Рекомендации от вышестоящего руководства

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.


45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:


Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.


Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Структура рекомендательного письма

Как составить текст?

Посмотрите, какими профессиональными успехами хвастаются те, кто претендует на должность, аналогичную занимаемой вами. Ведь из скромности вы можете что-то недооценивать в себе или просто забыть это упомянуть. А прочтя удачные формулировки в чужом резюме, вы поймете, что из описанного касается и вас, заметите наиболее удачные формулировки. Вот эти-то найденные элементы и можно позаимствовать.

Можно почитать и описание вакансий, которые вас интересуют: в них работодатель прямо говорит, что для него ценно в работнике.

А описание выполняемых на текущем месте задач можно позаимствовать из должностной инструкции. Конечно, все их переписывать не стоит – выберите наиболее интересные.

Собранная информация – практически готовое рекомендательное письмо. Осталось только связать добытые сведения в текст.

В заключение, как положено, обобщаем все сказанное и делаем вывод, основная мысль которого такова: автор письма сожалеет о том, что расстался со столь блестящим специалистом и искренне рад за его нового работодателя.

Как видите, ничего сложного в составлении рекомендательного письма нет. Все дело в подготовке: нужно лишь знать, где и какую информацию собирать о характеризуемом человеке. Первую рекомендацию можете написать для себя – заодно и потренируетесь Это как раз тот случай, когда следует позабыть о ложной скромности и представить себя в самом выгодном свете. При этом важно писать честно, ведь информация из письма достаточно легко может быть проверена.

В заключение приведем образцы трех полностью оформленных рекомендательных писем: для начальника службы ДОУ (Пример 9), специалиста отдела кадров (Пример 10) и личного помощника руководителя (Пример 11).

<…> Мы планируем все что угодно: строительство, рекламные кампании, платежи… но очень редко задумываемся о том, что работу над трудовым поведением наших подчиненных тоже нужно планировать.

Причем планировать, понимая, что ни одно изменение не происходит мгновенно.

И назначить регулярные встречи для оценки того, как сотрудник справляется с работой, и того, как он следует намеченным планам.

Об этом мы поговорим немного позже, а пока разберемся с причинами недостаточно качественной работы, чтобы понять, на что именно нужно воздействовать и какими методами. 

Причины некачественной работы

Идеальных сотрудников не бывает. Все мы регулярно делаем ошибки, допускаем неточности или нарушаем какие-либо правила. Мы так устроены.

Но у некоторых людей ошибки случаются чаще, чем у других. Некоторые не справляются с довольно простыми задачами. А кто-то нарушает дисциплинарные требования каждый день.

И конечно же, вы стараетесь добиться того, что бы сотрудник изменил свой подход к работе. Подстраховываете, беседуете, контролируете.

Но ваши усилия далеко не всегда дают нужный результат. Ведь часто мы работаем не с причинами, а с последствиями действий сотрудника. А основных причин может быть четыре.

1. Недостаток знаний об организации.
2. Недостаток профессиональных знаний.
3. Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки.
4. Отсутствие необходимых способностей.

Разберемся в них подробнее.

Недостаток знаний об организации

Однажды я наблюдал весьма показательную ситуацию. Новый сотрудник отдела качества взялся за работу очень активно.

В течение первого месяца он профессионально и точно выполнил все задания руководителя по разработке методических материалов, требуемых для его должности, — привел в порядок все формы отчетности, написал инструкции…

Но на второй месяц его эффективность стала снижаться — возникли задержки с представлением отчетов.

А на третий месяц руководитель с удивлением обнаружил, что подчиненный завалил половину своих задач. Стали разбираться.

И оказалось, что причина снижения эффективности была именно в недостатке знаний о том, как устроена организация.

По роду своей деятельности этот специалист должен быть получать информацию почти от всех подразделений компании.

А этот сотрудник был человеком ответственным, но весьма скромным. Вместо того чтобы обратиться к своему руководителю за помощью, он пытался самостоятельно выкрутиться из сложившейся ситуации, принимая на себя все больше и больше обязанностей.

<…>

И руководитель с удивлением обнаружил, что его подчиненный просто не знает стандартных путей решения организационных вопросов. Что он работает так, как привык делать в предыдущей компании.

Конечно же, ситуацию исправили очень быстро. Мы вместе с непосредственным руководителем этого сотрудника объяснили ему и способы официального обращения за информацией к другим руководителям, и уровень его полномочий.

И поручили ему включить соответствующие пункты в свою служебную инструкцию.

Ведь нам до этого случая даже в голову не приходило, что мы недостаточно качественно прописали в инструкциях алгоритм работы специалиста по качеству и его полномочия.

Так что, если вы обнаружили, что ваш подчиненный перегружен и совершает ошибки, первым делом постарайтесь выяснить, понимает ли он внутренние процессы в организации и знает ли свои полномочия. Проще говоря, представляет ли, с кем и как решать рабочие вопросы и каковы его права.

Кстати, такое случается далеко не только с новыми сотрудниками. Даже ветераны иногда затрудняются определить, с кем и какие вопросы нужно решать. <…>

Недостаток профессиональных знаний

Конечно, мы стараемся нанимать на работу профессионалов.

Но, во-первых, это далеко не всегда возможно, а во-вторых, даже хорошие эксперты не могут знать всего.

Так, однажды руководитель, находившийся в моем прямом подчинении, пришел ко мне с вопросом о том, что ему делать со своим сотрудником, занимавшимся рыночной аналитикой.

— С одной стороны, он парень очень толковый. Хорошо понимает рынок, видит тенденции. Но с другой — он делает в два раза меньше, чем должен. А срочные отчеты нередко присылает ночью, — жаловался он.

— Я его отправлю на курсы, пусть научится, — предложил мой подчиненный после того, как мы все про- яснили.

— Не спеши. Если это будет твоя инициатива, то она будет для твоего сотрудника менее ценной, чем если предложение по повышению квалификации сформулирует он сам. <…>

— Может быть, поручить ему самому учебный план разработать и поставить показатель по его освоению?

— Вот это предложение мне нравится. <…>

Проблема решилась довольно быстро. И даже курсы не понадобились. Оказалось, что сотрудник просто не задумывался о том, что ему нужно научиться лучше работать с таблицами.

И когда руководитель завел с ним разговор об этом, попросил две недели на освоение новых знаний, запасся литературой и уже в следующем месяце значительно улучшил свои результаты.

Но, во-первых, система знаний не стоит на месте, в каждой профессии регулярно появляются нововведения.

А во-вторых, есть немало смежных областей, которыми стоит владеть сотрудникам. Так что проблема нехватки профессиональных знаний встречается нередко. Но она решаема, если вовремя замечена.

А наиболее эффективный способ решения таких проблем — это спровоцировать самого сотрудника на проявление инициативы. <…>

Отсутствие необходимых привычек или сформированные негативные привычки

Здесь в качестве иллюстрации приведу два случая из своей рабочей практики.

Один из руководителей, оказавшийся в моем подчинении, имел привычку опаздывать. Всегда.

Даже если совещание, на котором он должен был присутствовать, происходило в его кабинете, он все равно умудрялся опоздать на 10–15 минут.

Руководитель же, являющийся и примером для своих подчиненных, и партнером для смежных функций, опаздывая, сбивает весь ритм работы предприятия.

И конечно же, такое трудовое поведение моего сотрудника меня совершенно не устраивало.

Мы провели несколько бесед по поводу опозданий, но ситуация не исправлялась. Точнее, она исправлялась на некоторое время, но потом все возвращалось на круги своя.

В течение недели-полутора после очередного разговора мой сотрудник приходил на встречи вовремя, но потом опять начинал опаздывать.

У него просто не было комплекса привычек для поддержания пунктуальности.

А для этого нужен очень сильный мотив. И мне пришлось использовать козырь, который я очень редко достаю из колоды.

Я прямо сказал подчиненному, что дальнейшие нарушения трудовой дисциплины приведут к его увольнению, несмотря на то что он ценный специалист в своей области.

После этого у нас состоялся примерно такой разговор.

— Я пытаюсь не опаздывать, но постоянно теряю счет времени, если увлекся работой или важным обсуждением. Просто не получается заканчивать вовремя.

— Понимаю тебя. Давай начнем работать с твоими привычками поэтапно.

Во-первых, это планерка у генерального (да, он опаздывал даже на нее, за что я регулярно получал нагоняй), во-вторых, мое еженедельное совещание, в-третьих, твое совещание по результатам недели.

— И что будет, если у меня не получится?

— Что будет, я тебе уже сказал. Главный вопрос теперь: как ты этого добьешься?

— Попробую поставить себе будильники. Только боюсь, что люди надо мной смеяться будут.

— Смеяться вряд ли будут, если исправишь ситуацию. А если не исправишь, то чужой смех будет самой маленькой проблемой.

— Я понял. Буду работать в этом направлении.

Конечно, я не питал надежд на то, что ситуация выправится мгновенно. Но на следующее совещание у генерального он явился за пять минут до начала.

Тогда у меня появилась надежда на то, что получится сохранить сотрудника. И некоторое облегчение от того, что не придется искать и вводить в дела нового человека.

Для подстраховки я попросил секретаря, в обязанности которой входило протоколирование совещаний, в течение следующих двух месяцев готовить отчет обо всех приходах вовремя и опозданиях моего сотрудника. Это тоже помогло.

Ведь в этом режиме дисциплина особенно важна. В общей сложности процесс изменения трудового поведения сотрудника занял около шести месяцев. Но в данном случае результат стоил приложенных усилий.

А вот во втором случае все сложилось не столь удачно.

У меня работал сотрудник, у которого напрочь отсутствовала привычка проверять документы перед тем, как отправлять их руководителю. То есть мне.

По смысловой части документов претензий у меня, как правило, не возникало.

Но, учитывая, что это были методики, регламенты и инструкции, они должны были не только правильно отражать суть определенных процедур, но и быть написаны без ошибок.

А ошибки, надо сказать, были не только грамматические. Нередко в документах были переставлены абзацы. Или предложения стояли в неправильном порядке. Или присутствовали ссылки на уже исключенные пункты.

При этом, когда я вызывал сотрудника к себе и просил его при мне проверить собственную работу, он очень быстро находил все нестыковки.

Так что речь шла не о способностях, а именно об отсутствии необходимой привычки.

Несколько раз я ему давал обратную связь по всем управленческим правилам <…>, и он брал на себя обязательство по изменению привычки. Но проходило две-три недели, и история повторялась.

Привычки, то есть полуавтоматические или автоматические элементы поведения, зачастую оказываются одним из сложнейших объектов исправления.

Какие-то сотрудники по привычке вступают в конфликты на любой встрече, даже в случаях, когда почва для конфликта отсутствует.

Привычки заставляют сопротивляться новым программным интерфейсам, новым технологическим картам, новым организационным схемам и т. п.

И это значит, что чем более устойчивые привычки подвергаются изменению, тем сложнее и дольше будут внедряться новые порядки.

---

Читайте также:
Настоящий руководитель — кто это такой и как им стать?
Девять признаков ужасного руководителя
4 главных навыка хорошего руководителя

---

Отсутствие необходимых способностей

Как-то мы с женой поспорили о том, какого цвета ее куртка. Я был абсолютно убежден в том, что она черная, а она смеялась надо мной и заявляла, что цвет темно-синий.

Я не сдался и решил устроить эксперимент — стал подходить к прохожим (да, наверное, это выглядело странно) и спрашивать, какого цвета куртка на моей жене.

Эксперимент показал только то, что все опрошенные мужчины назвали ее черной, а все женщины — синей. Эти результаты меня немного успокоили.

Ведь сколь бы внимательно я ни вглядывался, но так и не смог найти ни одного оттенка синего цвета. Как и все мужчины, которых опросил. У нас просто отсутствовала необходимая способность.

Некоторые способности люди могут развить. Некоторые — нет.

Я, например, не могу изменить свое цветовосприятие. Кто-то не может выучить иностранный язык. Кто-то не способен распознавать чужие эмоции. Кому-то почти не дается математика или написание текстов. А кто-то не может соотнести причины и следствия.

А точнее, либо об этом не задумываются, либо не хотят в это верить.

Ведь когда человек сам обладает определенной способностью, он с трудом может представить себе ее отсутствие у других.

А тот, кто способностью не обладает, зачастую считает, что у него с ней все хорошо. Так иногда в караоке мы можем услышать людей, которые не попадают ни в ритм, ни в ноты, но при этом считают, что они отлично поют.

У одного моего знакомого руководителя подразделения по работе с персоналом было в подчинении несколько рекрутеров. И когда он стал вести статистику собеседований, оказалось, что у одной из его подчиненных результативность в несколько раз ниже, чем у остальных.

Он решил выяснить причины и лично пришел на несколько интервью.

И обнаружил, что его сотрудница, несмотря на пройденное обучение и успешно сданное тестирование по методике проведения собеседований, использует речевые обороты, очень далекие от тех, которые допускаются и деловой этикой, и этикой компании.

Но он не сдался. Ведь он не мог поверить в то, что у нее просто отсутствует необходимая мыслительная способность.

И в течение еще двух месяцев пытался исправить ситуацию, пока не смирился с бесплодностью своих попыток.

А мне, честно говоря, было очень грустно наблюдать за тем, как этот умный и эмпатичный человек тратит огромные усилия на то, что исправить невозможно.

Кстати, именно из-за того, что далеко не у всех людей есть врожденная или приобретенная способность к системному мышлению, проваливаются многие попытки внедрения систем управления на основе ценностей.

Ведь в таких системах нужно, чтобы каждый мог обобщенное правило (принцип) превратить в конкретное действие. 

<…>

Другие причины

Иногда снижение результативности сотрудников в основной деятельности связано не с перечисленными ранее причинами, а с обстановкой в коллективе.

Усталость

Кроме названных причин низкой эффективности сотрудников, бывает и еще одна, не связанная со знаниями, привычками или способностями.

Это обычная усталость. И если вы заметили, что результаты работы вашего подчиненного ухудшились, то вполне возможно, что ему нужно не наставление, а отпуск.

Планирование работы с сотрудниками

Ну а теперь, когда мы разобрались с тем, по каким причинам сотрудники могут выдавать недостаточно каче- ственные результаты, поговорим о том, как спланировать работу над коррекцией их трудового поведения.

Для планирования вам понадобится такая табличка.

В первой графе следует описать тот аспект трудового по- ведения сотрудника, который вы хотите скорректировать. Причем описать его в терминах действия. <…>

Во второй графе укажите, какого трудового поведения вы ожидаете от сотрудника. <…>

В графе «Управленческие действия» первым пунктом всегда будет применение инструмента «управленческая обратная связь». Но вот дальше там могут быть перечислены и другие действия.

И конечно, нужно заранее определить, как вы проверите изменение качества работы сотрудника. Запишите инструмент проверки в последнем столбце.

Это может быть и задача, исполнение которой вы поставите на особый контроль, и подтверждение пройденного обучения, и ряд событий, которые теперь должны происходить по другому сценарию (как в случае сотрудника, которого я приучал к пунктуальности).
Ну а напоследок порекомендую все задачи в отношении сотрудника разделить на три категории:

• критично для рабочего процесса;
• надо исправить, но терпит;
• неплохо бы улучшить, но некритично.

Это позволит вам расставить приоритеты и направить усилия в первую очередь на действительно важные аспекты его трудового поведения.

<…>

Вот пример плана работы с сотрудником.

Фото на обложке: Svetlana Rey/Shutterstock