Реферат факторы эффективности руководства

Реферат: Факторы повышения эффективности руководства в системе менеджмента

Министерство образования Российской Федерации
Самарский государственный аэрокосмический университет

имени академика С.П. Королева

Кафедра менеджмента

Курсовая работа по курсу

«Основы менеджмента»

На тему: Факторы повышения эффективности руководства в системе менеджмента

Выполнила: группа: 9756

Ст. преподаватель: Ю.В.

Самара 2009

Содержание

Введение. 3

1. Теоретические основы эффективности руководства в системе менеджмента. 5

1.1. Понятие руководство и руководитель в системе социальных и производственных отношений. 5

1.2 Характеристика оценки деловых и личных качеств руководителя. 7

1.3 Методы оценки деловых и личных качеств руководителя на процесс управления. 12

1.3.1 Количественные методы… 15

1.3.2 Качественные методы оценки. 17

1.3.3 Оценка по методу черт. 18

1.3.4 Оценка на основе анализа труда. 18

1.3.5 Функциональная оценка. 19

1.3.6 Методика определения стиля руководства. 20

1.3.7 Целевой метод оценки. 21

2 Общая характеристика предприятия. 23

2.1 Организационно — экономическая характеристика предприятия. 23

3. Анализ эффективности управления УП «Отменные продукты» и организация труда руководителя. 31

3.1.Экономическая и социальная эффективность деятельности организации. 31

3.2 Организация личной работы руководителя. 35

3.3 Организация и методы управления персоналом.37

Основные направления совершенствования методов оценки деловых и личных качеств руководителя и персонала предприятия.37

Заключение. 41

Библиографический список. 43

Введение

Эффективность руководства в системе менеджмента — это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.

Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект.

Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников.

Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы (осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами.

Управление компанией – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Эффективное управление организацией выступает как один из самых значимых факторов работы компании.

Данная работа посвящена исследованию факторов повышения эффективности руководства, анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного управления организацией и взаимодействию руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования является оценить важность факторов успешной деятельности руководителя.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и его основные элементы.

2. Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3. Рассмотреть факторы эффективности деятельности руководителя предприятия.

4. Изучить основные методы оценки, сущность и значение деловых и личных качеств руководителей и специалистов в Сельскохозяйственном унитарном предприятии «Отменные продукты».

Объектом исследования выступает Сельскохозяйственное унитарное предприятие «Отменные продукты».

В первой главе дана характеристика понятия руководства, раскрыты основные деловые и личные качества руководителя.

Во второй главе описана краткая характеристика предприятия, объекта исследования.

В третьей главе исследованы пути совершенствования влияния руководства на результаты деятельности организации.

1. Теоретические основы эффективности руководства в системе менеджмента

1.1. Понятие руководство и руководитель в системе социальных и производственных отношений

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования — наказания и поощрения, подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и др.) активность. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях. Это лицо, осуществляющее установление, регулирование и выполнение организационно-правовыхотношений в рабочем коллективе [12].

В настоящее время разработаны многочисленные подходы к изучению особенностей личности руководителя (П. Друкер, Г. Минцберг, Р.Х. Шакуров, А.А. Деркач, А.Л. Свенцицкий, А.Л. Журавлев и др).

П. Друкер считает, что «управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу» [3].

Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

В аспекте социальных взаимодействий людей различают содержание понятий управление и руководство. Так, Р.Х. Шакуров под руководством понимает часть управления, «заключающуюся в целенаправленной организации и оптимизации процесса управления… коллективом с помощью административных полномочий и личного авторитета»; управление же есть «система целенаправленных нестандартных воздействий, совершаемых в связи с изменением условий внутренней и внешней среды» [15].

А.Л. Свенцицкий рассматривает управление несколько иначе — как «целенаправленное, планомерное и систематическое информационное воздействие субъекта управления на объект с корректирующим учетом изменений, происходящих в последнем» [10].

А.А. Деркач под управлением понимает деятельность руководителей высшего уровня, не всегда предполагающую непосредственное межличностное взаимодействие людей как субъектов с разной служебной иерархией, а состоящей более в регулировании информационных потоков, т.е. некоторая объективная реальность, совокупность сложных процессов организации и самоорганизации природных и социальных феноменов [1].

Административная работа по управлению предприятием — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента [4].

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами: степенью понимания смысла распоряжения; совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников; интеллектуальными и физическими способностями подчиненных; личных взаимоотношений; организаторских талантов руководителя; качества руководства; мотивации [2].

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и руководителю необходимо их знать [8].

Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение руководителя его отношение к делу и людям создают социально — психологическую атмосферу работы. При хорошем руководителе царит атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности руководителя.

В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства [9].

1.2 Характеристика оценки деловых и личных качеств руководителя

Всю работу руководителя организации по управлению можно разделить на две части:

-управление деятельностью фирмы:

— управление персоналом.

Организационное окружение предъявляет к руководителю по управлению ряд требований. Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

Биографические характеристики. К ним относятся:

1.Возраст руководителя. В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнение, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требуют и более зрелого, конечно, до известных пределов, возраста. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе — 59 лет. Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст — это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост.

Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей обычно являются энергичность, высокая восприимчивость к инновациями и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале — знаниях, особенно знаниях специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного. Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами руководителями, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин — руководителей по — сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.

3. Социально-экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.

Следующая характеристика руководителя — черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации.Индивидуальных усилий руководителя явно не достаточно для успеха организации, который зависит от максимального вклада каждого сотрудника и общей слаженности действий. Для оптимального использования трудового потенциала работников руководитель должен не только обладать личным обаянием, но и хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства [7].

К факторам успешной деятельности руководителя относятся:

— результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

— желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

— готовность начинать процессы изменений в управлении или их использовать в интересах организации;

— готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

— искусство принимать быстрые решения;

— способность сосредотачиваться на настоящем и будущем;

— способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;

— готовность к близким социальным взаимоотношениям;

— готовность к общему руководству;

— творческий подход;

— постоянное совершенствование и хорошая общая психологическая и физическая формы;

— умение правильно использовать свое время;

— готовность к мотивации себя и персонала;

— готовность работать во главе хорошо подготовленного и профессионального персонала;

— готовность к политическому руководству;

— международный кругозор [11].

Мы рассмотрели и оценили достаточно большой перечень разнообразных личных характеристик руководителя, которые способствуют эффективности его работы. Но для успеха в работе руководитель не должен обладать всеми этими характеристиками одновременно. Для лучшего руководства необходим какой — то определенный минимум. Но, что представляет собой этот минимум, из каких конкретно личностных особенностей он должен состоять — сказать трудно или невозможно. Каждый руководитель сам должен сделать выбор, учитывая свои индивидуальные способности и специфику стоящих перед ним профессиональных задач.

1.3 Методы оценки деловых и личных качеств руководителя на процесс управления

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в услови­ях рыночной экономики и демократизации управления приобре­тает особое значение. Проведение таких оценок накануне атте­стации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе — таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую доста­точно сложную структуру, позволяющую выполнять регуля­тивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать со­ответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядомобязательныхделовых качеств. К ним обычно относят:

— знание производства — его тех­нических и технологических особенностей, современных направ­лений развития;

— знание экономики — методов планирования, эко­номического анализа и т. п.

— умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

— наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

— способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

— умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

— способность и умение поддерживать дисциплину и от­стаивать интересы дела;

— умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

— распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

— координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

— умение планировать и организовывать личную деятель­ность, сочетать в ней основные принципы управления, при­менять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

— умение проявлять высокую требовательность к себе и под­чиненным;

— конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

— учитывать и контролировать результаты своей работы и ра­боты коллектива;

— стимулировать работников, принимать на себя ответствен­ность в осуществлении своих решений;

— устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных [6].

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования ик личностным качествамуправленческого работника. Например, за рубежом широко используется методика английского исследователя Р. Беннета, который предложил выявлять степень проявления двадцати качеств личности руководителя: интеллигентность, честность, доступность, авторитарность, стремление, вдумчивость, тактичность, коммуникабельность, заинтересованность в людях, цельность характера, позитивное отношение к действительности, мужество, решительность, порядочность, чувство юмора, умение слушать, твердость, дружелюбие, энтузиазм, умение отстоять свое мнение, самокритичность в оценках своих действий и поступков, умение держать слово и не обещать того, что не бу­дет выполнено, умение пользоваться своими правами и полномо­чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным приме­ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей­ствовать на подчиненных

Система оценки результативности труда должна обеспечи­вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создаватьоснову для такой системы в шесть этапов:

1 установить стандарты результативности труда по каждо­му рабочему месту и критерии ее оценки;

2 выработать политику проведения оценок результативно­сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3 обязать определенных лиц производить оценку результа­тивности труда;

4 вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5 обсудить оценку с работником;

6 принять решение и задокументировать оценку.

К группекачественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специ­ального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организо­вать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работникасо стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответству­ют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее про­стыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

К группекомбинированных методов относят широко рас­пространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес­ты и некоторые другие комбинаций качественных и количест­венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника [13].

Рассмотрим немного подробней методы оценки персонала.

1.3.1 Количественные мето ды

Количественные оценки, например деловых и организатор­ских качеств работника, производятся, как правило, с помо­щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди­дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. способность организовывать и планировать труд;

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответствен­ности за выполняемую работу;

4. контактность и коммуника­бельность;

5. способность к нововведениям;

6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот­ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; не — удовлетворительно — 2; плохо — 1).

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка — 5, а самая низкая — 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, чтообразование— одна из основных качественных харак­теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы— количественная мера опыта, авозраст нахо­дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчетакоэффициента профессиональнойперспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. — оценка уровня образования, которая обычно принимается составляет

0,15 для лиц, имеющих незакончен­ное среднее образование;

0,60 — для лиц со средним образованием;

0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 — для лиц с высшим образованием по специальности;

С — стаж работы по специальности. В соответствии с реко­мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив­ность труда, чем образование);

В — возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на ре­зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова­ния).

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается то­му кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, при­том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна­вать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан­ностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и дру­гие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен по­ложительный опыт оценки управленческого персонала. Сущ­ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф­фективных методов заключается в использовании квалифика­ции, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей об­ласти работы специалистов — экспертов. Важнейшими усло­виями применения этого метода является обеспечение ано­нимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

1.3.2 Качественные методы оценки

К настоящему времени в отечественной и мировой практи­ке разработано значительное число систем оценки управлен­ческого персонала, которые можно классифицировать по раз­личным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формиро­вании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, — а именно: какие стороны управленческой деятельно­сти подвергаются измерению, анализу и интерпретации, по­зволяет выделить несколько основных подходов.

В качествепредметаоценки руководителяв различных ме­тодиках выступают:

— деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

— характеристики их поведения в различ­ных ситуациях;

— качество выполнения управленческих функ­ций;

— характеристики применяемых средств руководства;

— пока­затели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

— результаты организаторской деятельности;

— успешность уста­новления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных пред­метов оценки труда. Степень разработанности каждого из под­ходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) пред­ставлены лишь в виде определенных принципов

1.3.3 Оценка по методу черт

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе— признание влияния психологиче­ских свойств человека на характеристики его деятельности. К числуметодик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей не­которого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффек­тивностью деятельности руководителей в конкретных коллек­тивах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпре­тации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководите­ля и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами изме­рения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Од­нако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков — качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладаниеим опреде­ленными свойствами.

Используемые перечни качеств в слабой степени привяза­ны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в ка­кой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требова­ния к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

1.3.4 Оценка на основе анализа труда

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамкахситуа­ционной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные осо­бенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном кол­лективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основани­ем такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в опреде­ленный комплекс условий и задач управленческой деятельно­сти. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяет­ся его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни­ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутст­вие согласованности в планах работ со смежными подразделе­ниями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функ­ций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психоло­гическая характеристика, только более профессионально ориен­тированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких — менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

1.3.5 Функциональная оценка

Функциональная оценка руководителяосновывается на ана­лизе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляет­ся со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специ­фических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование шта­тов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа — представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсаль­ное содержание, а также понимание места и роли руководите­ля в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руково­дителя) деятельности как субъекта управления являются:

— устранение расхождений в подходе, времени действия, уси­лиях совместно работающих индивидов;

— задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной систе­мы ценностей в сфере труда;

— согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

— обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизи­руют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не из­меняя сути выполняемых функций. Функциональная оценка име­ет тодостоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители.Она позволяет опре­делять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

1.3.6 Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также оп­ределениестиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личност­ная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленче­ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вно­симую руководителем в процесс работы и выступающую в ка­честве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходепредметом оценки является характер взаи­моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас­крыть личностные особенности поведения руководителя в систе­ме отношений «руководства- подчинения». Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно­сти, поэтому оценка применяемых средств руководства — важный аспект анализа качества управленческого труда.

1.3.7 Целевой метод оценки

Посодержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели — предвосхищаемые результа­ты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно, руководители уста­навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают поих достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко­водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру­да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре­миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото­ром строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст­во, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компе­тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов — тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру­ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

2 Общая характеристика предприятия

2.1 Организационно — экономическая характеристика предприятия

Сельскохозяйственное унитарное предприятие «Отменные продукты» зарегистрировано как Государственное предприятие Самарским областным исполнительным комитетом.

Собственником предприятия выступает муниципальный орган власти. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и положениями данного Устава.

Предприятие является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банков, печать с изображением Государственного герба РФ и со своим наименованием, другие печати и штампы. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и настоящим Уставом. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим имуществом.

Собственник или уполномоченный орган не отвечают по обязательствам предприятия, а предприятие не отвечает по обязательствам собственника или уполномоченного органа, за исключением случаев, предусмотренных законодательством и настоящим Уставом.

Собственник имущества предприятия или уполномоченный орган, или другие лица, которые имеют право давать обязательные для предприятия указания либо иным образом определять его действия, не несут субсидиарной ответственности в случае признания предприятия экономически несостоятельным (банкротом) по независящим от них причинам.

Основной целью предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для реализации экономических интересов собственника имущества предприятия, предприятия и удовлетворения социальных нужд работников коллектива.

Миссией деятельности предприятия являются:

· производство и реализация молока, мяса говядины, свинины при высокоэффективном использовании кормов;

· оказание услуг и выполнение работ юридическим и физическим лицам;

· выращивание кормовых и технических культур;

· иная деятельность с правом оптовой и розничной торговли;

· внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с настоящим Уставом и действующим законодательством. Государство осуществляет свои права по управлению предприятием через Министерство сельского хозяйства и продовольствия. Министерство сельского хозяйства и продовольствия РФ: решает вопросы создания и прекращения деятельности предприятия, определяет предмет и цели деятельности предприятия; назначает руководителя предприятия; осуществляет контроль за использованием по назначению и сохранностью принадлежащего предприятию имущества; другие вопросы, отнесенные законодательством РФ.

Организационная структура управления предприятием имеет оптимальный уровень централизации управления, обоснованное количество ступеней и звеньев управления, обеспечивающих минимальное время передачи информации, выработки на ее основе управленческих решений и доведения, последних до объекта управления.

Органом управления предприятия является директор, который назначается на должность и освобождается от должности Министерством сельского хозяйства и продовольствия. С директором заключается в письменной форме контракт, которым определяются его права, обязанности, ответственность, условия его материального обеспечения и освобождения от занимаемой должности с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством РФ, а также конкретный срок действия контракта. Директор предприятия действует без доверенности от имени предприятия и в интересах предприятия в соответствии с законодательством и Уставом предприятия, представляет его интересы в отношениях с государственными органами РФ, юридическими и физическими лицами, заключает договоры; организует работу предприятия; утверждает организационно-штатную структуру предприятия; нанимает и увольняет работников в соответствии с законодательством о труде РФ и условиями трудовых договоров (контрактов), выдает доверенности.

Открывает в банках расчетный, валютный и другие счета; ­издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия. Определяет формы, системы и размеры заработной платы работников предприятия, руководителей его филиалов и представительств, дочерних предприятий.

В пределах, установленных законодательством и настоящим Уставом, распоряжается имуществом, в том числе средствами предприятия, и несет персональную ответственность за сохранность имущества и его эффективное использование; в соответствии с законодательством определяет объем и характер сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия.

Подписывает от имени предприятия учредительные документы хозяйственных обществ, в создании которых участвует предприятие, и коммандитного товарищества, в котором предприятие является вкладчиком.

Предприятие самостоятельно организует свою деятельность исходя из необходимости производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) и определяет перспективы развития, если иное не установлено Правительством РФ, учредителем.

Правительство РФ или уполномоченный орган в случаях и в порядке, предусмотренных законодательством, могут устанавливать предприятию задания по объемам производства.

Отношения предприятия с юридическими и физическими лицами строятся на основе договоров.

Предприятие реализует свою продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством РФ, — по ценам и тарифам, регулируемым государством.

На предприятии осуществляется оперативный и бухгалтерский учет результатов деятельности, представляет в установленном порядке статистическую отчетность, а также оперативную информацию о результатах финансово-хозяйственной деятельности вышестоящей организации, налоговым органам, органам статистики и иным государственным органам.

Комплексная ревизия финансово-хозяйственной деятельности предприятия производится по инициативе Министерства сельского хозяйства и продовольствия не чаще, чем один раз в год.

Финансовое состояние предприятия зависит от, его производственной коммерческой и финансовой деятельности.

Финансовое состояние на 2008 год СУП «Отменные продукты» можно охарактеризовать следующими показателями (см. табл. 1)

Таблица 1 (Показатели)

ПОКАЗАТЕЛИ	СУММА, (млн. руб.)
1.Выручка от реализации	1193
2.Балансовая прибыль	341
3 Кредиторская задолженность	911
4.Долгосрочные ссуды	243
5.Краткосрочные кредиты и ссуды	576
6.Дебиторская задолженность	114
7.Рентабельность производства %	24,5
8.Выручка от реализации продукции — растениеводство — животноводство	562 617
9.Получено бюджетных субсидий на покрытие разницы в ценах	229

Из приведенных данных видно, удельных вес товарной продукции растениеводства и животноводства в общей реализации по хозяйству примерно равен.

Надбавки к закупочным ценам на продукцию растениеводства и животноводства в сумме 229 млн. рублей существенно повлияла на общую прибыль по хозяйству и рентабельность. Кредиторская задолженность превышает дебиторскую в восемь раз.

Финансовое состояние хозяйства во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены. По степени принадлежности используемый капитал подразделяется на собственный и заемный.

Необходимость в собственном капитале обусловлена требованием самофинансирования хозяйства. Однако нужно учитывать, финансирование деятельности хозяйства только за счет собственных средств не всегда выгодно для него, особенно в условиях сезонности производства.

В тоже время, если средства предприятия созданы в основном за счет заемных средств, то его финансовое положение будет неустойчивым, так как с капиталами краткосрочного пользования необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за своевременным возвратом их и на привлечение в оборот других видов капитала.

Важнейшие показатели рыночной устойчивости хозяйства:

— удельный вес собственного капитала в его общей сумме;

— доля заемного капитала;

— коэффициент финансового риска (отношение заемного капитала к собственному).

Таблица 2 (Структура пассивов СУП «Отменные продукты» на 1.01.2006 — 1.01.2007г.)

Показатели	На 1.01.07г.	На 1.01.08 г.	+, —
1.Удельный вес собственного капитала. 2.Удельный вес заемного капитала. 3.Коэффициент финансового риска.	0,887 0,113 0,13	0,888 0,112 0,13	+0,001 — 0,001 —

Из анализа видно, что финансовая устойчивость хозяйства довольно высокая и остается стабильной на протяжении года.

Проанализируем структуру заемного капитала.

Таблица 3 (Структура заемного капитала СУП „Отменные продукты“

Источник	Сумма, млн. руб.	Удельный вес, %	+, — .
На 1.2007г.	На 1.01.2008г	На 1.2007г.	На 1.2008г.
1.Краткосрочные кредиты банка. 2.Долгосрочные кредиты банка. 3.Кредиторская задолженность: — по оплате труда — по налогам и сборам — по социальному страхованию — поставщикам и подрядчикам — прочие ИТОГО	580 114 757 15 36 10 670 26 1451	576 243 911 39 75 16 578 203 1730	40 8 52 1 2 1 46 2 100	33 14 53 2 4 1 33 13 100	-7 +6 +1 +1 +2 — -13 +11 —

Из этих данных видно, что доля краткосрочных кредитов уменьшилась на 7 %, а долгосрочных – увеличилась на 6 %, в основном за счет жилищного строительства. Уменьшилась также кредиторская задолженность с поставщиками.

Далее проанализируем изменения по каждой статье текущих активов баланса.

Таблица 4 (Структура оборотных средств по СУП „Отменные продукты“)

Источник	Сумма, млн. руб.	Удельный вес, %	+, — .
На 1.01.07г.	На 1.01.08г	На 1.01.07г.	На 1.01.08г.
1.Денежные средства 2.Сырье и материалы 3.Животные на выращивании и откорме 4.Незавершенное производство 5.Налоги по приобретенным ценностям 6.Дебиторы 7.Прочие активы Итого	2 609 501 414 157 120 2 1805	1 1007 728 486 143 114 2 2481	— 34 28 23 9 6 — 100	— 41 29 20 5 5 — 100	— 7 +1 3 -4 +1 — —

Анализ показывает, что увеличился удельный вес по статье «Сырье и материалы».

Текущие активы образуются как за счет собственного капитала, так и за счет краткосрочных заемных средств. Нормативом считается, чтобы наполовину они были сформированы за счет собственного, а наполовину — за счет заемного капитала. В этом случае обеспечивается гарантия погашения внешнего долга.

Таблица 5 (Расчёт собственного оборотного капитала)

На 1.01.2007 г.	На 1.01.2008 г.
1.Общая сумма активов 2.Общая сумма краткосрочных долгов 3.Сумма собственного оборотного капитала 4.Удельный вес, % — собственных средств — заемных средств	1805 580 1225 67 33	2481 576 1905 77 23

Из таблицы 5 видно, что удельный вес собственного капитала в общей сумме активов за отчетный период повысился с 67 % до 77 %. Это свидетельствует о повышении финансовой самостоятельности хозяйства.

Одним из важнейших показателей деятельности хозяйства является прибыль.

Таблица 6 (Результаты хозяйственной деятельности СУП „Отменные продукты“)

Показатели	На 1.01 07	На 1.01.08
1. Реализация продукции 2. Себестоимость Прибыль (+), убыток (-)	762 1052 -290	1193 1345 -152
2 Доходы от прочей реализации Издержки Прибыль (+ ), убыток(-)	489 463 +26	69 28 +41
3. Итого прибыль	-264	-111
4.Внереализационные доходы Расходы Прибыль (+), убыток(-) Прибыль (+), убыток(-) отчетного периода Налоги и сборы Чистая прибыль(+), убыток(-)	78 13 +65 -199 — -199	544 8 +536 425 84 341

Из таблицы 6 видно, что реализация продукции увеличилась почти в 2 раза. Прибыль увеличилась, доходы от прочей реализации уменьшились.

3. Анализ эффективности управления УП «Отменные продукты» и организация труда руководителя

3.1.Экономическая и социальная эффективность деятельности организации

Эффективность производства можно определить как оптимальное использование ресурсов. Для выяснения сущности экономической эффективности, определения ее критерия и показателей необходимо различать содержание понятий « эффективность» и « эффект»:

Эффект – абсолютная величина, обозначающая результат, какого – либо процесса. Под экономическим эффектом понимается результат человеческого труда, направленного на производство материальных благ[16].

Ускорение экономического развития связано с повышением эффективности общественного производства. Экономическая эффективность проявляется через сопоставление эффекта с вызвавшими его затратами или переменными ресурсами. Ее сущность корениться не в выявлении таким образом цифровых относительных величинах, а в самих отношениях производства, распределения и обмена по поводу экономии ресурсов и затрат для достижения полезного экономического эффекта. В соответствии с основным экономическим законом, определяющим цель производства, категория экономической эффективности выражает всеобщую заинтересованность в достижении наибольших результатов с наименьшими затратами.

Эффективность управления принято рассматривать в единстве с двух сторон: экономической и социальной. Социальная эффективность характеризует степень достижения социальных целей – удовлетворение материальных и духовных потребностей, повышение содержательности и улучшение условий труда, увеличение свободного времени, его экономии.

Факторы, повышающие эффективность менеджмента:

1. взаимодействие в системе управления;

2. оптимальное использование времени.

Взаимодействие в системе управления предполагает влияние всех подразделений предприятия друг на друга. Значение взаимодействия возрастает по мере расширения специализации организации.

Взаимодействие подразделений позволяет работать фирме как единому механизму и исключить лишние звенья. Такое взаимодействие усиливает результативность деятельности на всех уровнях ее выполнения, в том числе и управленческом, так как на него снижаются расходы.

Пути повышения эффективности управления:

1. разработка проблем управления и способов их разрешения;

2.постоянное улучшение технологического и информационного обеспечения управления;

3.совершенствование систем и методов управления;

4.регулярная переподготовка как руководящего состава, так и рядовых сотрудников;

5. уделение значительного внимания подбору кадров.

Оптимальное использование времени основывается на четком планировании руководителем выполняемых им и подчиненными работ:

1. не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;

2. после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;

3. распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).

Последовательность выполнения заданий: дела срочные и важные; срочные; важные, но не срочные; все остальные

Экономическая эффективность позволяет определить, ценой каких затрат достигнут результат. Решение социальных проблем, повышение социальной эффективности сказывается и на экономической эффективности общественного труда.

Выделение экономической и социальной сторон эффективности управления позволяет содержательно раскрывать взаимосвязи многообразных общественных явлений, решать практические вопросы повышения эффективности, ранжировать мероприятия по их актуальности и значимости.

В ряде случаев экономическая и социальная эффективность могут быть разнонаправленными. Рост экономической эффективности не всегда сочетается с повышением степени достижения социальных целей, автоматизма их одновременного изменения в одном направлении нет.

В управленческой деятельности важно учитывать, что в единстве социальной и экономической эффективности ведущей наиболее активной стороной является социальная.

Высшая социальная цель управления – всестороннее развитие личности, которое возможно лишь при определенной эффективно развивающейся материально – технической базе. Следовательно, социальная и экономическая эффективность выступают по отношению друг к другу соответственно как цель и средство.

Экономическая и социальная эффективность взаимодействуют в процессе преодоления противоречий научно – технического прогресса, которые обусловлены как социально – экономическими условиями и формами, так и внутренними закономерностями, логикой развития производительных сил. Экономическая эффективность новой техники и технологии выражается в снижении совокупных затрат на производство продукции, в росте производительности общественного труда.

Социальная эффективность на базе экономической предъявляет к новой технике и технологии ряд требований:

— улучшение условий труда;

— ликвидацию монотонного ручного труда;

— превращение труда в жизненную потребность [14];

На уровне организации система показателей общей экономической эффективности включает показатели по видам используемых ресурсов и оценочные показатели.

Главным оценочным показателем деятельности предприятия является прибыль. К системе обобщающих показателей общей экономической эффективности традиционно относят показатели рентабельности продукции, рентабельности производственных фондов, производство продукции на 1 рубль затрат, относительную экономию основных и оборотных фондов, а также материальных, трудовых затрат и средств оплаты труда.

Показатели общей экономической эффективности используемых ресурсов являются:

· показатели использования трудовых ресурсов (рост производительности труда);

· показатели использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств и капитальных вложений (фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, удельные капитальные вложения);

· показатели использования материальных ресурсов (материалоемкость);

Показатели эффективности различаются, во – первых, по степени деятельности, во – вторых, делятся на показатели экономической и социальной эффективности.

В системе показателей экономической эффективности выделяются показатели, характеризующие эффективность использования живого труда, эффективность одновременных затрат, эффект текущих затрат [5].

В СУП «Отменные продукты» рассчитывают такие показатели как:

· фондоотдача = выручка от реализации/ ОПФ

· фондоемкость = ОПФ/ выручка от реализации

· фондоворуженность = ОПФ/ численность работников

Произведем расчет показателей эффективности использования основных средств

Таблица 8 (Экономические показатели)

ПОКАЗАТЕЛИ	ЕД.изм.	2006г.	2007г.	2008г.	Темпы изменения,% (отклонение+;-)
2007г.к (от) 2006г.	2008г. к(от) 2007г.
1.Выручка от реализации товаров, продукции работ услуг	млн.руб.	675	762	1193	113	157
2.Среднегодовая стоимость основных производственных средств, в том числе:	млн.руб	13457	16275	20160	121	123
3.Среднесписочная численность работников	чел.	186	184	203	99	110
4.Фондоотдача	руб.	0,050	0,046	0,059	92	128
5. Фондоемкость	руб.	19,9	21,3	16,8	107	79
6.Фондовооруженность	млн.руб	72,3	88,4	99,3	122	112

Из таблицы 8 видно, что увеличение показателя фондовооруженности влечет за собой и увеличение показателя фондоотдачи, так как при увеличении количества основных производственных фондов, увеличивается объем произведенной продукции, что влечет за собой увеличение объема выручки. Анализируя показатели 2006 и 2007 года, можно сделать вывод, что в 2007 году были приобретены основные производственные фонды, что повлекло за собой увеличение показателя фондоемкости, увеличение показателя фондовооруженности, но и при этом уменьшение фондоотдачи.

Анализируя 2007 и 2008 год можно сказать что, объем производственной продукции увеличился, это повлекло за собой и увеличение показателя фондоотдачи, и уменьшение фондоемкости.

Показатель фондовооруженность увеличился за счет переоценки основных производственных фондов.

Из всего этого можно сделать вывод, что при увеличении фондоотдачи пропорционально уменьшается фондоемкость и увеличивается фондовооруженность.

3.2 Организация личной работы руководителя

Руководитель СУП «Отменные продукты» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей.

Для удобства рассмотрения организации работы руководителя ниже приведем его план работы на одну из недель 2009г.

Список дел в период с 15 по 19 января 2009г. (выписки из ежедневника )

15 января 2009 года
9:15 – 9:45	Совещание с персоналом: — определить план работы на предстоящую неделю, — рассмотреть предварительные результаты работы за предыдущий квартал, — определиться по отгрузке всех оплаченных заказов до конца квартала, — обсудить новый дизайнерский проект, выявить + и -, а также возможность пустить его в производство в течение месяца и выпустить на рынок — распределение летних отпусков сотрудников
10:00-11:30	Посетить производственный цех Ожидается поставка нов. оборудования
до 12:00	связаться с поставщиками оборудования на предмет пролангирования договора
15:00 -17:00	Встреча с директором предприятия «Интересные идеи»
16 января 2009 года
Распределить премии за последний проект
9:00 – 11:00	Работа с документацией
Решить вопросы по командировке в С.- Петербург 17-18 января на выставку «100 лидеров продаж». Возможно ли ехать с менеджером?
14:00	Встреча с главой сельсовета с. Приволжский
17-18 января 2009 г.
Выставка «100 лидеров продаж»
забрать товар в «Продукты»
договор с ООО «Правильные советы»
11:00	встреча с руководством ООО «Интересные идеи»
19 января 2009 г.
9:15 – 10:30	обсудить с сотрудниками новинки выставок, просмотреть каталоги и прайс-листы, определиться с сотрудничеством
просмотреть финансовую отчетность
аванс

Исходя из вышеприведенного планирования вполне возможно определить деловые контакты руководителя, форму ведения совещаний, прием посетителей, контроль исполнения заданий, наличие делегирования полномочий, технику управления, планирование затрат рабочего времени:

Директор СУП «Отменные продукты» часто сам напрямую общается с поставщиками материалов и продукции, участвует в заключение договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и некоторые нюансы. Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, на самом деле же без морального стимулирования не обойтись».

3.3 Организация и методы управления персоналом.

Основные направления совершенствования методов оценки деловых и личных качеств руководителя и персонала предприятия.

Управление персоналом в СУП «Отменные продукты» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.

Основные направления совершенствования методов оценки деловых и личных качеств персонала предприятия:

· Первичное собеседование с гражданином, который желает устроиться на работу с отделом кадров с целью выяснения наличия у гражданина формальных оснований для трудоустройства на ту или иную должность;

· Освидетельствование профессиональной пригодности — выявление уровня соответствия профессиональных, деловых и личных качеств гражданина квалификационным требованиям по предлагаемому месту работы — осуществляется функциональными отделами, линейными руководителями с использованием таких методов оценки, как экзамен, тест — вопросы, тест-задания.

· Медицинское освидетельствование кандидата.

· Анализ результатов освидетельствования и принятия решения о найме работника.

Отбор кандидатов для трудоустройства в СУП «Отменные продукты» производить на основе комплексной оценки их профессиональных, деловых и личных качеств.

Отбор управленческого персонала производить на основе системы конкурсного отбора на вакантные должности. Трудоустройство на основное производство допускать только после предварительной оценки соответствия тем или иным квалификационным требованиям индивидуально- психологических и личностных качеств кандидата.

Создать курсы по повышению квалификации в виде лекций и практических занятий для руководства главных специалистов; для бухгалтеров и экономистов, технологов, для специалистов и рабочих.

Если руководитель хочет, чтобы эффективно работал персонал, он должен знать мотивы работников. И для этого предлагаем провести анкетирование работников из числа управленческого персонала, специалистов и рабочих. Им предложить выбрать и оценить из 11 предложенных мотивов наиболее значимые, но не более 6. По каждой графе вывести средний балл мотива и его величину в процентах от числа опрошенных. Анализ данных позволит выявить степень сходства взглядов людей на работу, выявить главные мотивы трудового поведения, определить мотивацию работников – которую хотел бы видеть у своих подчиненных руководитель.

Оценка уровня мотивации проводить по пятибалльной шкале, и заполняется в таблице (таблица № 9)

После проведения анализа определить, что нужно работнику для эффективной работы и из этого вывода в дальнейшем строить работу с персоналом [14].

Таблица 9 (Оценка уровня мотивации)

Мотивы	Значения
Значимы для меня	Главные в нашем коллективе	Хотел бы увидеть у своих сотрудников руководитель
ср. оценка балл	Величина выбора %	ср.оценка балл	величина выбора %	ср.оценка балл	Величина выбора %
Стремление к получению большого материального вознаграждения
Стремление к продвижению по службе
Удовлетворение от хорошо выполненной работы
Уважение со стороны руководителя
Хорошее отношение со стороны товарищей
Стремление проявить себя, выделиться
Осознание общественной значимости своего труда
Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки
Желание избегать ответственности, самостоятельного принятия решений
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что руководитель в равной степени способен обеспечить предприятию, как успех, так и крах. Основные цели руководства — результативность и эффективность (производительность) организации.

В своей практической деятельности руководители вынуждены постоянно корректировать стиль руководства в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению поведения руководства. От набора деловых и личных качеств руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

По результатам исследования, в ходе которого были рассмотрены содержание понятия «руководство» и «руководитель». Описаны деловые и личностные качества, которыми должен обладать успешный руководитель, описаны методы оценки качеств руководящего персонала. Проделан анализ экономической и социальной эффективности деятельности руководителя СУП «Отменные продукты», разработаны основные направления по совершенствованию методов оценки деловых и личных качеств управляющего персонала.

Директор СУП «Отменные продукты» — руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения – ему достаточно просьбы.

При выборе системы оценки персонала и управляющего руководства необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав в едино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

В другом примере — сотрудник, которого можно позвать «душа — человек» или «рубаха — парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки — тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов, как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников. Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Коллектив СУП «Отменные продукты» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе борются с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За время своей работы они добились значительных успехов, создано множество новых товаров, осуществлен не один большой проект. И если в дальнейшие годы у руля СУП «Отменные продукты» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель фирме будет куда расти и развиваться.

Библиографический список

1. Деркач А.А., Михайлов Г.С., Тарасенко А.В. Диалоговая модель принятия управленческих решений руководителем – М.: Нар. образование, 2004 – 101с.

2. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. //Управление персоналом. –2005.-№8.

3. Друкер П. Ф. Практика менеджмента / пер. с англ. – М.: Вильямс, 2006 – 398с.

4. Карпов А.В. Психологический анализ трудовой деятельности. – Ярославль, 2003 – 76с.

5. Климович Л.К. Основы менеджмента: Учебное пособие для учащихся ПТУЗов. – Мн.: Дизайн ПРО, 2007 – 160 с., ил.

6. Кнорринг В.И. Основы искусства управления. – М.: Дело, 2002. 328 с.

7. Кравченко А.И., Кравченко К.А. Основы менеджмента: управление людьми. – М.: Академический проект, 2003. 400 с.

8. Нельке М. Менеджмент. Что должен знать руководитель. – М.: Омега-Л, 2006. 125 с.

9. Рогачева М. Роль и место личности руководителя в организации. // Мотивация и оплата труда. 2006. №2.

10. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями – СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2005 – 222с.

11. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. –2007.-№8

12. Трифонов Е.В. Психофизиология человека (толковый словарь). Санкт-Петербург: Питер, 2001 – 356с.

13. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. Б.Ю. Сербинского и С.И.Самыгина. М.: «Издательство приор», 2006 – 432 с.

14. Ципес Г., Болдырева Ю. Управление персоналом: взгляд сквозь призму стратегии. // Управление человеческим потенциалом. 2005. №4.

15. Шакуров Р.Х. Психология управленческой деятельности в ССУЗ / Рос. акад. образования, Ин-т сред. спец. Образования – Казань: ИССО, 2007– 124с.

16. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2004. 327 с.

Факторы эффективного руководства

Содержание

Введение2

Глава 1. Теоретические основы процессов власти и влияния4

.1 Основные понятия «власть», «влияние», «лидерство»4

.2 Организационные (позиционные) и личностные (персональные) источники власти6

.3 Взаимосвязь источников власти менеджера в процессе его влияния на персонал9

Глава 2. Анализ и пути совершенствования процессов эффективности власти и влияния на примере гостиницы «Турист»14

.1 Общая характеристика организации14

.2 Анализ процессов власти и влияния16

.3 Рекомендации по повышению эффективности власти и влияния21

Заключение26

Список использованной литературы28

Введение

Управление как деятельность по целенаправленному объединению действий людей существует с незапамятных времен. Исторически менялись формы, методы и содержание этой деятельности, но при этом всегда сохранялись в том или ином виде её основные составляющие. Нужно было заниматься целеполаганием, определением того, на достижении какого результата направлять усилия людей, нужно было координировать действия людей, распределять между ними отдельные виды деятельности и объединять эти действия таким образом, чтобы достигались поставленные цели. Нужно было создавать потенциал (финансовый, ресурсный, технологический и т.п.), с помощью которого участники совместной деятельности добивались желаемого результата.

Методы влияния, формы воздействия, сущность власти, взаимосвязь власти и лидерства, квалификация источников власти и стилей руководства, соотношение формального и неформального лидерства, все эти элементы системы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен. Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля. Для того, чтобы персонал организации качественно выполнял все поручения руководителя, последний должен обладать властью и применять её. Фактор власти является одним из ключевых в функционировании организацией.

Из этого следует, что тема повышения конкурентоспособности фирмы вследствие активизации процессов «Власти и влияния» занимает важную позицию в теории современного менеджмента и является весьма актуальной и своевременной.

Основная цель работы заключается в следующем: показать, как конкурентоспособность фирмы растет в зависимости от активизации процессов «власти и влияния». Поэтому необходимо решить следующие задачи:

. Рассмотреть теоретические основы «власти», «влияния», «лидерства», «баланса власти».

. Рассмотреть взаимосвязь источников власти менеджера в процессе его влияния на персонал.

. Представить рекомендации по повышению эффективности власти и влияния.

Глава 1. Теоретические основы процессов власти и влияния

.1 Основные понятия «власть», «влияние», «лидерство»

управление руководитель власть влияние

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а потому, как они побуждают к работе других. Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Власть — возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воли. В свою очередь, влияние — поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объёма выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказания воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой информации. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме.

Властные полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний; своих личностных достоинств. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

Основные виды власти

— власть, основанная на принуждении. Менеджер может осуществлять власть путем принуждения, что дает ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха: угроза потерять место, быть пониженным в должности. Люди в результате такого воздействия испытывают отчуждение, скованность, злобу. Поэтому в таких организациях, как правило, ниже производительность труда и качество продукции.

власть, основанная на вознаграждении. Это один из самых эффективных способов влияния на других людей. Главное для менеджера — правильно определить размер вознаграждения. В противном случае, при недостаточности вознаграждения степень мотивации будет незначительной.

власть, основанная на авторитете и знаниях. В данном виде власти влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому, что он принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Именно поэтому данный вариант власти предполагает влияние через так называемую разумную веру.

власть, основанная на примере. В основе данного вида власти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествления себя с некой харизматической личностью.

Харизма означает одаренность, исключительность. Менеджер, наделенный харизматическими чертами, обладает властью, основанной в первую очередь на высоких личных качествах и выдающихся способностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солидная внешность, умение достойно вести себя в обществе, независимость суждений, содержательное изложение своих мыслей. Этот вид власти является эффективным вариантом управления людьми.

власть, основанная на законных правах. Руководитель имеет законную власть, которой его наделяет предприятие или организация, в которой он трудится. Влияние через традиции позволяет работникам реализовать свои потребности в принадлежности к социальной группе и безопасности, поскольку именно руководитель берет на себя обязанность планировать работу, принимать решения, отвечать за организацию её выполнения.

Лидерство — способность влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей. Оно не существует вне управления, но не заменяет его, а дополняет. Лидер так же является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера администратора.

Для того чтобы успешно выполнить свои функции, лидер должен обладать четким видением будущего и путей его достижения. Если такое видение исходит не из реальных возможностей, а не из чем не подкрепленных «благих» пожеланий, он может, осознанно или неосознанно, выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глубокий. Таким образом, лидерство бывает не только конструктивным, но и нейтральным (не влияет на результаты) и даже деструктивным.

В группе лидер может выполнять роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, образца для подражания, носителя групповой ответственности или вины, символа. В большинстве случаев он также «отец семейства», источник ценностей и норм.

1.2 Организационные (позиционные) и личностные (персональные) источники власти

Источник власти — контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

Обычно различают три источника власти. Сначала власть принадлежит непосредственно основателям компании (или отдельной личности, её основавшей) — власть личности (первый источник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создается предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для её создания личными сбережениями.

После того как предприятие создано, появляется второй источник власти — власть собственников. Этой властью обладают как основатели компании, так и её инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.

Однако когда оно начинает функционировать как самостоятельная организация, его деятельность начинает зависеть также от сотрудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь компания представляет собой организационную структуру, являющуюся источником её мощи и власти. Это третий источник власти — власть самого предприятия.

Существует много примеров, когда фирма оказывалась банкротом, а её основатели были смещены со своих руководящих постов. Обычно это являлось следствием заблуждения предпринимателя — основателя компании: я сам по себе и полностью независим.

Руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что оно существует только благодаря тому, что сотрудники готовы работать с ним в тесном контакте. Между тем, именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению считать, что судьба предприятия, рабочих и служащих зависит от решений руководства. На деле все обстоит иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников и рынка. Поэтому источником личной власти основателей предприятии является деятельность организации в целом. Сам же руководитель выступает в роли лидера, обладающего властью лишь по воле данной организации. Необходимо, чтобы учредители и владельцы компаний, формирующие организационную структуру, политику и стиль работы предприятия, сами добровольно следовали собственным установкам. Нельзя делать исключений ни для себя, ни для своих родственников. Собственность предприятия может использоваться исключительно в интересах самой компании, а не её основателей. Доходы компании не являются личной собственностью её владельцев и основателей. Они должны в первую очередь обращать внимание на нужды предприятия, а уже затем определять свой доход.

Сотрудники предприятия не являются слугами её учредителей, а трудятся в интересах организации. Таким образом, как для основателей компании, так и для её владельцев важно понять, что ощущение собственной значимости и чувство собственника не может служить основным источником власти.

Так же существует другой подход к классификации источников власти. Можно считать, что основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти — то, через что данная основа используется. Тем самым все источники власти можно разделить на две большие группы. К первой группе отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй — организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной. В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти. В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей. Подробнее я рассмотрю эти определения в следующем вопросе.

1.3 Взаимосвязь источников власти менеджера в процессе его влияния на персонал

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличие специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работе подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы её обрести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличие у него харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать её для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя.

Мотивационная теория Д. МакКлелланда акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере — групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырьё и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне её. При этом приятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд и слухов.

Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передаёт подчиненным. В этом случае следует иметь ввиду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.

И менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Глава 2. Анализ и пути совершенствования процессов эффективности власти и влияния на примере гостиницы «Турист»

.1 Общая характеристика организации

власть влияние лидерство персонал

Гостиница «Турист», расположенная по адресу г.Калининград ул. Александра Невского д.53, одна из самых известных и вместительных гостиниц города Калининграда, преимуществом которой является ее месторасположение в тихом месте города на живописном берегу пруда «Верхний» с одной стороны и непосредственно на одной из центральных улиц города, ведущей в аэропорт и в центр.

Гостиница «Турист» была построена более 30 лет назад, являлась одной из самых крупных гостиниц города и области. Но со временем превратилась в несовременную и совершенно не привлекательную гостиницу, как для российских, так и для зарубежных гостей.

В настоящее время гостиница «Турист» пережила свое второе рождение и удивляет своих гостей новым и современным дизайном. Теперь это отремонтированный комплекс с автомобильной парковкой на 60 мест, конференц-залом, банкетным залом, стейк-хаусом (гриль-баром) и ночным клубом.

Количество номеров в гостинице -111. Из них 52 номера одноместных, 50 номеров двухместных, 4 номера «Люкс», 4 номера «Студия» и 1 номер апартаменты. Гостиница может вмещать 165 гостей одновременно.

К услугам гостей:Fi,

·room-сервис,

·услуги прачечной,

·прокат автомобиля,

·бесплатная парковка на территории гостиницы,

·лифт,

·камера хранения,

·банкомат,

·Интернет-киоск,

·факс,

·международная/междугородная телефонная связь,

·конференц-зал на 150 мест, оборудованный современной техникой,

·ресторан стейк-хаус «Charing Cross» (гриль-бар) c летней площадкой, ночной клуб.

Таблица2.1.1

Прайс-лист на услуги проживания в гостинице «Турист»

Категория номераМежсезонье (01.11.11-31.03.12)Сезон (01.04.12-31.10.12)СтандартВыходной день ПТ-ВС — 20%СтандартВыходной день ПТ-ВС — 20%Одноместный эконом2100168026002080Одноместный стандарт2500200030002400Двухместный стандарт (2-м размещение)3000240036002880Двухместный стандарт(1-м размещение)2650212033002640Семейный (3-м размещение)4400352053004240Семейный (2-м размещение)4100328050004000Люкс/Студия (2-м размещение)4650372057004560Люкс/Студия (1-м размещение)4350348054004320Дополнительное место (2-местный, Студия, Люкс)10008001200960Люкс «Романтик»4650372057004560Апартаменты «Номер 39″6500520065005200

* Цены указаны в рублях за номер в сутки.

* В проживание включен завтрак (шведский стол) с 07:00 до 10:00. В период низкой загрузки гостям предоставляется континентальный завтрак с сохранением ассортимента.

* Дети до 7 лет проживающие с родителями без предоставления дополнительного места размещаются бесплатно.

*

Содержание:

Введение

Настоящая работа посвящена рассмотрению влияния личностного фактора на эффективность руководства организацией.

Актуальность тематики определена тем, что организация для эффективного функционирования и стабильной доходности нуждается в сочетании определенных управленческих и исполнительских качеств. Трудно переоценить значение руководства организацией для её общей эффективности. Руководство призвано структурировать, координировать и оптимизировать работу компании. Грамотное руководство способно вывести предприятие в лидеры. Просчеты руководителей, напротив, могут дорого обойтись предприятию и обернуться ослаблением его позиций. Таким образом, личность руководителя, его качества, деловая репутация и характер будут оказывать существенное влияние на эффективное функционирование организации.

Объектом работы выступает эффективность работы организации.

Предметом является изучение степени влияния личностного фактора в руководстве на эффективность работы организации.

Целью выступает рассмотрение воздействия личностных характеристик руководителя на эффективность деятельности предприятия.

С этой целью поставлены следующие задачи:

• Рассмотреть общие задачи и принципы руководства предприятием;
• Понять, какие критерии являются необходимыми для эффективного руководства организацией;
• Проанализировать потенциал личностного фактора в управлении организацией;
• Констатировать возможности позитивного и негативного влияния личности руководителя на эффективность функционирования предприятия, подкрепить информацию практическими примерами.

Практическая значимость исследования состоит в рассмотрении вопроса эффективного менеджмента, который является очень актуальным в настоящее время. В ходе исследования предполагается не только фактически изучить влияние личностного фактора на эффективность организации, но и сделать выводы о том, какие черты помогут личности внести положительный вклад в развитие фирмы. Таким образом, будут подчеркнуты наиболее ценные для предпринимателя черты.

Структура работы обусловлена целью и задачами и включает введение, две главы и заключение.

Глава 1. Эффективность управления организацией

1.1 Задачи и общие принципы управления организацией

В современных условиях невозможно представить функционирование организации без управленческой системы. Системы управления настолько многообразны и сложны, что до сих пор не выработано единой концепции системы управления.

Системы управления решают множество важнейших для организации вопросов – они координируют деятельность различных элементов предприятия, они осуществляют взаимосвязь, мотивируют на достижение целей, определяют концепцию развития.

Задачи и общие принципы системы управления предприятием стоит рассмотреть подробнее.

Итак, процесс управления представляет собой общность действий руководящего органа предприятия, в ходе которого достигаются цели организации, поддерживается её баланс с окружающей средой^[1].

При этом, под общностью действий подразумевается проработка и применение определенных эталонов, алгоритмов действий, которые позволяют обеспечить эффективное воздействие на определенные эпизоды производственного цикла.

Менеджеры высшего звена, как правило, заняты определением целей, задач и перспективных направлений развития организации. Таким образом, они формируют концепцию развития, определяют направление, в котором будет двигаться организация.

Исходя из этого, цели управления организацией можно представить следующим образом:

• Получение и рост прибыли. Это ключевая цель существования предприятия коммерческого типа;
• Рост эффективности хозяйствования. Например, можно сделать уточнение по поводу повышения эффективности производства – достижение прежнего результата с затратой меньшего количества ресурсов;
• Удовлетворение потребностей рынка. Предприятие работает в определенной сфере, у него существует клиентура, для которой характерны свои запросы, интересы и предпочтения. Эффективность предприятия будет зависеть от того, насколько результаты его работы отвечают запросам клиентов;
• Решение социальных вопросов. Они неизменно сопровождают организацию и ставят перед ней разнообразные задачи – от индексации заработных плат до благоустройства территории^[2].

Задачи управления строятся в соответствии с целями. Как было выяснено ранее, ключевой задачей компании является получение и максимизация прибыли. В таком случае, соответствующей задачей будет такое выстраивание производственного процесса, при котором будет обеспечена стабильная прибыль и её постепенный рост. В задачи входит: оптимизация работы персонала, обеспечение эффективного расходования ресурсов, учет рыночной конъюнктуры для обеспечения устойчивого положения на рынке.

Немаловажной задачей выступает создание для компании привлекательного образа – это поможет удержать ценных специалистов и привлечь новых, перспективных соискателей.

Таким образом могут быть обрисованы общие задачи руководства предприятием. Обязательно стоит учесть тот факт, что компания может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не зависят от неё и порождены внешней средой. На случай возможной политической, экономической или социальной нестабильности у компании должен быть предусмотрен некий «запас прочности». Под таким запасом могут пониматься финансовые резервы, а также гибкая система управления и работы в целом, которая позволит адаптироваться под изменившиеся условия.

Принципы руководства компанией чрезвычайно разнообразны. Перечислим наиболее важные из них^[3].

Прежде всего, важен принцип разделения труда. Работники должны трудиться в соответствии со своей квалификацией и в рамках определенной специализации, ограниченной жесткими рамками. Разграничение труда и разделение компетенций поможет повысить эффективность работы на каждом отдельно взятом участке.

Но как координировать разрозненные отделы, цеха, департаменты и прочее? В этом случае на помощь приходит второй принцип – единство руководства. Это означает централизацию и стремление к единой цели.

Третий принцип – мотивация и стимулирование. Этот принцип дополняет эффективность реализации предыдущего и позволяет оптимизировать эффективность работы каждого сотрудника.

Четвертый принцип, который хотелось бы отметить – это стабильность персонала. Вряд ли будет новостью тот факт, что высокая текучка не способствует сохранению эффективности предприятия. Ведь в таком случае организации приходится постоянно тратить время и ресурсы на обучение и введение в курс дела неопытных новичков, в результате чего производственный процесс тормозится, а доходы снижаются. Необходимо принимать меры по удержанию ценных и квалифицированных сотрудников.

Пятый принцип – ориентация на потребителей. Нами уже была обоснована важность клиентоориентированности. Игнорирование интересов и потребностей потребителей может привести предприятие к плачевной ситуации и резко снизить спрос на продукцию.

Кроме того, руководство предприятия может ориентироваться и на другие принципы, способствующие повышению эффективности. Среди них – расширение деятельности предприятия, поиск новых ниш рынка, поиск нестандартных решений, проведение политики взаимоуважения среди персонала и руководства, внимания, признания, экономичности и др. Именно от руководства зависит каким именно путем пойдет предприятие и на что оно будет ориентироваться.

Таким образом, необходимо подвести итоги по данному разделу.

Было констатировано несколько важнейших целей руководства предприятием. Среди них: повышение прибыли, эффективное хозяйствование, удовлетворение потребителей, решение социальных вопросов.

Для эффективного достижения целей предприятие должно ориентироваться на следующие задачи: грамотная организация производства, оптимизация работы персонала, учет рыночной конъюнктуры, создание привлекательного образа компании.

Принципы эффективного управления разнообразны, однако, среди ключевых можно выделить: разделение труда, единство управления, мотивацию, стабильность состава предприятия, а также ориентацию на клиентскую аудиторию.

1.2. Критерии эффективного управления организацией

В настоящем разделе предполагается рассмотреть критерии эффективного управления организацией и подвести дальнейшее изложение к рассмотрению влияния личности руководителя на эффективность деятельности компании.

Прежде всего, стоит сказать, что критерии эффективного управления чрезвычайно многоаспектны.

Пожалуй, наиболее очевидный критерий – это экономическая эффективность предприятия.

Экономическая эффективность обязательно учитывает платежеспособность, рентабельность, структуру капитала предприятия. Важным в этом контексте является эффективное использование материальных ресурсов, основных производственных фондов, капитальных вложений. Нелишним будет упомянуть и эффективность деятельности персонала с экономической точки зрения. Для определения вышеизложенных показателей существуют специальные формулы. Например, показатель эффективности использования материальных ресурсов определяется как результат деления суммы материальных затрат на стоимость выпущенной продукции^[4].

Следующим критерием выступает эффективность систем управления.

Этот критерий выражается группой показателей, определяющих общую эффективность системы управления. Так, оцениваются управленческие издержки, на основании чего делается вывод о непосредственно эффективной или неэффективной управленческой деятельности. Оценивается содержание процесса управления – его гибкость и адаптивность, затраты на его содержание. Оценивается и рациональность структуры управления, в ходе чего рассматривается концентрация властных полномочий, звенность системы, пропорциональность распределения прав и ответственности.

Критерий эффективности управления персоналом также включает в себя целый комплекс показателей.

В этом контексте могут быть оценены соответствие итогов деятельности и затрат на персонал. То есть, насколько персонал окупает затраты на него. Необходимо принять во внимание компоненты, которые раскрывают вклад сотрудников в функционирование компании.

Показатель стабильности уже в общих чертах был затронут в разделе 1.1. Он имеет ввиду преемственность кадров, стабильность их работы, спокойную, бесконфликтную атмосферу и прочее.

Показатель гибкости определяет, насколько сотрудники готовы к переменам, насколько они поддержат инновационные изменения, с необходимостью внедрения которых сталкивается компания.

Степень удовлетворенности сотрудников – важный показатель в составе рассматриваемого критерия. Немалая роль принадлежит социально-психологической обстановке в коллективе. То есть, удается ли коллективу сосуществовать мирно, на основе взаимоуважения и взаимопомощи, или же обычным делом являются конфликты в коллективе. В последнем случае эффективность управления персоналом снижается.

Критерий управления качеством продукции имеет прямое отношение к реализуемому товару и характеризуется такими показателями, как:

• Классификация;
• Функциональная и техническая эффективность;
• Надежность;
• Долговечность;
• Ремонтопригодность;
• Технологичность.

А также можно выделить показатель сохраняемости или показатель конструктивности.

Далее следует отдельно выделить критерий эффективности управления ресурсами предприятия, хотя он, во многом, взаимосвязан с первым названным критерием экономической эффективности. И все же, для него характерна своя специфика.

Дело в том, что здесь речь идет не только о финансовых или материальных ресурсах, но также о нематериальных и человеческих. Сюда относится ряд количественных и качественных показателей управленческой деятельности. К количественным показателям относятся трудовые – сокращение живого труда в сфере управления, иначе говоря, оптимизация структуры управления. Финансовые показатели отражают оптимизацию расходов на управление, а временные – количество времени, затраченного на принятие управленческого решения. К качественным показателям относят, например, уровень интеграции процессов управления и его научно-техническое развитие. Кроме того, сюда относится квалификация менеджеров, обоснованность принимаемых решений, формирование оргкультуры, управляемость всей системы и прочее.

Наконец, последний, но не менее важный критерий – это эффективность управления рисками.

Определить четкую систему показателей для данного критерия достаточно сложно, однако, можно рассказать о наиболее важных направлениях. Так, учет рисков представляется необходимым при принятии бизнес-решений. Чем более качественный анализ рисков будет проведен, тем меньше вероятность, что компания понесет убытки в результате той или иной операции.

Нельзя недооценивать культуру управления рисками. Осведомленность, обучение управлению с учетом рисков, обмен опытом – все это важно для создания такой культуры управления, в котором различные угрозы деятельности предприятия будут учитываться более эффективно.

Прозрачность и информированность о рисках означает, что руководство обладает полной и достоверной информацией о потенциальных препятствиях, с которыми может столкнуться предприятие. Это помогает им принять более осознанное и обоснованное решение, чем то, которое было бы принято в условиях непрозрачной системы информирования о рисках.

И, наконец, стоит заниматься самосовершенствованием организации рискового регулирования. Так, можно ввести специальный тест, который будет призван продемонстрировать уровень подготовленности к управлению рисками со стороны руководства и подчиненных. Если такой тест будет проводиться на регулярной основе, то таким образом удастся создать предпосылки для формирования более отработанной системы управления рисками.

В качестве выводов стоит отметить следующее.

Были рассмотрены несколько аспектов эффективной управленческой деятельности на предприятии.

Среди них: критерий экономической эффективности, критерий эффективности систем управления, критерий эффективности управления персоналом, качеством, ресурсами и рисками предприятия.

Это важные, неотъемлемые показатели эффективности управления предприятием. Они охватывают весь функционал компании и могут продемонстрировать, в чем заключается слабость и что необходимо сделать для её устранения.

Насколько велико влияние личности руководителя на эти критерии и на выполнение задач компании? Ответ на этот вопрос будет дан в следующей главе.

Глава 2. Личность в управлении организацией

2.1. Теоретическая значимость личностного фактора в организации

В главе 1 нами были рассмотрены задачи, принципы управления организацией, а также критерии эффективности. Теперь, в соответствии с задачами исследования, необходимо понять, насколько сильно личность руководителя может влиять на критерии эффективности управления и, как следствие, на выполнение задач и достижение целей.

Предполагается доказать тезис о том, что влияние личности руководителя на эффективность управления очень велико.

Качества руководителя на уровне личности являются неотъемлемым элементом его профессионализма. Их непременно стоит учитывать при оценке эффективности руководства.

Прежде всего, руководитель намечает деятельность компании при помощи личных организаторских качеств. Важными среди этих качеств является психологическая избирательность, критичность и самокритичность, требовательность, умение устанавливать контакт, работоспособность, целеустремленность, гибкость и другое^[5].

При помощи организационных навыков руководитель может создать эффективную систему в соответствии с перечисленными в части 1.2. критериями.

По ходу работы руководителю приходится вести широкую коммуникацию, как с партнерами, так и с подчиненными. Поэтому чрезвычайно важны для личности руководителя коммуникативные навыки.

Сюда входит не только способность поддерживать контакт и работать в команде, но и способность эффективно решать конфликтные ситуации и понимать свою социальную ответственность в той или иной ситуации.

Для эффективного управления персоналом руководитель должен обладать некими мотивационно-волевыми качествами.

Для руководителя важно обладать стремлением к успеху, уверенностью, которая передается и другим членам коллектива. В то же время важна социальная компетентность, то есть непосредственно компетентность, разговорчивость, сила убеждения и прочее.

В осуществлении своих функций руководителю, конечно, помогает его власть. Она же необходима для эффективного функционирования организации. Выделяют различные разновидности власти руководителя.

Одна из наиболее известных – это власть принуждения. Она предполагает способность заставлять подчиненных действовать тем или иным образом вопреки их собственному желанию. Достигаться эта власть может различными путями давления – от выговоров и штрафов до увольнения.

Другая власть, власть влияния, достигается через взаимодействие руководителя с влиятельными вышестоящими людьми. Это дает ему дополнительную, косвенную власть.

Власть компетенции означает, что руководитель, по долгу службы, наделен функциями «судьи» на предприятии и разрешает разнообразные спорные ситуации.

Власть информации означает, что руководитель удовлетворяет информационные потребности подчиненных, причем, часто именно так, как ему это выгодно. Ведь какова информация – таковы и результаты работы.

Существует также власть авторитета – руководитель является авторитетом для своих подчиненных. Таким образом, персонал подчиняется не каким-то жестким нормативным установкам, а авторитету своего руководителя.

Очень интересная разновидность власти – власть награждать и миловать. Люди будут более охотно подчиняться тому, кто имеет такую власть, ведь все стремятся получить финансовое поощрение, продвижение по службе и прочее. В то же время, все стараются избегать возможных негативных последствий.

Итак, как очевидно, личность руководителя имеет в своем распоряжении множество путей оказания влияния на эффективное функционирование предприятия. Если сопоставить приведенную информацию и данные о критериях эффективности в части 1.2., можно прийти к заключению, что личность руководителя оказывает прямое воздействие на любой из этих критериев.

К примеру, возьмем критерий эффективности управления рисками. Риски представляют из себя некие вызовы, с которыми сталкивается компания и на которые компания должна реагировать. Выработка алгоритма действий при столкновении с рисками не может относиться к компетенции сотрудников, так как они не способны учесть всей картины происходящего. Риск-менеджмент должен быть компетенцией руководителя предприятия. И в осуществлении риск-менеджмента многое будет зависеть от личности руководителя – от его умения погружаться в проблему, от умения искать возможные пути выхода из ситуации, а также от способности строить планы с учетом создания какого-то страхового потенциала на случай нештатной ситуации.

Наконец, играет роль и банальное понимание проблемы рисков. Склонность к её грамотной оценке или же к недооценке.

Важным аспектом является личный пример руководителя. Если руководитель своим примером будет показывать дисциплинированность, трудоспособность, рассудительность и адекватность в принятии решений, то, скорее всего, ему удастся соответствующим образом повлиять на работу персонала. Обратный пример, напротив, окажет негативное, расслабляющее влияние.

Личность руководителя не только обеспечивает эффективность функционирования предприятия, но и вносит в работу бизнеса некую уникальность. Ведь попытка построить безликий, неуникальный бизнес с возможностью легкой замены его руководителя поведет к тому, что предприятие затеряется в серой массе конкурентов и ему труднее будет привлечь клиентов. Руководитель, в идеале, должен обладать некой харизмой, которая и будет одной из «визитных карточек» предприятия^[6].

Таким образом, представляется возможным подвести итоги.

В ходе рассмотрения потенциала влияния личности на функционирование организации была подчеркнута его особая роль.

Руководитель влияет на эффективность путем сочетания ряда личностных качеств, таких как организационные, коммуникативные, морально-волевые. Руководитель обладает властью в различных пониманиях этого слова, и способен применять её в зависимости от ситуации.

Профессионализм, внимательность, компетентность, дисциплинированность, умение решать спорные ситуации на предприятии – все это оказывает непосредственное влияние на эффективность управления. В качестве примера был рассмотрен критерий эффективности управления рисками, подчеркнута ведущая роль руководителя в оценке рисков и выработке стратегии.

Также было отмечено, что харизматичный руководитель может привнести в бизнес элемент уникальности, который позволит выделиться среди конкурентов.

2.2. Позитивное и негативное влияние личностного фактора руководителя на управление организацией на практике

Предприятие, как правило, ассоциируется с личностью своего руководителя^[7]. На начальных этапах функционирования малого или среднего предприятия именно его основатель прочно ассоциируется с именем компании. Корпоративная культура практически полностью зависит от руководителя, а атмосфера на предприятии формируется за счет его поведения и характера.

Канадские исследователи К.де Рай и Д.Миллер типологизировали бизнес стратегии очень необычным способом, исходя из личности руководителя. Их классификацию можно представить таким образом^[8]:

• Параноидальные организации. Для них характерен чрезмерный контроль, консерватизм, а атмосфера – чисто деловая, холодная, лишенная эмоций.
• Эпилептоидные организации. Тоже достаточно консервативны, их отличительная черта – стремление к избеганию огрехов и ошибок любой ценой, непрерывное совершенствование. Высокая роль планирования и желание ни от кого не зависеть создают для таких организаций сложности в адаптациях к изменениям.
• Истероидные организации. Полная противоположность первому типу – здесь преобладают эмоции. Для руководителя данное предприятие выступает в качестве сцены, где он может проводить одно шоу за другим. Реализовать какую-либо серьезную концепцию в такой организации трудно.
• Шизоидные организации. Для окружающих эти организации представляются холодными, замкнутыми и даже опасными. Руководитель в такой организации – как правило, слабая личность, а реальная власть принадлежит ряду менеджеров среднего звена. При этом, персонал зачастую пребывает в информационном вакууме.

Как очевидно, характер руководителя может способствовать выстраиванию любой из вышеперечисленных моделей. Руководитель может оказать как конструктивное, так и деструктивное влияние на эффективность управления организацией.

Исходя из изложенного в настоящей работе, можно понять, что однозначно позитивными личностными качествами руководителя будут являться: ответственность, дисциплинированность, компетентность, решительность, умение мотивировать, развитые организаторские и коммуникационные навыки, а также собственная харизма.

Данные качества будут способствовать положительному влиянию личностного фактора на эффективность управления организацией. Руководитель, благодаря перечисленным личностным качествам, сможет:

• Мотивировать сотрудников;
• Подать пример, достойный подражания;
• Осуществлять контроль качества;
• Вести эффективную разработку стратегий и планов;
• Поддерживать ценные для организации связи и контакты;
• Способствовать эффективной организации работы;
• Помочь организации с созданием своего уникального «лица» и, тем самым, выделиться среди конкурентов и привлечь клиентскую аудиторию.

Однозначно негативными качествами в контексте влияния на эффективность работы фирмы для руководителя могут быть признаны: пассивность, безответственность, отстраненность от работы, непрофессионализм и некомпетентность, нерешительность или неумение принимать взвешенные и разумные решения, отсутствие харизмы и стремление создать фирму «как у всех».

Негативное влияние таких факторов на работу организации может проявляться в следующем:

• Отсутствие мотивации и высокая текучка кадров;
• «Безликость» фирмы, отсутствие уникальности;
• Отсутствие должного контроля за персоналом и, как следствие, падение дисциплины и качества;
• Отсутствие должного внимания к стратегии развития и риск-менеджменту и пр.

Совершенно очевидно, что успеха такое предприятие добиться не сможет. Однако, модель идеального руководителя в личностном плане крайне редко оказывается воплощена на практике. Так же модель и однозначно негативного руководителя встречается не так уж часто – гораздо чаще в личности руководителя совмещены какие-то слабые и какие-то сильные стороны.

Практика представляет нам множество примеров успешных руководителей, личность которых оказала колоссальное влияние на эффективность работы их предприятия.

Основатель Standart Oil и ряда американских университетов Д.Д.Рокфеллер был известен как исключительно грамотный управленец. Рокфеллер нашел интересный способ мотивации персонала – на первых порах существования нефтяной компании Standart Oil он выплачивал зарплату сотрудникам в виде акций компании. Таким образом, создавалась прямая заинтересованность сотрудников в развитии компании – ведь от её роста напрямую зависел их доход. Харизму Рокфеллера также трудно переоценить – за свою жизнь он совершил огромное количество пожертвований на здравоохранение, образование и многое другое^[9].

Ставший почти хрестоматийным примером С.Джобс, лидер компании Apple также внес немалый вклад в развитие своего предприятия. Джобс был чрезвычайно харизматичным лидером, и его биографии по сей день расходятся многомиллионными тиражами. Кроме того, это один из самых цитируемых бизнесменов современности. Джобс обладал рядом качеств, которые, хоть и подвергались критике, но все же помогли Apple завоевать впечатляющие позиции. Его сильной стороной было внимание к деталям, стратегия развития компании была проработана до мельчайших подробностей.

Для Джобса был характерен авторитарный стиль управления, агрессивная позиция по отношению к конкурентам, стремление к тотальному контролю рынка. Джобса однозначно можно охарактеризовать как жесткого руководителя, но, во многом, благодаря его личностным качествам в XXI веке и возникло такое движение как «эппломания».

Однако, личность руководителя может повлиять на развитие предприятия и негативно. Пример – наиболее известный просчет основателя автомобильной компании Ford Генри Форда. Его успешный автомобиль модели «T» поначалу пользовался ажиотажным спросом, однако, впоследствии стал устаревать. Другие производители стали предлагать более современные решения и выигрывать долю рынка, однако, Форд не воспринимал данные факты всерьез и продолжал выпуск модели «Т». Итогом стала потеря компанией Ford около 45% рынка^[10].

Таким образом, необходимо подвести итоги изложенному.

Было отмечено, что личность предпринимателя, особенно на начальных этапах существования компании, четко ассоциируется с его предприятием. Исходя из психотипа руководителя, была предложена отдельная классификация типов организации функционирования предприятия.

Также сделан вывод, что личность руководителя может оказывать как конструктивное, так и деструктивное влияние на эффективность работы предприятия. Для конструктивного влияния руководителю нужно иметь и демонстрировать ряд личностных качеств, таких как ответственность, профессионализм, дисциплинированность, организационные и коммуникационные умения, харизма и пр.

Так, личности и деловые качества Д.Рокфеллера и С.Джобса помогли им построить прогрессивные предприятия, получившие известность и популярность по всему миру. В то же время, просчет Г.Форда привел к потере компанией Ford серьезного процента рынка.

Заключение

В настоящей работе была рассмотрена тематика влияния личностных факторов руководителя на эффективность управления организацией.

Было констатировано несколько важнейших целей руководства предприятием. Среди них: повышение прибыли, эффективное хозяйствование, удовлетворение потребителей, решение социальных вопросов.

Для эффективного достижения целей предприятие должно ориентироваться на следующие задачи: грамотная организация производства, оптимизация работы персонала, учет рыночной конъюнктуры, создание привлекательного образа компании.

Принципы эффективного управления разнообразны, однако, среди ключевых можно выделить: разделение труда, единство управления, мотивацию, стабильность состава предприятия, а также ориентацию на клиентскую аудиторию.

Далее были рассмотрены несколько аспектов эффективной управленческой деятельности на предприятии.

Среди них: критерий экономической эффективности, критерий эффективности систем управления, критерий эффективности управления персоналом, качеством, ресурсами и рисками предприятия.

Это важные, неотъемлемые показатели эффективности управления предприятием. Они охватывают весь функционал компании и могут продемонстрировать, в чем заключается слабость и что необходимо сделать для её устранения.

В ходе рассмотрения потенциала влияния личности на функционирование организации была подчеркнута его особая роль.

Руководитель влияет на эффективность путем сочетания ряда личностных качеств, таких как организационные, коммуникативные, морально-волевые. Руководитель обладает властью в различных пониманиях этого слова, и способен применять её в зависимости от ситуации.

Профессионализм, внимательность, компетентность, дисциплинированность, умение решать спорные ситуации на предприятии – все это оказывает непосредственное влияние на эффективность управления. В качестве примера был рассмотрен критерий эффективности управления рисками, подчеркнута ведущая роль руководителя в оценке рисков и выработке стратегии.

Также было отмечено, что харизматичный руководитель может привнести в бизнес элемент уникальности, который позволит выделиться среди конкурентов.

Кроме того, было подчеркнуто, что личность предпринимателя, особенно на начальных этапах существования компании, четко ассоциируется с его предприятием. Исходя из психотипа руководителя, была предложена отдельная классификация типов организации функционирования предприятия.

Также сделан вывод, что личность руководителя может оказывать как конструктивное, так и деструктивное влияние на эффективность работы предприятия. Для конструктивного влияния руководителю нужно иметь и демонстрировать ряд личностных качеств, таких как ответственность, профессионализм, дисциплинированность, организационные и коммуникационные умения, харизма и пр.

Так, личности и деловые качества Д.Рокфеллера и С.Джобса помогли им построить прогрессивные предприятия, получившие известность и популярность по всему миру. В то же время, просчет Г.Форда привел к потере компанией Ford серьезного процента рынка.

Список использованной литературы

1. Коровкин В. Ваш бизнес – это вы. Почему так велика роль личности руководителя, 04.12.2015 / Executive // URL: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1984421-vash-biznes-eto-vy-pochemu-tak-velika-rol-lichnosti-rukovoditelya
2. Критерии эффективности управления бизнесом: персоналом, ресурсами, рисками, 28.06.2017 / Генеральный директор // URL: https://www.gd.ru/articles/9299-kriterii-effektivnosti-upravleniya?from=PW_Timer&ustp=W
3. Крутько С. Известные лидеры / 4Brain // URL: https://4brain.ru/liderstvo/cases.php
4. О роли личности в бизнесе, 01.07.2013 / Менеджмент и управление // URL: https://delozadelo.ru/post/o-roli-lichnosti-v-biznese-267.html
5. Основные задачи управления организацией: компоненты системы управления / Простой бизнес // URL: https://www.prostoy.ru/32.html
6. Основные принципы управления организацией / Об управлении офлайн-бизнесом // URL: http://www.offlinemanager.ru/polzu-prinosyashhie/osnovnye-printsipy-upravleniya-organizatsiej.html
7. Самые неудачные идеи в бизнесе, 09.04.2013 / Rusbase // URL: https://rb.ru/article/samye-neudachnye-idei-v-biznese/7131287.html
8. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А.. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле.. 2005
9. Тема 1. Менеджмент. Цели и задачи управления организациями различных правовых форм / Омский колледж профессиональных технологий // URL: http://omkpt.ru/courses/management/1
10. Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми. – М.: МАУП, 2003

1. Основные задачи управления организацией: компоненты системы управления / Простой бизнес // URL: https://www.prostoy.ru/32.html ↑

2. Тема 1. Менеджмент. Цели и задачи управления организациями различных правовых форм / Омский колледж профессиональных технологий // URL: http://omkpt.ru/courses/management/1 ↑

3. Основные принципы управления организацией / Об управлении офлайн-бизнесом // URL: http://www.offlinemanager.ru/polzu-prinosyashhie/osnovnye-printsipy-upravleniya-organizatsiej.html ↑

4. Критерии эффективности управления бизнесом: персоналом, ресурсами, рисками, 28.06.2017 / Генеральный директор // URL: https://www.gd.ru/articles/9299-kriterii-effektivnosti-upravleniya?from=PW_Timer&ustp=W ↑

5. Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми. – М.: МАУП, 2003 ↑

6. О роли личности в бизнесе, 01.07.2013 / Менеджмент и управление // URL: https://delozadelo.ru/post/o-roli-lichnosti-v-biznese-267.html ↑

7. Коровкин В. Ваш бизнес – это вы. Почему так велика роль личности руководителя, 04.12.2015 / Executive // URL: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1984421-vash-biznes-eto-vy-pochemu-tak-velika-rol-lichnosti-rukovoditelya ↑

8. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А.. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле.. 2005 ↑

9. Крутько С. Известные лидеры / 4Brain // URL: https://4brain.ru/liderstvo/cases.php ↑

10. Самые неудачные идеи в бизнесе, 09.04.2013 / Rusbase // URL: https://rb.ru/article/samye-neudachnye-idei-v-biznese/7131287.html ↑