Результаты эффективного руководства

Несколько слов о том, как становятся менеджерами-снежинками.

Нас не учат руководить. В школе учат сидеть на месте и выполнять задания учителя. В хорошем институте учат быть специалистом (решать задачи на основе имеющихся знаний). В плохом институте учат выкручиваться.

У человека складывается паттерн — для того, чтобы получить похвалу от «родителя» (в данном контексте речь не только о биологических родителях, радующихся школьным успехам ребёнка, но и о школьных учителях, институтских преподавателях и боссах на работе), нужно достигать личных результатов. Выполнил работу хорошо — получил поощрение.

Он был отвратительным руководителем. Ноль за кадровую работу, ноль за хедхантинг, ноль за мотивацию, ноль за планирование. Единственным плюсом этого руководителя было то, что он никогда не отказывал в консультациях. Ему можно было позвонить от клиента, рассказать проблему, быстро получить решение. Однажды лично провёл что-то вроде курсов повышения квалификации.

Отличный специалист, хороший наставник и отвратительный руководитель. Низкие показатели эффективности работы отдела, огромная текучка кадров.

Почему? Из-за ошибки мышления, тянущейся из школьних и институтских времён. Если я буду делать свою работу хорошо и покажу высокие результаты личной эффективности, получу поощрение. Да, это работает для спецалиста. Менеджер должен полностью сломать это мировоззрение.

Этот человек продолжал быть отличным специалистом. Лично вёл несколько интересных ему проектов, консультировал другие отделы и категорически забивал на прямые обязанности руководителя отдела. Снежинка, хоть и не такая как в презентации.

• Подбор и мотивация сотрудников
• Постановка и контроль исполнения планов
• Грамотное распределение задач
• Обсуждение, консультации и обратная связь по задачам.

Раньше я на работе жил сутками. Ну то есть приходишь на работу в субботу утром, уходишь в среду ночью. Маечка с собой, трусики-носочки, щеточка. Выходные воспринимаются как такие рабочие дни, только никто не отвлекает. И вот пятнадцать лет так херачишь. Почему никак не получается по-другому? Да потому что иначе не успеваешь ничего, вот какой ответ.

Хорошо, когда семья есть с небольшими детьми: там, хочешь — не хочешь, утренний отвод в первый класс вынь да положь. И выходные с зоо-аквапарком тоже никто не отменял. Или, например, собака: трудоголики вынуждены, проклиная все на свете, мчаться за пятьдесят столичных километров домой, чтобы при зябком полуночном свете вывести поссать свою несчастную утютюшу. В голове у собачника-переработяги тикает двенадцатичасовой таймер: мочевой пузырь у четвероногого друга не безразмерный, а пытать мусика неохота. В итоге вся зарплата начинает уходить на такси.

Не обремененные семьей доширак-круглосуточники постепенно превращаются в домовых. В первые пару месяцев к ним еще можно нормально относиться, а потом понимаешь, что чувак просто не умеет ни нормально отдыхать, ни нормально работать: вечный аврал, депрессия, апатия и постепенная бездна. Потом — новое место работы, там вживление, однажды остаешься на ночь, и через два месяца все заново.

Первый прорыв во времени произошел, когда у меня несколько лет назад случился варкрафт. Тогда стало понятно, что от работы и сна часов шесть откусить вполне реально, а если забить на коммуникацию с внешним миром и семьей, то еще и часок-другой. Одновременно с этим Лебедев убедительно попросил меня не рисовать больше ничего и дать дорогу молодым: инструмент арт-директора — дизайнеры, а не рисовальная программа. Я тогда получал в день пять десятков писем и ничего совершенно не успевал, хоть вешайся.

Оказалось, что комбинация-выручалочка есть. Она, конечно, совершенно не подходит вам, но пару лет назад он и мне не подходила, если бы меня спросили. Не хочется навязывать вам какие-то конкретные рецепты, понятно, что у вас — своя история успеха. Главная идея — постоянно пробовать долбить собой стену, и она продолбится искать обходные маневры.

Все сложилось, когда я купил вместо айпада ноут, разучился рисовать и захотел ходить пешком.

Ноут. У меня был айпад, и он меня вроде устраивал, только вот совершенно неудобно отвечать на почту — иногда надо, чтобы пришедшее письмо было перед глазами, а на айпаде видишь либо вопрос, либо ответ. Планшет ездил в поездки, но двух окон, одновременно открытых на экране, ощутимо не хватало, а постоянно распахивать одно и то же письмо на айфоне и на айпаде постепенно надоело. Замороченную переписку приходилось откладывать до появления на работе (либо дома) у компа, и я был как будто привязан к домашне-рабочей электросети.

Один из ключевых моментов был в том, что на этот раз я купил не как раньше, семнадцатидюймовый гигантский гроб весом в четыре килограмма, на экране которого помещается журнальный разворот, а небольшого легкого малыша. Малыш пришелся впору, потому что характер работы изменился.

Моя работа теперь — делать дизайн словами, программа-индизайн уже давно пылится, дедушка старенький. (Я по дурной привычке иногда все еще менеджеру говорю: бляяяя, ну давай я сам нарисую, если так. Но очень быстро приходит ощущение, что ты это в состоянии невменоза произнес. Надо звонить как можно быстрее и сдаваться с поличным, ненене, дизайнер нужен-таки.)

Людвиг, «Хитрости и лазейки или Ходячая работа».

Она из самых существенных менеджерских ошибок — держать в штате неправильных людей. Чисто по-человечески трудно расстаться с человеком, давно работающим в компании и имеющим репутацию знатока предметной области. Жалко же. Но если он проваливает задачу за задачей, его нужно гнать! Снабдить самой лучшей рекомендацией и подложить конкурентам.

Лично наблюдал пример. В отдел был переведён сотрудник из другого отдела, где проявил себя грамотным специалистом. На него был повешен некоторый спектр простых задач. Через некоторое время он вырос до полноценного специалиста и получил повышение. Он умел отлично говорить, неплохо разбирался в продукте, давно работал в компании. И вот, уже несколько лет он работает в роли специалиста.

Вот экономические результаты деятельности восьми сотрудников отдела. Рассчитал, сколько каждый сотрудник заработал для компании и сколько при этом потратил ресурсов, построил диаграму по дельте (не могу показывать цифры и фамилии, но вы всё поймёте по диаграмме):

В 2011 году мне пришлось уволить одного директора. Он пришел к нам из западной компании и обладал солидным багажом знаний и опыта. Однако скоро я услышал, как он отчитывал подчиненного за срыв задания, но так и не понял, ругал он сотрудника или хвалил. Я отнес это на счет толерантной западной культуры управления.

Позже я заметил, что сроки этим отделом регулярно сдвигаются, хотя штат полностью укомплектован. Директор все делал сам (его подчиненные выполняли лишь мелкие поручения) и, естественно, ничего не успевал. Он никогда не уходил домой в шесть вечера, но чем больше новых задач я перед ним ставил, тем хуже было качество их выполнения.

 
 
Повторюсь, это важно. Эффективный руководитель должен уметь расставаться с неэффективными сотрудниками, так как ответственность за результат работы команды несёт только он и никто другой. Требовать исполнения задач, давать необходимые инструменты, обеспечивать консультации, но если сотрудник проваливает задание за заданием, избавляться от него без сожалений.

Главный результат работы руководителя

Главный результат работы руководителя

Результат работы руководителя – это не то, что он замыслил, и не то, что он запланировал, и не то, как он отдает приказания… Это вообще не то, как и что он делает или сделал сам. Результат работы руководителя – это то, что сделали его люди. Это результат действий его подчиненных, результат коллективных действий.

Если подчиненные сделали много и хорошо – он хороший руководитель. Если сделали мало и плохо – он плохой руководитель, что бы он при этом ни говорил и какие бы факторы ему ни мешали.

Руководителю всегда кто-то мешает. Всегда не хватает ресурсов, всегда есть какое-то неудобное окружение – неважно, чиновники это или конкуренты. И поэтому главный результат работы руководителя – это то, что сделали его люди!

Могут произойти любые, самые неблагоприятные и невероятные события: взрывы и войны, кризисы и подъемы – это не имеет значения: организация, во главе которой стоит хороший руководитель, все использует себе на пользу.

Как только вы видите руководителя, который начинает жаловаться, что кто-то или что-то ему помешало достичь заявленной цели, знайте: вы видите неудачного или нечестного человека, который своими жалобами что-то скрывает. Если не достиг цели (и при этом еще и жалуешься), освободи место другому, более профессиональному руководителю.

Победителей не судят, а до побежденных никому нет дела – вот девиз настоящих руководителей!

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Строго говоря, оценка результатов и обратная связь исполнителям – это одна из обязательных составляющих управленческой деятельности. Так же как планирование, постановка задачи и контроль. Это известно руководителям и опытным, и начинающим. Без обратной связи и содержательного анализа результатов собственной деятельности можно надолго остановиться на достигнутом уровне квалификаци, перестать расти профессионально. Поскольку профессионализм складывается из трех главных составляющих – опыта решения типовых задач, анализа собственных достижений и что особенно ценно, неудач, и исследования опыта тех, кто занимается аналогичной деятельностью (через книги, тренинги и личное общение).

Однако, как показывает практика, знать не значит уметь, а уметь — не значит делать. Управленческий профессионализм ближе к понятию «быть», чем к «знать» и «уметь». И сам по себе факт информированности руководителя о том, что оценка результатов и обратная связь важны для работы подчиненных, далеко не всегда приводит к реализации этого знания на практике. Больше того, организационная диагностика, оценка ресурсов управленческих команд и экспресс-диагностика в рамках управленческих тренингов на предприятиях довольно часто выявляет острый дефицит обратной связи на всех управленческих уровнях. Своего рода «информационный вакуум», неопределенность в следующих вопросах:

Как оценивает руководитель результаты моей деятельности? В чем моя работа соответствует его ожиданиям и в чем не соответствует?

Какого вклада в решение общих задач подразделения (компании, проектной группы) от меня ожидают?

По каким критериям компания оценивает мою работу (кроме объема продаж и объема производства)? Каковы критерии хорошего результата? Что мне нужно изменить в моей работе (квалификации), чтобы повысить мою эффективность?

Какие именно деловые умения и качества представляют ценность на данном этапе развития компании? И что я должен сделать, чтобы иметь возможность перейти на следующий шаг в иерархии?

Как видно, эти вопросы не являются проявлением праздного любопытства сотрудников, ответы на них помогают ориентироваться в ситуации, направляют усилия и внимание на приоритетные задачи, помогают планировать свою деятельность.

Несколько месяцев назад мне довелось провести несколько рабочих сессий для руководителей разных уровней одного крупного производственного предприятия. Руководители каждого уровня подчеркивали и были абсолютно единодушны в том, что им сложно работать в условиях дефицита обратной связи от вышестоящего руководства, но находили самые разнообразные причины, по которым сами они считали нецелесообразным обсуждать результаты работы со своими подчиненными. Этот пример довольно-таки показателен. Как исполнительская дисциплина не приживается на отдельно взятом уровне иерархии, так и культура содержательного анализа результатов и открытой обратной связи формируется «с головы» и либо постепенно охватывает всю компанию, либо отторгается как нечто чуждое и неорганичное.

Содержательная обратная связь от руководителей служит для сотрудников важной рабочей информацией, дефицит которой, как и ее искажение, с большой степенью вероятностью отражается

на скорости и качестве работы;

на самостоятельности и ответственности сотрудников, в том числе на их готовности искать решения в сложных ситуациях (а не жаловаться и перекладывать ответственность на руководителя);

на инициативности сотрудников, их приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал и профессиональные интересы в рамках компании.

Последний пункт заслуживает особого внимания, поскольку его трудно отнести к разряду внутренне очевидных. Действительно, каким образом приверженность интересам компании, вовлеченность в решение общих задач связаны с получением обратной связи от непосредственного руководителя? Эта связь обусловлена тремя причинами.

Первая причина. Содержательная обратная связь позволяет человеку увидеть свой вклад и свое место в реализации масштабных задач, оценить значимость своей работы. А также проследить, как качество и скорость его работы отражаются на общих результатах, в том числе определить цену ошибки и невыполнения обязательств.

Втора причина. Обсуждение результатов работы – это не только предоставление ценной информации (а оптимально – обмен), это еще и проявление личного внимания руководителя к человеку и к тому, что он делает. Внимание руководителя – ценный ресурс, как правило, востребованный и дефицитный. Квалифицированная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителя к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодический, нерегулярный контроль (а тем более отсутствие такового), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.

Надо сказать, что контроль (непременными составляющими которого являются текущий учет, оценка результатов и обратная связь) вызывает негативные ожидания и у подчиненных, и у руководителей. Когда мы исследуем причины негативных ожиданий в ходе управленческих тренингов, самыми распросраненными оказываются – «нежелание высказывать недоверие сотруднику», «трудно преодолевать сопротивление контролю со стороны подчиненных». Для того, чтобы контроль был продуктивным, он должен распространяться на всех сотрудников в равной мере, быть ожиданным (и ожидаемым!), подчиняться определенной, заранее согласованной структуре. Человеку важно понимать, по каким именно параметрам руководител контролирует его деятельность. И главное, контроль должен быть регулярным, как неотъемлемая часть рабочего процесса, а не ситуативная реакция руководителя на ошибки подчиненных или санкции вышестоящего начальства.

Третья причина. Обсуждение результатов работы и совместное планирование дальнейшей деятельности – это проявление определенной позиции компании (или позиции конкретного руководителя) по отношению к сотрудникам, которые воспринимаются как активные и заинтересованные участники бизнес-процессов, как люди, способные сделать содержательный вклад и в оценку ситуации, и в решение рабочих проблем.

Несколько лет назад институтом Гэллапа было проведено исследование, в ходе которого выяснялись основные причины, по которым люди остаются приверженными своей компании даже в том случае, когда получают более привлекательное с финансовой точки зрения предложение. Самыми весомыми причинами оказались следующие:

«у меня есть начальник, который поощряет мое развитие и заинтересован в моих успехах»;

«на своей работе я могу делать то, что делаю лучше всего и от чего получаю удовольствие»;

«ко мне относятся не как к функции, но как к личности, к развивающемуся человеку».

Как видно по ответам, порядок действий руководителей по отношению к своим подчиненным, играет существенную роль в отношении сотрудника к своей деятельности и к своей компании, и во многом предопределяет заинтересованность сотрудника в общем результате.

Опыт проведения управленческих тренингов, показывает, что руководители практически единодушно отмечают ценность содержательной обратной связи в своей работе (в том числе и для себя лично), довольно быстро приходят к выводу о необходимости регулярного обсуждения результатов работы с подчиненными, но с большим трудом им удается переходить к планированию практических шагов, очерчивать «формат» обратной связи подчиненным в конкретных ситуациях.

В чем заключается сложность этой задачи? Почему предоставление обратной связи требует серьезной подготовки руководителя? И какой именно?

Первая сложность создается культурным стереотипом, психологической установкой, воспринятой возможно еще в раннем детстве, – наказывать за неудачи и принимать как должное хорошую работу. Эта установка, как правило, бессознательная, на отслеживание только негативных отклонений делает нас невнимательными, в каком-то смысле нечувствительными к позитивным результатам наших сотрудников. Если ожидаемый результат достигается, и стандарты качества соблюдены, то о чем собственно говорить, какая тут вообще может быть обратная связь!? «Все нормально, продолжай в том же духе!». В итоге, рабочие контакты руководителя с подчиненными происходят чаще всего по негативным поводам и позитивная динамика в результатах или квалификации игнорируется, остается незамеченной (даже если эта динамика дается ценой серьезных усилий). Надо ли говорить, что такая «культурная традиция» снижает (уж точно не поддерживает) мотивацию сотрудников и является разрушительной для отношений между руководителями и подчиненными («я так старался, а это никому не нужно»).

Вторая сложность связана с отсутствием (или дефицитом) внутренних стандартов работы и практики регулярного планирования. Эта сложность скорее содержательного плана: по поводу чего руководитель может давать обратную связь, если результаты работы сотрудника и качество рабочего процесса ему просто не с чем сравнивать. Например, как обсуждать качество работы с клиентами, если согласованных стандартов качества в компании не существует. Можно обсуждать только объем продаж, но не конкретные шаги в работе менеджера по продажам, которые приводят к увеличению этого самого объема продаж.

И третий фактор – это эмоциональная зрелость руководителя, его готовность и умение говорить о значимом, для разных людей по разному аргументировать свою позицию, вовлекать человека в свою картину мира. Довольно часто страх, неуверенность, прошлые неудачи ограничивают наше умение учиться, не позволяют выйти за рамки привычного (пусть и бесперспективного) круга действий. Именно в этой ситуации заинтересованная и содержательная обратная связь, вера руководителя в наши возможности и готовность сделать вклад в будущий успех обеспечивают и ускоряют переход на качественно новый уровень.

Характер описанных выше сложностей определяет направление психологической и содержательной подготовки в использовании такого управленческого инструмента как обратная связь. Умелое использование обратной связи в работе с сотрудниками по сути является критерием управленческой зрелости руководителя. И открывает широкие возможности в работе с людьми и формировании команды единомышленников.

Как используются показатели эффективности работы директора

Показатели эффективности директора являются основными инструментами при проведении управленческих процедур по оценке его деятельности, в процессе которых происходит сравнение результатов деятельности директора с теми задачами и целями, которые перед ним были поставлены.

Своевременная и периодическая оценка эффективности руководителя позволит заблаговременно принимать корректирующие решения, если директор не будет должным образом справляться со своей работой. Выстроить сильную систему, которая бы была результативной по итогам оценки эффективности, можно различными способами. Основные цели анализа эффективности руководителя будут всегда примерно одинаковые:

• Мотивация и стимулирование руководителей на новые достижения.
• Облегчение назначения задач на новый период и определение измеримых целей.
• Поиск и утверждение кандидатов для перемещений в организационной структуре.
• Принятие решений о том, какие обучающее курсы каким руководителям стоит пройти.
• Назначение размеров и форм материального вознаграждения и нематериального стимулирования.

Все показатели эффективности директора напрямую связаны с экономическими критериями деятельности предприятия в целом. Сюда могут относиться и производственные показатели: качество выпускаемой продукции, объем, сроки изготовления, качество сервиса. Более универсальными показателями являются данные, связанные с прибылью предприятия. Это может быть валовая, чистая или операционная прибыль предприятия. Чем выше позиция директора, которого оценивают, тем большее значение имеет данный показатель.

Также используются и многие другие показатели. Например, это могут быть показатели, основанные на рациональности использования капиталов, эффективности распоряжения основными и оборотными средствами, уменьшении прямых и косвенных издержек при функционировании предприятия, степени сменяемости персонала.

Данные критерии также необходимо брать в расчет, потому что для директоров разных отделов принципиальным является свой критерий. Высокие показатели, связанные с прибылью, не всегда говорят о том, что у предприятия нет проблемных зон. Игнорирование этих вопросов может привести к тому, что в дальнейшем возникнут проблемы в управлении, кадрах или распоряжении активами. Издержки могут снижаться за счет ухудшения качества производимой продукции, а это приведет к снижению позиций на рынке и перспектив развития не только отдела, но и всего предприятия в целом.

Также стали использовать результаты внедрения инноваций и новых технологий в работу как один из показателей эффективности директора. Производственно-экономические показатели являются не единственными в системе оценки деятельности. Для этого могут использоваться критерии, связанные достижением кратковременных или долгосрочных задач.

Особенности оценки показателей эффективности директора

Оценка работы директора должна быть качественной, она должна производиться экспертным составом участников. Если проводится анализ эффективности деятельности линейного руководителя, его должен производить вышестоящий начальник. Соблюдение данного принципа гарантирует высокое качество и практическую применимость результатов оценки.

Для руководителя должны быть установлены соответствующие критерии оценки. Они должны быть напрямую связанными с итогами работы его подчиненных, только тогда система будет работать как единый организм. В этом отношении существует определенная параллель, которая связывает деятельность директора с деятельностью любого рядового сотрудника на предприятии. Оценка деятельности руководителя происходит по 3 направлениям:

• объем;
• время;
• качество работы.

Объем работы – сколько задач выполнил руководитель. Сюда входит количество сверхнормированной или не входящей в прямые должностные обязанности выработки.

Качество работы – насколько качественно были выполнены задачи. Были ли жалобы на сервис, сроки. Соответствовала ли изготавливаемая на предприятии продукция и оказываемые услуги нормам и технологиям.

Время работы – сколько времени было потрачено на выполнение объема работ надлежащего качества. Были ли нарушения по срокам выполнения задач, сколько времени было сэкономлено.

Зона ответственности руководителя разграничивается в соответствующих инструкциях к работе. Директору наиболее трудно реализовать все три элемента этой системы оценки, так как многие показатели напрямую от него не зависят, а на другие и вовсе зависят от субъективных факторов. Зачастую высокое качество работы и полный объем выполненных задач требуют больше времени, чем было запланировано.

Учет времени, объема и качества должен происходить в соответствии с различными коэффициентами, ведь все ключевые показатели имеют различный вес и значение в общей системе. Для HR-руководителя важно качество выполняемой работы, а для руководителя коммерческого отдела сроки.

Как провести оценку показателей и критериев эффективности директора

При планировании мероприятий по оценке эффективности руководителей и директоров компании необходимо разработать процедуру её проведения. К ней относятся выделение временных ресурсов, подбор экспертного состава и исполнителей, а также подготовка необходимых инструментов.

Далее необходимо оповестить всех руководителей о том, что будет проводиться анализ эффективности их деятельности. К этому нужно добавить цели проведения, его формат и сроки. Процедура должна быть проведена так, чтобы как оцениваемая и так оценивающая стороны имели возможность подготовиться.

Для данного процесса назначается один супервайзер, который будет работать с информацией. Оцениваемый директор должен понимать, в какие сроки и какую информацию он должен предоставить.

Во время проводимых интервью с работниками необходимо сразу сообщить формат построения беседы. Чтобы структурировать встречу, можно использовать различные формы и бланки, в которых будут отражаться результаты деятельности. Также нужно подготовить количественные показатели результатов деятельности данного руководителя (выработку его подчинённых, валовый доход и пр.).

Необходимо проявить интерес к тому, как человек сам оценивает результаты своей работы и почему дает именно такую характеристику. Это поможет более объективно произвести сопоставление результатов тестирования и аттестации.

Во время интервьюирования руководителя нужно выяснить принципиальные факты, которые объективно корректируют предварительные оценки. Супервайзер должен преподнести директору его достижения и лишь после этого обозначить слабые места и точки роста.

Самое главное при проведении анализа эффективности руководителя – вести правильную обратную связь. Основные правила обратной связи:

• Описывайте действия и результаты деятельности, а не личные и профессиональные качества директора.
• Конкретизируйте критерии системы оценки. Руководитель должен понимать, какие именно показатели его профессиональной деятельности анализируются и каким образом.
• Обратная связь должна быть объективной и беспристрастной. Руководитель должен однозначно понимать смысл сказанного супервайзером.

После проведенных интервью и проанализированной информации необходимо составить план развития и выработать задачи на следующий период. Это невозможно сделать без проведения анализа деятельности предприятия в целом.

В конце встречи нужно подвести итоги и согласовать план дальнейших действий, методы их достижения. Также нужно назначить дату следующего интервью.

Оценка эффективности работы руководителей

Федеральными государственными органами — главными распорядителями средств федерального бюджета устанавливаются выплаты стимулирующего характера руководителям учреждений, находящихся в их ведении. Для определения объема этих выплат Приказом N 681н <1> утверждены целевые показатели и критерии оценки деятельности руководителя. В данный Приказ внесены изменения и дополнения Приказом N 568н <2>. В статье напомним основные положения Приказа N 681н и рассмотрим изменения, которые в него внесены.

<1> Приказ Минздравсоцразвития России от 28.11.2008 N 681н «Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, и критериев оценки эффективности работы их руководителей, Условий премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации».
<2> Приказ Минздравсоцразвития России от 03.08.2009 N 568н «О внесении изменений в Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 28.11.2008 N 681н «Об утверждении целевых показателей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, и критериев оценки эффективности работы их руководителей, Условий премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации».

Перечни показателей и критерии оценки эффективности работы руководителей

Целевые показатели и критерии оценки эффективности деятельности руководителей федеральных государственных учреждений в зависимости от вида этих учреждений перечислены в 14 Приложениях, утвержденных Приказом N 681н.

Например, в Приложении 1 утверждены целевые показатели деятельности психиатрических больниц и критерии оценки эффективности работы их руководителей, в Приложении 2 — санаторно-курортных учреждений, в Приложении 3 — научно-исследовательских учреждений и т.д.

Целевые показатели и критерии оценки эффективности работы руководителя в каждом Приложении распределены по трем разделам и касаются:

• основной деятельности учреждения;
• финансово-экономической деятельности и исполнительской дисциплины;
• деятельности, направленной на работу с кадрами.

Следует заметить, что данные показатели и критерии в зависимости от вида медицинского учреждения по основной деятельности (разд. 1) и деятельности, направленной на работу с кадрами (разд. 3), различаются как по содержанию, так и по количеству устанавливаемых за отдельные показатели баллов. Однако показатели и баллы финансово-экономической деятельности и исполнительской дисциплины (разд. 2) для всех видов учреждений едины.

В подтверждение вышесказанного приведем отдельные показатели для оценки деятельности руководителей психиатрических больниц (Приложение 1) и научно-исследовательских учреждений (Приложение 3).

Показатели и критерии оценки деятельности руководителей психиатрических больниц (Приложение 1)

п/п	Целевые показатели деятельности руководителя федерального государственного учреждения	Критерии оценки деятельности руководителя федерального государственного учреждения в баллах (максимально возможное)
Критерии по основной деятельности
	Отсутствие чрезвычайных происшествий за время проведения принудительного лечения	5 баллов за каждый квартал (всего 20 баллов за весь год)
	Осуществление социальной работы с пациентами (лечебно-трудовые мастерские психосоциальная работа)	7,5 балла за каждый квартал (всего 30 баллов за весь год)
	Отсутствие летальности в результате суицида	10 баллов
Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 1: 60 баллов
Критерии по финансово-экономической деятельности и исполнительской дисциплине
	Соблюдение сроков и порядка представления бюджетных заявок в Минздравсоцразвития (в сроки и в порядке, определенные Минздравсоцразвития)	3 балла за каждое полугодие (всего 6 баллов за весь год)
	Соблюдение сроков и порядка представления проектов бюджетных смет в Минздравсоцразвития (в сроки и в порядке, определенные Минздравсоцразвития)	4 балла
	Соблюдение сроков и порядка представления бюджетной отчетности в Минздравсоцразвития и т.д.	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов за весь год)
Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 2: 30 баллов
Критерии по деятельности федерального государственного учреждения, направленные на работу с кадрами
	Обеспеченность врачебными кадрами (не менее 75% от штатного расписания)	4 балла
	Обеспеченность средним медицинским персоналом и психолого- педагогическим персоналом (не менее 70% от штатного расписания)	2 балла
	Обеспечение соблюдения сроков повышения квалификации медицинского персонала и т.д.	3 балла
Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 3: 10 баллов
Совокупность всех критериев по трем разделам (итого): 100 баллов

Показатели и критерии оценки деятельности руководителей научно-исследовательских учреждений (Приложение 3)

п/п	Целевые показатели деятельности руководителя федерального государственного учреждения	Критерии оценки деятельности руководителя федерального государственного учреждения в баллах (максимально возможное)
Критерии по основной деятельности
	Выполнение утвержденного Минздравсоцразвития плана научно- исследовательских работ (НИР) (государственного задания) (100%)	3,75 балла за каждый квартал (всего 15 баллов за весь год)
	Доля публикаций в рецензируемых российских и зарубежных журналах (в расчете на одного научного сотрудника и сотрудника профессорско-преподавательского состава — (0,3 публикации)	3,75 балла за каждый квартал (всего 15 баллов за весь год)
	Выполнение плана подготовки и защиты диссертационных работ учреждения (100%) и т.д.	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов за весь год)
Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 1: 60 баллов
Критерии по финансово-экономической деятельности и исполнительской дисциплине
	Соблюдение сроков и порядка представления бюджетных заявок в Минздравсоцразвития (в сроки и в порядке, определенные Минздравсоцразвития)	3 балла за каждое полугодие (всего 6 баллов за весь год)
	Соблюдение сроков и порядка представления проектов бюджетных смет в Минздравсоцразвития (в сроки и в порядке, определенные Минздравсоцразвития)	4 балла
	Соблюдение сроков и порядка представления бюджетной отчетности в Минздравсоцразвития и т.д.	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов за весь год)
Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 2: 30 баллов
Критерии по деятельности федерального государственного учреждения, направленные на работу с кадрами
	Доля научных сотрудников с учеными степенями и (или) учеными званиями (не менее 60% от штатного расписания)	5 баллов
	Соблюдение сроков аттестации научных кадров (100%)	5 баллов
Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 3: 10 баллов
Совокупность всех критериев по трем разделам (итого): 100 баллов

Оценкой выполнения целевых показателей эффективности деятельности подведомственных Минздравсоцразвития федеральных государственных учреждений по их типам и видам их деятельности занимаются назначенные Приказом N 875 <3> департаменты (далее — ответственные департаменты).

<3> Приказ Минздравсоцразвития России от 31.12.2008 N 875 «Об утверждении Перечня департаментов Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, ответственных за оценку выполнения целевых показателей эффективности деятельности федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, и премированию руководителей этих учреждений».

Пунктом 1 Приказа N 568н вышеприведенное Приложение 3 к Приказу N 681н дополнено Примечанием. В нем сообщается, что оценка основного вида деятельности научно-исследовательских институтов, имеющих в своей структуре клиническую базу, проводится департаментом, ответственным за организацию клинической деятельности. В этих целях им используются критерии, установленные Приказом N 681н:

• для клиник терапевтического профиля (разд. 1 Приложения 6);
• для клиник, имеющих в своем составе отделения терапевтического и хирургического профиля (разд. 1 Приложения 7).

В случае оказания высокотехнологичной медицинской помощи оценку показателей осуществляет Департамент высокотехнологичной медицинской помощи с использованием критериев:

• для клиник терапевтического профиля (строка 4 разд. 1 Приложения 6);
• для клиник, имеющих в своем составе отделения терапевтического и хирургического профиля (строка 4 разд. 1 Приложения 7).

В отношении оценки основного вида деятельности учреждений высшего и дополнительного профессионального образования, имеющих в своей структуре клиническую базу, Примечанием, аналогичным по содержанию вышеприведенному, дополнено Приложение 4 к Приказу N 681н.

Премирование руководителей учреждений

В соответствии с п. 9 Положения N 583 <4> федеральные государственные органы главные распорядители средств федерального бюджета, в ведении которых находятся учреждения, могут устанавливать их руководителям выплаты стимулирующего характера (премии). Для реализации положений названного пункта Приложением 15 к Приказу N 681н утверждены Условия премирования руководителей федеральных учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России (далее — Условия премирования), которые вводятся с целью заинтересовать руководителей в повышении эффективности деятельности возглавляемых ими учреждений, качества оказываемых социальных услуг, инициативы при выполнении поставленных государством задач.

<4> Положение об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утв. Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата которых в настоящее время осуществляется на основе единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений».

Порядок определения и пересмотра премиального фонда руководителей учреждений

Согласно п. 3 Условий премирования источником премиального фонда являются бюджетные ассигнования федерального бюджета, централизованные в пределах до 5% лимитов бюджетных обязательств, предусмотренных на оплату труда работников учреждения. Размер централизации утверждается на текущий финансовый год приказом Минздравсоцразвития. Так, размеры процентов в отношении конкретных учреждений здравоохранения для премирования их руководителей на 2009 г. утверждены Приказом N 170н <5>.

<5> Приказ Минздравсоцразвития России от 10.04.2009 N 170н «Об утверждении размеров процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, на 2009 год».

При определении размера премиального фонда руководителя используются такие показатели, как: установленный размер его оклада, результаты деятельности учреждения и целевые показатели эффективности деятельности за отчетный период, размер фонда оплаты труда учреждения, средний размер оплаты труда работников основного персонала.

Однако размер премиального фонда за отчетный период может быть пересмотрен в связи:

• с выявлением нарушений уставной деятельности учреждения;
• с наложением на руководителя административных наказаний;
• с изменением объемов лимитов бюджетных обязательств федерального бюджета, предусмотренных на оплату труда работников в связи с изменениями объемов оказываемых услуг;
• с неисполнением руководителем целевых показателей работы.

Условия премирования руководителей учреждений

Начисление премии руководителю учреждения производится ежеквартально. Премирование осуществляется по результатам оценки итогов работы учреждения за соответствующий отчетный период нарастающим итогом. При этом учитывается выполнение целевых показателей эффективности деятельности учреждения, личного вклада руководителя в осуществление основных задач и функций, определенных уставом, а также выполнения обязанностей, предусмотренных трудовым договором. Информация об исполнении целевых показателей берется из доклада и отчетных форм руководителя учреждения, представляемых не позднее 20-го числа второго месяца, следующего за отчетным. Согласно Приложению 3 к Приказу N 875 указанные отчетные данные представляются руководителем учреждения в Департамент имущественного комплекса вместе с пояснительной запиской, которая в обязательном порядке должна содержать сведения по каждому целевому показателю деятельности руководителя федерального государственного учреждения, включенному в отчетные данные.

Кроме того, в пояснительной записке указываются сведения о причинах, повлиявших на снижение (увеличение) выполнения целевых показателей.

К пояснительной записке прилагаются копии титульных листов соответствующих документов (при необходимости — копии документов), подтверждающих фактическое исполнение целевых показателей эффективности деятельности учреждения.

Как было указано выше, оценка выполнения целевых показателей эффективности деятельности по их типам и видам деятельности возложена на ответственные департаменты. При этом окончательная оценка деятельности учреждения и его руководителя осуществляется специальной комиссией.

О выплате премии руководителю учреждения за соответствующий период Минздравсоцразвития издает приказ.

В том случае, когда руководитель учреждения либо увольняется по уважительной причине до истечения отчетного периода, за который осуществляется премирование, либо назначается на эту должность в соответствующем отчетном периоде, премия начисляется за фактически отработанное время.

В п. 13 Условий премирования перечислены основания для лишения руководителя учреждения премии, а именно:

а) наложение дисциплинарного взыскания за неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине руководителя возложенных на него функций и полномочий в расчетном периоде;

б) наличие фактов грубого нарушения руководителем учреждения финансово-хозяйственной дисциплины, а также нанесение учреждению своей деятельностью или бездеятельностью материального ущерба;

в) появление руководителя на работе в нетрезвом состоянии или совершение прогула без уважительной причины;

г) наличие актов недостачи, хищений денежных средств и материальных ценностей руководителем, выявленных в отчетном финансовом году.

В связи с внесением изменений в условия премирования руководителя возникает необходимость зафиксировать их в трудовом договоре, вследствие этого составляется дополнительное соглашение к трудовому договору, которое заключается на срок до одного календарного года и подписывается в срок до 25 декабря текущего года.

По окончании календарного года дополнительное соглашение к трудовому договору может быть пересмотрено в части изменения размера и срока премирования руководителя учреждения.

Порядок оценки выполнения целевых показателей, размеры и порядок премирования руководителей

В соответствии с п. 3 Приказа N 568н представлен в новой редакции разд. IV Приложения 15 к Приказу N 681н, предусматривающий условия премирования руководителей. Поскольку изменения внесены значительные, нет необходимости рассматривать их в сопоставлении с ранее действовавшей редакцией.

Как указывалось выше, комиссия определяет степень выполнения целевых показателей за отчетный период, которая оценивается определенным количеством баллов.

Оценку исполнения показателей учреждениями, осуществляющими в соответствии с уставом несколько видов деятельности (например, научная, образовательная деятельность, оказание медицинской помощи и т.д.), проводится по каждому их виду ответственными департаментами Минздравсоцразвития, курирующими данное направление.

Согласно новой редакции п. 15 Условий премирования итоговое количество баллов, выносимое на рассмотрение комиссии для оценки выполнения целевых показателей деятельности учреждения, рассчитывается как среднее арифметическое от суммы баллов, выставленных каждым ответственным департаментом по соответствующему виду деятельности.

При этом оценка целевого показателя по выполнению государственного задания (в том числе высокотехнологичная медицинская помощь) осуществляется ответственными департаментами совместно с Департаментом высокотехнологичной медицинской помощи.

Итоговое количество баллов за исполнение учреждением государственного задания (в том числе высокотехнологичная медицинская помощь) рассчитывается как среднее арифметическое от суммы баллов, выставленных каждым ответственным департаментом по соответствующему виду деятельности, при этом оценка Департамента высокотехнологичной медицинской помощи учитывается в составе суммы баллов, выставляемых за оказание медицинской помощи и оказание медицинской помощи детям.

Если количество баллов соотносится с выполнением всех целевых показателей эффективности деятельности учреждения, то и размер премии его руководителю за отчетный период равен 100% от размера премии, установленного для данного периода. Максимальный удельный вес квартального премиального фонда в процентах от годового фонда премирования установлен п. 16 Условий премирования.

Отчетный период	Период выплаты премии	Удельный вес квартального премиального фонда в процентах от годового фонда
I квартал	II квартал
II квартал	III квартал
III квартал	IV квартал
IV квартал	I квартал следующего за отчетным года

Из содержания таблицы следует, что при сумме баллов, соответствующей выполнению всех целевых показателей эффективности деятельности учреждения, премия руководителю за I квартал устанавливается в размере 20% годового премиального фонда, за II квартал — в размере 30% и т.д. Например, если годовой премиальный фонд руководителя составляет 180 000 руб., то за I квартал ему при условии выполнения всех целевых показателей будет выплачено 36 000 руб. (180 000 руб. x 20%).

Однако учреждения не всегда обеспечивают исполнение всех целевых показателей. В связи с этим новой редакцией Условий премирования предусмотрены проценты ежеквартальных премий в зависимости от количества полученных баллов. При ежеквартальном определении суммы премии, целевые квартальные показатели эффективности деятельности учреждения суммируются нарастающим итогом с начала текущего финансового года.

Пунктом 17 Условий премирования установлен размер премии руководителю за I квартал в зависимости от количества баллов, полученных при расчете показателей за I квартал.

Количество полученных баллов	Размер премиального фонда с учетом числа полученных баллов (в процентах от годового премиального фонда)
20 — 19,5 включительно
менее 19,5 — 15 включительно
менее 15 — 12,5 включительно
менее 12,5 — 7,5 включительно
менее 7,5	Не премируется за I квартал текущего финансового года

Размер премии за II квартал определяется исходя из суммы баллов за первое полугодие текущего финансового года (п. 18 Условий премирования).

Количество полученных баллов	Размер премиального фонда с учетом числа полученных баллов (в процентах от годового премиального фонда)
38 — 37,5 включительно
менее 37,5 — 33 включительно
менее 33 — 30,5 включительно
менее 30,5 — 25,5 включительно
менее 25,5	Не премируется за II квартал текущего финансового года

Размер премии руководителя учреждения за III квартал определяется на основе расчета суммы баллов за три квартала текущего финансового года (п. 19 Условий премирования).

Количество полученных баллов	Размер премиального фонда с учетом числа полученных баллов (в процентах от годового премиального фонда)
53 — 52,5 включительно
менее 52,5 — 48 включительно
менее 48 — 45,5 включительно
менее 45,5 — 40,5 включительно
менее 40,5	Не премируется за III квартал текущего финансового года

Размер премии руководителя учреждения за IV квартал определяется на основе расчета количества баллов за отчетный финансовый год (п. 20 Условий премирования).

Количество полученных баллов	Размер премиального фонда с учетом числа полученных баллов (в процентах от годового премиального фонда)
100 — 99,5 включительно
менее 99,5 — 95 включительно
менее 95 — 92,5 включительно
менее 92,5 — 87,5 включительно
менее 87,5	Не премируется за отчетный финансовый год

И.Зернова

Редактор журнала

«Бюджетные учреждения образования:

бухгалтерский учет и налогообложение»

Критерии оценки эффективности руководителя

Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

— создание структуры предприятия;

— распределение полномочий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм — нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования Малое предпринимательство: в какой поддержке оно нуждается? // Человек и труд. №1. 2010. С. 4-9. .

В сложившейся экономической ситуации, когда возникает необходимость изыскания внутренних источников для экономического роста хозяйствующих субъектов малого предпринимательства, важную роль играет анализ эффективности деятельности предприятия.

Эффективность деятельности представляет собой отношение эффекта или достигнутого результата к произведенным затратам и ресурсам, обусловливающим его получение.

Существуют два основных методологических подхода к оценке эффективности деятельности предприятий, в том числе предприятий малого бизнеса: потенциальный и затратный.

Потенциальный подход применяется для расчета прогнозной (будущей) эффективности, т. е. характеризует потенциальную эффективность, которую целесообразно определять для оценки инвестиционной привлекательности предприятия (проекта).

Для текущей оценки эффективности деятельности малого предприятия применяется затратный подход. Затратный подход дает фактическую характеристику количества потребленных ресурсов, отнесенных на затраты, что позволяет говорить о реальной оценке эффективности деятельности субъекта малого предпринимательства.

Затратный подход к оценке эффективности деятельности малых предприятий позволяет выявлять и количественно оценивать тенденции эффективности потребленных ресурсов (таблица 1), однако он не раскрывает такую важную качественную характеристику экономической эффективности деятельности малых предприятий, как его доходность. Поэтому при формировании системы показателей, характеризующих экономический подход к оценке эффективности деятельности предприятия, необходимо также ориентироваться на показатели, характеризующие рентабельность предприятия, — подход по чистой доходности (таблица 2).

Таблица 1 — затратный подход к оценке эффективности деятельности малых предприятий

Таблица 2 — Потенциальный подход к оценке эффективности деятельности малых предприятий

В затратном подходе в качестве сравниваемого показателя выступает доход от обычных видов деятельности или совокупный (балансовый, валовой) доход, а в подходе по чистой доходности — чистая (нераспределенная) прибыль (прибыль после налогообложения). За базы сравнения в затратном подходе принимаются фактические затраты, а в подходе по чистой доходности — активы предприятия, собственный капитал, доход от обычных видов деятельности.

Таким образом, экономический подход к оценке эффективности деятельности предприятия выявляет тенденции эффективности потребленных ресурсов и дает качественную ее характеристику через выявленные количественные оценки факторов, оказывающих на нее влияние. В оценке эффективности деятельности предприятия важным также является характеристика и структура формирования активов и их оценка.

Система показателей, характеризующих эффективность деятельности малого предприятия, должна содержать наряду с показателями, определяемыми так называемым экономическим подходом, и финансовые показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия. К ним относятся:

1) показатели финансовой устойчивости: коэффициенты финансовой устойчивости, финансовой автономии, маневренности собственного капитала, концентрации заемного капитала, структуры долгосрочных вложений, долгосрочного привлечения заемных средств, структуры заемного капитала, соотношения заемных и собственных средств, краткосрочной задолженности, кредиторской задолженности и прочих пассивов и пр.;

2) показатели платежеспособности: коэффициент платежеспособности (ликвидности), текущей ликвидности, абсолютной ликвидности, маневренность собственных оборотных средств Методологические подходы к оценке эффективности деятельности малых предприятий // http://www.mbm.ru.

Рекомендуемые подходы к оценке эффективности деятельности руководителя организации малого предприятия реализуются в системе конкретных аналитических показателей, которые в совокупности представляют собой методику комплексной оценки эффективности деятельности малого предприятия.

В качестве источников информации служат формы регламентированной финансовой и статистической отчетности малого предприятия:

— Оборотно-сальдовая ведомость по счетам предприятия за период;

— Форма 1 «Бухгалтерский баланс»;

— Форма 2 «Отчет о прибылях и убытках»;

— Форма федерального государственного статистического наблюдения №ПМ «Сведения об основных показателях деятельности малого предприятия», а также формы отчетов малого предприятия, формируемые на основе исходных данных бухгалтерского учета и оперативного учета предприятия.

Создание такой системы оценки эффективности деятельности малого предприятия позволяет:

— оперативно получать информацию о текущем финансовом состоянии предприятия и тенденциях его изменения;

— обеспечивать финансовую устойчивость, платежеспособность предприятия путем эффективного управления активами;

— подготавливать рекомендации по совершенствованию структуры активов, источников формирования капитала, привлечения заемных средств, улучшать платежную дисциплину, увеличивать прибыльность.

Для оценки финансового положения и эффективности деятельности любого предприятия используется система показателей с учетом отраслевых особенностей. Какие именно показатели наиболее точно отражают результат деятельности предприятия, зависит от специфики бизнеса.

Сегодня наиболее часто используется система ключевых показателей эффективности — КПЭ (KPI от англ. key performance indicators). Они позволяют руководству предприятия видеть бизнес в целом, не погружаясь в детали (в принципы начисления прибылей и убытков, движения денежных средств и т.п.). При использовании системы КПЭ руководитель может всего на одной странице увидеть систему индикаторов (показателей), свидетельствующих о развитии и состоянии его предприятия.

Ключевой показатель эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия — оценочный критерий, используемый для определения эффективности деятельности, поддающийся количественному измерению и являющийся значимым с точки зрения достижения стратегических и оперативных задач предприятия.

Система ключевых показателей эффективности предприятия строится на основе следующих методологических принципов:

— необходимо обеспечение прозрачности показателей для анализа собственником предприятия (с точки зрения исходных данных, порядка расчета и возможности формулировки управленческих выводов);

— показатели должны комплексно характеризовать основные процессы деятельности предприятия;

— система КПЭ должна включать универсальные и специфические отраслевые показатели;

— система КПЭ должна охватывать оперативные показатели деятельности и стратегические показатели развития (достижение долгосрочных и среднесрочных целей) предприятия;

— система КПЭ должна учитывать показатели операционной, финансовой и инвестиционной деятельности предприятия.

Система ключевых показателей эффективности включает две большие группы показателей: стратегические показатели и оперативные показатели.

Стратегические показатели, характеризующие эффективность достижения предприятием долгосрочных целей на горизонте 3-х и более календарных лет, делятся на стратегические универсальные и стратегические отраслевые (специфические) КПЭ.

Оперативные показатели, характеризующие эффективность достижения предприятием оперативных целей на горизонте одного года в целом и по кварталам, делятся на оперативные универсальные и оперативные отраслевые КПЭ.

Для анализа экономической эффективности деятельности предприятия ключевые показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно сгруппировать следующим образом:

А) Показатели по основным видам деятельности предприятия.

Б) Показатели по направлениям использования активов предприятия:

— операционная деятельность;

— инвестиционная деятельность;

— финансовая деятельность.

В) Показатели по функциональным зонам деятельности предприятия:

— продажи и маркетинг;

— закупки и запасы;

— производство;

— финансы;

— персонал.

Г) Показатели по характеру отражения деятельности предприятия:

— общие технико-экономические показатели;

— показатели финансового состояния;

— показатели результатов хозяйственной деятельности за период.

Или:

А) Технико-экономические показатели;

Б) Финансовые показатели.

При отборе ключевых показателей эффективности из значительного массива показателей, характеризующих деятельность малого предприятия, были приняты во внимание:

— различные виды деятельности предприятия;

— содержание различных процессов в работе предприятия;

— необходимость контроля текущей финансовой и хозяйственной деятельности предприятия;

— достоверность используемых исходных данных для расчета ключевых показателей эффективности.

Для разработки алгоритмов калькуляторов предложены следующие системы ключевых показателей эффективности деятельности малого предприятия с учетом отраслевой специфики Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 2007. — с.67..

Итак, в современный условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

Финансовый менеджмент в малом бизнесе в силу специфических особенностей становления и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий. Это выражается в следующем:

1. В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель — хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретенного опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счете.

2. На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стратегия деятельности предприятия, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика. В небольших компаниях, как правило, отсутствуют документы, фиксирующие стратегические цели и тактические задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создается по частной инициативе ее собственника для реализации его внутренних возможностей и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.

3. На малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия: 1) понимания важности разработки маркетинговой политики и 2) “лишних” денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов. Маркетинговая политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель при принятии маркетинговых решений основывается не на данных опросов и точных расчетах эффективности продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической ситуации на рынке, опыте и интуитивном восприятии событий.

В то же время следует отметить, что малые предприятия в этом смысле находятся в гораздо более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры рынка.

Большинство руководителей малых предприятий, признавая, что финансовое состояние предприятия является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, на практике не проводят оценку финансового положения фирмы, ограничиваясь показателями прибыли и, в лучшем случае, рентабельности производства/продукции.

Таким образом, правильный выбор стиля и методов управления и грамотное применение механизмов финансового менеджмента позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Научный руководитель: Серочудинов Евгений Сергеевич, дoцeнт кaфeдpы НЭМ

Согласно ст.273 Трудового Кодекса (ТК) РФ, руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство данной организацией.
Имеется два подхода к определению стилей руководства:
1. Первый подход – поведенческий, согласно которому различают авторитарный, демократичный и либеральный стили руководства.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, навязывает работникам свою волю. Такой руководитель не учитывает мнение подчиненных, обращается к их низшим потребностям, практически всегда оказывает давление на подчиненных. Руководитель, придерживающийся демократичного стиля, прислушивается к суждениям работников, принимая решения. Такой руководитель обращается к более высоким потребностям людей. При демократичном стиле система контроля обязательна. Руководитель, придерживающийся либерального стиля, предоставляет подчиненным практически полную свободу, чтобы они могли самостоятельно принимать решения, определять цели своей работы и контролировать ее результаты.
Выбранные руководителем стиль и методы руководства, как правило, ориентируется или на задачу, или на отношения .
2. Ситуационный подход. В данном подходе основное внимание уделяется оценке и учету ситуации, и выделяется три фактора, влияющих на поведение руководителя:
а) отношения между коллективом и руководителем;
б) структурированность задачи;
в) должностные полномочия руководителя.
В одно время были очень популярны лозунги для руководителей по Анри Файолю: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этом лозунге действительно перечислены все классически выделяемые функции руководителя .
Планирование (прогнозирование) — это главная функция руководителя. Каждый руководитель обязан знать цели своей компании и планировать свою работу и повышать результат деятельности компании.
Организация — здесь руководитель разрабатывает организационную структуру, создает необходимые регламенты, прописывает бизнес-процессы, решает постановку задач, занимается обеспечением предприятия всеми необходимыми ресурсами (сотрудниками, материалами, сырьем).
Руководство (распределение, мотивация) — распределяет и решает постановку задач, закрепляет зоны ответственности, побуждает сотрудников к выполнению своих обязанностей в компании.
Координация — обеспечение согласованной работы предприятия за счет налаживания оптимальных коммуникаций между всеми его звеньями.
Контроль — проверяет людей и их качество выполнения работы для обеспечения плана.
Критериями оценки качества управления являются оперативность, оптимальность и эффективность.
Оперативность – это темы управления, иначе говоря, это время, которое тратится для сбора информации и ее обработки, для принятия и осуществления решений.
Оптимальность – это качество принятых управленческих решений, которые должны быть реалистичными в данных условиях существования организации и должны быть предпочтительнее других вариантов по тем или иным признакам.
Эффективность – это, по сути, результаты производства. Эффективность управленческой системы может оцениваться по количественным либо качественным критериям .
В настоящее время, ни в российской, ни в зарубежной практике не описан единый подход к проблеме измерения эффективности управленческого персонала. Это объясняется сложностью самого трудового процесса руководителей, который связан с производством и его результатами, социальной деятельностью, экономическим развитием предприятий и со многими другими аспектами.
Тем не менее, отечественной научной школой были выработаны следующие подходы к оценке управленческого труда :
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
2. Метод оценки использования рабочего времени.
3. Метод экспертного нормирования.
4. Метод экспертных оценок.
Другая сложность связана с количественной оценкой труда управленческого персонала, результаты которого почти всегда определяются показателями деятельности собственно подчиненных.
Итак, эффективность трудовой деятельности руководителя следует подвергать оценке не по количеству составленных отчетов и выданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых управленческих решений — по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.
Проведем оценку эффективности деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения МАДОУ Детский сад «Лучик». Эффективность управленческой деятельности в ДОУ в целом будет определяться индивидуальными характеристиками руководителя и их соответствием возложенным на него функциям.
Личные качества руководителя ДОУ выражаются в стиле управленческой деятельности, в частности, в методах руководства проявляются и взаимоотношения с работниками.
В МАДОУ детский сад «Лучик» руководитель придерживается демократичного стиля управления. Приведем анализ данного стиля в таблице 1.
Таблица 1 – Главные признаки воздействия на персонал демократичного руководителя

Компоненты стиля	Демократичный стиль
Направленность	Руководитель создает благоприятную обстановку для эффективной работы персонала
Разделение властных полномочий	Руководитель организует работу так, что все сотрудники обладают достаточными полномочиями для самостоятельного выполнения возложенных на них функций
Административная власть	Организуя деятельность педагогов, руководитель использует делегирование полномочий, что развивает самоуправление
Основные методы влияния на подчинённых	Руководитель убеждает сотрудников в необходимости исполнения его требований, поощряет успехи работников, поддерживает их инициативность и самостоятельность
Ведущие формы делового взаимодействия с подчинёнными	Руководитель предпочитает индивидуальные и групповые формы общения с педагогами. Вопросы и действия обсуждаются и согласуются как в формальной, так и в неформальной обстановке
Характер межличностных отношений с подчинёнными	Руководитель, решая трудные задачи по управлению действиями педагогов, прибегает к сотрудничеству с ними, уважает их мнение и интересы
Достоинства стиля	Атмосфера дисциплины и сотрудничества в коллективе, развитие взаимоотношений между педагогами
Недостатки стиля	Низкая оперативность при принятии решений, низкая эффективность решений в краткосрочном периоде
Личные качества, необходимые руководителю	Высокая педагогическая и управленческая квалификация, высокие нравственные, коммуникационные и интеллектуальные способности

Также проведем анализ функций руководителя данного МАДОУ детского сада «Лучик» (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Характеристика основных функций руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Функция руководителя ДОУ	Характеристика функции
Организаторская	Разработка оптимальной организационной структуры в ДОУ, принятие оптимальных и эффективных управленческих решений в процессе деятельности ДОУ.
Педагогический анализ	Выявление положительных и отрицательных явлений педагогического процесса и их причин с целью влияния на них.
Планирование	Управленческая функция, заключающаяся в определении системы предстоящих мероприятий, их порядок, последовательность и сроки исполнения.
Контролирующая	Заключается в измерении отдельных фактических показателей педагогического процесса и сравнении их с нормативными.
Регулирующая	Управленческая функция, предполагающая внесение поправок в деятельность педагогов для улучшения их работы и воспитательно-образовательного процесса в целом.

Оценка управленческой деятельности руководителя ДОУ – это процедура установления соответствия уровня профессиональных качеств, количественных и качественных результатов управленческой деятельности заведующего ДОУ требованиям профессиограммы.
Экспертами в следующих методах были: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования.
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
Таблица 3 – Структура рабочего дня руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Виды деятельности	Оперативное решение задачи, в часах	Перспективное решение задачи, в часах
Планирование работы	1
Встреча с родителями		2
Собрания	1
Совещания	1
Формирование отчетности		2
Посещение других организаций
Встреча с вышестоящим руководством		1
Выполнение поручений от вышестоящего руководства	2
Аттестация подчиненных		1
Тренинги, обучение подчиненных		2
Инструктаж подчиненных		1
Самообразование	2
Перерывы		1
Собеседование с кандидатами		1
Награждение, поощрения, наказания персонала		1
Итого:	7	12

Согласно данным таблицы 3, можно рассчитать эффективность структуры рабочего дня:
Данный показатель можно определить по следующей формуле: Эс = ,
где Эс — эффективность структуры рабочего дня; n — время на решение перспективных задач; О — время на оперативную деятельность.
Эс = =1,7
Данный показатель говорит о том, что руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные. Это говорит о его профессиональной компетентности. Здесь можно порекомендовать, использовать свое рабочее время более рационально, ведь уделение внимания перспективным задачам является немаловажным фактором в работе руководителя.
2. Метод оценки использования рабочего времени.
Таблица 4 – Анализ рабочего времени руководителя МАДОУ д/с «Лучик» за период 2 недели

Выполненные работы	Длительность, мин.
Оперативное совещание по текущим вопросам	240
Оперативное совещание с сотрудниками	90
Телефонные разговоры с руководством	315
Другие деловые телефонные разговоры	285
Участие в разработке мотивационных схем	75
Разбор конфликтов	105
Определение потребности групп	30
Нерегламентированные перерывы	195
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	600
Контроль за заключением договоров	240
Составление отчетов, планов и других документов	180
Анализ дебиторской задолженности	60
Прием посетителей по деловым вопросам	135
Служебные разъезды (дорога)	360
Проведение мониторинга показателей д/с	90
Организация корпоративных мероприятий	270
Проведение собеседований с соискателями	150
Взаимодействие с выше поставленным руководством	300
Обход групп	165
Работа над обязанностями сотрудников	900
Аттестация сотрудников	375
Составление плана работы	90
Подведение итогов работы д/с	150
Фонд рабочего времени, итого:	5400

Таким образом, данные таблицы 4 говорят о том, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин., а нерегламентированные – 195 мин., весь же фонд рабочего времени составил 5400 мин. Можно рассчитать коэффициент экстенсивности:
Кэ =1 – = 1 — = 1-0,15=0,85
Регламентированные перерывы по нормативу, принятому в организации, составляют 70 мин. в день (50 мин. – на обед и 20 мин. – на личные надобности), то есть 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Однако по факту затраты времени на обед и отдых ниже нормативных, также имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, что нарушает режим труда и отдыха.
Далее следует определить показатели, которые характеризуют потери рабочего времени по различным причинам. В рассматриваемом предприятии, потери рабочего времени составляют 100 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени был рассчитан по следующей формуле:
Кпр = = 0,019
Полученное значение отражает незначительные потери, не влияющие на изучаемую проблему.
К потерям рабочего времени, вызывающим нарушение режима работ, можно отнести такие затраты времени, как служебные перемещения (необходимость идти в другой отдел, чтобы распечатать или откопировать документы), являющиеся сдедствием недостаточного оснащения рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (что вызывает увеличение затрат времени на запланированные служебные разъезды на 100 минут). По данным таблицы 1.4, потери рабочего времени по независящим от руководителя причинам составили 130 минут + 120 минут = 250 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от руководиетля, рассчитывается по формуле:
Кпо = = 0,046
Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы невелико, однако говорит о имеющихся недостатках в организации рабочего времени руководителя.
В данном случае, из таблицы 4 видно, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин. Коэффициент потерь рабочего времени на регламентированные перерывы рассчитывается по формуле:
Кот = = 0,11
По нормативам на регламентированные перерывы в работе должно выделяться 13% рабочего времени. Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы ниже нормативного, что указывает на нарушение режима труда и отдыха.
Итак, опираясь на рассчитанные коэффициенты можно утверждать, что у руководителя рассматриваемой организации происходит нарушение режима труда и отдыха, имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут служить резервами для более эффективного использования рабочего времени.
Для определения рациональности использования рабочего времени руководителя проведем сравнение фактических затрат времени с плановыми.
Таблица 5 – Определение затрат по выполнению работ руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Наименование работ	План.затрат времени	% факт. затрат времени	Коэффициент
Оперативное совещание по текущим вопросам	2	4,4	0,024
Оперативное совещание с сотрудниками	2	1,7	0,003
Телефонные переговоры с руководством	4	5,8	0,018
Другие телефонные переговоры по работе	4	5,3	0,013
Разработка схем мотивации	4	1,	0,004
Разбор конфликтных ситуаций	—	2	0,02
Определение потребностей групп	1	0,6	0,004
Нерегламентированные перерывы в работе	—	3,6	0,036
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	8	11,1	0,031
Контроль за заключением договоров	3	4,4	0,014
Составление отчетов, планов и других документов	4	3,3	0,007
Анализ дебиторской задолженности	1	1,1	0,001
Прием посетителей по рабочим вопросам	—	2,5	0,025
Запланированные служебные разъезды	7	6,7	0,003
Мониторинга показателей	1	1,7	0,007
Организация корпоративных мероприятий	4	5	0,001
Проведение собеседований с соискателями	1	2,5	0,018
Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования)	4	5,6	0,016
Обход групп	2	3,1	0,011
Работа над обязанностями подчиненных	5	16,7	0,117
Аттестация педагогов	2	7	0,05
Составление плана работы	1	1,7	0,007
Подведение итогов работы	1	2,8	0,018
Итого:			0,43

Рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени, на основе данных таблицы 5, предоставленных руководителем МАДОУ д/с «Лучик», т.е. на основе его личного плана работ. Коэффициент рациональности использования рабочего времени рассчитывается по формуле:
Кр=1-0,4=0,6
Полученный показатель Кр не близок к единице, а значит, руководителю следует более тщательно распределять свое время и следовать составленному плану. Общая оценка степени рациональности использования времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр):
К и=0,85*0,6 = 0,51
3. Метод экспертного нормирования.
Для того чтобы провести метод экспертного нормирования, необходимо собрать данные о фактических затратах управленческого труда путем анкетирования наименований работ руководителя, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты.
Таблица 6 – Оценка экспертного нормирования руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Наименование работ	Затраты труда	Оценка экспертного нормирования, максимум 10 баллов
В час.	В %
Оперативное совещание по текущим вопросам	240	4,4	8
Оперативное совещание с сотрудниками	90	1,6	5
Телефонные переговоры с руководством	315	5,8	9
Другие телефонные переговоры по работе	285	5,2	5
Разработка схем мотивации	75	1,4	5
Разбор конфликтных ситуаций	105	1,9	6
Определение потребностей групп	30	0,5	9
Нерегламентированные перерывы в работе	195	3,6	5
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	600	11	6
Контроль за заключением договоров	240	4,4	10
Составление отчетов, планов и других документов	180	3,3	9
Анализ дебиторской задолженности	60	1,1	5
Прием посетителей по рабочим вопросам	135	2,5	6
Запланированные служебные разъезды	360	6,6	7
Мониторинга показателей	90	1,6	8
Организация корпоративных мероприятий	270	5	6
Проведение собеседований с соискателями	150	2,7	8
Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования)	300	5,5	9
Обход групп	165	3,05	6
Работа над обязанностями подчиненных	900	16,6	8
Аттестация педагогов	375	6,9	6
Составление плана работы	90	1,6	8
Подведение итогов работы	150	2,7	8
Итого:	5400	100	—

Согласно таблице 6, метод экспертного нормирования был проведен с помощью анкеты, где эксперты: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования, дали объективную оценку работам руководителя по 10- балльной шкале, в общем итоге оценка по результатам работ данного руководителя выше среднего балла. Поскольку, мин. оценка была 5 баллов (средняя), а все остальные выше 5. Это говорит о качественной работе руководителя, но стоит обратить внимание на те работы – которым оценка была 5 баллов, например: оперативное совещание с сотрудниками, другие телефонные переговоры по работе, разработка схем мотивации, нерегламентированные перерывы в работе и анализ дебиторской задолженности.
4. Метод экспертных оценок.
Для данного метода, необходимо проанализировать и дать оценку эффективности работ руководителя по следующим характеристикам, представленным в таблице 7.
В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя и имеет пять градаций степени их выраженности и соответствующие числовые коэффициенты: «очень хорошо выражено» +1,0, «хорошо выражено» +0,5, «не систематически выражено» 0,0, «мало выражено» –0,5, «не выражено» –1,0.
Таблица 7 – Экспертная оценка характеристики руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Характеристика руководителя	Оценка эффективности работы
Компетентность	+1,0
Креативность	+0,5
Отношение к экспертизе	+0,5
Конформизм	+1,0
Аналитичность	+1,0
Широта и конструктивность мышления	+0,5
Самокритичность	+0,5

Подведем итоги, проведенного анализа оценки эффективности руководителя МАДОУ д/с «Лучик»:
— руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные, что не совсем верно, стоит обратить внимание на этот фактор и рассмотреть другой метод работы руководителя;
— проведенные в данном исследовании расчеты по структуре и использованию рабочего времени руководителем дают основание утверждать, что рабочий процесс выстроен нерационально, то есть, следует заняться его усовершенствованием;
— дана выше среднего балла оценка экспертного нормирования руководителя;
— по методу экспертных оценок, дана положительная оценка по всем характеристикам, что играет важную роль для руководителя.
В организации работы заведующего д/с «Лучик» можно выделить и положительные стороны, как то отсутствие опозданий на работу и пропусков работы по неуважительным причинам, осуществление всех действий в соответствии с должностной инструкцией.
Однако было также выявлено, что фактические затраты времени руководителя на оперативные совещания по текущим рабочим вопросам меньше запланированных. Это может являться следствием демократичного стиля руководств, то есть уверенностью и доверием руководителя подчиненным в сфере выполнениях их обязанностей и приянтия решений.
Также фактические затраты времени руководителя исследуемой организации на регламентированные перерывы в работе меньше, чем нормативные. Данный факт говорит о возможном переутомлении и стрессе руководителя, что, несомненно, будет отражаться на эффективности его управленческой деятельности.
Другие статьи затрат рабочего времени руководителя также следует откорректировать. Для этого следует составлять рациональные недельные и дневные планы и исключать вмешательство в чужие обязанности при наличии собственных невыполненных задач.
В анализе оценки эффективности руководителя выявлены некоторые проблемы, так например, нарушение режима труда и отдыха, затраты на нерегламентированные перерывы в работе. Для решения данного вопроса, можно применить следующие меры:
— выполнять работы в соответствии с их срочностью и стратегической важностью;
— составлять планы рабочего дня;
— вести дневник рабочего времени, хронометраж рабочего дня;
— изучить и применить нормативы режимов труда и отдыха в организации.
Также необходимо сократить затраты рабочего времени, приходящиеся на решение личных вопросов (личные разговоры, посетители по личным вопросам, перерывы на чай, общение с коллегами в рабочее время и т.д.).
Для устранения потерь времени возможно применение следующих мер:
— постановка целей и их достижение;
— расстановка приоритетов целей и задач;
— самодисциплина и самоконтроль;
-формализация отношений с персоналом (соблюдение субординации).
Вариантом решения проблемы с транспортными затратами времени на запланированные служебные разъезды может стать приобретение служебного транспорта.
На эффективность трудовой деятельности руководителя ДОУ воздействуют такие факторы, как:
— расстановка кадров и распределение труда;
— оптимальная организация труда руководителя;
— самоанализ и самооценка эффективности педагогической деятельности;
— развитие демократии и самоуправления за счет делегирования полномочий.
Делегирование полномочий обладает рядом преимуществ. Руководитель освобождается от решения рутинных задач, находит время для принятия более важных решений.
Фактическая актуальная информация – это важный компонент в работе руководителя МАДОУ, и здесь важно правильно составлять:
— годовой календарный учебный график;
— бюджетную заявку, смету бюджетного финансирования и смету расходования средств, полученных дошкольным образовательным учреждением от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников;
— правила внутреннего распорядка ДОУ;
— введение новых методик образовательного процесса и образовательных технологий.
На наш взгляд, МАДОУ д/с «Лучик» работает эффективно, поскольку в основном коллектив и руководитель старается четко выполнять свои обязанности, в данном учреждении присуще четкая координация труда, своевременный контроль на ключевых этапах деятельности и по ее результатам.
В ДОУ руководитель является ключевым звеном его эффективного функционирования и результативности воспитательно-образовательной работы.
Уровень контроля за качеством управления ДОУ обуславливает возможности для профессионального роста руководителя, совершенствовании его знаний, умений и личностных качеств в соответствии с государственными требованиями.

Поделиться в соц. сетях

Библиографический список

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Закон Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. // информационно-правовая система «Гарант».
2. Якокка Ли. Карьера менеджера: деловой бестселлер. Минск: Парадокс, 2011. 210 с.
3. Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 199 с.
4. Спирин А.П. О роли личности в компании // Top-manager (журнал для руководителей). 2009. №2. С. 8.
5. Попов В.М., Ляпунов С.И., Воронова Т.А. Руководитель: управление, планирование, стратегия: учебно-практическое пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 440 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Кухар Маргарита Александровна»

Факторы успешности современного руководителя: социальная ответственность

Деятельность руководителя достаточно сложна, многообразна и многоаспектна, ее операциональный состав плохо изучен и не охватывается современными научными моделями.

А. В. Коваленко, анализируя понятие успешности, выделяет два смысловых понимания успешности . Первое направление понимает успех как поиск счастья, определяемого как самоудовлетворенность, самоуважение, самодостаточность. Второе направление подразумевает под успехом достижение поставленной цели, самореализацию и самоактуализацию. То есть успех понимается как два принципиально различных по качеству значения — состояние и достижения.

А. М. Бандурка указывает на личность руководителя как на один из факторов эффективности протекания управленческого процесса. Руководитель — это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий . А. М. Бандурка рассматривает такие факторы успешности влияния современного руководителя, как: степень централизации решений, характер и степень сложности действий, состояние средств связи, способность подчиненных к сотрудничеству, личные качества руководителя.

Г. С. Никифоров приводит структуру фактора «ориентация на результат», или эффективного поведения, которое включает: стремление к успеху; осторожность; самоопределение; социальную компетентность; контроль эмоций .

Г. С. Никифоров выделяет три сферы деятельности руководителя, рассматривая организацию в трех планах: как систему предметных деятельностей; как социальный институт; как сообщество людей и систему интерперсональных отношений .

Предметная деятельность человека (сфера науки, техники, практики, хозяйственной деятельности, экономики) оценивается с точки зрения полезности ее результатов. Менеджер как специалист в предметной области должен выполнять следующие функции, отвечающие основным критериям оценки предметной деятельности: заботиться об истинности и полноте своих знаний, быть открытым новым знаниям (истинность); владеть технологией применения этих знаний к решению практических задач, способами анализа и предотвращения ошибок (осуществимость); владеть приемами анализа и оценки эффективности своих действий и проектов (полезность).

Как субъект и объект социальных отношений человек включается в социальный мир (мир политики, права, этики, социальных отношений), частью которого является организация, где поведение индивидуума оценивается в терминах «правильности» или «ценности», т. е. соответствия социальным нормам и ценностям. Единицу социального поведения в организации составляет не предметное действие, а поступок. Поступок всегда обращен к другим людям, и основная его функция — выражение конкретного отношения личности: субъекта к субъекту как ценности (доверие или неприятие), организации (лояльность), предметной деятельности (значимость).

В третьем плане руководство — это деятельность менеджера в организации как системе интерперсональных отношений, деятельность в данной сфере — прежде всего общение и взаимодействие с людьми, умение оказывать влияние. Исследование руководства как частного интерактивного процесса осуществления социального влияния показывает, что мотивация руководства есть комбинация сильного мотива власти и незначительного мотива присоединения.

Г. С. Никифоров, стремясь обнаружить закономерные отличия эффективного менеджера от неэффективного, объединил множество существующих подходов в три группы: функциональный, личностный и ситуационный. При функциональном подходе основным требованием к эффективному менеджеру является определение его функций. Основными функциями менеджера, отражающими структуру и специфику его профессиональной деятельности, являются: функции познания; прогнозирования; проектирования; коммуникативно-информационная функция; мотивации; руководства; организации управления; обучения; развития; оценки; контроля и др.

Личностный подход основывается на допущении, что эффективная управленческая деятельность связана с обладанием менеджером некоторым конечным множеством личностных черт. Личностный подход является наиболее разработанным и располагает значительным количеством эмпирических данных о связи между теми или иными личностными особенностями и эффективностью управления, руководства и лидерства (табл. 1).

Таблица 1

Связь интеллектуальных качеств и успешности менеджера

№	Интеллектуальные качества	Средний коэффициент корреляции с успешностью
	Общий интеллект	0,29
	Внимание	0,28
	Математические способности	0,23
	Механически-техническое понимание	0,23
	Пространственные представления	0,21
	Моторные способности	0,14

При ситуационном подходе эффективное руководство может рассматриваться как функция управляемой группы и ситуации. Ситуационный подход позволяет выделить ряд особенностей личности менеджера, которые свидетельствуют о готовности менеджера к продуктивной активности в широком диапазоне ситуаций, — способность к гибкому изменению стиля руководства, устойчивость к неопределенности, отсутствие жестких стереотипов.

В. А. Розанова выделяет три параметра эффективной управленческой деятельности: 1) ощущение вероятности достижения успеха; 2) мотив поведения как личностного фактора; 3) последствия успеха или неуспеха в решении управленческих ситуаций .

Руководители, имеющие положительную мотивацию к труду, хотят получить удовлетворение от работы. В. А. Розанова отмечает несколько факторов, определяющих эту удовлетворенность: осознание целей; достижение успехов в работе; уверенность в себе; положительная оценка своих возможностей; проявление интереса к работе; положительное отношение к работе .

Для оценки эффективности работы руководителей среднего звена управления можно применить следующие параметры: стратегическое мышление, управленческие способности, четкое понимание и принятие организационных целей, высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи, умение принимать управленческие решения, креативность, самоконтроль, умение правильно организовать деятельность подчиненных, стремление к инновациям, высокий уровень профессионализма, стремление к получению новой информации, применение эффективных стратегий в решении управленческих задач, способность идти на риск, проявление внимания к исполнителям, умение положительно мотивировать работников, навыки делового общения, умение создать нормальный психологический климат в малых группах, учет мнений исполнителей, культура поведения, контроль за действиями персонала, умение влиять на других людей, наличие положительных социальных установок, стремление к личностному росту, применение эффективных стилей руководства людьми и др.

Ответственное поведение личности связано, главным образом, с ситуативными факторами. Социальная ответственность личности понимается как принятие социальных норм поведения. В отличие от юридической, социальная ответственность — это определенная степень добровольного отклика на социальные проблемы в соответствии с социальными нормами, ценностями, особенностями субкультуры и моральными обязанностями .

Социальную ответственность следует рассматривать как стойкое личностное свойство. Выделяют две различные стратегии поведения человека: а) видеть источник управления своей жизнью во внешней среде (внешний, «экстернальный» локус контроля), и б) в самом себе (внутренний, «интернальный» локус контроля). В соответствии со взглядами Дж. Роттера, интернальность и экстернальность локуса контроля являются устойчивыми свойствами личности, сформированными в процессе социализации. Интернальность личности положительно коррелирует с социальной ответственностью: лица с интернальным локусом контроля берут на себя ответственность за ход жизненных событий, руководствуясь чувством долга, морали и четко осознавая смыслы. Осознание человеком необходимости социальной ответственности связано с действием различных факторов: познавательных, мотивационных, ситуационных, характерологических, личностных и других. В условиях организационной деятельности руководитель является носителем ответственности, прежде всего, за работу персонала.

В феврале 2015 г. в г. Балаково впервые торжественно чествовали представителей социально ответственного бизнеса. Тенденция, что социально-ответственный бизнес стал все чаще играть важную роль в жизни района, отмечается последние два года. Средства, поступающие на те или иные социально-значимые проекты, исчисляются внушительными суммами. Так, в 2014 году таких средств поступило более 200 миллионов рублей . По итогам 2014 года в Балаковском муниципальном районе дипломы победителей получили десять самых щедрых меценатов — представители крупного бизнеса (Балаковский филиал АО «Апатит», ОАО «Балаковорезинотехника»); представители среднего бизнеса и малого бизнеса.

Таким образом, факторами успешности современного руководителя можно считать, прежде всего, его личностные качества. Однако концепция личностных качеств не объясняет все вопросы, связанные с успехом руководства. Успех может быть объяснен с позиции ситуативного подхода, благоприятным стечением обстоятельств, а также точным определением функций менеджера. Социальная ответственность может рассматриваться как устойчивое свойство личности, объясняя тем самым ее наличие у ряда современных руководителей.

Литература:

1. Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. — Харьков: ООО «Фортуна Пресс», 1998. — 464 с.

2. Коваленко А. В. Психологические основы менеджмента. — Томск: Изд. ТПУ, 2000. — 80 с.

3. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, 2004. — 639 с.

4. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 1999. — 352 с.

5. Сайт администрации Балаковского муниципального района. — URL: http://www.admbal.ru/

88. Значимые характеристики руководителя. Факторы успешной деятельности руководителя

Качества руководителя — это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

На основе управленческой деятельности руководителя можно выделить следующие профессионально важные качества.

Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль.

Организаторские качества — это следствия проявления ряда психологических свойств личности.

Наиболее важными являются:

1. Психологическая избирательность — способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.

2. Критичность и самокритичность — способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.

3. Психологический контакт — способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.

4. Требовательность — способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

5. Склонность к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении.

6. Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

Среди других организаторских качеств следует отметить такие как:

1. Целеустремленность — умение поставить четкую и ясную цель и стремится к ее достижению;

2. Гибкость — способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя при этом принципиальных позиций;

3. Работоспособность — способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;

4. Настойчивость — волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;

5. Самостоятельность — способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;

6. Дисциплинированность — подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;

7. Инициативность — умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

Общей основой развития руководителя как специалиста и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности руководителя в зависимости от того, какие ресурсы руководителя — интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.

Существенное значение имеют для деятельности руководителя коммуникативные качества:

1. способность к кооперации и групповой работе;

2. поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

3. социальная компетентность при реализации своих целей.

Руководитель в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

а) субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

б) служебно-товарищеское — это общение между руководителями-коллегами.

в) дружеское — это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

Мотивационно-волевые качества:

1. стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

2. осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

3. самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);

4. социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

Некоторые эмоционально-волевые качества:

Наиболее важным качеством руководителя является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость — это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность руководителя протекает в условиях значительных психологических нагрузок. Стрессы в деятельности любого руководителя являются неизбежными. Чем выше должностной уровень руководителя, тем они сильнее. Они могут быть вызваны разнообразными факторами: нестабильностью рынка, давлением бюрократической системы, различными конфликтами в коллективе и т.д. поэтому руководитель должен быть устойчивым к стрессу.

Фрустрационная устойчивость руководителя и его стрессоустойчивость тесно взаимосвязаны и представлены в деятельности в их интегративном проявлении. В результате такого синтеза формируется качество руководителя, которое обозначается в «обыденной психологии» как «умение держать удар».

Значимым для характеристики эмоционально-волевой регуляции негативных состояний в деятельности руководителя является и общее понятие эмоциональной резистентности (устойчивости) личности. В целом это сложное психическое образование характеризует субъективную тенденцию, склонность воспринимать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следовательно, эмоциогенные. Величиной резонанса определяется общая картина поведения личности в той или иной ситуации. Одни люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций — гиперэмоциональная оценка, другие её занижать — гипоэмоциональная оценка. Безусловно, в общем плане наиболее адекватным является некоторый средний — уравновешенный тип реагирования на ситуации — адекватноэмоциональный.

Здесь необходимо выделить три основных аспекта:

1. Субъективный контроль за экспрессивными проявлениями своих эмоциональных и волевых состояний, за своим поведением в целом.

2. Умение владеть средствами экспрессивного воздействия на подчинённых (в частности, создавать имидж «волевого», «обаятельного», т.е. эмоционально-привлекательного, руководителя, а также твёрдого, умеющего владеть собой человека.)

3. Умение использовать экспрессивные средства как канал информации о других — подчинённых. Это своего рода диагностическое умение руководителя, когда он по внешним и чаще всего по эмоционально-экспрессивным проявлениям получает важную информацию о подчинённых и передаёт информацию им.

Морально-этические (нравственные) качества. Они являются залогом авторитета руководителя. Честность, порядочность, принципиальность — вот главные морально-нравственные качества, которые отмечаются в первую очередь и служат основой для любой личностной оценки. Они важнейшие, но не единственные. Согласно проведённым опросам, для коллектива значимы и такие качества как, справедливость, уважение к другим людям, умение держать своё слово, обязательность, доброжелательность. Все эти качества непосредственно коррелируют с психологическим климатом в коллективе.

Все перечисленные личностные особенности оказывают непосредственное влияние на формирование образа руководителя у его подчинённых, на то как он будет ими воспринят.

Названные личные качества эффективного руководителя далеко не исчерпывают их полного перечня. Их существенно дополняют и конкретизируют также некоторые другие факторы успешной деятельности руководителя, в частности установленные на основе обобщения различных исследований и обширной литературы финскими авторами Т. Санталайненом, Э. Воутилайненом, П. Поренне и др. Лишь частично повторяя некоторые из уже отмеченных качеств, они акцентируют главное внимание не столько на общих чертах личности, сколько на опосредованных обучением и практическим опытом способностях руководителей. К ним относятся:

1. результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

2. желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

3. готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

4. готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

5. искусство принимать быстрые решения;

6. способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;

7. способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;

8. готовность к близким социальным взаимоотношениям;

9. готовность к общему руководству;

10. творческий подход к своей работе;

11. постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

12. умение правильно использовать свое время;

13. готовность к мотивированию себя и персонала;

14. готовность работать во главе хорошо подготовленного, профессионального персонала;

15. готовность к политическому руководству;

16. международный кругозор.

Конечно, и это далеко не полный перечень качеств эффективного руководства — их значительно больше. Но едва ли все руководители, даже вполне преуспевающие, обладают таким солидным набором качеств.

В начале ХХ века идею Генри Форда о доступном автомобиле считали пустой тратой времени. Но его вера в конвейерное производство не утихала. Он преодолевал препятствия одно за другим и собирал команду единомышленников.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Эффективности можно научиться

От любого руководителя требуется правильное выполнение задач — эффективность. Люди с блестящими умственными способностями могут оказаться неэффективными работниками. Ум, воображение и знания только в сочетании с эффективностью воплощаются в результаты.

До недавнего времени основной проблемой организации была продуктивность деятельности работников физического труда. За последнюю сотню лет мы научились её измерять и многократно увеличили производительность отдельного рабочего. В основе деятельности современных организаций лежит интеллектуальный труд.

1. Его нельзя измерить с помощью критериев, выведенных для физического труда;
2. Не поддаётся количественному измерению;
3. Не измеряется по произведённым затратам;
4. Вклад руководителей не зависит от количества подчинённых;
5. Эффективность — это результаты, а не объём управленческой работы.

В книгах по развитию управленческого персонала представляют портрет «руководителя завтрашнего дня» как «человека на все времена», в таких людях мир всегда испытывал большой недостаток. Требуется универсальный гений:

1. Умеющий проводить анализ;
2. Принимать решения;
3. Работать с людьми;
4. Творчески мыслить;
5. Хорошо разбираться в математике;
6. Понимать характерные особенности своей компании и структуры управления.

Компании набирают людей, в лучшем случае обладающих одним из желаемых качеств. Формируйте организацию так, чтобы любой человек, сильный в той или иной сфере, мог использовать свои навыки и способности в работе. Делайте ставку на расширение горизонтов деятельности людей с помощью доступных им орудий труда. Не рассчитывайте на резкий скачок в развитии личных способностей.

Отличительная черта эффективных руководителей — умение добиваться положительного результата во всём. Пять привычек, которые необходимо выработать руководителю, чтобы работать эффективно:

1. Знайте, на что расходуется ваше время. Работайте над управлением временем, повышением его эффективности.
2. Концентрируйтесь на достижениях, выходящих за рамки организации. Нацельтесь не на выполнение работы, а на конечный результат.
3. Развивайте сильные стороны — свои собственные, своих начальников, коллег, подчинённых. Не зацикливайтесь на слабостях, не начинайте с задач, которые не в состоянии решить.
4. Концентрируйтесь на сферах, в которых высококачественная работа приведёт к выдающимся результатам. Определяйте приоритеты и не отступайте от них.
5. Принимайте эффективные решения. Правильные решения — это система, ряд правильных шагов в правильной последовательности. Эффективное решение основано на несовпадении мнений, а не на консенсусе. Быстрые решения — ошибочные решения. Решений должно быть немного, но они должны быть фундаментальными. Необходима правильная стратегия, а не изобретательные приёмы.

Распределяйте своё время

Ресурс времени незаменим! Научитесь управлять своим временем — сначала как можно точнее определите, на что оно фактически расходуется и максимально сократите его непродуктивное использование. Консолидируйте время, которое можете контролировать, в укрупнённые блоки, не делайте 20 блоков, сделайте 5.

Процесс управления временем состоит из трёх этапов.

Регистрация времени

Учитывайте количество времени, потраченного на работу, анализируйте свою эффективность.

Первый шаг к повышению эффективности работы руководителя — это точная регистрация фактических трат времени. Регулярно регистрируйте свои временные затраты. Выявите наиболее непродуктивные занятия и избавьтесь от них. После каждой проверки составляйте новый рабочий график. Задайте себе диагностические вопросы:

1. Что случится, если этого не делать вообще? Если ответ «ничего» — откажитесь от этого дела.
2. Какими видами деятельности, за которые я отвечаю, может заняться другой человек и выполнить работу не хуже, а то и лучше, чем я?
3. Какие мои действия тратят время, не принося пользы работе?

Управление временем

Составляйте план для полезных и нужных дел. Плохое управление тратит прежде всего ваше время.

1. Выявите непродуктивные затраты времени из-за отсутствия системы или недальновидности. Повторяющиеся из года в год кризисы в работе — хороший сигнал для принятия мер. Кризис, который случился во второй раз, больше возникнуть не должен.
2. Следите за тем, чтобы рабочей силы не было слишком много — это уменьшает эффективность. В таких случаях работники тратят больше времени на «взаимодействие», чем на работу. Если руководители тратят больше десятой части своего времени на решение «проблем человеческих взаимоотношений» — коллектив слишком велик.
3. Излишнее количество собраний — показатель плохой организации работы. Задание должно быть целостным, не разбивайте его на несколько подзаданий, когда ответственность делится между многими людьми и информация не доходит до тех, кому она действительно необходима. Собрания должны стать не правилом, а исключением из правил.

Консолидация времени

Сгруппируйте дела в крупные временные блоки. Рабочее время будет потрачено безрезультатно, если оно раздроблено на блоки по 15-30 минут. Для консолидации блоков времени существует множество способов. Можно один день в неделю работать дома; планировать собрания, проверки, обсуждения разных проблем на два дня недели; составлять график дневной нагрузки каждое утро, перед уходом на работу.

Дискреционное время идёт на выполнение дел, приносящих наивысшую отдачу. Оцените, какое его количество имеется в вашем распоряжении. Выделите цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Постоянно пересматривайте свой график и избавляйтесь от наименее продуктивных видов деятельности.

Не оставляйте план на бумаге — работайте с ним постоянно.

Руководителям зачастую приходится заниматься малоэффективными, но необходимыми делами: разговорами с лучшими клиентами, участием в собраниях подчинённых, предоставлением справок… Старайтесь поручать такие дела ответственным подчинённым. Для достижения реальных результатов работник умственного труда должен сосредоточиться на достижениях и целях работы всей организации.

Какой вклад я могу внести в успех моей организации?

Помните о своей ответственности перед компанией. Человек, который фокусирует всё своё внимание на текущих усилиях и постоянно подчёркивает свои полномочия и власть, — всего лишь подчинённый, каким бы высоким ни был его статус в организации.

Личные обязанности руководителя

Каждой организации необходимо преуспевать в трёх основных сферах:

1. Непосредственные результаты;
2. Выработка ценностей и их подтверждение;
3. Подготовка сотрудников для работы в будущем.Если организация даёт сбой на одном из этих направлений, то сначала она окажется в состоянии застоя, а затем прекратит своё существование. Именно в эти сферы должен вносить свой вклад руководитель.

Неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями новой должности — распространённая причина неудачи руководителя. Изменяются не только результаты, на которые направлена его деятельность, изменяется общая важность трёх основных параметров успешного труда.

Как повысить эффективность специалиста

Нужно дать специалисту возможность эффективно работать в своей нише. Он должен чётко понять, кто будет использовать итоги его труда и что нужно знать и понимать пользователю, чтобы сделать свою работу продуктивно. Необходимо позаботиться о практической применимости своего продукта. Главное — не плодить универсалов, «мастеров на все руки».

Правильные межличностные отношения

Правильные межличностные отношения возникают, когда в работе и отношениях с окружающими руководитель сосредотачивается на своём вкладе в общее дело. Требования к эффективным межличностным взаимоотношениям:

1. Коммуникация;
2. Командная работа;
3. Саморазвитие;
4. Развитие других людей.

Эффективное собрание

Главное правило — изначально сориентируйте собрание на конкретный результат.

Эффективный руководитель должен чётко знать, чего он хочет достичь благодаря собранию, докладу или презентации. Содержание таких мероприятий должно тщательно продумываться и заранее доводиться до сведения участников.

Как укрепить сильные стороны

Для достижения результатов используйте все возможные сильные стороны подчинённых, партнёров, начальства и свои собственные. Сделайте сильные стороны максимально продуктивными.

Подбор работников на основании их сильных сторон

Правила подбора персонала:

1. Должность, на которой уже сменилось два или три человека, отлично справлявшиеся со своими обязанностями на предыдущих местах работы, следует считать невыполнимой. Измените её.

2. Сделайте каждую должность масштабной и значимой. Рабочее задание должно быть настолько широким, чтобы все сильные качества работника проявились в полную силу — это выявит в кандидате его сильные стороны.

3. Начинайте работу с людьми, раскрывая и правильно используя их потенциал, а не поручая им стандартные обязанности. Не пытайтесь оценить потенциал работника, потенциал — это только обещание. Успешные руководители разрабатывают собственные формы оценки, которые состоят из перечисления достижений работников на их прежних должностях и четырёх вопросов:

• Что он делает хорошо?
• Что ещё он может делать хорошо, исходя из своих способностей?
• Что ему нужно, чтобы научиться в полной мере использовать свои сильные стороны?
• Если бы у меня были дети, хотел бы я, чтоб они в будущем работали у этого человека? Почему?

4. Чтобы использовать сильные стороны, нужно уметь мириться со слабостями.

5. Избегайте опасной ловушки — создания должностей под конкретного человека.

Как управлять своим начальником

Акцент на сильных сторонах своего руководителя, то есть создание ему условий для действий, на которые он способен, делает эффективной работу как его самого, так и подчинённого.

Если сильная сторона начальника — это способности в сфере политики на посту, где политика имеет определяющее значение, первым делом ознакомьте его с политическим аспектом ситуации. Он поймёт, о чём идёт речь, и эффективно использует свою сильную сторону с учётом нового направления политики.

Повышение собственной эффективности

Занимайтесь тем, что вы умеете делать лучше всего, постоянно ищите, что можно ещё сделать.

Эффективный руководитель всегда наблюдает за собственной работой, её результатами и пытается отследить общие тенденции: как эффективнее работать с аудиторией или в какое время суток лучше писать презентации, делать быстрые записи или тщательно прорабатывать каждое предложение.

Чтобы быть эффективным, необходимо расширять благоприятные возможности и ограничивать проблемы. Стандарты для деятельности группы людей устанавливаются на примере лидера — ваша деятельность должна базироваться только на ваших сильных сторонах.

Всему своё время

Главный секрет эффективности — концентрация. В первую очередь необходимо выполнять самые важные дела и никогда не делать несколько важных дел одновременно. Необходима жёсткая самодисциплина, железная сила воли и умение говорить «нет». Это поможет вам при решении огромного количества задач.

Делать одно дело за один отрезок времени — значит делать его быстро. Люди, способные переделать массу дел, разных по своему характеру, занимаются ими по очереди.

Избавляемся от груза вчерашнего дня

Систематическое избавление от старого — единственный способ эффективно начать новое. Избавьтесь от прошлых неудач; вчерашних успехов, переставших быть продуктивными; видов деятельности, которые не принесли желаемых результатов.

Проблема известных организаций не в отсутствии креативности. Зачастую все их работники слишком заняты решением задач вчерашнего дня. Стимулирование креативности бывает успешным даже в самых ограниченных, пропитанных бюрократией структурах, если в них регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и любая непродуктивная деятельность немедленно прекращается.

Приоритетные и прочие вопросы

Определение приоритетов — задача простая. Сложнее определить неприоритетные задачи, которые следует отложить и строго придерживаться своего решения. Смелость, а не анализ диктует действительно важные правила определения приоритетов:

1. Выбирайте будущее, а не прошлое;
2. Сосредотачивайтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме;
3. Выбирайте собственное направление, а не плывите по течению, вслед за победителями;
4. Ставьте цели, которые дадут видимый результат, а не те, что достигаются безопасно и просто.Навязывайте собственную первоочерёдность задач, несмотря на ограничения времени и обстоятельств. Это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств, а не их рабом.

Процесс принятия решений

Эффективные руководители мыслят стратегическими и масштабными категориями. Не ставьте себе цель решить текущие проблемы, не принимайте слишком много решений. Концентрируйтесь только на важнейших. Не стремитесь к быстрому принятию решений.

Необходимо знать, когда решение следует основывать на принципе, а когда — исходить из потребностей момента и прагматичности. Больше всего времени в этом процессе идёт не на принятие решений, а на воплощение их в жизнь. Реализация эффективного решения должна быть простой и максимально приближённой к возможностям среднего работника.

Процесс принятия эффективных решений:

1. Спросите себя: «Является ли эта ситуация характерной, или это исключение из правил?». Общую характерную проблему решайте через установление принципа. С исключениями нужно разбираться, учитывая конкретную ситуацию.
2. Чётко определяйте, чего именно следует достичь благодаря конкретному решению. Какие цели оно преследует? Какие минимальные задачи перед ним ставятся? Каким условиям оно должно удовлетворять? Эффективное решение должно соответствовать целям, в противном случае оно неэффективно и нецелесообразно.
3. Начинайте с того, что правильно, а не с того, что приемлемо. На конечной стадии всё равно приходится идти на компромисс. Если человек не знает, как соответствовать граничным условиям, он не может сделать выбор между правильным и неправильным компромиссом, и это часто приводит к ошибкам.
4. Внедрение решения занимает больше всего времени. Ни одно решение не будет эффективным, если с самого начала не будут разработаны механизмы его реализации. Ни одно решение нельзя считать принятым, пока на кого-то не будет возложена ответственность за его выполнение. Претворение решения в реальные действия требует ответов на несколько вопросов: «Кому следует знать об этом решении?», «Какие действия следует предпринять?», «Кто должен будет их совершать?», «Каким должно быть действие, чтобы люди, которым его поручают, сумели его выполнить?». Действия должны соответствовать способностям людей, которым будет поручено их выполнение.
5. Предусмотрите систему обратной связи для постоянной проверки воплощения в жизнь решения и сверки с планом реализации. Для эффективной обратной связи нужна организованная информация, цифры и данные. Руководитель должен лично проверять, как выполняются его решения, в противном случае его деятельность будет неэффективной.== Эффективные решения ==

Любое решение — это выбор между вариантами. Для принятия эффективного решения соберите максимальное количество мнений, подтверждённых фактами. Вырабатывайте как в себе, так и в своих коллегах привычку определять, на что следует обращать внимание, что нужно изучать и что проверять. Это основа любого эффективного решения.

Эффективное решение — не результат консенсуса в оценке имеющихся фактов, это итог конфликтов разных мнений, а также серьёзного анализа самых разных вариантов.

Разработка подходящего оценочного механизма связана с определённым риском. Чтобы вынести суждение, нужно иметь варианты для выбора. Только при наличии вариантов можно надеяться на обоснованный выбор.

Первое правило принятия решений — не принимайте решения, пока не услышите мнений, противоречащих вашему. Почему принимая решение, следует настаивать на контраргументах:

1. Это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации. Способ вырваться из плена предубеждений — обеспечить поступление задокументированных и тщательно продуманных возражений.
2. Только разногласия обеспечивают альтернативы предлагаемому варианту. Решение без альтернативы — это всего лишь ход отчаявшегося азартного игрока, насколько бы тщательно он не был продуман. Посмотрите на оппозицию как на средство для обдумывания вариантов решения.

Каждое решение — это вмешательство в отлаженную систему. Хороший руководитель не будет рисковать и принимать лишних решений. Решение следует принимать, если без него ситуация, скорее всего, ухудшится. Благоприятные возможности чаще всего ведут к усовершенствованию, чем к радикальным изменениям.

Вы готовы принять решение, если: требования продуманы, варианты изучены, риски и преимущества взвешены, но этого не достаточно. В этой ситуации успешный руководитель должен не поддаться соблазну и провести исследование данного вопроса ещё раз.

Понравилось? Прочтите книгу полностью:

Автор: Кочетова М
Источник: briefly.ru/druker/effektivnyy_rukovoditel/