Министерство образования и науки Российской федерации
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ВОРОНЕЖСКИЙ ФИЛИАЛ
КУРСОВАЯ РАБОТА
«Разработка руководства по качеству ООО «Лемаз»
по дисциплине «Управление качеством»
Выполнил: студент 4 курса
группы МД-106
Меркулов Максим Игоревич
Воронеж – 2010
Содержание
1. Теория управления качеством
1.1 Особенность плановой работы в подразделениях предприятия
1.2 Межнациональные и национальные органы управления качеством
1.3 Состав служб управления качеством на предприятии
1.4 Мотив и мотивация персонала
1.5 Менеджмент качества
2. Разработка СМК
2.1 Иструментарий
2.2 Исходная информация
2.3 Диаграммы процессов
2.4 Руководство по качеству
Список использованной литературы
Введение
Сертификация по стандартам ИСО для современной российской компании сама по себе является важной целью – ведь наличие сертификата позволяет компании повысить свою капитализацию, участвовать в тендерах, дает возможность работы на международном рынке и получить маркетинговые преимущества на внутреннем. С другой стороны, наличие сертификата и регулярное его подтверждение свидетельствует о наличии в компании системы управления, построенной на самых современных принципах и технологиях – и в этом случае сертификация является средством для получения реальных конкурентных преимуществ. Так или иначе, разработка, внедрение и поддержание системы менеджмента качества (СМК) становится все более актуальной задачей для многих предприятий.
Система менеджмента качества (СМК) — это система для руководства и управления организацией применительно к установленным государственным стандартам качества. СМК является частью системы менеджмента организации и направлена на улучшение результатов с поставленными целями достижения качества для того, чтобы удовлетворить требования всех участвующих в процессе сторон, в первую очередь потребителей. Требования к СМК установлены стандартом ISO9001:2000.
Система менеджмента качества может быть использована во всех видах управления, в первую очередь в процессах производства или предоставления услуг, а также в финансах, продаже продукции и маркетинге. После того, как документация СМК разработана, организация заключает договор со специальным органом по сертификации. Этот договор заключается для проведения оценки соответствия всем требованиям государственных стандартовпо системам менеджмента качества. В результате сертификационной проверки производится отчет о проверке СМК, на основании которого принимается решение о выдаче сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям стандартов.
Разработка и внедрение системы менеджмента качества – процесс сложный и трудоемкий. Его результат зависит от подготовки команды, разрабатывающей СМК, от понимания всех необходимых этапов внедрения системы и многих других факторов, как и в любом сложном проекте. Снизить риски и затраты на создание и поддержание СМК – естественное желание руководства предприятия. Пути решения этой задачи могут быть разные – обучение своих специалистов, привлечение сторонних консультантов, вовлечение сотрудников предприятия в процессы совершенствования качества, но этого не достаточно. В любом случае, есть сложные работы, которые необходимо проводить и которые занимают много времени и у своих сотрудников, и у привлеченных консультантов. Данная курсовая работа была написана с применением третьей версии системы Business Studio , которая обеспечивает разработку и внедрение СМК, подготовку ее к сертификации, поддержание в рабочем состоянии, а также дальнейшее развитие с минимальными затратами человеческих ресурсов и времени.
Целью данной курсовой работы является изучение теоретических и методологических основ разработки руководства по качеству для ООО «Лемаз» с помощью программного продукта Business Studio.
В соответствии с поставленной целью требуется решить следующие основные задачи:
провести декомпозицию до 3 уровня;
задать цели и показатели в области качества;
построить стратегическую карту;
создать организационную структуру и связать ее с процессами;
разработать и внести в модель базовые документы для СМК (миссия, политика и т.д.);
в выбранном стандарте связать его пункты с обеспечивающими их процессами модели;
создать пакет документации «СМК предприятия»;
сгенерировать «Руководство по качеству».
Объект исследования – разработка руководства по качеству ООО «Лемаз».
Предметом исследования является разработка руководства по качеству на основе программного продукта Business Studio.
Работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка используемых литературных источников. По ходу изложения материала приводятся рисунки, таблицы, графики и формулы.
1. Теория управления качеством
1.1 Особенность плановой работы в подразделениях предприятия
Планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает основные направления хозяйственной деятельности — продажи, закупки, производство, управление денежными средствами во взаимодействии между собой. Планирование опирается на прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов, перспектив развития предприятия.
Планирование заключается в установлении целей деятельности предприятия на определенный период времени, определение путей реализации поставленных целей, ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей предприятия.
В процессе планирования составляется совокупность планов по направлениям деятельности, которые охватывают важнейшие подразделения предприятия. Планирование является одним из наиболее результативных способов снижения издержек. Кроме того, планирование — это средство координации деятельности подразделений предприятия.
В результате удается снизить уровень простоя оборудования и специалистов, сократить сроки выполнения заказов, оптимизировать движения материалов и складские остатки, сделать процесс производства прозрачным и управляемым, в целом повысить эффективность работы предприятия.
Реализованные в конфигурации «Управление производственным предприятие» механизмы планирования обеспечивают:
1. Сценарное планирование для выработки различных вариантов развития предприятия;
2. Скользящее планирование, сдвигающее интервал планирования по мере достижения очередных плановых рубежей;
3. Проектное планирование;
4. Фиксацию распланированных данных от изменения (по сценариям и периодам);
5. Интеграцию с подсистемой бюджетирования.
Конфигурация предусматривает планирование по следующим направлениям деятельности: продажи, производство, закупки (рисунок 1). Планы для отдельных направлений увязываются между собой. Составлять планы удобно в следующей последовательности: в первую очередь составляется план продаж, затем — план производства, в последнюю очередь — план закупок.
Рисунок 1 – Планирование направления деятельности
На основании планов продаж, производства, закупок составляются планы для отдельных участков деятельности и отдельных объектов планирования.
В процессе планирования обычно составляется несколько вариантов одних и тех же планов, роль разделителей для которых играют сценарии. Разные сценарии соответствуют разным стратегиям и разным вариантам развития предприятия. В рамках каждого сценария составляется собственный комплект планов предприятия.
Сценарии различаются степенью проработки деталей. Один сценарий может предназначаться для составления укрупненных планов, другой сценарий — для составления уточненных планов.
Кроме того, сценарии играют роль связующего звена между планами продаж, производства, закупок и бюджетами. Указанные планы предназначены для отражения материальных потоков и производственных процессов в количественном и денежном выражении. А бюджеты предназначены для планирования денежных потоков предприятия.
Для ускорения процесса подготовки планов целесообразно использовать специальный инструмент — «Помощник планирования».
Планирование продаж — это отправная точка системы планирования предприятия в целом. На основании планов продаж строятся планы для всех остальных направлений деятельности.
Планирование продаж производится как по отдельным видам, так и по группам товаров. Конфигурация также позволяет выбрать определенные категории покупателей (по регионам, по видам деятельности и т.п.) и составлять отдельные планы для каждой из этих групп.
Конфигурация дает возможность разрабатывать как укрупненные, стратегические планы, так и детальные, рабочие планы на перекрывающиеся периоды времени. Например, в начале года можно составить укрупненный годовой план, и затем в соответствии с ним составлять детальные помесячные. Конфигурация содержит удобные средства для автоматизации процесса составления детального плана на основе имеющегося укрупненного плана.
При распределении показателей укрупненного плана на короткие периоды времени могут использоваться разные способы. Укрупненный показатель может быть распределен по разным периодам или равномерно, или с заданным приращением (с пошаговым увеличением или уменьшением к концу планируемого интервала), или в соответствии с так называемым профилем планирования по периодам. Указанный профиль представляет собой набор коэффициентов, пропорционально которым автоматически распределяется денежная сумма при ее детализации.
В конфигурации предусмотрено автоматическое включение в планы продаж зарегистрированных заказов клиентов. Кроме того, предусмотрена автоматизированная коррекция планов на предстоящие периоды после регистрации фактических данных по завершенным периодам времени.
Предусмотрено планирование продаж как по всему предприятию в целом, так и по подразделениям или группам подразделений. Это дает возможность руководителям и менеджерам подразделений составлять планы продаж по своим направлениям. Планы подразделений консолидируются в сводный план продаж по компании, представленный на рисунке 2.
Рисунок 2 – Сводный план продаж организации
В дальнейшем планы продаж можно сравнивать с фактическими продажами, проводить анализ отклонений.
Формирование укрупненных планов — планы производства строятся на основе планов продаж. Поставки материалов планируются для обеспечения производственной программы и, кроме того, для поддержания заданного уровня складских и производственных запасов. Конфигурация предоставляет средства для автоматизации процесса формирования планов производства, как укрупненных, так и уточненных.
Укрупненный план производства не может быть построен непосредственно на основе укрупненного плана продаж — такой метод планирования не может обеспечить необходимой точности. Укрупненный план производства может быть получен в результате выполнения следующих шагов:
— на основе укрупненного плана продаж формируется уточненный план продаж;
— на основе уточненного плана продаж формируется уточненный план производства;
— на основе уточненного плана производства формируется укрупненный план производства.
Каждый из перечисленных шагов автоматизирован. Полученный укрупненный план может использоваться для определения стратегии развития производств.
В свою очередь, планы закупок строятся на основе планов производства. Укрупненный план закупок также не может быть получен непосредственно на основе укрупненного плана производства. Сначала на основе уточненного плана производства должен быть сформирован уточненный план закупок, и лишь на его основе может быть сформирован укрупненный план закупок.
Описанная последовательность шагов формирования укрупненных планов производства и закупок иллюстрируется схемой, представленной на рисунке 3.
Рисунок 3 – Формирование укрупненных планов производства и закупок
Формирование уточненных планов продаж и производства — это промежуточные, но не лишние шаги в процедуре планирования. Конечной целью процедуры является получение укрупненных планов производства и закупок. Использование указанных промежуточных шагов обеспечивает повышенную точность планирования, поскольку в уточненных планах материальные потоки просчитываются с детализацией до минимальных объектов материального учета — номенклатурных позиций. Конфигурация предоставляет удобные средства для ускорения процедуры планирования, в частности, инструмент «Помощник планирования».
Планирование закупок — от эффективности управления закупками товарно-материальных ценности зависит качество производимой продукции, бесперебойность снабжения производства, соблюдение сроков выполнения заказов в рамках плановой себестоимости. Конфигурация обеспечивает менеджеров, отвечающих за снабжение, информацией, необходимой для своевременного принятия решений о пополнении запасов, для снижения затрат на закупки и четкой организации взаимодействия с поставщиками.
Операционные запасы планируются по известным потребностям предприятия.
На основании укрупненного плана закупок и уточненного плана производства формируется уточненный план закупок.
При этом конфигурация использует данные учета товарно-материальных ценностей предприятия.
Потребности в закупках товарно-материальных ценностей (ТМЦ) рассчитываются с учетом имеющихся свободных остатков ТМЦ на складах и с учетом необходимости остаточного страхового запаса ТМЦ после выполнения производственной программы.
Страховые запасы планируются с использованием механизма управления запасами по точке заказа. Данный механизм предусматривает автоматизированное формирование заказов поставщикам при снижении запасов ниже предопределенного уровня — точки заказа. Механизм помогает контролировать момент формирования заказов поставщикам и определять требуемый объем заказа. Точка заказа и размер страхового запаса могут быть определены пользователем отдельно для каждого вида номенклатуры. Для этого могут использоваться различные стратегии расчета: установка фиксированного значения, по среднему размеру партий номенклатуры, по оптимальному размеру заказа.
Материалы планируются с точностью до номенклатурной позиции и цели ее использования — заказа, проекта, наименования готового изделия.
В числе возможностей, которые предоставляет конфигурация представлены:
— оперативное планирование закупок на основании планов продаж, планов производства и неисполненных заказов покупателей;
— оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;
— управление запасами по точке заказа — формирование заказов поставщикам по достижении запасами предопределенного уровня (точки заказа)
— регистрация и анализ выполнения дополнительных условий по договорам с фиксированными номенклатурными позициями, объемами и сроками поставок;
— поддержка различных схем приема товаров от поставщиков, в том числе прием на реализацию и получение давальческого сырья и материалов;
— оформление неотфактурованных поставок;
— анализ потребностей склада и производства в товарах, готовой продукции и материалах;
— сквозной анализ и установка взаимосвязей между заказами клиентов и заказами поставщикам;
— анализ последствий, к которым может привести невыполнение заказов поставщиками (к срыву какого клиентского заказа может привести недопоставка товаров или материалов);
— планирование закупок с учетом прогнозируемого уровня складских запасов и зарезервированных товарно-материальных ценностей на складах;
— подбор оптимальных поставщиков товара по их надежности, истории поставок, критериям срочности исполнения заказов, предлагаемым условиям доставки, территориальному и прочим произвольным признакам; автоматическое формирование заказов для подобранных поставщиков;
— составление графиков поставок и графиков платежей.
Бюджетирование — представляет собой единую систему планирования, контроля и анализа денежных потоков, а также финансовых результатов. Важнейшим элементом бюджетирования является финансовое планирование — управление процессом создания, распределения и использования финансовых ресурсов предприятия. А бюджет — это финансовый план, другими словами, план деятельности предприятия на определенный период, выраженный в денежной форме.
В результате бюджетирования составляется совокупность финансовых планов, согласованных между собой:
— бюджет движения денежных средств (БДДС);
— бюджет доходов и расходов (БДР);
— прогнозный баланс;
— оборотные бюджеты для отдельных подразделений и для отдельных видов деятельности предприятия.
Бюджеты могут составляться как на ближайшие месяцы (текущее или уточненно планирование), так и на более длительные периоды времени (стратегическое или укрупненное планирование).
Бюджетирование выполняет следующие функции:
— экономический прогноз;
— контроль результатов деятельности предприятия;
— средство координации деятельности подразделений предприятия;
— основа для принятия решений по развитию предприятия.
Подсистема бюджетирования конфигурации «Управление производственным предприятием» является инструментом финансового планирования на предприятии, соответствующим универсальной бюджетной модели.
С подсистемой бюджетирования активно взаимодействует подсистема управления денежными средствами.
Бюджеты — планирование в подсистеме бюджетирования ведутся с помощью бюджетных операций. Результаты финансового планирования могут быть отображены различным образом с помощью различных бюджетов.
Бюджет представляет собой отчет по выбранным определенным способом бюджетным операциям. Например, в бюджет движения денежных средств (БДДС) включаются данные по операциям, изменяющим остаток денежных средств.
Данный бюджет используется для оценки достаточности денежных средств предприятия в предстоящем периоде.
А в бюджете доходов и расходов (БДР) отражаются те бюджетные операции, которые влияют на прибыль компании.
Инструмент создания новых бюджетов
Включенные в конфигурацию отчеты предназначены для планирования финансов предприятия в целом. Кроме того, конфигурация содержит простые инструменты для создания произвольного бюджета. Вы можете легко сконструировать целую систему бюджетов как по отдельным направлениям деятельности (бюджет покупок, бюджет продаж, бюджет производственных расходов и т.д.), так и для отдельных подразделений предприятия.
Каждый бюджет характеризуется следующими параметрами:
название бюджета;
— заголовок (для вывода печатной формы);
— тип бюджета (БДДС, БДР, прочие оборотные бюджеты);
— набор строк бюджета.
Процесс бюджетного планирования — в рамках выбранного сценария включает последовательность повторяющихся стадий:
— первоначальное формирование бюджетных операций, причем для автоматизации этой стадии могут использоваться данные другого, укрупненного сценария, а также фактические данные управленческого и бухгалтерского учета;
— формирование бюджетов и просмотр получившихся результатов;
— коррекция отдельных бюджетных операций и возврат к предыдущей стадии.
Конфигурация предоставляет удобные способы для перехода от просмотра бюджета к коррекции отдельных бюджетных операций. Последовательными щелчками мыши можно сделать следующее: из сформированного баланса открыть список оборотов по конкретной статье бюджета, а уже поверх этого списка открыть бюджетную операцию, ответственную за конкретный оборот.
Здесь можно откорректировать данные бюджетной операции и заново сформировать бюджет, чтобы увидеть результат коррекции.
Бюджетная отчетность
Главным отчетом подсистемы бюджетирования является отчет «Финансовый анализ данных бюджетирования».
Данный отчет содержит сводку широко используемых показателей, описывающих текущую структуру средств и источников финансирования предприятия, а также его операционную деятельность. Отчет содержит следующие разделы:
— аналитический баланс;
— анализ ликвидности и платежеспособности;
— отчет о прибылях и убытках;
— анализ оборачиваемости активов и пассивов;
— анализ доходности и рентабельности финансово-хозяйственной деятельности;
— анализ эффективности использования капитала.
Сформированный отчет представляет собой таблицу довольно большого размера. Каждый раздел таблицы можно считать отдельным отчетом.
Вывод тех или иных разделов устанавливается в настройках отчета.
При формировании отчета используются как данные подсистемы бюджетирования, так и данные управленческого и бухгалтерского учета.
Помимо большого количества деталей, в отчете выводятся укрупненные экономические показатели, характеризующие ликвидность баланса, платежеспособность предприятия, длительность операционного цикла и финансового цикла, доходность и рентабельность, эффективность использования капитала. Чтобы отчет «Финансовый анализ данных бюджетирования» не показался непривычным российскому пользователю, к большинству расчетных данных прилагаются комментарии, описывающие их экономический смысл. А по итогам групп расчетов выводятся краткие экспертные заключения.
1.2 Межнациональные и национальные органы управления качеством
Для обеспечения признания сертификатов и знаков соответствия за рубежом настоящие правила и рекомендации по сертификации построены в соответствии с действующими международными нормами и правилами, изложенными в руководствах Международной организации по стандартизации (ИСО) и Международной электротехнической комиссии (МЭК), международных стандартах ИСО серий 9000 и 10000, европейских стандартах серии 45000 и 29000, в документах других международных и региональных организаций, осуществляющих работы по сертификации.
Признание аккредитации зарубежных органов по сертификации и испытательных лабораторий, а также сертификатов и знаков соответствия в России (соответственно российских за рубежом) осуществляется на основе многосторонних и двухсторонних соглашений, участником которых является Российская Федерация.
Обязательная сертификация осуществляется в случаях, предусмотренных законодательными актами РФ. Организацию и проведение работ по обязательной сертификации осуществляет Комитет Российской Федерации по стандартизации, метрологии и сертификации (Госстандарт России). По отдельным видам продукции организацию и проведение работ по обязательной сертификации осуществляют другие государственные органы управления РФ, если это предусмотрено ее законодательными актами. Этот вид сертификации является средством государственного контроля безопасности продукции.
Номенклатуру товаров, подлежащих обязательной сертификации определяет Госстандарт России, другие государственные органы управления в соответствии с их компетенцией, на которые законодательными актами РФ возлагаются организация и проведение работ по обязательной сертификации.
Добровольная сертификация проводится по инициативе юридических лиц и граждан на основе договора между заявителем и органом по сертификации.
Добровольную сертификацию могут проводить юридические лица, взявшие на себя функции органов по добровольной сертификации и зарегистрировавшие системы сертификации и знаки соответствия в Госстандарте России, а также органы по обязательной сертификации (в пределах их области аккредитации).
В качестве органов по обязательной сертификации и испытательных лабораторий могут быть аккредитованы зарегистрированные некоммерческие (бесприбыльные) объединения (союзы) и организации любых форм собственности: частные, государственные, муниципальные и др., обладающие необходимой компетенцией и независимые настолько, чтобы исключать возможность коммерческого, административного или какого-либо другого влияния изготовителя или потребителя на результаты сертификации и испытаний.
Аккредитацию органов по сертификации и испытательных лабораторий организует и осуществляет Госстандарт России, другие государственные органы управления в пределах своей компетенции на основании результатов их аттестации, как правило комиссиями, состав которых определяется таким образом, чтобы обеспечить компетентную и объективную оценку аккредитуемых органов и испытательных лабораторий. Для этого в состав комиссий, как правило, включают экспертов, представителей изготовителей, обществ потребителей, научно-исследовательских организаций, территориальных органов Госстандарта России, других государственных органов управления. Результаты аккредитации оформляют аттестатом аккредитации.
Если в системе аккредитации несколько органов по сертификации одной и той же однородной продукции, то заявитель вправе провести сертификацию в любом из них. Сертификация проводится по схемам, установленным системами сертификации однородной продукции.
Сертификация отечественной и импортной продукции проводится по одним и тем же правилам.
На продукцию, для которой по результатам сертификации подтверждено соответствие требованиям нормативных документов, выдается сертификат соответствия. Эта продукция маркируется знаком соответствия. Знак соответствия наносят на продукцию (тару, упаковку), сопроводительную техническую документацию, поступающую к потребителю при реализации.
Инспекционный контроль за деятельностью центральных органов систем сертификации, аккредитованных органов по сертификации и испытательных лабораторий, организует Госстандарт России и другие государственные органы управления в пределах своей компетенции. Инспекционный контроль за сертифицированной продукцией (если он предусмотрен схемой сертификации) осуществляют органы, проводившие сертификацию этой продукции. Общие правила инспекционного контроля за конкретными видами сертифицированной продукции устанавливают в документах, определяющих правила по аккредитации органов по сертификации и испытательных лабораторий и правила сертификации однородной продукции.
Сертификаты и аттестаты аккредитации в системах обязательной сертификации вступают в силу с даты их регистрации в государственном реестре. Государственный реестр содержит сведения о центральных органах систем сертификации, об аккредитованных органах по сертификации и испытательных лабораториях, утвержденных системами сертификации однородной продукции и знаками соответствия, сертифицированной продукции, аттестованных экспертах, документах, содержащих правила и рекомендации по сертификации.
При возникновении спорных вопросов в деятельности участников сертификации заинтересованная сторона может подать апелляцию в орган по сертификации, центральный орган системы сертификации, Госстандарт России и другие государственные органы управления, проводящие работы по сертификации. Указанные органы рассматривают вопросы, связанные с деятельностью органов по сертификации, испытательных лабораторий, экспертов и заявителей по вопросам сертификации, аккредитации, применения знаков соответствия, выдачи и отмены действия сертификатов и аттестатов аккредитации.
Среди наиболее авторитетных зарубежных организаций по проведению сертификации можно выделить Ллойд Регистр, Норске Веритас, Немецкое общество по сертификации систем качества, Британский институт стандартизации. Вознаграждение за услуги, оказываемые ими, колеблется в разных случаях от нескольких десятков тысяч до миллиона долларов.
По оценкам отечественных специалистов, стоимость сертификационных услуг в России также колеблется в достаточно широком диапазоне (от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов).
Международная организация по стандартизации, ИСО (The International Organization for Standardization, ISO) содействует развитию стандартизации и активизации роли стандартов во всем мире, что непосредственно влияет и на сферу сертификации продукции. Ее основной задачей является развитие сотрудничества и международный обмен в интеллектуальной, научной, технической и экономической сферах деятельности.
Деятельность ИСО осуществляется следующим образом. Представители различных государств самостоятельно выбирает для себя форму участия в работе организации и могут являться действительными членами, членами с совещательным голосом и наблюдателями. Головным органом управления ИСО является Генеральная ассамблея. В промежутках между сессиями Генеральной ассамблеи управление осуществляется Советом.
Текущая работа организации происходит по двум вертикалям — политики развития и технического управления, представленных комитетами Совета. На сегодняшний день в ИСО присутствуют следующие основные комитеты:
KACKO (CASCO) — Комитет по оценке соответствия (Committee on conformity assessment);
КОПОЛКО (COPOLCO) — Комитет по защите интересов потребителей (Committee on consumer policy);
ДЕВКО (DEVCO) — Комитет по оказанию помощи развивающимся странам (Committee on developing country);
PEMKO (REMCO) — Комитет по стандартным образцам (Committee on reference materials).
Международное сотрудничество в сфере сертификации продукции осуществляется для обеспечения беспрепятственного ее появления на рынках и защиты прав потребителей.
Крупнейшей международной организацией является Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ), содержащее специальные рекомендации для его участников (около 100 стран) в области стандартизации и сертификации. Страны-участницы Совещания по безопасности и сотрудничеству в Европе (СБСВ) в своих заключительных актах по итогам встреч в Хельсинки (1975 г.) и Вене (1989 г.) отмечали необходимость сотрудничества в области сертификации и использования ее как средства, способствующего сближению и расширению торговых связей стран.
Ведущее место в области организационно-методического обеспечения сертификации принадлежит ИСО, которая имеет Комитет по сертификации (СЕРТИКО). Совместно с ИСО над проблемами сертификации работает международная энергетическая комиссия (МЭК). Все руководства выпускаются от имени этих организаций (ИСО/МЭК). МЭК организовал также две международные системы сертификации. В 1980 г. была проведена экспертиза изделий электронной техники на соответствие стандартам МЭК (резисторы, конденсаторы, транзисторы, электронно-лучевые трубки и др.).
Опубликованная в 1985 г. «Белая книга ЕЭС», содержит график мероприятий, необходимых для обеспечения свободного движения продукции, капиталов, услуг и людских ресурсов. С 1984 г. под эгидой МЭК действует система сертификации электротехнических изделий (МЭКСЭ), ранее функционировавшая в рамках СЕЧ (Международной комиссии по сертификации). Эта система направлена на подтверждение безопасности бытовых электроприборов, медицинской техники, кабелей и некоторой другой продукции – на соответствие стандартам МЭК.
Международная система по аккредитации испытательных лабораторий ИЛЛК ежегодно проводит конференции для обмена информацией и опытом по вопросам взаимного признания результатов испытаний, аккредитации лабораторий, оценки качества результатов испытаний; ИЛАК занимается издательской деятельностью по вопросам сертификации и тесно сотрудничает с КАСКО, ИСО, ЕЭС, ЕЭК, ООН, ГАТТ.
В целях обеспечения взаимного признания результатов испытаний в 1986 г. был создан орган по аккредитации лабораторий стран Северной Европы (НОРДА).
В 1991 г. Генеральная ассамблея Европейского комитета стандартов (СЕН) – Международной организации по стандартизации стран-членов Общего рынка – утвердила «Правила внедрения и использования систем СЕН СЕР» и общие положения систем сертификации и взаимного признания странами ЕЭС результатов испытания резервов в странах ЕЭС к 1992 г., предусмотрела выполнение программы по устранению различий между национальными стандартами и техническими регламентами через разработку директив ЕЭС и европейских стандартов. При этом исходили из того, что любая продукция, изготовленная и проданная на законном основании в одной стране, являющейся членом ЕЭС, должна быть допущена на рынки других стран сообщества.
В отличие от ранее действовавшего порядка европейские стандарты принимаются решением большинства стран-членов ЕЭС и после принятия обретают законную силу во всех странах сообщества.
Объединенным институтом СЕН/СЕНЭЛЕК для стран-членов ЕЭС и стран-членов Европейской ассоциации свободной торговли (ЕАСТ) разработаны европейские стандарты EN серии 45000. Это организационно-методические документы, касающиеся деятельности испытательных лабораторий, органов по сертификации продукции, систем качества и аттестации персонала, а также определяющие действия изготовителя, решившего заявить о соответствии своей продукции требованиям стандартов.
В 1990 г. для реализации правил сертификации, рассмотрения деклараций о соответствии и установления критериев взаимного признания был создан специальный орган – Европейская организация по испытаниям и сертификации (ЕОИС). Цель ЕОИС – рационализация деятельности органов по оценке соответствия в Европе, способствующей свободному распространению товаров и услуг. Это возможно при создании условий, гарантирующих всем заинтересованным сторонам, что продукция, услуги и технологические процессы, прошедшие испытания, не нуждаются в повторных испытаниях и сертификации.
В настоящее время в Европе действует более 700 органов по сертификации. Системы сертификации взаимосвязаны и действуют согласованно. Всего в странах ЕЭС и ЕАСТ сертифицируется более 5000 изделий, действует более 300 систем сертификации практически во всех зарубежных странах.
1.3 Состав служб управления качеством на предприятии
В рыночных условиях хозяйствования существенно возрастает роль служб контроля качества продукции предприятий в обеспечении профилактики брака в производстве, усиливается их ответственность за достоверность и объективность результатов осуществляемых проверок, недопущение поставки потребителям продукции низкого качества.
Необходимость первоочередного совершенствования деятельности служб технического контроля предприятий определяется их особым местом в производственном процессе. Так, непосредственная близость к контролируемым объектам, процессам и явлениям (во времени и пространстве) создает работникам контрольных служб наиболее благоприятные условия для следующего:
— разработки оптимальных планов контроля, основанных на результатах длительного наблюдения, анализа и обобщения информации о качестве исходных компонентов готовой продукции, точности оборудования, качестве инструмента и оснастки, стабильности технологических процессов, качестве труда исполнителей и других факторах, оказывающих непосредственное влияние на качество продукции;
— предупреждения брака и обеспечения активного профилактического воздействия контроля на процессы возникновения отклонений от требований утвержденных стандартов, технических условий, параметров действующих технологических процессов и др.;
— своевременного проведения в необходимом объеме всех предусмотренных контрольных операций;
— целенаправленного оперативного изменения условий функционирования объекта контроля для устранения возникающих сбоев в работе и предотвращения производства и поставки потребителям изделий ненадлежащего качества.
Необходимо подчеркнуть, что контроль качества, осуществляемый соответствующими подразделениями предприятий, является первичным (предшествующим во времени) по отношению к контролю со стороны других субъектов управления качеством. Это обстоятельство свидетельствует о необходимости первоочередного совершенствования деятельности служб технического контроля на предприятиях. На рисунке 4 показан типовой состав структурных подразделений отдела технического контроля (ОТК) крупного предприятия.
Операции контроля качества – неотъемлемая составная часть технологического процесса производства изделий, а также их последующей упаковки, транспортировки, хранения и отгрузки потребителям. Без проведения работниками контрольной службы предприятия (цеха, участка) необходимых проверочных операций в процессе производства изделий или по завершении отдельных этапов их обработки последние не могут считаться полностью изготовленными, потому не подлежат отгрузке покупателям. Именно это обстоятельство определяет особую роль служб технического контроля.
Рисунок 4 – Структурные подразделения ОТК
Службы технического контроля функционируют в настоящее время практически на всех промышленных предприятиях. Именно отделы и управления контроля качества обладают наиболее существенными материально-техническими предпосылками (испытательным оборудованием, контрольно-измерительными приборами, оснасткой, помещениями и т. п.) для проведения квалифицированной и всесторонней оценки качества изделий. Тем не менее, достоверность результатов контроля качества, осуществляемого персоналом этих служб, нередко вызывает обоснованные сомнения.
На некоторых предприятиях требовательность и объективность работников технического контроля при приемке изготовленной продукции остаются на низком уровне. Ослабление работы по выявлению внутреннего брака практически повсеместно сопровождается увеличением рекламаций на выпускаемую продукцию. На многих предприятиях наблюдается превышение суммы убытков от претензий и рекламаций на продукцию низкого качества над величиной потерь от брака в производстве.
Обнаружение многих дефектов изделий лишь потребителями продукции свидетельствует о неудовлетворительной работе служб технического контроля предприятий и, в частности, об отсутствии необходимой заинтересованности и ответственности персонала контролирующих подразделений в полном выявлении брака на обслуживаемых участках производства.
В структуре служб контроля качества продукции многих предприятий в основном присутствуют подразделения, обеспечивающие технические и технологические аспекты контроля качества. При этом недостаточно развиты организационно-экономические и информационные функции отделов и управлений технического контроля. На многих предприятиях в работе названных подразделений имеются такие проблемы и недостатки, как:
— низкая пропускная способность контрольных служб и недостаточная численность персонала, приводящие к нарушению ритмичности производства и реализации продукции, невыполнению отдельных работ по контролю качества, появлению бесконтрольных участков производства;
— недостоверность результатов контроля; низкая требовательность и субъективизм в оценке качества продукции; слабая техническая вооруженность и недостатки метрологического обеспечения; несовершенство методик измерений, дублирование и параллелизм в работе по оценке качества;
— относительно низкая заработная плата работников служб контроля качества продукции предприятий;
— недостатки в системах премирования персонала контрольных служб, приводящие к не заинтересованности в полном и своевременном выявлении брака; несоответствие квалификации контролеров разряду выполняемых контрольных работ, низкий образовательный уровень работников ОТК предприятий.
Устранение отмеченных недостатков в работе служб технического контроля, препятствующих достижению высокой профилактичности, достоверности и объективности проверок, может оказывать разностороннее положительное влияние на процессы формирования и оценки качества изделий.
Во-первых, технический контроль, направленный на предупреждение разбалансированности производственных процессов и возникновение отклонений от требований, установленных к качеству изделий, способствует профилактике брака, его обнаружению на наиболее ранних стадиях технологических процессов и оперативному устранению с минимальными затратами ресурсов, что, несомненно, приводит к повышению качества выпускаемой продукции, росту эффективности производства.
Во-вторых, строгий и объективный контроль качества изделий работниками ОТК препятствует проникновению брака за ворота предприятий-изготовителей, способствует уменьшению объемов недоброкачественных изделий, поставляемых потребителям, снижает вероятность появления неизбежно возникающих при плохом контроле дополнительных непроизводительных расходов по выявлению и устранению различных дефектов в уже собранных изделиях, хранению, отгрузке и транспортировке недоброкачественной продукции к потребителям, ее входному контролю специальными подразделениями и возврату дефектной продукции изготовителям.
В-третьих, надежная работа службы контроля качества создает необходимые предпосылки для устранения дублирования и параллелизма в работе других служб предприятия, снижения объемов перерабатываемой ими информации, высвобождения многих квалифицированных специалистов, занятых перепроверкой продукции, принятой службой технического контроля предприятия, существенного уменьшения количества разногласий, имеющих место при оценке качества продукции различными субъектами контроля, снижения затрат на технический контроль и повышения его эффективности.
Совершенствование деятельности отделов и управлений технического контроля предприятий должно предусматривать в первую очередь создание, развитие и укрепление в рамках контрольных служб тех подразделений, которые способны эффективно решать следующие задачи:
1. Разработка и реализация мероприятий по профилактике брака в производстве, предотвращению возникновения отклонений от утвержденных технологических процессов, предупреждению сбоев в работе, приводящих к ухудшению качества выпускаемой продукции;
2. Разработка и внедрение прогрессивных методов и средств технического контроля, способствующих росту производительности и фондовооруженности труда контролеров ОТК, повышению объективности проверок и облегчению работы персонала контрольных служб;
3. Объективный учет и комплексная дифференцированная оценка качества труда различных категорий персонала контрольной службы, определение достоверности результатов контроля;
4. Подготовка необходимых данных для последующей централизованной обработки информации о фактическом состоянии и изменении основных условий и предпосылок производства высококачественной продукции (качества поставляемых по кооперации сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и т. п., качества труда работающих, состояния технологической дисциплины в цехах и на участках и т. д.), а также информации о достигнутом уровне качества выпускаемой продукции;
5. Проведение работ по расширению внедрения самоконтроля основных производственных рабочих (в частности, формирование перечня технологических операций, передаваемых на самоконтроль качества, оснащение рабочих мест необходимыми контрольно-измерительными приборами, инструментом, оснасткой и документацией, специальное обучение рабочих, выборочный контроль Деятельности исполнителей, переведенных на работу с личным клеймом, оценка результатов внедрения самоконтроля в производстве и т. д.);
6. Проведение специальных исследований динамики качества изделий в процессе их эксплуатации, предполагающих организацию эффективной информационной взаимосвязи между поставщиками и потребителями по вопросам качества продукции;
7. Планирование и технико-экономический анализ различных аспектов деятельности службы контроля качества продукции;
8. Координация работы всех структурных подразделений отделов и управлений технического контроля предприятия;
9. Периодическое определение абсолютной величины и динамики затрат на контроль качества продукции, влияния профилактичности, достоверности и экономичности технического контроля на качество изделий и основные показатели деятельности предприятия, оценка эффективности работы контрольной службы.
На небольших предприятиях в силу ряда объективных причин создание нескольких новых подразделений в составе службы технического контроля не всегда возможно. В подобных случаях перечисленные выше функции могут быть переданы для постоянного выполнения не вновь созданным подразделениям, а отдельным специалистам службы контроля качества, входящим в состав тех или иных ее структурных звеньев.
В существующих производственных условиях достаточно быстрое и эффективное повышение объективности контроля качества продукции достигается в результате изменения сложившейся на многих предприятиях неправильной системы оценки и стимулирования труда различных категорий персонала контрольных служб, создания подлинной заинтересованности этих работников в повышении качества своего труда, обеспечении достоверности осуществляемых проверок.
1.4 Мотив и мотивация персонала
Мотивация сотрудников это одна из ключевых задач руководителя. Поэтому нет руководителя, который не задумывался бы о необходимости мотивации в своей компании.
За счет внедрения системы мотивации можно решать достаточно много вопросов (задачи системы мотивации в компании) от чего может зависеть сама структура системы мотивации.
После принятия решения о необходимости внедрения системы мотивации следует проанализировать альтернативные пути стимулирования персонала (будет ли меняться система оплаты труда, организовываться система льгот или делаться упор на нематериальную мотивацию). Решение в этой области принимается исходя из производственной необходимости, размера средств, которыми предприятие располагает и результатов, которых хотелось бы добиться.
Многие говорят, что не существует универсальных мотиваторов, что мотивация каждого человека индивидуальна. В то время как нет универсальных мотиваторов для каждого, есть универсальные системы мотивации, работающие для различных предприятий, различных условий и различных людей.
Универсальность систем мотивации зависит от выполнения принципов успешного построения этой системы мотивации. Почему многие системы мотивации не универсальны? Почему существует множество систем оплаты и стимулирования труда, нематериального стимулирования, но персонал все равно не мотивирован? Потому что они не учитывают эти основные принципы.
Общую модель мотивации труда персонала можно рассмотреть на рисунке 5.
Рисунок 5 – Общая модель мотивации и стимулирования труда персонала
Термин «мотивация» представляет более широкое понятие, чем термин «мотив». Слово «мотивация» используется в современной психологии в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Мы будем использовать понятие «мотивация» преимущественно в первом значении, хотя в некоторых случаях, когда это необходимо (и оговорено), будем обращаться и ко второму его значению. Мотивацию, таким образом, можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.
Мотивационного объяснения требуют следующие стороны поведения: его возникновение, продолжительность и устойчивость, направленность и прекращение после достижения поставленной цели, преднастройка на будущие события, повышение эффективности, разумность или смысловая целостность отдельно взятого поведенческого акта. Кроме того, на уровне познавательных процессов мотивационному объяснению подлежат их избирательность, эмоционально-специфическая окрашенность.
Любая форма поведения может быть объяснена как внутренними. гак и внешними причинами. В первом случае в качестве исходного и конечного пунктов объяснения выступают психологические свойства субъекта поведения, а во втором — внешние условия и обстоятельства его деятельности. В первом случае говорят о мотивах, потребностях, целях, намерениях, желаниях, интересах и т.п., а во втором — о стимулах, исходящих из сложившейся ситуации. Иногда все психологические факторы, которые как бы изнутри, от человека определяют его поведение, называют личностными диспозициями. Тогда, соответственно, говорят о диспозиционной и ситуационной мотивациях как аналогах внутренней и внешней детерминации поведения.
Мотив в отличие от мотивации — это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий. Мотив также можно определить как понятие, которое в обобщенном виде представляет множество диспозиций.
Из всех возможных диспозиций наиболее важной является понятие потребности. Ею называют состояние нужды человека или животного в определенных условиях, которых им недостает для нормального существования и развития. Потребность как состояние личности всегда связана с наличием у человека чувства неудовлетворенности, связанного с дефицитом того, что требуется (отсюда название «потребность») организму (личности).
Потребности есть у всех живых существ, и этим живая природа отличается от неживой. Другим ее отличием, также связанным с потребностями, является избирательность реагирования живого именно на то, что составляет предмет потребностей, т. е. на то, чего организму в данный момент времени не хватает. Потребность активизирует организм, стимулирует его поведение, направленное на поиск того, что требуется. Она как бы ведет за собой организм, приводит в состояние повышенной возбудимости отдельные психические процессы и органы, поддерживает активность организма до тех пор, пока соответствующее состояние нужды не будет полностью удовлетворено.
Количество и качество потребностей, которые имеют живые существа, зависит от уровня их организации, от образа и условий жизни, от места, занимаемого соответствующим организмом на эволюционной лестнице. Меньше всего потребностей у растений, которые имеют нужду в основном только в определенных биохимических и физических условиях существования. Больше всего разнообразных потребностей у человека, у которого, кроме физических и органических потребностей, есть еще материальные, духовные, социальные (последние представляют собой специфические потребности, связанные с общением и взаимодействием людей друг с другом). Как личности люди отличаются друг от друга разнообразием имеющихся у них потребностей и особым сочетанием этих потребностей.
Кроме мотивов, потребностей и целей в качестве побудителей человеческого поведения рассматриваются также интересы, задачи, желания и намерения. Интересом называют особое мотивационное состояние познавательного характера, которое, как правило, напрямую не связано с какой-либо одной, актуальной в данный момент времени потребностью. Интерес к себе может вызвать любое неожиданное событие, непроизвольно привлекшее к себе внимание, любой новый появившийся в поле зрения предмет, любой частный, случайно возникший слуховой или иной раздражитель.
Интересу соответствует особый вид деятельности, которая называется ориентировочно-исследовательской. Чем выше на эволюционной лестнице стоит организм, тем больше времени занимает у него данный вид деятельности и тем совершеннее ее методы и средства. Высший уровень развития такой деятельности, имеющийся только у человека,— это научные и художественно-творческие изыскания.
Задача как частный ситуационно-мотивационный фактор возникает тогда, когда в ходе выполнения действия, направленного на достижение определенной цели, организм наталкивается на препятствие, которое необходимо преодолеть, чтобы двигаться дальше. Одна и та же задача может возникать в процессе выполнения самых различных действий и поэтому так же неспецифична для потребностей, как и интерес.
Мотивация поведения человека может быть сознательной и бессознательной. Это означает, что одни потребности и цели, управляющие поведением человека, им осознаются, другие нет. Многие психологические проблемы получают свое решение, как только мы отказываемся от представления о том, будто люди всегда осознают мотивы своих действий, поступков, мыслей и чувств. На самом деле их истинные мотивы не обязательно таковы, какими они кажутся.
1.5 Менеджмент качества
В теории и практике управления качеством выделены две проблемы: качество продукции и менеджмент качества.
Обеспечение качества требует немалых затрат. До недавнего времени основная доля в затратах на качество приходилась на физический труд. Но сегодня высока доля интеллектуального труда. Проблема качества не может быть решена без участия ученых, инженеров, менеджеров. Должна быть гармония всех составляющих профессионального влияния на качество.
Значение качества продукции состоит в том. что только качественная продукция открывает экспортную дорогу на платежеспособные западные рынки. Большую роль в обеспечении качества продукции российских производителей и ее успешной конкуренции на мировых рынках призваны сыграть специальные конкурсы.
Различного рода конкурсы с присуждением их победителям почетных наград широко используются в мировой практике.
В России функционирует Совет по присуждению премий Правительства в области качества продукции. В декабре 1996 г. был объявлен конкурс, имевший целью привлечь внимание субъектов российской экономики к качеству продукции. В конкурсе участвовало 68 предприятий, руководители которых первыми оценили значение конкурса. Характерно, что 7% общего числа соискателей премий представляли малый бизнес, который дает России 14% валового внутреннего продукта.
Учрежден приз за качество. Приз за качество состоит из диплома, словесного поощрения правительства и права изобразить символ качества на продукции. Иными словами символ победы позволяет повысить эффективность рекламы.
Основная цель премий – помочь российским предприятиям и организациям повысить конкурентоспособность отечественной промышленности на мировом рынке.
Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта. Именно качество обеспечивает конкурентоспособность товара. Оно складывается из технического уровня продукции и полезности товара для потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические, экологические свойства. При этом конкурентоспособность определяется совокупностью качественных и стоимостных особенностей товара, которые могут удовлетворять потребности потребителя, а также расходами на приобретение и потребление соответствующего товара. Следует учитывать, что среди продукции аналогичного назначения большей конкурентоспособностью обладает та, которая обеспечивает наивысший полезный эффект по отношению к суммарным затратам потребителя. Безусловно, повышение качества сопряжено с затратами. Однако они окупятся благодаря полученной прибыли. Занятие лидирующего положения на рынке невозможно без разработки и освоения новых товаров (модифицированных, улучшенных).
Значение повышения качества достаточно многообразно. Решение этой проблемы на микроуровне важно и для экономики в целом, т. к. позволит установить новые и прогрессивные пропорции между ее отраслями и внутри отраслей. Например, между металлургической промышленностью и машиностроением. Обеспечение этих пропорций может быть обеспечено путем совершенствования технологии производства машиностроительной продукции и повышения ее экономичности. Повышение же качества продукции машиностроения имеет значение для автоматизации производственных процессов в других отраслях.
Достаточно высокая надежность приобретенного потребителем оборудования обеспечит пропорциональность производственного процесса, что важно для предотвращения аварийных и внеплановых выходов оборудования из строя, возникновения “узких” мест.
Если не уделять серьезного внимания качеству, потребуются значительные средства на исправление дефектов. Гораздо больший эффект будет достигнут путем разработки долгосрочных программ по предотвращению дефектов.
До недавнего времени считалось, что качеством должны заниматься специальные подразделения. Переход к рыночной экономике обусловливает необходимость изучения опыта ведущих фирм мира по достижению высокого качества. Ведущие фирмы стран с развитой рыночной экономикой считают, что на достижение качества должны быть нацелены все службы. Ключевую роль в повышении качества играют требования потребителей, информация о неисправностях, просчетах и ошибках, оценки потребителей.
Значение повышения качества хорошо иллюстрируемая на примере Японии. После второй мировой войны японские промышленники занимались активно поисками путей повышения эффективности производства и качества продукции. Группы японских управляющих изучали опыт по всему миру. Они встречались с руководителями ведущих промышленных фирм США и Европы. Все рациональное переносилось на национальную почву. Внимание японских управляющих привлекли такие понятия, как статистический контроль качества и комплексное управление качеством.
Японские рабочие и служащие изучали новые методы в рабочее время. Изучая опыт различных стран, японские управляющие обратили внимание на то, что преуспевающие фирмы предъявляют высокие требования к своим работникам и качеству продукции.
В итоге проведенных исследований и выполненных разработок появились так называемые” японские стандарты качества”. В Японии возникло новое понятие “культура качества”. Культура качества – комплексное понятие, включающее качество сервисного обслуживания, качество отчетной документации, качество выполнения производственных операций и др. Япония стала родоначальником новой методологии деятельности предприятия и перешла к тотальному контролю качества. Новая система выходи за рамки микроуровня и включает контроль рынка сбыта продукции, анализ рыночной конъюнктуры, послепродажное обслуживание. При этом традиционное управление качеством не устраняется, а совершенствуется. Значение же тотального контроля качества состоит в том, что он усиливает воздействие запросов потребителей на качество продукции. Кроме того, тотальное качество входит в число критериев оценки работы менеджеров. Менеджеры компаний относятся к повышению качества не как к одному из рядовых моментов управления, а отдают ему приоритетное значение.
Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.
Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.
В современной литературе и практике используются следующие концепции менеджмента качества:
— система качества(Quality System);
— система менеджмента, основанная на управлении качеством (Quality Driven Management System);
— всеобщее управление качеством (Total Quality Managemtnt);
— обеспечение качества (Quality Assurance);
— управление качеством (Quality Control);
— статистический контроль качества (Statistical Quality Control);
— система обеспечения качества (Quality Assurance System);
— гарантия продукции (Product Assurance);
— всеобщий производственный менеджмент (Total Manufacturing Management);
— передовой производственный опыт (Good Manufacturing Pratices);
— система управления производственными óñëîâèÿìè (Environmental Managemtnt System);
— система «мы обеспокоены» (We Care);
— система «обеспокоенность ответственных лиц» (Responsible Care);
— всеобщий менеджмент качества в сфере охраны окружающей седы (Environmental TQM );
— всеобщее обеспечение производства (Total Manufacturing Assurance);
— интегрированный менеджмент процессов (Integrated Process Management);
— менеджмент в целях улучшения качества (Management for Quality Improvement);
— полное (сквозное, тотальное) управление качеством и производительностью (Total Quality and Productivity Management);
— интегрированный менеджмент качества (Integrated Management);
— система внедрения непрерывных улучшений (Continuos Improvement Implementation System);
— полное преобразование качества (Total Quality Transformation);
— менеджмент системы качества (Quality System Management).
Управляющая система начинается с руководства высшего звена. Именно руководство высшего звена должно исходить из стратегии, что фирма способна на большее по сравнению с прошлым. В организационной структуре фирмы могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством. Распределение специальных функций управления качеством между подразделениями зависит от объема и характера деятельности фирмы.
Для качества как объекта менеджмента свойственны все составные части менеджмента: планирование, анализ, контроль.
Особенно следует отметить такое направление, как обеспечение качества функционирования систем управления. Консультанты по управлению качеством обратили внимание, что службы по управлению качеством и надежностью направляли усилия и ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок. В результате сформировалась система управления по отклонениям. Эта система реагировала на ошибки и недооценивала роль профилактических мероприятий, а также роль подразделений не связанных с процессом производства. Был сделан вывод, что обеспечение качества зависит от систем управления, регулирующих производственно-хозяйственную деятельность фирм.
Фирмы, функционирующие в рыночной экономике, формулируют политику в области качества таким образом, чтобы она касалась деятельности каждого работника, а не только качества предлагаемых изделий или услуг. В политике четко определяются уровни стандартов качества работы для конкретной фирмы и аспекты системы обеспечения качества. При этом продукция заданного качества должна быть поставлена потребителю в заданные сроки, в заданных объемах и за приемлемую цену.
2. Разработка системы менеджмента качества ООО «Лемаз»
2.1 Иструментарий
Разработка модели для построения СМК для предприятия ООО «Лемаз» проводилась с использованием учебной версии Business Studio версии 3.
Система бизнес-моделирования Business Studio поддерживает полный цикл разработки и оптимизации системы управления компанией: проектирование – внедрение – контроль – анализ. Это позволяет решать следующие задачи:
формализация стратегии и контроль ее достижения;
проектирование и оптимизация бизнес-процессов;
проектирование организационной структуры и штатного расписания;
формирование и распространение среди сотрудников регламентирующей документации;
внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO;
подготовка к автоматизации и формирование технических заданий на внедрение информационных систем.
Столь же успешно выполняются требования стандарта ISO9001:2000 о внедрении на предприятии процессного подхода – система позволяет проектировать бизнес-процессы в графическом виде, в различных нотациях – а также назначать для каждого процесса показатели оценки его результативности.
Сама деятельность по разработке и внедрению системы менеджмента качества на ООО «Лемаз» была смоделирована в виде процесса с помощью IDEF0-диаграмм.
Наиболее популярная нотация моделирования бизнес-процессов, основанная на методологии структурного анализа SADT. Бизнес-процессы в нотации IDEF0 представляются в форме прямоугольника, а стрелки отражают связь с другими процессами и внешней средой. Особенностью нотации является:
Возможность декомпозировать процессы на подпроцессы и, таким образом, строить иерархические модели бизнес-процессов.
Выделение четыре типов стрелок: три типа входов — вход, управление и механизм (это позволяет более гибко описывать логику использования входов в процессе в целях последующего анализа), и выход.
Нотация IDEF0 используется для создания верхнего уровня модели бизнес-процессов, на нижнем уровне для описания алгоритма (сценария) выполнения процесса допускается смена нотации на нотацию Процесс или Процедура.
Процесс разработки и внедрения СМК был декомпозирован на семь этапов или подпроцесса:
1. Производство обслуживание и ремонт насосов насосных агрегатов и установок различного назначения;
2. Продвижение и продажи;
3. Воспроизводство персонала;
4. Производство;
5. Воспроизводство ПТО;
6. Финансовая деятельность и расчеты;
7. Закупки и снабжение.
Эти подпроцессы в свою очередь также были декомпозированы. Таким образом, была получена процессная модель построения СМК. Данная модель касается и поддержания СМК в рабочем состоянии, так как деятельность по разработке, внедрению и проведению аудитов осуществляется в цикле непрерывно.
Руководство по качеству разрабатывалась в соответствии с ИСО 9001:2000.
С помощью данного продукта было автоматически сформированы Матрицы ответственности и основополагающий документ СМК- Руководство по качеству. Для формирования Руководства по качеству по требуемому стандарту, используемому на предприятии, в поставку Business Studio включены справочники требований ISO 9001:2000.
Применение Business Studio переводит процесс создания системы управления компании из разряда эксклюзивного и непредсказуемого творчества в будничное проектирование по логичным законам бизнеса, позволяет получить конкретные результаты в обоснованные сроки и за определенную цену. Кроме того, система не является инструментом разового применения – с ее помощью поддерживается дальнейшее существование и развитие бизнеса в целом.
2.2 Исходная информация
Характеристика предприятия
ООО «Лебедянский машиностроительный завод» расположен в г. Лебедянь Липецкой области.
Завод основан в 1946 г. по приказу министра машиностроения и с первых дней был специализирован на производстве насосов различного назначения. В 1965 г. был утвержден генеральный план реконструкции завода, в соответствии с которым были реконструированы существующие и введены в строй новые производственные здания и сооружения, создана в целом почти автономная инфраструктура с системами подъездных железнодорожных путей и автомобильных дорог, тепло- и водоснабжения, энергетического хозяйства и т.п.
Сегодня территория, занимаемая заводом, составляет 25,8 га, общая площадь крытых производственных зданий — свыше 46 тыc. кв.м.
В настоящее время ЛЕМАЗ производит следующие основные виды продукции:
Насосы и установки погружных центробежных насосов для добычи нефти типа ЭЦН, газосепараторы и струйные насосы для их комплектации, составляющие сегодня около 90% в общем объеме товарной продукции;
Агрегаты электронасосные нефтяные вертикальные полупогружные трансмиссионные центробежные типа 12НА;
Двухпоршневые вертикальные электронасосные агрегаты двойного действия, для судостроения типа ЭНП;
Трехплунжерные насосы и электронасосные агрегаты как общего, так и специального назначения типов ПЭН, 2.5Т, ПТ, РТ;
Двухпоршневые и трехплунжерные электронасосы для специального судостроепния.
В ООО «Лемаз» развита преемственность поколений. Сегодня на заводе работают более 200 трудовых династий. Общий трудовой стаж некоторых из них достигает четверти тысячелетия.
Для завода всегда были важны проблемы социальные. Заработанные средства вкладываются не только в производство, но и социальную сферу.
В период с середины 50-х и до конца 60-х высокими темпами шло строительство объектов социальной сферы. В соответствии с проектом завода вначале заводской поселок застраивался двухэтажными домами. В 1953 году была завершена реконструкция заводского клуба, в дальнейшем – строительство средней школы на 400 мест. Построены также детские ясли и поликлиника. Резкая перемена в жилищном строительстве произошла в 1967 году, когда был сдан в эксплуатацию пятиэтажный дом. Это был первый многоэтажный дом в поселке завода и в городе Лебедяни. 1968 году была пущена центральная котельная для отопления жилого поселка и завода. В 2002 году за счет собственных средств был построен физкультурно-оздоровительный комплекс (ФОК) с плавательным бассейном, тренажерным, игровым, фитнес залами, сауной. На территории завода работает комплекс «Водогрязелечебница» и столовая.
Характеристика деятельности предприятия
ООО “ЛЕМАЗ” имеет лицензии Госгортехнадзора России на право проектирования, производства и ремонта оборудования для нефтегазодобывающих, химических и других взрывопожароопасных и вредных производств. Металлургическое и ремонтно-строительное производство ООО “ЛЕМАЗ” также имеют лицензии Госгортехнадзора России.
Практически 100% выпускаемой продукции составляют в настоящее время насосы и насосные агрегаты нескольких основных видов.
В первые годы было освоено производство центробежных фекальных насосов, с начала пятидесятых годов — поршневых и плунжерных насосов различного назначения, в том числе для судостроения, химической, нефтеперерабатывающей, нефтехимической промышленности.
С начала семидесятых годов завод начал серийное производство погружных центробежных насосов для добычи нефти типа ЭЦН, удельный вес которых в общем объеме товарного производства завода в последнее десятилетие составляет более 80%.
Основными потребителями продукции ООО “ЛЕМАЗ” являются нефтедобывающие, судостроительные, теплоэнергетические и нефтеперерабатывающие, нефтехимические предприятия, коммунальное и сельское хозяйство, атомная энергетика. Насосы общего назначения применяются также во многих других отраслях экономики страны — в соответствии с их параметрами и показателями назначения по условиям установки и перекачиваемым средам.
На ООО “ЛЕМАЗ” организованы следующие виды производств:
— литейное;
— заготовительное;
— гальваническое;
— термическое;
— сварочное;
— резинопластмассовых изделий;
— механосборочное;
— окрасочное;
— инструментальное;
— деревообрабатывающее;
— ремонтно-энергетическое.
В производстве литья используются в основном индукционные печи, стержневые автоматы для изготовления стержней по горячей оснастке, формовочные полуавтоматы типа “Формат” и т.п. Способы литья — в землю, кокильное, по выплавляемым моделям и центробежное. Заготовительное производство имеет оборудование для ковки на молотах, горячей и холодной штамповки, вырубки, вытяжки, плазменной полуавтоматической резки листовых заготовок, метизное производство.
Термическое производство обеспечивает объемную и поверхностную закалку, отпуск, нормализацию, отжиг и химико-термическую обработку деталей из сталей и сплавов.
Гальваническое производство позволяет наносить фосфатное, кадмиевое, хромовое декоративные покрытия. Наиболее крупным и технически оснащенным является механосборочное производство. Оно представлено тремя механосборочными цехами, специализированными на производство отдельных видов насосов. В них действуют 12 поточных конвейерных линий, из них 4 — автоматизированные.
В общей сложности в цехах установлено более 500 единиц оборудования. из них 341 — металлорежущего.
Основными потребителями продукции ЛЕМАЗ являются практически все нефтедобывающие предприятия России и СНГ, судостроительные, теплоэнергетические и нефтеперерабатывающие, нефтехимические предприятия, коммунальное и сельское хозяйство, атомная энергетика, специальное судостроение. Насосы общего назначения (типа 12НА, ПР-5/10, 2,5Т, ПТ, ЭНП, ЭЦН, РТ) применяются также во многих других отраслях народного хозяйства – в соответствии с их параметрами и показателями назначения по условиям поставки и перекачиваемым средам.
В ООО «ЛЕМАЗ» разработана, документирована и внедрена Система менеджмента качества в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001. Вся продукция прошла процедуру подтверждения соответствия требованиям безопасности, технических условий в Сертификационном центре «НАСТХОЛ» и имеет Сертификаты соответствия. В следующей главе проанализируем управление системой качества, существующее в ООО «ЛЕМАЗ».
Проанализировав результаты деятельности по качеству выпускаемой продукции, руководство ООО «ЛЕМАЗ», пришло к выводу о необходимости приведения системы управления качеством в соответствие с требованиями международного стандарта ИСО 9001:94 (МС ИСО 9001:94). Основным отличием созданной системы качества являются четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителей и обеспечение контроля качества не только конечной продукции, но и проведение плановой системной работы по контролю процедур выполнения всего технологического цикла, начиная с изучения потребностей рынка, потребительских свойств продукции, заключения контракта и заканчивая отправкой продукции со складов отдела сбыта.
Данная система качества просуществовала в ООО «ЛЕМАЗ» до 2002 г. и послужила базой для корректировки системы и переходу к процессным способам управления качеством, в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000. Это организационно-техническая система, используемая руководством предприятия как инструмент управления административными, техническими, человеческими факторами, направленную на сокращение, устранение и предупреждение выпуска дефектной продукции.
Система качества применяется и взаимодействует со всеми остальными видами деятельности, влияющими на качество выпускаемой продукции. Она охватывает все типичные этапы жизненного цикла изготавливаемой продукции, регламентированные в ГОСТ Р ИСО 9001, за исключением этапа «техническое обслуживание», поскольку в силу специфики продукции для заказчиков и потребителей технически и экономически предпочтительней проводить техническое обслуживание самостоятельно. В систему менеджмента качества ООО «ЛЕМАЗ» включены следующие процессы: маркетинг; подготовка производства; закупки; производство; инфраструктурное обеспечение; правовое обеспечение; управление персоналом; внутренние проверки; анализ со стороны руководства.
Основным документом системы качества, действующей на предприятии, является «Руководство по качеству». Оно в документированной форме отражает систему качества, созданную и функционирующую на предприятии.
Установленная на предприятии организационная структура системы качества обеспечивает необходимую координацию деятельности различных уровней и звеньев управления предприятием. Функциональная схема системы управления качеством приведена на рисунке 7.
Рисунок 7 — Функциональная схема системы управления качеством ООО «ЛЕМАЗ»
Ответственным представителем руководства предприятия в области качества назначается зам. генерального директора по технической политике и качеству. В состав управления по обеспечению качества (УОК) входят отдел главного метролога (ОГМетр), отдел качества (ОК УОК), отдел технического контроля (ОТК) и отдел стандартизации (ОСт).
На предприятии применяются следующие стандарты предприятия, регламентирующие порядок проведения анализа по вопросам качества продукции: «Руководство по качеству», «Организация внутренних проверок функционирования системы качества», «Анализ затрат на качество», «Корректирующие и предупреждающие действия», «Управление регистрацией данных о качестве», «Ответственность руководства. Порядок проведения совещания «День качества».
Соответствие системы качества МС ИСО 9001 подтверждено сертификатами соответствия, выданными органами по сертификации:
— ВНИИНМАШ в системе ГОСТ Р, Россия (1999 г.) — на соответствие
системы управления качеством предприятия международным стандартам ISO
9001:1994;
— Lloyd’s Register в системе BS EN, Великобритания (2000 г.) — подтверждение соответствия системы управления качеством предприятия международным стандартам ISO 9001:1994;
— Lloyd’s Register в системе BS EN, Великобритания (2003 г.) — повторная сертификация системы управления качеством ООО «ЛЕМАЗ», проведена по стандартам новой версии ISO 9001:2000, отвечающим более широким требованиям рынка.
На ООО «ЛЕМАЗ» применяются следующие показатели качества продукции:
процент поступления в изолятор несоответствующей продукции (объем несоответствующей продукции) от стоимости выпускаемой продукции;
процент восстановленной продукции;
процент сдачи в лом; процент потерь от некачественного металла;
количество рекламаций; количество возвращенной продукции.
На ООО «ЛЕМАЗ» качество выпускаемой продукции по основным параметрам, определяющим работоспособность насосов, соответствует действующим ГОСТам, чертежам и техническим условиям.
2.3 Диаграммы процессов
На основе описания предприятия была построена модель ООО «Лемаз» диаграммы процессов которой приведены ниже.
2.4 Руководство по качеству
После внесения в модель всей необходимой для построения СМК информации было сгенерировано «Руководство по качеству», приведенное ниже.
Общие сведения о предприятии
Адрес предприятия
ООО «Лемаз»
Липецкая область, г. Лебедянь, ул. Машиностроителей 1
Ответственный представитель руководства ООО «Лемаз» по качеству –.Выпускаемая продукция и описание предприятия
Описание предприятия ООО «Лемаз»
Основной сферой деятельности ООО «Лемаз» является создание, производство, обслуживание и ремонт насосов, насосных агрегатов и установок различного назначения. Территория, занимаемая заводом, составляет 25,8 га, общая площадь крытых производственных зданий — свыше 46 тыc.кв.м.
Завод специализирован на производстве насосов различного назначения. Организационно – правовую форму – общество с ограниченной ответственностью – завод получил в 1992 году при приватизации. Переход предприятия в разряд хозяйственных обществ продиктовал необходимость поиска новых подходов в решении проблемы управления качеством. Постоянная работа предприятия в условиях жесткой конкуренции с отечественными и зарубежными производителями насосов обусловила выход фактора качества на первое место как в борьбе за выживание, так и при разработке планов дальнейшего развития завода.
Насосы и насосные агрегаты нескольких основных видов составляют в настоящее время практически 100% выпускаемой продукции.
На ООО “ЛЕМАЗ” организованы следующие виды производств: литейное, заготовительное, гальваническое, термическое, сварочное, резинопластмассовых изделий, механосборочное, окрасочное, инструментальное, деревообрабатывающее, ремонтно-энергетическое.
Структура предприятия
Структура компании ООО «Лемаз» с указанием основных подразделений представлена ниже.
МИССИЯ, ВИДЕНИЕ И ЦЕЛИ ООО «Лемаз»
Миссия
Миссия компании ООО «Лемаз» заключается в предоставлении качественной продукции потребителям по доступным ценам.
Видение ООО «Лемаз»Видение ООО «Лемаз»
Компания осознает, что главным фактором успеха в рыночной экономике является качество продукции, услуг и всей деятельности компании. Сохранение и увеличение объема продаж продукции возможно только через постоянное улучшение качества, повышение производительности труда и устранение всех видов потерь.
Компания использует международный опыт достижения указанных целей, совершенствуя систему менеджмента на основе качества, позволяющую обеспечить условия для последовательного улучшения бизнеса.
Систему менеджмента качества, построенную на основе мирового опыта, современных технологий управления и согласно международным стандартам, компания видит как основное средство реализации своей миссии.
Цели
Цели бизнеса ООО «Лемаз» вытекают из приведенных выше миссии и видения. Они устанавливаются высшим руководством для основных направлений деятельности компании и выражаются в технико-экономических показателях.
Достижение бизнес-целей ООО «Лемаз» обеспечивается в рамках единой системы менеджмента, путем постановки целей и задач для каждой из ее подсистем, в том числе, для системы менеджмента качества.
Стратегические цели компании ООО «Лемаз», включающие цели в области качества, представлены ниже.
Рисунок 16 – Стратегическая карта ООО «Лемаз»
Политика в области качества
Основной целью системы качества являются четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителей и обеспечение контроля качества не только конечной продукции, но и проведение плановой системной работы по контролю процедур выполнения всего технологического цикла, начиная с изучения потребностей рынка, потребительских свойств продукции, заключения контракта и заканчивая отправкой продукции со складов отдела сбыта.
Основы политики:
— Уменьшение издержек производства за счет снижения уровня претензий потребителей к предоставляемым услугам, анализа технико-экономических показателей, применения предупреждающих и корректирующих мероприятий.
— Проведение маркетинговых исследований непосредственного окружения предприятия.
— Использование научно-технических новшеств, ориентация на внедрение новых технологий.
— Систематическое и непрерывное обучение руководителей, специалистов и рабочих, занятых на производстве.
— Совершенствование методов управления качеством оказываемых услуг.
1. Область применения
В рамках системы менеджмента качества компании осуществляется менеджмент качества производства продукции и оказания услуги в соответствии с требованиями ISO 9001:2000.
Настоящее Руководство предназначено для координации деятельности подразделений компании в области качества.
Настоящее Руководство устанавливает требования к организации в управляющей компании и в структурных подразделениях процессов менеджмента качества производства продукции и оказания услуги.
2. Нормативная ссылка
Настоящее Руководство содержит ссылки на действующую в СМК документацию:
— внешнюю – содержащую международные, национальные, отраслевые, в т.ч. законодательно установленные требования к производству продукции (оказанию услуги), СМК, управленческим технологиям и т.д.;
— внутреннюю – указывающую внутренние требования, установленные в компании, ответственность за выполнение процессов, порядок выполнения работ и т.д.
3. Термины и определения
В настоящем Руководстве применены термины по ISO 9000:2000, а также следующие термины с
соответствующими определениями:
организация: Группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.
организационная структура: Распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками.
процесс: Управляемая деятельность, использующая ресурсы для преобразования входных данных (материальных и / или информационных) в выходные данные.
процесс управленческой деятельности: Процесс управления деятельностью по созданию добавочной стоимости. При выполнении процесса управленческой деятельности добавочная стоимость не создается непосредственно.
Выходными данными процессов управленческой деятельности являются цели для основных процессов и процессов обеспечения ресурсами, планы, управленческие решения, процедуры, данные и т.п.
бизнес-процесс: Процесс, непосредственно создающий добавочную стоимость. Выходными данными бизнес-процессов является предназначенная для потребителя услуга и / или продукция.
основной процесс: Процесс жизненного цикла производства продукции или предоставления услуги.
процесс обеспечения ресурсами: Процесс, при выполнении которого добавочная стоимость не создается непосредственно, но ее создание обеспечивается путем формирования ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-процессов и процессов управленческой деятельности.
Выходными данными процессов обеспечения ресурсами являются персонал, оборудование, технологические материалы, финансы и т.д.
Система менеджмента качества
СМК Компании разработана, документирована, внедрена, поддерживается в рабочем состоянии и последовательно улучшается в соответствии с требованиями ISO 9001:2000.
Реализация требований пункта «4. Система менеджмента качества» осуществляется при выполнении процессов:
A0 Производство, обслуживание и ремонт насосов, насосных агрегатов и установок различного назначения
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
4. Генеральный директор. Общие требования
Менеджмент качества в СМК Компании выполняется путем менеджмента соответствующих процессов.
Деятельность компании представлена в виде иерархической модели процессов, которая полностью размещена в электронном виде на сервере компании.
Требования к документации
В соответствии со структурой СМК Компании (отражающей структуру выполняемых бизнес-процессов и соответствующую оргструктуру компании) построена структура документации СМК.
Документация СМК Компании включает:
— политику в области качества, приведенную в настоящем Руководстве;
— настоящее Руководство по качеству;
— документы, необходимые для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (нормативная, техническая, информационно-справочная, организационно-распорядительная, кадровая, планово-учетная и отчетная документация);
— записи о качестве.
Основным документом СМК Компании является настоящее Руководство. Руководство отражает выполнение в СМК Компании требований ISO 9001.
Реализация требований пункта «4.2.2. Руководство по качеству» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник службы качества
Директор по качеству
В СМК Компании управлению подлежат все виды применяемой документации как внешнего, так и внутреннего происхождения.
Управление документацией представляет собой деятельность, выполняемую в соответствии с общими для всех подразделений Компании процедурами, описанными в стандартах предприятия.
Регистрация и управление записями осуществляется с целью обеспечения уверенности и подтверждения соответствия требованиям продукции, процессов, СМК, а также для обеспечения процессов принятия управленческих решений полной, точной и достоверной информацией о фактическом состоянии и динамике качества:
— продукции;
— процессов жизненного цикла;
— процессов;
— результативности и эффективности СМК.
Реализация требований пункта «4.2.4. Управление записями» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник службы качества
Директор по качеству
Ответственность руководства
Реализация требований пункта «5. Ответственность руководства» осуществляется при выполнении процессов:
A1 Разработка стратегии и развития бизнеса
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
5. Генеральный директор
Директор определяет и утверждает Политику в области качества, принимает на себя ответственность по обеспечению ее понимания и реализации на всех уровнях предприятия, осуществляет общее руководство и контроль за проведением Политики.
Разработка стратегии и развития бизнеса
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Компания ориентирует деятельность предприятия на удовлетворение потребителей и повышение их удовлетворенности.
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Политика в области качества.
Основная стратегическая цель, обязательства высшего руководства Компании в сфере руководства качеством и обязательства перед потребителями отражены в Политике, утверждённой Директором и приведенной в настоящем Руководстве.
A0 Производство, обслуживание и ремонт насосов, насосных агрегатов и установок различного назначения
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Планирование качества – установление измеримых и контролируемых целей и задач в области качества – выполняется в соответствии с планами производственно-хозяйственной деятельности и является средством реализации Политики.
Реализация требований пункта «5.4. Планирование» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Основные цели в области качества отражены в Политике.
СМК Компании строится на основе требований ISO 9001.
Реализация требований пункта «5.4.2. Планирование создания и развития системы менеджмента качества» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Реализация требований пункта «5.5 Ответственность, полномочия и коммуникация» осуществляется при выполнении процессов:
A0 Производство, обслуживание и ремонт насосов, насосных агрегатов и установок различного назначения
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Ответственность руководителей и подразделений за процессы Компании, а также их полномочия, обязанности и взаимодействия, указаны:
— в регламентах процессов;
— в соответствующих разделах настоящего Руководства;
— в нормативной документации, положениях о подразделениях, должностных инструкциях персонала
Представитель руководства
Ответственным представителем руководства по качеству:
— обеспечивает разработку, внедрение и поддержание в рабочем состоянии процессов СМК;
— руководит работами по разработке, вводу в действие и применению документации СМК;
— предоставляет отчеты руководству о функционировании СМК и необходимости улучшения;
— содействует распространению понимания требований потребителей во всей организации;
— поддерживает рабочие связи с внешними заинтересованными организациями по всем вопросам в области качества.
В СМК Компании информационные взаимодействия осуществляются с помощью записей о качестве.
Анализ СМК Компании и ее результативности является функцией высшего руководства предприятия.
При проведении анализа используются результаты мониторинга и измерений.
Решения, вынесенные в ходе анализа, являются основанием для разработки планов корректирующих и предупреждающих действий.
Реализация требований пункта «5.6 Анализ со стороны руководства» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Результаты анализа СМК Компании со стороны высшего руководства оформляются протоколом, сохраняются и используются для разработки и внедрения корректирующих и предупреждающих действий.
Реализация требований пункта «5.6.1. Общие положения» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Для проведения анализа используются следующие данные:
— информация о структуре и степени внедрения СМК;
— данные о функционировании процессов СМК;
— результаты внутренних проверок качества системы, процессов, продукции, а также результаты проверок третьей стороной;
— отчеты по результатам анализа удовлетворенности потребителей;
— планы корректирующих и предупреждающих действий и результаты их внедрения;
— данные о результатах действий, предпринятых по решениям предыдущего анализа;
— данные о потребностях в ресурсах, необходимых для функционирования СМК и достижения целей в области качества;
— данные о факторах, обуславливающих актуализацию СМК и изменение целей в области качества.
Реализация требований пункта «5.6.2. Входные данные для анализа» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
По результатам анализа формулируются следующие оценки и выводы:
— оценка результативности СМК Компании и процессов СМК как средства менеджмента качества продукции и достижения целей в области качества;
— оценка соответствия СМК Компании требованиям применяемого стандарта на системы менеджмента качества;
— вывод об адекватности (необходимости пересмотра) Политики Компании в области качества или отдельных целей в области качества.
Реализация требований пункта «5.6.3. Выходные данные анализа» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
6. Менеджмент ресурсов
Реализация требований пункта «6. Менеджмент ресурсов» осуществляется при выполнении процессов:
A3 Воспроизводство персонала
A5 Воспроизводство ПТО
A7 Закупки и снабжение
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник отдела кадров
Начальник ОТК
Начальник ОМТС
В СМК Компании выделены следующие основные процессы менеджмента ресурсов:
— управление персоналом;
— обеспечение инфраструктуры и производственной среды;
— управление устройствами для мониторинга и измерений.
Реализация требований пункта «6.1. Обеспечение ресурсами» осуществляется при выполнении процессов:
A5 Воспроизводство ПТО
A7 Закупки и снабжение
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОТК
Начальник ОМТС
Реализация требований пункта «6.2. Человеческие ресурсы» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник отдела кадров
Целью процесса является обеспечение потребностей всех выполняемых в Компании процессов в квалифицированном (при необходимости обладающим специальной подготовкой) персонале.
Мониторинг выполнения процесса и его результативности ведется путем анализа, оценки удовлетворения потребностей и регистрации соответствующих записей.
Реализация требований пункта «6.2.1. Общие положения» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник отдела кадров
Обучение кадров проводится при поступлении на работу, изменении условий производства, переводе на другое рабочее место, повышении квалификации в соответствии с требованиями к квалификации.
Реализация требований пункта «6.2.2. Компетентность, осведомленность и подготовка» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Инфраструктура предприятия разрабатывается в рамках подготовки производство продукции. Выбор технологического оборудования, оснастки и инструмента осуществляется исходя из потребностей производственных процессов.
В Компании поддерживается производственная среда, соответствующая законодательно установленным требованиям, в т.ч. требованиям по охране труда и технике безопасности, пожарной безопасности, санитарно-гигиеническим нормам.
7. Процессы жизненного цикла продукции
Реализация требований пункта «7. Процессы жизненного цикла продукции» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Планирование процессов жизненного цикла осуществляется в случае изменений требований к продукции или подготовки к выпуску новой продукции.
При планировании процессов жизненного цикла устанавливаются:
— потребность в разработке процессов, документации, а также в обеспечении ресурсами и оборудованием;
— необходимая деятельность по мониторингу, контролю и испытаниям продукции, а также критерии приемки;
— записи, необходимые для обеспечения уверенности в том, что произведенная продукция удовлетворяет требованиям.
Реализация требований пункта «7.1. Планирование процессов жизненного цикла продукции» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Процедура заключения договоров является средством обеспечения уверенности в том, что все требования потребителя однозначно определены, доведены до сведения соответствующих руководителей и ответственных лиц и могут быть выполнены.
Реализация требований пункта «7.2. Процессы, связанные с потребителями» осуществляется при выполнении процессов:
A2 Продвижение и продажи
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОМТС
7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции
Целью выполнения этого требования является получение информации о текущих и ожидаемых требованиях потребителей и обеспечение соответствующими входными данными деятельности по планированию и проектированию.
Реализация требований пункта «7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции» осуществляется при выполнении процессов:
A2.2 Определение потребностей клиентов
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОМТС
7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции
При изменении запросов потребителей осуществляется анализ и выпускается проект изменений производственной программы.
Реализация требований пункта «7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции» осуществляется при выполнении процессов:
A1.1 Анализ рынка
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Генеральный директор
7.2.3 Связь с потребителями
Информационные взаимодействия с потребителями осуществляются с помощью информационной системы.
Реализация требований пункта «7.2.3 Связь с потребителями»
осуществляется при выполнении процессов:
A2.1 Привлечение клиентов
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОМТС
7.3. Проектирование и разработка
Для новых / модернизированных видов продукции осуществляется разработка необходимой технологической документации в соответствии с требованиями.
7.3.1. Планирование проектирования и разработки
В рамках данного требования осуществляется анализ тенденций развития строительного рынка, прогнозирование конкурентоспособности.
7.3.2. Входные данные для проектирования и разработки
Документами, устанавливающими входные данные для проектирования и разработки являются техническое задание.
7.3.3. Выходные данные проектирования и разработки
Выходными данными проектирования и разработки является проектная документация.
7.3.4. Анализ проекта и разработки
По завершении этапов разработки в соответствии с планом проектирования проводится анализ выходных проектных данных и оценивание соответствия входным требованиям.
7.3.5. Верификация (проверка) проекта и разработки
По завершении этапов разработки в соответствии с планом реализации проекта проводится проверка выходных проектных данных на соответствие входным требованиям.
7.3.6. Валидация (утверждение) проекта и разработки
Согласно плану проведения работ по завершении определенных стадий проекты утверждаются на соответствующем уровне руководства. Утверждение следует за успешной проверкой проекта.
7.3.7. Управление изменениями проекта и разработки
По результатам проверки разрабатывается программа, направленная на устранение несоответствий.
Реализация требований пункта «7.3.7. Управление изменениями проекта и разработки» осуществляется при выполнении процессов:
A4.5 Утилизация и переработка отходов производства
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Генеральный директор
Директор по производству
7.4. Закупки
Вид и степень управления поставщиками зависит от:
— результатов исполнения договора на закупку;
— данных о качестве продукции поставщика;
— оценки деятельности поставщика.
Реализация требований пункта «7.4. Закупки» осуществляется при выполнении процессов:
A7 Закупки и снабжение
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОМТС
7.4.1. Процесс закупок
Для обеспечения качества и необходимых объемов поставки покупной продукции Компания использует систему закупок.
Реализация требований пункта «7.4.1. Процесс закупок» осуществляется при выполнении процессов:
A7 Закупки и снабжение
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОМТС
7.4.2. Информация по закупкам
Требования к качеству покупной продукции, включая технические характеристики, правила приемки, процедуры контроля и испытаний, индивидуальные (для единицы продукции) и групповые (для партий продукции) показатели качества определяются в процессе проектирования.
Реализация требований пункта «7.4.2. Информация по закупкам» осуществляется при выполнении процессов:
A7.1 Планирование закупок
A7.6 Хранение и выдача ТМЦ и ПТО
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОМТС
7.4.3. Верификация (проверка) закупленной продукции
Для обеспечения соответствия закупленной продукции применяются следующие виды деятельности:
— оценивание, выбор, управление поставщиками и мониторинг данных по соответствующим показателям;
— контроль и испытания закупаемой продукции.
7.5. Производство и обслуживание
Реализация требований пункта «7.5. Производство и обслуживание» осуществляется при выполнении процессов:
A4.2.2.3 Выполнение строительно-монтажных работ
A4.2.4 Пуско-наладочные работы
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Руководитель проекта
Ответственными за выполнение требований данного пункта являются:
Заместитель директора по производству
7.5.1. Управление производством и обслуживанием
Управляемые условия процесса производства обеспечивается за счет:
— наличия необходимой технологической документации на рабочих местах;
Система менеджмента качества. Руководство по качеству Страница 22 из 33
— наличия соответствующего оборудования;
— проведения необходимого мониторинга и измерений.
Реализация требований пункта «7.5.1. Управление производством и обслуживанием» осуществляется при выполнении процессов:
A3.4 Вывод персонала из производственного процесса
A4 Производство
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник отдела кадров
Директор по производству
7.5.2. Валидация процессов производства и обслуживания
Подтверждение способности процессов достигать запланированных результатов проводится при подготовке производства, а также в ходе производства путем контроля первых изделий после наладки оборудования, а также в начале и в конце каждой смены.
7.5.3. Идентификация и прослеживаемость
Порядок идентификации и прослеживаемости продукции регламентирован соответствующей документацией.
7.5.4. Собственность потребителей
В настоящее время при изготовлении продукции Компании не использует материалов, поставляемых потребителями.
7.5.5. Сохранение соответствия продукции
Транспортировка и поставка готовой продукции осуществляется в соответствии с условиями договора.
7.6. Управление устройствами для мониторинга и измерений
Управление средствами измерений, контроля и испытательным оборудованием (далее средствами измерений – СИ) в Компании осуществляется в рамках Государственной системы обеспечения единства измерений (ГСИ), регламентированной законом РФ, нормативными документами Госстандарта РФ и Компании.
Реализация требований пункта «7.6. Управление устройствами для мониторинга и измерений» осуществляется при выполнении процессов:
A5 Воспроизводство ПТО
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОТК
8. Измерение, анализ и улучшение
Реализация требований пункта «8. Измерение, анализ и улучшение» осуществляется при выполнении процессов:
A1 Разработка стратегии и развития бизнеса
A4.5 Утилизация и переработка отходов производства
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Генеральный директор
Директор по производству
8.1. Общие положения
Руководство Компании рассматривает мониторинг, измерение и анализ данных о качестве продукции, процессов и СМК как необходимое условие для принятия обоснованных управленческих решений.
8.2. Мониторинг и измерение
Реализация требований пункта «8.2. Мониторинг и измерение» осуществляется при выполнении процессов:
A1 Разработка стратегии и развития бизнеса
A4.5 Утилизация и переработка отходов производства
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Генеральный директор
Директор по производству
8.2.1. Удовлетворенность потребителей
Степень удовлетворенности потребителей оценивается путем анализа следующих показателей:
— количество рекламаций и уровень дефектности продукции у потребителя;
— количество нарушений контрактных обязательств (в т.ч. по срокам, объемам поставки, соответствию сопроводительной документации).
Реализация требований пункта «8.2.1. Удовлетворенность потребителей» осуществляется при выполнении процессов:
A2.2 Определение потребностей клиентов
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОМТС
8.2.2. Внутренние аудиты (проверки)
Система проверок в Компании обеспечивает организацию и руководство объективной информацией о соответствии деятельности и связанных с ней результатов запланированным мероприятиям и об эффективности СМК.
8.2.3. Мониторинг и измерение процессов
Мониторинг процессов СМК осуществляется в ходе внутренних проверок. Для каждого процесса СМК определены показатели результативности.
Результаты мониторинга и измерения процессов поступают на вход процесса анализа со стороны руководства.
8.2.4. Мониторинг и измерение продукции
В СМК Компании предусмотрены следующие виды мониторинга и измерения качества продукции:
— входной контроль и испытания;
— контроль и испытания в процессе производства;
— окончательный (приемочный) контроль готовой продукции;
— периодические испытания продукции.
8.3. Управление несоответствующей продукцией
Управление несоответствующей продукцией включает следующие действия:
— определение совокупности несоответствующей продукции;
— идентификация;
— документирование и регистрация;
— изоляция;
— анализ и оценка несоответствующей продукции;
— принятие решения о действиях с несоответствующей продукцией;
— дальнейшие действия согласно принятому решению.
Реализация требований пункта «8.3. Управление несоответствующей продукцией» осуществляется при выполнении процессов:
A4.4 Выполнение технологических операций основного производства
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Директор по производству
8.4. Анализ данных
Анализ данных осуществляется ответственным персоналом на основании документированных методик, а также в автоматизированном режиме (с помощью информационных систем), при необходимости с применением статистических методов.
8.5. Улучшение
Реализация требований пункта «8.5. Улучшение» осуществляется при выполнении процессов:
A1 Разработка стратегии и развития бизнеса
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Генеральный директор
8.5.1. Постоянное улучшение
Улучшения в Компании проводятся по следующим основным направлениям:
— улучшение деятельности компании путем реализации стратегической программы реформирования ПХД Компании;
— улучшение деятельности компании и последовательное ориентирование всех видов деятельности (процессов) и всех систем управления на потребителя путем внедрения и совершенствования СМК на основе требований международных стандартов;
— повышение уровня удовлетворенности потребителей;
— улучшение и повышение результативности и эффективности процессов СМК путем использования механизмов планирования, мониторинга, анализа данных, анализа со стороны высшего руководства, корректирующих и предупреждающих действий;
— повышение уровня удовлетворенности внешних и внутренних потребителей качеством выполняемых проектов путем разработки и реализации корректирующих действий, направленных на устранение причин несоответствий и снижение / устранение соответствующих затрат.
8.5.2. Корректирующие действия
Корректирующие действия проводятся как по выявленным несоответствиям при выполнении строительно-монтажных работ, так и процессов и СМК.
8.5.3. Предупреждающие действия
Предупреждающие действия в СМК Компании выполняются по следующим направлениям:
— для предупреждения нарушения обязательств перед потребителями выполняется планирование процессов жизненного цикла выполнения проекта и анализ требований, исследование и подтверждение возможности выполнения проекта;
— предупреждающие действия, инициированные путем принятия решений по результатам анализа со стороны руководства.
Предпринятые предупреждающие действия и их результаты оцениваются при проведении анализа со стороны руководства.
Приложение А
(обязательное)
Действующая документация системы менеджмента качества
|
№ |
Код документа |
Название документа |
|
1. |
Миссия |
|
|
2. |
Видение |
|
|
3. |
Политика в области качества |
Приложение Б
(обязательное)
Процессы верхнего уровня компании ООО «Лемаз»
Приложение В
(обязательное)
Ответственность руководства за разработку, внедрение и результативное функционирование системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000
|
Требование стандарта |
Владельцы процессов, при выполнении которых реализуется требование |
Ответственные лица |
|
ISO 9001:2000 |
||
|
1. Область применения |
||
|
2. Нормативная ссылка |
||
|
3. Термины и определения |
||
|
4. Система менеджмента качества |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
4.1. Общие требования |
Генеральный директор |
|
|
4.2. Требования к документации |
Директор по качеству |
|
|
4.2.1. Общие положения |
||
|
4.2.2. Руководство по качеству |
Директор по качеству Начальник службы качества |
Директор по качеству |
|
4.2.3. Управление документацией |
Заместитель директора по качеству |
Директор по качеству |
|
4.2.4. Управление записями |
Директор по качеству Начальник службы качества |
Директор по качеству |
|
5. Ответственность руководства |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
5.1. Обязательства руководства |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
5.2. Ориентация на потребителя |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
5.3. Политика в области качества |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
5.4. Планирование |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
Директор по качеству |
||
|
5.4.1. Цели в области качества |
||
|
5.4.2. Планирование создания и развития системы менеджмента качества |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
5.5 Ответственность, полномочия и коммуникация |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
5.5.1. Ответственность и полномочия |
||
|
5.5.2. Представитель руководства |
||
|
5.5.3. Внутренний обмен информацией |
||
|
5.6 Анализ со стороны руководства |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
5.6.1. Общие положения |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
5.6.2. Входные данные для анализа |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
Бухгалтерия |
||
|
5.6.3. Выходные данные анализа |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
6. Менеджмент ресурсов |
Начальник отдела кадров |
Начальник отдела кадров |
|
Начальник ОТК |
Начальник ОТК |
|
|
Начальник ОМТС |
Генеральный директор |
|
|
Начальник ОМТС |
||
|
6.1. Обеспечение ресурсами |
Начальник ОТК |
Начальник ОТК |
|
Начальник ОМТС |
Начальник ОМТС |
|
|
6.2. Человеческие ресурсы |
Начальник отдела кадров |
Начальник отдела кадров |
|
6.2.1. Общие положения |
Начальник отдела кадров |
Начальник отдела кадров |
|
6.2.2. Компетентность, осведомленность и подготовка |
Начальник отдела кадров |
Начальник отдела кадров |
|
6.3. Инфраструктура |
Генеральный директор |
|
|
6.4. Производственная среда |
Директор по производству |
|
|
7. Процессы жизненного цикла продукции |
Директор по производству |
Директор по производству |
|
7.1. Планирование процессов жизненного цикла продукции |
Директор по производству |
Директор по производству |
|
7.2. Процессы, связанные с потребителями |
Начальник ОМТС |
Начальник ОМТС |
|
7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции |
Начальник ОМТС |
Начальник ОМТС |
|
7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
7.2.3 Связь с потребителями |
Начальник ОМТС |
Начальник ОМТС |
|
7.3. Проектирование и разработка |
Главный технолог |
|
|
Начальник ЭМО — главный механик |
||
|
Начальник ЦЗЛ — главный метролог |
||
|
Первый заместитель генерального директора |
||
|
7.3.1. Планирование проектирования и разработки |
Главный технолог |
|
|
Директор по производству |
||
|
Начальник ЦЗЛ — главный метролог |
||
|
Начальник ЭМО — главный механик |
||
|
Начальник ОТК |
||
|
Начальник ОМТС |
||
|
Первый заместитель генерального директора |
||
|
7.3.2. Входные данные для проектирования и разработки |
||
|
7.3.3. Выходные данные проектирования и разработки |
||
|
7.3.4. Анализ проекта и разработки |
||
|
7.3.5. Верификация (проверка) проекта и разработки |
||
|
7.3.6. Валидация (утверждение) проекта и разработки |
||
|
7.3.7. Управление изменениями проекта и разработки |
Генеральный директор Директор по производству |
Директор по производству |
|
7.4. Закупки |
Начальник ОМТС |
Начальник ОМТС |
|
7.4.1. Процесс закупок |
Начальник ОМТС |
Начальник ОМТС |
|
7.4.2. Информация по закупкам |
Начальник ОМТС |
Начальник ОМТС |
|
7.4.3. Верификация (проверка) закупленной продукции |
||
|
7.5. Производство и обслуживание |
Директор по производству |
|
|
Первый заместитель генерального директора |
||
|
7.5.1. Управление производством и обслуживанием |
Начальник отдела кадров |
Директор по производству |
|
Директор по производству |
Начальник отдела кадров |
|
|
7.5.2. Валидация процессов производства и обслуживания |
||
|
7.5.3. Идентификация и прослеживаемость |
Первый заместитель генерального директора |
|
|
7.5.4. Собственность потребителей |
Первый заместитель генерального директора |
|
|
7.5.5. Сохранение соответствия продукции |
Первый заместитель генерального директора |
|
|
7.6. Управление устройствами для мониторинга и измерений |
Начальник ОТК |
Директор по производству |
|
Начальник ОТК |
||
|
Первый заместитель генерального директора |
||
|
8. Измерение, анализ и улучшение |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
Генеральный директор Директор по производству |
Директор по производству |
|
|
Директор по качеству |
||
|
Первый заместитель генерального директора |
||
|
8.1. Общие положения |
||
|
8.2. Мониторинг и измерение |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
Генеральный директор Директор по производству |
Директор по производству |
|
|
Начальник службы качества |
||
|
Первый заместитель генерального директора |
||
|
8.2.1. Удовлетворенность потребителей |
Начальник ОМТС |
Начальник ОМТС |
|
8.2.2. Внутренние аудиты (проверки) |
Первый заместитель генерального директора |
|
|
8.2.3. Мониторинг и измерение процессов |
Первый заместитель генерального директора |
|
|
8.2.4. Мониторинг и измерение продукции |
Первый заместитель генерального директора |
|
|
8.3. Управление несоответствующей продукцией |
Директор по производству |
Директор по производству |
|
Первый заместитель генерального директора |
||
|
8.4. Анализ данных |
Генеральный директор |
|
|
8.5. Улучшение |
Генеральный директор |
Генеральный директор |
|
Начальник службы качества |
||
|
8.5.1. Постоянное улучшение |
Первый заместитель генерального директора |
|
|
8.5.2. Корректирующие действия |
Первый заместитель генерального директора |
|
|
8.5.3. Предупреждающие действия |
Первый заместитель генерального директора |
|
Изм. |
Номера листов (страниц) |
Всего листов(страниц)в докум. |
Номер |
Входя-ий номер |
Подпись |
Дата |
||||
|
изме-ненных |
заме-ненных |
новых |
аннули-рован-ных |
|||||||
Заключение
В настоящее время без соответствия требованиям ИСО развивать бизнес невозможно. Наличие сертификата ИСО помогает существенно расширить рынки сбыта или, как минимум, удержаться их насуществующих. Однако сертификат появляется, акачество управления зачастую остается натомже уровне.
История подобных проектов показывает, особенно наэтапах внедрения иподдержания врабочем состоянии системы качества, что предприятие начинает «тонуть» вбумажных кипах документации, описывающих реализацию требований стандарта ИСО 9001:2000. Приходится вводить дополнительные штатные единицы, ачасто исоздавать целые отделы, которые лишь обеспечивают наличие сертификата, никак невлияя наулучшение управления компанией. Витоге система менеджмента качества превращается вформальную надстройку, которую надо поддерживать, чтобы нелишиться сертификатаИСО.
В данный момент времени конкурентоспособность предприятия зависит, в первую очередь, от качества производимых продуктов или оказываемых услуг и от его возможности удовлетворить запросы потребителей. Инструментом для управления и обеспечения качества продукции или услуг, а также своевременного выявления потребностей потребителей является система менеджмента качества, которая функционирует в соответствии со стандартами ИСО серии 9001.
В соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001-2000, система менеджмента качества должна быть задокументирована и вся документация должна поддерживаться в актуальном состоянии. Внедрение стандартов ИСО дает гарантию получения и использования лучших мировых принципов управления.
В первой главе были освещены следующие основные понятия управления качеством:
1. Особенность плановой работы в подразделениях предприятия;
2. Межнациональные и национальные органы управления качеством;
3. Состав служб управления качеством на предприятии;
4. Мотив и мотивация персонала;
5. Менеджмент качества.
Во второй главе была описана разработка системы менеджмента качества для ООО «Лемаз», а именно:
— рассмотрен инструментарий разработки руководства по качеству для ООО «Лемаз» на основе программного продукта Business Studio;
— представлена характеристика предприятия ООО «Лемаз» и описание его деятельности;
— приведены IDEF0-диаграммы процессов модели ООО «Лемаз»;
— разработано руководство по качеству ООО «Лемаз».
Руководство по качеству ООО «Лемаз» представляет собой документ, описывающий систему менеджмента качества предприятия.
Данный документ содержит и ссылается на документированные процедуры системы менеджмента качества, предназначенные для общего планирования и управления деятельностью, влияющей на качество внутри предприятия.
Руководство по качеству разработано и применяется предприятием для следующих целей:
— изложения политики в области качества, процедур и требований;
описания системы менеджмента качества;
— обеспечение улучшения управления процедурами и облегчения деятельности в области качества;
— обеспечение документированной базы для проведения проверок (аудита) системы — менеджмента качества;
— обеспечение непрерывности функционирования системы менеджмента качества и реализация ее требований в ходе меняющихся условий;
— подготовка персонала в области требований системы менеджмента качества и методов ее реализации;
— презентация системы менеджмента качества предприятия для внешних целей, таких, как демонстрация соответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000 г.;
— демонстрация соответствия системы менеджмента качества требованиям к качеству при заключении контракта и др.
Руководство по качеству ООО «Лемаз» состоит из следующих разделов:
— наименование, область распространения, сфера применения;
— оглавление;
— вводная часть;
— политика в области качества и цели предприятия;
— описание структуры предприятия, ответственности и полномочий;
— описание требований системы менеджмента качества;
— определения;
— приложения, содержащие вспомогательную информацию.
С помощью программного продукта Business Studio для ООО «Лемаз» было получено наглядное ипонятное описание бизнес-процессов ипроцедур, организационной структуры, положения оподразделениях, анакаждое рабочее место— актуальные должностные инструкции итребования. Одновременно с этим был с формирован пакет регламентных документов (политика ицели вобласти качества, руководство покачеству, ит.д.),полностью удовлетворяющий требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Возможность поддержания всей документации поИСО вактуальном состоянии было достигнуто засчет внесения необходимых изменений вBusiness Studio ипереформирования регламентных документов.
Список использованной литературы
Адлер, Ю.П., Щепетова С.Е. Чего же мы ждем от системы экономики качества? [Текст] // Стандарты и качество. 2002. № 1. С. 50-53.
Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [Текст]: учеб. Пособие / Р.И. Акмаева. -М.: Финансы и статистика, 2006. — 208 с.
Афанасьева П., Рахлин К. Применение экономических методов в системе качества [Текст] // Стандарты и качество. 2009. № 10. С. 24-25.
Басовский, Л. Е. Управление качеством [Текст]: учебник./ Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М. — 2002. – 367 с.
Боков В.А., Гаяев В.И. Проблема «качество» [Текст] // Стандарты и качество. 1996. № 8. С. 49-51.
Денисов, А.Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией. [Текст]/ А.Ю. Денисов, С.А. Жданов — М.: Дело и сервис. — 2009. – 232 с.
Ильенкова, С. Д. Управление качеством [Текст]: учебник / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, С.Ю. Ягудин. – М.: под ред. доктора экономических наук, профессора Ильенковой С.Д.: ЮНИТИ. — 2008. – 345 с.
Канчавели, А.А. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: логистико-ориентированное проектирование бизнеса [Текст] / А.Д. Канчавели, А.А. Колобов, И.Н. Омельченко.- М.: изд-во МГТУ им Н.Э.Баумана, 2007. – 600с.
Непомнящий, Е.Г. Экономика и управление предприятием [Текст]: конспект лекций / Е.Г. Непомнящий. — Таганрог: изд-во ТРТ. — 1997. — 374 с.
Ребрин, Ю.И. Управление качеством [Текст]: учебное пособие/ Ю.И. Ребрин. — Таганрог: изд-во ТРТУ. — 2004. — 174 с.
Рождественский В. Системы менеджмента качества как составная часть системного менеджмента [Текст]/ В. Рождественский // Аудитор. 2008. № 9. С. 14-19.
Спицнадель, В.Н. Системы качества (в соответствии с международными стандартами ISO семейства 9000) [Текст]: уч. пос./ В.Н. Спицнадель. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. — 336 с.
Фомин В.Н. О методах повышения качества работы научно-технических коллективов [Текст]/ В.Н. Фомин // Стандарты и качество. — 2009. № 2. С. 37-38.
Ярцев Д. Сертификация систем качества: проблемы, которые можно избежать//Сертификация. 2007. № 8. С. 80-83.
Набор методических пособий, поставляемых в комплекте с лицензией на систему бизнес-моделирования Business Stidio:
Теги:
Разработка руководства по качеству ООО «Лемаз»
Курсовая работа (теория)
Менеджмент
Содержание:
Введение
Актуальность. Для обеспечения эффективной работы персонала предприятия необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в полной реализации своих способностей и успехе предприятия. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. От того, насколько полно решена эта задача, зависят эффективность деятельности предприятия, темпы роста производительности труда
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.
Цель курсовой работы – исследование стиля руководства в ООО «Восход» и разработка рекомендаций, направленных на его совершенствование.
Задачи курсовой работы:
- исследовать теоретические аспекты стиля руководства;
- дать оценку стилю руководства в ООО «Восход»;
- разработать рекомендации по совершенствованию стиля руководства в организации.
Объект исследования – ООО «Восход».
Предмет исследования – стили руководства в менеджменте.
Научно-методической основой работы послужили литературные источники, касающиеся различных аспектов трудовой деятельности, менеджмента, управления персоналом.
Глава 1.Теоретические аспекты стиля руководства
в менеджменте
1.1. Сущность стилей руководства и их классификация
Для начала, перед тем как собственно обращаться к существующим стилям управления (стилям менеджмента), следует определить, чем именно является данная сфера и какая деятельность тут подразумевается. Управление предполагает собой определенный способ воздействия на других людей. В самом элементарном варианте это может выражаться в схеме воздействие — деятельность сотрудника — итог[1]. В такой схеме понятна деятельность управленца, целью которой является получение определенного положительного итога. Равно понятна и возможность получения самых разных итогов, которые обуславливаются той или иной деятельностью сотрудников. В подобном варианте следует рассматривать работников в качестве определенного инструмента, который позволяет достигать некоторых итогов, продвигаться к частным и общим целям, развивать компанию[2].
Конечно, рассматривать наемных сотрудников компании столь узким образом нецелесообразно для эффективных менеджеров, которые нацелены на эффективные стили руководства, так как каждый человек, хотя бы и в отдельном проявлении личности как работника некой организации, представляет собой динамическую систему с огромным количеством переменных[3]. Определенно, вводные данные дают определенное воздействие на данную систему и варьирование этих данных, то есть стилей управления, позволяет варьировать получение определенного продукта деятельности от сотрудника. В целом, стиль управления представляет собой типичную манеру поведения или воздействия менеджера на сотрудников, но тут следует учитывать важные нюансы[4].
Речь идет об охвате данного явления. Ведь управленцы имеют дело с межличностными взаимоотношениями, которые предполагают многоуровневость. Помимо общения на уровне начальник — подчиненный, существует огромное количество дополнительных и тут каждому менеджеру следует ясно представлять себе насколько существенным является воздействие со всех уровней на мотивационную схему сотрудников, на их продуктивность и эффективность в работе[5]. В качестве примера, достаточно привести феномен лидерства, который предполагает отсутствие существенного количества прямых воздействий, но наличие фигуры лидера, которая является побудителем к деятельности и выполняет функцию управления[6].
Существующие стили управления могут иметь разные названия и относиться к разным классам в различных классификациях и это позволяет более полно проникать в суть данного явления. Стили управления могут определяться по следующим признакам: участие исполнителей в управлении; преимущественные функции управления; ведущая ориентация управления.
Стили руководства были выделены Куртом Левиным непосредственно для различных систем управления. На данном этапе развития социальных наук стили руководства в основном описаны лишь по набору различных, несвязанных логически характеристик, а качественный анализ либо недостаточен, либо отсутствует. Наиболее распространены три стиля управления: авторитарный (или директивный); демократический; либеральный (или попустительствующий)[7].
Чтобы понять, как качественно одна система отличается от другой, каковы недостатки различных стилей и систем руководства стоит провести анализ различных стилей управления, по качественному содержанию деятельности.
Авторитарный стиль представлен в вертикально – иерархических структурах. Этот стиль руководства предполагает жесткую единоличную постановку целей; цели более мелких звеньев структуры, оговариваются прописанной должностной инструкцией. Коммуникация в такой структуре осуществляется сверху вниз в виде распоряжений, горизонтальные линии общения пресекаются. Внутри системы осуществляется жесткий контроль, чтобы не допустить выпадения действий, вводится система отчетов[8]. Ответственность в такой системе превращается в систему санкций вины и наказаний. Данная система не связана с реальной социальной ситуацией, работа системы сводится к написанию отчетов, постановка целей не связана с актуальными проблемами[9].
Демократический стиль предполагает, что цели ставятся совместно – две встроенные системы принятия решений (орган обсуждения и орган, формализующий решения). Человек совмещает цель руководителя и представителя трудового коллектива в ходе обсуждения решения. Обязанности распределяются согласно того, кто может их решить, а, следовательно, ответственность становится личной. Поощряются горизонтальные каналы общения. Сложность заключается в том, что человек, занимая одновременно две позиции, становится вынужденным метаться между коллективом и руководством[10].
Либеральный стиль руководства заключается в том, что происходит жесткое разделение обязанностей между администрацией и коллективом. Администрация лишь создает условия для реализации профессиональной компетенции коллектива. Все цели решает сам коллектив. Содержанием деятельности занимается лишь коллектив, а администрация создает успешные условия и не вмешивается. Ответственность этой компетентности лежит на коллективе. Однако это требует высокой профессиональной компетентности коллектива. Трудность в том, что подобрать такой коллектив довольно сложно[11].
Таким образом, каждый стиль управления качественно отличается друг от друга. Выбор того или иного стиля зависит от целей организации, способностей руководителя, специфики деятельности.
Несмотря на то, что существует множество стилей руководства от авторитарного до демократического, а порой и попустительского, руководитель должен являться лидером в своем коллективе: обладать действительным доверием, находиться в центре происходящих изменений и контролировать их, решения его должны восприниматься как руководство к действию. И здесь уместным будет привести слова американского философа бизнеса Джима Рона: «Качества лидера — быть строгим, но не грубым; быть доброжелательным, но и не слабым; быть уверенным, но не задираться; быть размышляющим, но не ленивым: быть скромным, но не робким; быть твёрдым, но не высокомерным; шутить, но без глупостей!»[12]. Только при таком положении он сможет реализовывать меры и воодушевлять к этому свой коллектив, то есть такого положения, что эти решения будут восприниматься как нечто важное, общее для всех[13]. Если человек является образцом и предметом уважения, то его просьбы выполняются как свои, и при этом исполнитель испытывает чувство личного удовлетворения. И, что важно в организации, руководитель должен явиться лидером для всех сотрудников, а не части из них, то есть он должен возглавить сообщество, некое единство, став, по сути, неким связующим звеном для них. Однако чаще всего в силу повышения своей занятости руководитель меньше времени начинает уделять непосредственным подчиненным, что и лишает его лидерских позиций и переносит в «графу» формального главы, раздающего приказные указания[14].
Важным феноменом, рождающимся во взаимодействии, является взаимопонимание, которое определяется как система чувств и взаимоотношений, позволяющая согласованно достигнуть целей совместной деятельности или общения, максимально способствуя соблюдению доверия и интересов, предоставляя возможность для раскрытия способностей каждого. Взаимопонимание обеспечивает такой уровень «совместности», когда между членами коллектива нет авторитарного доминирования, эмоциональной напряженности, недоверия или незаинтересованности[15].
Доверие является близким по своим характеристикам к взаимопониманию. Доверие есть открытость миру людей, явлений, процессов. Отсутствие доверия к подчиненному – одна из главных причин, задерживающих развитие его личности. Работники испытывают потребность в том, чтобы им доверяли и значимые члены коллектива и руководитель[16].
Образ руководителя здесь может стать как образцом для подражания, так и источником конфликта и агрессии.
Руководитель должен всегда помнить, что неправильно организованное взаимодействие приводит к искажению начальных целевых установок и возникновению непрогнозируемых отрицательных действий. В связи с этим важно, как уже говорилось, устанавливать положительные, доброжелательные, доверительные отношения между руководителем и члена коллектива. Именно эти отношения сказываются на успешности деятельности, психологической атмосфере, авторитете руководителя.
Таким образом, установление партнерских взаимоотношений и партнерского взаимодействия является необходимым условием в создании комфортного психологического климата. Именно такие отношения, построенные на принципах доверия и творчества, паритетности и сотрудничества, лежат в основе совместной деятельности[17].
Все стили, которые используются руководителем, обязательно должны примыкать к понятию «демократический стиль взаимодействия». Его основные особенности – взаимоприятие и взаимоориентация[18]. Такой стиль отношений проявляется в опоре руководителя на мнение коллектива. Демократичный руководитель всегда стремится наиболее оптимально распределить нагрузки, учитывая индивидуальные склонности и способности каждого; поощряет активность, развивает инициативу. Основными способами данного вида общения являются просьба, совет, информация.
1.2. Подходы к выбору стиля руководства
Не существует идеального стиля управления, который бы подходил на все случаи жизни. Эффективнее всего комбинировать три основных стиля, делая доминирующим тот, который более всего отвечает сложившейся ситуации и стоящей перед бизнесом цели (табл. 1).
Чтобы понять, какой стиль управления наилучшим образом соответствует бизнесу, следует учитывать стадию развития, на которой находится компания в данный момент[19]. Самую удачную модель жизненного цикла компании предложил еще в 1972 г. американский специалист в области экономики и менеджмента Лари Грейнер[20].
Таблица 1
Характеристика стилей руководства[21]
|
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ |
АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ |
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ |
|
Характеристика |
||
|
Руководитель прислуши- вается к мнению коллектива, решения принимаются коллегиально. |
Все властные полномочия у руководителя, инициатива наказуема. Этот стиль управления эффективен в критических ситуациях, когда нужно быстро скоординировать работу группы подчиненных |
Работники принадлежат сами себе, руководитель не вмешивается в их работу, контроль только поверхностный. Такой стиль оправдан при работе с творческими людьми (постоянный контроль и давление на них только мешают эффективной работе) |
|
Плюсы |
||
|
Стимулирует к диалогу, повышает инициативность; позволяет использовать творческий и профессиональный потенциал сотрудников; в коллективе складываются доверительные отношения. |
Высокая скорость реализации решений, в том числе в критических ситуациях; стопроцентный контроль исполнения; максимальная эксплуатация ресурсов; низкие требования к уровню квалификации (дисциплина важнее). |
Инициатива исходит только от работников; полностью раскрываются творческие способности сотрудников. |
|
Минусы |
||
|
Ослабленный контроль может повлечь брак или недобросовестное выполнение обязанностей сотрудниками; решения принимают не сразу, а после обсуждения, что занимает некоторое время; высоки требования к управленческим и личностным качествам руководителя. |
Высокий риск принятия ошибочных решений, поэтому авторитарный стиль неэффективен при решении сложных и комплексных задач; много сил и ресурсов руководителя тратится на контроль сотрудников; инициатива работников подавляется, из-за чего этот стиль не подходит для управления творческими коллективами и квалифицированными специалистами. |
Фактически нет контроля, со временем возможна анархия; в коллективе возникают неформальные группы и лидеры; действующие в компании правила легко использовать в личных корыстных целях; эффективность работы организации низкая, компания медлительна, неповоротлива. |
Эта модель послужила методической основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании[22].
Ларри Грейнер выделил пять стадий роста, причем каждая стадия эволюционного развития – это результат революции, которая призвана решить проблемы, накопившиеся на предыдущей (эволюционной) стадии. Причем доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период развития, всегда порождена стилем управления и требует его изменения (см. рис. 1).
Рисунок 1 – Модель эволюционного развития компании Лари Грейнера[23]
Стадия 1. Рост через креативность.
Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют[24].
Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникаетпотребность в привлечении профессиональных руководителей. В компании наступает так называемый кризис лидерства[25].
Стадия 2. Рост через директивное руководство.
Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний[26].
По мере того как компания продолжает расти, жесткая функциональная структура постепенно начинает проявлять свои минусы. Формируются замкнутые коллективы «по профессии», разрушаются горизонтальные коммуникации, на нижнихуровнях не хватает нужных сведений и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды, полномочия и потоки информации концентрируются в верхних эшелонах власти, перегружая высший менеджмент. Наступает так называемый кризис автономии[27].
Стадия 3. Рост черезделегирование полномочий.
Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочиями. Собственники сохраняют демократический стиль управления[28].
Топ-менеджеры компании такжепереходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы)[29].
На этой стадии возникают новые системы мотивации труда, включающие, в частности, бонусы и участие в прибыли. Топ-менеджеры и собственники бизнеса сосредотачивают внимание на стратегиях развития и постепенно теряют контроль над растущей и усложняющейся организацией. Цели бизнес-единиц начинают вступать в противоречие с целями бизнес-системы. Наступает так называемый кризис контроля[30].
В США был проведен эксперимент со стилями управления в школе. Участвовали три класса. В первом учитель вел себя всегда авторитарно, во втором – демократично, а в третьем – попустительски. Учащимся дали одинаковые задания, требующие коллективного решения, а учителей попросили удалиться. Таким образом была смоделирована ситуация, когда руководитель отсутствует, а подчиненным нужно решить определенную задачу. Класс, в котором практиковался авторитарный стиль, справился с заданием, но кое-как, с горем пополам. Ученикам было сложно действовать самостоятельно, ведь их инициатива была подавлена, они привыкли к ситуациям, когда им говорят, как и что нужно делать, а они только выполняют. Класс с демократичным стилем выполнил задание хорошо. Дети быстро нашли общий язык и распределили обязанности. Класс с либеральным стилем задание выполнил очень плохо. Каждый делал, что хотел, царила анархия[31].
Стадия 4. Рост через координацию.
Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемыхна ее развитие[32].
Существенно разрастается корпоративный центр, разрабатываются сложные системы планирования и контроля. На уровне собственников сохраняется демократический стиль, топ-менеджеры и штаб-квартира перестраиваются на доминирующий либеральный стиль руководства внутри компании, а взаимоотношения штаб-квартиры и бизнес-единиц приобретают черты авторитарного стиля[33]. Например, практически в любой крупной российской компании применяется так называемая технология двух ключей. Суть этой управленческой технологии в том, что руководитель бизнес-единицы или дивизиона отвечает в целом за свое подразделение, сохраняя возможность принимать любые решения (либеральный стиль со стороны корпоративного центра), однако его заместители подчиняются также профильным заместителям Генерального Директора головной компании и обязаны (авторитарный стиль) исполнять все их распоряжения и указания. Это очень жизнеспособная конструкция, которая, однако, ведет к бурному росту бюрократии. Через некоторое время компания сталкивается с тем, что системы контроля, планирования и распределения инвестиционных средств оказываются чрезмерно сложными. Реакция компании на изменения внешней среды значительно замедляется, серьезно падает организационная эффективность. Наступает так называемый кризис границ.[34].
Стадия 5. Рост через сотрудничество.
По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационнойструктуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на места[35].
Во всей бизнес-системе компании доминирует демократический стиль руководства. Мировая практика подсказывает, что в этот период возникают внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами, а также система поощрений новаций. Сокращается число работающих в корпоративном центре, снижается уровень постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура управления.[36].
Отдельно стоит остановиться на применении матричных структур управления. Специалист, которого переводят из функционального подразделения в проект (смысл матричной схемы), должен перестать подчиняться своему функциональному руководителю и перейти в полное подчинение руководителю проекта. А функциональный руководитель в этом случае отвечает за наличие качественного кадрового резерва; входящие в этот резерв специалисты, будучи вне проектов, должны заниматься аналитикой, оценкой тенденций развития своих профильных областей, готовить методики, отчеты, доклады и презентации и регулярно доводить все это до коллег[37].
Оптимальный стиль управления зависит от многих факторов, «типовые» стили руководства должныадаптироваться к каждой конкретной компании, к личности конкретного руководителя.[38].
Таким образом, проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать следующие выводы.
Под стилем управления понимают совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.
Глава 2. Анализ стиля руководства в ООО «Восход»
2.1. Краткая характеристика ООО «Восход»
Закрытое акционерное общество «Пит-Стоп» образовано в 2009 г. в целях получения прибыли, а также удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания. Основной вид деятельности ЗАО «ПитСтоп» — предоставление услуг общественного питания.
Организационная структура ООО «Восход» представлена на рис. 2.
Директор
Управляющие кафе
Начальник отдела кадров
Главный бухгалтер
Заведующий производством
Старшие смены
Пекари
Разнорабочие
Менеджеры по персоналу
Бухгалтеры
Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Восход»[39]
Во главе предприятия стоит директор, который руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. На директора возложены следующие функции: осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия в соответствии с Уставом предприятия; обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия; составление стратегических и текущих планов предприятия; организация работы предприятия и эффективного взаимодействия всех его структурных подразделений. Во главе каждого кафе стоит управляющий, в подчинении которого находится заведующий производством. В каждой смене есть старший, непосредственно руководящий производственным процессом.
2.2. Анализ стиля правления на предприятии
Для решения исследовательских задач используем методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В. П. Захаровым[40]. Результаты исследования приведены в таблице 2.
Таблица 2
Определение стиля управления персоналом[41]
|
№п/п |
Респондент Показатели |
Управляющий кафе |
Заведующий производством |
Главный бухгалтер |
Итого (вариант ответа) |
Итого (вариант стиля) |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
1 |
Способ решения дел |
Б |
В |
В |
Б |
Д |
|
2 |
Метод приказа |
Б |
В |
Б |
B |
Д |
|
3 |
Отношение к заместителям |
Б |
А |
А |
А |
Д |
|
4 |
Подход к решению служебных задач |
В |
В |
Б |
В |
Д |
|
5 |
Отношение к инициативе подчинённых |
А |
В |
В |
В |
Д |
|
6 |
Отношение к критике |
А |
Б |
А |
А |
Д |
|
7 |
Отношение к ответственности |
Б |
Б |
Б |
Б |
Д |
|
8 |
Отношение к советам подчиненных |
А |
Б |
Б |
Б |
Л |
|
9 |
Потребность в совете |
Б |
Б |
Б |
Б |
Д |
|
10 |
Отношение к подчиненным |
А |
А |
А |
А |
Л |
Продолжение таблицы 2
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
11 |
Влияние критических ситуаций на поведение руководителя |
Б |
А |
Б |
А/Б |
Л/А |
|
12 |
Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентен |
Б |
А |
Б |
Б |
Д |
|
13 |
Требовательность |
Б |
А |
А |
А |
Д |
|
14 |
Контроль за результатом |
А |
В |
А |
А |
Д |
|
15 |
Поддержание дисциплины |
А |
В |
А |
В |
Л |
|
16 |
Работа подчиненных с руководителем |
Б |
В |
Б |
Б |
Д |
|
Итого |
Д |
Л |
Д |
Д |
Д |
Проведём также качественный анализ данных отдельных руководителей. Подробно исследуем стиль руководства управляющего кафе и заведующего производством.
Рисунок 3 — Стиль управления управляющего кафе[42]
Рисунок 4 — Стиль управления заведующего производством[43]
Как видно из диаграмм, у управляющего кафе преобладает демократический стиль управления персоналом. Заведующего производством характеризует либерально-демократический стиль.
Для анализа стилей руководства была также использована методика «решетка менеджмента». Данная методика направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями.
Таблица 3
Бланк регистрации ответов управляющего кафе[44]
|
Порядковые номера суждений |
Выбранные ответы альтернативы |
||||
|
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
|
|
1 |
+ |
||||
|
2 |
+1 |
||||
|
3 |
+ |
||||
|
4 |
+ |
||||
|
5 |
+1 |
||||
|
6 |
+1 |
||||
|
7 |
+1 |
||||
|
8 |
+ |
||||
|
9 |
+ |
||||
|
10 |
+1 |
||||
|
11 |
+1 |
||||
|
12 |
+ |
||||
|
13 |
+1 |
||||
|
14 |
+1 |
||||
|
15 |
+ |
||||
|
16 |
+1 |
||||
|
17 |
+ |
||||
|
18 |
+1 |
П = 7; З = 3.
Результаты ответов занесены в «решетку»:
Рисунок 5 — Стиль руководства управляющего кафе [45]
Таблица 4
Бланк регистрации ответов заведующего производством[46]
|
Порядковые номера суждений |
Выбранные ответы альтернативы |
||||
|
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
|
|
1 |
+ |
||||
|
2 |
+ |
1 |
|||
|
3 |
+1 |
||||
|
4 |
+ |
||||
|
5 |
1 |
+ |
|||
|
6 |
+1 |
||||
|
7 |
1 |
+ |
|||
|
8 |
+ |
||||
|
9 |
+1 |
||||
|
10 |
1 |
+ |
|||
|
11 |
+1 |
||||
|
12 |
+ |
||||
|
13 |
1 |
+ |
|||
|
14 |
1 |
+ |
|||
|
15 |
+ |
||||
|
16 |
1 |
+ |
|||
|
17 |
+ |
||||
|
18 |
+1 |
П = 2; З = 5
Результаты занесены в «решетку»:
Рисунок 6 — Стиль руководства заведующего производством[47]
Как видно из данных «решетки», директор больше ориентирован на сотрудников, администратор — на выполнение задач.
Осуществим социальную диагностику персонала предприятия. Подобная диагностика возможна посредством оценки лидерского потенциала персонала предприятий.
Таблица 5
Возрастные психологические особенности лидерских позиций[48]
|
Как бы Вы оценили наличие лидерского потенциала в перечисленных возрастных группах |
Ранг степени наличия лидерского потенциала (maх 4) |
Ранг степени конфликтности (maх 4) |
||||
|
рабочие |
специалисты |
работники аппарата управления |
рабочие |
специалисты |
работники аппарата управления |
|
|
21-25 |
4 |
3 |
2 |
4 |
4 |
2 |
|
25-40 |
3 |
4 |
4 |
3 |
3 |
4 |
|
40-55 |
2 |
2 |
3 |
1 |
2 |
1 |
|
55-65 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
3 |
Результаты проведенного исследования показали, что наибольший уровень лидерского потенциала отмечен в среде рабочих в возрастной группе – 21-25 лет, в среде специалистов – 25-40 лет и в среде работников аппарата управления – 40-55 лет. Данное соотношение выглядит вполне закономерным с точки зрения содержания труда каждой из указанных категорий. Так, для рабочих специальностей определяющее значение для лидерства имеют такие факторы, как здоровье, выносливость и навыки, коими в полной мере обладают преимущественно работники в возрасте 21-25, которые начинают свою трудовую карьеру, как правило, раньше остальных категорий работников (с 18 лет) и к 21 году обладают необходимыми умениями и желанием занять лидирующую позицию. Лидерский потенциал в среде специалистов сосредоточен в возрастной категории 25-40 лет тоже по объективной причине, поскольку именно на этот период приходится пик интеллектуальных достижений. Наибольший лидерский потенциал в среде работников аппарата управления сосредоточен в возрастной группе 25-40 преимущественно вследствие того, что в более раннем возрасте работники в большинстве своем ориентированы на профессиональное развитие в определенной сфере, а в более позднем возрасте работники, имевшие лидерский потенциал в большинстве своем уже достигли своей самореализации.
Таблица 6
Степень влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала по категориям персонала[49]
|
Условия трудовой деятельности |
Степень влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала |
||
|
работники аппарата управления |
Специа-листы |
рабочие |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
делегирование полномочий |
высокая |
высокая |
средняя |
|
усиление ответственности |
высокая |
высокая |
средняя |
|
увеличение заработной платы |
средняя |
средняя |
высокая |
|
увеличение премиального вознаграждения |
средняя |
средняя |
высокая |
|
увеличение количества социальных льгот |
средняя |
средняя |
высокая |
|
стаж |
высокая |
высокая |
высокая |
|
статус |
высокая |
высокая |
средняя |
|
повышение квалификации |
высокая |
высокая |
средняя |
|
образование |
высокая |
высокая |
средняя |
|
инновационность |
высокая |
средняя |
низкая |
|
интеллектуальная деятельность |
высокая |
средняя |
низкая |
|
творческий подход |
высокая |
средняя |
низкая |
|
инициативность |
высокая |
высокая |
средняя |
|
исполнительность |
средняя |
средняя |
высокая |
|
работоспособность |
высокая |
высокая |
средняя |
|
морально-психологический климат |
средняя |
высокая |
высокая |
|
стиль руководства |
средняя |
высокая |
средняя |
|
социальная защищенность |
высокая |
высокая |
высокая |
Продолжение таблицы 6
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
здоровый образ жизни |
высокая |
высокая |
средняя |
|
карьерный рост |
высокая |
высокая |
средняя |
|
правовая защищенность |
высокая |
высокая |
высокая |
|
социальное партнерство |
средняя |
средняя |
высокая |
|
участие в управлении банком |
высокая |
высокая |
средняя |
|
коммуникативность |
средняя |
высокая |
высокая |
Результаты мониторинга в части степени конфликтности, связанной с имеющимися на предприятиях лидерскими позициями совпали с итогами исследования лидерского потенциала только в среде рабочих в возрасте 21-25 лет. В среде рабочих данная закономерность объясняется тем, что работники, имеющие потенциал, занимают лидерские позиции в возрасте, когда нет еще достаточного уровня понимания законов менеджмента и межличностных взаимоотношений, что предсказуемо приводит к возникновению конфликтных ситуаций, что фактически в равной мере относится и к наибольшей лидерской конфликтности среди работников аппарата управления в возрасте 25-40 лет. Среди специалистов наибольший уровень лидерской конфликтности отмечен также в категории работников 21-25 лет, которые, еще не достигнув пика интеллектуальных возможностей, не состоятельны с позиции реализации своего лидерского потенциала.
Лидерский потенциал работников может быть измерен количественно и качественно. Количественные характеристики условий трудовой деятельности показывают соотношение численности, показатель текучести по категориям работников, качественные – образовательный и квалификационный уровни, морально-психологический климат в коллективе, степень удовлетворенности трудом, отношение к ответственности, готовность проявлять инициативу, степень заинтересованности в результатах труда.
В ходе проведенного мониторинга состояния лидерского потенциала работникам были заданы вопросы, направленные на выявление степени влияния рассматриваемых стилей лидерства на возникновение конфликтов (см. табл. 7).
Таблица 7
Оценка степени влияния стилей лидерства на возникновение конфликтных ситуаций[50]
|
Стили лидерства |
Категории персонала |
||
|
Работники аппарата управления |
специалисты |
Рабочие |
|
|
Ранг степени влияния (maх) |
|||
|
Авторитарный |
1 |
3 |
3 |
|
Демократический |
2 |
1 |
2 |
|
Либеральный |
3 |
2 |
1 |
Таким образом, наибольшее влияние на возникновение конфликтов оказывает авторитарный стиль лидерства (2,3), далее либеральный (2) и в меньшей степени демократический (1,6). Авторитарный стиль лидерства предполагает обладание достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а принуждение всегда опасно возникновением недовольства. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют, но люди наиболее остро реагируют на неудовлетворенность в такого рода потребностях, поэтому авторитарный стиль лидерства является потенциально одним из наиболее конфликтных вследствие сдерживания индивидуальных инициатив. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. В ситуации демократического лидерства возможно появление конфликтов на почве кризиса доверия и необходимости большого количества времени на принятие решений. Руководитель с либеральным стилем руководстваапрактически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. В данном случае напряженность может возникнуть в случае, если группа теряет направление движения и уменьшает скорость без вмешательства лидера.
Для подтверждения этого вывода проведено исследование, имевшее целью выявление общего стиля лидерства, существующего на момент проведения мониторинга и желаемого (см. табл. 8).
Таблица 8
Общий стиль лидерства в ООО «Восход»[51]
|
Параметр |
На данный момент |
|
Общий стиль лидерства на предприятии представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить |
5 |
|
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску |
15 |
|
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты |
50 |
|
Общий стиль лидерства на предприятии являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности |
30 |
|
Всего |
100 |
|
Желательно |
|
|
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты |
10 |
|
Общий стиль лидерства на предприятии являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности |
20 |
|
Общий стиль лидерства на предприятии — стремление помочь или научить |
40 |
|
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску |
30 |
|
Всего |
100 |
В отношении стилей лидерства, ориентированных на человека или задачу, в результате проведенного мониторинга были сделаны следующие выводы: 70% опрошенных респондентов утверждают, что конфликты возникают преимущественно из-за чрезмерной ориентации лидера на задачи, в то время, как отношениям внутри группы не уделяется должного внимания. Это подтверждает, что вектор ориентации динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных ситуациях. Но более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат.
Вывод: существует явное противоречие между стилями лидерства, преобладающими на предприятии на данный момент, и стилями, которые хотели бы видеть работники.
Таблица 9
Результаты исследования этических аспектов управления[52]
|
Вопрос |
Число ответов |
|||
|
Совершенно согласен |
Согласен |
Не согласен |
Совершенно не согласен |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Не следуетложидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству. |
6 |
1 |
1 |
|
|
2. Бывают случаи, когдалруководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандартылбезопасности, чтобы справиться с делом. |
3 |
4 |
1 |
|
|
3. Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчётности, иногда поэтому следует даватьлпримерные цифры. |
6 |
2 |
||
|
4. Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятнуюлинформацию от начальства. |
1 |
6 |
1 |
|
|
5.Нам следует делать так, каклвелят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий. |
1 |
4 |
2 |
1 |
|
6. Иногда необходимолзаняться личными делами в рабочее время. |
1 |
4 |
2 |
1 |
|
7. Психологически иногдалцелесообразно задавать цели, немноголпревышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников. |
2 |
2 |
4 |
Продолжение таблицы 9
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
8. Я былраскрыл «желательную» дату разгрузки заказа, чтобы заполучить этот заказ. |
1 |
2 |
5 |
|
|
9. Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуетсялкомпания. |
3 |
5 |
||
|
10. Руководство должнолбыть ориентировано на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства, которые мы применили. |
1 |
4 |
2 |
1 |
|
11. Если радилполучения крупного контракта потребуется устройство банкета или лёгкая деформациялполитики организации, я дам на это разрешение. |
4 |
4 |
||
|
12. Без нарушения политикилорганизации и существующих инструкцийлжить совершенно невозможно. |
4 |
4 |
||
|
13. Отчёты по контролю товарныхлзапасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки». |
1 |
4 |
2 |
1 |
|
14. Использовать времялот времени копировальную технику организации длялличных целей вполне приемлемо. |
4 |
4 |
||
|
15. Унести домой то, лчто является собственностью организации — приемлемая дополнительная льгота. |
4 |
4 |
Наиболее предпочтительным стилем лидерства является стремления помочь или научить (40% опрошенных), в то время как реально преобладает стиль лидерства, являющийся примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты (50%). Выявленная закономерность объясняется объективными причинами, в основе которых имеющийся на данный момент в России уровень развития организационного менеджмента и общеэкономическая ситуация.
Исследование этических аспектов управления в организации было проведено методом тестирования. Были опрошено 8 работников предприятия.
Из 8 опрошенных:
- 5 человек набрали от 16 до 25 балов, что соответствует оценке «среднийлэтический уровень»;
- 2 человека набрали от 26 до 35 балов, что соответствует оценке «требуется моральное совершенствование»;
- 1 человек набрал от 36 до 44 балов, что соответствует оценке «происходит быстрое соскальзывание в пропасть.
По результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.
Таким образом, по результатам проведенного во второй главе работы исследования можно сделать следующие выводы:
1) большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю;
2) по результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.
Глава 3. Рекомендации, направленные
на совершенствование стиля руководства
в ООО «Восход»
В целях совершенствования стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ООО «Восход» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.
Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им
полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного
достижения целей предприятия. В программе могут участвовать все желающие работники. Участники программы развития представлены в таблице 10.
Таблица 10
Участники программы развития[53]
|
Участник |
Характеристика |
Роль в программе |
|
1 |
2 |
3 |
|
Сотрудник |
Сотрудник, делающий участвовать в программе развития, желающий повысить результаты своей деятельности |
Сотрудник разрабатывает индивидуальный план развития своих профессиональных или лидерских качеств (компетенций), которые помогут ему достигать более высоких результатов на своей текущей должности, либо позволят в будущем претендовать на продвижение в карьере. |
|
Руководитель |
Непосредственный руководитель сотрудника |
Руководитель выступает для своего починенного в качестве лидера и эксперта по вопросам, связанным с решением конкретных рабочих задач и развитом профессиональных знании и навыков, необходимых для успешной работы в определенной области. |
Продолжение таблицы 10
|
1 |
2 |
3 |
|
Наставник |
Выбирается из числа наиболее опытных сотрудников. В качестве наставника может выступать непосредственный руководитель сотрудника |
Наставник — это специалист, который помогает сотруднику определить приоритетные области и конкретные цели развития, сформировать целостный план по их достижению в течение года. Помимо этого, наставник оказывает сотруднику помощь и поддержку в процессе реализации плана развития |
Участник программы в течение года проходит пять основных этапов в развитии выбранных профессиональных или лидерских качеств (рис. 8).
Рисунок 8 — Цикл развития участника программы[54]
На каждом этапе наставник оказывает экспертную и методическую поддержку сотруднику в его развитии. Вначале каждого этапа наставник проводит встречу со своим подопечным по определенному сценарию.
Таблица 11
Этапы развития и задачи сотрудника[55]
|
Этапы развития и задачи сотрудника |
Роль наставника |
|
Этап 1 и 2. Формирование и согласование целей развития Определить конфетные цепи развития на год для повышения эффективности работы на текущей позиции. Определить конкретные цели развития для карьерного роста в долгосрочной перспективе (если карьерное планирование включено в программу развития). Согласовать цели развития с заинтересованными лицами внутри Компании. |
Провести развивающую встречу по обсуждению и согласованию целей |
|
Этап 3. Планирование развития Составить план индивидуального развития, направленный на достижение выбранных целей. |
Провести развивающую встречу по составлению индивидуального плана развития (ИПР). |
|
Этап 4. Реализация плана развития Отслеживать реализацию плана на регулярной основе, внося необходимые коррективы. Реализовать план. |
Регулярно проводить встречи для мониторинга реализации плана |
|
Этап 5. Оценка результатов развития Проанализировать результаты цикла развития, сделать выводы. |
Провести встречу по оценке результатов развития. |
|
Выход на новый цикл развития Провести ревизию долгосрочных и краткосрочных целей, оценить свои достижения в развитии и поставить новые конфетные цели развития на следующий период. |
По результатам третьей главы можно сделать следующие выводы.
В целях совершенствования стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ООО «Восход» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей предприятия.
Заключение
Под стилем управления понимают совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.
Наибольшее влияние на возникновение конфликтов оказывает авторитарный стиль лидерства, далее либеральный и в меньшей степени демократический. Авторитарный стиль лидерства предполагает обладание достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а принуждение всегда опасно возникновением недовольства. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют, но люди наиболее остро реагируют на неудовлетворенность в такого рода потребностях, поэтому авторитарный стиль лидерства является потенциально одним из наиболее конфликтных вследствие сдерживания индивидуальных инициатив. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. В ситуации демократического лидерства возможно появление конфликтов на почве кризиса доверия и необходимости большого количества времени на принятие решений. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. В данном случае напряженность может возникнуть в случае, если группа теряет направление движения и уменьшает скорость без вмешательства лидера.
Проведенный анализ стиля руководства в ООО «Восход» показал, что большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю. По результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.
В целях совершенствования стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ООО «Восход» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей предприятия.
Список литературы
- Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. — М., 2012. — 325с.
- Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2007.
- Афанасьев В. Теория менеджмента.- М.: Юрайт, 2014.
- Балашов А. Основы менеджмента. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 288 с.
- Волков, Д. Полигон. Много – не мало [Текст] / Д. Волков // Бизнес Журнал Белгородский. – 2010. – №12 (72).
- Газарян А. Менеджер и организация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
- Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
- Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2014. – 368 с.
- Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2013.
- Макгофф К. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 276 с.
- Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009. – 672 с.
- Митчелл Дж. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
- Набиев Р., Локтева Т., Вахромов Е.Менеджмент. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 144 с.
- Определение стиля управления персоналом (методика В.П. Захарова). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.crpy.ru/infomaterials/61-test-to-zaharov
- Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Феникс, 2014. – 336 с.
- Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 472 с.
- Сказанная фраза должна быть короче всей мысли [Электронный ресурс] — Режим
доступа: // http //оргк2003. narod.ru/hobbv l.htm. - Улыбина Ю. Идеальный менеджер. – М.: Феникс, 2014. – 160 с.
- Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования// Персональный журнал руководителя. – 2013. — № 12.
- Шарипов Ф. Психологические основы менеджмента. – М.: Владос-Пресс, 2008. – 296 с.
-
Митчелл Дж. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 122. ↑
-
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009. – С. 99. ↑
-
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2007. – С. 102. ↑
-
Митчелл Дж. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 122. ↑
-
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 90. ↑
-
Газарян А. Менеджер и организация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С. 112. ↑
-
Набиев Р., Локтева Т., Вахромов Е.Менеджмент. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2012. – С. 45. ↑
-
Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2013. ↑
-
Балашов А. Основы менеджмента. – М.: Вузовский учебник, 2009. – С. 76. ↑
-
Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – С. 114. ↑
-
Волков, Д. Полигон. Много – не мало [Текст] / Д. Волков // Бизнес Журнал Белгородский. – 2010. – №12 (72). – С. 34. ↑
-
Сказанная фраза должна быть короче всей мысли [Электронный ресурс] — Режим
доступа: // http //оргк2003. narod.ru/hobbv l.htm. ↑ -
Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. — М., 2012. — 325с. ↑
-
Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. — М., 2012. — 325с. ↑
-
Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования// Персональный журнал руководителя. – 2013. — № 12. – С. 63. ↑
-
Сказанная фраза должна быть короче всей мысли [Электронный ресурс] — Режим
доступа: // http //оргк2003. narod.ru/hobbv l.htm. ↑ -
Сказанная фраза должна быть короче всей мысли [Электронный ресурс] — Режим
доступа: // http //оргк2003. narod.ru/hobbv l.htm. ↑ -
Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. — М., 2012. — 325с. ↑
-
Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2014. – С. 117. ↑
-
Шарипов Ф. Психологические основы менеджмента. – М.: Владос-Пресс, 2008. – С. 64. ↑
-
Хлебников Д. Каким должен быть стиль управления компанией на разных этапах ее существования// Персональный журнал руководителя. – 2013. — № 12. – С. 63. ↑
-
Афанасьев В. Теория менеджмента.- М.: Юрайт, 2014. – С. 302. ↑
-
Афанасьев В. Указанное сочинение. – С. 303. ↑
-
Газарян А. Менеджер и организация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С. 65. ↑
-
Шарипов Ф. Психологические основы менеджмента. – М.: Владос-Пресс, 2008. – С. 64. ↑
-
Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2014. – С. 117. ↑
-
Афанасьев В. Теория менеджмента.- М.: Юрайт, 2014. – С. 302. ↑
-
Афанасьев В. Указанное сочинение. – С. 303. ↑
-
Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Феникс, 2014. – С. 154. ↑
-
Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – С. 281. ↑
-
Улыбина Ю. Идеальный менеджер. – М.: Феникс, 2014. – С. 33. ↑
-
Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – С. 281. ↑
-
Самоукина Н. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Феникс, 2014. – С. 155. ↑
-
Макгофф К. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 182. ↑
-
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 112. ↑
-
Казначевская Г., Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – М.: Феникс, 2014. – С. 116. ↑
-
Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – С. 282. ↑
-
Семенов А., Набоков В. Основы менеджмента. Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2010. – С. 283. ↑
-
Составлено автором на основе штатного расписания. ↑
-
Определение стиля управления персоналом (методика В.П. Захарова). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.crpy.ru/infomaterials/61-test-to-zaharov ↑
-
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
-
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
-
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
-
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
-
Построено автором. ↑
-
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
-
Построено автором. ↑
-
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
-
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
-
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
-
Составлено автором на основе опроса персонала. ↑
-
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
-
Составлено автором ↑
-
Составлено автором. ↑
-
Составлено автором ↑
- Налог на добавленную стоимость (Характеристика основных элементов НДС)
- Методы управления инновационными проектами.
- Основные функции в системе менеджмента ООО «Винкор Никсдорф»
- Информационные потоки по данным о стоимости проекта
- Индивидуальное предпринимательство (Основы правового регулирования 5 индивидуального предпринимательства в Российской 5 Федерации)
- Виндикационный и негаторный иски
- Задачи Нотариата (понятие российского нотариата, функции и задачи, которые ставит перед ним сегодняшняя действительность)
- Понятие, функции и признаки ценных бумаг
- Организационная культура и ее роль в современных организациях (Организационная характеристика гостиницы «Космос»)
- Анализ и оценка конкурентоспособности организации на примере ООО ПОРТУ
- Правовые основы оперативно-розыскной дейстельности
- Налог на добавленную стоимость (Понятие налога на добавленную стоимость: сущность и место в налоговой системе РФ)
Мультимедийное руководство распространяется в виде видеофайла в формате avi.
Для корректного воспроизведения руководства система должна соответствовать следующим минимальным требованиям:
Windows 95/98/NT/2000/XP/Vista/7
Установленный freeware-пакет кодеков K-Lite Codec Pack
Pentium II 400 МГц
64 Mb RAM
150 Mb свободного места на жестком диске
Видеоадаптер SVGA.
Монитор VGA
Мышь
Настоящее руководство не требует установки сторонних видеопроигрывателей, выбранный кодек для компрессии видеофайла позволяет воспроизводить его при помощи стандартного проигрывателя Windows Media Player.
Для запуска руководства необходимо нажать правой клавишей мышки на значок видеофайла и выбрать в контекстном меню Play with MPC (рисунок 3.1).
Рисунок 3.1 — Запуск мультимедийного руководства
Для удобства навигации по руководству создано меню (рисунок 3.2).
Рисунок 3.2 — Меню мультимедийного руководства
Заключение
В ходе выполнения выпускной квалификационной были решены следующие задачи:
— произведен сравнительный анализ программных продуктов по 3D- моделированию;
— произведен сравнительный анализ видеоредакторов;
— выбрана среда разработки 3ds Max по критериям функциональности и удобства создания высокополигональных моделей;
— выбран видеоредактор Virtual Dub по ценовым и функциональным критериям;
— показана типовая конструкция печатной платы с характерными элементами;
— представлены визуальные образы навесных элементов — резисторов, конденсаторов, диодов, микросхем, транзисторов в соответствии со спецификацией, дающие полное представление об этих элементах без обращения к специализированной литературе;
— показаны типовые варианты установки навесных элементов в печатный узел на примере резистора и транзистора;
— визуализирован процесс электрического монтажа (пайки) выводов навесных элементов, в частности т.н. «пайка миниволной»;
— показан процесс монтажа печатного узла в блок в одном из вариантов его компоновочной схемы (блок разъемной конструкции);
— отображена процедура контроля режима работы навесных элементов;
— показаны процедура демонтажа и замены навесных элементов (микросхемы и транзистора).
Выполненная работа дает представление о сборке и ремонте изделий электронных средств. Таким образом, работа выполнена в полном объеме утвержденного задания.
Результаты работы могут быть использованы в учебном процессе при прочтении курса лекции по дисциплинам «Конструирование и надежность электронных средств», «Основы проектирования электронных средств», «Основы проектирования промышленных изделий».
печатный плата навесной узел резистор
Список литературы
1. Ананьин И.К. Основы 3ds Max 2008/ М.В. Кузнецов, И.В. Симдянов, С.В. Голышев. — СПб.: БХВ-Петербург, 2008. — 260 c.
2. Бондаренко С.В. Трёхмерное моделирование в 3ds Max/ М.В. Кузнецов, И.В. Симдянов. — СПб.: БХВ-Петербург, 2009. — 608 c.
3. Ивлев М.А. Основы проектирования промышленных изделий/ М.А. Ивлев. — Нижний Новгород: НГТУ, 2007. — 105 с.
Исследование и совершенствование стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Исследование и совершенствование
стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Сущность и особенности стилей руководства и методов
управления в организации
.2 Классификация стилей и методов руководства организацией
.3 Влияние стилей руководства на эффективность деятельности
организации
. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИП
АХМЕДОВ Н.Б
2.1
Организационно-экономическая характеристика организации
.2
Анализ стилей руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б
.3
Оценка факторов, определяющих эффективность стиля руководства и методов
управления в организации
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ в
ОРГАНИЗАЦИИ ИП Ахмедов Н.Б.
3.1
Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование стиля руководства и
методов управления организацией ИП Ахмедов Н.Б
.2
Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию стиля руководства и
методов управления в организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованных источников и
литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Важным аспектом организационной психологии и управления персоналом
является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений
руководителя. Большинством исследователей под понятием «управленческие умения
руководителя» понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков,
обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. Изучению
управленческих умений уделяли внимание Л.И. Уманский, А.А. Реан, Н.К.
Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко, Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.
Несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению
совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно
внимания. Важность данной темы определяется значимостью как стиля руководства,
так и управленческих умений с точки зрения повышения эффективности деятельности
коллективов, рабочих групп и организации в целом. Управленческое умение представляет
собой совокупность действий на основе специальных междисциплинарных знаний,
обусловливающих успешное выполнение управленческой деятельности. Кроме того,
важной задачей психологии является изучение взаимозависимости стилей
руководства и присущих ему управленческих умений.
Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая
эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления,
сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость предприятий
и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от многих
факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты влияния, как
стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и адаптация
внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним условиям
требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной работы.
Сегодня каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.
Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель
побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению
возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную
управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу,
способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до
которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и
его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о
выполнении задачи —
все отражает стиль руководства данного руководителя. [29, c. 43].
Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся
ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему
к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их
значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие
его.
Стиль руководства представляет собой интегральную характеристику,
включающую в себя особенности как руководителя, так и объекта. Стиль
руководства — это целостная, относительно устойчивая система методов, способов,
приемов воздействия руководителя на коллектив для эффективной реализации
управленческих функций.
Чаще всего исследователи выделяют три вида стиля руководства:
авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои
преимущества и недостатки, ситуации, более или менее подходящие для его
применения.
Основной целью управленческой деятельности является оптимизация
функционирования системы (организации) в целом, получения возможно большего
полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах, то есть создание
производительной организации, представляющей нечто большее, чем сумма вложенных
в нее ресурсов.
Как установлено психологами и социологами, эффективность работы на
предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства.
Средства влияния руководителя на результаты деятельности организации
могут изменяться. Менеджер, в данном случае руководитель, может принять тот или
иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа
руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и
содержание — стиль руководства.
Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых
менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том,
какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к
инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как
контролирует руководитель деятельность подчиненных.
Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью
выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только
на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический
климат в коллективе.
Цель данного исследования: анализ стиля руководства и методов управления
в организации ИП Ахмедов Н.Б., а так же разработка механизмов их
совершенствования.
Для достижения цели данного исследования необходимо решить следующие
задачи:
1. Рассмотреть сущность стилей руководства и методов управления в
организации;
2. Провести анализ существующей системы руководства и управления в
организации (ИП Ахмедов Н.Б.);
. Выявить возможности совершенствования системы стилей руководства
и методов управления в организации;
. Разработать рекомендации по совершенствованию стилей руководства
и методов управления в организации;
. Проверить эффективность реализации рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства и методов управления в организации ИП
Ахмедов Н.Б.
Предмет
исследования: стили и методы руководства организацией ИП Ахмедов Н.Б..
Объект
исследования: деятельность ИП Ахмедова Н.Б. по руководству организацией.
Информационная
база для выполнения дипломной работы: монографии и публикации в периодических
изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией;
законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность ИП
Ахмедова Н.Б..
Анализ стилей
и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность,
в организации ИП Ахмедов Н.Б.осуществлялся за период с 2010 года по 2012 год.
Для проведения анализа использовались следующие методы комплексного
экономического анализа: метод массового наблюдения, метод систематизации и сравнения,
метод группировок, табличный метод.
В ходе подготовки работы были изучены работы таких авторов как Л.И.
Уманский, А.А. Реан, Н.К. Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко,
Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованных источников и литературы.
В первой главе рассмотрены сущность и особенности стилей руководства и
методов управления в организации, охарактеризовано их влияние на эффективность
деятельности организации.
Вторая глава посвящена анализу эффективности системы руководства и
методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б..
В третьей главе представлены направления совершенствования стилей
руководства и методов управления в организации и даны результаты проверки в
организации ИП Ахмедов Н.Б. эффективности разработанных рекомендаций.
Научная новизна исследования заключается в определении основных
направлений совершенствования стилей руководства и методов управления в
организации.
Практическая значимость работы. В дипломной работе разработаны
рекомендации, внедряемые в организации ИП Ахмедов Н.Б. и не требующие
специального инвестирования. Данные рекомендации в настоящее время дали
ощутимый результат, повысив производительность труда.
менеджмент управление руководство
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
.1 Сущность и особенности методов
управления в организации
Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно
связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером
отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и
умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение
рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь
велико, что он является предметом изучения различных научных и практических
дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии,
теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из
них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации,
применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль
управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными.
Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того
или иного автора.
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов. Обобщив мнения исследователей о сущности исследуемого
понятия, мы полагаем, что метод управления — это способ целенаправленного
воздействия на сотрудников организации для обеспечения координации их
деятельности в процессе достижения поставленных целей; они определяют
конкретные пути, способы и приемы достижения этих целей.
Слово «метод» — греческого происхождения (в переводе означает способ
достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное
содержание управленческой деятельности.
В настоящее время известны четыре основных подхода, которые применяются в
теории и практике управления:
. Подход с выделением различных школ в управлении включает три основных
направления: школа научного управления (направленность на повышение
эффективности производства с помощью функциональной организации труда), школа
административного управления (выявление общих характеристик и закономерностей
функционирования организации и создание универсальных принципов управления) и
школа человеческих отношений (изучение направленности на человека как главного
объекта внимания на производстве).
. Процессный подход, в рамках которого управление рассматривается как
процесс реализации основных четырех управленческих функций: планирования,
организации, мотивации и контроля.
. С точки зрения системного подхода организация рассматривается как
открытая система взаимозависимых элементов — структура, персонал, технология,
задачи — с ориентацией на достижение различных целей в постоянно меняющейся
среде.
. Ситуационный подход предполагает, что возможность применения и
эффективность различных методов управления определяется в первую очередь
ситуацией. [29, c. 74].
В отечественной науке решение вопроса о выделении основных управленческих
функций и об определении содержания управленческой деятельности предлагалось
обсуждать в рамках так называемого кибернетического подхода. В этом случае к
основным управленческим функциям относят планирование, организацию, контроль и
регулирование.
Профессиональная деятельность управленческого персонала — это реализация
вышеназванных основных функций. Содержание деятельности и объем этих функций
зависят от уровня должностной позиции. Классификация должностных позиций
выстраивается на основе двух основных векторов: горизонтального (главы
отдельных подразделений) и вертикального (первое, среднее и высшее звено).
Одной из приоритетных задач при решении вопроса повышения эффективности
управления является овладение управленческими умениями. С точки зрения
большинства исследователей, специфика управленческой деятельности раскрывается
во взаимосвязанных и взаимосогласованных выполняемых функциях, а именно:
анализа, контроля, планирования, диагностики, корригирования, программирования,
прогнозирования. Согласно мнению большинства исследователей под управленческим
умением понимается совокупность действий, которые осуществляются на основе
специальных знаний, имеющих междисциплинарный характер и обусловливающих
успешное выполнение управленческой деятельности. Вместе с тем проявление
управленческих умений зависит от личностных особенностей конкретного человека.
Общепризнано, что управление характеризуется содержанием и целью, которая
должна быть достигнута в итоге управленческих действий. Поэтому к числу
управленческих умений мы относим умение целеполагания. Достижение поставленной
цели требует планирования деятельности на основе анализа информации.
Соответственно, в число управленческих умений следует включать умение
своевременно получать, накапливать и систематизировать информацию, осуществлять
контроль, самоконтроль, прогностические и проективные умения. Все названные
виды умений входят в группу интеллектуальных умений.
Управленческая деятельность предполагает наличие организационных умений.
Организаторская деятельность — это деятельность человека, осуществляющего
мобилизацию, координацию и взаимодействие людей. Коммуникативные умения многие
ученые относят к практическим умениям. Таким образом, сущность управленческих
умений раскрывается в выполнении совокупности определенных действий, которые
осуществляются на основе специальных знаний по теории управления,
обеспечивающих успешное решение управленческих задач. В состав управленческих
умений входят интеллектуальные, организационные и практические.
Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что в состав
управленческих умений входят аналитические, прогностические, проективные,
коммуникативные, организационные, рефлексивные умения, а также умение
контролировать выполнение указаний.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически
дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.
Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на
людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности — на персонал
организаций (предприятий, компаний, фирм).
В системе методов управления выделяют:
– административные
методы;
– экономические методы;
– социально-психологические методы.
Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.
Административные методы являются способом осуществления управленческих
воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека
трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт
подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления. [33, c. 68].
Различают пять основных способов административного воздействия:
организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная
ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания,
административная ответственность. Организационные воздействия основаны на
подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих
деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав
предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и
трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная
структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных
подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и
обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти
документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой
применение дисциплинарных взысканий.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения
поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его
на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности
является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда
управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими
звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах
управления, к которым относятся крупные предприятия.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого
воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование
коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании
экономического механизма.
Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии
эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности
показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль
экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и
мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании
закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов
являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия
эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы,
которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства
(внешний мир человека); психологические методы, которые направленно
воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном
производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе
разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими
ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает
знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они
позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить
лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными
результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение
конфликтов в коллективе.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в
работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки,
расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые
решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем
массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование
предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, —
получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с
руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой
квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод
незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на
основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов
между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются
лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка,
стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при
деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в
неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи. [31, c. 41].
Психологические методы играют очень важную роль в работе с людьми, т. к.
направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго
персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к
внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и
поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение
конкретных задач предприятия. Психологическое планирование составляет новое
направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического
состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции
всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций
деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование
предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку
психологических нормативов, методов планирования психологического климата и
достижения конечных результатов.
К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим:
– формирование
подразделений на основе психологического соответствия сотрудников;
– комфортный психологический климат в коллективе;
– формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;
– минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов,
раздражений);
– разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации
работников;
– рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их
образования
– формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов
идеальных сотрудников.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование
выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из
социальных психологов.
Формирование эффективной системы управления предприятием на основе
технологического подхода и попытки превратить управленческий процесс в единую
систему «цель — человек — техника — результат» вызвало необходимость уточнения
значения термина «управленческие технологии».
Как категория процессуальная технология часто определяется системой
методов и последовательностью выполнения операций информационного, решающего,
организационного и контрольного блоков технологического цикла. Однако сама по
себе система методов управления не гарантирует достижение результата. Сущность
данной категории составляет самоуправление как особым образом организованный
процесс.
Таким образом, технология управления, по нашему мнению, представляет
собой модель целенаправленной деятельности руководителя, которая определяется
методами и последовательностью выполнения функций проектирования, организации и
контроля производственного цикла с безусловным обеспечением комфортных условий
для выполнения заданий.
Теоретическая основа средств управления требует глубокой и тщательной
проработки, поскольку наиболее активный, наиболее действенный и острый
инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к
весьма отрицательным последствиям. Это тем более усугубляется деформациями или
просто неверным построением самих методов управления.
В практике управления все методы взаимосвязаны между собой, они находятся
в жестком взаимодействии и образуют единую систему. Организации и отдельные
сотрудники могут испытывать на себе воздействие различных методов, они,
соответствующим образом воздействуя на людей, побуждают их к выполнению
требований объективных экономических и социально-экономических законов развития
общества. Гармоничное сочетание всех этих методов является важнейшим
требованием эффективного управления.
Реализация каждого из существующих методов организационного управления
основана на определенной совокупности процедур оценки текущей обстановки и
принятия обоснованных решений, направленных на ее изменение в заданном
направлении.
Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы и
их правовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о приоритете тех
или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных
задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать
преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике.
Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве,
в системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической
культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть
высококомпетентным психологом и воспитателем.
1.2
Классификация стилей и методов руководства организацией
Стиль руководства есть «выбор приемов, правил и приемлемого способа
действий руководителя в решении проблемы внутренней интеграции работников и
внешней адаптации предприятия». Однако отечественной и зарубежной наукой
определены и описаны факторы внешней и внутренней среды, влияющие на
функционирование предприятия в целом, и практически не выявлены те из них,
которые определяют стиль и технологию управления (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Факторы, влияющие на стили и методы управления предприятиями
Трансформация стилей и методов управления — не спонтанный, а осознанно
регулируемый непрерывный процесс эволюционного перехода от директивного к
соучастному стилю и наоборот, в зависимости от уровня развитости (зрелости)
коллектива и складывающейся социально-экономической ситуации на основе применения
современных управленческих технологий.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и
индивидов. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили
руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В
зависимости от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три
классических стиля:
1) автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной
контактностью с коллективом, жестокостью в выработке и реализации решений,
осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием
абсолюта личностных и профессиональных качеств.
Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем уровне
интеллекта работников, жестко автократический стиль руководства становится все
более неприемлемым. В 21 веке автократия — это признак скорее слабости, нежели
силы.
2) либеральный — противоположен автократическому стилю, руководитель по
каждому поводу согласует свое решение с коллективом, идет на бесконечные
уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив
управляет руководителем.
Нередко руководитель-либерал не может отстоять свою позицию в сложных и
тем более экстремальных ситуациях, что подрывает не только его авторитет, но и
негативно отражается на самой деятельности организации.
3) демократический — принимая решение и реализуя его, руководитель
выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики,
ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации
принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить
конструктивные соображения. [29, c. 105].
Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и
не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и
авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима,
опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.
Стиль руководства является понятием системным и динамическим. Он
характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее
психологических и профессиональных качеств, позволяющих наиболее рационально
взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе
неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях
при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестоких
требований трудовой дисциплины необходим авторитаризм руководителя, жесткий
императив власти.
И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионально коллектива стиль
явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и
чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется
предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но
талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что
профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет
максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических
и стратегических задач.
Для авторитарного (автократического) стиля руководства характерна
централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает,
распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд [16, с.
132].
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами
управления. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках
руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний
подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как
подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким
менеджером.
Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам
стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком
низкую общую и профессиональную культуру.
Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, она,
наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение
эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо
увольнение «неугодных» является целью его управленческой
деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с
тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует
удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что
их творческие силы не находят должного применения.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль управления,
стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на
критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится
в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим
специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к
реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Таким образом, авторитарное руководство характеризуется чрезмерной
централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов,
касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.
Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по
отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому
не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые,
краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и
порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя
является решающим, а его позиция находится вне группы [14, с. 105].
Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в
соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой
степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии
решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей
становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит
вознаграждением. Следует отметить, что данный стиль может эффективно
использоваться при решении задач творческого содержания; он предполагает
близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также
преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.
Демократический стиль руководства имеет такие характерные черты, как:
взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ
руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений
и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в
принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество; функциональная
дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы; многосторонние
информационные и коммуникационные отношения; урегулирование конфликтов с
помощью переговоров, торга и компромиссов; ориентация на группу; доверие как
основа сотрудничества; удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;
ориентация на цели и результаты; ориентация на развитие персонала и всей
организации.
В настоящее время организации, в которых доминирует демократический стиль
руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным,
и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению
успеха.
Выделяют такие разновидности демократического стиля руководства, как:
«консультативный» стиль руководства и партисипативный» стиль руководства. При
этом «консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной
мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все
лучшее из того, что они предлагают. «Партисипативный» стиль подразумевает, что
руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их
выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий
обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и
контролю за их исполнением.
Также важно заметить, что при демократическом стиле сотрудники
рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные
задания в основном самостоятельно[17, с. 183].
Либеральный стиль руководства формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя.
Либеральный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о
необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению
поставленных задач. Суть данного стиля управления состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы
решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную
свободу принимать решения и контролировать собственную работу.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают
решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает
доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.
Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их
деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право
окончательного решения.
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и прочего. Его эффективность обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и
условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения [17, с.95].
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль
— доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Между
тем тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует
от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно
уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из
своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом
делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными
лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления
работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.
1.3 Влияние стилей руководства на
эффективность деятельности организации
На характер и результаты функционирования предприятия в целом
определяющее влияние оказывает руководитель, наделенный властными полномочиями,
через которые он воздействует на производственный коллектив. Исследования
показывают, что именно труд руководителей, а не форма собственности определяет
результаты деятельности предприятий.
Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении
организовать свою работу. Эффективное использование времени — одна из самых
острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего
коллектива. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих
операций отражает характер и стиль управленческой деятельности.
Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на
коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на
постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы,
развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного
социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться
таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию —
фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.
Стиль руководителя — типичная для руководителя система приемов
деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в
1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя,
она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и
«лейсезферы» (попустительский стиль).
Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям:
по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность
и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров (Колумбус, штат
Огайо, США, 1950 — 1954 гг.) показали, что стили управления могут быть описаны
по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом
случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:
. Слабое управление — слабая ориентация на задачи и на отношения.
. Управление по задачам — низкая ориентация на сотрудников и высокая
ориентация на задачи.
. Клубное управление — высокая ориентация на отношения и низкая — на
задачи.
. Управление по среднему пути — средняя ориентация на сотрудников и на
задачи.
. Сильное управление — этот идеальный стиль, высокая ориентация на
сотрудников и на задачи.
Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не
является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными
стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три
фактора: ситуация, задача, группа.
Одной из самых действенных, практико-ориентированных и современных
концепций стилей менеджмента является концепция Ицхака Адизеса. Явной
положительной чертой данной концепции является ее действенность, способность
объяснить психологические реалии психологии управления простым языком, понятным
любому менеджеру. Автором декларируется, что любая управленческая задача может
(и должна) быть описана посредством ответов на 4 вопроса: что должно быть
сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано и кто должен это
сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных таким образом
вопросов влечет неуспех в деятельности. Автор называет это PAEI-функции:
функция P — производитель, может быть описана как ориентация на
результат, результат любой ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от
самого процесса деятельности, умение планировать свою деятельность, хорошая
временная перспектива;
функция A — администрирование, бюрократизм, структурирование, четкость,
шаблонность, аккуратность, педантизм;
функция E — ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности
в согласовании с целями компании;
функция I — ориентация на персонал, интеграцию сотрудников,
командообразование, чутье в распределении обязанностей, видение особенностей,
достоинств и перспектив развития каждого сотрудника.
Автор концепции утверждает, что личностная обусловленность менеджеров,
способных ответить на каждый из этих вопросов, различна. Мы можем найти
менеджера, способного, отвечать на один тип вопросов, но достаточно сложно
найти и обучить менеджера, способного, в силу личностных, внутренних причин
отвечать на все из них. Таким образом, в управлении мы могли бы выделить
несколько тенденций менеджмента, диагностировать их и поручать им зону
ответственности, связанную с выявленным у него стилем менеджмента.
Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую
деятельность и решающий управленческие задачи. Управленец первичного звена
(линейный менеджер) преимущественно реализует функции тактического управления,
а именно: контроль, управление отдельными группами — частями одной организации.
При этом он часто выполняет чисто исполнительские функции, решает конкретные
профессиональные задачи и ведет отчетность.
Профессиональную деятельность руководителей первичного звена, или
линейных менеджеров, называют уровнем операционного руководства. Деятельность
линейного менеджера связана в основном с тактическим управлением организацией,
включающим контроль и руководство отдельными группами, которые представляют
собой части одной организации. При этом линейный менеджер зачастую одновременно
является исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет
отчетность. [31, c. 86].
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле
— соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение [23].
Существует три вида эффективности:
1. Экономическая
— соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.
2. Социальная — соотношение социальных результатов деятельности организаций,
предприятий и затрат на их достижение.
3. Социально-экономическая — соотношение экономических и социальных
результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.
Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и
воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в
отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими
показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и
организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя
нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями
труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива,
на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через
социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности
работы руководителя являются производственно- экономические и социально-
психологические показатели [16].
К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность
руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального
лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива,
психологический климат.
Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей
руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие
свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения
некоторой деятельности.
Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы.
Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в
своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить
о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой
системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от
малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.
Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель
умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не
привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает
им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы
руководства.
Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом,
руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно
управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных
организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в
целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в
жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам
трансформируются в низкое качество управления персоналом.
Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов
управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению
должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Социальные последствия совмещения заключается в
повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым
для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения
квалификации работников; разработка четких должностных инструкций;
совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации
рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей.
Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие
отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как
любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на
достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого процесса
является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и
методов управления трудовыми коллективами.
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИП АХМЕДОВ Н.Б.
.1 Организационно-экономическая
характеристика организации
ИП Ахмедов зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя.
Физическое лицо, осуществляющее предпринимательскую деятельность в качестве
индивидуального предпринимателя, выступает под своим именем (ст. 19 ГК РФ). Оно
не нуждается в образовании юридического лица и является самостоятельным
субъектом гражданского и предпринимательского права наряду с любой коммерческой
организацией.
В данном случае, с одной стороны, речь идет о самостоятельном труде
индивидуального предпринимателя: индивидуальный предприниматель одновременно
выступает в качестве владельца средств и орудий труда и рабочей силы (то есть
обладает способностью к труду), самостоятельно организует свой труд и
распоряжается его результатами, являясь самостоятельным работником.
С другой стороны, индивидуальный предприниматель является сам себе
менеджером: он самостоятельно определяет направления, виды и конкретные формы
предпринимательской деятельности, заключает от своего имени договоры с другими
участниками предпринимательского процесса, организует свою работу и необходимое
взаимодействие. Индивидуальный предприниматель может стать работодателем,
вступая в трудовые отношения с другими физическими лицами — работниками по
найму.
При этом индивидуальный предприниматель несет ответственность за свою
предпринимательскую деятельность всем своим имуществом, включая имущество,
которым он владеет как физическое лицо. Индивидуальный предприниматель может
открыть расчетный счет в банке и иметь свою печать, хотя эти атрибуты для него
не обязательны. Отсутствует у индивидуального предпринимателя и необходимость в
формировании собственного уставного капитала.
Оперативной деятельностью руководит непосредственно индивидуальный
предприниматель Ахмедов Н.Б. Он выдает доверенности на право представительства
от своего имени, издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе
и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания,
принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам деятельности
организации, обязательные для исполнения работниками, обеспечивает необходимые
условия труда работникам, отвечающие требованиям безопасности и гигиены в
соответствии с кодексом законов о труде Российской Федерации.
Организационная структура организации ИП Ахмедов Н.Б. представлена на
рисунке 2.1.
В организации применяется линейная организационная структура. Данная
структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые
осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой
сложностью.
Рис.2.1. Организационная структура организации ИП Ахмедов Н.Б.
При линейной структуре каждое подразделение имеет
только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех
управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему
руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной
структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать распоряжения без согласования с
непосредственным руководителем.
Основные преимущества линейных организационных
структур:
четкая система взаимных связей;
быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
ясно выраженная личная ответственность руководителя за
принятые решения.
Типы связей: прямые единичные между подчиненными;
перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией
подчиненных.
Директор по производству руководит производственным
процессом и управляет производственным персоналом, коммерческий директор
отвечает за организацию поставок сырья и за сбыт готовой продукции и управляет
отделом реализации. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию. Бухгалтерия осуществляет
регистрацию, обработку и учет документов, связанных с деятельностью фирмы.
Отдела кадров в организации нет, учет кадров ведет бухгалтерия, работу с
кадрами осуществляет непосредственно руководитель подразделения.
ИП Ахмедов Н.Б. специализируется на производстве и
реализации копченой рыбы. На рынке Красноярска в данном сегменте существует
несколько организаций и индивидуальных предпринимателей, производящих продукцию
копчёных рыбопродуктов. Сравнительная характеристика ИП Ахмедов Н.Б. и основных
конкурентов представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов
|
Конкурентный фактор |
ИП Ахмедов Н.Б. |
7 морей |
Грималюк |
Слабухина |
ИП Батень |
|
Репутация, известность, |
4 года на рынке |
Более 10 лет на рынке. |
7 лет на рынке. |
8 лет на рынке. |
9 лет на рынке. |
|
Ценовая политика (щука) |
230 руб. с доставкой |
390 руб. с доставкой |
238 руб. без доставки |
300 руб. с доставкой |
310 руб. с доставкой |
|
Качество продукции |
Высокое качество |
Среднее качество |
Высокое качество |
Среднее качество |
Среднее качество |
|
Объемы рекламных и |
Реклама на местах продаж. |
Отсутствие |
Отсутствие |
Отсутствие |
Отсутствие |
|
Планы, перспективы, |
Поставки по городу в |
Предприятие стабильно |
Предприятие работает на |
Предпри-ятие работает на |
Предприятие активно ищет |
Анализ наиболее явных конкурентов показал, что
предприятие ИП Ахмедов Н.Б., непосредственно являясь производителем и
одновременно реализатором собственной продукции, имеет возможность предлагать
покупателям более низкие цены, за счет снижения внутренних издержек, нежели
цены конкурентов.
Конкурентная ситуация на рынке Красноярска достаточно
стабильна. Борьбы за сбыт как таковой не наблюдается, каждый из игроков занял
свою определённую нишу. Тем не менее, каждый из них имеет свои слабые и сильные
стороны. Из ныне присутствующих на рынке Красноярска конкурентов получили
наибольшие доли рынка следующие игроки: ООО «Семь морей», ООО «Енисей», ИП
Грималюк, ИП Батень, ИП Слабухина, ИП Надейкин, ещё ряд некрупных организаций и
индивидуальных предпринимателей.
Так, например, 1 кг. копчёной щуки от ИП Ахмедов Н.Б.
предлагается покупателям по цене 230 руб. с учетом доставки, стоимость у
конкурентов подобной продукции значительно выше. Продукция, которую выпускает
ИП Ахмедов Н.Б., не уступает по качеству, а по органолептическим, медико —
биологическим свойствам выше продукции конкурентов, обладая при этом более
низкой ценой. По сравнению с продукцией других красноярских производителя
продукт, выпускаемый на оборудовании по инновационным технологиям, при более
низких отпускных ценах имеет лучшие вкусовые качества.
Изучение конкурентов показывают, что высокая отпускная
стоимость их продукции слагается не только за счёт большой арендной платы
арендуемых производственных площадей, но и за счёт большого штатного расписания
работников, а так же несовершенных, устаревших технологий.
Покупателями продукции ИП Ахмедов Н.Б. являются такие
торговые сети, как «Тайм-аут», «Напильник», «Пинта», специализированные
магазины и супермаркеты.
Основные технико-экономические показатели предприятия приведены в таблице
2.2.
Таблица 2.2
Основные финансово-экономические показатели ИП АХМЕДОВ Н.Б.
|
Показатели |
Ед. изм. |
2010 |
2011 |
2012 |
Отклонение 2012-2010 (+,-) |
Темп изменения, 2012/2010, |
|
|
Выручка от продажи без НДС |
тыс.руб. |
99557 |
98185 |
93693 |
-5864 |
94,11 |
|
|
Среднесписочная |
чел. |
60 |
62 |
63 |
3 |
105,00 |
|
|
Производительность труда |
тыс.руб. |
1659 |
1584 |
1487 |
-172 |
89,63 |
|
|
Себестоимость |
тыс.руб. |
97881 |
97113 |
92860 |
-5021 |
94,87 |
|
|
Прибыль от продаж |
тыс.руб. |
1676 |
1072 |
833 |
-843 |
49,70 |
|
|
Прочие доходы |
тыс.руб. |
1661 |
781 |
819 |
-842 |
49,31 |
|
|
Прочие расходы |
тыс.руб. |
2096 |
986 |
877 |
-1219 |
41,84 |
|
|
Фонд заработной платы |
тыс.руб. |
14688 |
18376,8 |
19882,8 |
5195 |
135,37 |
|
|
Уровень фонда заработной |
% |
14,75 |
18,72 |
21,22 |
6,47 |
Х |
|
|
Среднемесячная заработная |
тыс.руб. |
20,4 |
24,7 |
26,3 |
5,90 |
128,92 |
|
|
Рентабельность продаж |
% |
1,68 |
1,09 |
0,89 |
-0,79 |
Х |
|
|
Чистая прибыль |
тыс.руб. |
993 |
694 |
620 |
-373 |
62,45 |
|
|
Рентабельность деятельности |
% |
1,00 |
0,71 |
0,66 |
-0,34 |
Х |
|
Основным показателем хозяйственной деятельности предприятия является
выручка от продажи продукции. Данный показатель ежегодно снижался и в 2012 году
по отношению к базовому периоду 2010 года снизился на 5,89%, что в абсолютных
величинах составило 5864 тыс.руб. Среднегодовая численность персонала в 2011
году выросла на 2 человека, а в 2012 году еще на 3 человека. Снижение выручки
на фоне роста численности работников приводит к отрицательной динамике
производительности труда.
Среднемесячная заработная плата ежегодно увеличивается, что приводит к
росту затрат на оплату труда, на фоне снижения выручки данный фактор является
экономически неоправданным и приводит к минимизации прибыли от продаж. Так, в
2012 году прибыль от продаж была получена в размере 833 тыс.руб., что на 50,3%
ниже базового показателя.
Рентабельность продаж и конечной деятельности снижаются в динамике,
обусловлено это более значительным темпом снижения выручки от продаж по
сравнению с темпом снижения затрат.
2.2 Анализ стилей руководства и
методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б.
Изучая организационную структуру организации ИП Ахмедов Н.Б., требуется
отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей
и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.
Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают
форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение
и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности
распределяются на одного либо нескольких работников.
В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует
стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом
обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.
Негативные последствия некачественного управления:
– некачественный
труд и частый брак;
– безынициативность сотрудников;
– неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;
– чрезмерно высокая текучесть кадров;
– низкий уровень исполнительской дисциплины;
– высокая конфликтность между сотрудниками;
– негативное и халатное отношение к труду;
– организационная неразбериха;
– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой
труд;
– деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
– неудовлетворенность работой сотрудников.
Для определения, является ли предприниматель лидером, или он имеет это
звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?»
(Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. ИП Ахмедову Н.Б. было
предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них
по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает
полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие
наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.
Результаты теста следующие. По шкале лидерства ИП Ахмедов Н.Б набрал 73
балла, по шкале администратора — 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он
лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора
перед административными.
По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и
управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:
тип: Человек-иголка
Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки
определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые
сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что
внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников
оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие
задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью
используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.
тип: Человек-ветвь
Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач,
направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне»
между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко
представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные
одинаково оценивают степень важности задач и дел.
В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и
самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу
«Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками
планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо
дать несколько рекомендаций.
Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и
внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его
собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их
планов.
Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских
способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2) . В тесте было
предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа.
Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.
При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или
«б») в левой колонке.
Степень выраженности лидерства:
до 25 баллов — лидерство выражено слабо.
-35 баллов — средняя выраженность лидерства.
-40 баллов — лидерство выражено в сильной степени.
Директор набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его
лидерских способностей.
Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему
нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных,
развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять
творческую атмосферу и командный дух в организации.
Для более успешной работы предприятия и сплочения
коллектива директору необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства —
целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков.
Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает
возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности
путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта.
Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим
обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории
лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы,
коллектива. Эти процедуры таковы.
выработка личной мотивированности, устойчивого желания
быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя
ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей,
сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;
развитие индивидуальных интеллектуальных и
нравственных лидерских качеств;
обеспечение социальной компетентности лидера и его
доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения,
умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать
замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей,
умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им
поддержку и т.п.;
приобретения умения и навыков быстро и правильно
оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания
всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации,
своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не
достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.
Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к
авторитарному стилю управления.
Положительная сторона такого стиля руководства — это большая
производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость
исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как,
отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед
наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.
Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе
не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и
человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только
об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках
Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для
максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого
сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших
организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с
отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше
быть демократичным, или даже либеральным.
Нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более
эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее
руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
Для определения стиля руководства по управленческой решетке
Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой
стиль управления наиболее присущ данной организации (таб.2.3)
Таблица 2.3
Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон
|
Ситуация |
Вариант ответа |
Обработка результатов |
|
*Я действую как |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я предоставляю членам |
В Ч И Р Н |
|
|
Я поощряю применение |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я разрешаю подчинённым |
В Ч И Р Н |
|
|
Я побуждаю членов |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я предоставляю подчинённым |
В Ч И Р Н |
|
|
Я поддерживаю высокий темп |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я направляю помыслы людей |
В Ч И Р Н |
|
|
Я лично разрешаю конфликты |
В Ч И Р Н |
|
|
Я неохотно предоставляю |
В Ч И Р Н |
1 |
|
* Я решаю сам, что и как |
В Ч И Р Н |
|
|
Я уделяю внимание |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я распределяю поручения |
В Ч И Р Н |
|
|
Я способствую нововведениям |
В Ч И Р Н |
1 |
|
*Я тщательно планирую |
В Ч И Р Н |
1 |
|
* Я не объясняю подчинённым |
В Ч И Р Н |
|
|
* Я стараюсь убедить |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я предоставляю подчинённым |
В Ч И Р Н |
Порядок работы с тестом:
1. Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает
свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2.3):
всегда — В
часто — Ч
иногда — И
редко — Р
никогда — Н
2. В
графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям,
отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть ответы Р или
Н.
3. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих
ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где есть ответы В или
Ч.
4. Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти единицы
обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию «Внимание к
людям».
5. Просуммированы остальные «единицы, сумма поставлена в позицию
«Внимание к производству».
6. Полученную при пересечении точку поставили на графике (рис.2.2)
7. Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутон
(рис.2.2).
Ниже расположен результат обработки теста. По результатам проведенного
теста и построенному графику видно, что стиль руководства в организации ИП
Ахмедов Н.Б. — направлен на средние трудовые достижения и среднюю
удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые
результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко
выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат.
Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность
использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы. «Решетка
менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина
возможного при половинной же заинтересованности в труде.
Рис.2.2. Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон
Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на
«решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять
позицию «золотой середины» между методами управления
«жестких» и «мягких» управленцев.
Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по
модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш
руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую
степень ориентированности на задачу.
Рис.2.3. Действующий стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. по
модели Херси-Бланшара
Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в
системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает
проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением
подчиненных.
Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что
исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания
благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они
заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.
Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю
следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи.
Задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность
подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого
контроля.
В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге
авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет
способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на
задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.
Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно
воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения
по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему непосредственному
руководителю.
Ответы были таковы:
. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать. (4).
. Я выслушиваю мнения подчиненных. (5).
. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.(2).
. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. (1).
. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.(4).
. Я обучаю людей умению работать. (3).
. Я совещаюсь с подчиненными. (5).
. Я не мешаю работать подчиненным. (2).
. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу.(5).
. Я слежу за успехами подчиненных. (4).
. Я поддерживаю инициативы подчиненных. (2).
. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. (2).
. Я показываю подчиненным, как надо работать. (1).
. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы. (2).
. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных. (1).
. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости. (5).
. Я не интересуюсь мнением подчиненных.(5).
. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию.
(5).
. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия. (3).
. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет. (2).
Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства;
3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10;
14; 18 -демократический.
Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности
стиля — высокая; при 15-20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая сумма
баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к
руководящей деятельности.
Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный — 19 баллов; либеральный— 13
баллов; демократический — 19 баллов; попустительский — 12 баллов.
Следовательно, количество баллов указывает на то, что в нашей организации
преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный
и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые
достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников
Немало важным фактором организационной культуры является
социально-психологический климат в компании.
Исследование социально-психологического климата в организации ИП Ахмедов
Н.Б. было проведено на основе социометрического метода. Термин «социометрия»
означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность
межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную
социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не
только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что
также является характеристикой организационной культуры.
Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального
структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической
атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:
– измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
– выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного
авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних
полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;
– обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во
главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Проанализировав социометрическое исследование, можно сделать вывод о довольно
напряженном социально-психологическом климате в коллективе компании, поскольку:
– 27 человек из 63 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и
составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;
– 9 человек являются «белыми воронами»;
– 19 человек составляют группу «отверженных»;
– 6 человек определяются как «лидеры»;
– «изолированными» являются всего 2 человека.
В процентном соотношении:
– 31%- «отверженные»;
– 14%- «белые вороны»;
– 3 %- «изолированные»;
– 9 %- «лидеры»;
– 43%- «принятые».
Наглядно видно, коллектив организации ИП Ахмедов Н.Б. как бы разделен на
два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать
командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные
отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.
«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение
сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Между
собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.
«Белые вороны» — это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно
резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют
общепринятым правилам организации ИП Ахмедов Н.Б.. Также необходимо отметить,
что между ними и остальными работниками Концерна часто вспыхивают конфликты,
что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в
коллективе.
Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена
тенденция к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают
остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на
работе.
Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать
очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е.
комфортным.
2.3 Оценка факторов, определяющих
эффективность стиля руководства и методов управления в организации
Данные, характеризующие трудовые ресурсы предприятия, представлены в
таблице 2.3.
Таблица 2.3
Исходные данные для анализа трудовых ресурсов предприятия
|
Показатели |
2010 г |
2011 г |
2012 г |
Отклонение, чел. |
Темп роста, % |
|||
|
чел. |
чел. |
чел. |
2011-2010 |
2012-2011 |
2011/ 2010 |
2012/ 2011 |
||
|
Численность персонала, |
60 |
62 |
63 |
2 |
1 |
103,33 |
101,61 |
|
|
Промышленно-производственный |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
108,82 |
94,59 |
|
|
Непромышленный персонал |
26 |
25 |
28 |
-1 |
3 |
96,15 |
112,00 |
|
Наблюдается рост среднегодовой численности персонала на протяжении всех
трех лет, это говорит о стабильности организации в данном вопросе — нет резкого
оттока работников.
Анализ движения трудовых ресурсов проводится по данным таблицы 2.4.
Таблица 2.4
Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов предприятия
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
|
|
2011-2010 |
2012-2011 |
||||
|
1. Наличие |
33 |
38 |
36 |
5 |
-2 |
|
поступило за период |
58 |
61 |
52 |
3 |
-9 |
|
выбыло за период |
53 |
63 |
54 |
10 |
-9 |
|
в том числе: |
0 |
0 |
|||
|
— в связи с сокращением |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
|
— по собственному желанию |
39 |
46 |
37 |
7 |
-9 |
|
— уволено за прогул и др. |
14 |
17 |
15 |
3 |
-2 |
|
2. Наличие |
38 |
36 |
34 |
-2 |
-2 |
|
3. Среднесписочная |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
|
4. Коэффициенты: |
0 |
0 |
|||
|
оборота по приему |
1,71 |
1,65 |
1,49 |
-0,06 |
-0,16 |
|
оборота по выбытию |
1,56 |
1,70 |
1,54 |
0,14 |
-0,16 |
|
текучести кадров |
1,56 |
1,70 |
1,49 |
0,14 |
-0,22 |
На основании данных таблицы 2.4 наблюдается следующее: во-первых,
коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента
оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей
степени отток трудовых ресурсов.
Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту
оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших
сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами
увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата,
вредные и опасные условия труда, отношения в коллективе и т.п.
Таблица 2.5
Исходные данные для анализа фонда заработной платы персонала, тыс. руб.
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
|
|
2011-2010 |
2012-2011 |
||||
|
Фонд заработной платы |
14688 |
18377 |
19883 |
3689 |
1506 |
|
в том числе зарплата |
5997 |
6627 |
6494 |
630 |
-133 |
Фонд заработной платы персонала на протяжении всех трех лет увеличивается
и к 2012 году составляет 29883 тыс.руб.. Это является хорошим показателем, так
как у предприятия достаточно средств для увеличения заработной платы, и
основным стимулом для сохранения высококвалифицированных кадров и привлечения
новых работников в организации ИП Ахмедов Н.Б.
За период 2010-2012 гг. выросла среднегодовая численность персонала на 3
чел, в том числе на 1 чел — рабочие.
Таблица 2.6
Исходные данные для анализа производительности труда на предприятии
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
|
|
2011-2010 |
2012-2011 |
||||
|
Объем производства |
99557 |
98185 |
93693 |
-1372 |
-4492 |
|
Среднегодовая численность |
60 |
62 |
63 |
2 |
1 |
|
в том числе рабочих |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
|
Удельный вес рабочих в |
56,67 |
59,68 |
55,56 |
3,01 |
-4,12 |
|
Среднее число дней, |
247 |
249 |
246 |
2 |
-3 |
|
Средняя продолжительность |
8 |
8 |
8 |
0 |
0 |
|
Среднее число часов, |
1976 |
1992 |
1968 |
16 |
|
|
Число отработанных всеми |
8398 |
9213 |
8610 |
815 |
-603 |
|
Число отработанных всеми |
67184 |
73704 |
68880 |
6520 |
-4824 |
|
Среднегодовая выработка |
1659,28 |
1583,63 |
1487,19 |
-75,65 |
-96,44 |
|
Выработка одного рабочего: |
|||||
|
Среднегодовая, тыс. руб. |
2928,15 |
2653,65 |
2676,94 |
-274,50 |
23,29 |
|
Среднедневная, руб. |
1185,48 |
1065,72 |
1088,19 |
-119,76 |
22,47 |
|
Среднечасовая, руб. |
148,19 |
133,22 |
136,02 |
-14,97 |
2,81 |
Выработка одного рабочего снижалась в 2011 году, но после сокращения
численности работников в 2012 году выработка намного возросла.
Это подтверждает экономическую целесообразность сокращения численности
рабочих в 2012 году.
Рост численности персонала и рабочих в совокупности со снижением объема
производства привело к снижению производительности труда: за период 2010-2012
гг. среднегодовая выработка одного работника снизилась на 10,37%, среднегодовая
выработка одного рабочего — на 8,58%.
Таблица 2.7
Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
Темпы роста, % |
||
|
2011-2010 |
2012-2011 |
2011/ 2010 |
2012/ 2011 |
||||
|
Объем производства |
99557 |
98185 |
93693 |
-1372 |
-4492 |
98,62 |
95,42 |
|
Среднегодовая численность |
60 |
62 |
63 |
2 |
1 |
103,33 |
101,61 |
|
в том числе рабочих |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
108,82 |
94,59 |
|
Фонд заработной платы |
14688 |
18377 |
19883 |
3689 |
1506 |
125,11 |
108,20 |
|
в том числе рабочих |
5997 |
6627 |
6494 |
630 |
-133 |
110,51 |
97,99 |
|
Среднегодовая выработка |
1659 |
1584 |
1487 |
-76 |
-96 |
95,44 |
93,91 |
|
Среднегодовая выработка |
2928 |
2654 |
2677 |
-274 |
23 |
90,63 |
100,88 |
|
Средняя заработная плата |
20400 |
24700 |
26300 |
4300 |
1600 |
121,08 |
106,48 |
|
Средняя заработная плата |
14699 |
14926 |
15462 |
227 |
536 |
101,55 |
103,59 |
|
Средства фонда зарплаты на |
15 |
19 |
21 |
4 |
3 |
126,86 |
113,38 |
|
Коэффициент опережения |
Х |
х |
х |
Х |
х |
0,79 |
0,88 |
|
Коэффициент опережения |
Х |
х |
х |
Х |
х |
0,89 |
0,97 |
Средства фонда заработной платы на 1 рубль выручки от реализации в
динамике за три года увеличиваются, составляя 15, 19 и 21 копеек
соответственно. Это говорит о росте затрат на оплату труда на 1 рубль
реализованной продукции.
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой
одного работника в 2011 и 2012 гг. соответственно равен 0,79 и 0,88.
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного
рабочего в 2012 году составляет 0,97. Это означает, что на предприятии в
2011-2012 годах наблюдается перерасход фонда оплаты труда работникам.
Для анализа финансового состояния организации были приняты данные из
управленческого учета (в организации ИП Ахмедов Н.Б. в целях сохранности
имущества, используемого в предпринимательской деятельности, и анализа
источников этого имущества составляются внутренние балансы).
Показатели структуры, динамики и структурной динамики имущества
предприятия анализируются на основе таблицы 2.8.
Таблица 2.8
Анализ активов предприятия
|
Актив |
Абсолютные величины, тыс.р. |
Удельные веса, % |
Изменения в абсолютных |
Изменения в относительных |
||||||
|
2010г |
2011г |
2012г |
2010г |
2011г |
2012г |
2011-2010 (гр.2-гр.1) |
2012-2011 (гр.3- гр.2) |
2010/2009 (гр.7/гр.1* 100) |
2011/2010 (гр.8/гр.2* 100) |
|
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
1. Имущество, всего |
4685 |
4298 |
4887 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
-387 |
589 |
-8,26 |
13,70 |
|
1.1. Внеоборотные активы |
1103 |
1192 |
1094 |
23,54 |
27,73 |
22,39 |
89 |
-98 |
8,07 |
-8,22 |
|
1.2. Оборотные активы |
3582 |
3106 |
3793 |
76,46 |
72,27 |
77,61 |
-476 |
687 |
-13,29 |
22,12 |
|
1.2.1. Запасы и затраты |
2044 |
1876 |
2598 |
43,63 |
43,65 |
53,16 |
-168 |
722 |
-8,22 |
38,49 |
|
1.2.2. Дебиторская |
1191 |
826 |
914 |
25,42 |
19,22 |
18,70 |
-365 |
88 |
-30,65 |
10,65 |
|
1.2.3. Денежные средства и |
347 |
404 |
281 |
7,41 |
9,40 |
5,75 |
57 |
-123 |
16,43 |
-30,45 |
|
1.2.4. Прочие оборотные |
0 |
0 |
0 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Таблица 2.9
Анализ источников формирования имущества предприятия
|
Пассив |
Абсолютные величины, тыс.р. |
Удельные веса, % |
Изменения в абсолютных |
Изменения в относительных |
||||||
|
2010г |
2011г |
2012г |
2010г |
2011г |
2012г |
2011-2010 (гр.2-гр.1) |
2012-2011 (гр.3- гр.2) |
2010/2009 (гр.7/гр.1* 100) |
2011/2010 (гр.8/гр.2* 100) |
|
|
1. Источники имущества, |
4685 |
4298 |
4887 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
-387 |
589 |
-8,26 |
13,70 |
|
1.1. Собственный капитал |
1003 |
704 |
630 |
21,41 |
16,38 |
12,89 |
-299 |
-74 |
-29,81 |
-10,51 |
|
1.2. Заемный капитал |
3682 |
3594 |
4257 |
78,59 |
83,62 |
87,11 |
-88 |
663 |
-2,39 |
18,45 |
|
1.2.1. Долгосрочные |
0 |
0 |
0 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0 |
0 |
||
|
1.2.2.Краткосрочные |
442 |
523 |
775 |
9,43 |
12,17 |
15,86 |
81 |
252 |
18,33 |
48,18 |
|
1.2.3. Кредиторская |
3240 |
3071 |
3482 |
69,16 |
71,45 |
71,25 |
-169 |
411 |
-5,22 |
13,38 |
Стоимость имущества организации и источников его формирования снизилась в
2011 году в абсолютных величинах на 387 тыс.руб., в 2012 году, напротив,
увеличилась на 589 тыс.руб.
В относительных величинах имущество уменьшилось в 2011 году на 8,26%, в
2012 году выросло на 13,7%. При этом в 2011 году снижение обусловлено только
уменьшением оборотных активов, в 2012 году к росту имущества привело увеличение
запасов и дебиторской задолженности (внеоборотные активы в отчетном году
снизились).
Источники имущества на конец анализируемого периода характеризуются
высокой долей заемного капитала, что снижает независимость предприятия от
привлеченных источников.
Пассивы предприятия в 2011 году снизились как за счет собственного, так и
за счет заемного капитала. В 2012 году собственный капитал предприятия
снизился, а заемный увеличился на 18,45%, что является негативным фактором и
ухудшает структуру пассива баланса.
Доля собственного капитала в структуре источников имеет отрицательную
динамику: в 2010 году она составляла 21,41% всех пассивов, в 2011 году —
16,38%, в 2012г — 12,89%. Собственный капитал должен составлять не менее 50%
всех источников, недостаточность и значительное снижение его доли к концу 2012
года неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.
В целом анализ имущественного положения показывает, что баланс
организации неоптимистичен, имущество сформировано в основном за счет заемных
источников величина собственного капитала не покрывает даже стоимость
внеоборотных активов, что свидетельствует об отсутствии собственных оборотных
средств.
Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия
проводится в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия, тыс.
руб.
|
Показатели |
2010г |
2011г |
2012г |
|
А |
1 |
2 |
3 |
|
Исходные данные |
|||
|
1. Источники собственных |
1003 |
704 |
630 |
|
2. Долгосрочные |
0 |
0 |
0 |
|
3. Внеоборотные активы |
1103 |
1192 |
1094 |
|
4. Наличие собственных |
-100 |
-488 |
-464 |
|
5. Наличие собственных и |
-100 |
-488 |
-464 |
|
6. Краткосрочные кредиты и |
442 |
523 |
775 |
|
7. Общая величина |
342 |
35 |
311 |
|
8. Общая сумма запасов |
2044 |
1876 |
2598 |
|
Расчетные показатели |
|||
|
Излишек (1) или недостаток |
-2144 |
-2364 |
-3062 |
|
Излишек (1) или недостаток |
-2144 |
-2364 |
-3062 |
|
Излишек (1) или недостаток |
-1702 |
-1841 |
-2287 |
|
Тип финансовой ситуации: |
кризисное |
кризисное |
кризисное |
Характер финансового состояния предприятия определен как кризисное за
счет недостатка общей величины источников покрытия запасов.
Таблица 2.11
Расчет относительных показателей финансовой устойчивости предприятия
|
Показатели |
2010г |
2011г |
2012г |
Нормативное значение |
|
Исходные данные, тыс.р. |
||||
|
1. Источники собственных |
1003 |
704 |
630 |
|
|
2. Долгосрочные |
0 |
0 |
0 |
|
|
3.Краткосрочные кредиты и |
3682 |
3594 |
4257 |
|
|
4.Внеоборотные активы |
1103 |
1192 |
1094 |
|
|
5.Общая сумма текущих |
3582 |
3106 |
3793 |
|
|
6. Валюта баланса |
4685 |
4298 |
4887 |
|
|
7. Наличие собственных |
-100 |
-488 |
-464 |
|
|
Коэффициенты |
||||
|
финансовой независимости |
0,214 |
0,164 |
0,129 |
> 0,6 |
|
финансовой зависимости |
0,786 |
0,836 |
0,871 |
< 0,4 |
|
финансового риска |
4,771 |
6,798 |
8,494 |
< 0,67 |
|
финансовой устойчивости |
0,214 |
0,164 |
0,129 |
> 0,75 |
|
обеспеченности собственными |
-0,028 |
-0,157 |
-0,122 |
> 0,1 |
|
маневренности (стр.7:стр.1) |
-0,100 |
-0,693 |
-0,737 |
0,2-0,5 |
Коэффициенты, характеризующие степень независимости предприятия от
заемных источников, не соответствовали нормальным значениям ни в одном году. В
отчетном 2012 году доля собственного капитала составила всего 12,9%, что очень
неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.
Коэффициент финансового риска на протяжении всего периода очень высок и
растет в динамике. Коэффициент финансовой устойчивости, напротив, довольно
низок и не достигает рекомендованного уровня.
Крайне отрицательным фактором можно назвать отсутствие собственных
оборотных средств на предприятии, отрицательная динамика этого показателя
относительно базового периода говорит о неоптимистичных тенденциях в
формировании имущества (все больше внеоборотных средств формируется за счет
заемных источников).
В целом наилучшие показатели финансовой устойчивости наблюдались в 2010
году, однако в этом году показатели были далеки от нормативных значений.
Проведем анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.
Абсолютно ликвидным баланс признается в том случае, когда соблюдаются
следующие 4 пропорции:
1. Быстрореализуемые активы должны покрывать наиболее срочные
обязательства и превышать их.
2. Активы средней реализуемости должны покрывать краткосрочные
обязательства или превышать их.
. Медленнореализуемые активы должны покрывать долгосрочные
обязательства или превышать их.
. Труднореализуемые активы должны покрываться собственными
средствами и не превышать их.
Анализ ликвидности баланса проводится на основе данных, представленных в
таблице 2.12.
Баланс на протяжении всего периода не является абсолютно ликвидным в
связи с недостатками наиболее ликвидных активов и постоянных пассивов.
Таблица 2.12
Анализ ликвидности баланса, тыс.руб.
|
Актив |
2010 |
2011 |
2012 |
Платежный излишек (+) или недостаток |
|||
|
2010 |
2011 |
2012 |
|||||
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
А1 |
Наиболее ликвидные активы |
347 |
404 |
281 |
-2893 |
-2667 |
-3201 |
|
П1 |
Наиболее срочные |
3240 |
3071 |
3482 |
|||
|
А2 |
Быстро реализуемые активы |
1191 |
826 |
914 |
749 |
303 |
139 |
|
П2 |
Краткосрочные пассивы |
442 |
523 |
775 |
|||
|
А3 |
Медленно реализуемые активы |
2044 |
1876 |
2598 |
2044 |
1876 |
2598 |
|
П3 |
Долгосрочные пассивы |
0 |
0 |
0 |
|||
|
А4 |
Трудно реализуемые активы |
1103 |
1192 |
1094 |
-100 |
-488 |
-464 |
|
П4 |
Постоянные пассивы |
1003 |
704 |
630 |
Платежеспособность организации — это его способность своевременно и в
полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Ликвидность — способность
отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь
своей балансовой стоимости.
Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность
организации погасить свои краткосрочные обязательства легкореализуемыми
средствами.
Определим платежеспособность предприятия на дату составления баланса, на
период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской
задолженности и всех оборотных средств (таб.2.13).
Таблица 2.13
Оценка платежеспособности
|
Показатели |
2009г |
2010г |
2011г |
Нормативное значение |
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Исходные данные, тыс.р. |
||||
|
1. Общая сумма текущих |
3582 |
3106 |
3793 |
|
|
2. Быстрореализуемые активы |
1191 |
826 |
914 |
|
|
3. Наиболее ликвидные |
347 |
404 |
281 |
|
|
4. Наиболее срочные |
3240 |
3071 |
3482 |
|
|
5. Краткосрочные пассивы |
442 |
523 |
775 |
|
|
Расчетные показатели |
||||
|
Коэффициент текущей |
0,973 |
0,864 |
0,891 |
≥2 |
|
Коэффициент критической |
0,418 |
0,342 |
0,281 |
≥1 |
|
Коэффициент абсолютной |
0,094 |
0,112 |
0,066 |
≥0,2 |
В течение всего периода организация не является абсолютно ликвидным
(коэффициент абсолютной ликвидности меньше 0,2) и не платежеспособна на период,
равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности
(коэффициент критической оценки < 1). Текущей ликвидностью
предприятие также не обладает.
Наилучшие показатели ликвидности предприятие показывало в 2010 году. В
целом показатели ликвидности неоптимистичны.
Об эффективности использования предприятием своих средств судят по
различным показателям деловой активности. Данную группу показателей еще
называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами
использования активов или коэффициентами управления активами, а также
показателями оценки результатов хозяйственной деятельности, объединив с
показателями рентабельности. По названию показателей этой группы можно судить о
назначении их в целях финансового анализа.
Показатели деловой активности позволяют оценить финансовое положение
предприятия с точки зрения платежеспособности: как быстро средства могут
превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия,
эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как
использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли. Например,
как быстро дебиторская задолженность превращается в наличность, каков возраст
запасов и т.д.
Проанализируем показатели деловой активности организации ИП Ахмедов Н.Б.
на основе данных, систематизированных в таблице 2.14.
Таблица 2.14
Показатели деловой активности
|
Показатели |
Рекомендуемые значения, |
2010г |
2011г |
2012г |
|
1. Оборачиваемость активов |
Должна быть тенденция к |
21,2502 |
22,8443 |
19,1719 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
2. Оборачиваемость запасов |
то же |
47,8870 |
51,7660 |
35,7429 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
3. Фондоотдача |
90,2602 |
82,3700 |
85,6426 |
|
|
— |
внимание |
хорошо |
||
|
4.Оборачиваемость |
Должна быть тенденция к |
83,59 |
118,87 |
102,51 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
5.Время обращения |
Положительная тенденция- |
4,366 |
3,071 |
3,561 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
6.Средний возраст запасов |
7,622 |
7,051 |
10,212 |
|
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
7.Операционный цикл |
Положительная тенденция- |
11,989 |
10,122 |
13,772 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
8. Оборачиваемость |
Ускорение оборачиваемости — |
27,7937 |
24,7016 |
|
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
9.Оборачиваемость |
то же |
99,2592 |
139,4673 |
148,7190 |
|
— |
хорошо |
хорошо |
Коэффициент оборачиваемости активов на начало анализируемого периода
составил 21,25, в 2011 году наблюдается рост оборачиваемости до 22,84, в
отчетном периоде показатель снижется до 19,17. Таким образом, на 01.01.2011 г.
каждый рубль активов предприятия оборачивался более 21 раза за год, в 2012 году
активы оборачиваются всего 17 раз. При отрицательной динамике предприятию
необходимо повышать объем реализации своих услуг, проанализировать состав
активов и избавиться от ненужных активов, а также искать другие способы
повышения оборачиваемости активов.
Оборачиваемость запасов имеет аналогичную тенденцию, снижение
оборачиваемости увеличило средний возраст запасов.
Фондоотдача имеет нестабильную динамику: в сравнении с началом
анализируемого периода за 2011 г. фондоотдача снизилась, однако в 2012 году
фондоотдача предприятия растет.
Оборачиваемость дебиторской задолженности в отчетном периоде снижается.
Наилучшее значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности
наблюдается в 2011 г., время ее обращения составляло 3 дня. То есть средний
промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав
услуги, получило деньги, равен 3 дням. В 2012 г. наблюдается снижение
оборачиваемости до значения 102,51, период инкассации дебиторской задолженности
составляет 3,6 дней. Значение показателя позволяет сделать вывод о том, что
организация не имеет проблем с дебиторской задолженностью.
Операционный цикл предприятия в отчетном периоде имеет негативную
тенденцию к увеличению. В 2012 году предприятию необходимо почти 14 день для
превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства. (Рисунок
2.4).
Рис.2.4. Операционный цикл и его составляющие в динамике
Оборачиваемость оборотного капитала в 2012 году имеет отрицательную
динамику. Наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных
средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы
воспроизводства, ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.
Оборачиваемость собственного капитала имеет положительную динамику.
Анализ деловой активности показал, что за анализируемый период наиболее
активным был 2011 г. по сравнению с остальными периодами, т.к. большинство
показателей деловой активности в этот год принимают свои наилучшие значения
(скорость оборачиваемости активов, запасов и дебиторской задолженности наиболее
высокая, средний возраст запасов наиболее оптимальный, операционный цикл
наименее длительный, скорость оборачиваемости оборотного капитала принимает
наивысшее значение). Таким образом, налицо ухудшение всех показателей
деятельности организации.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ИП АХМЕДОВ Н.Б.
.1 Разработка рекомендаций, направленных на
совершенствование стиля руководства и методов управления в организации ИП
Ахмедов Н.Б.
В таблице 3.1 систематизированы выявленные проблемы, приводящие к
снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности в организации, и
предложены рекомендации по устранению данных проблем.
Таблица 3.1
Рекомендации по улучшению управления организацией
|
Проблема |
Пути решения |
|
На производство |
Усовершенствовать процедуру |
|
Отсутствие моральной |
Разработать корпоративную |
|
Строгая вертикаль власти |
Сделать доступной |
|
Обучение проводится только |
Ввести процедуру |
|
Слабая материальная |
Усилить материальную |
Для улучшения качества работ и увеличения объемов продаж необходимо
мотивировать торгово-операционный и производственный персонал. Мотивация — это
тактический инструмент. А стратегический инструмент зависит от определенности:
сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его
действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему
платятся дополнительные бонусы.
При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:
1. Главный ресурс любого бизнеса — люди. «Все
хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя
словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет
надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», — говорит
Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».
2. Последовательность. Дисциплина и
настойчивость в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории
мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило
настойчивости привить понравившуюся им систему.
Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность
сотрудникам получения высоких заработков — то есть мотивировать их на высокую
отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества
работы.
На сегодняшний момент в организации для производственного персонала
установлены только оклады, для торгово-операционных работников существует
следующая система оплаты труда: работникам устанавливается оклад, средний
размер оклада — 7000 рублей, остальная часть заработной платы является
переменной и составляет 6% от выручки. За выполнение плана премиальных частей
заработной платы не предусмотрено.
Предлагается ежемесячно формировать премиальный фонд в размере 2% от
выручки при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5%, от 5% за
каждый процент перевыполнения добавляется процент к величине премиального
фонда. Для того, чтобы при распределении премии учесть все показатели работы
сотрудника, предлагается ввести систему определения коэффициента трудового
участия, и с помощью расчета данного коэффициента распределять премиальный фонд.
Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне
важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не
возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников
можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно:
награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием
фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные
выезды на природу, корпоративные вечеринки.
Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к
7 соображениям:
1. Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только
заметите мало-мальский успех в деле. Вы показываете, что вы на стороне человека
в этом деле.
2. Установите четкие и понятные правила работы с
вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость
руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.
. Стимулируйте сотрудников планировать свою
работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей
компетентности.
. Давайте сотрудникам видение следующего этапа
своей карьеры.
. Если вы допустили ошибку — признайте это. Это
не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только
сильные люди умеют признавать свои ошибки.
Для моральной мотивации работников организации ИП
Ахмедов Н.Б. предлагается:
По итогам месяца выявлять работников, максимально
качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие
работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных
работников).
Установить в организации стенды, на которых будут
вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.
По итогам полугодия и года предлагается награждать
работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн,
тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть
пожелания отличившегося работника).
Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать
снижению текучести кадров, улучшению качества обслуживания, что по оценкам
экспертов дает прирост выручки продаж.
Вследствие высокой текучести кадров и слабой подготовки работников
ощутимо страдает качество и снижается выработка. Так же недостаточен уровень
коммуникативных способностей продавцов, зачастую им не хватает умения тактично
и ненавязчиво предложить покупателям дополнительные ассортиментные позиции
помимо тех, за которыми он пришел.
Необходимо для торговых менеджеров периодически проводить обучение
персонала на тренингах, включающих в свою программу определения стратегии
продаж на каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия
решения о покупке. Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения
возражений, работы с трудным клиентом.
В результате таких тренингов продавцы:
освоят профессиональные приемы и техники эффективного воздействия на
клиента, практические умения владения ситуацией, методы и способы влияния на
партнера, и законы коммуникации;
получат представления о специфике продаж, ориентированных на клиента и на
товар;
будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и минимизировать
возможность возникновения возражений со стороны клиентов;
отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.
На таких тренингах отрабатываются общая последовательность действий
в продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи. Происходит
развитие навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в зависимости от
изменений ситуаций.
Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации товара.
Следовательно, в процессе обучения необходимы:
Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время
презентации товара (с учетом специфики товара).
Развитие умения презентовать товар в той или иной форме, способности
увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по необходимости.
Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.
Позиционирование компании в презентации и коммерческом предложении.
Ключевые навыки позиционирования себя и компании.
Тренинги по техникам продаж предлагают на сегодняшний день многие центры,
поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо ознакомиться с
программой, посмотреть рекомендации центра и тренера, проводящего тренинг,
изучить отзывы клиентов.
Обучение персонала на тренингах будет способствовать профессионализму
работников торгово-операционного персонала, что положительно отразится на
выручках компании, поскольку от качественно обслуживающего продавца,
проявляющего заботу, внимание, грамотно и полно консультирующего по различным сортам
чая и кофе, их особенностям, производителям продукции — трудно уйти без
покупки.
Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за счет
увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры управления,
и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания возрастет, за счет
чего конкурентоспособность предприятия повысится.
Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.
В организации ИП Ахмедов Н.Б. необходимо обратить на микроклимат в
коллективе, его поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать
доброжелательному отношению работников друг к другу, дружной работе,
взаимовыручке и т. д.
Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система
оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых,
эффективной для организации ИП Ахмедов Н.Б., т.е. имеющей определенную
стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие
предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но
подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не
все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых
возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь
на основе денежных стимулов.
Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение»
коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые
специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и
инициативны.
Сотрудникам организации ИП Ахмедов Н.Б. должно быть ясно, что они делают,
почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники
придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным
критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на
год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование.
В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько
сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.
Одним из способов совершенствования стиля руководства в организации ИП
Ахмедов Н.Б. является совершенствования системы мотивации персонала:
– стабильное
и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в
соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;
– регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от
меньшей к большей) коллектива;
– поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;
– учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание
условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление
возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление
инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных
индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих
(в разумных пределах, разумеется);
– уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых,
перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное
(моральное) поощрение креативности на рабочем месте.
– обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;
– постановление четких целей и задач;
– предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их
потенциала.
Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо
ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна
обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению
японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования
человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать
условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо,
чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.
Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:
– внедрить
в практику оценки труда персонала комплексную оценку.
Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем
комплексная оценка) проводится с целью:
– выявления
общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных
возможностей персонала;
– формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих
решений;
– формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую должность;
– изучения условий мотивации труда персонала;
– разработки мероприятий по развитию персонала.
Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается
распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее
проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки
персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель
директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник
подразделения, в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по
работе с персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и
управленческих качеств.
Также на наш взгляд, руководству имело бы смысл больше прибегать к
использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а
не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в
организации.
Главной причиной ухода для большинства работников является высокая требовательность
руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил, низкое
материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что ИП Ахмедову Н.Б.
можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например,
предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы,
снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило бы текучести
кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению
эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности
работы организации.
Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников
организации ИП Ахмедов Н.Б. наблюдается большая потребность в самоуважении и
групповой принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с
подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли
бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).
Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена организации ИП
Ахмедов Н.Б. следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического,
а не авторитарного. Одновременно руководству организации ИП Ахмедов Н.Б.
необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих
решений. Так, в организации существует низкий уровень автоматизации;
руководствуясь благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не
использует помощь экспертов в принятии управленческих решений, в
технологическом процессе принятия управленческих решений отсутствует этап
детальной разработки плана осуществления решений и др.
На основании анализа модели руководства, характерной для организации ИП
Ахмедов Н.Б., можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы
управления.
Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать,
что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем
перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам
выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность
за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование
полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить
тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.
ИП Ахмедов Н.Б., в свою очередь, может предложить своим подчиненным
посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на
предприятии.
Учитывая предложенные рекомендации, ИП Ахмедов Н.Б. может обеспечить
эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а
каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.
.3 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию стиля
руководства и методов управления в организации
Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой
установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих
результатов в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта образуют
систему иерархически соподчиненных целей, самый высокий уровень этой иерархии
составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового
результата предприятия — прибыли — в краткосрочной, среднесрочной и
долгосрочной перспективах. При этом максимизация прибыли в краткосрочном
периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном
периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста. Следовательно, в
конкретной ситуации цели предприятия будут представлять собой некоторый синтез
желаемого роста и желаемой прибыли предприятия.
В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:
при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;
ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;
поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;
распределять премиальный фонд с применение КТУ;
при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;
морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);
проводить обучение торгово-операционного персонала;
разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);
уменьшить вертикаль власти.
Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Расходы на мероприятия, направленные на повышение эффективности
управления организацией
|
Рекомендация |
Необходимые затраты на |
Расчет |
Сумма затрат, тыс.руб. |
|
|
Материальная мотивация |
В настоящее время |
План в базовом году |
5603 |
|
|
Моральная мотивация |
Вручение лучшим продавцам |
На изготовление жетонов, |
180 |
|
|
Обучение персонала |
Тренинги по продажам |
В среднем два обучения в |
336 |
|
|
Итого затрат: |
6119 |
|||
По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 3639,8 тыс.рублей
за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения
плана, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного
персонала в повышении продаж.
Ожидается, что существенное усиление мотивации и качества работ позволит
предприятию увеличить выручку от продаж минимум на 15%. Работники станут более
заинтересованы в получении максимальной выручки, производственные рабочие будут
более эффективно работать, продавцы станут более активно и грамотно предлагать
товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.
В таблице 3.3 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной
деятельности предприятия с учетом рекомендаций. За базовые приняты показатели,
полученные предприятием в 2012 году. В прогнозный период включены планируемые
изменения: отражена ожидаемая выручка от продаж, увеличены коммерческие расходы
на величину расходов на мероприятия), рассчитаны ожидаемые результаты
финансово-хозяйственной деятельности.
Таблица 3.3
Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с учетом
рекомендаций
|
Наименование показателя |
Ед. изм. |
2012г |
Прогноз |
Темпы роста |
|
|
Откл. (+,-), тыс.руб. |
Темп роста, % |
||||
|
Выручка от реализации |
тыс. руб. |
93693 |
107747 |
14054 |
115,00 |
|
Постоянные затраты |
тыс. руб. |
43644 |
43644 |
0 |
100,00 |
|
Переменные затраты |
тыс. руб. |
49216 |
56598 |
7382 |
115,00 |
|
Дополнительные затраты по |
тыс. руб. |
6119 |
6119 |
||
|
Прибыль от реализации |
тыс. руб. |
833 |
1386 |
553 |
166,34 |
|
Чистая прибыль |
тыс. руб. |
620 |
1062 |
442 |
171,30 |
|
Фонд оплаты труда |
тыс. руб. |
19883 |
25486 |
5603 |
128,18 |
|
Среднегодовая численность |
чел. |
63 |
63 |
0 |
100,00 |
|
Среднемесячная заработная |
тыс. руб. |
26,3 |
33,71 |
7,41 |
128,18 |
|
Производительность труда |
тыс. руб. |
1487 |
1710 |
223 |
115,00 |
|
Рентабельность продаж |
% |
0,89 |
1,29 |
0,40 |
144,64 |
|
Рентабельность конечной |
% |
0,66 |
0,99 |
0,32 |
148,96 |
Динамика финансовых результатов после рекомендаций представлена на
рисунке 3.1.
В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%.
Рис.3.1.
Динамика финансовых результатов
Производительность
труда возрастет на 15% вследствие роста продаж при сохранении численности,
среднемесячная заработная плата персонала вырастет до 33,71 тыс. руб. (рост
составит 28,18%), при этом у работников есть возможность получать больше —
поскольку при высоком уровне продаж у предприятия есть резервы роста выручки
гораздо более, чем на 15%.
Усиливать
стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что
премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут
включаться:
количественные
критерии (производительность труда, объем продаж);
качественные
(кол-во жалоб или претензий и пр.);
индивидуальные
особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые
качества, стаж работы на данном предприятии).
Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.
Стиль управления — это способ воздействия руководителя на подчинённых с
целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают
влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов.
Стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих
собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода
находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.
В работе проанализирована деятельность ИП Ахмедова Н.Б.
В организации ИП Ахмедов Н.Б. в управленческом учете бухгалтерией ведется
учет имущества, используемого в предпринимательской деятельности, и источников
этого имущества. На основе данных учета бухгалтерия составляет в управленческом
учете балансы организации в целях возможности финансового анализа (несмотря на
то, что бухгалтерский баланс, входящий в бухгалтерскую отчетность организаций,
для ИП не обязателен к составлению).
Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие
ежегодно имеет положительные финансовые результаты, однако относительные
показатели результативности деятельности предприятия имеют отрицательную
динамику по сравнению с базовым 2010 годом. Структура активов предприятия
характеризуется высокой долей оборотных активов, пассивы предприятия не
оптимальны по доле собственного капитала. Соотношение активов и пассивов по
степени ликвидности и срочности показало, что баланс предприятия не является
абсолютно ликвидным, относительные показатели ликвидности и платежеспособности
невысоки и отрицательно характеризуют ликвидность предприятия как на ближайшее
время, так и на перспективу.
Показатели деловой активности предприятия снижаются в динамике, в 2012
году растет операционный цикл как за счет увеличения периода инкассации
дебиторской задолженности, так и за счет среднего возраста запасов.
Организация находится в критическом состоянии по величине источников
формирования запасов, организация ИП Ахмедов Н.Б. неустойчива по величине
собственного капитала и очень зависимо от заемных источников, что
подтверждается рассчитанными коэффициентами финансовой устойчивости.
Предприятию необходимо укрепить финансовое состояние, поскольку при такой
зависимости от заемного капитала у предприятия высок риск инициации со стороны
кредиторов процедуры банкротства в случае задержек платежей.
Стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. авторитарный. Проведенный
анализ показал, что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а
социально-психологический климат — «здоровым», т.е. комфортным. Коэффициент
оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему.
Это означает, что для предприятия характерен в большей степени отток трудовых
ресурсов. Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту
оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших
сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами
увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата,
отношения в коллективе.
Наиболее значительной проблемой в организации является высокая текучесть
производственного персонала за счет низкой материальной мотивации (у рабочих
заработная плата значительно ниже, чем у работников отдела реализации,
маркетинга и административно-управленческого персонала, при этом заработок не
привязан к финансовым результатам и к выработке). Моральная мотивация
отсутствует.
Основной проблемой организации в разрезе рассмотрения вопроса
эффективности управления является отсутствие четкой системы мотивации
персонала. В целях дополнительной мотивации рабочих предложено разработать
систему премирования, нацеленную на повышение производительности труда. Система
материального стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов
работников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия. Для их
достижения она должна основываться на следующих принципах:
1. Ориентированность
на результат — Система материального стимулирования должна ориентировать
сотрудников на достижение нужных предприятию результатов. Заработная плата
должна быть связана с показателями эффективности работы всего предприятия, его
подразделений и самого работника.
2. Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью — Система
материального стимулирования должна сочетать в себе четко сформулированные
правила определения денежного вознаграждения и оперативное реагирование при
изменении целей предприятия, внешней и внутренней ситуации.
3. Простота и понятность для сотрудников — число видов стимулирования и
состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур оценки и правил
расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника.
4. Административная эффективность и простота — Система материального
стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не требовать
значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного
функционирования;
5. Объективность показателей оценок — оценки, на основании которых
определяется размер стимулирования, должны быть объективными.
6. Учет квалификации сотрудников — размер стимулирования должен
пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией
подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности)
сотрудника по осуществляемым предприятием направлениям деятельности.
В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:
при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;
ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;
поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;
— распределять премиальный фонд с применение КТУ;
при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;
морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);
проводить обучение торгово-операционного персонала;
разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);
уменьшить вертикаль власти.
В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж
при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет
до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть
возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия
есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.
Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот
фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему
будут включаться:
количественные критерии (производительность труда, объем продаж);
качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);
индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего
поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).
.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.
Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не
потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер
(осуществляться в процессе работы организации).
Список
использованных источников и литературы
1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды:
Учеб.пособие. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 544 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: учебное
пособие. М.: Управленец, 2009. 480 с.
3. Бовыкин И.В. Новый менеджмент, Решение проблем
управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала, Издание 2, М.:
Экономика, 2004.- 361 с.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка:
учебное пособие. М.: Прогресс, 2009. 500 с.
5. Борисенко А. Система менеджмента может давать сбои //
Управление персоналом, 2013, N 15
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е
изд. — М.: Гардарика, 2011. — 528 с.
7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика.
— М.: Дело ЛТД, 1994.- 320 с.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие — М.:
Новое знание, 2010г.- 336 с.
9. Кибанов А.Я.Управление персоналом: Учебник для вузов
— М.: Экзамен, 2012. — 638 с.
10. Кнорринг В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. — М.: Дело,
2003. — 328 с.
11. Комиссарова Т,А. Управление человеческими ресурсами:
Учеб. пособие. — М.: Дело, 2012.- 312 с.
12. Красовский Ю. Управленческие отношения в организации:
патологии управленческих позиций // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление
персоналом), 2012, N 10
. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник /
Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П.Анискина — 4 — е изд., стереотип. —
М.: Омега — Л, 2009. — 383с
14. Малоун Т. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на
организации, стиль управления и вашу жизнь. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.
15. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы
теории и практики управления. — №5. — 2011. — С. 99-105
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. —
М., 1992. — 704 с.
17. Минцбрг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб: Питер, 2001.
— 336 с.
18. Образцов В.И. Лабиринты управления: Руководство для
менеджеров. — Калининград: Янтарный сказ, 2001. — 248 с.
19. Подсолонко Е.Л. Менеджмент: теория и практика: учебное
пособие. М.: Проспект, 2013. 254 с.
. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А.
Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2012 — 669 с.
. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности — М.:
Издательский центр «Академия», 2009 — 342 с.
22. Родионова Н. П. Управление персоналом предприятия:
Учеб.пос.для вузов. / Под ред. Родионова Н. П. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 637с.
23. Скрипко Л. Влияние личности руководителя на
формирование психологического климата // Кадровый менеджмент (управление
персоналом), 2012, N 6
24. Сурат Л. Взаимосвязь управленческих умений и стиля руководства менеджеров
российских компаний // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом),
2013, N 6
25. Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный
мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. К.: Ника-Центр, 2009.
— 98 с.
26. Угольницкий Г. Структурные особенности систем управления и методы
управления // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — №2. — С.33-39
27. Уитмор Дж. Сoaching — новый стиль менеджмента и управления
персоналом. Практическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 160 с.
28. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль
менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. — М.: МАКУБ, 2005. — 168 с.
. Фаткин Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе
менеджмента. М.: РЭА, 2009 — 543 с.
30. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса:
экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2011. — 348 с.
31. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения:
учебное пособие. М.: ЗАО Интел-Синтез, 2010. 272 с.
32. Эссекс Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. — СПб:
Питер, 2012. — 256 с.
33. Яхонтова Л. Эффективные технологии управления персоналом. —
СПб: Питер, 2011.- 272 с.
34. Тесты для отбора персонала: www.profil.ru/back/test
<http://www.profil.ru/back/test>
Приложение 1
Тестирование «Администратор или лидер?».
Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по
одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего
согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в
соответствующих текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное
согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину.
Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.
) Я доверяю людям.
) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны
заботиться сами, а не их руководители.
) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе
руководителей.
) Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».
) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.
) Все люди хотят одного — власти; я не исключение.
) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с
ними обходятся несправедливо.
) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека
непреклонного и жестокого (безжалостного).
) Я за полную гласность.
) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении —
умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.
) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по
душе.
) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в
одинаковой форме.
) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения,
противоположные моей собственной точке зрения.
) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь
тот руководитель, которого боятся.
) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего
коллектива.
) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы
афишировать.
) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов
того коллектива, в котором я работаю, разрешились.
) Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого
работника, чем ожидание поощрения.
) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для
решения общих для коллектива проблем.
) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из
опасения «нарваться на неприятности».
Приложение 2
Отвечая на вопросы за согласие ставьте (а), за несогласие ставьте (б).
Вопросы:
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают
более высокое положение по службе?
. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению,
испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это
необходимо?
. Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди
сверстников?
. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить
кого-то в чём-то?
. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?
. Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?
. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике,
который мог бы направить вашу профессиональную активность?
. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?
. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие
побаиваются вас?
. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и
т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и
контролировать ситуацию?
. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное
(импозантное) впечатление?
читаете ли вы себя мечтателем?
13. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с
вами?
14. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией
рабочих, спортивных и других команд и коллективов?
. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:
а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого-нибуть
другого;
. Какое из этих двух мнений вам ближе:
а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он
руководит, и лично участвовать в нём;
б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не
обязательно делать это сам.
. С кем вы предпочитаете работать?
а) с покорными людьми,
б) с независимыми и самостоятельными людьми.
. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?
. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего
отца?
. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою
сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?
. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы
потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы
поступите?
а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;
б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.
.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в
городе». Справедлива ли она?
. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?
. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда
этого не делать?
. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?
а) самый компетентный человек;
б) тот, у кого самый сильный характер.
. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.
. Уважаете ли вы дисциплину?
. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?
а) тот, который всё решает сам;
б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.
. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для
работы учреждения того типа, в котором мы работаем?
а) коллегиальный,
б) авторитарный.
. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?
. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?
а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман
не полезет;
б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.
. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше
мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?
а) промолчу,
б) буду отстаивать своё мнение.
. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым
занимаетесь.
. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена
ответственность за какое-либо важное дело?
. Что бы вы предпочли?
а) работать под руководством хорошего человека;
б) Работать самостоятельно без руководителя.
. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была
хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?
. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а,
не исходя из собственной потребности?
. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?
. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?
а) у меня опускаются руки;
б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.
. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?
. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные
нагрузки?
. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего
учреждения?
а) введу нужные изменения немедленно;
б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю
. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это
необходимо?
. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо
жить незаметно»?
. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?
. Кем вы предпочли бы стать?
а) художником, поэтом, композитором, учёным;
б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.
. Какую музыку вам приятнее слушать?
а) могучую и торжественною,
б) тихую и лирическую.
. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными
людьми?
. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Содержание
Ведение
1. Должностная инструкция и профессиограмма как категории
1.1 Должностная инструкция как один из основных организационно –
правовых документов предприятия
1.1.1 Определение понятия «должностная инструкция
1.1.2 Значение должностной инструкции
1.2 Профессиограмма как основа реализации кадровых программ
1.2.1 Определение понятия «профессиограмма»
1.2.2 Основные виды и значение профессиограмм
Выводы по разделу
2. Обзор методов разработки должностных инструкций и профессиограм
2.1 Правовая основа и оптимальная структура должностной инструкции
2.1.1 Раздел «Общая часть»
2.1.2 Раздел «Должностные обязанности»
2.1.3 Разделы: «Права», «Ответственность»
2.1.4 Разделы «Взаимоотношения» и «Поощрения»
2.2 Методы и различные схемы профессиографирования
Выводы по разделу
3. Разработка профессиограммы и должностной инструкции психолога
ОАО «Областной реабилитационный центр»
3.1 Используемые методы, методики и этапы работы
3.2 Разработка аналитической профессиограммы психолога ОАО «Областной реабилитационный центр»
3.3 Разработка должностной инструкции психолога ОАО «Областной реабилитационный центр»
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
На сегодняшний день в обществе произошли значительные социальные и экономические перемены. За последние 3 — 5 лет было образовано множество компаний малого и среднего бизнеса, включая групповой бизнес. Все компании и фирмы на определенном этапе столкнулись с одной из проблем эффективного менеджмента организации – разработка взаимоотношений полномочий и определение должностных обязанностей каждого исполнителя. В связи с этим был поставлен вопрос о разработке должностных инструкций.
В специальной литературе сложилось неоднозначное отношение к вопросу о необходимости разрабатывать должностные инструкции. Ряд специалистов утверждает, что должностные инструкции обязательны по каждой должности, профессии, специальности, предусмотренным штатным расписанием организации. Другие отвергают их. В связи с данным положением актуализируется ряд вопросов:
1) Что такое должностная инструкция?
2) Каково предназначение должностной инструкции?
Ответы на данные вопросы помогут нам сформировать собственную точку зрения о необходимости разработки должностной инструкции.
Однако, те категории руководителей, которые считают обязательным разрабатывать должностные инструкции, сталкиваются с рядом других проблем:
1) Как грамотно разработать должностную инструкцию, с учетом всех требований предъявляемых сотруднику?
2) И, собственно, как определить все требования, предъявляемые сотруднику организации?
Для ответов на данные вопросы приходит на помощь одна из отраслей психологии – психология труда. Исследователями в данной отрасли было выделено понятие «профессиограмма». Профессиограмма, как описание деятельности и ее места в организации, является сложной категорий, требующей внимательного и детального изучения. Поскольку каждая организация является уникальной, с особой спецификой и направленностью, то необходимо учитывать данный факт при разработке профессиограммы. Лишь при соблюдении данных условий возможно практическое приложение профессиограммы к разработке должностной инструкции.
При анализе основных функций управления ОАО «Областной реабилитационный центр» (далее ОАО «ОРЦ») была выявлена проблема текучести кадров, в частности психологов. Одной из причин данной проблемы являются недостаточно хорошо проработанные требования к личностным особенностям и профессиональным качествам специалиста. Таким образом, внимательный и глубокий подход к разработке должностной инструкции психолога данной организации приобретает значимую актуальность.
Исходя из актуальности, была определена цель работы: разработка должностной инструкции психолога ОАО «ОРЦ», на основании разработанной профессиограммы.
Объектом исследования является: профессиональная деятельность психолога в ОАО «ОРЦ».
Предметом исследования является: личностные и квалификационные требования, предъявляемые к деятельности психолога.
Задачи:
1. Теоретическое изучение основных категорий: должностная инструкция и профессиограмма.
2. Анализ основных методов разработки должностных инструкций и профессиограм.
3. Разработка профессиограммы и должностной инструкции психолога ОАО «ОРЦ»
1. Должностная инструкция и профессиограмма как категории
1.1 Должностная инструкция как один из основных организационно – правовых документов предприятия
1.1.1 Определение понятия «должностная инструкция»
Должностная инструкция – внутренний правовой документ предприятия, регламентирующий назначение и место работника в аппарате управления, функциональные обязанности, права, ответственность и поощрение работника. Ее содержанием является не только трудовая функция работника, но и квалификационные требования, предъявляемые к претенденту на занятие той или иной должности. Это имеет позитивное значение при решении вопроса об отказе в приеме на работу и объективной его оценке [9].
Так, по смыслу ч. 2 ст.64 ТК РФ обоснованным является отказ в приеме на работу по деловым качествам претендента на заключение трудового договора. В соответствии с п. 10 постановления Пленума Верховного суда РФ от 17.03.04 №2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» под деловыми качествами работника понимаются способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него:
— профессионально-квалификационных качеств (например, наличие определенной профессии, специальности, квалификации);
— личностных качеств (например, состояние здоровья, наличие определенного уровня образования, опыт работы по данной специальности, в данной отрасли).
При этом, по мнению Верховного Суда РФ, работодатель в праве предъявить к лицу, претендующему на вакантную должность или работу, и иные требования, которые:
— обязательны для заключения трудового договора в силу прямого предписания федерального закона (например, наличие российского гражданства, являющееся по смыслу п. 6, 7 ст. 16 Федерального закона от 27.07.04 № 79-Ф3 (ред. от.02.02.2006) «О государственной гражданской службе Российской Федерации» обязательным условием для принятия на государственную службу, за исключением случаев, когда иное предусмотрено международным договором РФ);
— необходимы в дополнение к типовым или типичным профессионально-квалификационным требованиям в силу специфики той или иной работы (например, владение одним или несколькими иностранными языками, способность работать на компьютере) [9].
Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности управленческого персонала в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителем предприятия для всех сотрудников малых предприятий, а на крупных и средних предприятиях — для руководителей структурных подразделений.
Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, поощрение.
1.1.2 Значение должностной инструкции
Четкость в определении квалификационных требований и трудовой функции работника, закрепленных в должностной инструкции позволяет:
— объективно оценить деловые качества претендента при приеме его на работу, в т.ч. в процессе прохождение конкурса (избрания или выборов на должность);
— наиболее точно оценить деятельность работника в период его испытания, установленного соглашением сторон, в процессе его аттестации (соответствие его занимаемой должности);
— рационально распределить функциональные обязанности между работниками (осуществит разделение труда в целом);
— решить вопрос о переводе работника на другую работу [9];
— повысить своевременность и надежность выполнения задач, за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения;
— улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными;
— четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами;
— конкретизировать права работника в части подготовки и принятия управленческих решений и использование ресурсов;
— повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей;
— организовать равномерную загрузку работников по периодам с минимальными потерями рабочего времени и перегрузками [3].
Следует отметить, что работник также заинтересован в четком определении характера его работы, круга должностных обязанностей, ответственности, квалификационных требований, предъявляемых к занимаемой им должности. В ряде случаев это позволяет ему:
— объективно оценить свои возможности и дальнейшую перспективу трудовой деятельности;
— определить вид и род работы, круг своих обязанностей в целях защиты трудовых прав;
— оценить меру юридической ответственности по занимаемой им (или вакантной) должности.
Кроме того, должностные инструкции можно рассматривать и как своеобразное средство защиты прав как работника так и работодателя, поскольку при возникновении трудового спора именно должностная инструкция может служить доказательством правомерности поведения работника или работодателя.
Они разрабатываются в целях обеспечения:
— взаимосвязи и взаимозаменяемости между отдельными должностями;
— исключения дублирования и параллелизма в выполнении работниками организации отдельных операций;
— четкого разграничения прав и обязанностей работников организации (структурного подразделения);
— установления их меры ответственности.
Должностная инструкция является документом, действующим относительно продолжительное время. Она вступает в силу с момента утверждения ее руководителем организации и действует до замены ее новым документом [9].
В современных компаниях должностная инструкция, как правило, подготавливается отделом человеческих ресурсов, совместно с руководителем подразделения: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель – определяет субординацию, подчиненность, соотношение функциональных обязанностей в соответствии с разработанными и утвержденными положениями о структурных подразделениях организации. Кроме того, целесообразно согласование должностной инструкции с юрисконсультантом. Согласование – это в первую очередь проведение юридической экспертизы содержания должностной инструкции, т.е. выявление положений в должностной инструкции, которые противоречат трудовому законодательству или не преследуют основную цель – установление правового положения работника, который обязан выполнять трудовую функцию, предусмотренную его должностной инструкцией.
Разрабатывать должностные инструкции и утверждать их работодателем следует по всем вакантным должностям, имеющимся в штатном расписании организации. Их подобает утверждать и вводить в действие до поиска подходящего работника на вакантную должность и заключение с ним трудового договора.
1.2 Профессиограмма как основа реализации кадровых программ
1. 2. 1 Определение понятия «профессиограмма»
Поскольку должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. То при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещении вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это не просто, в особенности для человека, не знакомого со спецификой работы на вакантной должности. Поэтому чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенций [18].
Для создания подобных документов необходимо сделать анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность. Данный вид деятельности называется профессиографическим анализом. В дальнейшем по результатам анализа составляется профессиограмма.
Профессиограмма – это документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации [16].
В самом общем виде профессиограмма определяется как «описательно-технологическая характеристика различных видов профессиональной деятельности», сделанная по определенной схеме и для решения определенных задач [13].
Кроме того, выделяется понятие психограмма, понимаемая как выделение и описание качеств человека, необходимых для успешного выполнения данной трудовой деятельности. Данные качества называют профессионально важными качествами (ПВК).
В современной профессиографии существует еще одно важное понятие – системная профессиограмма, рассматриваемая как сама технология психологического изучения субъекта труда, в которой как бы соединяется собственно профессиограмма и психограмма (на основе описательно-технологических характеристик профессии по определенной схеме выделяются профессионально важные качества для этой профессии).
1.2.2 Основные виды и значение профессиограмм
На основании целей и задач, для решения которых предназначены те или иные описательные системы профессий. Е.М. Иванова выделяет следующие типы профессиограм [13]:
— информационные профессиограммы (предназначены для использования в профконсультационной и профориентационной работе для информирования клиентов о тех профессиях, которые вызвали у них интерес);
— ориентировочно-диагностические профессиограммы (служат для выявления причин сбоев, аварий, низкой эффективности труда и организуются на основе сопоставления реальной работы данного человека или рабочей группы с требуемыми – эффективными – образцами организации трудовой деятельности);
— конструктивные профессиограммы (служат для совершенствования эргатической системы, на основе проектирования новых образцов техники, а также подготовки и организации труда самого персонала);
— методические профессиограммы (служат для подбора адекватных методов исследования данной эргатической системы, т.е. направлены на рефлексию и последующую организацию труда самого специалиста, составляющего профессиографическое описание конкретной работы);
— диагностические профессиограммы, целью которых является подбор методик для профотбора, расстановки и переподготовки кадров);
А. К. Маркова анализирует и выделяет следующие основные подходы к содержанию и структуре профессиограм [13].
Комплексная профессиограмма (по К. К. Платонову, Ю. В. Котеловой и др.), где учитывается широкий круг характеристик (социальных, технических, экономических, медико-гигиенических и др.), а также указывается предмет, цели, способ, критерии оценки результатов и т.п.
Аналитическая профессиограмма (по Е. М. Ивановой), где раскрываются не отдельные характеристики компонентов профессии, а обобщенные нормативные показатели профессии и показатели психологической структуры профессиональной деятельности. Анализируются объективные характеристики труда и психологическая характеристика труда, что в итоге и позволяет выделять ПВК, соответствующие данным задачам.
Психологически ориентированная профессиограмма (по Е. И. Гарберу), где выделяются: 1) описание внешней картины труда, трудовое поведение: фотография рабочего дня, хронометраж рабочего времени, временная динамика производственной активности, типичные ошибки и др.; 2) внутренняя картина труда: типичные реакции личности на определенные профессиональные ситуации, интегральные образования личности работника, психические состояния.
«Модульный подход» в профессиографировании (по В.Е. Гаврилову). Сам психологический модуль – это «типовой элемент профессиональной деятельности, присущий ряду профессий и выделяемый на основе общности требований к человеку». Структура модуля: 1) объективные характеристики типового элемента; 2) психологические характеристики требований к человеку, предъявляемые этим элементом.
Выводы по разделу
Подводя итоги по данному разделу можно сказать, что:
1) Должностная инструкция является основным организационно — правовым документом организации;
2) Содержа ,ием должностной инструкции является трудовая функция работника и квалификационные требования, предъявляемые к претенденту на занятие той или иной должности;
3) Должностная инструкция является средством защиты прав, как работника, так и работодателя при возникновении трудовых споров;
4) Разрабатывать должностные инструкции и утверждать их работодателем следует по всем вакантным должностям, имеющимся в штатном расписании организации.
5) Необходимо согласовать должностную инструкцию с юрисконсультантом.
6) Определить насколько кандидат на замещении вакантной должности способен выполнять предъявляемые функции позволяет профессиограмма.
7) Профессиограмма является «описательно-технологической характеристикой различных видов профессиональной деятельности».
Аналитическая профессиограмма является наиболее актуальной, для разработки должностной инструкции специалиста, определяющая все требования, предъявляемые сотруднику.
Таким образом, можем сделать заключение, что должностная инструкция является обязательным документом, разрешающая одну из проблем эффективного управления организацией. Качественно подойти к проблеме разработки должностной инструкции позволяет профессиограмма.
2. Обзор методов разработки должностных инструкций и профессиограмм
2.1 Правовая основа и оптимальная структура должностной инструкции
В качестве основы должностных инструкций целесообразно использовать нормативные правовые акты, разработанные централизованно государством.
Так, в соответствии с п. 5 Порядка применения Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, утв. постановлением Минтруда России от 09.02.04 №9 (далее порядок применения ЕКС), квалификационные характеристики служат основой для разработки должностных инструкций.
Должностные инструкции, разработанные работодателем, должны содержать конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенности организации производства, труда и управления, их прав и ответственности.
Согласно п. 1 Порядка применения ЕКС Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих предназначен для решения вопросов, связанных:
— с регулированием трудовых отношений;
— с обеспечением эффективной системы управления персоналом организации независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.
Руководствуясь государственными нормативами, работодатель в праве самостоятельно определять содержание трудовой функции на уровне локального регулирования. При этом перечень работ, определенных производственных операций, должностных обязанностей работника должен в той или иной мере соответствовать требованиям, установленным централизованно.
Кроме того, работодатель в праве расширить круг трудовых обязанностей работника в сравнении с установленными в централизованном порядке. Однако данная возможность имеет некоторые ограничения. В соответствии с п. 5 Порядка применения ЕКС это может быть обусловлено серьезными причинами, например процессом совершенствования организации труда, проводимым работодателем, или внедрением технических средств, проведением мероприятий по увеличению объема выполняемых работ.
Таким образом, должностная инструкция разрабатывается исходя из функций и задач структурного подразделения организации с учетом требований, предусмотренными квалификационными справочниками.
Содержание должностной инструкции, как правило, соответствует тарифно-квалификационным требованиям, предусмотренным ЕКС [9].
Должностная инструкция должна включать в себя обязательные разделы: общая часть, должностные обязанности (карта функциональных обязанностей [3].), права, ответственность, взаимоотношения. Кроме того, рекомендуется включать и такой раздел как поощрение [3].
2.1.1. Раздел «Общая часть»
Определяется назначение и место работника в аппарате управления. В общей части устанавливаются следующие положения:
1.1. Основная функция управления, которую реализует работник в соответствии с матрицей распределения функций между структурными подразделениями. Подчиненность работников в соответствии со схемой организационной структуры с указанием конкретного структурного подразделения и выше стоящего руководителя. Перечень должностных лиц (для руководителей), непосредственно подчиненных по штатному расписанию предприятия.
1.2. Порядок назначения, перевода и освобождение работника по данной должности определяется в соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих и Правилами внутреннего трудового распорядка.
1.3. Квалификационные характеристики кандидата на должность, устанавливающие стаж работы по специальности и уровень образования, определяются по квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих.
1.4. Профессиональные требования к кандидату на должность («что должен уметь») устанавливается из квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.
1.5. Перечень основных нормативных актов, положений и инструкций, которыми должен руководствоваться работник при выполнении своих обязанностей («что должен знать»), определяется на основе квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих и внутренних нормативных документов предприятия.
1.6. Основная цель деятельности работника, определяющая главное направление его работы при выполнении функциональных обязанностей.
Этот раздел может содержать дополнительные требования, устанавливаемые работодателем к должности самостоятельно с учетом специфики деятельности организации, условий труда работника [3,].
2.1.2 Раздел «Должностные обязанности»
Наиболее важный раздел, занимающий центральное место в должностной инструкции, поскольку работодатель не в праве требовать от работника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором.
В этот раздел включается выполнение работником обязанностей, предусмотренных как ТК РФ, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, так и иными локальными нормативными актами, действующими в организации. Среди локальных нормативных актов можно назвать акты, устанавливающие дисциплину труда (Правила внутреннего трудового распорядка) или (Положение о персональных данных работников организации) и т. д. В то же время с учетом специфики работы могут быть установлены и иные обязанности. Например, обязанность работника повышать свой профессиональный уровень, проходить обучение (подготовку, переподготовку) по инициативе работодателя [9].
Егоршин А.П. предлагает в данном разделе определять функциональные обязанности работника, количественные показатели их выполнения и функциональные взаимосвязи с другими работниками. Представляется в табличной форме.
Исходными данными для разработки карты функциональных обязанностей являются:
— квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих;
— матрица распределения функций управления между структурными подразделениями;
— положение о структурном подразделении;
— нормативы трудоемкости решения задач управления, при отсутствии нормативов трудоемкости – материалы экспертного опроса специалистов о затратах труда и сроках решения задач управления [3].
2.1.3 Разделы: «Права», «Ответственность»
Раздел «Права» охватывает перечень полномочий, которыми наделяется работник, в связи с исполнением трудовых обязанностей. Права характеризуют возможность использования различных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных, технических, энергетических) для решения задач управления. Права реализуются по принципу единоначалия руководителем предприятия, который их может делегировать своим заместителям и специалистам.
Права устанавливают перечень полномочий работника, обеспечивающих реализацию возложенных на него функциональных обязанностей. Исходными данными для их разработки являются: Гражданский кодекс РФ; КЗоТ РФ; типовые правила внутреннего трудового распорядка; Философия предприятия; положение о структурном подразделении; типовые (примерные) положения и должностные инструкции.
Раздел «Ответственность» предусматривает меры юридической ответственности за несоблюдение требований должностной инструкции, установленные трудовым законодательством. Исходные данные для разработки являются: Гражданский кодекс РФ, КЗоТ РФ, устав предприятия, философия предприятия, положение об оплате труда, типовые правила внутреннего трудового распорядка, типовые (примерные) должностные инструкции, матрица распределения функций управления, положения о структурных подразделениях.
Качество выполнения функциональных обязанностей определяется по результатам деятельности структурного подразделения в целом с учетом конкретного вклада работника в общую работу.
Оценка своевременности и качества выполнения функциональных обязанностей производиться руководителем работника с применением в случае необходимости следующих форм воздействия:
— мер административного воздействия, применяемых администрацией организации в соответствии с гражданским кодексом РФ, КЗоТ РФ, философией предприятия и типовыми правилами внутреннего трудового распорядка;
— мер материального воздействия, основной формой которых является изменение должностного оклада и депремирование, т.е. полное или частичное лишение премии в соответствии с действующим положением об оплате труда [3].
2.1.4 Разделы «Взаимоотношения» и «Поощрения»
Раздел «Взаимоотношения» (связи по должности)» устанавливает субординацию, подчинение, взаимозаменяемость и, как правило, содержит:
— перечень структурных подразделений и (или) отдельных должностей, которые непосредственно подчинены работнику в связи с его должностью (трудовой функцией) или которым он обязан подчинятся по работе;
— условия и порядок замещения временно отсутствующего работника. В этом разделе могут быть указаны иные дополнительные положения, уточняющие положение работника, занимающего указанную должность, регламентирующие его деятельность.
В разделе «Поощрения» указываются формы морального и материального поощрения за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей и отсутствие нарушений трудовой дисциплины:
а) Формы морального поощрения: объявить благодарность, наградить Почетной грамотой, занести на Доску почета, представить к правительственной награде.
б) Формы материального поощрения: увеличить гарантированную оплату, увеличить должностной оклад, изменить вознаграждение за результат, выдать премию, наградить ценным подарком, предоставить бесплатную путевку, предоставить беспроцентный кредит на покупку дорогостоящего товара и др.
в) Оценка эффективности работы конкретного работника осуществляется по результатам выполнения показателей, закрепленных за структурным подразделением. Оценку конкретного вклада работника определяет руководитель подразделения, а последнего директор предприятия [3].
2.2 Методы и различные схемы профессиографирования
Выделяют основные методы профессиографирования:
Организационные методы, целью которых является планирование, построение самого исследования трудовой деятельности:
1) сравнительный метод (исследуются проблемы формирования профессионала при выполнении конкретных видов труда в возрастных группах – для «сравнения»);
2) лонгитюдный метод («срезовый», часто многолетнее исследование, проводимое для выявления динамики развития субъекта труда; используется при прогнозировании эффективности труда данных людей, в решении кадровых вопросов и др.);
3) комплексный подход, объединяющий различные междисциплинарные исследования.
Методы сбора эмпирических данных: 1) изучение документации по данной профессии; 2) наблюдение за работой специалистов; 3) опрос специалистов (экспертный метод); 4) изучение продуктов (результатов) данного труда, анализ ошибок; 5) трудовой метод, предполагающий работу исследователя по данной профессии с целью лучшего ее познания и даже «прочувствования» изнутри; 6) метод искусственной деавтоматизации: исследование трудовой деятельности, которую осваивает обучающийся работник; 7) биографический метод, позволяющий исследовать профессиональный путь работника на основании опроса и изучении документации; метод эксперимента, исследование влияния различных факторов на трудовой процесс; 9) метод моделирования трудового процесса, позволяющий выделить и анализировать наиболее существенные характеристики данного труда.
Методы обработки эмпирических данных подразделяются на:
1) качественные методы анализа — экспертная оценка; сравни¬тельный анализ эмпирических данных; анализ ошибок; различ¬ные процедуры описания наблюдаемых трудовых процессов или своих впечатлений от выполняемой работы;
2) количественные методы анализа — статистический анализ; гра-фический анализ (часто позволяет выстроить визуальный образ изменений).
Интерпретационные методы, позволяющие осмыслить полу¬ченные результаты и выявить определенные закономерности тру¬дового процесса. Среди этих методов условно выделяют:
1) структурно-системный анализ, который предполагает психологический анализ операционно-технологической структуры труда, в результате которого можно строить гипотетические модели конкретной трудовой деятельности;
функционально-структурный анализ, предполагающий психологический анализ функциональной структуры трудовой деятельности (на основе предшествующего структурно-системного анализа выявляются мотивационные, когнитивные, операторные и эмоционально-волевые процессы, актуализируемые у человека в процессе формирования и исполнения трудовой деятельности на макро- и микроструктурном уровнях, т. е. выявляются психологические функции, обеспечивающие данный трудовой процесс) [3, 20].
Можно выделить различные конкретные схемы профессиографирования:
а) Е. М. Иванова выделяет две основные составляющие: субъект и объект труда [6].
Субъект труда: 1) объективные характеристики субъекта труда; 2) социальная когнитивно-мотивационная структура; 3) профессиональная когнитивно-мотивационная структура; 4) операторная психологическая структура «отдельной» деятельности; 5) эмоционально-волевая структура субъекта труда.
Объект труда: 1) история и перспективы развития данного трудового процесса; 2) социальная структура и направленность объекта труда; 3) сама структура трудового процесса; 4) операционально-техническая структура труда.
б) Схема описания профессиональной деятельности на основе профессиографического анализа, т.е. анализа работы исполнителя, выявление основных задачи, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность [17].
Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации.
Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения, как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Далее по итогам сбора первичной информации производиться схематизация анализируемой деятельности и экспертиза полученных результатов. Пример схемы профессиографического анализа отображен в приложении А [17].
в) Е.А. Климов предлагает схему, характеризующую цели, орудие труда, организацию и условия деятельности [11]. Данная схема отображена в приложении Б.
г) Некоторые разработчики предлагают очень подробные схемы профессиограмм, глубокого изучения профессии [21]. Подобная схема отображена в приложении В.
Выводы по разделу
Подводя итоги по данному разделу можно сказать, что:
1) В качестве основы должностных инструкций используется Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, утв. постановлением Минтруда России от 09.02.04 №9.
2) Должностная инструкция разрабатывается исходя из функций и задач структурного подразделения организации с учетом требований, предусмотренными квалификационными справочниками.
3) Должностная инструкция должна включать в себя обязательные разделы: общая часть, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения. Рекомендуется включать и такой раздел как поощрение.
4) «Общая часть» определяет назначение и место работника в аппарате управления.
5) Раздел «Должностные обязанности» включает обязанности работника, предусмотренные, как ТК РФ, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, так и иными локальными нормативными актами, действующими в организации.
6) Права устанавливают перечень полномочий работника, обеспечивающих реализацию возложенных на него функциональных обязанностей.
7) Раздел «Ответственность» предусматривает меры юридической ответственности за несоблюдение требований должностной инструкции, установленные трудовым законодательством.
Раздел «Взаимоотношения» устанавливает субординацию, подчинение, взаимозаменяемость.
9) В разделе «Поощрения» указываются формы морального и материального поощрения за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей и отсутствие нарушений трудовой дисциплины:
10) Выделяют основные методы профессиографирования: сравнительный метод, лонгитюдный метод, комплексный подход.
11) Наиболее информативным методом сбора эмпирических данных является трудовой метод, предполагающий работу исследователя по данной профессии.
12) Предпочитаемыми методами обработки эмпирических данных являются: функционально-структурный анализ, структурно-системный анализ.
13) Схемы построения профессиографического анализа, представленные в литературе, в единичных вариантах не дают полного анализа профессиональной деятельности.
3. Разработка профессиограммы и должностной инструкции психолога ОАО «Областной реабилитационный центр»
3.1 Используемые методы, методики и этапы работы
Задачей настоящей работы была разработка профессиограммы и должностной инструкции психолога ОАО «ОРЦ».
Реализация задачи проводилось в 3 этапа:
1) Составление схемы описания профессиональной деятельности.
Сбор эмпирических данных осуществлялся по модифицированной схеме описания профессиональной деятельности. Основными составляющими элементами данной схемы является: 1) схема описания профессиональной деятельности на основе профессиографического анализа (Приложение А) [16]; 2) схема описания профессиональной деятельности разработанная Е.А. Климовым (Приложение Б) [11]; 3) схема психограммы отображенной в приложении В [21]..
Модифицированный вариант схемы описания профессиональной деятельности предоставлен в приложении Г.
2) Сбор эмпирических данных, анализ и составление профессиограммы специалиста.
Для разработки профессиограммы был использован трудовой метод сбора эмпирических данных: предполагающий работу исследователя по данной профессии.
При сборе эмпирических данных использовались: 1) Устав ОАО «Областной реабилитационный центр» [17]; 2) положение об отделении психологической реабилитации ОАО «Областной реабилитационный центр» [10]; 3) действующая на сегодняшний момент инструкция психолога ОАО «Областной реабилитационный центр»; 4) Схема организационной структуры ОАО «Областной реабилитационный центр» (приложение Д).
3) Разработка должностной инструкции психолога с использованием данных профессиограммы.
Данные, полученные в результате разработки профессиограммы, в дальнейшем использованы для разработки должностной инструкции специалиста. За основу составления должностной инструкции взята схема, изложенная в подразделе 2.1, настоящей работы.
3.2 Разработка аналитической профессиограммы психолога ОАО «Областной реабилитационный центр»
Полученные эмпирические данные были обработаны с помощью структурно-системного и функционально-структурного анализа. По полученным данным была составлена аналитическая профессиограмма.
Аналитическая профессиограмма психолога ОАО «ОРЦ»
I. Описательные характеристики деятельности
1.1 Параметрическое описание:
Организация: ОАО «Областной реабилитационный центр». Общество является коммерческой организацией. ОАО «Областной реабилитационный центр» является открытым акционерным обществом.
Цели и предмет деятельности: Целями деятельности общества является реинтеграция в общество больных наркоманией посредством расширения рынка медицинских товаров и услуг, также извлечение прибыли.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом, в том числе общество: 1) осуществляет медицинскую деятельность; 2) реализует на практике научно обоснованный комплекс медицинских, психологических и социальных мероприятий по реабилитации больных, страдающих наркоманией; 3) организует работу по пропаганде здорового образа жизни среди населения; 4) занимается лечением хронического алкоголизма и токсикомании; 5) занимается образовательной деятельностью; 6) проводит психологические исследования; 7) занимается фармацевтической деятельностью;
осуществляет внешнеэкономическую и другие виды деятельности, не запрещенные законом.
В структуре Центра действуют следующие подразделения:
— администрация — аппарат управления Центром;
— бухгалтерия;
— кадровая служба;
— юридическая служба;
— хозяйственная служба;
-амбулаторно-поликлиническое отделение;
-отделение ранней постабстинентной реабилитации;
— социально-педагогическое отделение;
-отделение психологической реабилитации;
— отделение немедикаментозных методов лечения;
— научно-методический центр.
Полная организационная схема отображена в приложении Д (рис. Д 2).
Цель труда работников организации преобразующая.
1.2 Морфологическое описание.
В работе психолога применяются внутренние функциональные средства труда:
а) речь: эмоциональная, выразительная;
б) поведение: эмоциональное, выразительное;
в) интеллектуальные средства.
Рабочее место: отделение психологической реабилитации.
Цели работы отделения психологической реабилитации:
— Осуществление комплекса психодиагностических и психокоррекционных мероприятий, направленных на восстановление психического здоровья реабилитантов, а также нарушений в семьях реабилитантов.
— проведение работы с сотрудниками ОРЦ с целью повышения компетентности в области психологии, психологической оптимизации лечебной среды в стационаре, — — разрешения конфликтных ситуаций, разрешения психологических профессиональных проблем сотрудников.
Задачи:
— Обучение навыкам диагностики (распознания) и борьбы с психическим влечением к наркотику («тягой»).
— Выработка способов здорового поведения, умения избегать ситуаций, в которых существует опасность приема наркотиков (соблюдение «границ безопасности»), а также умения справляться с ними («инструменты трезвости»)
— Помощь в достижении реабилитантом психологической зрелости:
— умение самостоятельно принимать решения, основанные на правильном понимании реальности, а также нести ответственность за последствия своих действий).
— умение планировать свою жизнь и осуществлять планы.
— понимание своих психологических проблем и навыки их решения.
— умение устанавливать и поддерживать здоровые конструктивные отношения с окружающими.
Помощь в реконструкции семейных отношений, необходимых для создания в семье благоприятного психологического климата и закрепления результатов психологической реабилитации.
II. Степень проблемности трудовых операций
Высокая. Часто встречаются новые, сложные ситуации, требующие творческой активности и нестандартного подхода.
III. Социально-психологические параметры
1. Степень коллективности процесса: высокая.
2. Степень самостоятельности и организации работы: организатор собственной деятельности.
3. Особенности трудового взаимодействия: многочисленные контакты с постоянными сотрудниками и постоянно меняющимися клиентами и группами.
IV. Эмоционально-волевые параметры
1. Повышенная моральная ответственность.
2. Работа в помещении.
3. Факторы вызывающие психологическую напряженность: общение с правонарушителями, психически больными людьми.
V. Психограмма
1. Личные особенности.
Психолог ОАО «ОРЦ» должен обладать: а) достаточным жизненным опытом, предпочтительный возраст от 30 лет; б) желательно состоящим в устойчивом браке не менее 3 лет, без социально-психологических проблем, в) заниматься спортом; г) иметь обширный круг интересов ( литература, искусство, творчество и т. д.).
Психолог не должен иметь проблем с правоохранительными органами, не злоупотреблять любыми психоактивными веществами (наркотики, алкоголь, табак). Не иметь пристрастий к любым другим видам патологических аддикций (азартные игры и т д.).
Предпочитаемые личные качества:
а) Моральные: доброжелательность, отзывчивость, внимательность, честность, порядочность, принципиальность, справедливость, воспитанность, скромность, жизнерадостность, терпимость, способность воспринимать критику.
б) Деловые: исполнительность, трудолюбие, целеустремленность, организованность, коммуникабельность, дисциплинированность, умение доводить порученное до конца, умение слушать людей, широта кругозора, организаторские способности.
в) Тип личности: экстраверт – направленность на внешний мир.
г) Темперамент: предпочтительно сангвиник или холерик (с отработанными показателями агрессивности).
Уровень интеллекта: средний.
2. Сенсорно-перцептивные свойства.
Предпочитается полинезависимый тип восприятия, с преобладанием зрительного и слухового видов. Отличный и хороший уровень внимания по показателям: устойчивость, концентрация, распределение и переключение.
3. Особенности мышления и памяти.
Предпочитается комбинированный тип памяти. Отличный уровень понятийного и творческого мышления. Высокие требования к быстроте и гибкости.
4. Моторные свойства.
Требования к речевой функции: лаконичность и четкость.
3.3 Разработка должностной инструкции психолога ОАО «Областной реабилитационный центр»
Используя данные профессиограммы психолога ОАО «ОРЦ» разработана должностная инструкция психолога данной организации.
Должностная инструкция психолога ОАО «Областной реабилитационный центр»
1. Общие положения
1.1. Психолог является штатным сотрудником организации. Участок работы – отделение психологической реабилитации Областного реабилитационного центра. Подчиняется заведующему психологического отделения, а при его отсутствии – вышестоящему руководству, а именно главному врачу ОАО «Областной реабилитационный центр».
1.2. Назначается на должность и увольняется приказом генерального директора в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ и условиями договора.
1.3. На должность психолога может быть принят специалист с высшим психологическим образованием по специальности «Психология», и стажем работы не менее 2 лет по данной специальности.
1.4. Психолог должен владеть различными методами психопрофилактики, психодиагностики, психокоррекции, психологического консультирования, предусмотренными программой подготовки в соответствии с требованиями квалификационной характеристики. Должен знать:
— основы работы на персональном компьютере на уровне пользователя;
— правила эксплуатации оргтехники;
— правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;
— приказы и распоряжение руководителя организации и непосредственного руководителя;
— нормативные документы, регулирующие работу организации.
1.5. В своей работе руководствуется:
— Законом Российской Федерации «О психиатрической помощи и гарантиях прав граждан при ее оказании», другими нормативными правовыми актами Российской Федерации по вопросам охраны здоровья населения;
— Уставом организации;
— правилами трудового распорядка; приказами и распоряжениями руководителя организации (непосредственного руководителя);
— настоящей должностной инструкцией.
1.6. Основной целью деятельности психолога является оказание психологической помощи. В частности:
— осуществлять комплекс психодиагностических и психокоррекционных мероприятий, направленных на восстановление психического здоровья реабилитантов, а также нарушений в семьях реабилитантов
— проводить работу с сотрудниками ОРЦ с целью повышения компетентности в области психологии, психологической оптимизации лечебной среды в стационаре, разрешения конфликтных ситуаций, разрешения психологических профессиональных проблем сотрудников.
1.7. Психолог должен обладать следующими личностными качествами:
1.7.1. Моральными: доброжелательность, отзывчивость, внимательность, честность, порядочность, принципиальность, справедливость, воспитанность, скромность, жизнерадостность, терпимость, способность воспринимать критику.
1.7.2. Деловыми: исполнительность, трудолюбие, целеустремленность, организованность, коммуникабельность, дисциплинированность, умение доводить порученное до конца, умение слушать людей, широта кругозора, организаторские способности.
1.7.3. Отсутствие проблем с правоохранительными органами, не злоупотреблять любыми психоактивными веществами (наркотики, алкоголь, табак). Отсутствие пристрастий к любым другим видам патологических аддикций (азартные игры и т д.).
2. Функциональные обязанности:
2.1. Проводит психодиагностические исследования и длящиеся диагностические наблюдения за пациентами.
2.3. Совместно с медицинским психологом разрабатывает развивающие психокоррекционные программы с учетом половых, возрастных факторов. Выполняет работу по профориентации пациентов с учетом их ценностных установок, способностей, ситуационных возможностей и актуальных планов.
2.4. Осуществляет мероприятия по психопрофилактике, психокоррекции, психологическому консультированию при оказании помощи пациентам и их родственникам в решении личностных, бытовых, психологических проблем.
2.4.1. Обучение навыкам диагностики (распознания) и борьбы с психическим влечением к наркотику («тягой»).
2.4.2. Выработка способов здорового поведения, умения избегать ситуаций, в которых существует опасность приема наркотиков (соблюдение «границ безопасности»), а также умения справляться с ними («инструменты трезвости»)
2.4.3. Помощь в достижении реабилитантом психологической зрелости:
— умение самостоятельно принимать решения, основанные на правильном понимании реальности, а также нести ответственность за последствия своих действий).
— умение планировать свою жизнь и осуществлять планы.
— понимание своих психологических проблем и навыки их решения.
— умение устанавливать и поддерживать здоровые конструктивные отношения с окружающими.
2.4.4. Помощь в реконструкции семейных отношений, необходимых для создания в семье благоприятного психологического климата и закрепления результатов психологической реабилитации.
2.5. Оформляет документацию установленного образца.
2.6. Внедряет в практику современные методы психопрофилактики, психодиагностики, психокоррекции, психологического консультирования.
2.7. Может выполнять по производственной необходимости любую другую работу в пределах своей компетенции.
3. Права
Психолог имеет право:
3.1. Принимать участие в совещаниях, НПК врачей, психологов, специалистов по социальной работе, социальных работников.
3.2. Повышать свою квалификацию по психологии на циклах усовершенствования не реже 1 раза в 5 лет.
3.3. Вступать в различные общественные и профессиональные организации.
3.4. Проводить в установленном порядке экспертизу качества оказания медико-психологической помощи пациенту другими психологами.
3.5. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности, просить у руководства организации оказания содействия в исполнении должностных обязанностей, получать от руководителей структурных подразделений, специалистов информацию и документы по вопросам входящим в его компетенцию.
3.6. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.
4. Ответственность
Психолог привлекается к ответственности:
4.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
4.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
4.5. За причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
5. Поощрения
5.1. Моральное поощрение психолога организации осуществляется при образцовом выполнении функциональных обязанностей генеральным директором организации мерами: объявление благодарности, награждение Почетной грамотой, занесение на Доску почета.
5.2. Материальное поощрение психолога организации осуществляется по результатам выполнения показателей качества труда и экономических показателей деятельности организации мерами: увеличение должностного оклада, выдача премии, награждение ценным подарком, предоставление оплачиваемого отгула.
Заключение
В ходе теоретического анализа было установлено, что должностная инструкция является основным организационно — правовым документом организации. Содержанием должностной инструкции является трудовая функция работника и квалификационные требования, предъявляемые к претенденту на занятие той или иной должности. Кроме того, должностная инструкция является средством защиты прав, как работника, так и работодателя при возникновении трудовых споров.
Принимая во внимание, выше сказанное, нами был сделан однозначный выбор о необходимости разработки данного документа в любой организации. Должностная инструкция должна включать в себя обязательные разделы: общая часть, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения. Рекомендуется включать и такой раздел как поощрение.
Грамотно разработать должностную инструкцию, с определением всех требований предъявляемых сотруднику позволяет профессиограмма. Профессиограмма является «описательно-технологической характеристикой различных видов профессиональной деятельности».
Среди множества различных видов профессиограмм для разработки должностной инструкции более подходит аналитическая профессиограмма, определяющая все требования, предъявляемые сотруднику.
Исходя из актуальности, определенной во вводной части нашей работы было принято решение проанализировать деятельность психолога ОАО «ОРЦ», используя трудовой метод сбора эмпирических данных.
Используя полученные данные, была составлена профессиограмма для психолога
ОАО «ОРЦ». Профессиограмма разрабатывалась на основе модифицированного варианта схемы профессиографического анализа, поскольку схемы построения профессиографического анализа, представленные в литературе, в единичных вариантах не дают полного анализа профессиональной деятельности.
Выделенные в профессиограмме личностные и квалификационные требования, предъявляемые к деятельности психолога, в дальнейшем использовались для разработки должностной инструкции психолога ОАО «ОРЦ».
Однако, подводя итоги работы, актуализировался вопрос: каким образом выявить у претендентов на вакансию, требуемые личностные и квалификационные качества? Данный вопрос требует исследования и анализа в последующих работах.
Список использованных источников
1. Дмитриева М.А., Крылов А.А., Нефтельев А.И. Психология труда и инженерная психология. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 134 с.
2. Должностная инструкция психолога ОАО Областной реабилитационный центр»
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.