Разработка руководства политики компании

Содержание страницы

  1. Определение кадровой политики
  2. Задачи кадровой политики
  3. Принципы классификации кадровой политики
  4. Разные типы масштабности кадровой политики
  5. Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой

Кадры решают все – этот постулат является аксиомой не только в бизнесе. Как взаимодействовать с персоналом, чтобы работа шла эффективно, а качественный состав наемных сотрудников не ухудшался, своевременно обновляясь? Как построить стиль общения и управления? Предусмотрена ли законом какая-либо законодательная регламентация кадровой политики?

Рассмотрим самые распространенные стили взаимодействия руководства и/или собственников организации с наемными кадрами.

Определение кадровой политики

ВАЖНО! Образец Положения о кадровой политике от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Понятие политики предусматривает определенные особенности управления и взаимодействия. В данном случае, мы говорим о кадрах, то есть во внимание принимаются способы, принципы, методы, подходы, правила и т.п., которые отражают все виды прямого и косвенного влияния на наемный персонал. К ней имеют отношение абсолютно все мероприятия, связанные с кадрами:

  • стиль руководства;
  • составление коллективного договора;
  • формулировка правил внутреннего трудового распорядка;
  • принципы подбора кадров;
  • особенности штатного расписания;
  • аттестация и обучение персонала;
  • мотивационные и дисциплинирующие меры;
  • перспективы служебного продвижения и др.

Таким образом, кадровая политика – свод правил, которыми руководствуются представители организации во взаимодействии друг между другом и фирмой.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Даже если эти правила не задокументированы или вообще не сформулированы либо не осознаются, они, тем не менее, существуют в какой-либо форме и влияют на процесс кадрового взимодействия.

Задачи кадровой политики

Не просто осознаваемая, а грамотно спланированная тактика и стратегия управления кадрами на предприятии призвана решать ряд чисто практических задач:

  • баланс между сохранением и обновлением состава наемного персонала;
  • оптимальное соотношение «свежих» и опытных кадров, их состава с точки зрения численности и квалификации;
  • повышение эффективности кадров в зависимости от потребностей рынка и требований фирмы;
  • мониторинг и прогнозирование кадровых воздействий;
  • осуществление целенаправленного влияния на потенциал наемного персонала.

Рассмотрение кадровой политики с позиций системного подхода требует «движения» минимум по двум направлениям. Первое направление заключается в определении элементов, образующих систему «кадровая политика», второе направление раскрывает целевую ориентированность такой системы.
Посмотреть подробнее

Принципы классификации кадровой политики

  1. Степень осознания организацией в лице руководства способов воздействия на персонал и применения их для непосредственного воздействия определяет 4 типа кадровой политики по ее направленности и масштабности:
    • пассивная;
    • реактивная;
    • превентивная;
    • активная (можно выделить рациональную и авантюрную).
  2. Степень стремления обособиться от внешних кадровых влияний, ориентированности на собственные кадровые ресурсы или внешний потенциал позволяет разделить кадровую политику на:
    • открытую;
    • закрытую.

Как работодателю осуществлять кадровую политику и подбор кадров?

Разные типы масштабности кадровой политики

В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.

Пассивная

Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.

В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.

Реактивная

Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:

  • конфликтные ситуации в среде персонала;
  • недовольство условиями труда;
  • недостаток квалифицированных кадров в условиях потребности в них;
  • снижение мотивации работников и пр.

Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.

Превентивная

Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.

Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.

Активная

Активная кадровая политика предусматривает не только прогнозирование, как средне-, так и долгосрочное, но и средства непосредственного воздействия на наличные кадровые ситуации. Кадровые службы фирмы, придерживающейся такой политики:

  • осуществляют постоянное отслеживание кадровых состояний;
  • разрабатывают программы на случай кризисов;
  • анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал;
  • могут вносить в разработанные мероприятия соответствующие и своевременные коррективы;
  • формулируют задачи и методы развития качественного потенциала персонала.

В зависимости от того, насколько верно руководство оценивает основания, положенные в расчет при анализе и программировании, активную политику в отношении кадров можно проводить двумя способами.

  1. Рациональная активная кадровая политика – в основе принимаемых мер лежат выводы, сделанные на основе осознаваемых кадровых механизмов, в результате постановки «диагноза» и обоснованного прогнозирования. Рациональный способ управления персоналом предусматривает не только возможность устанавливать необходимые принципы и правила воздействия на кадры, но и менять их при необходимости экстренного реагирования на изменившуюся ситуацию. При таком подходе любое направление деятельности всегда будет обеспечено необходимым количеством исполнителей, квалификация которых максимально ему соответствует. Сотрудник может рассчитывать на развитие и рост в долгосрочной перспективе.
  2. Авантюрная активная кадровая политика. Стремление влиять на кадры превышает обоснованные и осознаваемые сведения о сложившейся с ними ситуации. Диагностика состояния персонала не проводится или проводится недостаточно объективно, средств для долгосрочного прогнозирования в этой сфере нет или они не применяются. Однако, цели кадрового развития ставятся и программы для их реализации разрабатываются. Если они основаны на в целом правильном, хоть и интуитивном представлении о кадровой ситуации, такая программа может применяться достаточно эффективно. Сбой возможен, если вмешаются неожиданные факторы, спрогнозировать которые не представлялось возможным.
    Главная слабость этого типа управления – недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных факторов, например, неожиданного изменения в рыночной ситуации, перемены в технологиях, появлении конкурентоспособной продукции и т.п.

Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой

Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:

  • набор персонала в условиях высокой конкуренции (фирма «перекупает» лучших специалистов на нужные должности);
  • возможность быстрого включения в работу без длительного периода адаптации;
  • поддерживается индивидуальность и самостоятельность мышления сотрудников (в рамках требующейся квалификации);
  • фирма настроена на обеспечение обучения, подготовки или переподготовки персонала, часто во внешних центрах;
  • вертикальное продвижение проблематично, так как фирма ориентирована на набор персонала сугубо необходимой квалификации;
  • преобладает внешнее стимулирование как способ мотивировки персонала.

Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:

  • часто действует в условиях, когда возможности набора персонала ограничены, рабочей силы недостает;
  • адаптация проходит эффективно, поскольку всегда есть опытные «учителя» из среды работников с солидным стажем;
  • повышение квалификации проводится в большей степени на базе самой организации или ее внутренних подразделений, что обеспечивает единство подходов и традиций;
  • карьеру можно планировать, вертикальное продвижение происходит «снизу вверх» путем постепенного повышения сотрудников, приобретших определенный опыт и получивших необходимый для этого стаж;
  • мотивация осуществляется, в основном, за счет обеспечения базовых потребностей служащих: стабильности, своевременности финансового обеспечения, безопасность, социального признания и др.
Источник

Добавить в «Нужное»

Кадровая политика организации

Курс компании, основные её цели и задачи отражаются в её политике. Политика компании тесно связана с её миссией. Ясно, что, какие бы цели не ставила перед собой организация, она не сможет их реализовать без слаженной команды. Поэтому одно из важных направлений политики компании – кадровая политика.

Общие положения

В каждой компании есть устоявшиеся нормы и правила работы с персоналом. Например, какие правила приёма установлены в компании? Как руководство решает конфликты, возникающие внутри коллектива? Какие меры предпринимаются, чтобы предотвратить такие конфликты? Какие предпринимаются меры для развития персонала? И многие другие моменты отражает кадровая политика. Не всегда эти правила и нормы закреплены в документах. Не всегда эти правила четко сформулированы. Но они есть. И, конечно, по мере роста компании возникает необходимость чётко сформулировать цели и представления, определяющие направления работы с персоналом. Кадровая политика организации – основа системы управления персоналом.

Формирует эту политику руководство компании. А реализуется она через кадровую службу.

Виды

Кадровую политику принято делить на виды:

  • превентивная;
  • реактивная;
  • пассивная;
  • активная.

Кадровая политика, как уже было отмечено, есть в каждой компании. В некоторых она четко не сформулирована и никак не закреплена. У руководства нет понимания по стратегическому росту персонала, нет принятых и работающих систем и принципов взаимодействия. Такая политика называется пассивной. Кадровая политика в таких компаниях сводится к решению негативных ситуаций по мере их возникновения. Без прогнозов и разработки мер по их предотвращению.

При реактивной кадровой политике у кадровых служб есть некие средства диагностики сложившейся ситуации. Тогда осуществляется контроль за признаками негативного состояния в работе с персоналом и причинами развития возможного кризиса.

При реактивной кадровой политике руководство уже активно подключается к контролю за работой с персоналом: выявляет негативные симптомы в работе, анализирует их причины. Внимание уделяется и мониторингу квалификации персонала, его мотивации.

Кадровая служба таких компаний имеет средства диагностики ситуации и принятия экстренных мер. Однако ни руководство, ни кадровые службы не уделяют внимания прогнозированию и разработке программ по среднесрочному и долгосрочному прогнозированию.

Превентивной называют кадровую политику, когда руководство и кадровая служба достаточно хорошо и объективно проводят диагностику ситуаций с кадрами и имеют возможность проводить прогнозы. Компания осуществляет контроль за работой с персоналом, выявляет негативные состояния и возможные кризисные ситуации. То есть кадровая служба обладает инструментами диагностики и средствами прогнозирования. Кроме того, могут быть разработаны краткосрочные и долгосрочные прогнозы, заданы цели и задачи по развитию персонала. Но средств на развитие влияния на негативные ситуации у компании нет.

Если же руководство компании имеет возможность не только прогнозировать, но и воздействовать на ситуацию, вкладывая материальные средства, то такая ситуация говорит о наличии активной кадровой политики. Для нее также характерно то, что кадровая служба имеет возможность:

  • разрабатывать целевые кадровые программы;
  • осуществлять регулярный мониторинг ситуации;
  • корректировать реализацию программ в соответствии с изменяющимися условиями.

Разработка и утверждение

При формировании кадровой политики руководству компании рекомендуется опираться на следующие факторы:

  • трудовое законодательство;
  • сложившиеся деловые обычаи и корпоративные традиции;
  • финансовые возможности;
  • стратегию развития компании, её цели и миссию;
  • характеристики персонала (качественные и количественные);
  • ситуацию на рынке труда (уровень заработной платы на аналогичных специальностях, меры социальной поддержки, предоставляемые работникам другими компаниями, и др.).

На какие-то факторы компания может повлиять, на какие-то – нет. Это также должно быть учтено.

Основная цель и задача кадровой политики – обеспечение наиболее эффективного функционирования компании. Поэтому на первом этапе разработки кадровой политики необходимо провести диагностику уже сложившейся ситуации: найти уязвимые места в системе управления персоналом, выявить проблемы. На втором этапе проводится мониторинг персонала: определяется количественный и качественный его состав. Необходимо выявить, правильно ли расставлен персонал. Работник достигает наиболее эффективной работоспособности, когда его обязанности соответствуют его квалификации и способностям. Поэтому так важно вовремя принять меры по повышению в должности сотрудника (если его уровень выше, чем его обязанности) или по повышению квалификации (если он не справляется с обязанностями).

В завершение необходимо:

  • продумать план необходимых на основании проведенного анализа кадровых мероприятий;
  • разработать инструменты кадрового планирования;
  • выбирать наиболее подходящие для компании методы управления персоналом;
  • назначить ответственных исполнителей.

Оформляется разработанная кадровая политика как документ – локально-нормативный акт. Например, положение о кадровой политике компании. Утверждается документ приказом руководства.

Источник

Содержание:

  • Кадровая политика: определение, цели, задачи
  • Цели кадровой политики управления персоналом
  • 5 принципов кадровой политики организации
  • Кадровая политика предприятия: какие факторы влияют
  • Субъекты кадровой политики
  • Виды кадровой политики организации
  • По методу реализации
  • По степени открытости — персонал и кадровая политика
  • Кадровая политика организации: пример алгоритма
  • Кадровая политика предприятия: как оформить
  • Кадровая политика организации: примеры
  • Кадровая политика в условиях кризиса

«Эскадра плывет со скоростью самого медленного корабля». Это утверждение применимо к любому трудовому коллективу. Владелец бизнеса может купить современное оборудование, вложиться в рекламу для привлечения заказчиков, но он не добьется успеха без сильной команды. Ошибка одного сотрудника может свести на нет все затраты.

Планомерная работа с персоналом как средство достижения целей бизнеса называется «кадровой политикой компании». Разберемся, как ее оформить.

Кадровая политика: определение, цели, задачи

Кадровая политика предприятия (КПП) определяет способы, направление и содержание работы с персоналом. Это базовое направление в работе со штатом, в нем участвуют не только кадровики, но и руководители разных уровней. Структурно это выражается так: кадровая политика организации формируется руководством, реализуется кадровой службой и контролируется менеджерами на местах.

В числе областей, задействованных в работе с персоналом:

  • Контроль кадров: набор, занятость, сокращение.
  • Планирование штата: по количеству единиц и профуровню работников.
  • Социальные связи и информирование.
  • Создание внутреннего сообщества предприятия.
  • Стимулирование и мотивация персонала.

Кадровая политика организации — это набор внутренних документов, которые определяют работу с персоналом. Ее элементы содержатся в ПВТР, положении о мотивации, должностных инструкциях, регламентах компании.

Как и любая политика, кадровая требует построения стратегии. Далее поговорим о том, из чего она состоит и как строится.

Как успевать за изменениями в законе, да еще и применять их на практике? Где оперативно получить разъяснения по правовым вопросам? Все эти вопросы закрывает подписка на сервис «Кадровый обзор». В подписку входит еженедельный обзор разъяснений, вебинары с Валентиной Митрофановой и другими экспертами и посещение кадрового Форума.

Цели кадровой политики управления персоналом

Ключевая цель кадровой политики организации — это формирование коллектива, который эффективно работает на благо всего предприятия и где комфортно каждому отдельному работнику. Для достижения этой цели нужно одновременно двигаться по двум направлениям:

  1. Подбирать, обучать и распределять людей так, чтобы они приносили максимальную экономическую пользу.
  2. Развивать каждого работника так, чтобы он реализовался наилучшим образом и был мотивирован как морально, так и материально.

То есть, в основе управления кадровой политикой организации лежит совмещение личностных интересов работников с коллективными целями организации. Также цели кадровой политики делят на две категории:

  1. Экономические. Их ставят для того, чтобы повышать прибыли предприятия.
  2. Социальные. Они нужны для формирования командного духа и роста мотивированности работников.

Важно! Помните и о такой важной цели КПП, как создание работникам условий, гарантированных государством. Ни одна система работы с персоналом не может нарушать установленные законом права и обязанности тружеников. Если кадровая политика организации идет вразрез с действующим законодательством, это повод для обращения в ГИТ.

5 принципов кадровой политики организации

Эффективность кадровой политики в области управления персоналом во многом зависит от того, соблюдены ли основные принципы работы с персоналом. Принципы:

  1. Эффективность. Этот принцип еще можно назвать окупаемостью, так как он основан на том, что все вложения в разработку и реализацию КПП должны покрываться доходами от экономической деятельности.
  2. Комплексность. Означает, что политика работы с кадрами должна охватывать все категории работников и все области их деятельности. От менеджеров высшего звена до вспомогательного персонала.
  3. Системность. То есть взаимосвязанность всех процессов управления кадрами, а также учет всех результатов (материальных и социальных, включая отрицательные) и влияние различных факторов на этот результат.
  4. Методичность. Подразумевает тщательный анализ выбранных методов и решений с целью повышения эффективности и ухода от взаимоисключающих инструментов.
  5. Инновационность. Предполагает применение всех доступных современных инструментов, которые помогают достигать поставленных целей с максимальной эффективностью. Распространенное название принципа — научность.

Кадровая политика предприятия: какие факторы влияют

Влияние на системы работы с персоналом оказывают как внешняя среда, так и внутренняя обстановка на предприятии.

В числе внешних факторов воздействия:

  • Общеэкономическая ситуация. В периоды экономического подъема общества у работодателей появляются широкие возможности для расширения штата, повышения его профуровня, различных поощрений. В периоды кризисов политика меняется на противоположную.
  • Ситуация на рынке труда. Если он перенасыщен нужными кадрами высокой квалификации, подход к подбору один, и совсем другой, если на рынке кадровый дефицит.
  • Научно-технический прогресс. Изменения в техническом оснащении оказывают прямое влияние на политику управления кадрами: в одних работниках потребность отпадает, в других растет; меняется принцип распределения человеческих ресурсов.
  • Законодательная база. Условия, оплата и другие аспекты организации труда напрямую зависят от законодательства. Закон и локальные нормативные акты — главные субъекты кадровой политики организации.

К внутренним факторам влияния относят:

Цели предприятия. Изначально формирование кадровой политики предприятия происходит именно с ориентиром на экономические цели компании. Если в процессе деятельности эти цели меняются, политика тоже терпит изменения.

Структура компании. Большинство современных предприятий имеют гибкую структуру, чтобы отвечать требованиям рынка. Методы управления персоналом могут меняться при модификации структуры.

Кадровый потенциал. Это наглядный пример того, что кадровая политика организации похожа на дорогу с двусторонним движением. С одной стороны, она определяет методы работы с кадрами. С другой, личностные и профессиональные характеристики работников во многом определяют КПП.

Субъекты кадровой политики

Субъект КПП — это тот, кто определяет формирование кадровой политики. Он наделен определенным административным ресурсом, набором прав и полномочий.

В первую очередь, это руководитель организации. Он может делегировать часть своих полномочий заместителям, начальникам департаментов, управлений.

Распределение прав и ответственности закрепляют:

  • организационной структурой предприятия;
  • приказами о распределении ответственности и полномочий, доверенностями — для заместителей директора;
  • локальными нормативными актами, в том числе положениями об отделах и должностными инструкциями.

Субъекты решают, какая кадровая политика будет проводиться в организации. Они же разрабатывают и утверждают внутренние документы в рамках своих полномочий.

А объект КПП — персонал и трудовые отношения.

Виды кадровой политики организации

Четко ограниченного списка типов кадровой политики нет: каждый работодатель строит работу с персоналом, опираясь на потребности компании, свой опыт и многие другие факторы. В современной практике «прижилось» деление КПП на типы по степени открытости и методу реализации.

Рассмотрим подробнее, какая кадровая политика может применяться в организации.

По методу реализации

Здесь имеется в виду не только способ внедрения кадровой политики в производственную жизнь, но и отношение к ней руководства.

Пассивная. Это, скорее, деликатное название отсутствия какой-либо рабочей кадровой политики. В этой реализации нет системного подхода, прогнозирования и контроля работы с персоналом. В компании действует принцип управления «по вертикали», от непосредственных начальников к подчиненным. Дополнительных затрат и ресурсов для развития штата не требуется. Кажется, что пассивная политика нехороша? Есть предприятия, где она предпочтительна. Например, на тех, которые оказывают услуги с применением недорогой рабочей силы (уборка территорий, сбор урожая и др.).

Реактивная. Эту реализацию выбирают руководители, которые понимают важность работы с кадрами, но не готовы вкладывать в нее много времени и ресурсов. Управление персоналом происходит по такой схеме: возникла ситуация, требующая вмешательства — следуют решения. То есть такая кадровая политика предусматривает лишь реакцию на конкретное событие. Прогнозирования и анализа нет. Такой подход оправдан на малых предприятиях с небольшим штатом.

Превентивная. В этой политике к списку инструментов добавляется прогнозирование. Именно на его основании и строится система управления персоналом. Достоинство подхода в том, что при правильной реализации он обеспечивает компании хорошую стабильность, однако если прогноз окажется ошибочным, политика не даст желаемого результата. Этот вариант хорош для организаций, где высока вероятность нештатных ситуаций и прогнозирование затруднено.

Активная. Это выбор руководителей, которые максимально заинтересованы в эффективном управлении кадрами. Учитываются все аспекты работы с персоналом, включая подбор, прогнозирование, реагирование на типичные и нетипичные ситуации. При этом разработка кадровой политики организации требует системного подхода и подразумевает ощутимые затраты на исследования, реализацию и анализ. Активная КПП может быть:

  • Рациональной, когда руководство четко осознает возможные последствия своих решений. Основной акцент — на прогнозировании и контроле. Хорошо работает на предприятиях с четкой структурой и строгим регламентом деятельности и хуже в компаниях с гибкой внутренней организацией.
  • Авантюристической, когда руководитель так же, как в предыдущем случае, полностью заинтересован в разработке и реализации КПП, но опирается больше не на прогноз, а на гибкое реагирование. Такая политика характеризуется меньшей предсказуемостью и ее сложнее реализовать. Но она дает отличные результаты, если менеджеры высшего звена обладают высоким профессионализмом.

По степени открытости — персонал и кадровая политика

Эти типы кадровой политики организации зависят от источника привлечения работников. Если персонал разных уровней активно набирается извне, значит политика открытая. Когда компания нанимает, предпочтительно, кадры низшего звена, а потом двигает их по карьерной лестнице, говорят, что политика закрытая. У каждого варианта есть свои особенности.

Открытой кадровой политике свойственно:

  • Поиск на внешнем рынке труда работников на любые должности, всех уровней.
  • Большие возможности для найма высокопрофессионального персонала.
  • Адаптация нового персонала требует определенного времени и усилий.
  • Для профессионального роста кадров используются внешние учебные заведения или программы повышения квалификации.
  • Карьерный рост затруднен, так как руководству проще нанять специалиста с рынка, чем растить своего.
  • Мотивационные инструменты и стимулы прямые: финансовые поощрения или дисциплинарные наказания.

При закрытой КПП:

  • Извне приглашают, в основном, работников на низшие должности.
  • Много возможностей для карьерного роста: руководство двигает собственные кадры с низов на руководящие посты.
  • Сотрудники вовлечены в корпоративную культуру, это облегчает адаптацию.
  • Работники мотивированы не только финансово, а еще и морально.
  • Из-за отсутствия внешних кадровых вливаний профессиональное развитие персонала может быть замедлено.

Обратите внимание! Выбор кадровой политики во многом зависит от состояния рынка труда. Если рынок развит и изобилует профессионалами высокого уровня, хорош открытый тип. Он позволяет работодателям быстро решить основные кадровые задачи, хоть и не стимулирует лояльность персонала. Если на рынке наблюдается дефицит кадров, лучшие результаты дает закрытая политика. К тому же она помогает формировать командный дух.

Кадровая политика организации: пример алгоритма

Универсального рецепта разработки КПП не существует: каждый руководитель выбирает оптимальную стратегию управления персоналом, опираясь на корпоративные цели и учитывая особенности рынка труда.Кадровая политика формируется руководством организации и реализуется кадровой службой.

Основные шаги построения кадровой политики:

  1. Определение и формулирование корпоративных целей компании.
  2. Анализ рынка труда и особенностей предприятия для последующего выбора типа КПП.
  3. Разработка базовых принципов кадровой политики в рамках выбранного типа.
  4. Определение инструментов для реализации, оценка бюджета.
  5. Утверждение КПП и отражение ее принципов в локальных нормативных актах.
  6. Реализация. Внедрение КПП в рабочие процессы.
  7. Оценка результатов, анализ кадровой политики организации.
  8. Внесение изменений, если результаты не удовлетворяют.

Проще всего понять, почему важен анализ кадровой политики организации, на примере совершенствования. Без комплексного изучения промежуточных результатов и сопоставления их со стратегическими целями предприятия невозможно понять, эффективна ли кадровая политика. Из-за этого может быть упущен удобный момент для преобразований и ошибочность политики станет очевидной, когда маневра на исправление ситуации может и не быть.

Кадровая политика предприятия: как оформить

На практике компании реализуют один из трех вариантов разработки кадровой политики организации.

  1. Никак не оформлять. Этот способ используют сторонники пассивного и реактивного типа кадровой политики организации. Документы разрабатывают по мере необходимости.
  2. Сделать набор локальных нормативных актов для кадровой службы, а кадровую политику отдельно не оформлять. У предприятия есть набор внутренних документов: ПВТР, положение о формировании кадрового резерва, положение о кадровом делопроизводстве, положение о воинском учете. А еще отдельно живут положение о системе управления охраной труда, внутриобъектовый и пропускной режим, положение об обучении. И всегда есть риск, что нормы разных документов могут противоречить друг другу.
  3. Оформить отдельную кадровую политику для работы с персоналом. И уже на ее основе определить, какие внутренние документы нужны компании, и что в них должно содержаться. 

Третий вариант — пример зрелого подхода к разработке кадровой политики. Ее примерная структура тогда может выглядеть так:

Уровень 1. Кадровая политика как декларация высшего руководства с целями, задачами.

Уровень 2. Набор локальных нормативных актов по отдельным направлениям кадровой политики, например:

  • Правила внутреннего трудового распорядка;
  • Положение об обучении персонала;
  • Положение о формировании кадрового резерва;
  • Положение о мотивации персонала;
  • Регламент разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
  • Положение о наставничестве.

Уровень 3. Документы структурных подразделений — положения и должностные инструкции работников; программы инструктажей, подготовки по должности нового работника.

Необязательно разрабатывать все документы из списка. Руководитель организации сам решает, какие инструменты кадровой политики ему нужны.

Кадровая политика организации: примеры

Подготовили образцы КПП по открытым источникам информации.

В «Россети» Кадровая политика оформлена отдельным документом как декларация руководства. Она утверждена Советом директоров в 2014 году и размещена на официальном сайте в разделе «О компании».

Для ее реализации компания и ее дочерние общества разрабатывают внутренние документы по отдельным направлениям КПП.

ПАО «Россети» позиционирует себя социально ответственный работодатель, предпочтительный на рынке труда для высококвалифицированных специалистов. В компании есть сформулированные корпоративные ценности, ознакомиться с которыми можно на официальном сайте. Подготовка специалистов проводится в собственных учебных центрах.

В компании «Моттекс» кадровая политика оформлена как один документ, в котором указаны:

  • связь КПП и бизнес-стратегии;
  • процедуры по планированию и привлечению персонала;
  • оценка эффективности кадровой политики в целом и работников;
  • методы мотивации;
  • способы информирования и обратной связи;
  • процедуры обучения и развития персонала;
  • предотвращение конфликта интересов;
  • нормы корпоративного поведения (HR-бренд).

Мы привели примеры активной кадровой политики. Пассивная и реактивная КПП обычно публично о себе не заявляют.

Кадровая политика в условиях кризиса

Пандемия ухудшила ситуацию на рынке труда и увеличила количество трудовых споров. Суды заняли позицию, что работодатель изначально более сильная сторона в трудовых отношениях и должен делать все для сохранения рабочих мест. Такая же тенденция заметна и в условиях внешних санкций: государство поддерживает предпринимателей, а те, в свою очередь, защищают социально уязвимых граждан.

Какие направления кадровой политики становятся актуальны в кризис:

  • сохранение существующих рабочих мест или уход от массовых увольнений — переход на неполное рабочее время, временный перевод к другому работодателю вместо оплаты простоя;
  • акцент на удержание действующих работников вместо набора новых;
  • поиск источников экономии на аттестации персонала — там, где Правительство продлило разрешительные режимы;
  • антикоррупционная политика;
  • актуализация правил работы с иностранными сотрудниками.
Источник

Из этого материала вы узнаете:

  • Определение эффективного управления
  • Критерии оценки эффективности управления компанией
  • 4 правила эффективного управления компанией
  • Миссия — важный элемент в управлении компанией
  • Инструменты эффективного управления организацией
  • Эффективное управление компанией удаленно
  • Эффективное управление персоналом компании
  • 6 ошибок в управлении компанией

Эффективное управление компанией — задача каждого собственника бизнеса, которая выглядит невыполнимой. Особенно это касается фирм, которые выросли из малого, семейного дела, где у истока стояло несколько человек и все строилось на доверии и устных договоренностях.

Естественно, такие методы не будут работать, когда в штате уже за сотню сотрудников и более. Необходимо выстраивание системы управления с четкими правилами и принципами. В нашей статье мы расскажем, как эффективно руководить фирмой, приведены современные решения для пандемийных условий и разберем распространенные ошибки, отдаляют бизнесменов от желаемого результата.

Определение эффективного управления

Для начала давайте рассмотрим, что подразумевается под термином «управление».

Управление — это упорядоченный процесс, в результате которого благодаря правильному действию руководителя достигается поставленная цель. Такое определение можно назвать самым удачным.

Однако цели не всегда достигаются или их достижение может быть потерей финансовых ресурсов и тратой времени. Это значит, что руководитель управлял процессами неграмотно и, следовательно, руководства как такового с его стороны и не было. Поэтому выражение «неэффективное управление» само по себе нелогично, поскольку управление и есть эффективность.

Но так как специалисты считают иначе, то в литературе по данной теме эффективное управление и неэффективное разграничивают.

Эффективное управление компанией — это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.

Критерии оценки эффективности управления компанией

Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.

  1. Целевой подход.

    Подразумевает оценку скорости и качества выполнения задач.

    Если компания не занимается каким-либо производством, то применить данный подход сложно.

    У целевого подхода есть свои критики. Они полагают, что даже если все работники сконцентрированы на достижении одной цели, это не свидетельствует об эффективности управления. К тому же очень часто цели в процессе работы пересекаются или вообще противоречат друг другу.

  2. Ресурсный подход.

    Имеется в виду, какой объем ресурсов затрачен в ходе выполнения каждой задачи.

    Таким образом, на достижении результата необходимо оптимальное количество ресурсов.

    3. читайте также читайте также

    Самые интересные примеры креативной рекламы и советы по ее созданию

    читайте также читайте также

  3. Оценочный подход.

    Проводится анализ организации по следующим критериям:

    • доле рынка компании в сравнении с конкурентами;
    • её годовой прибыли;
    • отличию от главных конкурентов;
    • скорости достижения текущих показателей;
    • Другим критериям.

  4. Комплексный подход.

    По мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.

4 правила эффективного управления компанией

Эффективное управление ресурсами компании возможно благодаря четырем взаимосвязанным процессам: планированию, организации работы, мотивированию сотрудников, анализу результатов. Последний этап предполагает возврат к первому, образуя замкнутую систему.

  1. Планирование

    На этом этапе реализуется стратегическое планирование производства. Благодаря планированию действиям сотрудников задается единое направление, которое должно завершиться организацией к желаемому результату. Эта управленческая функция проявляется в объединении финансовых и временных ресурсов, необходимых для решения задачи. Однако даже самый идеальный план не всегда приводит к успеху.

    Планирование

    Планирование

    Естественно, учесть все моменты трудно. Но и без плана невозможно. Чак Найт, руководитель компании «Эмерсон электрик», сказал, что ни разу не встречал человека, который наметив свой пятилетний план, через год не выбросил его в мусор и не начал бы планировать снова, благодаря движению в рамках старого плана более двух лет нереально. Также он добавил, что в процессе любой план становится только лучше. Другими словами, планирование управленцам учиться и совершенствовать свои навыки.

  2. Организация

    В процессе организации из нескольких элементов, объединенных по какому-то принципу создается четкая структура. Продумываются цели компании, достижения которых объединяются человеческие, материальные, финансовые и информационные ресурсы. Каждый сотрудник должен иметь четко поставленную задачу, а ему в помощь даются необходимые ресурсы.

    Став руководителем «Мобил», одной из наиболее успешных нефтяных компаний в мире, Лусио осознал, насколько сложна структура управления в этой организации. Она была абсолютно негибкой и состояла из множества ненужных департаментов. Именно от них Лусио отказался в первую очередь, поскольку они не были связаны с основной деятельностью предприятия. Также он избавился от всех отделов и сотрудников, которые выполняли одну и ту же работу. Огромная корпорация быстро превратилась в легко управляемую систему. Штат увеличился на пять тысяч человек, но зато «Мобил» стала быстрее развиваться и генерировать больше прибыли.

    читайте также читайте также

    Аудит отдела продаж: как и когда проводить

    читайте также читайте также

    Каждый управленец по-своему представляет себе, какой должен быть структура предприятия и как организовать рабочие процессы в ней.

    Чак Найт считает, что ориентированная на результат эффективная система управления компанией должна быть достаточно гибкой, чтобы легко корректироваться в процессе работы. По его мнению, такая технология является «организацией, ориентированной на действие». Это значит, что управление может принимать любую форму — главное, чтобы оно помогало реализовать основные задачи. При этом он подчеркивает, что важно не нажиматься на достигнутом и все время идти вперед. Он признается, что не все подразделения его компании четкие рамки. По словам Найта, они всегда были против формализованных систем и бюрократии. Ведь условности сильно ограничивают, в то время как объединение усилий привлечь еще больше возможностей.

  3. Мотивация

    Чтобы стимулировать сотрудников на достижение цели, необходимо уметь мотивировать их. Обычно занимаются этим на подсознательном уровне. В старину управленцы активно использовали систему кнута и пряника. За особые заслуги людей наградами или подарками. Современному руководителю необходимо понимать, что хорошая мотивация должна удовлетворять потребности, которые быстро меняются. Управленец должен интуитивно чувствовать, как заинтересовать рабочий процесс каждого из сотрудников.

    Гордон Бетьюн работал в таких успешных компаниях, как «Пьедмонт», «Боинг» и «Браниф эруэйз», а заняв пост руководителя, спас от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз». За свою работу он пришел к выводу, что главная причина неудач, с которой сталкиваются организации, — это недостаточная гибкость в отношениях между управленцами и исполнителями. Он подчеркивал, как важно вовремя хвалить своих подчиненных, благодарить их за выполненную работу, уважать их труд и проявить к ним интерес. Унижения, придирки, постоянная критика — вот что больше всего демотивирует людей и желание идти на какие-либо жертвы ради целей компании.

  4. Контроль

    Чтобы успех компании был стабильным, руководитель должен осуществлять контроль. Эта функция управления подразумевает три этапа. Сначала определяется стандарты, к которой будет стремиться организация. Для этого устанавливаются цели и сроки их достижения. Затем выполненная работа оценивается и сравнивается с планом, заявленным в начале. А на третьем этапе, если текущая цель перестала быть актуальной, задачи группируются по-новому.

    Контроль

    Контроль

    Президент компании «Отодеск» и председатель совета директоров. В качестве примера Карол привела свою дочь, у которой она регулярно проверяет школьные задания. То же самое касается сотрудников, которых ей тоже приходится контролировать. «Я бы хотела, чтобы и мой ребенок, и мои коллеги с пониманием отнеслись к тому, что мне осуществлять контроль над их действиями. А после того, как они могут развить в себе самодисциплину, им следует сосредоточиться на повышении качества исполнения своей работы ».

    Вместо слова «контроль» можно использовать фразу «обратная связь». Её смысл в том, что достижение успеха возможно, только если руководитель знает о том, что происходит на пути к цели, видит все сложности и слабые места. Карол Барц обращает внимание на то, что важно получить информацию о возникших трудностях как можно быстрее. Что все неудачи видны сразу, справляться с ними благодаря гораздо проще.

Миссия — важный элемент в управлении компанией

В первую очередь необходимо продумать миссию организации и ее цель.

Эти понятия могут показаться лишь красивыми словами, однако это не так. Если сотрудники не объединить одной идеологией, их мотивация падает, а лучшие специалисты начинают увольняться. В результате растут расходы на поиск новых сотрудников столь же высокого уровня.

Для начала нужно определиться с тем, какой идеологии придерживаться компании. А затем необходимо ввести внедрять ее в структуру организации.

Подборка материалов для интенсивного скачка в продажах и повышения чека на маркетинг прямо сейчас!

Владимир Сургай

Сейчас большинство маркетологов понимают необходимость построения персонального плана развития, стратегии достижения финансовой цели.
Как эффективно предлагать услуги за более высокий чек? Как сделать так, чтобы клиент оплачивал здесь и сейчас?

Мы подготовили конкретные инструкции для маркетологов и руководителей агентств, внедрив которые, вы грамотно аргументируете свою ценность, сделаете антикризисное предложение, повысите продажи и чек.


PDF

«Скрипт продающих диагностик : как купить 120 миллионов за 1»
Практическая
инструкция с платной программы 



PDF

10 источников клиентов для 16 источников клиентов на маркетинг и
консалтинг,
принёсших 10+ миллионов рублей только за последние 3 месяца



PDF

25 веских причин, чтобы клиент заплатил на этой неделе. Выжимка из
мозгоштурма
моих учеников



PDF

Что делать, если клиенты сливаются с зумов

Чтобы разработать подходящую миссию, вопрос: зачем персоналу компании повышать качество своей работы?

Среди ваших сотрудников есть много таких, кому неинтересно работать только за финансовое вознаграждение. Они хотят быть причастными к важному общему делу.

Сильнее всего их побуждает чувство ответственности за финальный результат и осознание глубокого смысла в своей деятельности. Таких сотрудников легко замотивировать при наличии в компании своей идеологии, когда существуют миссия и цели, формирующие идеал, к которому должен стремиться весь коллектив.

Однако есть работники, для сильнейшей мотивации которых являются финансовые гарантии. С такими людьми достиг прогресса и внедрять новые правила намного сложнее.

Инструменты эффективного управления организацией

Вот список самых популярных управленческих инструментов:

  • Процессно-ориентированное управление (управление на основе видов деятельности) — выявляет общие и косвенные затраты во всех процессах работы организации, определяет их связи с конкретными клиентами и продуктами, чтобы максимально грамотно распределить и выбрать правильное ресурсы.
  • Ключевая компетенция (основная компетенция) — определяет, какие навыки или технологии инвестировать, чтобы создать продукт, представляющий для потребителей наивысшую ценность.
  • Сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced Scorecard) — поддерживает идеологию компании в цифровых показателях и контролирует их достижение.
  • Венчурное финансирование (Венчурное предприятие) — вложения в новые технологии и продукты с помощью внутреннего финансирования или привлечения средств извне.
  • Управление отношениями с клиентами (Управление взаимоотношениями с клиентами) — анализ рынка клиентов, который проводится, чтобы глубже понять их психологию и покупательское поведение, что необходимо для удержания наиболее прибыльных клиентов и повышения их лояльности.
  • Бенчмаркинг (Benchmarking) — проводится для сравнения данных по продуктам, процессам и затратам с внутренними и внешними показателями, чтобы наилучшие примеры и внедрить их в текущую работу.
  • Сокращение затрат времени (Сокращение времени цикла) — сокращает сроки разработки концепции до выведения продукта или технологии на рынок.
  • Измерение уровня удовлетворенности клиентов (измерение удовлетворенности клиентов) — поиск основных потребностей клиентов и анализ степени их удовлетворенности.
  • Сегментация клиентов (Сегментация клиентов) — деление рынка клиентов на группы по общему признаку, что позволяет сделать каждую группу более персонализированное предложение.
  • Команды слияния (группы интеграции слияния) — группы топ-менеджеров, которые образуются в процессе слияния двух компаний, чтобы объединить усилия и ресурсы для роста продаж и роста производства.
  • Анализ возможностей смены рыночных тенденций — обнаруживает первые признаки новых тенденций и технологий, которые могут повлиять на рыночную ситуацию.
  • Стратегии роста — распределять ресурсы по наиболее перспективным направлениям.

ТОП-5 ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ

  • Что такое айдентика и как ее разработать для компании
  • Слоганы для привлечения клиентов: советы по разработке
  • Виды маркетинга: классические и инновационные классификации
  • Целевая аудитория: от определения до персонального предложения
  • Вилка цен: учимся использовать мощный инструмент в продажах
  • Управление знаниями (Управление знаниями) — развитие интеллектуальных ресурсов организации.
  • Персонифицированный маркетинг (Индивидуальный маркетинг) — организация регулярного взаимодействия с клиентами компании для персонализации маркетинга в отношении каждого из них.
  • Миссия и видение (Заявление о миссии и видении) — разработка и внедрение идеологии, которую должны разделять все сотрудники организации.
  • Аутсорсинг (Outsourcing) — делегирование второстепенных задач подрядчикам.
  • Оплата по результатам (Оплата труда) — система вознаграждения менеджеров по результатам их труда.
  • Сценарное планирование (Сценарное планирование) — выявление путей, по которому может развиваться организация.
  • Стратегические альянсы — сотрудничество, в рамках которого каждая из организаций альянса предоставляет свои ресурсы для достижения единой цели.
  • Интеграция цепочки поставок (интеграция цепочки поставок) — непрерывные усилия производителей, дилеров, дистрибьюторов и покупателей, которые непрерывно обмениваются продуктом или информацией.
  • Тотальное управление качеством — позволяет связать пожелания и требования клиентов с конечным продуктом, таким образом повышая качество товара или услуги.

Прежде чем подобрать для себя подходящий управленческий инструмент, познакомиться с опытом других компаний. Постарайтесь узнать, насколько затратно и рискованно внедрять тот или иной механизм управления. Рассмотрев все плюсы и минусы, вы сможете определить наиболее эффективную систему управления компанией.

Инструменты отличаются от тем, что являются лишь вспомогательным элементом пути к цели.

Универсальных методов и процессов не существует. Для каждой ситуации подходит свой инструмент. И он не решит все ваши проблемы.

Эффективное управление компанией удаленно

Все задачи сотрудников можно разделить на три категории:

  • процессы, которые можно полностью реализовывать онлайн;
  • процессы, которые выполняются онлайн лишь частично;
  • процессы, для которых необходимо присутствие в офисе.

Задачи третьего типа, например уборка офиса и продажа в офлайн-магазине, нам неинтересны. Давайте рассмотрим две категории задач.

Все процессы компании необходимо классифицировать с учетом на результат. Основное внимание стоит уделить наиболее приоритетным задачам.

В качестве примера возьмем оптовую компанию, которая предлагает дилерам потребительские товары из Германии. Она перевела на дистанционную работу отдел по работе с клиентами, отдел информационных технологий, а также маркетологов и логистов. Частично на удаленку перешли бухгалтеры и отдел ВЭД.

Что же необходимо поменять в труде для сотрудников, которые перешли на дистанционный график? Какие информационные системы нужно внедрить?

  1. Постановка задач

    Ставить задачи удобно в специальных сервисах, например в Trello, MS Planner, Jira, Asana и аналогичных трекерах. Есть и более серьезные платформы — системы класса BPM: ELMA BPM, Naumen и другие.

    Внедрить подобный инструмент — это еще не все. Важно придерживаться следующих принципов:

    • Понятная постановка задач.
    • Сосредоточенность информации в одном месте.
    • Файлы, документы и сообщения связаны между собой.

    Отлаженная система мониторинга выполнения задач грамотно распределить функции между всеми сотрудниками.

  2. Мониторинг выполнения и соблюдения сроков

    Во всех трекерах задач есть базовые функции, которые выполняют мониторинг исполнения. Аналогичные опции можно найти в инструментах класса BI, есть в MS PowerBI, Tableau, QlikView.

    Главный принцип которым следует руководствоваться, — это риски для тем, насколько организация близка к значимому для бизнеса результату и есть ли в перспективе какие-либо.

    читайте также читайте также

    Эффективная презентация: 6 этапов разработки + 10 секретов проведения

    читайте также читайте также

    Если какие-то задачи остаются невыполненными, необходимо делегировать их другим сотрудникам. Задачу можно перенести автоматически или зафиксировать самостоятельно.

  3. Оценка результатов

    Удаленная работа станет более продуктивной, если команда будет использовать единое информационное пространство. Например, электронные системы электронного документооборота, такие как 1С: ДО, SharePoint. С их помощью можно совместно редактировать документы, не пересылая их друг по электронной почте.

    Проверка подразумевает сравнение достигнутых показателей по задачам с общими показателями каждого подразделения и всей организации.

    Необходимо постоянно просматривать отчеты по всем уровням организационной структуры компании.

  4. Риск-менеджмент и безопасность информации

    Самое уязвимое место в процессе дистанционной работы — это кибербезопасность. Нужно тщательно продумать меры по защите информации. Например, можно использовать шифрование данных, диагностические процедуры и контрольные приборы. Также обеспечивает конфиденциальность работа в защищенном контуре.

  5. Вовлеченность и обратная связь от исполнителя

    Попробуйте внедрить принципы Agile, чтобы помочь вам повысить уровень мотивации и увлеченности своей работой.

    • Доверие.
    • Синергия.
    • Совместное владение результатами.
    • Обмен знаниями.

    Теперь контактируете друг с другом, отдавайте предпочтение голосовой связи и видеовстречам, а не текстовым сообщениям.

  6. Польза для будущего

    Форрест Гамп говорил, что необходимо избавиться от прошлого, чтобы отправиться в будущее.

    Пандемия встряхнула, что прежние подходы уже неактуальны. Пришла пора отказаться от них, оптимизировать текущие процессы и освободить огромное количество времени.

Грамотно организованная удаленная работа подразумевает, что все задачи расставлены по приоритетности, регламентированы и контролируются руководителем. Это и есть программная роботизация, то есть налаживание и алгоритмизация бизнес-процессов.

Эффективное управление персоналом компании

Когда людям нравится их работа, они хорошо знают свое дело, бизнес от этого только выигрывает. Таких сотрудников необходимо поощрять и помогать им развиваться. Руководитель должен научиться понимать свои мотивы поступков членов команды и вовремя протягивать руку помощи. Такое поведение будет стимулировать подчиненные улучшать свои показатели.

  1. Подбор персонала

    Если вам требуется новый сотрудник, хорошо подготовьтесь к поиску кандидата:

    • Определите, что будет входить в обязанности работника.
    • Решите, какой тип личности больше всего подойдет для данной вакансии.
    • Разместите в сервисы по поиску вакансию сотрудников. Создайте список претендентов.
    • Проведите интервью с каждым из кандидатов.
    • Определите, кто из них больше всего подходит для этой позиции.

    Важно описать не только важные обязанности кандидата, но также его личностные характеристики. Чтобы найти идеального сотрудника, потребуется провести собрание с разными людьми.

    Эффективное управление персоналом компании

    Эффективное управление персоналом компании

    Чтобы вам успешно проводить собеседования, нужно научиться правильно задавать вопросы и внимательно слушать, как кандидат отвечает на них. Качество во многом зависит от того, насколько точно ответа вы сформулировали ваш вопрос. В ходе интервью вам нужно собрать как можно больше информации о кандидате, что в дальнейшем пригодится для принятия окончательного решения.

    Подбор персонала — это важная управленческая задача. Если вы допустите ошибку при выборе кандидата на значимую должность, то последствия могут быть разрушительными. Серьезное отношение к принятию такого рода решений — это признак высокого профессионализма.

  2. Оценка

    Для коллектива очень важно, как оценивает его работу руководитель. Если начальник хорошего мнения о своих подчиненных и высоко ценит их, это дает им ощущение уверенности в достижении цели и повышает эффективность.

    Под оценкой выполненной работы подразумевается:

    • проверка качества выполненных задач, оценка и навыков сотрудников;
    • проверка соответствия их квалификационным инструкциям;
    • проверка соответствия их показателей заданным нормам.

    читайте также читайте также

    Как составить бизнес-план: разбираемся в содержании, учитываем ошибки других

    читайте также читайте также

    Процедура должна проходить в рамках делового общения. Избегайте слов и действий, которые могут поставить собеседника в неловкое положение. Оценивайте человека по критериям, которые заранее обговорили.

    Чтобы добиться от подчиненных эффективности, хвалите их за высокие результаты и мотивируйте работать над слабыми местами.

  3. Обучение

    Обучайте сотрудников, чтобы они могли в полной мере развить свои способности, повысить квалификацию и тем самым высоким соответствием требованиям.

    Что вам потребуется?

    • Определите типы личностей сотрудников.
    • Подберите подходящие для обучающие техники и применяйте их на практике.
    • Следите за результатами обучения.

    Поощряйте сотрудников получать новые знания. Это важно для их мотивации и управления. Объясните коллегам, что тренинги — это не пассивная информация, возможность приобрести требуемые компетенции в процессе обучения.

    Оказывайте людям поддержку при выполнении заданий. Чем качественнее они справляются с задачами, тем более они удовлетворены собой, больше любят свою работу и готовы прилагать больше усилий.

  4. Создание команды

    Одна из функций управления — создать команду, объединенную общими целями. Члены эффективной команды четко понимают, к чему им нужно прийти, а также готовы проявить свои лучшие качества в процессе совместной деятельности. Лучше всего справляется с задачами коллектив, в котором люди дополняют друг друга. Идеальная модель команды включает в себя четыре роли:

    • лидеры — те, кто объединяет коллектив для достижения цели и ведет его за собой, ориентируясь на сроки и требования проекта;
    • исполнители — реализуют планы и участвуют в процессе выполнения задач;
    • мыслители — придумывают новые способы достижения целей;
    • инспекторы — помогают выстраивать гармоничные взаимоотношения внутри команды и налаживают ее связи с внешним миром.

    Каждый член обладает своим талантом, проявляя он приносит огромную общему делу. В команде, состоящей всего из двух человек, один должен взять на себя роль мыслителя, а другому стать исполнителем. Такая модель поможет успешно воплотить в жизнь задуманное.

    Чтобы команда могла действовать эффективно, используя функции каждого из членов группы, соответствующие функции.

Как зарабатывать в 2-3 разабольше на маркетинге, сократив при этом количество клиентов?

Владимир Сургай

9 из 10 маркетологов уверены — чтобы зарабатывать в 2 раза больше достаточно
иметь в 2 раза больше клиентов.

Но в 99% случаев это решение приводит
к выгоранию, обрастанию низкочековыми проектами и стагнации в доходе.

В этой ситуации есть единственно верное решение — повышать стоимость своих услуг
за счет внедрения тарифной сетки, на которую вам понадобится буквально 2-3 дня.

Для этого: распишите 3 предложения для клиента с разным составом (нижний, средний и верхний тариф).

Эффективность этого инструмента проверена на практике: тарифы принесли моим ученикам
более 64 000000 рублей
за 1,5 года пандемии. А лично я вырос в чеке с 1 500 рублей до
950000 рублей
за маркетинговые услуги.

Преимущества от внедрения тарифной сетки:

Специально для вас мы с командой приготовили бесплатный конструктор тарифов, а также видео-инструкцию к нему!


Конструктор тарифной сетки

легко собираешь тарифы под себя*



Видео-инструкция к конструктору

разберешься, как работает конструктор*

6 ошибок в управлении компанией

Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике

Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.

Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.

Ошибка 2 . Отсутствие контроля

Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.

читайте также читайте также

Performance-маркетинг и в чем его выгода для бизнеса

читайте также читайте также

После того как руководитель бизнеса отладил какой-то из процессов компании, а затем передал эту область в управление другим лицом, организация начинает быстро расти. Конечно, можно подумать, что все хорошо, поскольку отсутствует контроль. Однако, прежде чем произошли такие позитивные изменения, необходимо было выполнить выполнение всех задач. Маленький ребенок именно так учится: прежде чем он сделает первые уверенные шаги, взрослые контролируют его движение.

Ошибка 3. Равнение на ветеранов продаж

В любой организации есть менеджеры по продажам, которые работают на текущем месте уже много лет. Они высокого мнения о себе и считают, что вправе решать, кто будет работать в их команде какие задачи выполнять.

К сожалению, руководитель часто прислушивается к старожилам и ничего не меняет в своей компании. Руководствоваться мнением людей, давно стали неэффективными, — большая ошибка. А все потому, что он помнит те времена, когда эти сотрудники отлично справлялись со своей работой. Так, один из директоров не сталрять в свой бизнес CRM-систему для управления продажами, прислушавшись к мнению старейших членов команды. В результате компания стагнировала и потеряла долю рынка, так как не смогла вовремя приспособиться к новым тенденциям.

Ошибка 4. Устное делегирование и постановка задач

В маленьких компаниях, которых обычно не бывает 5–7 человек, все распоряжения обычно раздаются. Однако это плохая привычка. Отсутствие задач, оформленных в письменном виде, приводит к тому, что все распоряжения в конечном итоге рассматриваются.

Устное делегирование и постановка задач

Устное делегирование и постановка задач

Ошибка 5. Низкий уровень самодисциплины.

Многим руководителям кажется, что они могут себе поведение, которое запрещают подчиненным. Например, часто опаздывать или проводить много времени в социальных сетях. Однако все члены команды подсознательно принимают такое поведение за образец. Таким образом, управленческая должность также требует соответствия определенным стандартам. Руководителю необходимо стать хорошим примером для подражания.

Ошибка 6 . Анализ без графиков

Используйте графики, позволяющие оценивать достигнутые результаты. Руководитель должен быть в курсе того, какая тенденция развития наметилась в организации. Понимать эти тренды лучше всего показывает графики.

Начальники отдела продаж для анализа используют таблицу. Конечно, в таблицах можно увидеть провалы и подъемы, однако они не дают понимания того, какой перед этим был тренд. Руководитель должен анализировать KPI текущих графиком выставленных счетов, результатов презентаций и клиентов, с которыми были совершены совершенные действия. Без этого невозможно понять всю ситуацию. Поэтому для эффективного управления компанией визуализируйте метрики в виде графиков.


Автор: Владимир Сургай

Источник

Коммерческие предприятия должны иметь стратегию развития бизнеса, чтобы добиться успеха на рынке сбыта. В любой бизнес-стратегии присутствует финансовая составляющая. Поскольку стратегия определяет только цели предприятия, то для ее реализации нужны управленческие инструменты, определяющие пути достижения этих целей. Такими инструментами выступают различные политики, охватывающие все стороны бизнеса компании: закупочная, сбытовая, ценовая, маркетинговая, финансовая, кадровая и т. д. В этом ряду финансовая политика занимает особое место.

От качества разработки финансовой политики во многом зависит достижимость стратегии развития. Поэтому руководитель финансово-экономической службы любой компании обязан тщательно проработать вопросы формирования и регламентации всех составляющих финансовой политики.

СУЩНОСТЬ И СОСТАВЛЯЮЩИЕ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Суть финансовой политики каждого предприятия заключается в построении эффективной системы управления финансовыми ресурсами, обеспечивающей достижение стратегических и тактических целей развития бизнеса.

Разработка финансовой политики призвана помочь решить следующие задачи бизнеса:

  • максимизация прибыли компании;
  • обеспечение эффективности использования имущества;
  • обеспечение финансовой устойчивости предприятия;
  • повышение качества управления предприятием;
  • повышение инвестиционной привлекательности компании;
  • формирование достоверной информации о результатах деятельности компании для всех заинтересованных пользователей.

Чтобы лучше понять составляющие части финансовой политики предприятия, достаточно обратиться к балансу, отображающему итоги деятельности организации.

В левой части баланса мы видим данные об имуществе предприятия, в правой — данные о финансовых источниках формирования этого имущества. Точно так же финансовая политика компании должна состоять из двух основных направлений — управление имуществом и управление капиталом предприятия (см. рисунок).

Как видно из рисунка, эти две глобальные составляющие финансовой политики также делятся на части, соответствующие разделам баланса. Далее каждая из частей раскладывается на более функциональные составляющие в соответствии с видами имущества и источниками его формирования.

Дополнительно финансовая политика включает в себя такой элемент, как общее управление финансами.

Перечень всех элементов финансовой политики с кратким описанием их предназначения приведен в табл. 1.

Нужно отметить следующее: даже если в компании не все элементы финансовой политики регламентированы и документально оформлены, в практике работы организации они все равно используются. В то же время чем меньше руководитель финансово-экономической службы уделяет внимания проработке и регламентации элементов финансовой политики, тем менее она эффективна.Нужно отметить следующее: даже если в компании не все элементы финансовой политики регламентированы и документально оформлены, в практике работы организации они все равно используются.

МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Мы выяснили, что финансовая политика предприятия призвана обеспечить эффективность использования его активов и капитала (как собственного, так и заемного). Отсюда логично предположить, что разработка финансовой политики начинается с анализа финансовой отчетности компании. И действительно, данные анализа финансово-хозяйственной деятельности на основе показателей отчетности служат базой для разработки направлений финансовой политики предприятия. Этот анализ осуществляется в нескольких аспектах:

  •  анализ показателей отчетности;
  • горизонтальный анализ;
  • вертикальный анализ;
  •  трендовый анализ;
  • расчет финансовых коэффициентов.

Анализ данных основных форм отчетности (баланса и отчета о прибылях и убытках) заключается в изучении:

  • абсолютных показателей имущества компании и источников его формирования;
  • величин собственного и заемного капитала;
  • размеров дебиторской и кредиторской задолженностей;
  • объема выручки и величины прибыли компании.

В ходе анализа также выявляют отклонения фактических и плановых показателей, определяют причины негативных отклонений.

Горизонтальный анализ данных финансовой отчетности направлен на сопоставление показателей отчетности с аналогичными показателями прошедших периодов.

В ходе горизонтального анализа сравнивают отдельные статьи отчетности и в последующем изучают причины резких изменений, выявляют изменения одних статей отчетности по сравнению с изменениями других статей.

Вертикальный анализ данных финансовой отчетности проводят, чтобы изучить удельный вес отдельных статей финансовой отчетности в сумме общего показателя и сравнить полученный показатель с аналогичным показателем прошедших периодов.

Трендовый анализ основывается на изучении изменений относительных показателей (темпов роста) финансовой отчетности за ряд отчетных периодов по сравнению с показателями базового периода.

Расчет финансовых коэффициентов наиболее важен для последующей разработки финансовой политики предприятия, так как он предоставляет информацию о финансовом положении компании по всем составляющим ее имущества и капитала.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Число финансовых коэффициентов, используемых при анализе, исчисляется десятками, однако для разработки финансовой политики подробно рассматривать каждый коэффициент не нужно. Достаточно понимать, что все финансовые коэффициенты делятся на нормируемые и ненормируемые.

К нормируемым коэффициентам прежде всего относятся показатели ликвидности и финансовой устойчивости компании. Результаты расчетов нормируемых коэффициентов интерпретируются таким образом, что отклонения от норматива свидетельствуют об ухудшении финансового состояния предприятия.

К ненормируемым коэффициентам относятся показатели рентабельности, деловой активности, структуры имущества и капитала компании. Расчетные показатели этих коэффициентов анализируют в динамике. В зависимости от динамики они оцениваются как «улучшение», «стабильность», «ухудшение».

На основе анализа отчетности руководитель финансово-экономической службы разрабатывает основные направления финансовой политики предприятия:

  • кредитная политика;
  • политика управления оборотными средствами;
  • политика управления дебиторской и кредиторской задолженностью;
  • управление издержками;
  • управление собственным капиталом;
  • общее управление финансами компании.

По каждому разделу финансовой политики определяют методы управления и контроля, а также целевые показатели, на основе которых впоследствии будет оцениваться качество управления финансовой политикой.

Пример анализа хозяйственной деятельности компании «Альфа» с оценкой достижения целевых показателей по итогам 2019 г. приведен в табл. 2.

Продолжение табл. 2

Важный момент: после разработки или корректировки параметров финансовой политики принятые управленческие решения следует отразить в регламентирующих документах компании.

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Поскольку финансовая политика компании охватывает практически все аспекты ее хозяйственной деятельности и включает большое количество элементов, то без документальной фиксации направлений и целевых показателей данной политики невозможно качественно контролировать ее соблюдение. Поэтому в любой компании утверждают различные регламентирующие документы в области финансовой политики.

Понятно, что у каждой компании могут быть свои приоритетные направления финансовой политики. Тем не менее можно составить перечень регламентных документов, которые должны разрабатываться и утверждаться вне зависимости от специфики деятельности или методов управления. К таким документам относятся:

  • Положение об учетной политике, в котором отражаются как сама учетная политика компании, так и аспекты амортизационной и дивидендной политики, управления чистой прибылью, фондами и резервами;
  • Положение о кредитной политике, определяющее требования политики управления заемными средствами;
  • Положение о системе мотивации в компании, регламентирующее политику управления фондом оплаты труда;
  • Положение о бюджетировании, которое отражает методику планирования хозяйственной деятельности и контроля выполнения планов;
  • функциональные бюджеты компании, через показатели которых регламентируется ряд элементов финансовой политики:

– бюджет доходов и расходов (управление краткосрочными финансовыми вложениями);

– бюджет закупок (управление запасами товарно-материальных ценностей);

– бюджет налогов (управление налогообложением);

  • Регламент работы с платежным календарем, отражающий требования политики управления денежными средствами;
  • Инструкция о кредитном контроле отгрузок покупателям, в которой фиксируют требования политики управления дебиторской задолженностью;
  • Инструкция о порядке погашения кредиторской задолженности, которая включает аспекты политики управления кредиторской задолженностью;
  • Инструкция о бюджетном контроле, определяющая требования финансовой политики в части управления операционными затратами компании;
  • Методические рекомендации по проведению АФХД, в которых определены требования и порядок анализа финансовой отчетности компании.

В таблице 3 приведен перечень основных документов, в которых фиксируются цели, требования и ключевые показатели различных элементов финансовой политики предприятия.

ПОДВОДИМ ИТОГИ

  1. Финансовая политика компании всегда направлена на обеспечение целей стратегии развития бизнеса.
  2. Финансовая политика компании состоит из различных элементов, которые охватывают все стороны финансово-хозяйственной деятельности организации.
  3. Разработка финансовой политики предприятия всегда начинается с анализа показателей финансовой отчетности.
  4. Положения финансовой политики регламентируют путем разработки перечня документов, каждый из которых определяет требования одного или нескольких элементов данной политики.

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 1, 2020.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Руководство росгвардии по рсо алания
  • Легкие цветы из бумаги своими руками с инструкцией для детей
  • Вакцина эурикан для собак с бешенством инструкция по применению
  • Руководство по эксплуатации весов впа 50
  • Инструкция по установке сифона на ванну