Реактивный тип руководство это

Проактивное мышление как понятие впервые было использовано В. Франклом в книге «Человек в поисках смысла». По Франклу таким мышлением обладает личность, которая полностью управляет своей жизнью и отвечает за все возникающие ситуации. А популярный американский эксперт по вопросам управления С. Кови назвал проактивность одним из главных навыков по достижению успеха в жизни. Сейчас этот термин, кроме психологии, используется в управлении персоналом, IT-сфере, менеджменте.

Реактивное и проактивное мышление – в чем разница

Реактивность и проактивность – два совершенно противоположных типа мышления. В их основе лежит реакция человека на определенное внешнее воздействие. Люди с реактивным типом мышления реагируют автоматически, не задумываясь, на возникшую ситуацию. Проактивное мышление между стимулирующим воздействием и реакцией содержит свободный выбор – каким образом человек будет реагировать на внешний раздражитель. Такие люди берут судьбу в свои руки, а не просто «плывут по течению». Они инициативны, самостоятельно ищут решения, а не ждут указаний, поэтому их обычно ценят работодатели.

Реактивный тип сначала ждет, пока произойдет событие, и только после этого начинает действовать. 

Преимущества проактивного подхода к ситуациям 

В отличие от человека, который реактивно реагирует на обстоятельства и привык бездействовать, проактивная личность уверенно добивается результатов. Даже речь таких людей имеет кардинальные отличия. Если от обладателя реактивного мышления часто можно услышать фразы «Я не могу», «Я не знаю – это сложно», «Если бы только…», то в речи проактивного человека больше присутствует «Я научусь», «Я узнаю», «Это мое решение».

Вот такими качествами обладает человек с проактивным типом мышления:

• возможности создает сам, а не ожидает подходящего случая;
• сознательно управляет событиями своей жизни;
• всегда имеет выбор при решении любой проблемы;
• ориентируется на принципы и ценности во время принятия решений;
• ищет альтернативные решения, используя творческий подход и креативные методы;
• обладает независимой от обстоятельств волей. 

Основные черты проактивных компаний 

Компании, как и люди, также бывают проактивные и реактивные. Реактивные компании реагируют на внешние воздействия после их проявления. А проактивность компаний заключается в прогнозировании возможных влияний и работы на их предупреждение. Проактивный бизнес управляет своей судьбой в максимально доступных ему рамках. Он старается менять то, что возможно изменить, или приспосабливается к тому, что не подлежит изменениям.

Одна из самых важных задач, которую постоянно решают компании с проактивной моделью поведения – анализ и прогноз ситуации на рынке. Они следят за новыми трендами, выявляют новые потребности покупателей, выводят на рынок новые продукты.

Можно выделить такие общие черты, которые имеют проактивные компании:

• стремление к росту и развитию как у собственника, так и у сотрудников, самообучение;
• наличие долговременных целей и стратегии развития;
• формирование внутренних процессов и корпоративной среды на основе системы ценностей и принципов, наличие корпоративного духа и этики;
• гибкая система управления, рост активов компании и основных бизнес-показателей;
• соцпакет, который гарантирует справедливую оплату труда и соцзащиту;
• соучастие сотрудников в составлении и достижении планов по прибыли, прямая связь зарплаты персонала и успехов компании. 

Проактивный менеджмент в бизнесе 

Понятие проактивности используется и в управлении бизнесом. Появился термин «проактивный менеджмент». Руководители компаний, подразделений и отделов также обладают одним из рассматриваемых типов мышления, соответственно, их стиль управления относится к проактивному или реактивному. Проактивный менеджмент – это качественно новый подход к управлению компанией/отделом в жестких условиях современного рынка. Он подразумевает руководство фактически в режиме реального времени с молниеносным принятием решений.

Менеджеры высшего звена для успешного управления организацией должны обладать проактивностью. На практике такой руководитель всегда предвидит события, ищет благоприятные возможности для бизнеса, стремится к переменам и активно внедряет инновации. Умеет правильно расставлять приоритеты в работе.

Отсутствие проактивности у управленца означает, что решения могут быть запоздалыми, в виде ответов на сложившиеся обстоятельства. Руководитель этого типа принимает решения исходя из анализа полученной информации и предыдущего опыта решения подобных ситуаций, ему постоянно не хватает времени. А проактивный менеджер к собственному опыту добавляет еще оценку возможных перспектив. Любое его решение рассматривается в связке с долгосрочными целями. Проактивный менеджмент можно охарактеризовать двумя словами – предвидеть и предотвратить.

Есть различия и в подходе к решению задач. Руководитель с проактивной позицией мыслит стратегически, а реактивной – решает всегда тактические задачи.

Но, нужно понимать, что проактивный менеджмент не должен быть единственной концепцией при управлении бизнесом. Есть множество проблем, которые требуют реактивного мышления. Нужно соблюдать баланс между этими двумя подходами. 

Как правильно подбирать персонал 

Как HR-специалист может использовать понятия проактивности/реактивности при отборе персонала? Уже доказано преимущество проактивных сотрудников, которые отличаются активностью и ответственностью. Если одну и ту же сложную задачу дать решить реактивному и проактивному работнику, то их процессы решения и результаты будут сильно отличаться. Реактивный будет искать причины, как бы задание не делать и при этом избежать ответственности. А проактивный будет самообучаться, искать все возможные решения и выберет из них оптимальное.

Поэтому, при проведении собеседования менеджер по персоналу пытается выяснить, каким типом мышления обладает соискатель. В первую очередь, реактивного претендента выдадут фразы. Можно попробовать вывести его из равновесия и посмотреть на реакцию. Еще один способ – предложить пройти специальный тест.

Это не значит, что людей с реактивным мышлением не нужно брать на работу. Просто им не подходят должности, где нужны инициатива, креативность и высокий уровень ответственности. 

Проактивность в маркетинге 

Рассмотрим понятие проактивности в маркетинге. Обычно маркетологи использовали информацию для измерения прошлых показателей. Но для успешных кампаний нужно уметь предсказывать действия потенциальных клиентов. На сцену выходит проактивный маркетинг – прогнозирование скрытых потребностей покупателей и разработка соответствующих УТП (офферов).

Проактивный маркетолог должен использовать не только доступную информацию, но и скрытые данные о поведении и интересах пользователей. Это позволяет предвидеть поведенческие характеристики и будущие предпочтения целевой аудитории. Чтобы быть проактивным, нужно придерживаться таких правил:

• для контроля данных нужно использовать режим реального времени. Это позволит быстро реагировать на негативные тенденции и перенастраивать кампанию;
• отправка email-рассылок должна работать на опережение и учитывать будущие желания пользователей. Используйте оптимальное время для рассылки, динамический контент и максимально узкие целевые аудитории;
• применяйте персональный подход и знание аудитории для прогноза, что может в дальнейшем заинтересовать покупателей в тех или иных условиях;
• с помощью сегментации на активных и пассивных пользователей предугадывайте отток заранее и возвращайте потерянных клиентов. Продуманная рассылка отлично с этим справляется;
• помогайте пользователям найти нужный контент/товар/услугу еще до того момента, как они задумаются об этом. 

Как стать проактивным – советы Стивена Кови 

Благодаря советам известного эксперта можно проанализировать свое мышление и реакции, а затем попробовать изменить стереотипы поведения. Над чем стоит поработать?

1. Проанализируйте различные области своей жизни и распределите на две части или два круга, как предлагает Кови. В один круг (круг Забот) нужно определить то, что нас тревожит, но мы не можем на это повлиять. Второй круг (круг Влияния) должен содержать то, что мы можем контролировать. Определите, в какой из кругов попали самые важные для вас сферы жизни. Если они попали в Заботы – вы реактивная личность, а если в круг Влияния – вы проактивны.
2. Выполните анализ своей речи на предмет фраз «Я могу»/«Я не могу», что у вас преобладает?
3. Смоделируйте ситуацию, в которой вы можете повести себя реактивно. Представьте, как бы выглядела в этом случае проактивная реакция и старайтесь в будущем придерживаться такого поведения.
4. Выберите насущную проблему и определите, насколько она вами контролируется. Представьте, как вы будете ее решать, если она будет в круге Влияния. Начните это делать.
5. Помните о том, что в любой ситуации есть выбор, который нужно подкреплять действиями.
6. Смотрите на каждое событие как на новые возможности, которые приближают вас к цели. Учитесь мыслить и вести себя проактивно. Это приведет вас к успеху.

В поведении любого человека есть моменты как реактивного, так и проактивного мышления. В каких-то ситуациях один и тот же человек может мыслить реактивно, а в других проактивно. Просто нужно стремиться, чтобы проактивных решений было больше. 

Подведем итоги. Проактивность дает преимущества в вопросах управления, маркетинга, помогает в прогнозировании ситуаций на рынке и достижении целей. Проактивные компании гораздо устойчивее в период кризиса, на несколько шагов опережают конкурентов. Если вы хотите уверенно вести свой бизнес, а не плыть по течению, изучайте и применяйте эту концепцию. 

В последние годы те собственники и руководители компаний, которые находятся в постоянном профессиональном развитии в области менеджмента, столкнулись с появлением новых для России управленческих терминов: «реактивное управление», «активное управление» и «проактивное управление». Дело, конечно, не в терминах, а в их содержании.

Реактивное управление — это реакция менеджмента компании, чаще всего — очень запоздалая на то, что уже случилось (например, «мозговой штурм» в феврале 2015 года по факту того, что по сравнению с 2013 году, в 2014 году прибыль компании снизилась в десять раз, или же «ломка мозга» в апреле 2015 по поводу того, что курс доллара США взлетел в два раза и почти не опускается). При этом «на верхах» яростно обсуждаются два «исконно русских вопроса»: кто виноват и что делать? А в коридорах компании грустно блуждают «белые и серые воротнички», яростно названия по телефонам в поисках новых вакансий (при этом вполне понятные процессы происходят в отделах кадров и в бухгалтерии).

Думаете, шучу? Увы, нет, сам видел очень часто в своей практике бизнес-консультанта в последние месяц-два! Реакция, как видно из примеров, явно запоздалая, хотя она всё-таки гораздо лучше, чем пассивное ожидание перемен в лучшую сторону (вдруг Бог поможет!).

Активное управление — это управление с некоторым опережением событий, или же хотя бы не с запаздыванием в 2-3-месяца. При активном управлении сравнивали бы прибыли каждый месяц и уже на втором сравнении поняли бы, что «падение» — не случайное явление, искали бы причины и выстраивали контрмеры. Активное управление — это тоже управление по результатам, но оно более энергичное и действенное. Оно должно постоянно присутствовать у менеджмента (а в малом бизнесе точками анализа должны быть не месяцы, а недели или декады!). Проактивное управление — это управление на опережение, оно сочетает в себе два подхода: прогноз + активное управление. Да, прогнозы могут быть и ошибочные, и приходится, если они не сбываются, срочно перестраивать управление на новые тренды. Но сочетание активного и проактивного управления — это то, что нужно сегодня для успешного бизнеса.

Хочется отметить, что абсолютное большинство предпринимателей и руководителей из малого и среднего бизнеса — люди очень прагматичные и сметливые, чаще всего опытные в повседневных делах, а некоторые (их, правда — очень мало!) изучают науку «менеджмент» или самостоятельно и (или) на коротких семинарах, и даже есть примеры обучения по программам типа МВА. Но, тем не менее, активные и тем более — проактивные действия сегодня для малого бизнеса, по моим наблюдениям — очень редкое явление. Средний бизнес — более активен в управлении, но его активность сегодня, опять таки по моим личным наблюдениям, направлена чаще всего в плоскости «сократить и (или) закрыть», «продать и уйти в кэш». А где же бойцовские качества, хочется спросить? Ведь столько сил положено! Менеджмент большого бизнеса, конечно же, образован в вопросах управления… но «кухня готовится строго внутри компаний», и можно об антикризисных процессах судить в основном по изредка прорывающихся в СМИ фактах «экономических и юридических проблем».

Что хочется сказать напоследок: реактивное и тем более — проактивное управление — дело весьма не простое, и только «старым добрым прагматичным мышлением» его, увы, не наладить, хотя разумное и прагматичное мышление — основа всех успехов в бизнесе и в управлении. Для таких видов управления нужны ещё: большие опыт и знания в антикризисном управлении, высокая креативность мысли, не «заангажированность» на старых стереотипах, старых методах, технологиях и инструментах управления в конкретной компании, отсутствие груза вины и ошибок в данной компании, свежий взгляд на проблемы со стороны. Поэтому не случайно, наибольшую эффективность в условиях кризиса, когда нужно очень быстро вводить активное и проактивное управление, и на основании их парадигм перестраивать работу компании и добиваться положительных экономических результатов, получают компании, пригласившие к себя для этого хорошего бизнес-консультанта или, приняв на работу человека, который готов успешно исполнять роль «заместителя директора по развитию» (или же, если не лукавить — роль «антикризисного управляющего»).

Когда некоторые неожиданные факторы
лишь начинают влиять на фирму, их
воздействие обычно остается скрытым в
рамках нормальных колебаний в результате
экономической деятельности. Таким
образом, если возможная перемена не
будет выявлена при помощи специального
прогноза, первоначальной реакцией на
нее станут меры (снижение затрат,
повышение производительности труда,
совершенствование производства,
активизация сбыта), которые в прошлом
помогали фирме корректировать
периодические ухудшения ее экономических
показателей.

Когда меры, которые в прошлом были
успешными, все чаще оказываются
недейственными, становится очевидно,
что фирма столкнулась с новой проблемой.
Назовем точку, соответствующую окончанию
отрезка времени. То на рис. 5.1.1, моментом
начала рационального действия. Это —
момент, когда накопившиеся данные
свидетельствуют с высокой степенью
достоверности о том, что ухудшение
результатов деятельности фирмы стало
необратимым и необходимо принять
специальные контрмеры.

Некоторые фирмы, обычно небольшие и
возглавляемые молодыми энергичными
руководителями, не занимаются изучением
внешнего окружения или прогнозированием.
Однако они быстро учатся на неудачах
обычных видов реакции и способны быстро
сокращать потери. Назовем этот тип
управления, проиллюстрированный на
рис. 5.1.1, активным управлением. Как только
данные показывают, что нарастающее
снижение прибыли не может быть следствием
нормальных колебаний, тотчас же со
стороны управления следуют ответные
действия. Таким образом, управление
реагирует в момент начала рационального
действия Т_D, как показано на рис.
5.1.1.

Во многих других случаях, в особенности
— в крупных «старых» фирмах, имеющих
многолетний опыт успешной деятельности,
убедительных данных нередко оказывается
недостаточно для того, чтобы с их стороны
последовала быстрая реакция. Существует
множество конкретных примеров того,
как подобные фирмы игнорировали
свидетельства появления новых технологий
или изменения предпочтений потребителей
(например, сдвиг предпочтений американских
потребителей от «пожирающих бензин
монстров» в сторону небольших экономичных
автомобилей) либо существенных изменений
в расстановке сил на политической арене
(например, игнорирование некогда многими
фирмами сценариев с предсказанием
нефтяного кризиса).

В подобных случаях начало реакции
запаздывает по отношению к моменту
рационального начала действия Т_Dна отрезок времени T_D, как показано
на рис. 5.1.2. Мы можем выделить четыре
фактора, обусловливающих такое
запаздывание:

1. Запаздывание в системе — обычно имеет
   место в крупных фирмах. Такая задержка
   отчасти бывает вызвана затратами
   времени на наблюдение, интерпретацию
   и обработку данных наблюдения и передачу
   полученной информации соответствующим
   руководителям. Отчасти же она — следствие
   затрат времени со стороны этих
   руководителей на обмен информацией
   друг с другом и выработку общей позиции,
   а также затрат времени на проработку
   решений соответствующими рабочими
   группами и звеньями управления.

2. Запаздывание из-за задержки верификации
   — оно связано с проверкой правильности
   информации о существовании угрозы,
   поскольку некоторые руководители будут
   утверждать, что даже несмотря на то,
   что уровень ее воздействия достиг
   неприемлемой величины, нет абсолютной
   уверенности в реальности этой угрозы
   и в устойчивом характере ее действия.
   Они будут выступать за то, чтобы еще
   немного подождать и посмотреть, не
   отпадет ли угроза сама собой.

3. Запаздывание из-за угрозы статусу —
   вызвано причинами политического
   характера, если те или иные руководители,
   сфера деятельности которых имеет прямое
   отношение к создавшемуся критическому
   положению, сочтут, что признание
   существования такого положения отразится
   на их репутации либо приведет к потере
   ими власти в организации. Даже если они
   убеждены в реальности угрозы, они будут
   всячески добиваться задержки, с тем
   чтобы избежать роли «козлов отпущения»
   и получить передышку, в течение которой
   они могли бы укрепить собственную
   оборону или разработать тактику
   отступления.

4. Запаздывание, вызванное неприятием
   непривычного,— типично для управленческих
   традиций Запада: управляющие приучены
   к тому, чтобы доверять прошлому,
   привычному опыту и отвергать непривычное,
   считая его невероятным и несостоятельным.

Все четыре вида запаздывания вызывают
запаздывание начала реакций по отношению
к моменту начала рационального действия
и приводят к значительному увеличению
общих затрат фирмы. Назовем такой тип
реакции реактивным управлением.

Как правило, ни противодействие, вызванное
политическими причинами, ни неприятие
непривычного не выдвигаются открыто в
качестве причин запаздываний, поскольку
и то и другое отрицательно отразится
на репутации соответствующего
руководителя. Более вероятно, что в
качестве объяснения причин такого
запаздывания будет названа необходимость
удостовериться в правильности информации
о возникшей угрозе прежде, чем приступать
к существенной организационной
перестройке.

Безусловно, лидерство – многогранно. Все успеть – это даже не самое главное. Важно своевременно принимать верные решения. В процессе часто что-то идет не так, невозможно предусмотреть все с самого начала, но для руководителей это обычная ежедневная работа – разбираться в сложных ситуациях и решать проблемы. Поэтому работать со сложностями руководителям не так трудно, как рядовым сотрудникам. Для руководителей проблемы не являются неожиданностью. Зная, что проблемы могут возникнуть на любом этапе проекта, они всегда готовы к их решению. В этом помогает проактивное управление – инструмент, призванный сводить «на нет» количество неблагоприятных ситуаций и обеспечивать их успешное разрешение.

Оценка рисков и своевременная реакция – чуть ли не самые сложные составляющие лидерства. Существует много инструментов, помогающих решать такие задачи. К примеру, чтобы взять под контроль неизвестное, проводится деловая оценочная игра, для укрепления духа и освоения руководителями важных навыков организуют бизнес тим билдинги, а для управления рисками внедряют современные методы мониторинга ситуации.

Чем выше уровень овладения проактивным управлением, тем больше у руководителя появляется инструментов для решения возникающих проблем и резервов для развития компании.

Сложности управления проектами

Управление проектами включает в себя планирование, расчет бюджета, управление ресурсами. Но как ни планируй, результат отличается от плана примерно на 60%. Менеджеру приходится модернизировать план практически сразу после принятия. Только так можно избежать несоответствий в конце проекта, управлять процессом и не позволять изменениям негативно воздействовать на работу команды.

Со сложностями можно и нужно бороться разносторонне. Как? К примеру, в такой ситуации чрезвычайно важны управленческие навыки. Рекомендуем пройти тренинг «Вдохновляющее лидерство», чтобы команда стала для вас надежной поддержкой. Лояльность персонала важно формировать и подкреплять комплексом мероприятий для развития корпоративной культуры, а также заниматься развитием коллег, периодически проводя оценку компетентности и подготовку персонала к новым типам задач. Это пример проактивного подхода к управлению. Перечисленные меры помогут обеспечить менеджера надежным тылом и высвободить силы для работы с внешними рисками.

Проактивное управление – это управление рисками путем применения предупредительных мер для снижения количества проблем и оперативного их решения в случае возникновения. Обратный тип управления – реактивное.

Приведем пример. Работник каждый день попадает на работу одним и тем же способом. Он выходит из дома, заводит машину, едет по выбранному маршруту и через 40 минут оказывается в офисе. Перечисленные действия при проактивном и реактивном подходах выполнялись бы по-разному.

Проактивный подход. Прежде чем выехать, сотрудник смотрит прогноз погоды и уточняет степень загруженности дорог. Это помогает избежать пробок, простояв в которых можно подвести коллег или клиентов. Далее уточняет, не перекрыты ли улицы, нет ли по пути ремонта. Уточнив все это, наш вымышленный работник корректирует время и маршрут, чтобы избежать неблагоприятных ситуаций.

Реактивный подход. При реактивном подходе сотрудник рассчитывает на то, что его изначальный план будет работать идеально и без сбоев. У такого работника больше рисков сорвать срок и не попасть на работу через 40 минут.

Как мы выигрываем с проактивным управлением

Реактивно управлять проектами опасно – это может уронить репутацию компании и порой довести проект до состояния, когда легче начать с самого начала. Проактивное управление обеспечивает нас целым рядом преимуществ:

• Возможность устанавливать приоритеты и выполнять важное в первую очередь.
• Возможность рассчитать ресурсы и заблаговременно подготовить участников различных мероприятий в рамках проекта.
• Возможность корректировать план уже после запуска работ. 
• Возможность добавлять новые задачи, которые появляются по ходу.
• Возможность располагать дополнительным временем, анализировать текущие результаты и качество работ.
• Возможность планировать и вести контроль таким образом, чтобы решать возникающие проблемы на этапе их зарождения.
• Дополнительное время на укрепление команды.

Почему проактивный – значит успешный

Существует связь между загруженностью и уровнем освоения менеджером проактивного подхода. Чем меньше освоено проактивное управление, тем меньше проектов менеджер может вести одновременно. При увеличении количества проектов до определенного объема эффективный ранее менеджер уже становится неэффективным.

Дело в том, что чем выше уровень освоения проективного менеджмента – тем ниже нагрузка на менеджера. Вот почему один и тот же объем некоторые менеджеры обслуживают без сбоев, а некоторые «не тянут».

Инструменты проактивности

К инструментам проактивности можно отнести все, что позволяет предупредить возможную проблему и справиться с ней быстрее в случае возникновения.

Сюда входят навыки менеджера:

• Тайм-менеджмент.
• Методы организации.
• Прогнозирование.
• Экспертиза в своей области.

Не менее важен для проактивного управления состав команды. Команда должна быть лояльна при внесении изменений в правила работы и корректировках плана работы.

Как развивать проактивность

Для развития проактивности важно осознать необходимость в предупреждении непредвиденных ситуаций. Подробный план и организация работы таким образом, чтобы малейшее отклонение было обнаружено, поможет держать ситуацию под пристальным контролем. Управление собственным временем позволит справляться с запланированными задачами в установленный срок и больше успевать. Умение устанавливать приоритеты даст уверенность, что самое основное будет выполнено в срок, а под риском окажутся менее критичные задачи. Управление изменениями не должно забирать много времени и должно обеспечивать полную согласованность в документации.  

Эффективность наступает при постоянной проработке навыков, связанных в перечисленными выше процессами. Для этого нужно постоянно учиться – читать книги, посещать тренинги, участвовать в вебинарах.

Полезными будут книги:

• «Цель. Процесс непрерывного улучшения», Элияху Голдратт.
• «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать», Вячеслав Летуновский.
• «Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как», Федор Нестеров.
• «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем», Иан Макдермотт‎ и ‎Джозеф О’Коннор.
• «7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности», Стивен Кови.

Проактивное управление проблемами

Существует проактивное управление ресурсами, изменениями, продажами и т.д. В каждом случае актуальны свои инструменты, но цель одна – предупредить сбои, эффективно справиться с задачами, выполнить обязательства.

Рассмотрим подробнее процесс проактивного управления проблемами.

Процесс состоит из двух операций:

• Анализ тенденций.
• Планирование превентивных действий.

Анализ тенденций предполагает наблюдение за инфраструктурой и выявление нетипичных событий. Ему предшествует процесс определения норм. Отклонения анализируются на признаки ошибок и уязвимостей, в связи с которыми планируются предупреждающие меры.

Сбор информации должен проводиться с установленной регулярностью, информация должна быть максимально полной и охватывающей всю инфраструктуру.

Информация должна быть максимально структурирована и легко поддаваться анализу. Чем грамотнее организован мониторинг, тем меньше надобности в профессиональном аналитике. Обычно определить тенденции удается опытным менеджерам, обладающим профессиональной интуицией, которой невозможно научиться.

Планирование предупреждающих мер предполагает действия по устранению найденных отклонений и предупреждению их появления. Всегда будут находиться более и менее критичные отклонения. Меры планируются после определения критичности обнаруженных проблем и применяются по мере решения более важных.

Корректирующие действия требуют ряда операций, включающих инициацию устранения проблемы, тестирование результата, организацию обучения, работы по улучшению действующих процедур.

Проактивный подход к развитию персонала

Внедрение проактивного подхода в разные сферы подобно выше описанной схеме, но имеет свои различия. Начав применять принципы проактивного подхода, можно сделать немало открытий.

Вот пример. Неожиданные выводы ждали руководителей отделов продаж, которые решили быть проактивными. При анализе ситуации оказалось, что они уделяют слишком много своего времени слабым «продажникам», а денег в компанию больше всего приносят сильные менеджеры по продажам. Чтобы получить хоть каплю внимания руководителя смекалистые сильные менеджеры иногда даже изображали из себя слабых специалистов. Но помогать слабым руководителю намного приятнее, тогда как вопросы сильных заставляют много чего переосмыслить.

Выводы привели к решению учить и еще больше укреплять сильных, а на слабых не тратить столько ценного времени руководителя, организовав им поддержку другим образом. Это высвободило у руководителей много времени, которого раньше никогда не хватало для работы с сильными сотрудниками, приносящими основные заказы в компанию.

Проактивная компания

Если применять принципы в масштабах всей структуры, то получим проактивную компанию – которая умеет держать свою деятельность и ее результаты под контролем. Проактивной называют компанию, способную изучать себя и окружающую среду, и меняться для обеспечения опережающей реакции на возможные риски.

Такая компания руководствуется принципами «предусмотреть и предотвратить».

Проактивная компания обычно имеет четкие цели, взвешенную миссию, работающие принципы и гибкую организационную структуру. Проактивное управление предполагает признание и анализ ошибок, их устранение по результатам анализа. В такой компании ценится свобода выбора и способность к самообучению. В ней царит сильный корпоративный дух и развито обучение персонала.

Суть проактивного управления

Суть проактивного подхода – в постоянной оптимизации процессов на основе актуальных данных, что повышает вероятность успеха.

В проактивном управлении используют известное «правило Парето»: 20% скрытых угроз способны вызвать 80% критических ситуаций, наносящих вред компании.

Менеджер обязан держать ситуацию под контролем, что можно перефразировать так: «менеджер обязан быть проактивным».