затем руководители (эксперты) по определенным критериям оценивают участников дискуссии. Метод групповой дискуссии позволяет выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Практический метод. При этом методе кандидата назначают руководителем коллектива, выполняющего временную задачу, или он исполняет обязанности отсутствующего руководителя (в случае командировки, болезни, отпуска). Сюда же относятся такие процедуры, как стажировка, работа дублером руководителя и . п.

Тестирование. Для оценки работников могут применяться различные тесты. Положительные стороны их применения состоят в том, что они позволяют получить количественные показатели по большинству критериев оценки. Кроме того, возможна обработка и анализ результатов с помощью компьютера. К отрицательным сторонам метода относится его слабая предсказательная способность.

В качестве примера теста, применяемого в практике HR-работы в нашей компании, предлагается методика определения личностной ориентации во взаимоотношениях с людьми (тест конкретных ситуаций А. Ершова), представленная в Приложении 1 .

По результатам аттестации и сравнения профиля компетенций кандидатов уточняется и корректируется предварительный список кадрового резерва. Разрабатывается и утверждается руководством компании план развития резерва и бюджет для этих целей.

Формируя резерв, важно учитывать, что при отсутствии реальной возможности быстрой ротации, особенно для оперативного управленческого резерва, необходимо продумывать мероприятия для удержания сотрудников в компании. Мотивировать людей, которые не видят ближайших перспектив для карьерного роста, можно как денежным стимулированием, так и участием в разработке новых проектов.

Этап 3. Подготовка кандидатов

Обучение и развитие кадрового резерва осуществляются в соответствии со специальной программой обучения, а также по индивидуальным планам развития, составляемым при аттестации сотрудников. Важно, чтобы подготовка кадрового резерва сочеталась с изменениями реальной деятельности работников: расширением их полномочий, повышением ответственности, постановкой новых задач и т. п.

Обучение и развитие кадрового резерва должны соответствовать виду резерва, в который включен сотрудник. Программа по развитию кадрового резерва не может быть типовой, одинаковой для всех. Она должна быть гибкой с точки зрения выбора методов развития, нацеленной на раскрытие индивидуальности человека, формирование недостающих компетенций.

Методы обучения кадрового резерва

Выделяют следующие методы обучения персонала:

Обучение на рабочем месте:

• метод усложняющихся заданий;
• смена рабочего места;
• направленное приобретение опыта;
• производственный инструктаж;
• метод делегирования ответственности и др.

Обучение вне рабочего места:

• лекции;
• деловые игры;
• разбор конкретных ситуаций;
• конференции, семинары;
• группы по обмену опытом;
• кружки качества и др.

Один из действенных методов обучения — проведение деловых игр. Этот метод имеет преимущества по сравнению со многими другими методами обучения: участие в деловых играх дает не только знания, но и опыт, который в условиях размеренной, рутинной работы нужно приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр сотрудники не только учатся тому, как необходимо работать, но и развивают умение общаться, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. При проведении деловых игр можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, тренировать не только отдельных людей, но и группу работников (учить их быть командой).

Пример проведения деловой игры и методические рекомендации по ее проведению см. в Приложении 2 .

Тема формирования и развития кадрового резерва всегда актуальна. Руководители большинства компаний понимают ее важность. Но не все осознают, что кадровый резерв — это долгосрочные инвестиции, которые при неблагоприятных условиях могут стать затратами. На развитие кадрового резерва обычно тратятся значительные финансовые и временные ресурсы, хотя при отсутствии возможности быстрой вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди уходят, и удержать их крайне сложно.

Если человек попадает в резерв ключевых специалистов, то до момента ротации для его удержания обычно используются дополнительные выплаты. Число иерархических уровней в компании обычно ограничено, и часто люди «упираются в свой потолок», а организация, которая развивается невысокими темпами, не может предложить таким сотрудникам альтернативу для развития.

Формирование резерва руководящих кадров — высокорискованный проект. Дело не только в судьбе самих отобранных и подготовленных специалистов — мы не всегда можем предсказать, как будет развиваться бизнес и какие ему понадобятся человеческие ресурсы. Чтобы проект «кадровый резерв» был успешным, руководителям компаний нужны широта кругозора и умение рисковать, а значит — и право на ошибку.

Приложение 1

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЛИЧНОСТНОЙ ОРИЕНТАЦИИ ВО ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ С ЛЮДЬМИ(тест конкретных ситуаций А. Ершова)

Тест конкретных ситуаций разработан и апробирован специалистом в области психологии труда А. Ершовым. По мнению автора этой методики, связь между личностными характеристиками и эффективностью деятельности опосредуется такими социально-психологическими факторами, как позиция личности в коллективе, степень соответствия интересов человека и целей деятельности компании.

Выбор того или иного решения (из четырех вариантов) каждой из предложенных ситуаций зависит от того, как испытуемый понял ситуацию, как сориентировался исходя из своего опыта управленческой работы, какими доминирующими интересами и мотивами руководствовался при ответе. Тест выявляет склонность (или ориентацию) испытуемого во взаимоотношениях с людьми. А. Ершов выделяет четыре типа ориентации:

Д — ориентация на интересы дела;
П — ориентация на психологический климат и взаимоотношения в коллективе;
С — ориентация на себя;
О — ориентация на официальную субординацию.

Тест может быть использован для определения личностных особенностей как руководителей, так и кандидатов на руководящие должности. Испытуемым выдается опросный лист с описанием конкретных ситуаций и возможными вариантами ответов, а также бланк для ответов. Ознакомившись с инструкцией, необходимо внимательно прочитать описание каждой из 20 ситуаций и выбрать наиболее приемлемое решение (из предложенных вариантов). Свой выбор тестируемый фиксирует в бланке для ответов.

Тест конкретных ситуаций А. Ершова

ИНСТРУКЦИЯ: Внимательно прочитайте описание каждой из 20 предложенных ситуаций, возникающих в производственной деятельности, и выберите из четырех данных решений (обозначенных буквами А, Б, В и Г) наиболее приемлемое для Вас. Свой выбор занесите в бланк для ответов, поставив отметку (+) на пересечении строки с номером ситуации и столбца с буквой выбранного Вами варианта.

1. Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже выполняет другое ответственное поручение. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения.

А. Не оспаривая распоряжения начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение начатой работы.
Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник.
B. Выражу подчиненному свое несогласие с указанием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со мной.
Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

2. Вы получили одновременно два срочных задания: от Вашего непосредственного и от вышестоящего руководителя. Времени для согласования сроков их выполнения у Вас нет, необходимо срочно начать работу. Выберите предпочтительное решение.

А. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.
Б. Сначала выполню задание, на мой взгляд, наиболее важное.
B. Начну с задания вышестоящего руководителя.
Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.

3. Между двумя Вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них обращался к Вам с просьбой, чтобы Вы разобрались и поддержали его позицию. Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.

А. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить конфликтные взаимоотношения — это их личное дело.
Б. Лучше всего попросить представителей коллектива разобраться в конфликте.
В. Прежде всего, попытаюсь лично разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.
Г. Выясню, кто из членов коллектива является авторитетом для конфликтующих, и попытаюсь через него воздействовать на этих людей.

4. В самый напряженный период завершения производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок — нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его нужно. Как бы Вы поступили на месте бригадира? Выберите приемлемый для Вас вариант решения.

А. Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного задания.
Б. Заподозренных в проступке вызову к себе, строго поговорю с каждым наедине, предложу назвать виновного.
B. Сообщу о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им установить конкретных виновников и доложить мне.
Г. После смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их наказания.

5. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается перечисленными ниже качествами. Кого Вы предпочтете?

А. Первый стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить доброжелательные отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не все воспринимают правильно.
Б. Второй в интересах дела часто идет на обострение отношений «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.
B. Третий работает строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.
Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям в отношениях с подчиненными.

6. Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты различаются приведенными далее особенностями отношений с начальником. Кого Вы предпочтете?

А. Первый быстро соглашается с мнением и распоряжением руководителя, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания.
Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.
В. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.
Г. Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

7. Когда Вам случается общаться с сотрудниками или подчиненными в неформальной обстановке, во время отдыха, к чему Вы более склонны?

А. Вести разговоры, близкие Вам по деловым и профессиональным интересам.
Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить других.
B. Разделять общую тему разговоров, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а лишь внимательно слушать собеседников.
Г. Стараться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, непринужденным и внимательным к другим.

8. Подчиненный второй раз не выполнил Вашего задания в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного больше не повторится. Как бы Вы предпочли поступить?

А. Дождаться выполнения задания, а затем строго поговорить наедине, предупредив в последний раз.
Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв материально.
B. Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем. Если такого авторитетного сотрудника нет, вынести вопрос о недисциплинированности работника на собрание коллектива.
Г. Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании провинившегося на усмотрение администрации. В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.

9. Подчиненный игнорирует Ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что Вы ему указываете. Как Вы поступите с этим подчиненным в дальнейшем?

А. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применю обычные административные меры наказания.
Б. В интересах дела постараюсь вызвать его на откровенный разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить его на деловой контакт.
В. Обращусь к активу коллектива — пусть применят меры общественного воздействия, чтобы заставить его изменить отношение к моим указаниям.
Г. Попытаюсь разобраться, не допускаю ли сам ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, а потом решу, как поступить.

10. В трудовой коллектив, где две группировки конфликтуют относительно внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Как, по Вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

А. Прежде всего, установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводов сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противников личным примером и примером других.
Б. В первую очередь, попытаться разубедить сторонников прежнего стиля работы и привлечь их на свою сторону, воздействовать на них убеждением в ходе дискуссии.
B. Прежде всего, выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры по нормализации обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации.
Г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед сотрудниками новые перспективные задачи совместной деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции, не противопоставлять новое старому.

11. В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников Вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных выполняет свое задание. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как Вы поступите в этой ситуации?

А. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен, и отдам распоряжение одному из них выполнить часть этой работы, а другому — закончить ее.
Б. Предложу коллективу вместе подумать о том, как выйти из создавшегося положения.
B. Попрошу активных членов коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их со всеми сотрудниками, а затем приму решение.
Г. Обращусь к наиболее опытному и надежному работнику и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

12. У Вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, причины этого Вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа. Что Вы предпримите в первую очередь?

А. Вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых взаимоотношений.
Б. Прежде всего, попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к нему.
В. Обращусь к коллеге со словами: «От наших натянутых отношений страдает дело. Пора договориться, как работать дальше».
Г. Обращусь к другим коллегам, которые в курсе наших взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации.

13. Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором Вы несколько лет работали рядовым сотрудником. Накануне Вы оставили сообщение подчиненному, что приглашаете его к себе в кабинет в самом начале рабочего дня для выяснения причин его частых опозданий, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. А подчиненный пришел вовремя и ждет Вас. Как Вы начнете беседу при встрече?

А. Независимо от своего опоздания сразу же потребую его объяснений относительно опозданий на работу.
Б. Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.
B. Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, чего можно ожидать от руководителя, который опаздывает так же часто, как и вы?»
Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на другое время.

14. Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к Вам с просьбой дать ему на четыре дня отпуск за свой счет в связи с бракосочетанием.
— Почему на четыре? — спрашиваете Вы.
— А когда женился Иванов, Вы ему разрешили на четыре, — невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете заявление на три дня согласно действующему положению. Однако подчиненный выходит на работу спустя четыре дня. Как Вы поступите?

А. Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит.
Б. Предложу подчиненному отработать четвертый день в выходной. Скажу: «Иванов тоже отрабатывал».
B. Ввиду исключительности случая (ведь люди женятся не часто) ограничусь публичным замечанием.
Г. Возьму ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

15. Вы — руководитель производственного коллектива. Во время ночного дежурства один из Ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит Вам домой и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать. Как Вы ответите на звонок?

А. «Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте все, что требуется».
Б. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт о поломке оборудования, а пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».
В. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».
Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите врача».

16. Однажды Вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства по вопросу, как лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения Вам понравилась больше всего. Какая?

А. Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывая особенности его личности».
Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей — их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».
B. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».
Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшие стимулы в работе — четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

17. Вы — начальник цеха. После реорганизации Вам необходимо срочно переукомплектовать несколько бригад согласно новому штатному расписанию. По какому пути Вы пойдете?

А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, издам приказ о переукомплектовании бригад.
Б. Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.
B. Предложу решение этого вопроса на собрании коллектива.
Г. Сначала определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу бригад.

18. В Вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а Вас — нет. Как Вы поступите в данном случае?

А. Поговорю с этим работником наедине. Дам ему понять, что лучше уволиться по собственному желанию.
Б. Напишу докладную вышестоящему руководителю с предложением сократить эту штатную единицу.
B. Предложу коллективу обсудить ситуацию и внести предложения о том, как поступить с этим работником.
Г. Найду для этого человека подходящее дело, прикреплю к нему наставника, усилю контроль за его работой.

19. При распределении коэффициента трудового участия (КТУ) некоторые члены бригады решили, что их незаслуженно «обошли», и это стало поводом для жалоб начальнику цеха. Как бы Вы отреагировали на эти жалобы на его месте?

А. Ответили бы жалобщикам так: «КТУ утверждает и распределяет Ваша бригада, я тут ни при чем».
Б. Сказали бы: «Хорошо, я учту Ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с Вашим бригадиром».
B. Ответили бы так: «Не волнуйтесь, Вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме».
Г. Пообещав помочь установить истину, сразу же приду на участок и побеседую с бригадиром, мастером и другими членами бригады. В случае подтверждения обоснованности жалоб предложу бригадиру перераспределить КТУ в следующем месяце.

20. Вы недавно начали работать начальником цеха на крупном промышленном предприятии, перейдя на эту должность из другой компании. Еще не все знают Вас в лицо. До обеденного перерыва еще два часа. В коридоре Вы видите нескольких рабочих Вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на Вас внимания. Возвращаясь через 20 минут, Вы видите ту же картину. Как Вы себя поведете?

А. Остановлюсь, дам понять рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их затянулась и пора приступить к работе.
Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет.
B. Сначала поинтересуюсь, о чем идет речь. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложу пройти в цех на рабочие места.
Г. Прежде всего представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.

Бланк для ответов к методике определения личностной ориентации во взаимоотношениях с людьми

_________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)

Должность _________________________

Дата _________________

Вариант ответа	Номер ситуации
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
А
Б
В
Г

Обработка результатов

Необходимо сопоставить ответы, полученные в результате тестирования, с ключом к тесту.

Ключ к тесту

Тип ориентации

Номер ситуации

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Д

Г

Б

А

А

Б

В

А

А

Б

Г

А

В

Г

Б

А

Б

Г

В

Г

Г

П

Б

А

Г

В

А

Б

Г

В

В

Б

Б

Г

Б

В

Г

А

В

Г

Б

В

С

В

Г

В

Б

Г

Г

Б

Б

Г

А

Г

Б

В

Г

В

В

А

А

В

А

О

А

В

Б

Г

В

А

В

Г

А

В

Б

А

А

А

Б

Г

Б

Б

А

Б

Подсчитайте количество совпадающих ответов в каждой строке. Цифры в строках Д, П, С и О говорят о степени выраженности соответствующего типа ориентации у испытуемого.
Высокие значения по одному из типов ориентации свидетельствуют о его преобладании (доминировании), низкие — о невыраженности.

Результаты тестирования

Тип ориентации	Число баллов
Д – на интересы дела
П – на психологический климат и взаимоотношения в коллективе
С – на себя
О – на официальную субординацию

На основании результатов теста можно составить некоторое представление о человеке, ответившем на вопросы, как о руководителе, обладающем определенными особенностями в выборе личной позиции во взаимоотношениях с людьми. Знание этих особенностей поможет более эффективно выстраивать отношения «руководитель — подчиненный».

Приложение 2

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К ПРОВЕДЕНИЮ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ «ВСТУПЛЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА»

Новому начальнику отдела приходится начинать свою деятельность в условиях неопределенности. Успех его работы во многом зависит от того, насколько он подготовлен к анализу ситуации, умеет выделять главные направления деятельности и принимать квалифицированные решения в условиях дефицита времени, а также воздействовать на коллектив, обеспечивать достижение высоких конечных результатов.

Начальник отдела активно участвует в формировании и развитии коллектива. Он влияет на межличностные отношения, мотивирует людей, разрешает производственные конфликты, способствует созданию нормального психологического климата в коллективе. На этой должности сотрудник должен уметь вовремя увидеть проблему, проанализировать ее и найти верное решение, кроме того, — ясно осознавать свое место в структуре управления трудовым коллективом.

Приход нового начальника отдела — важное событие как для коллектива, так и для него самого. Зачастую у членов коллектива возникают вопросы: как изменится обстановка в отделе? какие подвижки будут в повседневном ритме трудовой деятельности? как изменятся стиль и методы руководства?

Молодой руководитель отдела, со своей стороны, обеспокоен тем, как воспримет его коллектив, какие взаимоотношения сложатся с заместителями и рядовыми сотрудниками.

Исходная информация к игре

Оптово-розничный склад продуктов питания имеет разветвленную структуру, состоящую из четырех отделов: приема товаров, учета товаров, погрузочно-разгрузочного отдела и отдела хранения товаров. Общая численность работников — 40 человек.

Производственные площади и технологическое оборудование позволяют коллективу выполнять установленные задания. Однако в последнее время на складе возросла текучесть кадров на погрузочно-разгрузочном участке, имеет место недокомплект грузчиков, участились случаи нарушения трудовой дисциплины, не соблюдаются сроки приема и хранения товара. Такое положение сказалось на результатах деятельности склада: за прошедший год плановое задание было выполнено всего дважды. За последние два года сменились два начальника склада и три кладовщика. Не выдаются сменно-суточные задания, отсутствует отчетность за каждые сутки. (Для анализа ситуации участникам игры целесообразно дать основные экономические показатели склада.)

Цели:

• выработать навыки анализа и оценки деятельности руководителя в условиях неопределенности;
• отработать умение представлять себя трудовому коллективу при первом знакомстве и правильно выстраивать коммуникации с подчиненными;
• отработать умение выделять главные направления своей деятельности, определять круг должностных лиц и объем управленческой информации для делегирования полномочий и контроля.

Порядок проведения игры

Каждому участнику деловой игры предлагается по очереди исполнить роль начальника отдела (склада) и решить несколько управленческих задач.

Задача 1

Вашу кандидатуру выдвинули для участия в конкурсе на должность начальника отдела:

• опишите сложившуюся в отделе ситуацию;
• сформулируйте основные проблемы отдела и причины их возникновения;
• разработайте предложения по улучшению деятельности отдела;
• определите последовательность реализации предлагаемых мероприятий (программу-минимум, программу-максимум).

Задача 2

Вас назначили на должность начальника отдела. Перед Вами стоит непростая задача — познакомиться с коллективом отдела. Подготовьте план своего выступления-знакомства:

• расскажите о Вашем жизненном пути, семейном положении, достижениях, о Вашем прошлом и настоящем, о любимых занятиях;
• расскажите о том, что побудило Вас согласиться занять должность начальника данного отдела.

Задача 3

Вас назначили на должность начальника отдела. Вам нужно сформулировать свое понимание процесса управления:

• как Вы представляете свои новые обязанности, права и полномочия?
• как Вы собираетесь делегировать права и полномочия заместителям?

Задача 4

Вас назначили на должность начальника отдела. В первый день трудовой деятельности в новой должности всегда возникает множество проблем:

• с чего Вы начнете первый трудовой день на новом посту?
• какими проблемами займетесь в первую очередь?
• с кем Вы запланируете встречи и беседы?
• какие документы или информацию потребуете и от кого?

Задача 5

Вас назначили на должность начальника отдела. Определите:

• порядок работы со своими заместителями;
• порядок взаимодействия с трудовым коллективом;
• порядок взаимодействия с другими службами управления и коллегами.

Задача 6

Вас назначили на должность начальника отдела. Какие проблемы Вы считаете самыми важными?

• разработайте перспективный план своей деятельности по решению ключевых проблем и регламент своей работы.

Подведение итогов деловой игры

Каждый участник должен подготовить предложения по решению всех представленных задач:

• оценить ситуацию в отделе ( задача 1 );
• ясно и четко сформулировать проблемы отдела ( задача 1 );
• определить практические пути реализации выявленных проблем ( задача 1 );
• провести выступление-знакомство с коллективом отдела ( задача 2 );
• определить наиболее подходящий стиль руководства коллективом и правила работы с заместителями ( задачи 3, 5 );
• составить план первого трудового дня в новой должности ( задача 4 );
• разработать и обосновать план личной работы ( задача 6 ).

В обсуждении деловой игры «Вступление в должность начальника отдела» участвует вся группа. Целесообразно отработать каждую задачу и по результатам дискуссии выработать общие подходы.

Итоги деловой игры подводит ведущий (тренер). Следует обратить внимание на характерные недостатки при изложении ответов на поставленные вопросы, выделить основные идеи. Отметить, какие проблемы участникам удалось решить в ходе деловой игры и с какими они не справились. Выделить основные точки зрения относительно того, какие моменты должны учесть участники в своей будущей практической работе и при подготовке к занятию новой должности. Определить вклад каждого участника деловой игры в решении каждой задачи. Обратить внимание, что коллектив отдела на первых порах обязательно будет сравнивать нового начальника с прежним.

Действия нового начальника отдела воспринимаются по-разному как рядовыми работниками, так и его ближайшими помощниками. Необходимо оказать участникам помощь при самоанализе деятельности и внесении необходимых корректив в стиль руководства.

***

Успешный опыт использования деловых игр показывает, что такой формат обучения менеджеров позволяет систематизировать знания в области экономики, менеджмента и маркетинга, осваивать практические деловые навыки, повышающие эффективность действий руководителей в современных условиях.

Менеджер-практик обладает достаточно большим количеством знаний, а главное — опыта. При этом темп работы и жизни редко позволяет ему осмыслить этот опыт, превратить его в структурированные выводы и технологии. Игровое пространство помогает увидеть сначала «шаблонные» реакции участника на поставленную «жизнью» задачу, а затем переосмыслить их и попробовать мыслить в новом направлении. Деловая игра позволяет менеджеру не просто получить новые знания, а сформировать новое понимание своей работы, оценить свой собственный стиль коммуникации и управления, сравнить их со стилями коллег (и оценить их эффективность). Большой обучающий и развивающий эффект дает предоставляемая игровой ситуацией возможность предлагать собственные новаторские идеи и нестандартные решения.

6.2. Планирование и подготовка резерва руководителей

Вынесенные в эпиграф данной главы слова Джека Велша, некоронованного короля корпоративных менеджеров, говорят о том, насколько важным для успеха организации является процесс подготовки и замены руководителей. Если в компании освобождается место президента и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы, быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1. выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы — преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

преемники или дублеры — это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем. В акционерном обществе «Орион» определены два преемника на должность генерального директора — 42-летний директор по продажам и маркетингу, который готов к занятию должности немедленно, и 44-летний директор по человеческим ресурсам, которая будет в состоянии занять эту должность через два года.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс (см. рис. 29), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом — «Дженерал Электрик», Макдоналдс, «Хьюлет Паккард», Американские вооруженные силы, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетия успехе.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, т. е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии — компания, занимающаяся производством пропеллеров для самолетов и вертолетов, относит к числу ключевых должность мастера по аэродинамическим характеристикам, поскольку от него в большой степени зависит надежность пропеллеров.

Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150 — 200.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих пет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности или хотя бы направления будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе — подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

Рис. 29. Процесс планирования и подготовки резерва руководителей

определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того, какими компетенциями должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.

В последнее время были опубликованы результаты многих исследований в области характеристик успешных руководителей. На их основе, а также с учетом собственного опыта многие организации создали собственные портреты «идеального руководителя» (см. вставку: Портрет руководителя).

Портрет руководителя (области компетенции)

Планирование и принятие решений

Финансовое планирование/анализ: сбор, анализ и эффективное использование финансовых данных; правильные выводы из анализа финансовой информации; применение финансовых и/или бухгалтерских принципов при составлении планов и решении проблем; подготовка реалистических бюджетов для решения задач организации.

Стратегическое мышление: анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех действующих факторов; определение потенциального воздействия внешних сил на деятельность организации, как например: нововведений в промышленной отрасли, конкуренции, изменений законодательства, тенденций развития международных отношений и технологического прогресса, являющихся либо угрозой, либо благоприятным фактором для расширения деятельности организации; формулировка и оценка альтернатив развития.

Организация

Распределение/контроль ресурсов:

обеспечение сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установление минимально необходимого контроля; контроль за достигнутыми результатами, сравнение их с планом.

Организованность/рациональнее использование времени:

определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам организации; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.

Коммуникация

Внимание: умение «слушать и слышать» сообщения и воспринимать информацию.

Выступления: подготовка и проведение заранее подготовленных или спонтанных выступлений, соответствующих аудитории и теме и обеспечивающих достижение желаемых результатов.

Развитие подчиненных

Развитие сотрудников: развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность.

Мотивирование: создание обстановки, стимулирующей людей на достижения и развитие собственных способностей;

поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.

Внешние контакты

Управление деловыми взаимоотношениями: развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами, поставщиками, общественными и правительственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и оказании услуг.

Представительство компании: представление компании в отношениях с внешними организациями: правительственными, политическими, общественными или промышленными группами; понимание влияния деятельности организации на общество, экономику и население; постоянная забота о репутации компании.

Навыки общения

Общение: способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность добиваться поддержки на любом организационном уровне.

Управление конфликтами: умение разобраться во множестве точек зрения, контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

Лидерство

Качество: постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри организации, так и за ее пределами; критическое отношение к результатам ниже отличных.

Достижение результатов: достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

Управление переменами

Способность адаптироваться: эффективная работа в различных условиях, при выполнении различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно и уверенно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой Другой напряженной обстановке; проявление необходимой гибкости для осуществления требуемых изменений.

Риск: умение проводить анализ и выбирать курс действий, содержащий определенную степень риска в интересах компании.

Результаты исследований показывают, что различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая должна выбрать тот портрет, который наиболее соответствуют ее особенностям. В то же время большинство ученых сходятся во мнении, что характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большой степени зависят от внешней среды, в которой действуют организации, и, соответственно, изменяются со временем. В 60-70-е годы руководителям компаний требовались, в первую очередь, наличие технических знаний в области деятельности организации, умение принимать решения, дисциплинированность, настойчивость. В 80-е годы на первое место вышли такие качества, как решительность, жесткость, практические навыки в области финансов, маркетинга, продаж. Сегодня наиболее важными факторами успеха являются: способность изменяться и управлять переменами, нестандартность мышления, навыки коммуникации, умение мотивировать высокообразованных сотрудников.

Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации также важно, как наличие общих характеристик эффективного руководителя. Известно множество примеров, когда руководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в компании с другой культурой. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен обратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успеха в определенной организационной культуре.

Важным источником информации о компетенциях, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть внимательно выслушано и использовано при создании портрета как в части профессиональных навыков, так и общечеловеческих качеств.

Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а, следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие характеристики. Организация и прежде всего специалисты по человеческим ресурсам должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два, три года, пять лет. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в обстановке конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по человеческим ресурсам) оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотрудника, используя шкалу стандартных оценок. Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу». Этот метод страдает субъективностью, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Последнее, к сожалению, вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом. Альтернативой данному методу является метод психологического тестирования, проводимого специалистами. Тестирование значительно повышает объективность оценки, однако связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых сотрудников, что не всегда желательно;

• результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги аттестации (или иных видов периодической оценки, используемой в организации) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждении, наказаниях и т. д.). Иногда проводится специальная оценка результатов потенциального преемника с участием его руководителя;

• степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутье, которое вырабатывается многолетним опытом работы. В качестве вспомогательных инструментов могут использоваться оценки результатов работы и потенциала, часто представляемые в матрице Потенциал-Результаты (см. рис. 30):

Рис. 30. Матрица потенциал — результаты

Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам. Некоторые организации сообщают преемникам об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго — в избежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т. е. по составляющих портрет идеального сотрудника.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки — тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кандидатов. Это сложный и дорогой метод, которым пользуются достаточно крупные и преуспевающие организации. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны со сложностью получения объективных оценок и сохранения конфиденциальности.

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития — показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала» (см. вставку Портрет преемника). План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются отделом человеческих ресурсов и утверждаются руководителем организации.

Подготовка преемников является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировка, временное замещение, ученичество.

Портрет преемника

Ф., И., О. Закуло У.С. Кандидат на должность директора объединения

Оценка компетенции (1 = полностью компетентен)

Решение проблем — 0,55

Стратегическое планирование — 0,7

Лидерство — 0,8

Управление сотрудниками — 0,5

Взаимодействие с коллегами — 0,35

Организация и координация ресурсов — 0,55

Ответственность и достижение целей — 0,65

Коммуникация — 0,4

Рекомендации для развития (выдержка).

1. требуется обратить особое внимание на эффективность взаимодействия с коллегами и руководителями. В качестве средств развития этой компетенции следует использовать привлечение кандидата к работе межфункциональных групп, взаимодействию с партнерами организации. В ноябре 1996 года принять участие в международной машиностроительной выставке. Руководителю проводить еженедельные информационные встречи с кандидатом;

2. для улучшения коммуникационных навыков прослушать курс «Деловая коммуникация» (апрель 1996), подготовить записку генеральному директору о перспективах развития машиностроительной отрасли.

реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон — самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Развитие предполагает прежде всего активное и позитивное участие самого преемника — без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с «нормальной» работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и сознательно мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако отделу человеческих ресурсов не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в случае, если компания не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов.

От руководства организации, включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для развития ресурсами — принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты — работа в занимаемой должности или подготовка к новой. И, в-третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль отдела человеческих ресурсов состоит прежде всего в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Часто под давлением текущих проблем руководители забывают о подготовке резерва, жертвуют планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых или производственных результатов текущего месяца, квартала, года. Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы не допустить этого, используя все доступные средства — убеждение (часто оказывается достаточно напоминания), официальное обращение к руководителю, обращение в высшие инстанции.

оценка прогресса развития. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам (иногда с участием некоторых других руководителей) проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва — неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него.

назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, директор по человеческим ресурсам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители и в, зависимости от ситуации, возможно, тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных), зрелость и т. д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки преемника, до сих пор не существует «научных» методов, облегчающих принятие этого решения. Знания людей, опыт, интуиция руководителей определяют его качество. В то же время осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период — период адаптации. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в целом. Достаточно широко используемым методом адаптации является метод «спаривания», или «близнецов», при котором в течение определенного времени старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и «маленьких секретов». Продолжительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев и более: известны случаи, когда преемник работал вместе с руководителем в течение полутора лет.

Практика дает множество примеров как успехов, так и неудач при использовании данного метода. Безусловно, в каждом случае замены руководителя необходим период времени, в течение которого осуществляется передача информации бывшим руководителем новому. Однако чрезмерная продолжительность такого периода (особенно в случае ухода бывшего руководителя не по собственному желанию, несовпадения темпераментов и т. п.) может привести к возникновению конфликтной ситуации и парализовать работу возглавляемого дуэтом подразделения, а также отрицательно повлиять на способность к самостоятельной работе, сказаться на мотивации вчерашнего преемника и его авторитете в организации. Гораздо более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (шести месяцев — одного года) руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

За полтора года до ухода на пенсию президента европейского отделения американской многонациональной компании его преемник был назначен на специально созданную должность вице-президента. Работая в этой должности, он осуществлял руководство одним из регионов, одновременно знакомясь со всеми аспектами работы президента и выполняя его специальные поручения. В результате смена руководства произошла безболезненно, новый руководитель оказался полностью подготовленным для работы в должности.

Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регулярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущерба для его авторитета и статуса в организации.

В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации нового руководителя, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Организация должна оперативно ликвидировать эти пробелы, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных — недоверие и скептицизм.

Как мы знаем, целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В то же время существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности:

1. эффективность подготовки руководителей внутри организации.

Этот показатель рассчитывается как А1 = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва, и С — число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А2 = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами, и С — число освободившихся в течение периода ключевых должностей или А2 = 1 — А1;

2. текучесть резерва руководителей.

Этот показатель рассчитывается как А3 = В/С х 100 %, где В — число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода, и С — общее число сотрудников в резерве;

3. средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.

Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100 %, где В — число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С — число этих сотрудников;

4. готовность резерва.

Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С — общее число ключевых должностей.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Американские исследователи пришли к выводу, что способность компании на протяжении длительного времени готовить будущих руководителей, а не приглашать со стороны сложившихся управленцев, является одним из важнейших условий ее процветания в долгосрочной перспективе. Так «Дженерал Электрик» с 1915 года постоянно опережала своего основного конкурента — компанию «Вестингауз» по росту курса акций и получаемого дохода. За этот период в «Дженерал Электрик» сменилось 7 президентов (исполнительных, директоров), причем, все они выросли внутри компании, в «Вестингаузе» — 13 руководителей, четверо из которых были приглашены со стороны.

Чтобы оказывать положительное влияние на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное — иметь безусловную поддержку руководства. В противном случае возникают ситуации, аналогичные той, что существовала в нашей стране в недавнем прошлом, когда практически никто из официальных преемников не попадал на целевые должности. Причина такой неэффективности состояла прежде всего в том, что резерв формировался по одним критериям (формальным, как то: членство в КПСС, высшее образование, происхождение, участие в общественной работе), а назначение на должность проводилось по другим: профессиональная пригодность, опыт, умение руководить, инициативность и т. д.