Реферат на тему демократический стиль руководства

Реферат

Дисциплина:
Проблемы современной коммуникации

Тема
«Стили управления руководителей»

Степанюк Д.С

 

 

 

 

Содержание

Введение

1.     Одномерные стили управления. К. Левин

2.     Авторитарный стиль управления

3.     Демократический стиль управления

4.     Либеральный стиль управления

5.     Эффективность стиля управления

6.     Многомерные стили управления. Д. Мак
Грегор

7.    
Д. Мак Грегор. Основные
положения «теории Х»

8.     Д. Мак Грегор. Основные
положения «теории Y»

9.     Вероятностная модель управленческой
эффективности Ф. Фидлера

10. Модель Т. Митчела и Р. Хауса

11. Модель В. Врумана и Ф. Йеттона

Заключение

Список
использованной литературы и источники

 

 

 

 

 

Введение

Руководитель на всех уровнях
системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он
определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический
климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы,
побуждая их работать на достижение целей организации. Одной из важнейших
характеристик деятельности руководителя является стиль руководства. Руководитель осуществляет управление группой
людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления. 

Стиль управления — это совокупность приемов, манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то,
что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для
подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника
огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел
себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его
профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Стили управления складываются
под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить
«одномерные», т.е. обусловленные одним, каким-то фактором, и
«многомерные», т.е. учитывающие два или более обстоятельств при
построении взаимоотношений «руководитель-подчиненный», стили
руководства.

Одномерные
стили управления. К. Левин

Стиль управления – индивидуально-типические характеристики устойчивой
системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с
целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. 

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется
изучение феномена стилей руководства. Вопросами типологии стилей руководства
занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов до настоящего
времени. Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было выдвинуто
Куртом Левином. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная
еще в 30-е годы, вместе со своими сотрудниками он провел эксперименты, и
определил три ставших классическими стили руководства:

§  
авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью,
требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим
контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием
социально-психологических факторов;

§  
демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие,
информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину,
сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на
результаты, но и на способы их достижения;

§  
либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью,
попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью
руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной
свободы действий.

Исследование
К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к
высокой производительности
труда и удовлетворенности
исполнителей.

Авторитарный
стиль управления

Авторитарный
стиль управления — совокупность приемов управления, используя которые,
руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный
руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции
и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою
волю путем принуждения или вознаграждения. 

Этот
стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе
формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не
сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным
качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению
творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат,
ведет к текучести кадров. 

Авторитарный
стиль управления характерен для владельцев и менеджеров, которые обычно
самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива,
не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и
замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов
управления — инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При этом
стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание,
скрытность, угодничество, самоизоляция. Между людьми ограничен обмен
информацией, они скрывают недостатки в работе и свои знания, искажают
действительное положение дел, что ведет к снижению качества их работы. У
подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к менеджеру, без конца
требовать советов и инструкций. Люди стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего они хотят защищенности. 

«Эксплуататорский»
авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и
не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя
ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда
делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание. 
Если руководитель принимает решение в одиночку,
а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как
явное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное.
Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило,
радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своему
негативному мнению о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями
чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое». 

Для
руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в
положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где
и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но
помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что
его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию,
однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные
не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый
круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или
подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию
почвы для развития производственных конфликтов.

Следовательно,
при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной
стороны, экономические потери, а с другой — психологические травмы. 

При
более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель
относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии
решений их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения может
поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно
ухудшает морально-психологический климат в коллективе. При принятии решений он
может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную
самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно
соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования
инструкции. 
Угрозы наказания, хотя и присутствуют, но не
преобладают. 

Претензии
авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в
конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует
работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает
вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные
зависят от него, но и он, как известно, во многом зависит от них. Недовольные
подчиненные могут его подвести или дезинформировать. 

Специальные
исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства
можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях
демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой, же порядок ниже. Авторитарный стиль
предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными
на количественные результаты. Авторитарный стиль управления может быть
эффективен в экстремальных ситуациях или в условиях низкой трудовой
дисциплины. 

Но у
него есть свои минусы, которые могут привести к текучке:

1.    
Резкое
снижение инициативности подчиненных; 

2.    
Повышается
риск ошибочных решений; 

3.    
Постоянное
напряжение и плохой психологический климат; 

4.    
Недовольство
подчиненных положением. 

       Авторитарный стиль руководства имеет
опасность перерастания в командно-административное руководство, как правило,
приводящее к различным формам злоупотребления властью.

Демократический
стиль управления

Демократический стиль управления — совокупность
приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании
принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений,
управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель
предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в
исполнительность и мастерство подчиненных. 

Демократический стиль — наиболее подходящий для
формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность
и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между
самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы
убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его
личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и
подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля
следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в
экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления. 

Демократический стиль управления — принятие
принципиальных управленческих решений, законов, программных документов с
учетом общественного
мнения, с согласия
большинства лиц, на которых распространяют действие принимаемые правила и
нормы. Противоположен автократическому стилю управления.

Руководитель-демократ предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:
участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а
не дергать за ниточки власти. 
Настоящий демократ избегает навязывать свою волю
подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты
деятельности. 
Предприятия, где доминирует демократический
стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают
активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении
заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится
справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным
и к их потребностям. 

Руководитель вкладывает много усилий в создание
атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь,
они, не стесняясь, могут обратиться к руководителю. В своей деятельности
руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить
подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную
информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. 
Лично руководитель занимается только наиболее
сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все
остальное. 
Он не подвержен стереотипам и варьирует свое
поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п. 
Указания выдаются не в форме предписаний, а в
виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием
собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью,
что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие
решения. 

Такой руководитель хорошо разбирается в
достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности
подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего
интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он
добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости
возлагаемых на него обязанностей. 

Будучи хорошо информированным об истинном
положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных,
он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и
запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь
из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе
общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию
подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Люди в полной мере осознают свою значимость и
ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина
трансформируется в самодисциплину. Демократический стиль управления
характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение
служебных обязанностей оказывается привлекательным, а достижение успеха служит
для них вознаграждением.

Выделяют две разновидности демократического
стиля: консультативную и партисипативную. 

В условиях консультативной —руководитель в
значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится
использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях.
Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то,
что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются
оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых
случаях. 

Партисипативная разновидность демократического
стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным
во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные
предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю над их достижением. При этом
ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на
подчиненных. 

Обычно демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители хорошо, иногда даже лучше
руководителя разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и
творчество. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на
компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика
подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением,
демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и
выгоды, которую могут получить сотрудники. При этом первостепенное значение
приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненным от возможности
реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно
принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Руководитель при осуществлении контроля ценит конечный результат, не
обращая особого внимания на мелочи. Если вы хотите сформировать надежную и
сплоченную команду, демократический стиль лучший выбор. Он поможет привить
подчиненным открытость, честность и чувство коллективизма. Начальник же должен
грамотно сочетать методы принуждения и убеждения, которые помогут каждому
сотруднику сформулировать свои собственные цели.

Однако минусы у этого стиля тоже имеются:

1.    
Большие
временные затраты на обсуждение и вынесение решения;

2.    
Снижение
уровня эффективности управления в экстренных ситуациях; 

3.    
Распущенность
коллектива при неверном подходе.

Либеральный
стиль управления

Либеральный
стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения
руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на
себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий
делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу. 

Либеральный
стиль рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и
умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те
обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти
только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому
передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами
высокого класса. 

Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает
необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а
сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. 

При этом
поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и
«самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в
рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все
уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые
предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. 

Применение
этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов
научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые
выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под
давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления
подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их
деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения. 

Но такой
стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем
устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых
руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие
авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в
его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. 

Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными. 

Либеральный
стиль руководства отличает безынициативность и постоянное ожидание указаний
сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия,
если они неблагоприятны. Руководитель либерального стиля мало вмешивается в
дела подчиненных, малоактивен, очень осторожен, непоследователен в действиях,
легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и
смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. 

Во
взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал вежлив и доброжелателен,
относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Готов
выслушать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным
реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к
подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер,
случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. 

В
стремлении приобрести и укрепить авторитет способен выплачивать незаслуженные
премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки, склонен
бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим
правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. 

Подобный
руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано
по полочкам, и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных
решений и вмешательства в дела подчиненных. 
Руководитель либерального стиля не проявляет
сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо
контролирует действия подчиненных. 

Менеджеры
либерального стиля управления, как правило, не обладают авторитетом, их
указания не выполняются либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется
непоследовательностью и излишней мягкостью. Такие менеджеры часто не
предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не
спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба
с неполадками и нарушениями дисциплины, никто не обращает внимание на
недостаток квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и
стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и
ресурсы. Себе они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним
окружением.

Эффективность
стиля управления

Самым
эффективным стилем управления считается тот, при котором менеджер ориентирован
на высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Это
обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Успех
организации воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в
отдельности. Тем не менее, исследования не выявили явной зависимости между
стилями управления и эффективностью
производства. 

Успех
стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При
оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: 

1.    
 по
разработке продукции;

2.    
организации;

3.    
управлению персоналом (продолжительность отсутствия,
удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства,
творческие качества, инициативность, готовность к учебе). 

Наконец,
применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые,
этические, ценности предпринимательства). 

Эффективность
стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует
учитывать:

— личные
качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение
к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий
потенциал, уровень образования);

—
зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские
элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они
планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в
группе, давление сроков); 

—
организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и
децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения,
четкость путей информации и связи, степень контроля); 

—
условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального
обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и
структуры). 

Многомерные
стили управления. Д. Мак Грегор

В 1964 году
была опубликована книга профессора Массачусетского технологического института
Дугласа Мак Грегора «Человеческая сторона предприятия». Д. Мак Грегор считает
управление искусством строить человеческие отношения. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что
изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя.
Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной
задачей, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность.
Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к
перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие. 

Работы Мак
Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению
максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа «Теория Х», а
другая «Теория У».

Д. Мак Грегор. Основные положения «теории Х»

«Теория Х»
описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом. 

1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 

2. У людей
нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими
руководили. 

3. Больше
всего люди хотят защищенности. 

4. Чтобы
заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять
различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания. 

«Теория Х»
сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам
менеджеров того периода. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по
отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы,
автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении
компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому
подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее
исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы
сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа
удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует авторитарный стиль
управления. 

Д.
Мак Грегор. Основные положения «теории Y»

Она описывает
идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как
партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения: 

1. Труд –
процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия
благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за
работу. 

2. Если люди
осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать
все возможное для достижения целей. 

3. Награда за
работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. 

4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. 

Руководитель
демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений,
поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на
положения «теории Y». 

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «Теории Х», так и
«Теории Y». Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение «Теории Y», а также какие
последствия может вызвать применение «Теории Х».

 

Вероятностная модель управленческой
эффективности Ф. Фидлера

Эта концепция
исходит из следующих очень важных предпосылок: 

1.     Стиль управления всегда соотнесен с эффективностью
функционирования возглавляемого руководителем коллектива; 

2.     Связь между стилем (типом) управления и
эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и
его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный
характер. 

              Суть вероятностной модели
управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом
в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к
следующему: 

Эффективность управления (вне зависимости от
стиля или типа) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в
которой он действует. 

         Любая ситуация может быть представлена как
совокупность трех основных параметров:

— степенью
благоприятности отношений руководителя с подчиненными; 

— величиной
власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за
действиями подчиненных и использовании различных видов стимулирования); 

— структурой
групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, путей и
способов ее решения и т.д.) 

Совокупная
количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени
ситуативного контроля руководителя над ситуацией. Как соотносятся между собой
стили управления и «вероятностная модель»? 

Целым рядом
экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного
типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем,
а руководитель-демократ — в ситуациях со средним ситуативным контролем. Так что
сам по себе ситуативный контроль, даже если он очень высок, не может быть
показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком,
так и при низком ситуативном контроле. С другой стороны, даже при высоком
ситуативном контроле управление может быть и неэффективным. А это означает, что
эффективность управления не определяется ситуативным контролем. Степень
ситуативного контроля не может выступать в качестве критерия эффективного
управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии
эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в
формуле: эффективное управление = эффективный руководитель. 

Модель Т. Митчела
и Р. Хауса

Попытки определения
универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность
руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень
многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий.
Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое
поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Модель,
описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е
гг. Т.Митчел и Р.Хоус. В своей основе она базируется на мотивационной
теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации
тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между
результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то
личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления:
поддержка, участи, достижение, инструментальный стиль.

Если у
сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу,
то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки«.

Там, где
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь,
применяется стиль, ориентированный на «участие» подчиненных в
принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся
реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен
делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки
и принятия решений.

Стиль, ориентированный
на «достижение» — когда руководитель ставит перед
исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и
ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Когда
сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный стиль«,
сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий
производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них
ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им
указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Модель В. Врумана
и Ф. Йеттона

Одной из
наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими
учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном. Они, в зависимости от ситуации,
особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили
руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1.      
Руководитель сам принимает
решения на основе имеющейся информации.

2.      
Руководитель сообщает
подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

3.      
Руководитель излагает проблему
подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает
собственное решение.

4.      
Руководитель совместно с подчиненными
обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.

5.      
Руководитель постоянно
работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение,
или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Заключение

Итак, какой же стиль выбрать руководителю? Представляется, что для этого
ему в первую очередь следует оценить подчиненного. Если это новичок, не имеющий
к тому же высокой квалификации, то в данном случае предпочтительным будет
авторитарный стиль, проявляющийся в четко поставленных задачах с указанием
источников необходимых ресурсов. Для управления опытным работником, являющимся
профессионалом своего дела, несомненно, лучше выбрать демократический или
делегирующий стиль. 

В случае если необходимо решать сложные задачи и есть время для
выработки оптимального решения, а подчиненные не новички, лучше обратиться к
демократическому стилю. В экстремальной, аварийной или срочной ситуации даже
для сложившегося коллектива наилучшим окажется опять-таки авторитарный
стиль. 

Список
использованной литературы и источники

1.    
Адизес Ицхак.
Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. Изд.
«Альпина Бизнес Букс» — 2007г.

2.    
 Базарова
Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» — 2005г.

3.    
 Герман А.
Шредер. Руководить сообразно ситуации. Москва СП «Интерэксперт»- 2002г.

4.    
Гапоненко А.Л. Теория
управления/. – М.: РАГС, 2004.

5.    
Журавлев А.А. Стиль в
современной психологии управления. М.: Издательство «Экономика», 1994.

6.    
Здравомыслова Е.А., Темкина
А.А. Социология гендерных отношений и гендерный

7.    
 подход в социологии //
Социол. Исслед. 2000. № 11.

8.    
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: Издательство
«Инфра-М», 1997.

9.    
Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание «Наука», 1996.

10. Попов С., Подволоцкий Г.
Стиль и методы руководства: Сборник /сост.., – М.: Московский рабочий, 1985.

11. http://www.bestreferat.ru/referat-276608.html

12. http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-upravleniya.php

13. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvo.html

14. http://mirznanii.com/a/167517/stil-rukovodstva

15. http://mirznanii.com/a/167517/stil-rukovodstva

16. http://bibliofond.ru/view.aspx?id=561790

17. http://www.referater.ru/works/55/942.html

Реферат

Дисциплина:
Проблемы современной коммуникации

Тема
«Стили управления руководителей»

Степанюк Д.С

 

 

 

 

Содержание

Введение

1.     Одномерные стили управления. К. Левин

2.     Авторитарный стиль управления

3.     Демократический стиль управления

4.     Либеральный стиль управления

5.     Эффективность стиля управления

6.     Многомерные стили управления. Д. Мак
Грегор

7.    
Д. Мак Грегор. Основные
положения «теории Х»

8.     Д. Мак Грегор. Основные
положения «теории Y»

9.     Вероятностная модель управленческой
эффективности Ф. Фидлера

10. Модель Т. Митчела и Р. Хауса

11. Модель В. Врумана и Ф. Йеттона

Заключение

Список
использованной литературы и источники

 

 

 

 

 

Введение

Руководитель на всех уровнях
системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он
определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический
климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы,
побуждая их работать на достижение целей организации. Одной из важнейших
характеристик деятельности руководителя является стиль руководства. Руководитель осуществляет управление группой
людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления. 

Стиль управления — это совокупность приемов, манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то,
что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для
подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника
огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел
себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его
профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Стили управления складываются
под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить
«одномерные», т.е. обусловленные одним, каким-то фактором, и
«многомерные», т.е. учитывающие два или более обстоятельств при
построении взаимоотношений «руководитель-подчиненный», стили
руководства.

Одномерные
стили управления. К. Левин

Стиль управления – индивидуально-типические характеристики устойчивой
системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с
целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. 

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется
изучение феномена стилей руководства. Вопросами типологии стилей руководства
занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов до настоящего
времени. Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было выдвинуто
Куртом Левином. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная
еще в 30-е годы, вместе со своими сотрудниками он провел эксперименты, и
определил три ставших классическими стили руководства:

§  
авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью,
требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим
контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием
социально-психологических факторов;

§  
демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие,
информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину,
сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на
результаты, но и на способы их достижения;

§  
либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью,
попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью
руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной
свободы действий.

Исследование
К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к
высокой производительности
труда и удовлетворенности
исполнителей.

Авторитарный
стиль управления

Авторитарный
стиль управления — совокупность приемов управления, используя которые,
руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный
руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции
и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою
волю путем принуждения или вознаграждения. 

Этот
стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе
формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не
сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным
качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению
творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат,
ведет к текучести кадров. 

Авторитарный
стиль управления характерен для владельцев и менеджеров, которые обычно
самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива,
не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и
замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов
управления — инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При этом
стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание,
скрытность, угодничество, самоизоляция. Между людьми ограничен обмен
информацией, они скрывают недостатки в работе и свои знания, искажают
действительное положение дел, что ведет к снижению качества их работы. У
подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к менеджеру, без конца
требовать советов и инструкций. Люди стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего они хотят защищенности. 

«Эксплуататорский»
авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и
не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя
ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда
делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание. 
Если руководитель принимает решение в одиночку,
а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как
явное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное.
Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило,
радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своему
негативному мнению о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями
чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое». 

Для
руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в
положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где
и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но
помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что
его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию,
однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные
не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый
круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или
подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию
почвы для развития производственных конфликтов.

Следовательно,
при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной
стороны, экономические потери, а с другой — психологические травмы. 

При
более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель
относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии
решений их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения может
поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно
ухудшает морально-психологический климат в коллективе. При принятии решений он
может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную
самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно
соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования
инструкции. 
Угрозы наказания, хотя и присутствуют, но не
преобладают. 

Претензии
авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в
конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует
работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает
вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные
зависят от него, но и он, как известно, во многом зависит от них. Недовольные
подчиненные могут его подвести или дезинформировать. 

Специальные
исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства
можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях
демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой, же порядок ниже. Авторитарный стиль
предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными
на количественные результаты. Авторитарный стиль управления может быть
эффективен в экстремальных ситуациях или в условиях низкой трудовой
дисциплины. 

Но у
него есть свои минусы, которые могут привести к текучке:

1.    
Резкое
снижение инициативности подчиненных; 

2.    
Повышается
риск ошибочных решений; 

3.    
Постоянное
напряжение и плохой психологический климат; 

4.    
Недовольство
подчиненных положением. 

       Авторитарный стиль руководства имеет
опасность перерастания в командно-административное руководство, как правило,
приводящее к различным формам злоупотребления властью.

Демократический
стиль управления

Демократический стиль управления — совокупность
приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании
принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений,
управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель
предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в
исполнительность и мастерство подчиненных. 

Демократический стиль — наиболее подходящий для
формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность
и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между
самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы
убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его
личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и
подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля
следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в
экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления. 

Демократический стиль управления — принятие
принципиальных управленческих решений, законов, программных документов с
учетом общественного
мнения, с согласия
большинства лиц, на которых распространяют действие принимаемые правила и
нормы. Противоположен автократическому стилю управления.

Руководитель-демократ предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:
участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а
не дергать за ниточки власти. 
Настоящий демократ избегает навязывать свою волю
подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты
деятельности. 
Предприятия, где доминирует демократический
стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают
активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении
заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится
справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным
и к их потребностям. 

Руководитель вкладывает много усилий в создание
атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь,
они, не стесняясь, могут обратиться к руководителю. В своей деятельности
руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить
подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную
информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. 
Лично руководитель занимается только наиболее
сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все
остальное. 
Он не подвержен стереотипам и варьирует свое
поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п. 
Указания выдаются не в форме предписаний, а в
виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием
собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью,
что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие
решения. 

Такой руководитель хорошо разбирается в
достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности
подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего
интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он
добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости
возлагаемых на него обязанностей. 

Будучи хорошо информированным об истинном
положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных,
он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и
запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь
из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе
общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию
подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Люди в полной мере осознают свою значимость и
ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина
трансформируется в самодисциплину. Демократический стиль управления
характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение
служебных обязанностей оказывается привлекательным, а достижение успеха служит
для них вознаграждением.

Выделяют две разновидности демократического
стиля: консультативную и партисипативную. 

В условиях консультативной —руководитель в
значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится
использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях.
Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то,
что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются
оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых
случаях. 

Партисипативная разновидность демократического
стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным
во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные
предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю над их достижением. При этом
ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на
подчиненных. 

Обычно демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители хорошо, иногда даже лучше
руководителя разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и
творчество. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на
компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика
подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением,
демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и
выгоды, которую могут получить сотрудники. При этом первостепенное значение
приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненным от возможности
реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно
принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Руководитель при осуществлении контроля ценит конечный результат, не
обращая особого внимания на мелочи. Если вы хотите сформировать надежную и
сплоченную команду, демократический стиль лучший выбор. Он поможет привить
подчиненным открытость, честность и чувство коллективизма. Начальник же должен
грамотно сочетать методы принуждения и убеждения, которые помогут каждому
сотруднику сформулировать свои собственные цели.

Однако минусы у этого стиля тоже имеются:

1.    
Большие
временные затраты на обсуждение и вынесение решения;

2.    
Снижение
уровня эффективности управления в экстренных ситуациях; 

3.    
Распущенность
коллектива при неверном подходе.

Либеральный
стиль управления

Либеральный
стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения
руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на
себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий
делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу. 

Либеральный
стиль рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и
умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те
обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти
только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому
передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами
высокого класса. 

Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает
необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а
сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. 

При этом
поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и
«самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в
рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все
уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые
предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. 

Применение
этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов
научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые
выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под
давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления
подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их
деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения. 

Но такой
стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем
устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых
руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие
авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в
его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. 

Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными. 

Либеральный
стиль руководства отличает безынициативность и постоянное ожидание указаний
сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия,
если они неблагоприятны. Руководитель либерального стиля мало вмешивается в
дела подчиненных, малоактивен, очень осторожен, непоследователен в действиях,
легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и
смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. 

Во
взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал вежлив и доброжелателен,
относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Готов
выслушать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным
реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к
подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер,
случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. 

В
стремлении приобрести и укрепить авторитет способен выплачивать незаслуженные
премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки, склонен
бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим
правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. 

Подобный
руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано
по полочкам, и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных
решений и вмешательства в дела подчиненных. 
Руководитель либерального стиля не проявляет
сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо
контролирует действия подчиненных. 

Менеджеры
либерального стиля управления, как правило, не обладают авторитетом, их
указания не выполняются либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется
непоследовательностью и излишней мягкостью. Такие менеджеры часто не
предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не
спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба
с неполадками и нарушениями дисциплины, никто не обращает внимание на
недостаток квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и
стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и
ресурсы. Себе они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним
окружением.

Эффективность
стиля управления

Самым
эффективным стилем управления считается тот, при котором менеджер ориентирован
на высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Это
обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Успех
организации воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в
отдельности. Тем не менее, исследования не выявили явной зависимости между
стилями управления и эффективностью
производства. 

Успех
стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При
оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: 

1.    
 по
разработке продукции;

2.    
организации;

3.    
управлению персоналом (продолжительность отсутствия,
удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства,
творческие качества, инициативность, готовность к учебе). 

Наконец,
применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые,
этические, ценности предпринимательства). 

Эффективность
стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует
учитывать:

— личные
качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение
к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий
потенциал, уровень образования);

—
зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские
элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они
планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в
группе, давление сроков); 

—
организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и
децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения,
четкость путей информации и связи, степень контроля); 

—
условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального
обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и
структуры). 

Многомерные
стили управления. Д. Мак Грегор

В 1964 году
была опубликована книга профессора Массачусетского технологического института
Дугласа Мак Грегора «Человеческая сторона предприятия». Д. Мак Грегор считает
управление искусством строить человеческие отношения. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что
изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя.
Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной
задачей, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность.
Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к
перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие. 

Работы Мак
Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению
максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа «Теория Х», а
другая «Теория У».

Д. Мак Грегор. Основные положения «теории Х»

«Теория Х»
описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,
авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом. 

1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 

2. У людей
нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими
руководили. 

3. Больше
всего люди хотят защищенности. 

4. Чтобы
заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять
различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания. 

«Теория Х»
сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам
менеджеров того периода. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по
отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы,
автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении
компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому
подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее
исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы
сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа
удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует авторитарный стиль
управления. 

Д.
Мак Грегор. Основные положения «теории Y»

Она описывает
идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как
партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта
теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает
в себя следующие положения: 

1. Труд –
процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия
благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за
работу. 

2. Если люди
осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать
все возможное для достижения целей. 

3. Награда за
работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи. 

4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. 

Руководитель
демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений,
поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на
положения «теории Y». 

Значительных
успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «Теории Х», так и
«Теории Y». Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех
условиях, в которых находится организация, применение «Теории Y», а также какие
последствия может вызвать применение «Теории Х».

 

Вероятностная модель управленческой
эффективности Ф. Фидлера

Эта концепция
исходит из следующих очень важных предпосылок: 

1.     Стиль управления всегда соотнесен с эффективностью
функционирования возглавляемого руководителем коллектива; 

2.     Связь между стилем (типом) управления и
эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и
его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный
характер. 

              Суть вероятностной модели
управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом
в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к
следующему: 

Эффективность управления (вне зависимости от
стиля или типа) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в
которой он действует. 

         Любая ситуация может быть представлена как
совокупность трех основных параметров:

— степенью
благоприятности отношений руководителя с подчиненными; 

— величиной
власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за
действиями подчиненных и использовании различных видов стимулирования); 

— структурой
групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, путей и
способов ее решения и т.д.) 

Совокупная
количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени
ситуативного контроля руководителя над ситуацией. Как соотносятся между собой
стили управления и «вероятностная модель»? 

Целым рядом
экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного
типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем,
а руководитель-демократ — в ситуациях со средним ситуативным контролем. Так что
сам по себе ситуативный контроль, даже если он очень высок, не может быть
показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком,
так и при низком ситуативном контроле. С другой стороны, даже при высоком
ситуативном контроле управление может быть и неэффективным. А это означает, что
эффективность управления не определяется ситуативным контролем. Степень
ситуативного контроля не может выступать в качестве критерия эффективного
управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии
эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в
формуле: эффективное управление = эффективный руководитель. 

Модель Т. Митчела
и Р. Хауса

Попытки определения
универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность
руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень
многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий.
Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое
поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Модель,
описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е
гг. Т.Митчел и Р.Хоус. В своей основе она базируется на мотивационной
теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации
тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между
результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то
личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления:
поддержка, участи, достижение, инструментальный стиль.

Если у
сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу,
то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки«.

Там, где
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь,
применяется стиль, ориентированный на «участие» подчиненных в
принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся
реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен
делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки
и принятия решений.

Стиль, ориентированный
на «достижение» — когда руководитель ставит перед
исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и
ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Когда
сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный стиль«,
сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий
производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них
ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им
указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Модель В. Врумана
и Ф. Йеттона

Одной из
наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими
учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном. Они, в зависимости от ситуации,
особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили
руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1.      
Руководитель сам принимает
решения на основе имеющейся информации.

2.      
Руководитель сообщает
подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

3.      
Руководитель излагает проблему
подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает
собственное решение.

4.      
Руководитель совместно с подчиненными
обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.

5.      
Руководитель постоянно
работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение,
или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Заключение

Итак, какой же стиль выбрать руководителю? Представляется, что для этого
ему в первую очередь следует оценить подчиненного. Если это новичок, не имеющий
к тому же высокой квалификации, то в данном случае предпочтительным будет
авторитарный стиль, проявляющийся в четко поставленных задачах с указанием
источников необходимых ресурсов. Для управления опытным работником, являющимся
профессионалом своего дела, несомненно, лучше выбрать демократический или
делегирующий стиль. 

В случае если необходимо решать сложные задачи и есть время для
выработки оптимального решения, а подчиненные не новички, лучше обратиться к
демократическому стилю. В экстремальной, аварийной или срочной ситуации даже
для сложившегося коллектива наилучшим окажется опять-таки авторитарный
стиль. 

Список
использованной литературы и источники

1.    
Адизес Ицхак.
Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. Изд.
«Альпина Бизнес Букс» — 2007г.

2.    
 Базарова
Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» — 2005г.

3.    
 Герман А.
Шредер. Руководить сообразно ситуации. Москва СП «Интерэксперт»- 2002г.

4.    
Гапоненко А.Л. Теория
управления/. – М.: РАГС, 2004.

5.    
Журавлев А.А. Стиль в
современной психологии управления. М.: Издательство «Экономика», 1994.

6.    
Здравомыслова Е.А., Темкина
А.А. Социология гендерных отношений и гендерный

7.    
 подход в социологии //
Социол. Исслед. 2000. № 11.

8.    
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: Издательство
«Инфра-М», 1997.

9.    
Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание «Наука», 1996.

10. Попов С., Подволоцкий Г.
Стиль и методы руководства: Сборник /сост.., – М.: Московский рабочий, 1985.

11. http://www.bestreferat.ru/referat-276608.html

12. http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-upravleniya.php

13. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvo.html

14. http://mirznanii.com/a/167517/stil-rukovodstva

15. http://mirznanii.com/a/167517/stil-rukovodstva

16. http://bibliofond.ru/view.aspx?id=561790

17. http://www.referater.ru/works/55/942.html

На чтение 7 мин Просмотров 6.7к. Опубликовано 06.04.2022

Демократическое правление

ГОУ
ВПО «Курский Государственный Медицинский Университет»

Реферат

«Демократическое
правление»

Выполнил:
Алябьева С.Ю.

Курск-2010г.

Этимология слова демократия проста и наглядна —
греческое demos — народ, и kratos — власть, дают простую формулу —
«народовластие». Но эта простота — ложная, ни в античной Греции, которая стала
родиной классического народовластия, ни сейчас, нет единства в понимании
сущности демократии как политического режима. Если вспомнить типологию режимов,
предложенную Платоном, а вслед за ним усовершенствованную Аристотелем, то
станет очевидно, что сами родоначальники политической науки воспринимали
демократию более чем скептически, понимая под ней то господство низших слоев
населения, то власть «неразумной» толпы. Причины подобного отношения мы вскроем
ниже. Тем не менее, античная демократия существовала как вполне успешная
система управления, и она главным образом повлияла на современные представления
об идеальном политическом строе. Именно поэтому обзор возможных вариантов
понимания демократии мы начнем с нее.

Поскольку идеал народовластия труднодостижим и
подлежит различным толкованиям, предлагалось множество практичных моделей. До
XVIII века наиболее известной моделью была прямая демократия, где граждане
осуществляют своё право принятия политических решений непосредственно, за счёт
достижения консенсуса или с помощью процедур подчинения меньшинства
большинству. В представительной демократии граждане осуществляют то же право
через избранных ими депутатов и других должностных лиц путём делегирования им
части собственных прав, при этом выбранные руководители принимают решения с
учётом предпочтений руководимых и отвечают перед ними за свои действия.

Одной из распространённых целей демократии
является ограничение произвола и злоупотреблений властью. Этой цели часто не
удавалось достигнуть там, где права человека и другие демократические ценности
не были общепризнанными или не имели эффективной защиты со стороны правовой
системы. Сегодня во многих странах народовластие отождествляется с либеральной
демократией, которая, наряду со свободными, честными и состязательными
выборами, включает в себя верховенство права, разделение властей и
конституционные ограничения власти большинства путём гарантий определённых
личных или групповых свобод. С другой стороны, некоторые левые движения
полагают, что реализация права принятия политических решений требует
обеспечения социальных прав и низкого уровня социально-экономического
неравенства.

Главная черта античной (афино-спартанской)
политической системы может быть сформулирована в двух словах — прямая
демократия. В свою очередь прямая демократия основывалась на двух элементах:
базовой власти народного собрания и политическом равенстве граждан. Народное
собрание, носившее разные имена (агора — в эпоху троянской войны, экклесия — в
Афинах, апелла в Спарте) было для жителей античных полисов центральным
источником власти и представляло собой прямое голосование всех «свободных
граждан». К этой категории не относились рабы, вольноотпущенники, иногородние,
дети и женщины. Существует прямая связь между толпой свободных, взрослых
мужчин, собравшихся на площади для решения важных вопросов своего полиса и
городским ополчением, созываемым в ходе войны. Как полагают историки именно
«военная демократия», присущая всем народам на племенной стадии существования
общества, стала прообразом прямого народовластия в античных
городах-государствах. Недостаток средств, чтобы содержать наемную армию привел
греков к поголовной военной обязанности, а сила олицетворяемая оружием во все
времена легко конвертировалась во власть. В чистом виде эта военная сторона
греческой демократии проявилась в Спарте, которая в описании историка Плутарха
предстает перед нами как «государство-казарма», жизнь его граждан целиком
посвящена военным упражнениям и подготовке к грядущим войнам. Кроме предельной
милитаризации всей общественной и частной жизни, Спарта дает выпуклый пример
второго принципа прямой демократии — политического равенства граждан, которое
основывалось на принудительном экономическом равенстве. В каком-то смысле СССР
можно было назвать Спартой XX
века.

Однако развитые формы демократии принято
связывать в большей степени с афинской моделью управления. В отличие от Спарты,
афинское общество было не военным, а торговым. Как следствие этого оно было
разделено на конфликтующие социальные слои. Реализация прямой демократии была
возможна только через ряд механизмов, выстраивающих систему сдержек и
противовесов между богатыми и бедными, начальниками и подчиненными. Афинская
демократия начиналась с собрания граждан — экклесии, причем для принятия
решений считалось необходимым и достаточным участие шести тысяч человек. Над
экклесией находился более узкий орган ответственный за исполнение решений
народного собрания — Совет 500 (прообраз современного парламента), и, наконец,
избираемые из его числа 50 человек во главе с ежедневно сменяемым председателем
— представляли по существу правительство полиса. Экклесия избирала 10 стратегов
— военных руководителей афинского полиса, а также судей. С помощью умело
выстроенной системы власти афиняне не только стремились соблюсти паритет между
богатыми и бедными гражданами, но и не допустить узурпации власти популярным
политиком и образования тиранического правления. Та опасность, о которой
предупреждал уже Платон, когда власть некомпетентного большинства
трансформируется в тиранию «народного кумира», настолько заботила афинский
демос, что в Афинах существовала специальная процедура, получившая название «остракизм»
(ежегодное изгнание признанного опасным для полиса общественного деятеля). Как
рассказывает Плутарх, один из лучших афинских полководцев — Алкивиад,
подвергался неоднократному изгнанию из родного города на том основании, что он
мог стать тираном, в силу своей популярности и одержанных побед.

Между античной демократией и эпохой зарождения
современных моделей демократического правления, располагается довольно обширная
эпоха авторитарного правления. Поздняя античность и Средние века дают пример
совершенно иной общественной структуры, в сравнении с античными полисами. Можно
отметить три общественных явления препятствовавших становлению демократии:
профессионализация военного дела, когда защита государства стала сословной
привилегией дворянства, династическая традиция и система вассалитета.
Постепенное отмирание старого общества, и замена его важнейших опор на более
современные, так называемая модернизация, вновь поставила в повестку дня
демократический идеал. Складывание современной демократии в Новое время,
связано с рядом буржуазных революций, разрушивших старое общество. В первую
очередь «Славной революцией» 1688 года в Англии и Великой французской
буржуазной революцией. Новая общественная система выкристаллизовывалась из трех
принципов, обладавших несомненной новизной. Во-первых, это рождение
государства-нации, обладающего суверенитетом, т.е. всей полнотой верховной
власти и пользующегося монопольным правом на насилие. С восстановлением данной
монополии связана в частности длительная борьба королевской власти с дуэлями,
живо описанная Дюма-отцом в «Трех мушкетерах». Во-вторых, складывание
представления о «гражданском обществе», как союзе собственников в защиту своих
экономических и политических прав. Гражданское общество и есть носитель новой
демократии. И, наконец, в третьих, обоснование принципа конституционности,
согласно которому и государство-нация и гражданское общество, подчинены единой,
стоящей над ними, системе морально-правовых обязательств, имеющей силу закона.
Таковы в общих чертах предпосылки прообраза современных моделей демократии,
который получил название либеральной демократии.

Либеральная демократия исходит из представления
о расколотом на конкурирующие группы обществе, главной ее задачей, как системы
власти, становится вовсе не осуществление прямой власти большинства, а напротив
защита интересов сплоченного меньшинства собственников, как от тирании
государства, так и от власти низов общества. Один из первых теоретиков
либеральной демократии Джон Локк, назвал ее «республикой собственников». Для
либеральной демократии как нельзя лучше подошла «смешанная система» управления,
описанная еще Аристотелем под названием полития (и в этом смысле либеральная
демократия наследница афинской). Однако в нее было внесено много новаций. Если
суммировать сказанное, то либеральная демократия это — многоступенчатый порядок
делегирования власти (нация-парламент-правительство), система разделения
властей на законодательную, судебную и исполнительную, а так же классический
двухпалатный парламент. Целью, выстроенной системы взаимных блокировок и
противовесов внутри власти, было не допустить захвата и монополизации власти
любым большинством. Первые признаки демократии в Европе, от которых нас
отделяет двести-триста лет, и современное всеобщее, равное, тайное голосование,
воцарившееся повсеместно сравнительно недавно (в ряде стран Европы лишь в
середине нашего столетия были предоставлены избирательные права женщинам:
Франция — 1944 г., Италия — 1945 г., Греция — 1956 г., Швейцария — 1971 г.),
суть единый процесс усовершенствования либеральной демократии. Ступенями этого
процесса стали рост грамотности, эмансипация женщин, и, самое главное,
расширения класса собственников, понимающих и защищающих свои интересы, за счет
включения в их число среднего класса. В связи с этим обстоятельством социологи
называют современное западное общество — обществом двух третей, тем самым,
указывая на важнейшее экономическое условие современной демократии.

Альтернативный подход к пониманию демократии
представлен так называемым коллективистским подходом. Так же как и либеральная
демократия, коллективистская модель дает нам оригинальный ответ на два вопроса:
что есть народ и как он может править? Народ понимается как надвременная
историческая общность (объединяющая жившие, ныне живущие и будущие поколения),
обладающая коллективной волей и коллективными интересами. Народ, категория на
порядок более высокая, чем входящие в него социальные группы. Демократия в
русле данного подхода понимается как прямая манифестация (проявление) народной
воли, не нуждающейся в посредниках. Основоположником коллективистской
демократии в Новое время традиционно считается Жана Жака Руссо, обосновавший
теорию «народного суверенитета», согласно которой народ, как единое целое,
является абсолютным носителем верховной власти. Государство, выступающее в роли
«народного слуги» и остальные политические институты лишь осуществляют функцию
управления. В связи с этим Руссо подверг жесткой критике концепцию разделения
властей (обоснованную Д.Локком и Ш.Монтескье), на том основании, что верховная
власть, принадлежащая народу, едина, а разделено может быть только управление
(издеваясь он уподобил государство, следующее доктрине разделения властей,
«многоголовому и многорукому уроду»). Наиболее известное, лапидарное
определение сущности коллективисткой демократии принадлежит К.Шмитту —
«демократия есть соучастие народа в своей судьбе».

Классические подходы с течением времени
уточнялись и развивались, в результате сложилась целая система моделей, с
разных позиций, рассматривающих сущность демократии, а так же ее условия и
механизмы (см. схема 4). Все перечисляемые ниже модели демократии
подразделяются на три вида: во-первых, это чисто умозрительные схемы,
предписывающие обществу правильный механизм отбора власти, во-вторых, модели
выступающие обобщением реальной практики демократии в разных странах и в разные
периоды истории, и, наконец, в третьих, вполне осознанно реализованные
социальные проекты. В первую очередь следует обозначить теоретических и
практических наследников либеральной демократии. К ним принято относить
охранительную, элитарную, экономическую и плюралистическую модели демократии.

Охранительная демократия, сложилась как
концепция и практика на рубеже XVIII
— XIX веков. В основе ее
лежит представление о неравенстве людей — социальном, экономическом,
интеллектуальном, и, как следствие, о невозможности равенства гражданских прав.
Это ранний вариант либеральной демократии, оказавший существенное влияние на
политические системы таких государств как США и Великобритания. Механизмом,
охраняющим демократию от «власти низов» является многоступенчатое
представительство. Характерные примеры: до сих пор существующая в США система
непрямых выборов президента, через коллегию выборщиков, а так же двухуровневый
английский парламент, разделенный на палату представителей, выражающую интересы
«третьего сословия» и аристократическую палату лордов. Предельным вариантом,
фиксирующим формальное неравенство граждан, стало так и нереализованное
предложение Джона Милля — определять число голосов по социальному статусу:
неквалифицированный рабочий имеет один голос, квалифицированный — два, человек
с высшим образованием — целых пять. Известный французский политический
мыслитель Алексис де Токвиль в своем труде «О демократии в Америке» отмечал,
что американская политическая система основана на взаимодействии и
противоборстве двух начал: свободы и равенства (эгалитаризма), причем свобода
для демократии важнее равенства. Данное положение можно считать квинтэссенцией
охранительной демократии.

Элитарная модель демократии является логичным
развитием идей либеральной демократии, в условиях социального прогресса
западного общества. Старые ограничения на прямое народовластие (бедность и
невежественность масс), на которые была ориентирована охранительная модель, исчезали,
но появлялись новые. В то время как социальное благополучие и образованность
охватывали все более широкие слои населения, сфера политики становилась все
более сложной и требующей профессиональных навыков. В этих условиях наиболее
«экономичной» формой демократии представлялась система, основанная на
своеобразном разделении труда между народом (массой) и политической элитой.
Элита управляла, а народ на выборах санкционировал власть элиты.
Демократичность данной системы для народа проявлялась в свободе выбора между
конкурирующими группами элит, что дало основание автору элитарной концепции
Йозефу Шумпетеру определить ее, как «теорию соревнующихся лидеров».
«Демократия, — писал Шумпетер — означает не то, что люди действительно
управляют, а только то, что они имеют возможность избрания правителей».
Выборность и сменяемость элит в свою очередь гарантирует их ответственность
перед народом, который в период между выборами не участвует в политике. Таким
образом, по мнению Шумпетера, образуется практически лишенная недостатков
система управления и принятия решений, освобождающая массу избирателей от
бремени управления, но гарантирующая качественную работу элит.

Разновидность элитарной теории, сформулированная
Энтони Даунсом, получила название экономической модели демократии.
Экономическая модель подробно рассматривает поведение среднего избирателя в
условиях демократии функционирующей по принципу «соревнующихся лидеров». В ее
основе лежит положение о подобии двух систем: политики и экономики. Политика
есть разновидность рынка специфических товаров и услуг, а демократия суть
рыночная экономика. Как и любая экономическая система, политика складывается из
четырех элементов: продавцов — политиков, покупателей — граждан, товаров, в
роли которых выступают обещания политиков, и, наконец, денег — голосов. Как и
любой разумный потребитель, гражданин будет голосовать на выборах, только если
ожидает получить пользу от приобретенного товара, т.е. выбранной партии или
политика. Следовательно, формула современной демократии такова:

Последняя
из представленных наследниц либерального подхода — плюралистическая теория
демократии. Ее особенность состоит в уходе от условностей элитарной концепции,
для которой народные массы представлены монолитным блоком, в отличие от
разделенной на противоборствующие группы элиты. Современное общество в целом
разбито на многочисленные страты, каждая из которых, по крайней мере,
потенциально, имеет свой интерес в политике. Все эти группы интересов,
общественные движения и политические партии, вступают в многочисленные
взаимодействия, стремясь «прощупать» позиции конкурентов и выявить пределы их
влияния и возможностей. Демократия выступает механизмом мирного и справедливого
согласования интересов противоборствующих социальных групп, являясь по существу
«путем избежания ошибок» и «правлением посредством обсуждения». Эту же логику
имел ввиду польский ученый Адам Пшеворский когда писал, что демократия есть
«определенность процедур, при неопределенности результатов». Пафос
плюралистической концепции, лучше всего выразил Уинстон Черчилль — «демократия
худшая из форм правления, если не считать всех остальных».

Прямой
наследницей коллективистского подхода к пониманию демократии может считаться
марксистская модель. Марксистская модель демократии, генетически восходит, как
следует из названия, к идеям Карла Маркса. Маркс считал, что условием
демократического правления является не политическое, а социальное равенство
граждан. Социальная демократия предшествует политической, но не наоборот. В
идеале социальное равенство и уничтожение эксплуататорских классов приведет к
отмиранию государства и исчезновению «буржуазной демократии» как системы
государственного управления. При подобном сценарии, в «сухом остатке» общество
получит демократию самоуправляющихся трудовых коллективов.

Попытка
осуществить рецепты основоположника марксизма, предпринятая в СССР, показала,
что отмирание государства, если оно вообще возможно, дело далекого будущего.

Более
того, государство играет огромную роль в поддержании модели социального равенства
и оно крайне необходимо для мобилизации общества. В момент модернизационного
рывка советское государство приобрело тоталитарный характер. Несмотря на это,
политическая система Советского Союза, в разные периоды своего существования,
воплощала на практике ряд элементов коллективистской демократии, и в первую
очередь идею широкой вовлеченности граждан в политику (доведенную до гротеска,
в требовании всеобщей явки на выборы), самоуправления трудовых коллективов и
«низовой» демократии.

На
стыке двух классических подходов, находятся партиципаторная и органическая
концепции демократии.

Партиципаторная
модель, называемая так же демократия участия, исходит из того, что реальная
демократия возможна только при вовлеченности широкого круга граждан в вопросы
управления и принятия политических решений. Никакие косвенные механизмы влияния
на власть, будь-то парламент или общегосударственные выборы, не гарантируют
соблюдения интересов общества со стороны элит, только прямое участие самих
масс. Сильным моментом демократии участия является то, что демократическое
правление не сводится к противоборству социальных групп, наоборот акцентируется
развивающий характер подлинного участия. Пафос развития народа через участие в
политической жизни, характерный для теоретиков данного направления
(К.Макферсон, К.Пейтман) напрямую восходит к идеологии Просвещения, в первую
очередь к идеям Ж.Ж.Руссо. Широкое участие в механизмах управления народных
масс начинается с самоуправления трудовых коллективов. Этим достигается сразу
две цели: защита интересов наемных работников и получение ими реального опыта
принятия управленческих решений. Без такого опыта, как справедливо полагают
сторонники партиципаторной модели, любая демократия будет являться не более,
чем пародией. Их лозунг — «учись участвовать, участвуя» (К.Пейтман). Условием
продуктивного участия является так же широкая информированность и
заинтересованность граждан, что возлагает на государство определенные
обязательства по несколько искусственному «втягиванию» населения в политику.
Если охранительная и элитарная демократии направлены против «тирании
большинства», демократия участия, напротив, стремится избежать «тирании
меньшинства» (элит). Механизмы, страхующие от единовластия элит хорошо
известны, и являются фундаментом демократии участия — это референдум и отзыв.
Референдум, по сути, представляет собой процедуру выявления большинства по
наиболее значимым и болезненным проблемам общества. Более того, референдум и
создает такое большинство, ведь в обычном состоянии общество сильно расколото и
фрагментировано (впрочем, возможно и обратное — в Швейцарии, например, на
референдум намеренно выносится множество вопросов, чтобы не допустить
образования устойчивого большинства). Отзыв, который является вариантом
местного референдума, ставит под контроль избирателей «выборных лиц» (при
мажоритарной системе), через досрочное прекращение полномочий депутатов. Вместе
с тем партиципаторная модель демократии не стремится к идеологической и
социальной однородности общества, и это отличает ее от коллективистского
подхода. Залогом сознательного участия масс в решении своей судьбы выступает
количественный рост среднего класса, экономически независимого, политически и
социально ответственного.

Особняком
стоит концепция «органической демократии» предложенная выдающимся русским
мыслителем Иваном Ильиным. Сильной стороной данной концепции, сочетающей в себе
черты, как коллективистского, так и либерального подхода, выступает анализ
условий возможности демократического правления. Ильин основывает свой анализ на
неудачной попытке ввести «неограниченное» демократическое правление в России
образца 1917 года. Он выделяет две главных проблемы: демократия должна вытекать
из специфических условий страны, нет, и не может быть универсальных, единых для
всех рецептов, и второе, народ (тот самый главный элемент демократии) должен
быть подготовлен к ней. Российские демократы, после февраля семнадцатого года,
искусственно насаждая свободу и народовластие в России, пытались быть «святее
Папы Римского». Между тем введение демократии в стране с многовековыми
авторитарными традициями, где у народа нет привычки ответственно выбирать
власть — чревато пародией, а в худшем случае, как показала практика, переходом
в свою противоположность — тоталитарный режим. Каковы же условия не «формальной»,
«арифметической», а подлинной, «органической» демократии. Их несколько:

·        правосознание, как умение
пользоваться свободой (что требует от народа таких качеств, как разумное
самоограничение, самодисциплина, ответственность и умеренность);

·        хозяйственная самостоятельность
(тот, кто хочет быть хозяином в государственном и политическом смысле, должен
для начала быть таковым в бытовом и экономическом);

·        уровень образования и, как
следствие, информированность (народ должен быть на высоте тех вопросов, которые
ему предстоит решать);

·        политический опыт (нужны время и
практика для кристаллизации всех обозначенных выше условий).

Следовательно, по мысли И.А.Ильина, органическая
демократия должна носить воспитательный характер, подготавливая народ к рациональному
использованию механизмов демократии. Общество неготовое к демократии, погрязнет
в тотальной коррупции, покупаться и продаваться будет все и вся: народ будет
продавать свое будущее за подачки хитрых политиканов, а подкупленная элита в
свою очередь будет управляться зарубежными конкурентами России. Выходом из
обозначенного тупика Ильин считал установление, на первых порах,
многоступенчатой системы выборов (по американскому образцу) с целью отсева
«политической черни», т.е. тех, кто лишен правосознания. В идеале же Россия
должна прийти к демократии, через период «просвещенного авторитаризма», когда
те или иные механизмы демократии будут вводиться постепенно, дозировано, по
мере готовности народа и появления качественной элиты.

Демократия была предметом анализа с точки зрения
её воздействия на другие ценности и как самостоятельная ценность.
Распространённые аргументы в пользу демократии:

1.       Она помогает предотвратить деспотизм

2.       Она помогает людям защитить их интересы

3.       Она позволяет политическому руководству
получать более полную информацию

4.       Она предоставляет людям максимальную
возможность жить согласно их собственным законам

5.       Она гарантирует широкий диапазон личной
свободы и прав человека

6.       Она наделяет граждан моральной
ответственностью за их политические решения

7.       Она в принципе способна обеспечить
политическое равенство

Список литературы

1.   Даль
Р. О демократии. — М., 2000.

2.       Арон
Р. Демократия и тоталитаризм: Пер. с фр. — М., 1993.

3.   Азаркин
Н.Н. История политических учений. Вып. 1. — М., 1994.

4.       Ильин
И.А. Наши задачи //Собрание сочинений: в 10т. Т.2 Кн. 1,2.-М.,1996.

5.   История
политических и правовых учений: Домарксистский период / Под ред. О.Э. Лейста —
М., 1991.

6.       Даль
Р. Полиархия, плюрализм и пространство //Антология мировой политической мысли.
— Т.2. — М., 1997.

7.       Шумпетер
Й. Капитализм, социализм и демократия. — М., 1995.

8.       Токвиль,
А де. О демократии в Америке. — М., 1992.

9.       Шапиро
И. Демократия и гражданское общество. Полис.1992. №4.

10.     Гуггенбергер
Б. Теория демократии. Полис. 1991. №4.

11.     Демократические
переходы: варианты путей и неопределенность результатов. (Круглый стол). Полис.
1998. №3.

12.     Почепцов
Г.Г. Революция.com:
Основы протестной инженерии. — М., 2006.

13. Дарендорф
Р. Дорога к свободе: демократизация и ее проблемы в Восточной Европе // Вопросы
философии. 1990. № 9.

Содержание:

Введение

Возникновение понятия стиль руководства и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в 30-40-е годы ХХ века. что деление на три стиля стало считаться классическим. Успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как решение финансовых вопросов, организация производственного процесса, подбор персонала, но не менее важен стиль управления, выбранный менеджером. для достижения необходимых результатов и в то же время, чтобы подчиненные были довольны своей работой, конечный результат работы зависит от их положения в фирме.

Традиционные подходы к стилям управления. Краткое описание основных стилей управления 

Используя разные источники для анализа, можно выделить разные классификации стилей лидерства. Есть два подхода к стилям обучения: традиционный и современный. Традиционный подход включает одномерные стили управления. Одномерные стили характеризуются одним фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-разрешительный. Изучение стиля лидерства и само появление этого понятия связано с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими коллегами он провел эксперименты и выделил три стиля лидерства, ставших классическими: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).     

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках лидера, единоличное принятие решений, определение только ближайших задач (перспективные цели не сообщаются) и способов их достижения. 

Характерные черты авторитарного стиля:   

• догматичность лидера;
• недоверие к подчиненным;
• запреты;
• строгая требовательность к подчиненным;
• угроза наказания;
• позиция лидера — вне коллектива;
• общение между подчиненными сведено к минимуму и, как правило, находится под контролем руководителя;
• официальная дистанция между лидером и подчиненными;
• небольшой уход;
• оценка субъективна;
• эмоции не учитываются.

Чтобы найти и отругать виноватых, потребуется много времени и сил. Авторитарный лидер делает упор на формальную власть и использование вытекающих из нее прав, вся деловая информация о нем закрыта, мнение лидера является решающим, деловые заказы короткие, в общении преобладает официальность, тон недружелюбный. Такой стиль в сочетании с особыми чертами характера приводит к нетерпимости к любым возражениям и предложениям подчиненного, не совпадающим с его личным мнением, унижению человеческого достоинства и проявлению грубости в общении с подчиненными. Рассматривая проявления авторитарного стиля управления на практике, можно обнаружить две крайности. Авторитарный стиль, реализуемый лидером в режиме собственных чувств, можно описать метафорами: Я — командир или Я — отец. С положением Я — командир дистанция власти очень велика, а роль процедур и правил в организации возрастает. При позиции Я отец в его руках сохраняется сильная концентрация власти, но при этом важную роль играет забота о подчиненных и чувство ответственности за условия их существования, настоящего и будущего. в его действиях. Авторитарный стиль руководства создает напряжение в коллективе, когда повышается квалификация сотрудников и возникает их стремление к независимости. Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным, а также оправдан в командах с неразвитым материалом и повышенными потребностями.        

Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя наряду с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием прямых исполнителей, умение ценить мнение подчиненных. Характерные черты демократичного стиля:   

• информация не монополизирована, она максимально открыта и доступна всем членам команды;
• инструкции оформляются в виде советов;
• подчиненным предоставляется возможность выбрать лучший способ решения возникающих проблем;
• лидер остается доступным для обсуждения, обсуждения предложений и консультаций;
• позиция лидера — внутри коллектива;
• оценка объективна;
• формирование у сотрудников чувства собственного достоинства;
• содействие повышению инициативы, активности и независимости;
• дружелюбный тон.

Лидеры демократического стиля, хотя и используют формальную власть, редко применяют серьезные административные наказания, применяют выговоры в конструктивной и ненадлежащей форме. Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие постоянного контакта с людьми, поощрение независимости. При таком стиле руководства отсутствует агрессивность в отношениях друг с другом, поощряется творчество и дружелюбие. Применять его следует с учетом заинтересованности сотрудников в достижении результатов, инициативы и ответственности. Однако во многих ситуациях демократический стиль, ориентированный на человека, не приводит к увеличению удовлетворенности. Например, в ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей. Участие сотрудников в принятии решений, как правило, положительно влияет на удовлетворенность большинства сотрудников на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Демократический стиль на практике может быть реализован в системе следующих метафор: равный среди равных и первый среди равных. Вариант равный среди равных — стиль отношений между сотрудниками, при котором необходимые обязанности по координации действий в организации выполняет один из сотрудников при отсутствии руководящей должности (директор, начальник отдела, заведующий лабораторией, так далее.). Вариант Первый среди равных реализуется в организациях, где доминирует культура деятельности и взаимоотношений. В этом случае руководитель признает профессионализм подчиненных, их право на автономию и видит задачу в основном в координации деятельности подчиненных. Высокий уровень удовлетворенности снижает текучесть кадров, количество прогулов и производственных травм. Но это, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров не обязательно означает высокий уровень удовлетворенности.              

Либеральный стиль руководства предполагает позицию, в которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей проблемы. Эти лидеры полагаются на своих подчиненных, чтобы дать им возможность ставить собственные цели и способы их достижения. В крайнем случае достигается согласие относительно конечной цели деятельности и ограничений, в рамках которых она должна быть достигнута. И если такое соглашение между менеджером и его подчиненными в обоих направлениях (целях и ограничениях) достигнуто, менеджер позволяет им принимать решения самостоятельно и лишь изредка контролирует их действия. Лидер либерального стиля понимает свою задачу в облегчении работы своих подчиненных, предоставляя им необходимую информацию и действуя в основном как посредник с внешней средой. Этот стиль руководства эффективен в командах сотрудников с высоким уровнем знаний, навыков и способностей, с потребностями в независимости, творчестве и больше характерен для научных и проектных организаций. В то же время это указывает на отсутствие ясности в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. 

Негативные последствия либерального стиля руководства проявляются:           

• в слабой консолидации обязанностей и ответственности;
• полностью согласен с мнением подчиненных;
• в близких отношениях с ними;
• в непредсказуемых ситуациях и конфликтах во внутриколлективных отношениях;
• в состоянии неуверенности и целеустремленности сотрудников.

Негативное проявление либерального стиля проистекает не из желания способствовать большей автономии подчиненных, а из-за отсутствия у лидера способности ставить четкие цели, давать четкие инструкции, вознаграждать за заслуги и делать комментарии. Любой управленческий стиль поведения повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий: 

• если это приводит к увеличению производительности;
• если высокая производительность вознаграждена, что приводит к большему удовлетворению. 

Люди довольны высокой производительностью, которая вознаграждается. Авторитарный, демократический и либеральный стили правления не имеют преград между собой и, по сути, плавно сливаются друг с другом, образуя непрерывную цепь. В рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:   

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду на его выполнение;
• руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
• руководитель принимает решение, консультируясь с подчиненными;
• менеджер предлагает решение, которое можно скорректировать после консультации с подчиненными;
• руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации от подчиненных, на основании которых принимает решение;
• руководитель принимает решение вместе со своими подчиненными;
• лидер устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решения.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Ликерт предложил рассчитать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется соотношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении лидера. По его мнению, в современных условиях оптимальное значение этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня лидеры должны использовать вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения, для получения эффективных результатов. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное лидерство работает больше, чем демократическое. Однако при авторитарном управлении наблюдается низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие негативные факторы. При либеральном стиле руководства рабочая нагрузка снижается, качество работы снижается и появляется больше игр. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство более продуктивно, но менее удовлетворительно, чем демократическое. Исследования Левина послужили основой для изучения этого вопроса другими учеными. Таким образом, исследование Левина было основано, прежде всего, на изучении влияния личных качеств лидера на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае существует определенный баланс между авторитарным, демократическим и либеральным стилями, и увеличение доли элементов одного из них приведет к уменьшению других.          

Основными стилями управления являются: демократический, кооперативный, с ограниченным участием, бюрократический, невмешательский и доброжелательный деспот.

Демократичный — отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами команды. Педагоги и администраторы вместе работают над целями, задачами, планами, методами и проблемами. Решения принимаются всеми членами команды, а ответственность берут на себя все члены группы.  

Кооперативная — часть управленческих полномочий передана команде. Комитет — это орган, который чаще всего используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Как правило, вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета. Например, решение о распределении заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет. У этого стиля есть варианты: стиль общения (руководитель затрудняется принять решение и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, но в конечном итоге должны следовать указаниям руководителя);  консультативный стиль управления (то же, но решения принимаются совместно и обдуманно); совместное решение (руководитель ставит проблему, указывает ограничения, сотрудники принимают собственные решения, за руководителем сохраняется право вето).

Ограниченное участие — незначительная часть управленческих функций делегирована персоналу. Специальным рабочим группам предлагается рассмотреть вопросы планирования и дать рекомендации. Однако окончательное решение никогда не остается за комитетом, участвующим в решении проблемы.  

Бюрократический — при таком стиле управления остается мало возможностей для сотрудничества или даже ограниченного участия. Как правило, основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководящие принципы действий. Место в конструкции занимает главное, а мощность напрямую связана с занимаемым местом. Здесь преобладают традиции и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.   

Ненавязчивый — это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячется головой в песок в сложных ситуациях. Это позволяет каждому члену команды вести себя так, как ему удобно, не беспокоясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может брать на себя ответственность в сложной ситуации. Подчиненные ничего не знают о методах контроля. Каждый решает свои проблемы или терпит неудачу.    

Доброжелательный деспот — этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем действует так, как считает нужным. Обычно он говорит: Я вас слушаю, Мы можем принять ваше предложение. Не нужно много времени, чтобы понять, что это всего лишь отговорки.  

Современные подходы к проблеме стилей и типов управления: теория рационального управления, теория вероятностного управления, теория лидерства

Теория рационального управления.

На основе экспериментальных разработок американских специалистов в области менеджмента японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию рационального управления. 

В своей книге Стратегия и структура японских предприятий он выделил и описал четыре типа управления: 

• инновационно-аналитический;
• инновационный и интуитивно понятный;
• консервативный — аналитический;
• консервативный — интуитивный.

По мнению Т. Коно, именно инновационно-аналитический тип управления наиболее эффективен, поскольку способен обеспечить выживание организации в условиях жесткой рыночной конкуренции. 

Чем отличается этот тип? Он включает в себя следующие элементы поведения менеджера:  

• лояльность к организации (фирме);
• энергетика и инновации;
• чувствительность к новой информации и идеям;
• генерация большого количества идей и инициатив;
• быстрое принятие решения;
• хорошая интеграция коллективных действий;
• четкость в формировании целей и взглядов;
• готовность учитывать мнение окружающих;
• толерантность к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью партисипативного лидерства, многие исследователи склонны полагать, что в данном случае можно говорить о рациональном типе управления. Этот тип менеджера не является ни демократом, ни автократом. Скорее, это человек, в поведении которого элементы технократизма сосуществуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление — это рациональное управление, а инновационно-аналитический тип управления — наиболее действенный (рациональный). Есть ли сильная связь между рациональностью управления и его эффективностью? В реальной управленческой практике многое зависит от ситуации, от способности руководителя привлекать сотрудников на свою сторону, вовлекать их в участие (соучастие) в процессе управления. Это обстоятельство стало определяющим в концепции партисипативного управления, которую мы собираемся проанализировать.      

Вероятностная теория управления.

В основе этой концепции лежат следующие очень важные предпосылки: стиль управления всегда соотносится с эффективностью функционирования команды, возглавляемой лидером.

Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена ​​рядом параметров (характеристики коллектива и его членов, специфика решаемых задач и т. д.), Которые придают ему вероятностный характер. Суть вероятностной модели эффективности управления, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, заключается в следующем.

Эффективность управления (независимо от стиля или типа) опосредуется степенью контроля лидера над ситуацией, в которой он действует. Любую ситуацию можно представить как сочетание трех основных параметров: 

• степень благоприятных отношений между руководителем и его подчиненными;
• величина власти (влияния) лидера в группе (его способность контролировать действия подчиненных и использование различных видов стимулов);
• структура групповой задачи (включая ясность цели, способов и средств ее решения и т. д.).

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля лидера над ситуацией. Как стили управления и вероятностная модель соотносятся друг с другом? 

Ряд экспериментальных исследований показал, что авторитарный лидер наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуационным контролем, а лидер-демократ наиболее эффективен в ситуациях со средним ситуационным контролем. Так что сам по себе ситуационный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуационном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуационном контроле управление может быть неэффективным. Это означает, что эффективность управления не определяется ситуационным контролем. Степень ситуационного контроля не может служить критерием эффективного управления. Это привело исследователей к выводу, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный лидер.      

Теория лидерства.

Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, пытаясь понять, что такое эффективное управление, наблюдали, записывали и анализировали, насколько эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои повседневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломляющий результат: эффективен только менеджер, обладающий таким управленческим качеством, как лидерство. Только лидер может быть эффективным менеджером, независимо от стиля управления, характеристик задач и других условий. Авторы теории определили лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе человеческие) для получения результата. Итак, лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует большое количество концепций лидерства. Однако теория ситуативного лидерства, которую мы сейчас рассмотрим, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории? Авторы теории П. Херси и К. Бландад исходили из следующих позиций. Лидерство — это способ взаимодействия лидера и команды. Однако не всякий способ взаимодействия между человеком и группой является лидерством. Лидером будет только тот лидер, стиль руководства которого наиболее подходит, соответствующий уровню развития группы. Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при умелом руководстве, может достичь высшей стадии своего развития. Что это за этапы?              

• группа, не способная и не желающая работать;
• группа восприимчивая (частично желающая), но не способная работать;
• группа, желающая и частично способная работать;
• полностью дееспособен и готов работать.

Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот стиль, соответствующий уровню зрелости группы, не только наиболее эффективен для управления ею, но и создает предпосылки для развития группы, для перехода на более высокую ступень развития. Существует четыре основных стиля управления:  

• Индикация;
• Распространение (или популяризация);
• Участие в управлении;
• Передача полномочий.

Психологический портрет современного лидера

Психологические качества руководителя позволяют ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчиненными высшим и низшим руководителями и общественными организациями, а также создают благоприятный психологический климат и настроение в коллективе. К основным социально-психологическим качествам можно отнести: 

• чувство коллективизма,
• общительность,
• инициатива,
• самообладание,
• чувство сопереживания.

Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы общества, его производства. Это ощущение коллективизма как социально-психологической категории, как органического свойства личности. Если у лидера отсутствует это свойство, то это не может способствовать формированию у него других положительных социально-психологических качеств.  

Коммуникабельность — это способность лидера легко и быстро вступать в деловой и психологический контакт с людьми, что позволяет ему быстро решать вопросы, требующие его личного участия, а также способность достоверно передавать информацию. Одним словом, руководителю важно уметь находить правильные отношения с подчиненными, подбирать правильный тон общения. Подчиненные должны чувствовать себя не слепыми исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь искусство лидера — уметь быть старшим среди равных. А это значит, что он должен прежде всего использовать методы объяснения, убеждения и только в крайнем случае — мощные методы.     

Инициатива. Эта концепция очень многогранна. Это и продвижение новых идей по совершенствованию производства и управления трудом, и по улучшению условий жизни подчиненных, и по совершенствованию методов воспитательной работы, и по многому другому. Это качество особенно важно в эпоху научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена ​​на поиск и использование лучших методов реализации государственных планов и программ, а также быть своевременной и осуществимой.    

Самоконтроль — очень важное качество лидера в его отношениях с людьми. Самоконтроль помогает лидеру успешно разрешать почти неизбежные конфликты. Лидер, который не может контролировать себя, не может вызывать у подчиненных чувство доверия. Благоразумие, умение убеждать людей, находить справедливое решение в интересах дела и восстанавливать нарушенный нормальный психологический климат в коллективе — все это составляет непреходящую ценность качества самоконтроля.  

И остается сказать о чувстве сопереживания, т.е. сочувствия, сопереживания, способности поставить себя на место другого. Сегодня без них никто не может выжить, не говоря уже о лидере. Это набор социально-психологических качеств, которым должен соответствовать современный лидер. Он эталон, которому подчиненные сознательно или бессознательно подражают. В процессе управления руководитель выполняет ряд специфических функций, в том числе:     

• организация и планирование деятельности коллектива и собственной работы;
• распределение задач и обучение подчиненных и контроль над ними;
• проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, технологий и технологий, продвижение и рассмотрение новых идей и предложений; 
• решение вопросов, выходящих за рамки компетенции подчиненных; знакомство с текущей перепиской; 
• Ответ на звонки и прием посетителей, ведение переговоров;
• проведение встреч и представительств;
• заполнение форм отчетности;
• обучение персонала.

Выполняя свои повседневные обязанности, лидер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть очень неприятными, предъявлять неловкие требования и даже угрожать, но в любом случае с ними нужно обращаться правильно, не проявляя раздражения. Еще одна категория людей, с которыми приходится общаться, — это менеджеры разного ранга. В беседах с ними, вы должны выразить себя четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, и кратко выражать свои мысли. Ставя проблему, лучше сразу предложить решение, чтобы начальник не разбирался с ней от начала до конца. Наконец, менеджер постоянно общается с коллегами — руководителями других отделов. Он не может оказывать на них прямого влияния, а здесь нужно уметь договариваться, торговаться и убеждать в особой степени. В процессе общения у лидера есть три основные роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и способствующего диалогу между ними. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может сыграть руководитель, который следит за работой подчиненных, сравнивая ее с поставленными целями. Его может взять на себя распространитель идей, который знает обо всех изменениях, влияющих на работу сотрудников, информируя их об этом, разъясняя политику компании. Это также представитель, объясняющий значение и характер проблем другим отделам или партнерам. В-третьих, это роль в принятии решений. В нее играет предприниматель, который ищет новые способы достижения целей и берет на себя полную ответственность за связанные с ними риски. Его играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Наконец, его разыгрывает представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.                    

Заключение

Таким образом, каждая организация — это уникальное сочетание личностей, целей и задач. Каждый менеджер — уникальная личность с рядом способностей. Каждый руководитель является создателем стиля управления, который он применяет на практике. Но в то же время он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от того, какой стиль получает свое конкретное содержание. Стиль — явление социальное, так как отражает мировоззрение и убеждения лидера, а также во многом определяет результаты всей системы.    

Напомню, что целью данного теста было проанализировать существующие модели лидерства и рассмотреть основные методы лидерства. В высшей степени авторитарный или автократический лидер навязывает свою волю посредством принуждения, вознаграждения и т. д. Можно понять, почему как автократический подход, так и подход с точки зрения человеческих отношений завоевали множество сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники согрешили преувеличением, сделав выводы, не полностью подтверждаемые фактами. Есть много хорошо задокументированных ситуаций, когда поддерживающий автократический стиль доказал свою высокую эффективность. У демократического стиля есть свои сильные стороны, успехи и недостатки. Конечно, многие организационные проблемы могут быть решены, если улучшение человеческих отношений и участие работников в процессе принятия решений всегда будет приводить к большему удовлетворению и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые сталкивались с ситуациями, когда рабочие участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также с ситуациями, когда удовлетворенность была высокой, а производительность — низкой. Совершенно очевидно, что найти ни авторитарный, ни демократический стиль управления персоналом в его крайних проявлениях очень сложно. Стили лидерства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, то есть адаптивными. Это приносит больше результатов, чем следование одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в лидерстве следует делать на социально-психологические, экономические методы лидерства и демократический стиль управления. Командный метод не подходит, потому что, на мой взгляд, невозможно заставить новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождаться по приказу, просто потому, что этого хочет начальник. Опираясь на демократичный стиль, необходимо предоставить сотрудникам максимальную свободу в выполнении возложенных на них задач. При этом необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задачи, поскольку при излишней свободе и даже коварном стиле руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи в оперативном режиме. неправильное направление.                   

Список литературы

1. Кабаченко Т.С. Психология управления. 2003.  
2. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. — М., 2002.  
3. Кибанов А.Я. Кадровый менеджмент. — М., 2004.  
4. Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций. 2000.
5. Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2007.  
6. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного управления. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2005.  
7. Большаков А.А. Менеджмент. — Санкт-Петербург. : Питер, 2005.   
8. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: ИМПЭ, 2004.  

Доклад: Демократический стиль управления

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя. Подчиненныерассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из теории у (игрек), по которой:

1) нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

2) сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

3) цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

4) при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:

1. труд процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

3. приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Настоящий демократ старается не навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.

В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.

Указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

Руководитель-демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом.

Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Преимущество демократичного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — демократичный стиль управления может замедлить принятие решений

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………………. 3

1. Анализ стилей руководства……………………………………………… 5

1.1. Авторитарный стиль руководства…………………………………………….. 5

1.2. Демократический стиль руководства……………………………………….. 6

1.3. Либеральный стиль руководства………………………………………………. 8

2. Современный тип руководителя и стиль
руководства в администрации г.Копейск…………………………………………………… 10

2.1 Формирование нового типа
руководителя……………………………….. 10

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска……… 19

Заключение……………………………………………………………………………….. 22

Список литературы……………………………………………………………….. 23

Приложение………………………………………………………………………………. 25

Введение

Управление появилось
вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь
какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий,
решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он
становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах
становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди
пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли
обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям
уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной
задачей становится кропотливая  организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти
люди стали называться менеджерами.

Опросы, проводимые среди
менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их
работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее
руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону.
Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов
воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих
методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.

Стиль руководства –
ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80
процентов зависит от стиля руководства[1].

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Объектом исследования данной работы является
администрация г.Копейск.

Предмет исследования – отношение населения к
действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим
вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка
рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.

Целью данной работы является анализ стилей руководства
аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.

Поставленная
цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:

1.
анализ теорий лидерства;

2.
анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;

Методологическими
основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по
психологии управления, использование передового зарубежного опыта.

1. Анализ стилей руководства

Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,
который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей
следующие.

1.1.
Авторитарный стиль руководства

Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили.

3. Больше всего люди
хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных
предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как
правило, угрожать.

Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие
в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и
исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства стиля:
обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет
инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство
персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.

1.2.
Демократический стиль руководства

В этом стиле руководства
упор на социально–психологические и экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая
гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к
организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим
предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений
и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой
руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести
ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы[2].

Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня
(в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается
создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.

Достоинства – создает
условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки –
активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей
организации.

Достоинства могут не
проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

1.3. Либеральный
стиль руководства

Либеральный
– характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не
использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для
уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к
критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

Рис. 1. Стили руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

Формирование
в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает
социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо
изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место
выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление,
предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти
основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают
основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в
странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский
рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных
менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского
специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого
слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу
знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов
стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей,
обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене
находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно
действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и
развития персонала.

В
целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры
выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли
направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач.
Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое
способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных
групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские
менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Американские
ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[3]:

«Японцы
чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их
отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И,
что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в
трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия,
взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор
на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время
как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет
бок о бок с выполнением целевых ролей.

Ролевая
модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее
концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не
только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и
других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в
условиях коллективной (акционерной) формы собственности.

Ролевая
модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:
профессионального, психологического и организаторского. Каждый из
управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет
руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.

Основные
задачи ролевой модели следующие:

1.
Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения
оптимального размера прибыли.

2.
Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого
сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой
самореализации.

3.
Создание условий для формирования инновационного поведения
продавца–коммерсанта.

4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений
и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.

Общие
принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами:
общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой
деятельности.

Общественно–политические
принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного
управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях.
В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить
следующие: централизация управления; гласность; актуальность.

Структурно–функциональные
принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое
предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они
отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы
управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность
состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера
управленческих взаимосвязей и отношений в организации.

Принципы
управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и
организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах
и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:

—
правовое регулирование управленческой деятельности;

—
личностно–деятельностный подход;

—
конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;

—
стимулирование и
мотивированность управленческой деятельности.

Представленные принципы могли бы быть дополнены группой
требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности
руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной
группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного,
творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем
эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в
соответствии со стратегией его жизни.

Таким
образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром
динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и
факторов. Их
конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода,
принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился
в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.

Акмеологическая
модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная
В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений,
раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции
и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий
потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности
входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы;
алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях
(этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами
всего труда; управленческие взаимосвязи.

Акмеологический
характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что
она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того,
позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому
алгоритму и максимально технологично.

Знание
руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет
представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего
контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление
востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет
продуктивно решать управленческие задачи.

В
качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя
целесообразно выделять следующие:

1. Цели, задачи
и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые
руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их
соответствия целям системы управления).

2.
Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной
стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).

3.
Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела,
с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя –
с другой).

4.
Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и
конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных
обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом
вопросе.

5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая
индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей
управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами
и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех
обязанностей в соответствии с должностным статусом.

Совокупность
функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена
ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый
функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.

Этим
он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на
другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов
вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие
функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский,
организаторский, коммуникативный.

Гностический
элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для
управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение
цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для
его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление,
продуктивная умственная деятельность.

Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.

Конструкторский
элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой
деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и
прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу
плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых
мероприятий.

Организаторский
элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого
решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой
деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю
саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества
руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость,
творческий подход.

Коммуникативный
элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и
воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в
коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе
управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального
общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую
продуктивность функционированию данного элемента.

В
совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей
управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении
рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из
наилучших вариантов.

Итак,
общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех
выдвигаемых задач.

При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.

Здесь остается уточнить, что управление – это не
только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в
настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие
авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как
производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего
управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются
в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система
управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты
иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.

Важно
подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется
результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь
надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление
и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи
выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим
обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и
достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности
организации.

Обобщение
различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой
деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как
процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный
проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой
деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей
чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в
оптимизации данной деятельности.

По результатам управленческой деятельности
руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

•
репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и
предписывают приказы и распоряжения;

•
адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

•
локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;

• системно–моделирующий –
владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации,
творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной
системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими
стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

•
инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности
руководители способны проявлять не только исполнительность или
неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного
уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется
руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и
подчиненных в процессе деятельности),

–
малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и
использование инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация на саморекламу и
собственную карьеру).

В
рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя
(начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается
в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения
служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия
всех субъектов труда.

Итак, стилями управления
(руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска

В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).

На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.

И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.

Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3.
и рис. 4.

Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск

 Рис. 3. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск

Итак, сложившийся стиль
руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и
его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие
заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на
актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение
и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям
подчинённых, развивают коллективное мнение.

Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.

Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления

Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.

Заключение

В ходе теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся
социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие
самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих
должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти
методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет
самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой
апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом
администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на
личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя
и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен в соответствии с
существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее
подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную
власть.

В данной работе было
проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого 
было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль
управления.

Список литературы

1. Бушмарин И. В. Современные требования
к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при
Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –
3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для
конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление
сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

5. Дружинин В., Коваленко Г.
Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности
//Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).

6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж
руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.

7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.

8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые
подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.

11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.

14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.

16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.

17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом
– 1997 – №6.

18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.

19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.

20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.

Приложение

ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

На
каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».

1.
Передача полномочий

а) сосредоточиваете у себя

б) делите с сотрудниками

в) передаете другим, но на контроль тратите времени
больше, чем если бы выполняли сами

2:
Установление ответственности

а) берете полностью на себя

б) делите с подчиненными

в) стараетесь возложить на подчиненных

3.
Активность и инициативность

а) должны быть только от руководителя

б) и от руководителя, и от подчиненных

в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны

4.
Выработка решений по управлению коллективом |

а) единолично

б) вместе с подчиненными

в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны

5.
Поведение при недостатке знаний

а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете

б) не скрываете своего незнания

в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях

6.
Позиция относительно самостоятельности подчиненных

а) навязываете им свое мнение

б) заинтересованы в их самостоятельной работе

в) подчиненные предоставлены сами себе

7.
Преобладающие методы руководства

а) обычно приказываете, а не просите

б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным

в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным

8.
Способ поддержания дисциплины

а) требуете формального ее соблюдения

б) требуете беспрекословного подчинения

в) не в состоянии контролировать

9.
Осуществление контроля деятельности подчиненных

а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь

б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь

в) контролируете от случая к случаю

10.
Характер требовательности к подчиненным

а) придираетесь

б) требуете по принципу «давай–давай»

в) эпизодически предъявляете требования

11.
Реакция на советы и возражения подчиненных

а) не считаетесь с их возражениями

б) советуетесь регулярно

в) не всегда имеете свое мнение,
подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их

12.
Восприятие критики со стороны подчиненных

а) отрицательно относитесь к такой критике

б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее
для улучшения обстановки в коллективе

в) критику выслушиваете, но ничего не меняете

13.
Состояние контактов с подчиненными

а) держитесь от подчиненных на расстоянии

б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах

в) вступаете в панибратские отношения

14.
Психологический такт в общении

а) груб и нетактичен

б) вежлив и доброжелателен

в) в общении равнодушен

15.
Самооценка

а) считаете себя незаменимым

б) ничем не обнаруживаете своего превосходства

в) безразличны к тому, как вас оценивают

16.
Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач

а) интересуетесь решением только функциональных целей
независимо от настроения подчиненных

б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения

в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней

17.
Сотрудничество и взаимное доверие

а) в коллективе нет отношений сотрудничества

б) работники поддерживают дружеские отношения

в) работники безразличны друг к другу

18.
Ближайшее окружение

а) подчиняется руководителю безоговорочно

б) состоит из квалифицированных специалистов

в) исполнители считают себя более квалифицированными,
чем руководитель

19.
Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

а) не снижается

б) повышается

в) снижается

20.
Отношение к нововведениям

а) консервативное

б) охотно их поддерживаете

в) стараетесь их избегать

Рис. 1 Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя

 Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению

Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения