Работа с руководством моя оценка

Согласитесь, если перед вами открыта анкета, в которой надо оценить своего руководителя, и не только его сильные качества, достаточно сложно дать честную оценку. Потому что всегда присутствует опасение, что в дальнейшем отношения ухудшаться. Как убрать этот страх из сознания подчиненных? Поговорим о важности данного опроса на определенном этапе пути сотрудника, о том, как снизить уровень этого страха, и как увеличить степень честности.

Зачем нужен опрос о руководителе

В первую очередь, важно понимать, что необходимо отслеживать состояние людей в компании, спрашивать, есть ли у них идеи, предложения, жалобы, претензии. Регулярные короткие опросы и обработка этой обратной связи помогают оперативно выявлять проблемы и реагировать в режиме реального времени.

В течение своего пути в компании сотрудник проходит определенные значимые этапы, которые влияют на его восприятие и взаимодействие с организацией. Один из этапов — руководитель. Выстраивание отношений, регулярное взаимодействие, умение работать вместе — вот его содержание.

Смотрите также

Значимые этапы построения карты путешествия сотрудника

Лучший способ определения стиля работы менеджера — опрос его непосредственных подчиненных. Их честная обратная связь способствует моделированию лучших сторон руководителя и его развитию. Более того, понимая, что их мнение важно и к нему прислушиваются, сотрудники готовы делиться еще больше, их доверие и лояльность к компании растет. А если лояльность сотрудников находится на высоком уровне, они готовы больше вкладывать усилия в развитие бизнеса.

Руководитель — ключевое звено в обеспечении эффективности, вовлеченности и формировании опыта сотрудников. Важно проводить управленческую оценку по компетенциям, опросы 360, а можно провести простой опрос, задавая вопросы о качестве руководителя. Задача заключается не в том, чтобы оценить руководителя, мы бы рекомендовали позиционировать такой опрос как моделирование лучших качеств руководителя.

Так как руководители оказывают кардинальное влияние на вовлеченность, качество этого влияния надо измерять, но в классическом, большом исследовании вовлеченности, скорее всего, вы не сможете это сделать, потому что там вопросов слишком мало. Имеет смысл провести отдельный вопрос, и если в компании есть проблема в этой области, ее надо раскопать.

Вопросы в такой анкете могут быть организованы по-разному. Можно пользоваться различными моделями управленческих качеств, чтобы задавать правильные вопросы. Классическая модель 5 качеств руководителя имеет следующую структуру:

— Умение взаимодействовать.
— Умение развивать.
— Умение ставить цели.
— Умение контролировать.
— Умение вдохновлять, вести за собой.

Такая модель, например, используется в оценке 360 для руководителей. В ней для каждого из перечисленных элементов модели используется от 3 до 5 критериев — индикаторов стиля менеджмента. Например «Мне хватает внимания со стороны моего руководителя».

Смотрите также

Оценка персонала по методу «360 градусов»

Можно также вспомнить модель менеджмента компании Google. Они проводили исследование установок у своих эффективных руководителей. Это компания с высокой вовлеченностью, люди хотят там работать и интересно посмотреть на установки руководителей этой компании. На основании исследования Google можно создать опросник, включающий следующие вопросы:

«Стоп» сигналы в опросе о руководителе

При проведении опроса о руководителе не рекомендуется использовать некоторые термины, которые могут с одной стороны, подорвать авторитет старшего менеджера, а с другой, напугать сотрудников тем, что после прохождения такого опроса, отношения будут испорчены.

При составлении списка опросов, старайтесь избегать следующих ошибок:

Просьбы указать минусы руководителя, его недостатки. Такие понятия рекомендуется заменить на «области для развития» или «зоны для роста», что снизит негативный окрас и даст понять людям, что у них не хотят выведать информацию, которая, вероятно, не будет приятна их руководству.

Если культура обратной связи в компании еще не на высоком уровне и вы не уверены, что получите достоверные результаты, проводите полностью анонимные опросы или оставьте респонденту выбор: указывать свое имя или нет.

Отсутствие обратной связи. Пожалуй, это ключевая ошибка, которую совершают после проведения опроса. Данные получены, результаты идут «в ящик». Без правильной обратной связи в первую очередь, руководитель не получит информацию, которую он мог бы использовать для своего развития и для развития компании, а сотрудник, которую эту информацию предоставил, в следующий раз не отнесется к опросу с доверием и нужным вниманием.

Снижаем уровень страха сотрудников

В нашей отечественной ментальности наблюдается довольно высокий уровень страха перед начальством. Сложно представить себе рядового сотрудника, который может прийти в кабинет высшего руководителя и предложить свои идеи и инициативы. Присутствует страх лишиться работы, заработать штрафы и элементарно вызвать недовольство. Безусловно, в большинстве случаев это связано и с поведением руководителей, которые, получив власть, стремятся её продемонстрировать.

Сотрудники должны понимать, что их мнение не только слышат, но и применяют в жизнь. И если не применяют, то почему. Необходимо изменить видение людьми их начальников. Начальник должен не только раздавать указания и контролировать их исполнение. Хороший руководитель и настоящий лидер — это тот, кто «служит» своей команде, помогает ей быть эффективной. Что не команда для руководителя, а руководитель для команды. Как только сотрудники понимают, что руководитель — не враг, у них появляется желание делиться своим мнением и стремиться к общему результату.

Бонус: анкета для моделирования лучших сторон руководителя

Используйте современные IT-технологии. Проводите пульс-опросы на платформе Darwin, с удобными инструментами создания и рассылки анкет, красивыми дашбордами и оперативным анализом получаемых данных.

Смотрите также

Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS

«Как мотивировать и оценивать руководителей?»  — это один из вопросов, который Ирине Шевцовой не раз задавали на семинарах «Школы директоров фирм-франчайзи». И опыт, которым делилась Ирина, неизменно вызывал интерес и бурные дискуссии.  Ведь менеджмент — не та наука, которая дает однозначные правильные ответы на подобные вопросы, здесь нельзя просто скопировать работающие практики. Однако такие дискуссии позволяют глубже взглянуть на то, из чего складывается эффективность работы менеджера, выработать свой взгляд и подход. Об этом мы и побеседовали с Ириной Шевцовой. Из статьи вы узнаете: с чего начать построение системы оценки деятельности и мотивации руководителей; какие инструменты используются для оценки деятельности руководителя; как оценивать компетенции руководителя; каких результатов можно ожидать от такой системы.

«Управляем предприятием»: Давайте начнем с вопроса, который задавали слушатели «Школы директоров»: как подойти к построению эффективной системы мотивации и оценки руководителей? С чего начать?

Система мотивации и оценки руководителей будет эффективна только тогда, когда она настроена на поддержку ценностей компании, заложенных в корпоративной культуре. Из этого складывается наш подход к построению всей системы. Для нас важно как выполнение руководителем поставленных целей, так и его работа как участника  управленческой команды компании, его взаимодействие с другими менеджерами, внимание к проблемам свои коллег, вклад в общее дело. Исходя из этого, наша система мотивации и оценки руководителей комбинирует как традиционные методики управления по целям, так и более сложное управление по компетенциям и способностям. Мы оцениваем руководителей по трем направлениям (см. рис):

• выполнение индивидуальных целей (KPI) как руководителя бизнес-направления, службы или отдела;
• оценка компетенций руководителя как участника командной работы топ-менеджмента компании;
• оценка компетенций руководителя как организатора работы своего подразделения

В результате оценки деятельности руководителя мы формируем рейтинг руководителей компании и на его основе строим стимулирование наших руководителей (вознаграждение), а также мотивацию нематериальными факторами.

Рис. Общая схема системы мотивации и оценки руководителей.

— Давайте подробнее поговорим о направлениях оценки руководителей. Прежде всего вы оцениваете выполнение персональных целей руководителей?

— Оценка выполнения персональных производственных KPI — одна из основных в нашей системе управления. Показатели формируются на основе стратегических целей компании, далее они декомпозируются в цели подразделения. Цели на уровне каждого подразделения становятся целями руководителя этого подразделения. Далее цели могут декомпозироваться в индивидуальные цели для сотрудников. Постановку целей и задач на уровне компании и на уровне подразделений мы делаем в модели системы сбалансированных показателей:  финансы, персонал, операционная деятельность и клиенты.  

Таким образом, перед каждым руководителем подразделения ставятся конкретные цели, относящиеся к работе его подразделения. Цель формулируется в виде предложений, которые отвечают на вопрос «что?». Что мы увидим, когда цель будет достигнута? Что будет представлять из себя подразделение? Что будет с товарами и услугами, сколько будут покупать и т. д. Каждой цели мы присваиваем целевое значение (показатель), которого мы хотим достичь (KPI).

Отдельно скажу о целях в области финансов. У нас в компании «Форус» используется модель учета прямых затрат (Direct costing), и руководители бизнес-направлений обязательно отвечают за маржинальную прибыль своего подразделения. Напомню: маржинальная прибыль — это разница между прямыми доходами подразделения и прямыми расходами. Принципиально здесь то, что руководитель подразделения отвечает только за то, на что он может непосредственно влиять — за свои расходы и доходы. А все общефирменные косвенные расходы (бухгалтерия, непрямые затраты на управление персоналом, маркетинг и т. д.) не распределяются на подразделения и относятся на общий финансовый результат компании. Маржинальная прибыль всех подразделений в сумме должна дать прибыль, которая покроет общефирменные расходы.

Для нас важно как выполнение руководителем поставленных целей, так и его работа как участника  управленческой команды компании, его взаимодействие с другими менеджерами, внимание к проблемам свои коллег, вклад в общее дело.

— Но, помимо целевых производственных показателей, вы также оцениваете и компетенции. Как вы описали компетенции руководителя?

— Управление по компетенциям — вторая основа нашей системы управления. Примерно 10 лет назад мы провели большую работу по составлению перечня компетенций руководителя нашей компании. В литературе существует много различных перечней компетенций руководителей; мы отобрали те из них, которые соответствуют нашим ценностям (перечень этих компетенций приведен в статье «Фрагменты «Политики оценки руководителей» в таблице 1).  И время показало, что наш выбор был правильным — с годами эти компетенции не изменились. 

— Расскажите, каким образом происходит оценка деятельности руководителя по производственным KPI?

— Оценка всей деятельности руководителя, в том числе и достижения поставленных целей, происходит раз в год. Однако в течение года периодически проводятся процедуры мониторинга. Что такое мониторинг? Это встречи с руководителем и обсуждение того, как идет выполнение его целей, какие на этом пути проблемы, трудности и что мешает достичь эти цели. Вместе с руководителем я смотрю на его показатели, выручку подразделения, маржинальную прибыль, выработку на сотрудника, показатели клиентской базы и т. д. Мы обсуждаем, выполняются или не выполняются поставленные цели, вырабатываем корректирующие действия для того, чтобы достичь целей.

Мониторинг деятельности руководителей я провожу примерно раз в квартал; для тех руководителей, у кого достаточно опыта и кто не раз оправдывал доверие, мониторинг проводится раз в полгода. У нас около 20 топ-менеджеров, и работы достаточно много. В конце года, естественно, проходит встреча с каждым руководителем по результатам года и проводится анализ достигнутых показателей.

Затем достигнутые показатели переводятся в баллы. Каким образом? Правила следующие:

• если KPI выполнен — присваиваем руководителю 5—7 баллов;
• если KPI превышен более чем на 15% — присваиваем от 8 до 10 баллов;
• если KPI не выполнен —  присваиваем от 1 до 4 баллов.

И так по каждому показателю. Мы стараемся, чтобы производственных KPI было не больше 10 (максимум 15). Связано это с тем, что уследить и оценить в ручном режиме больше показателей нереально. Затем эти баллы суммируются.

В 2014 году мы автоматизировали расчет основных показателей для всех руководителей,  вывели их на экран и теперь видим отклонения в режиме онлайн. Я вижу, какие планы мы выполняем, какие — нет. Это помогает мне принимать решения, основываясь на оперативной, а не «посмертной» информации, что особенно актуально в период экономической нестабильности. 

Очень важно, чтобы человек получал обратную связь не только от меня как руководителя компании, но и от своих коллег-руководителей.

— Но это лишь часть вашей системы оценки. Как вы оцениваете компетенции?

— Да, мы не останавливаемся только на оценке выполнения поставленных целевых производственных показателей. Следующий шаг — это оценка компетенций руководителя. Уровень развития каждой из приведенных выше компетенций оценивается по аналогичной трехуровневой системе (пример оценки компетенций приведен в статье «Фрагменты «Политики оценки руководителей» в таблице 2).

Каким образом можно оценить эти управленческие компетенции? Методом взаимной оценки.  Мы собираем всех руководителей, раздаем анкеты, и они оценивают каждого по всем компетенциям, ставят соответствующие баллы. Это происходит раз в год, обычно в феврале. Они оценивают меня точно так же, как я оцениваю всех своих топ-менеджеров. Важно, что выставление оценок анонимно, чтобы получить только суммарное, кумулятивное мнение коллег и не породить личностные обиды. Информация о результатах закрыта, я до сих пор сама обрабатываю результаты таких оценок. Для нас всегда на первом месте наши ценности — атмосфера доверия, уважения и терпимости.

Что дает оценка компетенций? Это показывает, во-первых, в каких компетенциях мы сильны, а в каких слабы как управленческая команда. А во-вторых, дает примерно объективную оценку компетенций (то есть демонстрируемого поведения) каждого руководителя. И значимость этой оценки компетенций совсем не маленькая, не меньше чем оценка достижения производственных KPI. Ведь руководитель может быть передовиком по производственным показателям, но быть очень неустойчивым эмоционально, а значит, он недостаточно хорош как участник управленческой команды. На мой взгляд, очень важно, чтобы человек получал обратную связь не только от меня как руководителя компании, но и от своих коллег-руководителей.

— А сотрудники? Они могут оценить своего руководителя?

— Да, следующий шаг — точно такая же анонимная оценка руководителя своими подчиненными. Сотрудникам тоже надо раз в год дать возможность сказать о своем руководителе то, что они о нем думают. Это помогает поддерживать в коллективе атмосферу доверия, уважения и терпимости. Такая оценка проводится службой управления персоналом; они собирают подразделение, раздают анкеты, которые сотрудники анонимно заполняют. Но эта оценка проводится уже по другим компетенциям (перечень этих компетенций приведен в статье «Фрагменты «Политики оценки руководителей» в таблице 3). Логика оценки аналогичная трехуровневая (примеры приведены в статье «Фрагменты «Политики оценки руководителей» в таблице 4).

Суммируем баллы и получаем оценку деятельности руководителя со стороны сотрудника. Здесь есть несколько сложностей. На разброс оценок влияет размер отдела. Согласитесь, заработать хороший бал в отделе, где 60 человек, существенно сложнее, чем в отделе, где 4 человека. Есть подразделения, где руководители сидят в одном помещении с подчиненными; в других подразделениях сотрудники видят руководителя, когда он проводит планерку. Поэтому я стала вводить разные номинации для руководителей разных отделов, что помогло сгладить подобные различия.

— Какая из этих трех оценок важнее? Какие оценки выше: за достигнутые результаты или за компетенции?

— Подчеркну: все три направления оценки равно значимы. Для компании одинаково важно, как руководитель выполняет производственные показатели, как он проявляет себя в качестве члена управленческой команды и участника командной работы и как он организует процесс внутри подразделения и работает со своими сотрудниками.

Большинство руководителей нашей компании хорошо выполняет производственные показатели, оценки находятся на уровне 8—9 баллов; 10 баллов бывает, но редко; ниже 8 мы также редко опускаемся.

Как правило, самые низкие баллы руководители получают от других руководителей. Интересна динамика этих оценок. Первый год, когда мы только ввели эту систему, руководители еще не почувствовали ее ценность, оценки были хорошие, корректные. На следующий год я провела работу, разъяснила, что важна не корректная оценка, а реальная, что важно дать человеку обратную связь. И в результате все оценки резко упали. Сыграл психологический фактор: руководители стали более придирчиво относиться друг к другу, более глубоко анализировать поведение других. К тому же, четко оговоренные компетенции и понимание того, что ХОРОШО и ПЛОХО с точки зрения культуры компании, по сути формируют требуемое поведение руководителя.

В начале введения процедуры оценки наши оценки управленческих компетенций друг друга несколько лет опускались вниз. Но сейчас, на мой взгляд, ситуация выровнялась: средний уровень оценки компетенций со стороны руководителей несколько лет подряд держится на уровне 7,3—7,5 баллов. И это хорошо, значит, система сбалансировалась. Однако все равно эта оценка ниже двух других. Видимо, мы, менеджеры компании, — самые придирчивые «оценщики» друг для друга.

Каждый руководитель видит, какой у него рейтинг, какой балл он получил от коллег-руководителей как участник командной работы. Это дает уникальную возможность получить четкую и достаточно объективную обратную связь.

— Эти столь разные оценки как-то суммируются в один показатель?

— Да, мы складываем эти оценки с одинаковым весом, и получается некоторая комплексная и интегрированная оценка. По этому баллу ведется рейтинг руководителей. Условно у нас получаются следующие градации:

• 21—23 балла — хороший уровень, на нем находятся большинство руководителей;
• 24—27 баллов — высокий уровень;
• 28—30 баллов — очень высокий2.

По итогам оценки деятельности руководителей происходит моя встреча с каждым из них. Каждый руководитель видит, какой у него рейтинг, какой балл он получил от коллег-руководителей как участник командной работы. И он видит средний балл по всем руководителям компании. Это дает уникальную возможность получить совершенно четкую и достаточно объективную обратную связь от большого количества таких же, как он, руководителей о том, как он выстраивает отношения. Не я как директор компании говорю руководителю, что он не умеет находить общий язык, это его коллеги-руководители говорят.

Это уникальная возможность посмотреть на себя со стороны. Только я и этот руководитель знаем, что, например, в рейтинге он на 17-м месте из 18-и. Человек видит: да, у него есть проблемы здесь и здесь. Да, это больно, особенно поначалу: когда запускали систему, доходило до слез. Но здесь нет повода для личных обид. Обижаться в такой ситуации можно только на самого себя. Поэтому со второго года работы с этой методикой руководители уже готовы конструктивно обсуждать результаты и делать выводы. Но первый год аттестации, конечно, очень сложный.

Но важнее, что эта обратная связь работает, люди меняются, растут! И это прекрасно. Кроме того, если человек из года в год получает последние места в рейтинге, мне нет необходимости говорить ему, что он тянет нашу команду вниз. Такой руководитель сам все видит и сам уходит, и на самом деле это тоже хорошо. Потому что слабый руководитель — это проблема для всей компании.

— Рейтинг руководителей открыт? Его видят сотрудники?

— Нет, но по итогам встреч внутреннего совещания руководителей я на общем собрании компании называю первые три места по производственным показателям, первые три места по оценке коллег руководителей и первые три места по оценке подчиненных. И потом первые три места по интегральному рейтингу. Еще называю тех руководителей, у кого самая высокая динамика роста оценок (не приводя конкретных оценок). Это важно: видно, как сотрудники гордятся своими руководителями.

— И на что влияет результат оценки?

— Прежде всего, это основа для финансового вознаграждения руководителей за прошлый период и стимулирования их будущей работы. Высокий рейтинг приводит к увеличению окладной составляющей на следующий год. Окладная часть руководителей достаточно большая, поэтому речь идет о существенной прибавке. Кроме того, по результатам оценки выплачиваются бонусы и премии по итогам года.

Но не менее важна нематериальная мотивация. По итогам встречи на основании оценки компетенции обсуждается и формируется план развития профессиональных и личных компетенций руководителя. Решением может быть прохождение тренингов личностного развития, понимания психологии подчиненных, тренингов и курсов по профессиональным аспектам. Как уже говорилось ранее, рейтинг среди коллег-руководителей — мощный стимул к изменению своего поведения. И тому есть многочисленные подтверждения.

Данный метод можно отнести к демократическим методам управления. Но если вы предпочитаете жесткий административный стиль управления, то как он будет сочетаться с демократией?

— Универсальных методов не бывает. На ваш взгляд, каковы ограничения этого подхода? Всем ли его можно рекомендовать, в каких компаниях он может не прижиться?

— При принятии решения об использовании любой управленческой методики всегда надо серьезно подумать, а вам это точно надо? Какие цели, задачи вы планируете достичь с помощью этого инструмента? Желательно понимать: то, что хорошо для одной компании, может быть неуместно или даже вредно для другой. Какие ограничения и рамки использования этого метода?

Во-первых, будет ли сочетаться демократический способ оценки деятельности ваших руководителей с вашим персональным стилем управления? Данный метод можно отнести к демократическим методам управления: коллеги решают и дают обратную связь, а вы как директор лишь фиксируете и грамотно доносите ее руководителю, не стремясь жестко административно воздействовать на него. Это «мягкое» управление, вы лишь «подруливаете», а не активно «рулите». Но если вы предпочитаете жесткий административный стиль управления, то как он будет сочетаться с демократией?

Во-вторых, вы лично готовы донести эту оценку до своего топ-менеджера? Это большая ответственность, ведь эта оценка не всегда приятна. Донесение такой информации — очень непростая задача, которая потребует от вас мудрости, уверенности, деликатности, понимания психологических особенностей конкретного человека. Ваша задача не сломать, унизить или раздавить, а дать силы человеку воспринять оценку других конструктивно и сделать выводы, чтобы улучшить свою работу. Весь метод работает только на это!

Здесь нет готовых рецептов, и каждый год всё проходит по-разному. Вы готовы к тому, что руководители будут плакать, обижаться на всех и на вас в том числе, сетовать на субъективность оценок, на то, что «они все силы отдают работе, а неблагодарные коллеги этого не замечают» (такая реакция тоже бывает после получения оценок)? Вы способны перевести человека из этого эмоционального состояния в конструктивное и позитивное? Это реально тяжело и без полной гарантии, что получится всё здорово. Насколько вы лично к этому готовы?

Например, за эти годы у меня было две непростые ситуации, когда пришлось обсуждать результаты оценки 2—3 раза, чтобы договориться и выйти на конструктив. В результате позже я существенно скорректировала свое поведение на встрече с этим менеджером. Это подтверждает точку зрения, что демократический стиль управления самый сложный и затратный.

В-третьих, этот метод желательно использовать на более зрелом этапе жизни компании. К этому моменту должны быть созданы работающие управленческие инструменты (должны каким-то образом фиксироваться хотя бы финансовые цели, существовать четкие правила их оценки и т. п.).  Например, к моменту запуска этой методики у нас уже были выстроены бюджетирование (финансовые цели и процедуры получения результата), СМК (перечень регламентов и процедур, культура использования распорядительных документов) и ежегодная аттестация персонала. Нашей корпоративной культуре всегда была присуща открытость и неисключительность позиции топ-менеджера. Ведь топ-менеджер — это не привилегия, а публично взятая на себя ответственность профессионально и много трудиться и быть открытым к конструктивной критике.

На более ранних стадиях развития компании можно использовать элементы этой системы, но только при соответствии вашей корпоративной культуре и вашего стиля управления. Повторюсь: то, что хорошо для одной компании, может быть неуместно или даже вредно для другой.

Всякая оценка предполагает в качестве собственного мерила определенную цель и имеет смысл и значение только для того, кто признает эту цель

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Многие топ-менеджеры оценивают качество работы линейных руководителей, словно слепые мудрецы слона

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам и топ-менеджерам — использовать критерии оценки эффективности руководителей для того, чтобы оценивать и совершенствовать качество работы среднего менеджмента и их управленческие компетенции.

Средний менеджмент — применять критерии для управления специалистами и другими ресурсами в рамках проектов и процессов. Самостоятельно оценивать и работать над своими управленческими навыками.

Сотрудники, специалисты — увидеть, каким образом оценивается их работа и помочь своему руководителю выполнить все возложенные на него задачи.

Сюрпризы от руководителей среднего звена, или замедленные мины с таймером

Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит… Но в один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.

Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество «пустоты»: менеджер работал в режиме «передатчика» (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.

Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.

Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться

Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.

В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.

Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.

Кому подходит предлагаемый метод оценки эффективности руководителей

Оценивать нужно регулярно каждого менеджера, в том числе и тех, кто на ваш взгляд обладает всеми необходимыми компетенциями. Ведь обладать компетенциями и фактически использовать их в работе — это, как говорят в Одессе, “две большие разницы”.

Если взаимодействие с вашими клиентами строится на основе проектного и/или процессного управления — почти любая коммерческая организация (постройка домов; разработка программного обеспечения: выполнение крупных заказов; ведение рекламы; ежемесячные услуги: бухгалтерские, IT; интернет-магазины и т.д.), то вам будет полезен представленный ниже чек-лист для оценки менеджера (руководителя проекта/владельца копии процесса) и качества управления.

Бизнес любой коммерческой организации состоит из проектов и процессов

Например, работа интернет-магазина как правило выстраивается по процессным технологиям, т.е. “обработка заказов” — это процесс, и в данном случае по предлагаемому алгоритму необходимо оценить как работу процесса в целом, так и его копий (конкретные заказы). Подробнее про процессы в статье «Управление процессами: Как описать бизнес-процесс силами сотрудников и развивать c помощью схемы в BPMN и регламента».

В то же время у самого интернет-магазина могут быть и проекты, например: “подключить сервис онлайн-платежей”, “разработать и запустить партнёрскую программу”, “организовать доставку по всей России” и т.д. Про проектное управление читайте в статье «Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников».

Когда речь идёт о совсем маленьких заказах, имеет смысл разбирать их не все (на это просто не хватит физических сил). Рекомендую комбинировать следующие варианты:

• по отклонениям: разбирать только заказы/услуги, где произошло известное отклонение (выход за бюджет, жалоба от клиента, срыв сроков, проблемы качества и т.д.); Фишка: обязательно разбирайте “отклонения в плюс” в поиске возможностей.
• выборочный разбор выполненных заказов/оказанных услуг, в которых не зафиксировано явных отклонений.

Таким образом, предлагаемый метод оценки подходит в той или иной мере для большинства компаний (равно как для некоммерческих организаций и государственных учреждений).

Средний менеджмент и линейные руководители — кто это?

Средний менеджмент (руководители среднего звена) — это прежде всего руководители проектов и процессов (как правило начальники отделов и департаментов). Но не только.

Я предлагаю называть “менеджером” (управленцем) и того, кто управляет другими специалистами и/или подрядчиками в процессе выполнения заказа/работы. Их я также отношу к “среднему менеджменту”. У этих сотрудников может не быть формальных руководителей с точки зрения иерархии, но с точки зрения проектного/процессного управления они однозначно управляют исполнителями и ресурсами в проектах и процессах (примеры: менеджер, который принимает и в дальнейшем контролирует исполнение заказа: производство кухонь, менеджер турагентства, менеджер интернет-магазина).

Менеджер — тот, кто управляет специалистами в рамках и проектов, и процессов

Многие напрасно думают, что такие сотрудники относятся к исполнителям, и именно здесь “зарыта” причина, по которой их руководитель или вышестоящий топ-менеджер всегда погрязает в оперативке. Ведь если нет ответственного за проект, процесс или копию процесса, то значит ответственным автоматически становится вышестоящий руководитель.

Если вы планировали решать все проблемы лично, тогда такой подход оправдан. Если нет, то сотрудникам необходимо дать обязанности руководителей проектов и процессов, развивать у них управленческие компетенции и спрашивать с них, как с руководителей.

Большая ошибка — относиться к руководителям проектов и процессов как к простым исполнителям, а не как к менеджерам

Цели регулярной оценки и контроля работы руководителей

На мой взгляд, каждый руководитель должен понимать, зачем он выполняет то или иное действие, а значит, руководствоваться принципом “Делай не ПОТОМУ ЧТО, а ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ”. Безусловно, оценка менеджера ни в коем случае не должна быть сродни наказанию, а диалог не может вестись надменным тоном. Итак, цели оценки:

• Рост профессионализма сотрудника: возможность улучшить работу по выявленным недостаткам.
• Обучение сотрудника на реальных примерах: покажите, как надо.
• Обратная связь сотруднику по его работе. Нужно донести до него ожидания со стороны вышестоящего руководителя.
• Выявление сильных сторон сотрудника и использование их в работе.
• Мониторинг ситуации по ключевым проектам/процессам и принятие своевременных мер для их качественного выполнения на пользу клиентам и компании.
• Предоставление руководителям среднего звена технологии, по которой они будут самостоятельно оценивать результаты своей работы и улучшать их.
• Принятие кадровых решений на основе фактов и динамики изменений производительности труда, качества работы и эффективности сотрудников с учётом всех основных аспектов: процесс, результат, взаимодействие, управление и т.д.

Технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов

Есть несколько вариантов оценки качества работы руководителей. Среди них: 1) специально разработанные KPI, которые включают в себя денежные показатели и т.д.; 2) степень владения и применение на практике управленческих компетенций: планирование, делегирование, поддержка и т.д.; 3) оценка с точки зрения проектного и процессного управления.

Каждый из вариантов достоин отдельной подробной статьи. Здесь я расскажу о конкретных методах и способах оценки руководителя с точки зрения работы с процессами и проектами, т.к. на мой взгляд данный способ — один из самых эффективных, но, к сожалению, редко используемых на практике.

Текущий статус проекта/процесса

Ключевой вопрос: “На какой стадии находится проект/процесс в данный момент?”

Примеры статусов проектов/процессов:

• Для фабрики кухонь (пример статуса копии процесса “выполнение заказа”): заказанная кухня находится в производстве, стадия готовности: 60%.
• Для интернет-магазина (на примере статуса копии процесса “выполнение заказа”): заказ доставлен клиенту и оплачен, контакт клиента передан для взятия отзыва отделом качества.
• Для бухгалтерской компании (пример проекта “восстановление бухгалтерского учёта”): сбор первичных документов.

Договорённости по проекту (копии процесса)

Фиксирование договорённостей в формализованном виде хоть и требует времени, но позволяет избежать между заказчиком и исполнителем многих “недопониманий”, “разных толкований” и “потери памяти” в будущем. Задача любого менеджера — позаботиться не только о согласовании, но и убедиться, что стороны правильно поняли друг друга.

• Как в рамках работ по проекту организован процесс согласований и закрепления договорённостей между участниками и заказчиком (клиентом)?
• Были ли согласованы документы, которые необходимо согласовывать с клиентом, и в какой форме? Где подтверждения?

Взаимодействие с клиентом

Каждый сотрудник должен знать простое правило: компания существует для клиентов, а не наоборот. В то же время “самый удобный процесс” далеко не всегда приводит к требуемому результату.

• Как происходит взаимодействие менеджера и клиента: хаотично или процесс управляется? (Пример хаоса: клиент засыпает менеджера задачами, которые “все срочные”, в итоге менеджер перегружен, срываются сроки, страдает и менеджер и репутация компании, да и клиент в итоге будет недоволен).
• Как происходит управление ожиданиями клиента? (Плохо, если клиенту: не называют сроков выполнения работы, не озвучивают вероятных рисков, не объясняют процесс работы и последовательность этапов, формируют ложные ожидания).
• Доволен ли клиент результатом работ, процессом выполнения работ и взаимодействием с менеджером? (Об этом рекомендую спрашивать и клиента напрямую).
• Как организована работа по запросам/задачам от клиента? (Предлагаю обратить внимание на: оперативность обработки запросов и их выполнения, информирование клиента о статусе выполнения, помощь в формулировании и расстановке приоритетов).

Управление ресурсами проекта

К ресурсам проекта относятся: человеческие (исполнители), финансовые (деньги), временные (сроки, даты). Когда выполняется оценка руководителя проекта (копии процесса), необходимо оценить: управляет ли ресурсами менеджер (и как он это делает!), или же бездумно использует их, а как только один из ресурсов заканчивается — просто обращается к вышестоящему руководителю за “новой порцией”.

Менеджер должен управлять проектом и процессом и на уровне задач, и на уровне ресурсов, и на уровне… Одним словом — смотреть на проект “под пятью углами”

Финансовые ресурсы и документооборот

• Как организовано управление финансовыми потоками и документооборотом: оплаты (есть задержки и их причины?), задолженность, бюджет проекта (сколько осталось? Насколько соответствует оставшимся работам?)
• На руках ли акты и закрывающие документы (Какой статус? Есть ли согласованные и подписанные в электронном виде? Есть ли оригиналы? Какие действия предпринимаются для их получения?) и т.д.

Человеческие ресурсы (исполнители)

• Управление исполнителями в рамках проекта: как организован процесс? Как реализуются управленческие компетенции руководителя: планирование, делегирование, контроль, поддержка, санкционирование и поощрение, результаты? (Есть ли планы работ; помощь исполнителям в решении возникающих сложностей? Как руководитель действует в случаях нарушения стандартов или просрочек со стороны сотрудника? Соблюдаются ли исполнителями принципы регулярного менеджмента?)
• Работает ли руководитель в режиме передатчика?Передатчик — тот, кто просто пересылает информацию, например, между специалистами и клиентом, такой человек НЕ может называться руководителем. Правильно: проанализировать полученную задачу; уточнить и внести свои дополнения и предложения; при необходимости переформулировать на язык, доступный другой стороне; расставить приоритеты и только после этого передавать данную задачу исполнителю; убедиться, что исполнитель понял, каким способом выполнять данную задачу, и каким должен быть результат на выходе.
• Как руководитель оценивает квалификацию сотрудников? Отмечает ли слабые и сильные места? Формирует ли управленческий вектор для преодоления слабых мест? Принимает ли меры к своевременной замене исполнителей?

Временные ресурсы (сроки, даты и т.д.)

• Есть ли на данный момент отставания от календарного плана проекта? Если “Да”, то в чём причины? (Схема уточняющего вопроса должна использоваться руководителем при получении как негативной, так и позитивной информации). Планируются ли?
• Достаточно ли времени на работу с проектом у исполнителей, клиента и других участников проекта?

Организация процесса выполнения работ

Типовая ошибка, которую приходится наблюдать — это чрезмерная концентрация на процессе или наоборот, позиция “необходимо добиться результата любой ценой”. На мой взгляд, руководитель должен выстраивать процесс таким образом, чтобы действия с большей вероятностью приводили к целевому результату, и более того — заниматься его постоянным совершенствованием.

• Разработана ли руководителем стратегия для проекта? (Речь о стратегическом плане достижения целей для сложных проектов; например, для компании, которая планирует создавать систему привлечения клиентов из интернета обязательно необходимо разработать маркетинговую стратегию). Есть ли план работ: как общий, так и на ближайшую неделю/месяц и т.д.?
• Оценка работы руководителя проекта/процесса в трёх измерениях (на мой взгляд наилучшая практика — просить менеджера регулярно предоставлять эти данные на определённых этапах проекта/процесса):
  • Предложения по улучшению ведения проекта/процесса.
  • Удалось ли убедить в них клиента и/или вышестоящего руководителя и какие действия для этого предпринимались.
  • Внедрённые улучшения и их степень влияния.
• Есть ли хорошие идеи и действия по улучшению и развитию процессов? Или имеет место хаотичное “тушение пожаров” и только обработка запросов от клиентов? Или по инерции выполняются только повторяющиеся работы из месяца в месяц без улучшений? (Актуально для абонентских проектов).

Соблюдение стандартов

Соблюдаются ли в работах стандарты качества? Каким образом осуществляется контроль их соблюдения со стороны исполнителей?

• Организация сбора и хранения промежуточных и финальных результатов работ: в каких местах сохраняются? В каком виде? Как регулярно? Представляют ли интерес для клиентов и если “да”, то передаются ли?
• Взаимодействие с клиентом и участниками проекта: Ведутся ли ЛОГи переговоров? Фиксируются ли действия и принятые решения по проекту с объяснением причин? Дополняются ли документы по итогам переговоров? (Например, после уточняющих вопросов клиенту, руководитель проекта дополняет заполненный ранее бриф).
• Стандарты работы с проектом и его задачами (надеюсь, у вас уже сделан соответствующий регламент!)
• Требования к формату документов и результатам для конкретной работы/услуги (например, по внутреннему стандарту компании, клиенту должен предоставляться бриф на заполнение в формате онлайн-документа GoogleDocs).

Результат измеряется не только количеством, но и в равной степени качеством, которое обеспечивают стандарты”

Полученный результат

Результат имеет смысл делить на 2 типа: для клиента и для компании. Рекомендую определить, в чём и как будет измеряться результат, ещё до старта работ. В этом поможет изучение целей клиента, а также уточнение целей компании. Если критерии успешности проекта/процесса не заданы “сверху”, хороший менеджер обязательно этот вопрос поднимает и/или формулирует их самостоятельно.

Рекомендую анализировать не только итоговый результат, но и тенденцию к его достижению (Например, поставлена цель увеличить за 6 месяцев количество заявок с сайта на 40%. Логично, что каждый месяц необходимо отслеживать динамику её достижения).

• Есть ли цели у проекта (желательно в формализованном виде) и каким образом идёт продвижение к ним? Есть ли положительная динамика?
• Каким образом менеджер оценивает качество и результаты своей работы и работы специалистов?
• Какие ценные для клиента результаты достигнуты по проекту? В чём они измеряются? Какие тенденции к достижению основного результата?
• Какие ценные для компании результаты достигнуты по проекту? В чём они измеряются? Какие тенденции к достижению основного результата?

Работа с задачами

Думаю, что вы обратили внимание: в некоторых разделах попадаются похожие критерии. Это неслучайно. На мой взгляд, хорошо смотреть на проект/процесс с разных углов: процесс, результат, стандарты, задачи, документы и т.д.

• Какие задачи по факту выполнялись по проекту, кем и с каким результатом? (Куда идёт направление работ, есть ли косвенные признаки проблем: гигантское время на простые задачи, постоянные обсуждения с исполнителями и клиентом, много времени на контроль выполнения задач).
• Как задачи на данный момент запланированы к выполнению? (Здесь будет очень хорошо, если у вас внедрены не только общий план проекта, но и ежемесячные планы).

Обработка проблем и накопление опыта

• Как решались возникающие проблемы по проекту (или процессу) и какие действия предпринимались как по их решению, так и по их предотвращению в будущем? (Руководитель организует их решение или ждёт когда «сами рассосутся», или «зарывает в песок”, приговаривая: “достанься же ты другому!”)
• Какие есть проблемы на данный момент и какая помощь нужна в их решении? Какие действия предпринимались руководителем и/или запланированы (в формализованном виде, естественно) для их решения?

Возможности

Какие есть возможности и используются ли они? (Связанные как с самим процессом, так и с его копиями). Например:

• клиенту, заказавшему кухню, есть возможность допродать шкаф-купе;
• покупатель товара/услуги — известный человек среди вашей целевой аудитории и это значит, что нужно организовать запись видео-отзыва.

Оценка и управление рисками

Руководитель проекта/процесса обязан оценивать риски как в ключевых точках проекта, так и постоянно, анализируя: ход работ, ожидания клиента, ресурсы и динамику их расхода. Зачастую риски взаимосвязаны между собой. Ключевой вопрос: Каким образом организована оценка рисков и управление ими со стороны менеджера?

Рисками управляют для того, чтобы не оказываться в ситуациях, когда “уже поздно”

Какие есть риски на данный момент для клиента?

Речь идёт о рисках, возникающих вследствие низкого качества работ (услуг) со стороны компании:

• репутационные (пример: если клиент не получит заказанную кухню на юбилей жены, то…);
• денежные (пример: если реклама будет простаивать неделю, поток покупателей серьёзно снизится);
• временные, от слова “время” (пример: задержка доставки пиццы приведёт к тому, что клиент может переругаться со своими друзьями: голодный человек более раздражителен).
• упущенная выгода.

Риски для вашей компании

Названия рисков для компании идентичны рискам для клиента. Особенно критичны: денежные и репутационные. Признаки, по которым можно спрогнозировать изменение вероятности возникновения желательных/нежелательных последствий:

• Настрой клиента, формат общения.
• Количество согласований и количество ЛПР (лиц, принимающих решение) на стороне клиента.
• Как проходят оплаты и закрытие документов (подписание актов).
• История предыдущих взаимодействий.

Риски со стороны исполнителей

• Квалификация (насколько задачи проекта не соответствуют квалификации исполнителей, возможны пограничные варианты: либо слишком лёгкие и им неинтересно с такими работать, либо слишком сложные).
• Дисциплина (сдаёт результаты не вовремя и/или не с должными параметрами качества, не выходит на связь в оговорённое время).
• Оперативность выполнения задач (задержки по времени по различным причинам), возможности по времени (например, исполнитель доступен только во второй половине дня), финансы (нерентабельность работы) и т.д.
• Приоритеты, загруженность другими проектами: насколько данный проект находится в приоритете для исполнителя по сравнению с другими.
• Недоступность (например, специалист заболел, исчез, “упал кирпич” и т.д.)

Конфликты

Есть ли какие-либо конфликты: как назревающие, так и развивающиеся?

• Конфликты у руководителя проекта/процесса с исполнителями (например, руководитель и исполнитель не могут составить план работ, т.к. каждый из них хочет решать задачу своим методом). 
• Конфликты у руководителя проекта/процесса с клиентом (например, клиент считает, что его задачам не уделяется должного внимания и просит заменить менеджера).

Сделать управленческие выводы по итогам

По итогам анализа и оценки работы менеджера по вышеизложенным критериям, его вышестоящий руководитель должен:

• Зафиксировать текущую ситуацию по каждому вопросу и роль менеджера в ней (в т.ч. насколько и как он играет в ней роль руководителя).
• Описать динамику по каждому вопросу и роль менеджера в ней.
• Дать откровенную “обратную связь” менеджеру об ожиданиях компании в области результатов и компетенций руководителя и о том, как они расходятся с текущей ситуацией. Приемлемо ли данное качество работы? Обосновать. Рассказать, какой хочет видеть дальнейшую тенденцию ваша компания.
• Сформировать управленческий вектор воздействия на менеджера с целью получить положительную динамику, достичь целей и добиться выполнения поставленных задач. А также минимизировать время в будущем на подобные глубинные разборы.

Составить план действий по итогам

• Возможная замена или снижение роли исполнителей/менеджера (или наоборот, повышение их роли, например включение в группу развития процесса).
• Обучение как исполнителей, так и самого менеджера.
• Регламентация типовых процессов для того, чтобы увеличить вероятность соблюдения стандартов и успешного выполнения задач (подробнее читайте в статье “Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”).
• Планы по разработке новых технологий.

Бонус для внимательных читателей: майнд-карта для оценки руководителей

Готов поделиться майнд-картой, на основе которой были составлены вопросы для оценки руководителей. Вы сможете быстро взять на вооружение технологию и при разговоре с линейными менеджерами сверяться со схемой в удобном виде.

Выполните 2 простых действия:
1) Оставьте ниже комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (напишите, как и по каким критериям вы оцениваете своих линейных руководителей, или как оценивали вас).
2) Отправьте запрос на получение email-письма с майнд-картой через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Готовая формула для оценки топ-менеджеров

Один из важных факторов оценки топ-менеджеров — уровень организации ими управления (оценка, обучение, поддержка, санкционирование и т.д.) средними менеджерами (руководителями проектов и процессов) и начальниками отделов. Как выполняется оценка работы менеджеров: “на глазок” или по чётко сформулированным критериям?

На первый взгляд может показаться, что оценка менеджера по представленным критериям будет отнимать очень много времени. На первый взгляд — да, но давайте проведём мысленный эксперимент.

Руководителю важно различать инвестицию времени от пустой его траты

Действительно, в начале взаимодействия в предлагаемом формате конкретной связки “руководитель — подчинённый” будет затрачиваться много времени на оценку работы. Однако чем дольше будет выполняться оценка, чем точнее будут действия руководителя по её итогам, тем лучше будет работать менеджер — подчинённый с исполнителями и своими проектами / процессами. Тем меньше в будущем потребуется времени на реагирование и тушение “горящих проблем”. В дальнейшем менеджер будет всё больше самостоятельно оценивать свою работу, а его непосредственный руководитель будет все меньше вовлекаться в рабочий процесс.

Таким образом, технология оценки руководителей будет занимать значительное количество времени на старте обкатки и применения, но в будущем это поможет разгрузить вас и значительно улучшить качество и эффективность работы как компании в целом, так и сотрудников.

Деловая оценка руководителей проводится для оценки эффективности совместной деятельности сложившегося коллектива руководителей предприятия, и анализа их деятельных установок.

Работа по деловой оценке руководителей проводится в несколько этапов:

I. Первый этап

На первом этапе определяются перечни деловых и личностных качеств руководителей, отражающих специфику их деятельности. Они представляют собой набор требований, которые предъявляются к руководителю высшим руководством предприятия.

Модель руководителя представлена деловыми и личностными качествами, которые объединены в шесть групп:

1. Группа «Планирование работы»

2. Группа «Производственные задания»

3. Группа «Управленческая деятельность»

4. Группа «Принятие решений»

5. Группа «Контакты»

6. Группа «Личностные качества».

Для оценки качеств используется пятибалльная шкала.

На первом этапе выделяются группа тестируемых и группа экспертов из числа работников предприятия. Им надо оценить по 5-ти бальной шкале выраженность деловых и личностных качеств у руководителей. Опрос проводится по заранее подготовленным анкетам, носит анонимный характер.

Формирование экспертных групп. Члены экспертной группы (кроме одного, выбранного самим оцениваемым) назначаются руководителем предприятия или лицом уполномоченным им.

Формированию экспертных групп придается большое значение, поскольку от профессионализма, принципиальности экспертов зависит объективность оценки. Методика предусматривает три референтные группы:

• группа «сверху» – вышестоящие руководители;
• группа «сбоку» – линейные руководители, сотрудничающие с оцениваемым руководителем;
• группа «снизу» – работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя, а также по 1 эксперту из числа работников других структурных подразделений, сотрудничающих с оцениваемым руководителем;
• заполняет экспертный лист и сам аттестуемый для самооценки своих деловых и личных качеств.

Представление на руководителя заполняется его непосредственным руководителем или руководителем предприятия.

Представление (на руководителя)

II. Оценка руководителя

III. Характеристика (каковы конкретные результаты его работ)

____________________________ ______________________________

____________________________ ______________________________

IV. Предложения по оценке

____________________ ________________________ _______________________

____________________ ______________________ _________________________

V. Рекомендации по дальнейшему использованию

_________________ ____________________ ______________________________

_________________ _____________________ _____________________________

Представление составил ______________________ ________________________

_____________ ____________________________ __________________________

_____________ ___________________________ ___________________________

(должность, подпись, ф.и.о.)

С представлением ознакомлен __________________ ______________________

(подпись оцениваемого)

“_____”________________20___г.

Инструкция по заполнению представления на руководителя

Вводная часть представления заполняется работником отдела кадров. В водной части указываются данные работника на основании кадровых документов и данных предыдущей деловой оценки. Если деловая оценка ранее не проводилась, то в соответствующих графах указывается «деловая оценка не проводилась».

1. Содержание работы (функциональные обязанности) – описываются обязанности руководителя в соответствии с положением о структурном подразделении, должностной инструкцией или трудовым договором (контрактом).

2. Оценка руководителя – в представленной таблице руководитель оценивается по пятибальной шкале по каждому пункту оценочной таблицы. Соответствующую оценку в средней колонке необходимо зачеркнуть или обвести кружочком. В левой колонке описаны качества, соответствующие минимальной оценке (единице), в правой колонке качества, соответствующие максимальной оценке (пятерке). После оценки каждого качества руководителя подсчитывается средний балл оцениваемого работника путем суммирования каждого балла и делением полученной суммы на 10.

3.Характеристика – описываются конкретные результаты, достигнутые руководителем за период, прошедший со времени предыдущей деловой оценки или со времени назначения на данную должность, а также указываются достижения возглавляемого им коллектива. Указываются как положительные, так и отрицательные результаты работы.

4. Предложения по оценке – вносятся конкретные предложения по оценке руководителя: соответствует занимаемой должности, не соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности с учетом необходимости повышения квалификации.

5. Рекомендации по дальнейшему использованию – даются рекомендации о повышении руководителя в должности, повышении заработной платы, направлении на курсы повышения квалификации, перевод на нижестоящую должность, понижение заработной платы, расторжении трудового договора (контракта) и пр.

Вышестоящий руководитель, в чьем подчинении находится подразделение, подписывает представление на руководителя, ознакамливает его с ним.

Контроль за качественной подготовкой представлений на аттестуемых возлагается на ________________, которое в случаях некачественного составления представлений возвращают их на доработку.

Для более полной и всесторонней оценки руководителей рекомендуется составлять справку об основных технико-экономических показателях работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем.

Экспертная оценка руководителя

Экспертный лист оценки руководителя

Рекомендуемые проходные баллы (общие и по группам качеств) отражаются в таблицах, составленных на руководителей по каждой должности – начальников цехов, отделов, мастеров и т.п. Эти данные можно использовать для последующей работы с персоналом (стимулирования и мотивации лучших работников, повышение квалификации и обучение средних работников, замена худших работников).

Сводная таблица, по всем экспертным листам для представления в аттестационную комиссию представлена ниже.

Сводная таблица соответствия оцениваемого руководителя

Фамилия _____________________________________________

Имя _________________________________________________

Отчество_____________________________________________

Структурное подразделение
___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Должность__________________________________________________________

Качество	Средний балл	Рекомендуемый проходной балл	Рекомендации для аттестационной комиссии
	Группа «сверху»	Группа «сбоку»	Группа «снизу»	Самооценка	Общий
Планирование работы						3,5
Производственные задания						4
Управленческая деятельность						4
Принятие решений						4
Контакты						3,5
Личностные характеристики						3,5
Итого						3,75

Принцип работы экспертных групп

Экспертные группы сформированы из непосредственного руководителя, руководителей, работающих с оцениваемым в процессе производственной деятельности (группа «сверху»); специалистов, работающих с оцениваемым, назначаемых вышестоящим руководителем и специалист выбранный самим оцениваемым (группа «сбоку»); специалисты, которыми руководит аттестуемый (группа «снизу»). Каждый эксперт получает конверт с наклеенной на него фамилией эксперта, в котором находятся экспертные листы. В экспертных листах указаны: фамилия, имя, отчество, структурное подразделение и должность оцениваемого руководителя. При получении конверта на руки фамилия эксперта отклеивается для проведения анонимной оценки руководителей. Одновременно все эксперты, не совещаясь, заполняют экспертные листы и передают их в том же конверте специалистам _________________, которые делают расчет среднего балла и сводную таблицу соответствия оцениваемого специалиста.

Оценка ограничений

Концепция ограничений

ОГРАНИЧЕНИЯ В РАБОТЕ

Закончив выполнение теста «Анализ своих ограничений» («Вы сами»), вы получите личный анализ своих сильных и слабых сторон как руководителя. Конечно, любая самопроверка субъективна и, возможно, предвзята. Поэтому результаты теста не всегда раскрывают, сказываются ли ваши личные ограничения на рабочих показателях. И для этого мы составили два дополнительных теста, призванных добавить глубины и объективности к ранее полученным результатам.

Первый из дополнительных тестов, а именно тест «Работа» позволяет оценить, какие конкретно требования предъявляет к вам ваша работа. Хотя для любой управленческой работы требуются некоторые сходные навыки, но каждая конкретная должность также требует некоторого уникального сочетания умений и способностей от того, кто эту должность занимает, и поэтому важно, чтобы конкретно ваши умения и способности отвечали этим требованиям. Тест на ограничения «Работа» дает возможности проанализировать, насколько ваша лично квалификация соответствует специфическим требованиям к вашей должности и, как следствие, выявить те навыки, которые требуют дальнейшего развития.

Закончив выполнение теста «Работа», вы можете немедленно, путем арифметического подсчета, сопоставить личную квалификацию специалиста по итогам теста «Вы сами» с конкретными требованиями к нынешней должности, занимаемой специалистом, по результатам теста «Работа». В этом заключается главная особенность нашего подхода к ограничениям, и если нынешняя должность специалиста требует от него качеств, которыми он не владеет, то вы получите ориентир, в каком направлении требуется развитие.

СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ «Вы сами» и «Работа»

Выполнив тест «Вы сами», мы получим картинку того, как мы сами видим свои личные ограничения. Тест составлен таким образом, чтобы углубить это знание и оценить важность соответствующих ограничений для вашей нынешней работы.

Инструкция для психолога

Перенесите данные из колонки Б (тест 2) в колонку А предлагаемой таблицы. Перенесите в колонку Б таблицы результаты по каждому ограничению из теста на ограничения «Вы сами». Каждый раз, когда число в колонке А больше числа в колонке Б, вычтите Б из А и впишите ответ в колонку В, а если число в колонке А меньше числа в колонке Б или равно ему, то в колонке В не надо ничего записывать. С ограничениями, которым соответствует какое-либо число в колонке В, у вас, вероятнее всего, возникают проблемы у испытуемого занимаемого данную должность. Чем больше величина расхождения, тем важнее избавиться от этого ограничения.

Второй дополнительный тест – «Другие» предложите заполнить другим людям, и, таким образом, получите более объективную информацию о ваших деловых качествах. Этот тест дает возможность собрать мнения коллег о вашей компетентности как руководителя с помощью тех же критериев (наличие ограничений), по которым вы оценивали себя сами. Наилучший эффект получается, когда заполнить этот тест предлагают нескольким сотрудникам, хорошо знакомым с вашим стилем управления, а вы затем сравните результаты с теми, которые вытекают из заполняемого вами теста «Вы сами».

И тест «Вы сами», и тест «Другие» характеризуют ваши данные как руководителя, однако эти два массива информации часто противоречат друг другу. Это не удивительно – ведь оба теста напоминают две моментальные фотографии, сделанные с разных точек. Расхождения между двумя тестами дают пищу для плодотворных дискуссий, анализа, дальнейшей учебы и самосовершенствования.

Завершается работа сравнением данных, полученных из различных анкет об ограничениях. Подберите все эти результаты таким образом, чтобы составилось как можно более всестороннее и объективное заключение о ваших нынешних потребностях в личном развитии.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ

Все три теста являются обратной связью особого рода, которая может углубить ваше понимание концепции личностных ограничений и ваши знания о себе. Поверхностное понимание ограничений вряд ли изменит ваше поведение и улучшит деловые качества. Тест предполагает реалистичную оценку сильных и слабых сторон, помогает уяснить личные цели и стимулировать усилия в плане личного роста. Мы хотим, чтобы вы восприняли тесты как захватывающее личное приключение, из которого можно добыть неоценимую информацию для достижения и поддержания вашей компетентности как руководителя.

Одно предостережение. Анализируя данные теста на ограничения «Другие», вы получаете в свои руки мнения, в которых могут содержаться личные выпады. Всегда бывает нелегко признать полезными откровенно критические оценки и затем использовать их конструктивно. И все же постарайтесь положительно отнестись к таким результатам. Собранная информация может оказаться очень ценной для вас, но лишь в том случае, если вы дадите себе труд быть открытым к восприятию ее смысла.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕСТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Тесты были задуманы главным образом для того, чтобы помочь отдельным менеджерам выявить свои личностные ограничения. Вместе с тем их можно использовать и в интересах улучшения работы целых организаций. Среди возможных дополнительных областей применения назовем следующие:

• Оценка потребностей в обучении;
• Установление критериев для наборов новых сотрудников;
• Планирование кадровых перемещений;
• Консультирование по вопросу о выборе профессии;
• Консультирование во время аттестационного собеседования;
• Определение образовательных потребностей;
• Переподготовка руководителей;
• Создание коллектива.

После того как вы немного познакомитесь с тестами, подумайте, можно ли применить такой подход еще где-либо: для вас лично, в вашем трудовом коллективе либо еще шире – в рамках всей вашей организации.

13 качеств слабых руководителей

Результатом обработки полученных результатов являются:

 1.Сводные таблицы, в которых представлены: выраженность в баллах каждого из деловых и личностных качеств у оцениваемых руководителей , а также средний балл перечисленным группам, в которые эти качества были объединены. Это дает возможность установить место каждого руководителя (согласно полученной бальной оценке) среди других руководителей по тому или иному оцениваемому параметру. 

2.Составляются таблицы результатов оценки соответствия занимаемой должности и возможности выдвижения на более ответственную работу оцениваемых руководителей. Сводные таблицы позволят руководству сопоставить мнение руководителя о себе, с мнением экспертов, а также сравнить оценки деловых и личностных качеств с оценками других оцениваемых руководителей. 

3.Индивидуальные характеристики на каждого из оцениваемых руководителей, в которых содержится персональная оценка и средняя оценка по группе руководителей (в баллах и рангах) по каждому из деловых и личностных качеств, а также индивидуальные результаты оценки соответствия занимаемой должности и возможности выдвижения на более ответственную работу. Индивидуальные характеристики, представленные руководителям, дадут им возможность увидеть осуществляемую ими управленческую деятельность через призму мнения коллег и сопоставить собственное представление о себе с тем, которое присутствует в данной управленческой среде. 

4.Таблицы общего рейтинга руководителей среднего звена управления, который выражен в баллах (сумма средних баллов по всем качествам) и в рангах по всем группам экспертов. 

Перечисленные данные в дальнейшем используются при анализе сильных и слабых сторон каждого из оцениваемых руководителей и для предоставления рекомендаций по каждому оцениваемому руководителю.

 II. Второй этап

Экспертная внешняя оценка

Составляется список исследуемых руководителей и разбивается таким образом, чтобы каждый исследуемый руководитель смог оценить своего коллегу. Подготавливаются личные конверты с обязательным указанием ФИО исследуемого, занимаемой должности. В конверты вкладываются бланки с тестами.

СПИСОК ТЕСТОВ

для проведения внешнего экспертного тестирования работников и руководителей

1. Тест «Диагностика агрессивности». Тест позволяет определить, достаточно ли человек корректен в отношениях со своими коллегами, и легко ли им общаться с ним. Для большей объективности ответов можно провести взаимооценку, когда коллеги отвечают на вопросы друг друга. Это поможет понять, насколько верна их самооценка.

2. Тест «Диагностика межличностных отношений». Он предназначен для исследования представлений субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

3. Тест «Диагностика направленности личности». С помощью методики выявляются следующие направленности человека: направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело.

4. Тест «Диагностика профессиональной ориентации». Методика предназначена для определения профессиональной ориентации человека. Так же можно выяснить свойственно ли исследуемому занимать данную должность.

5. Тест «Коммуникативные и организаторские склонности». Данная методика предназначена для выявления коммуникативных и организаторских склонностей личности (умение четко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.).

6. Тест «Мотивация». С помощью теста определяется степень удовлетворенности основных потребностей.

7. Тест «Диагностика личности на мотивацию к успеху». Определяется направленность человека на достижение положительного результата.

8. «Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе. Определяются социальные и психологические проблемы внутри коллектива.

9. Тест «Оценка психологической атмосферы в коллективе». Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе.

10. Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом». Определение преобладающего компонента в стиле руководства (директивный компонент, попустительский компонент, коллегиальный компонент).

Дают инструкции по заполнению тестов и раздают заранее подготовленные конверты исследуемым руководителям.

По завершению процедуры заполнения бланков с тестами, конверты собираются для обработки результатов. Время для заполнения тестов можно определить, например, 2 часа, или предоставить исследуемым свободный процесс работы, обговорив заранее точную дату и время сдачи стимульного материала.

Результатом проведения внешней экспертной оценки будет информация об исследуемом руководителе на наличие тех или иных деловых и личных качеств и соответствие этих качеств занимаемой должности.

III. Третий этап

Проводится визуальная психодиагностика исследуемых руководителей, то есть личная беседа (интервьюирование) с использованием графических методик (например, «Несуществующее животное»), которая поможет составить более полное представление об исследуемом человеке.

В отдельный кабинет, оборудованный 1 или 2 компьютерными местами (в зависимости от количества психологов) приглашаются исследуемые руководители по одному человеку. Длительность интервьюирования составит 30 минут на одного человека.

Раздается анкета (приведена ниже), по результатам которой составляется мини-резюме об исследуемом человеке, то есть врожденные задатки, особенности характера, талантливость, жизнестойкость, здоровье, а так же можно выявить некие семейные трудности, которые мешают работе и рекомендовать наиболее оптимальное решение (лично исследуемому) и т.д.

Анкета

1. ФИО (полностью)____________________________

2. Дата рождения: _____ _________ ______

                                      (число месяц год)

3. ФИО мужа/жены _____________________________

4. Дата рождения жены/ мужа _____ _________ ______

                                                          (число месяц год)

5. ФИО ребенка(полностью)____________________________

6. Дата рождения ребенка_____ _________ ______

                                                   (число месяц год)

7. Подпись_______________

После обработка полученных результатов составляется психологический портрет, содержащий информацию о психологических особенностях каждого руководителя.

IV. Четвертый этап.

Четвертым этапом работы является социометрический опроспо выявлению межличностных связей в управленческой среде. Для этого выбирается организационно-деятельный критерий (только деловые формальные и неформальные контакты). Получаем простейшую модель организации.

После обработки анкетных данных социометрического опроса строятся социограммы межличностных отношений, дающие возможность представить картину взаимных межличностных предпочтений в управленческой среде на фоне формальной структуры, увидеть основные организационные и коммуникативные каналы, выявить неформальных лидеров.

Формальная структура определяет функциональное разделение труда и деятельностные позиции отдельных членов коллектива.

Неформальная организация коллектива предприятия включает: отношение одного работника к другому и возникающую отсюда сеть неформальных связей; субъективное отношение работника к различным условиям производства и труда и возникающую отсюда совокупность неформальных оценок и мнений, норма социального поведения, которые скрепляют возникающую сеть неформальных связей.

Основанные на доверии неформальные связи неизбежно оказывают влияние на формальную организацию предприятия, поэтому сильная неформальная организация есть признак групповой сплоченности или групповой интеграции.

На этом же этапе рассчитывается социальный и ролевой статус каждого руководителя как по предприятию в целом, так и в рамках того коллектива, в котором он работает. Величина статуса зависит от числа устойчивых неформальных связей, которые выявляются по итогам обработки первого вопроса социометрической анкеты.

Результатом является информация о формальных и неформальных лидерах, о социальных и ролевых статусах.

V. Пятый этап.

На пятом этапе проводится анализ деятельностных установок руководителей, который дает возможность определить те управленческие ценности и приоритеты, которых придерживаются руководители среднего звена предприятия, осуществляя свою деятельность. В ходе анализа деятельных установок выявляются также представления руководителей о том, что есть эффективное управление предприятием.

Базой для вышеуказанной процедуры послужат экспертные оценки деловых и личностных качеств, полученные на этапах 1-4.

На пятом этапе строится нормативная модель эффективного в условиях данного предприятия руководителя.

Нормативная модель эффективного руководителя – это обобщенное выражение представлений участников опроса о том, чем сегодня в первую очередь должен заниматься руководитель на данном предприятии. Кроме того, это часть организационной культуры предприятия, носителями которой являются управляющие. Еще это – своеобразный перечень норм управленческой деятельности, реализующейся на данном предприятии, социальный стандарт, признанный в конкретной управленческой среде образец поведения руководителя. Нормативная модель является в сущности ситуативной: она отражает представление данных руководителей данного предприятия в данный период времени.

Сравнение нормативной модели эффективного руководителя и неиспользованного управленческого ресурса, построенных через представление управленческого персонала, позволяет провести анализ деятельных установок и управленческих ценностных ориентаций руководителей. Эти две модели через деловые и личностные качества как бы олицетворяют предпочтительные для настоящего времени функции руководителя и те, которые остаются невостребованными в сегодняшней ситуации на предприятии и отходят на второй план.

На этом же этапе делаются выводы о наличии или отсутствии конфликтов в организации, их разновидностях, природе и возможных путях разрешения; о традиционных психологических играх и психологических особенностях общения; о состоянии морально-психологического климата в организации; о типе организационной культуры и перспективах ее развития; о необходимых кадровых процедурах и изменениях.

Составляется личного досье на каждого исследуемого руководителя с подробными рекомендациями по дальнейшему профессиональному применению данного работника

источник неизвестен

В любом бизнесе наступает момент, когда оценки из разряда «вместе в садик ходили, он меня не подведет» перестают работать. Вы можете так оценивать соратников, пока вас двое-трое. Вы можете так подбирать начальников направлений, пока у вас в команде десяток людей и два уровня иерархии: «я и остальные». Как только вы понимаете, что нужно делегировать часть основных обязанностей, вопрос правильного выбора становится ребром. И цена вопроса растет — вместе с масштабом вашей компании.

Конечно, какое-то время вы будете опираться на простые логичные категории: общая прибыль компании, показатели отдельного направления, отсутствие проколов и скандалов. Но руководить наугад можно только какое-то время, наступает момент, когда придется браться за «умные» инструменты.

Благо, инструментария за века управления было выработано множество. Мы расскажем вам основы — куда «копать», если вы всерьез надумали исследовать личные и деловые качества своих сотрудников. Выбор конкретного метода и приложение его на практике — тема слишком обширная для статьи, мы лишь подскажем направление.

Личные качества

Считается, что успешно руководить может лишь «сильная личность». За этими общими словами скрываются целые списки качеств, которыми должен обладать управленец.

Вот один из примеров — видение эффективного руководителя, предложенное академиком В.А. Трапезниковым. Управлять людьми в этой трактовке способен тот, кто «знает — может — хочет — успевает».

• Знает: это предполагает не только профессиональные знания, но и умения руководителя. Знание — сила, и это не просто фраза. Фактически руководитель должен обладать двумя наборами знаний: профессиональными и управленческими.
• Может: еще одно ключевое понятие. Очевидно, что управление не будет эффективным, если руководитель — «теоретик». Мало выучить формулы управления людьми, надо использовать их в деле. Мы уже писали об этом, когда рассказывали, как увидеть потенциально сильного руководителя через призму его работы в CRM.
• Хочет: это мотивация. Согласитесь, руководитель без стремления совершить невозможное — тот же исполнитель. Руководителя также надо мотивировать, и система мотивации будет сложнее, чем на нижних уровнях иерархии.
• Успевает: тут снова нужно вернуться к «знает — может». Умение организовать собственную работу — важный навык руководителя, который нужно развивать точно так же, как и профессиональные умения.

Вы можете банально нарисовать табличку в четыре колонки и оценить своих менеджеров по этим параметрам. Оценка будет субъективной и неточной, но если вдруг окажется, что в какой-то колонке вы уверенно ставите минус — поздравляем, вы нашли слабое звено.

Американский «стандарт эффективного руководителя» выглядит так:

• Профессиональная подготовка — включая не только формальную, но и приобретенную путем самообразования или личного опыта — достаточная для выполнения по крайней мере на среднем уровне своих различных профессиональных функций.
• Уровень общего образования, куда входит степень функциональной грамотности (такие навыки, как чтение, письмо и счет), а также способность быстрого восприятия информации.
• Типы и особенности темперамента — уравновешенная, сильная и подвижная нервная система, которая способствует овладению навыками управления, их усовершенствованию и ускоренной адаптации к изменениям в профессиональной, социальной и политической среде.
• Состояние здоровья и физические показатели, актуальные в контексте данной профессии.
• Мотивация к конкретной деятельности — аспект, который часто упускается из виду как само собой разумеющийся (принято считать, что менеджер по умолчанию обязан быть мотивированным на высокие достижения и эффективность).

Но достаточно ли просто обладать определенными чертами характера, чтобы хорошо управлять людьми? Можно ли говорить об эффективности руководителя только потому, что он общителен и мотивирован? Нет. Анализировать надо не только статические критерии (наличие каких-то качеств), но и динамику — проявление этих качеств в рабочем процессе. Для этого используются разные методики, мы разберем несколько самых популярных.

Motivators — оценка ценностей и факторов мотивации

Личная эффективность напрямую зависит от мотивации. А откуда «растет» мотивация человека? Из его убеждений и ценностей.

Основанный на теории ценностей Э. Шпрангера инструмент Motivators позволяет понять, каким образом различные факторы и особенности мотивации, убеждений и ценностей сотрудника влияют друг на друга.

Типология ценностей Шпрангера выделяет 6 типов личности (индивидуальности):

Теоретический тип личности: научное познание как поиск закономерностей.

Экономический или утилитарный тип личности: практический смысл и материальная выгода как здравая польза и целесообразность.

Эстетический тип личности: красота и гармония, творчество как средство самовыражения.

Социальный тип личности: бескорыстное служение обществу как проявление созидательной любви к людям.

Политический или индивидуалистический тип личности: власть и признание как средство достижения значимых результатов.

Традиционный тип личности: смысл жизни как высшая истина и общепринятые принципы жизнедеятельности.

Если мы знаем, на какие объективные ценности ориентирована личность, мы можем определить, что будет лучшей мотивацией для этого человека. В результате сформируется довольно четкая картина того, на чем основано поведение руководителя и почему он принял — или примет — то или иное решение.

Оценка производится на основании психологических тестов.

* Не стоит думать, что руководитель должен иметь обязательно экономический или политический тип личности.

Для чего подходит методика?

Результаты можно использовать:

• для оценки эффективности руководителей среднего и низшего звена, понимания их мотивов, подбора наиболее подходящего подхода к человеку и разработки системы поощрения;
• для понимания причин каких-либо конкретных ситуаций (конфликтов, воровства и различных манипуляций) и выбора наиболее эффективных средств для их устранения;
• для выявления наиболее подходящей для испытуемого должности, на которой он сможет достичь максимальной эффективности и которая принесет ему моральное удовлетворение.

DISC — оценка мотивации и поведения

Эта методика — на сегодняшний день одна из самых адекватных и широко используемых по всему миру — основана на исследованиях швейцарского психиатра Карла Юнга и американского психолога У. Марстона. При исследовании поведенческих особенностей личности они выделили четыре основных поведенческих фактора:

D (Dominance) — доминирование как реакция человека на трудности и проблемы. Высокий показатель этого параметра свойственен людям, которые любят принимать решения и действовать.

I (Influence) — влияние при взаимодействии с окружающими. Людям с высоким показателем «I» свойственна оптимистичность и жизнерадостность.

S (Steadiness) — постоянство. Этот параметр характеризует реакцию человека на изменения. Люди с высоким показателем «S» негативно относятся к резким изменениям и предпочитают стабильность.

C (Compliance) — следование/соответствие правилам и процедурам. Люди с высоким показателем «С» склонны строго следовать инструкциям и правилам.

Этот инструмент позволяет оценить особенности как естественного (врожденного), так и адаптированного поведения человека (тех изменений, которые формируются под воздействием внешних обстоятельств). Реализуется также с помощью тестов.

Для чего подходит методика?

Для анализа своего стиля управления и выбора наилучшей стратегии и тактики (в том числе и при самостоятельной оценке).

Различные комбинации и степени выраженности факторов DISC позволяют с высокой долей достоверности определить:

• каким образом и в какой степени манера данного человека вести себя способна измениться при желании;
• какие факторы могут ограничивать его эффективность;
• каков его вклад и влияние на работу команды.

Если проводить психологические тесты вам сложно или некогда, вы можете использовать более простую методику. Чтобы сделать оценку по методу «360°», не нужно привлекать команду психологов, достаточно хорошего эйчара.

«360 градусов»

Еще один метод оценки, широко используемый с начала 2000-х годов в десятках стран по всему миру (включая Россию). В его основе лежит сбор мнений о руководителе (и остальных сотрудниках) из четырех взаимодействующих с ним источников —

1. коллеги,
2. подчиненные,
3. клиенты (внутренние и/или внешние)
4. и руководитель более высокого ранга.

Этот метод, который включает также блок самооценки, позволяет увидеть себя со стороны и соотнести субъективную и объективную информацию о человеке.

Оценка по методу «360 градусов» проводится по списку компетенций (например, инициативность, навыки лидерства, конфликтность, особенности принятия решений и др.), подобранных в соответствии с должностью оцениваемого. Большой плюс этого инструмента — адаптируемость под конкретную компанию, ее корпоративные ценности, цели и задачи. На основе анализа опыта самых неуспешных и успешных ее сотрудников составляется перечень компетенций и шкала их выраженности для оценки.

Метод подходит только компаниям с высоким уровнем доверия к руководству и HR-службе, где царит демократичная корпоративная культура (на деле царит, а не только на бумаге). Если же в организации преобладает авторитарный стиль управления, жесткий контроль, организационные наказания и дистанцированное от коллектива руководство, использование метода «360 градусов» достоверную оценку обеспечить неспособно.

Проводить исследование лучше в электронном виде — это экономит время и не отрывает сотрудников от дела. Для сбора информации можно использовать закрытые рабочие группы или чаты в системе управления компанией.

Для чего подходит методика?

Полученная информация позволяет:

• определить потребности в развитии личной и профессиональной эффективности, с составлением индивидуальных планов развития;
• распределить бонусы на основе оценки результатов работы;
• формировать кадровый резерв путем выявления перспективных сотрудников.

Подведем итоги

Оценка личной эффективности — это способ узнать, насколько желаемое соответствует действительному.

Все представленные инструменты требуют «калибровки» под ваши цели и задачи. Это особенно важно на подготовительном этапе — для определения приемлемых результатов, подходящей шкалы оценки и ее настройки, а также дальнейших шагов, которые нужно будет предпринять при том или ином результате.

Все действительно полезные методики показывают не только наличие тех или иных качеств, но и степень их проявления: недостаточно знать, что у вас есть, нужно понимать, что вами движет и какие ресурсы вы можете использовать в работе

Оценивать личную эффективность нужно в динамике, то есть регулярно. Оптимальный срок — раз в год, но если нужно, то можно проводить оценку и чаще. Сравнив результаты разных периодов, вы увидите объективную картину:

• насколько вы успешны как руководитель,
• движетесь ли вы вперед или стоите на месте,
• какие качества нужно развивать в себе, чтобы добиться большего.

Без каких-либо исследований мы видим лишь ту точку карьерного пути, где находимся сейчас. Если же мы будем систематически проводить оценку эффективности и анализировать результаты, то получим полную картину: накопленный профессиональный багаж, скрытый потенциал и дальнейшие перспективы. И тогда знание своих ресурсов и компетенций будет той основой, на которой вы сможете построить карту дальнейшего профессионального продвижения.

Советы самым внимательным читателям

Если вы дочитали статью, значит вам небезразличны собственные успехи и важна работа ваших сотрудников. Вот пара мыслей, которые помогут вам использовать наши рекомендации с толком:

• Ни в коем случае не обсуждайте промежуточные результаты, не рассказывайте одним, какие оценки получили другие. Заранее проговорите это с исполнителями — сведения не должны просочиться за пределы рабочей группы. Результаты нужно обсуждать персонально, а меры принимать взвешенно, иначе вы растревожите коллектив.
• Чтобы исследования не становились предметом острого волнения в коллективе, проводите их регулярно — к ним просто привыкнут, а вы будете видеть изменения в динамике.
• Если вы провели исследования и демонстративно по итогам приняли радикальные меры — например, уволили или переместили кого-то — ждите волнений. И второй раз эти исследования будут встречены очень настороженно.

И самое важное: не зацикливайтесь на результатах исследований. Иногда тесты показывают одно, а люди другое. Если исследования показывают, что ваш лучший руководитель — самый слабый в компании, то это повод а) провести другие тесты для перепроверки и б) посмотреть внимательнее, почему вы считаете его лучшим.