Рис 1 стили руководства

Содержание:

Введение

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Опросы, проводимые среди менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону. Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и либеральные.

Стиль руководства – ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80 процентов зависит от стиля руководства^[1].

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Объектом исследования данной работы является администрация г.Копейск.

Предмет исследования – отношение населения к действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.

Целью данной работы является анализ стилей руководства аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.

Поставленная цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:

1. анализ теорий лидерства;

2. анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;

Методологическими основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по психологии управления, использование передового зарубежного опыта.

1. Анализ стилей руководства

Типовые стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей следующие.

1.1. Авторитарный стиль руководства

Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления; ориентация на задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных; нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное руководство.

1.2. Демократический стиль руководства

В этом стиле руководства упор на социально–психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы^[2].

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня (в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Достоинства – создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки – активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

1.3. Либеральный стиль руководства

Либеральный – характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

Стили руководства

Демократичный

Автократичный

Либеральный

Рис. 1. Стили руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

Формирование в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление, предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей, обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации. Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей, поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и развития персонала.

В целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач. Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Американские ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают^[3]:

«Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей.

Ролевая модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в условиях коллективной (акционерной) формы собственности.

Ролевая модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов: профессионального, психологического и организаторского. Каждый из управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.

Основные задачи ролевой модели следующие:

1. Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения оптимального размера прибыли.

2. Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой самореализации.

3. Создание условий для формирования инновационного поведения продавца–коммерсанта.

4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.

Общие принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами: общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой деятельности.

Общественно–политические принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях. В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить следующие: централизация управления; гласность; актуальность.

Структурно–функциональные принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера управленческих взаимосвязей и отношений в организации.

Принципы управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:

• правовое регулирование управленческой деятельности;
• личностно–деятельностный подход;
• конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;
• стимулирование и мотивированность управленческой деятельности.

Представленные принципы могли бы быть дополнены группой требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного, творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в соответствии со стратегией его жизни.

Таким образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и факторов. Их конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода, принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда руководителя.

Акмеологическая модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений, раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы; алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях (этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами всего труда; управленческие взаимосвязи.

Акмеологический характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того, позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому алгоритму и максимально технологично.

Знание руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет продуктивно решать управленческие задачи.

В качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя целесообразно выделять следующие:

1. Цели, задачи и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их соответствия целям системы управления).

2. Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).

3. Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела, с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя – с другой).

4. Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом вопросе.

5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех обязанностей в соответствии с должностным статусом.

Совокупность функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.

Этим он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский, организаторский, коммуникативный.

Гностический элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление, продуктивная умственная деятельность.

Прогностический элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность, интуиция.

Конструкторский элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых мероприятий.

Организаторский элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость, творческий подход.

Коммуникативный элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую продуктивность функционированию данного элемента.

В совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из наилучших вариантов.

Итак, общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех выдвигаемых задач.

При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой управляющей системой, либо вышестоящей.

Здесь остается уточнить, что управление – это не только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.

Важно подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности организации.

Обобщение различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в оптимизации данной деятельности.

По результатам управленческой деятельности руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

• репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и предписывают приказы и распоряжения;

• адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

• локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым требованиям;

• системно–моделирующий – владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации, творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

• инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности руководители способны проявлять не только исполнительность или неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и подчиненных в процессе деятельности),

– малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и использование инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация на саморекламу и собственную карьеру).

В рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя (начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных, деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия всех субъектов труда.

Итак, стилями управления (руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска

В аппарате администрации г.Копейск было проведено тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш стиль управления». (приложение).

На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В результате проведенного тестирования были получены следующие результаты.

И мэр города Копейска и его заместитель по общим вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так, например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.

Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3. и рис. 4.

Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск

Рис. 3. Стиль управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск

Итак, сложившийся стиль руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям подчинённых, развивают коллективное мнение.

Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.

Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления

Данный стиль руководства является оптимальным для администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее благоприятный психологический климат.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений, которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы управления в целом.

Заключение

В ходе теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен в соответствии с существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную власть.

В данной работе было проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль управления.

Список литературы

1. Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.
2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.
4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.
5. Дружинин В., Коваленко Г. Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности //Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных исследований).
6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.
7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 1993.
8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.
9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.
10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.
11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98 от 16. 12. 98.
12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.
14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 1994.
15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада, Лтд», 1996.
16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать // Промышленный вестник России. 1995. № 7.
17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом – 1997 – №6.
18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2000.
19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др. – М.: ИНФРА – М, 1998.
20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.
21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.
22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.

Приложение

ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

На каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».

1. Передача полномочий

а) сосредоточиваете у себя

б) делите с сотрудниками

в) передаете другим, но на контроль тратите времени больше, чем если бы выполняли сами

2: Установление ответственности

а) берете полностью на себя

б) делите с подчиненными

в) стараетесь возложить на подчиненных

3. Активность и инициативность

а) должны быть только от руководителя

б) и от руководителя, и от подчиненных

в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны

4. Выработка решений по управлению коллективом |

а) единолично

б) вместе с подчиненными

в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны

5. Поведение при недостатке знаний

а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете

б) не скрываете своего незнания

в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях

6. Позиция относительно самостоятельности подчиненных

а) навязываете им свое мнение

б) заинтересованы в их самостоятельной работе

в) подчиненные предоставлены сами себе

7. Преобладающие методы руководства

а) обычно приказываете, а не просите

б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным

в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным

8. Способ поддержания дисциплины

а) требуете формального ее соблюдения

б) требуете беспрекословного подчинения

в) не в состоянии контролировать

9. Осуществление контроля деятельности подчиненных

а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь

б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь

в) контролируете от случая к случаю

10. Характер требовательности к подчиненным

а) придираетесь

б) требуете по принципу «давай–давай»

в) эпизодически предъявляете требования

11. Реакция на советы и возражения подчиненных

а) не считаетесь с их возражениями

б) советуетесь регулярно

в) не всегда имеете свое мнение, подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их

12. Восприятие критики со стороны подчиненных

а) отрицательно относитесь к такой критике

б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее для улучшения обстановки в коллективе

в) критику выслушиваете, но ничего не меняете

13. Состояние контактов с подчиненными

а) держитесь от подчиненных на расстоянии

б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах

в) вступаете в панибратские отношения

14. Психологический такт в общении

а) груб и нетактичен

б) вежлив и доброжелателен

в) в общении равнодушен

15. Самооценка

а) считаете себя незаменимым

б) ничем не обнаруживаете своего превосходства

в) безразличны к тому, как вас оценивают

16. Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач

а) интересуетесь решением только функциональных целей независимо от настроения подчиненных

б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения

в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней

17. Сотрудничество и взаимное доверие

а) в коллективе нет отношений сотрудничества

б) работники поддерживают дружеские отношения

в) работники безразличны друг к другу

18. Ближайшее окружение

а) подчиняется руководителю безоговорочно

б) состоит из квалифицированных специалистов

в) исполнители считают себя более квалифицированными, чем руководитель

19. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

а) не снижается

б) повышается

в) снижается

20. Отношение к нововведениям

а) консервативное

б) охотно их поддерживаете

в) стараетесь их избегать

Попытка влияния руководителя

Тип власти, используемый руководителем

Представление и ожидание последствий желаемого поведения подчиненного

Ценность последствий поведения подчиненного

Поведение подчиненного и его последствия

Влияние на потребности подчиненного

Рис. 1 Модель влияния руководителя на подчиненного

Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя

Рис. 3 Стиль управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению

Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения

1. Таранов С.П. Золотая книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.62 ↑

2. Таранов С.П. Золотая книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.65 ↑

3. Таранов С.П. Золотая книга руководителя: законы, советы, правила. – М., 1993. – с.79 ↑

ВВЕДЕНИЕ

Организация представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Управление – это одна из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий, экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ИХ ОСОБЕННОСТИ

«Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера».

«Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства».

Возникновение понятия «стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11–12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

• авторитарный (директивный);

• демократический (коллегиальный);

• попустительский (разрешительный, либеральный)»

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа Мак-Грегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными.Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд – процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

«Популярна графическая интерпретация стилей руководства (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих стилей:

Внимание к человеку

9

Идеальный

8

Либеральный

7

6

5

Демократический

4

3

2

Авторитарный

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Рис. 1. Стили управления на «решетке менеджмента»

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном «решетка менеджмента» в своеобразной «системе координат» отражает все рассмотренные нами стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9–9, когда наиболее полно учитываются все нужды производства и потребности коллектива». Таким образом, если ориентация руководителя попадает на поле 1.1., которое наглядно показывает, что он в равной мере не уделяет внимания ни производству, ни подчиненным, то такого руководителя можно без сожаления удалять с руководящего поста.Руководитель, ориентированный на поле 1.9., все внимание уделяет коллективу, всячески способствует его сплоченности и творческой настроенности, старается создать благоприятный морально-психологический климат, так как считает, что таким образом можно достичь более высоких результатов. Такой руководитель чаше всего необходим в научных коллективах, где залог успеха состоит именно в этом.Руководитель, находящийся на поле 9.1. уделяет основное внимание производству, организационно-техническим факторам производства, а не коллективу, человеческим отношениям. Внутренний мир членов коллектива такого руководителя не интересует. Эффективность подобного управления может проявиться скорее всего на производственном предприятии, где наиболее важна роль технологических процессов, нежели взаимоотношения между работниками.Руководитель с поля 5.5. делит поровну свои предпочтения между коллективом и производством. Обычно такой руководитель не обладает должной управленческой гибкостью, однако он твердо стоит на ногах во всех сферах своей деятельности. Но все его управленческие способности представляют нечто среднее, нет той привлекательной способности, делающей руководителя непохожим на других.Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя.

«Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля. В заключение приведем сводную таблицу характеристик стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским. (таблица 2).Таблица 2

Параметры взаимодействия с подчиненными

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

принятие решений

решения принимаются единолично

решения принимаются после обсуждения в группе.

решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства

способ доведения решения

приказы, распоряжения, команды

предложения, советы

просьбы

отношение ответственности

или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных

коллективная ответственность

снимает с себя всякую ответственность

отношение к инициативе

подавляется

поощряется

отдается в руки подчиненных

отношение квалифицированным кадрам

стремится задавить

стремится максимально эффективно их использовать

отпускает их в «свободное плаванье»

отношение к недостаткам собственных знаний

недостатков нет «и не может быть по определению»

постоянно повышает свою квалификацию

нет «большого значения»

стиль общения

«держит дистанцию»

поддерживает дружеское общение

избегает общения

характер отношений с подчиненными

в зависимости от настроения

манера поведения со всеми как с равными коллегами

мягкая манера поведения

отношение к дисциплине

жесткая формализованная дисциплины

сторонник дисциплины «разумной достаточности»

формально-попустительское отношение

отношение к моральному воздействию на подчиненных

неотвратимость наказание – основной метод стимулирования

необходимо использовать различные методы поощрения и наказания

безразличное

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЕЙ

«Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

«Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

• Распределение полномочий;

• Установление ответственности;

• Характер процесса принятия управленческих решений;

• Используемые методы руководства;

• Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

• Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

• Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

• Отношение к нововведениям;

• Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных»

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Стиль руководства – это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

• в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

• работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

«Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей». И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти – децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность – установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство – на коллектив;

решение вопросов в соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики – пассивность;

10) повышенная конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно – с либеральным стилем».

«По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить».

По мнению автора данной работы, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей. Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кнорринг В.И. Общий и социальный менеджмент. М, 1997.

2. Васильева Ю.В., Парахина В.Н., Ушвицкий. Л.И. Теория управления: Учебник –2-е изд., доп. – М., 2005.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. 3-е изд. изм., доп. – М.: Норма, 2007

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 4-е изд. – М.: Новое знание, 2001.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2000.

Стили руководства в организации

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«Ульяновский
государственный технический университет»

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по
дисциплине «Основы менеджмента»

Ульяновск

г

Содержание

Введение

Глава 1. Классификация стилей
руководства

.1 «Одномерные» стили руководства

.1.1 Модель К. Левина

.1.2 Модель Лайкерта

.2 «Многомерные» стили руководства

.2.1 «Управленческая решетка» Р.
Блейка и Мутона

.2.2 Модель Танненбаума и Шмидта

.2.3 Модель эффективного руководства
Ф. Фидлера

.2.4 Модель «путь-цель» Митчела и
Хауса

.2.5 Модель жизненного цикла А.
Херси и К. Бланшара

Глава 2. Выявление стиля руководства
медицинским учреждением

.1 Характеристика учреждения

.2 Характеристика проведенного
исследования

.3 Выводы и рекомендации в выборе
эффективного стиля руководства

Заключение

Список литературы

Приложение.

Введение

стиль руководство управление

Данная работа посвящена анализу повседневной
деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы
работы менеджера, а также их влияние на деятельность данной организации.

Работа имеет особую актуальность в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования выступают руководители и подчиненные одного из государственных
учреждений социального профиля.

Предметом
исследования являются стили управления в учреждении социального профиля.

Основной целью исследования является
анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике
руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия
на работников.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. На основе теоретико-методологического анализа
рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства;

2.      Провести исследование для определения
стиля руководства в учреждении социального профиля;

.        Сделать выводы по формированию
эффективного стиля руководства в данном учреждении;

Глава 1. Классификация стилей
руководства

1.1 «Одномерные» стили руководства

Стиль управления — это типичная манера и способ
поведения менеджера. За последние несколько десятилетий в экономической науке
возникло немало теорий и классификаций стилей управления. Существует два
подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу
относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются
одним каким-то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и
либерально-попустительский.

Стили могут классифицироваться по разным
критериям (рис.1)

Рис.1 Стили руководства

Авторитарный (единолично менеджер решает и
приказывает- сотрудники исполняют);

Сопричастный (сотрудники участвуют в той или
иной мере в принятии решений);

— Автономный (менеджер играет сдерживающую роль-
сотрудники решают сами, обычно большинством Изучение стиля руководства и само
возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В
30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три
ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический,
нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических
изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный,
коллегиальный и попустительский (либеральный).

Авторитарный стиль управления имеет
разновидности:

— Диктаторский стиль (менеджер все решает сам,
сотрудники исполняют под угрозой санкций);

Автократический (менеджер имеет в своем
распоряжении обширный аппарат власти);

Бюрократический (авторитет менеджера покоится на
формальных иерархических положениях системы);

Патриархальный (менеджер имеет авторитет «глава
семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);

Благосклонный (менеджер использует свои
неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники
поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

Коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям
менеджера);

Совместное решение (менеджер выдвигает проблему,
указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет
право вето)

Дуглас МакГрегор в работах по практическому
управлению утверждал, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают
их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать
требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи.
Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной
цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в
то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно
управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия
руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно,
тормозит развитие.

Работы МакГрегора помогают менеджерам избегать
неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает
систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может
занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций
названа теория Х, а другая теория У.

«Теория Х» описывает такой тип руководителя,
который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как
относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое
отношение следующим образом:

) Каждому человеку от природы присуще нежелание
работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

) Люди стараются избегать прямой
ответственности, предпочитают быть ведомыми.

) Каждый человек стремится обеспечить себе
полную безопасность.

) Чтобы заставить каждого из членов коллектива
работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы
принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции
по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы,
автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении
компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому
подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее
исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы
сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет
элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль
управления.

«Теория У» описывает идеальную ситуацию, в
которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и
становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет
собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие
положения.

) Работа не является для любого из нас чем-то
особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а
стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так
же естественна, как и играть.

) Если члены организации стремятся достичь
поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все
возможное для достижения целей.

) Награда за работу будет строго соответствовать
тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

) Изобретательность и творческое начало остаются
скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают
руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер
должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится
организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать
применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие
организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае
в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и
руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является
наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг
друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет
подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет
совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют
наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к
подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель,
медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие
постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по
теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления
позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал
у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а
также достичь высокого уровня квалификации персонала. [23-48]

В рамках «одномерных» стилей управления можно
рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства,
предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей
Лайкерта.

Рассмотрим и произведем анализ данных моделей.
Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей
руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера
руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо
на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к
поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства.
Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как
относится менеджер к своим подчиненным.

1.1.1 Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его
коллегами, были проведены раньше, чем МакГрегор разделил действия и поведение
руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые
выделил в своих исследованиях К. Левин.

Рис.2. Автократично-либеральный континуум стилей
руководства

Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной
централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся
деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский»
авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и
не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на
себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и
когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя
безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней
подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной»
разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным
снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на
его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.

Появление руководителя-автократа связано с
особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и
упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях,
обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они
являются холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный).
Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются
высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в
принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных
обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха
служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность
демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой
работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства
(нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит
перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для
их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он
сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные
результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально- психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и
опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными
специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его
эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой
формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический,
когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки
независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя
жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть
находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от
своих помощников.

Становление руководителя-либерала может
объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди
нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают
значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но
может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то
сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине
обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный
стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг
в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на рис.3

Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Эксплуататорский	Благожелательный	Консультативный	Партисипативный	Либеральный	Бюрократический

Рис.3 Авторитарный, демократический, либеральный
стили управления.

В границах перечисленных стилей управления
возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

руководитель принимает решение и дает
подчиненным команду его выполнить;

руководитель принимает решение и разъясняет его
подчиненным;

руководитель принимает решение, советуясь с
подчиненными;

руководитель предлагает решение, которое может
быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

руководитель излагает проблему, получает советы
и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

руководитель принимает решение совместно с
подчиненными;

руководитель устанавливает рамки, в которых
подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей
управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный
коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных
элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях
оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня
для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза
больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства
можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным
исследователем Э. Старобинским.

Табл.1 «Одномерные» стили руководства Э.
Старобинского

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

В своем исследовании Левин обнаружил, что
авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем
демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая
мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие
группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле
руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется
больше игры.

Более поздние исследования не полностью
подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более
высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное.
Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.
[3-120]

Таким образом, исследования Левина основывались,
прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор
стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и
увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

1.1.2 Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя:
руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на
человеке.

Рис.4 Стили руководства Лайкерта

Руководитель, сосредоточенный на работе (или
руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и
разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя
Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой
которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений.
Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии
решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень
производительности труда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и
поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль
руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению
производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является
оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт
предложил четыре базовых стиля руководства (Рис.5)

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Рис.5 Стили руководства Лайкерта

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют
характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти
руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными,
но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.

Руководители системы 3 проявляют значительное,
но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но
многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием
решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители
полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный
характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность
руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система
4 является наиболее эффективной. [27-200]

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели
«одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного
подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим
моделям.

Усложнение деятельности руководителя и повышение
его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства
дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной
области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента
постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с
целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями
различных уровней.

Теперь можно перейти к рассмотрению современных
моделей классификации стилей руководства.

1.2 «Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не только характером отношений между руководителем и
подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом
других обстоятельств.

Выражением этого являются «многомерные» стили
управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся
подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля
управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на
создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и технических условий, при которых человек полно сможет
раскрыть свои способности.

1.2.1 «Управленческая решетка» Р.
Блейка и М. Мутона

Данный подход является наиболее простым
представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и
Муттона, изображенная рис.6 представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и
9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить
на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них
можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается
конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке»,
характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Рис.6 «Решетка управления» Р. Блейка и М. Мутона

Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее
характерных позиций матрицы.

1. (1;1.) Примитивное руководство
или «отдых на работе» (объединенное управление)

Эта позиция характеризует такой тип
руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому
процессу производства.

Считает, что управленец всегда может прибегнуть
к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов,
создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы
новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером.
Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро
серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить
руководителя.

2. (1;9.) Социальное руководство
(управление в духе загородного клуба)

Эта позиция характеризует руководителей, которые
уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс
производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа
успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в
коллективе.

Такой руководитель любим подчиненными, они
готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а
уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к
подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает
производство.

Подчиненные могут злоупотреблять доверием к
себе.

3. (9;1) Авторитарное руководство
(власть — подчинение)

Эта позиция характерна для менеджеров, которые
заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной
деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого
характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих
решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его
принятии.

Положительными чертами менеджеров такого типа
являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно
сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется
удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

4. (5;5) Производственно —
социальное управление (организационное управление)

Эта позиция характеризует тот тип руководителя,
который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер
идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем,
но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными
чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в
успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако
прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не
способствует развитию и движению вперед всего производства.

5. (9;9) Командное руководство или
руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип
руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому
им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как
в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом
увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг
они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия
решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих,
учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно
заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или
иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними
экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее
замещению.

Матрицы стилей руководства является наиболее
популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только
удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность
оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.
[25-156]

Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в
различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться
весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным
будет применение командного руководства. Их модель относится к поведенческому
подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые
модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на
эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и
личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды,
а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория
руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в
совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства.

1.2.2 Модель Р. Танненбаума и У.
Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате
исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках
различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия —
демократичными или автократичными — в разных ситуациях, руководителю необходимо
рассмотреть три серии вопросов.

. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные
взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень
своей решительности.

. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов
своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных,
уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной
ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо
учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.
Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу,
временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития
организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и
создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все
возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью
демократического. [14-69]

Авторитарный режим —
это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее
использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет
определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не
является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не
имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут
подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью;
становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая
дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок.
Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует
постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных
навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса.
Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается
адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный
характер; творческий рост исключен.

Демократический режим
— это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки
ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и
заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей
деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к
подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами
управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и
т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не
авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности
доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между
руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для
выполнения задания.

Преобразования носят поступательный,
прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный
труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек
приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно
мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного
руководства — это когда менеджер: не обладает
реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так
как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не
обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем
руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо
организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями,
осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко
определенных целей организации.

Нет структуры в организации. Существует только
система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований
и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих
местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются
высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного
стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. [9-123]

Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи,
единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной
деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих
интересов и взглядов.

1.2.3 Модель эффективности
руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых
экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления
может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он
также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления
зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры
производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и
подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении
эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам
коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может
рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не
могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных
заданий.

В данном случае под структурой производственных
заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности
(сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого
участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных
затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень
ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения
демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти
руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом
руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или
наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы
управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации
могут дать образ идеального руководителя. В зависимости от масштаба полномочий
руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач
Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рис.7

Когда задачи четко сформулированы, должностные
полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными
благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае,
руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических
проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания
человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в
принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на
налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных
простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться
авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство. [24-123]

Стиль управления, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти,
чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если
взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях
ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате
которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и
улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не
лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что
ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет
соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание
отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер
создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход
показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от
обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но
спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег,
помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает
нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к
демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на
общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В
противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии,
относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно
найти у Танненбаума и

Шмидта. Именно методика проведения исследований,
которую использовал

Фидлер, не внушала доверие многим
исследователям.

Рис.7 Зависимость руководства от ситуации.
Модель Ф. Фидлера

1.2.4 Модель «путь — цель» Т.
Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет
много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т.
Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь — цель» на основе
выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач.
Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных
целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения
производственных функций руководитель осуществляет координационную и
направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или
повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь — цель» объясняют
воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию,
удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности
воздействовать на ситуацию. [21-67]

Если у сотрудников большая потребность в
самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается
«стиль поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание
человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и
самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный
со стилем ориентированным на создание организационно — технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание,
предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали
необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся к высоким результатам
и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на
«достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает,
что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их
самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие
подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные
стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен
делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и
принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы,
лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит
ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром.
Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут
принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной
структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки.
Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным
удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не
удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь — цель»
отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток
определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель
основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что
руководители должны быть гибкими в своих действиях.

1.2.5 Модель жизненного цикла П.
Херси и К. Бланшара

П.Херси и К.Бланшар разработали ситуационную
теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с
этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их
способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных
задач, желания достичь поставленных целей. Херсли и Бланшар сформулировали
четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать,
делегировать (Рис.8).

Суть первого стиля S1 заключается в указаниях
незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы
сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться
на решение организационно — технических проблем, а не на налаживание человеческих
отношений и создание коллектива.

Второй стиль S2 — «продавать» — эффективен для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести
ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере
ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь
руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их
стремление творчески и самостоятельно работать.

Третий стиль S3 эффективен для сотрудников,
которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на
наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие
подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном
стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами
прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется
повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а
при необходимости помощь.

Рис.8 Ситуационная модель руководства Херси и
Бланшара.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой
степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность
работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херсли и Бланшар
рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного
управления.

Таким образом, переходя от одной модели к другой
можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество
факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться
менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что
руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Глава 2. Выявление стиля руководства
медицинским учреждением

.1 Характеристика учреждения

Ульяновский областной клинический госпиталь
ветеранов войн (далее УОКГВВ) был организован Постановлением Совнаркома
12.11.1945 года на базе эвакогоспиталя и предназначался для лечения инвалидов
Великой Отечественной войны. За 65-летний путь развития госпиталь превратился в
специализированное лечебное учреждение для ветеранов войн коечной мощностью 510
коек. Основными целями учреждения являются:

·  Осуществление развития и совершенствования
специализированной лечебно-диагностической и медико-социальной помощи ветеранам
войн, лицам, приравненным к ним по льготам, а также лицам старше
трудоспособного возраста в соответствии с международными стандартами;

·        Подготовка медицинских кадров и
повышение их квалификации по вопросам диагностики, тактики и объема лечения
больных пожилого возраста, ухода за ними в стационарах.

Учреждение является специализированным,
многопрофильным, учебно-методическим, лечебно-профилактическим и осуществляет
медицинскую деятельность в соответствии с уставными задачами. Деятельность
осуществляется на основе лицензий и сертификатов, выданных Комитетом
здравоохранения администрации Ульяновской области. Все диагностические и
лечебные отделения располагаются в трех корпусах. Госпиталь оснащен современным
медицинским оборудованием.

Финансово-хозяйственная деятельность УОКГВВ
отражена в Уставе учреждения. Имущество, закрепленное за ним является
собственностью Ульяновской области. Госпиталь в соответствии с
законодательством РФ имеет право самостоятельно осуществлять хозяйственную
деятельность, предусмотренную Уставом. Строит свои отношения с другими
учреждениями, предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах
хозяйственной деятельности на договорной основе. Источником формирования
имущества и финансовых ресурсов УОКГВВ являются: бюджетные и внебюджетные
средства, доход, полученный от реализации работ, услуг, а также от других видов
разрешенной госпиталю хозяйственной деятельности, амортизационные отчисления,
кредиты банков и дотации из бюджета, благотворительные взносы. Контроль и
ревизия за деятельностью госпиталя осуществляется Министерством здравоохранения
администрации Ульяновской области.

Правила внутреннего трудового распорядка УОКГВВ
составлены на основе Трудового кодекса Российской Федерации и приняты на общем
собрании коллектива.

Численность работников госпиталя составляет 703
человека, из них врачей- 77,среднего медицинского персонала- 282, младшего
медицинского персонала- 125, прочих- 219. Их численность определяется штатным
расписанием, которое составляется специалистами и утверждается на начало года
начальником госпиталя, согласовывается профсоюзным комитетом.

Всего в УОКГВВ утверждено 1307,25 штатных
единицы; укомплектованность штатами составляет 100%; занято 1307,25 единиц, из
них физических лиц 710 человек, коэффициент совместительства 1.8%

Рассмотрим движение персонала (медицинского) за
последние три года

Табл.2 Движение персонала за 2009-2011 гг.

Категории персонала	2009	2010	2011
	Принято/ уволено
Врачей	17/6	13/8	10/6
Средний медперсонал	30/20	38/14	21/20

В результате, изучив движение по кадрам, можно
отметить, что за последний год имеется тенденция к уменьшению текучести кадров
всех категорий персонала. Коллектив стабильный. Сотрудники увольняются в
основном в связи с уходом на пенсию, либо в связи с переводом на новое место
работы. Случаев увольнения за нарушения трудовой дисциплины как среди основного
медицинского персонала, так и среди прочего персонала за три года нет.

В госпитале сложилась система по закреплению
кадров и сотрудников:

1. При приеме на работу работник в обязательном
порядке знакомится с Уставом госпиталя, коллективным договором и другими
локальными актами, где перечислены льготы и преимущества работы в госпитале.

2.      Огромную роль в закреплении кадров
играет профсоюзная организация. Праздничные мероприятия проходят с участием
всех контингентов сотрудников, начиная от главного бухгалтера, начмедов и
заканчивая санитарками и сантехниками. Коллектив госпиталя постоянно участвует
в конкурсах смотра художественной самодеятельности и в спартакиадах среди всех
лечебно-профилактических учреждений области, причем имеет огромный успех в
данных мероприятиях, неоднократно занимая призовые места.

.        Коллективный договор также играет
положительную роль в закреплении кадров, т.к. все его пункты разработаны с
пользой для работников госпиталя.

Одним из условий успешной работы коллектива
является трудовая дисциплина. Особое значение приобретает усиление контроля за
подготовкой и повышением квалификации работников, правильным распределением
фондов материального поощрения.

За успехи в работе для сотрудников госпиталя
руководитель устанавливает различные формы морального и материального
поощрения:

1. За образцовое исполнение обязанностей, успехи
в оказании медицинской помощи населению, повышение производительности труда, за
продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие
достижения в работе применяются следующие поощрения:

а) объявление благодарности;

б) выдача премии;

в) награждение ценным подарком;

г) Награждение Почетной грамотой;

При применении мер поощрения обеспечивается
сочетание морального и материального стимулирования труда.

2. Рабочим и служащим, успешно и добросовестно
выполняющим свои трудовые обязанности предоставляется в первую очередь
преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового
обслуживания( путевки в санаторий и дома отдыха, улучшение жилищных условий и
т.п.). Таким работникам предоставляется также преимущество при продвижении по
работе.

За особые трудовые заслуги рабочие и служащие
представляются в вышестоящие органы к поощрению, к награждению орденами,
медалями, почетными грамотами и к присвоению почетных званий и звания лучшего
работника по данной профессии.

За нарушение трудовой дисциплины администрация
госпиталя применяет следующие дисциплинарные взыскания:

а) замечание;

б) выговор;

в) увольнение по соответствующим основаниям.

Дисциплинарные взыскания применяются
руководителем госпиталя. Администрация госпиталя имеет право вместо применения
дисциплинарного взыскания передать вопрос о нарушении трудовой дисциплины на
рассмотрение трудового коллектива или профсоюзного комитета. Трудовые
коллективы проявляют строгую требовательность к работникам, недобросовестно
выполняющим трудовые обязанности; применяют к членам коллектива за нарушение
трудовой дисциплины меры общественного взыскания.

Правильная организация работы медицинского и
технического персонала госпиталя позволяет достигать хороших результатов.
Ежегодно увеличивается количество пролеченных больных, высоким остается
показатель работы койки. Несмотря на преклонный возраст больных и наличие
тяжелой патологии улучшение состояния наблюдается в 95,4%, что доказывает
высокую медицинскую эффективность госпитализации.

2.2 Характеристика проведенного
исследования

Для определения стиля руководства в данном
учреждении было проведено тестирование сотрудников. В исследовании принимали
участие сотрудники госпиталя. Стаж работы респондентов составил 5-10 лет. Объем
выработки: 10 человек в возрасте 30-50 лет.

В качестве эмпирического метода сбора информации
был использован метод тестирования. В исследовании использовались две методики:

· Методика определения стиля руководства трудовым
коллективом, разработанная В.П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Данная методика направлена на определение стиля руководства
трудовым коллективом.

Данный опросник содержит утверждения,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Респондентам следовало внимательно
прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в
наибольшей степени соответствовало их мнению о руководителе. Отметить выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой и ставить
отметки на листе ответов.

·  Методика определения стиля руководства трудовым
коллективом, разработанная В.П. Захаровым. Данный тест включает в себя 9 групп
вопросов, каждая из которых подразделяется на 3 утверждения, условно
обозначаемых буквами а, b и с. Для того чтобы правильно ответить на вопросы,
необходимо было внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов
ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю
руководства в данном трудовом коллективе.

Заполнение всех тестов проходило в
индивидуальном, анонимном порядке. По ходу выполнения заданий разрешалось
задавать вопросы экспериментатору.

Полный вариант тестов и выводы по исследованию
представлены в Приложениях (1,2,3,4)

2.3 Выводы и рекомендации в выборе
эффективного стиля руководства

Проведенное исследование показало, что отдельный
тип стиля руководства не встречается в данном учреждении в чистом виде. В
реальности в поведении руководителя наблюдаются общие черты различных стилей
при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и
целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства
определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций,
которые меняются в зависимости от ситуации.

Рекомендации: В
наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в
подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Различные рассмотренные ситуационные модели
позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно
оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности
подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы
складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность
приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить
наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это
всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как
уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить
стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в
какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к
исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои
возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и
поведения подчиненных.

Заключение

Проведенные исследования показали, что в своей
практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль
руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с
изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители
должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их
преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального
старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей
производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению
технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.
Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что
помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, в том числе и простое
человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен
научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее
подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль
руководства на протяжении всей своей карьеры. Эффективные руководители — это
те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

Список литературы

1.   Абчук В.А. Директорский хлеб:
занимательно об управлении. Л., 1991.

2.      Андреев В. И. Саморазвитие
менеджера. М., 1995.

3.   Бородкин, Ф. М. Внимание :
конфликт / Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк. — Новосибирск, 1989.

.     Веснин В.Р. Основы
менеджмента. М., 1996.

5.      Веснин, В. Р. Основы
менеджмента : учебник / В. Р. Веснин. — 2-е изд. — М. : ИМП, 1997. — 383 с.

6.   Виханский, О. С. Менеджмент :
учебник для вузов / О. С. Виханский. — 3-е изд. — М. : Экономистъ, 2004. — 528
с.

.     Герчикова И. Н. Менеджмент.
М., 1995.

8.      Герчикова, И. Н. Менеджмент
: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. :
ЮНИТИ, 2005. — 499 с.

.        Гончаров В. В. В поисках
совершентсва управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М.,
1993.

.        Дорошеева М.В. Подбор
руководителя для конкретного коллектива. //Управление персоналом. -1997.-№8.

.        Друкер П. Эффективный
управляющий. М., 1994.

.        Друкер, П. Ф. Практика
менеджмента : учебное пособие / П. Ф. Друкер : пер. с англ. — М. [и др.] : Изд.
дом «Вильямс», 2000. — 397 с.

.        Зайцева О. А. Основы
менеджмента : учебное пособие / [и др.]. — М. : Центр,

.        2002. — 432 с.

.        Зигерт В., Ланг Л.
Руководить без конфликтов. М., 1990.

.        Казначевская, Г. Б. Основы
менеджмента : учебное пособие для студентов вузов / Г. Б. Казначевская. —
Ростов н/Д : Феникс, 2004. — 379 с. — (Высшее образование).

.        Как работают японские
предприятия. / Под ред. Я. Мондена и др. М., 1989.

.        Киллен К. Вопросы
управления. М., 1981.

.        Кричевский Р. Л.
Руководитель. М., 1993.

.        Кунц Г., О(Доннел С.
Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М., 1982.

.        Макмиллан Ч. Японская
промышленная система. М., 1988.

.        Менеджмент отранизаций.
/Ред. Румянцева З.П., Соломатин И.А. М., 1995.

.        Мескон М., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

.        Оучи У. Методы организации
производств. Японский и американский подходы. М., 1984.

.        Паркинсон С. Искусство
управления. М., 1990.

.        Питерс Т., Уотермен Р. В
поисках эффективного управления. М., 1986.

.        Радугин А.А. Основы
менеджмента. М., 1997.

.        Радченко Л. Классификация
видов управления. //Вопросы теории и практики управления. -1994.-№4.

.        Розанова В.А. Психологические
основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом.
— 1998. -№11.

.        Санталайнен Т. и др.
Управление по результатам. М., 1993.

.        Сейнер Р. Стили поведения
менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики управления.
-1994.-№3.

.        Сивакова Л.А. Советы
менеджеру по недвижимости. //Управление персоналом. — 1998. -№1.

.        Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л.
Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. -1997.-№8.

Приложение 1

Методика определения стиля
руководства трудовым коллективом

Инструкция:

«Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

. а. Центральное руководство требует, чтобы обо
всех делах

докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными,
единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие.

. а. Всегда что-нибудь приказывает,
распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

. а. Старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него
заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и
подчинения заместителей, помощников.

. а. Его интересует только выполнение плана, а
не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу
формально.

в. Решая производственные задачи, старается
создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

. а. Наверно, он консервативен, так как боится
нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не
принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали
самостоятельно.

. а. На критику руководитель обычно не
обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается
скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять
меры, но ничего не предпринимает.

. а. Складывается впечатление, что руководитель
боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и
подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или
отменяет их.

. а. Регулярно советуется с подчиненными,
особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут
давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему
советовали, а тем более возражали.

. а. Обычно советуется с заместителями и
нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных.

. а. Всегда обращается к подчиненным вежливо,
доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет
равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным
и даже грубым.

. а. В критических ситуациях руководитель плохо
справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как
правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его
руководства.

. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не
совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого
показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет
«подталкивания» со стороны.

. а. Пожалуй, он не очень требовательный
человек.

б. Он требователен, но одновременно и
справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком
строгим и даже придирчивым.

. а. Контролируя результаты, всегда замечает
положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу
подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

. а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину
и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

. а. В присутствии руководителя подчиненным все
время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ

№	А	Б	В
1	Д	К	П
2	Д	К	П
3	К	П	Д
4	Д	П	К
5	П	Д	К
6	К	Д	П
7	П	К	Д
8	К	П	Д
9	Д	К	П
10	К	П	Д
11	П	Д	К
12	Д	К	П
13	П	К	Д
14	К	Д	П
15	К	Д	П
16	Д	К	П

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из
трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д,

Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной
дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки.
Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие
решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П

Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К

Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным
соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить
ответственность. Демократичность в принятии решения.

Приложение 2

Методика определения стиля
руководства трудовым коллективом-2

Инструкция:

Данный тест включает в себя 9 групп вопросов,
каждая из которых подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами
а, b и с. Для того чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно
прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать
только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом
коллективе.

Текст теста

1. Ваше
предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у
покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же
товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных
капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров не
пользующихся спросом у покупателей; ) издаст приказ о скорейшем внедрении в
производство новых технологий;

с) потратит дополнительные средства на
разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим
качествам превосходили товары конкурентов.

2. Представьте
себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников
недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок
автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых
заводом моделей автомобиля.

Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой
идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в
производство; ) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему
персоналу;

с) прежде чем ввести это новшество в
производство, ваш руководитель соберет коллегиальное совещание, на котором
будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами
автомобиля.

3. На
коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное
решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это
решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш
руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное
сотрудником; ) будет отстаивать свою точку зрения;

с) проведет опрос сотрудников, который поможет
прийти к единому мнению.

4. Ваш
коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого
успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив
новый, более квалифицированный персонал; ) обсудит сложившуюся проблему с
сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в
дальнейшем;

с) попытается найти виновных в неудаче (не
справившихся с работой) сотрудников.

5. В вашу
организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у
читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего
руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность; )
осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение
быстро принимать нужное решение;

с) одинаковое отношение ко всем сотрудникам,
умение идти на компромисс.

6. Один из
сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того,
чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете,
как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в
присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем; )
сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

с) не придаст этому событию большого значения.

. На вашем предприятии освободилась должность.
На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего
руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет
выбран коллективным голосованием; ) он будет назначен самим руководителем;

с) прежде, чем назначить человека на эту
должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли
в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не
связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем
предприятия; ) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива
сотрудников;

с) принимая, самостоятельное решение, прежде чем
начать действовать, сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с
руководителем;

9. В целом,
оценивая деятельность вашего руководителя вы можете сказать, что он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у
вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над
их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе; )
относится к тем руководителям, которые считают, что в для плодотворной работы в
коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

с) ваш руководитель не принимает активного
участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не
стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10.
Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной
обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о
планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п.,
при этом именно он задает основной тон беседе; ) предпочитает оставаться в
тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе,
высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать,
занимательный эпизод из их жизни;

с) принимает активное участие в разговоре, не
навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем
остальным участникам разговора точку зрения.

11.
Руководитель попросил вас побыстрее завершить начатую совсем недавно работу,
которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению,
так как не хотите показаться не исполнительным работником и дорожите тем
мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас; ) выполню эту работу,
но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее
выполнения;

с) постараюсь уложиться в сроки, предложенные
руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем
коллективе главное — выполнить работу в намеченное время.

12.
Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет
ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что
вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать
страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии. ) буду этому
очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным,
интересным человеком;

с) присутствие руководителя никак не отразится
на моей работе.

13. Вы
вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для
вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение и вы для его
выполнения использовали приобретенные на курсах знания.

Как вы думаете, каковы будут действия вашего
руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока
неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях; ) не придаст этому
факту никакого значения;

с) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному
опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное
задание так, как ему бы этого хотелось.

Ключ к тесту

. а-0 b-1 с-2

. а-1 b-0 с-2

. а-2 b-0 с-1

. а-1 b-2 с- 0

. а-0 b-2 с-1

. а- 0 b-2 с-1

. а- 2 b-0 с-1

. а- 0 b-2 с-1

. а-2 b-1 с-0

. а — 0 b-1 с-2

. а-1 b-2 с-0

. а-0 b-2 с-1

. а-2 b-0 с-1

Интерпретация результатов

От 0 до 10 баллов.
Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все
решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от
сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним
прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению,
подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими
неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он
руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной
работы других работников.

От 11 до 20 баллов.
«Коллектив превыше всего!» — таков девиз вашего руководителя, поэтому главное
для него — доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к
мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства,
внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно
привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на
компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются
профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных
проблем обращается только к ним.

От 21 и выше.
Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он
быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно
внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не
боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их
мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу
его безусловных достоинств руководителя относится требовательность,
объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.

Приложение 3

Результаты тестирования по Методике
«Определения стиля руководства трудовым коллективом»

Респондент/№	Директивный компонент (Д)	Попустительский компонент (П)	Коллегиальный компонент (К)	Преобладающий компонент
1	1	3	12	К
2	3	4	9	К
3	5	4	7	К
4	4	9	3	П
5	0	3	13	К
6	1	5	10	К
7	4	2	10	К
8	4	10	2	П
9	9	3	4	Д
10	0	5	5	Д

Приложение 4

Результаты тестирования по Методике
«Определения стиля руководства трудовым коллективом -2»

Респондент№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Количество баллов	26	15	10	19	22	30	18	13	25	28

Каждый
руководитель в процессе управленческой
деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле.
Привычная манера поведения руководителя
по отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации определяется как
стиль руководства.

Стиль
руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает
коллектив к инициативному и творческому
подходу к выполнению возложенных на
него обязанностей, как контролирует
результаты деятельности подчиненных.

Принятый
стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности
руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу,способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений
и поведения.

Правильно
выработанный стиль руководства,
соответствующий сложившийся ситуации,
способен преодолеть трудности и
привести систему к неожиданно высоким
конечным результатам.

Четко
классифицировать стили управле­ния
весьма трудно, так как каждая организация
имеет свои неповторимые специфические
особенности, и каждый руководитель
уникален, наделен своими неповторимыми
способно­стями, талантами.

Традицион­но
различают следующие стили управления:
авторитарный (он же автократический,
административный, волевой, директив­ный),
сосредоточенный исключительно на работе
(одна крайность), демократический (он
же коллегиальный, товарищеский) и
либе­ральный (свободный, нейтральный,
анархический, попустительс­кий,
невмешивающийся, разрешительный,
формальный, номиналь­ный), сосредоточенный
на человеке (другая край­ность).

Авторитарный
стиль управления.
Руково­дитель является сторонником
централизации управления, облада­ет
достаточной властью, жестко диктует
свою волю исполнителям и чаще всего
обращается к потребностям низших уровней
исходя из концепции, что люди по своей
природе ленивы, избегают рабо­ты и
ответственности и, чтобы заставить их
трудиться, нужно использовать принуждение,
контроль и угрозу. Он принимает решения
единолично, основываясь на личном опыте
и интуиции, директивно определяет
функции подчиненных, не давая им
возможности проявлять ини­циативу,
строго контролирует их действия,
пресекает всякую кри­тику в свой адрес
и наделяет исполнителей минимумом
информа­ции: только он знает фактическое
состояние дел в коллективе и перспективы
дальнейшего развития. Формально такой
руководи­тель опирается на установленную
управленческую иерархию, дей­ствующую
структуру управления и на систему прав
и обязаннос­тей работников. Манерами
поведения и часто даже внешне автори­тарные
руководители похожи друг на друга:
угрюмый, неприветли­вый, всегда
озабоченный, «сам не шучу и другим не
позволю». Однако авторитарная власть,
не знающая сострадания и компро­миссов,
не обязательно характерна для сильной
личности. Чаще такой стиль руководства
предпочитают слабые и примитивные
на­чальники, стремящиеся стать
«незаменимыми». Тем не менее, не
нужно сразу же отбрасывать этот стиль
руководства: миллионы людей, особенно
старшего поколения, воспитанные советским
строем, считают его совершенно естественным
и единственно правильным — «приказ
начальника — закон для подчиненных».
При особых, экстремальных ситуациях,
при жестком дефиците времени (война,
пожар, стихийные бедствия, кризисная
ситуация на фирме) этот стиль управле­ния
является оправданным, жесткая централизация
гарантирует оперативность выполнения
решений и их надежный контроль.

Демократический
(коллегиальный) стиль управления.
Базиру­ется на другом понимании
человеческой сущности: труд — процесс
естественный, самоуправление и приобщение
к задачам и целям организации позволяют
творчески решать возникающие проблемы
совместно с руководством. Руководитель
сознательно децентрализует свою
управленческую власть, консуль­тируется
с подчиненными при выборе решений,
передает им име­ющуюся информацию,
апеллирует к более высокому уровню
по­требностей человека, не навязывает
свою волю, часто делегирует подчиненным
свои полномочия. При этом стиле управления
задей­ствованы каналы коммуникаций,
инициатива всячески стимулиру­ется,
что способствует двустороннему обмену
мнениями для дос­тижения взаимопонимания.
Подчиненные убеждены, что, выпол­няя
требования начальника, они получат
вознаграждение, адек­ватное их усилиям,
и заинтересованно воспринимают
управляю­щие решения, в подготовке
которых они сами зачастую принима­ли
участие. При демократическом стиле
управления основная фун­кция
руководителя — координация и ненавязчивый
контроль, дис­циплина базируется на
сознательности работников, а не на
страхе перед начальником. В таких
коллективах редко возникают конф­ликты,
общность взглядов, позиций и высокий
престиж руководи­теля создают
благоприятные условия для принятия
решения на основе плюрализма мнений.
Однако коллегиальный тип руковод­ства
требует много времени на разработку и
согласование управ­ленческого решения,
таит в себе опасность ослабления
контроля, иногда даже приводит к
безответственности. Де­мократизация
общества, на которую совсем недавно
возлагались большие надежды, оправдала
их далеко не полностью. На смену эйфории
пришли вновь мысли об авторитарном
режиме, о «силь­ной» власти. У.
Черчиллю принадлежит фраза, что демократия
— худшая из всех форм правления, за
исключением всех прочих, которые
человечество испробовало на своей
шкуре…

Либеральный
(разрешительный) стиль управления.
Характе­ризуется
минимальным участием руководителя в
управлении, и коллектив имеет полную
свободу принимать самостоятельные
ре­шения по основным направлениям
производственной деятельности предприятия
(согласовав их, естественно, с
руководителем). Такой стиль управления
оправдан в том случае, если коллектив
выпол­няет творческую или индивидуальную
работу и укомплектован спе­циалистами
самой высокой квалификации с оправданно
высокими амбициями. Этот стиль руководства
опирается на высокую сознательность,
преданность общему делу и творчес­кую
инициативу всех членов коллектива, хотя
управлять таким коллективом — задача
не из легких. Тактика минимального
вме­шательства (интервенции) в дела
коллектива требует от руководи­теля
такта, высокой эрудиции и управленческого
мастерства, нуж­но уметь ничего якобы
не делать самому, но знать обо всем и
ничего не упускать из своего поля зрения.
Руководитель-либерал должен мастерски
владеть принципом делегирования
полномочий, поддерживать добрые отношения
с неформальными лидерами, уметь корректно
ставить задачи и определять основные
направле­ния работы, координировать
взаимодействие сотрудников для
до­стижения общих целей. Самое опасное
испытание для либерально­го стиля
управления — возникновение конфликтных
ситуаций, своеобразная битва амбиций,
вероятность которой весьма велика в
коллективе, состоящем из одаренных,
неординарных личностей. В таких случаях
либеральность может превратиться в
попусти­тельство, а коллективу грозит
опасность разделиться на враждую­щие
группировки. Популярна графическая
интерпретация стилей руководства (рис.
1), которая получила название «решетка
менеджмента» и наглядно раскрывает
суть этих стилей.

Предложенная
американскими учеными Р. Блейком и Д.
Моутоном «решетка менеджмента» в
своеобразной «системе коорди­нат»
отражает рассмотренные выше стили
руководства и на­глядно демонстрирует,
что идеальным, самым продуктивным
дол­жен быть стиль с координатами
9—9, когда наиболее полно учи­тываются
нужды производства и потребности
коллектива.

Внимание к человеку	9							Идеальный
8	Либеральный
7
6
5			Демократический
4
3
2
1						Авторитарный
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Внимание
к производству

Рис.
1.
Стили управления на решетке менеджмента

Сравнивая
приведенные выше стили управления и
вспоми­ная всеобщее ликование при
переходе от социалистического пути
развития к демократизации общества,
можно сделать якобы обо­снованный
вывод в пользу демократического стиля
управления. Но вот что пишет крупный
немецкий социолог Д. Сцелл: «Сегод­ня
с откатом к авторитаризму в общей
политике демократия сама по себе не
представляет больше ценности. Оценка
негативного воздействия демократии в
экономических терминах стала
распрос­траненным явлением. Современный
всемирный кризис объясняет­ся
некоторыми хорошо известными авторами
как результат государства всеобщего
благосостояния, т.е. слишком большого
участия народа. Элитарность снова
вернулась. Социальные различия стали
предметом гордости». Много спорного
в этом утверждении, но и в России
демократические деятели, как и многие
их лозунги, по­терпели фиаско.

Очевидно,
что ни один стиль руководства не является
уни­версальным для любой производственной
ситуации. Чаще встреча­ются смешанные,
гибридные стили, нередки случаи, когда
авто­ритарный по своим убеждениям
начальник внешне ведет себя весь­ма
демократично: вежлив, приветлив, готов
выслушать мнение
коллег,
но его решения давно готовы и ни в чьих
рекомендациях он не нуждается. При
возникновении экстремальных ситуаций
ли­беральный, «добрый и мягкий»
руководитель обязан проявить свою волю,
и тогда его стиль управления организацией
будет жестким, авторитарным. Если же
коллектив состоит из высококвалифициро­ванных
сплоченных специалистов своего дела,
то авторитарный стиль в этом случае
будет явно неуместным.

Стиль
управления чаще всего зависит от
стабильности или изменчивости окружающей
среды: при изменении ситуации авто­ритарный
руководитель может не справиться
единолично с вы­бором оптимальной
стратегии и ему придется привлекать к
выра­ботке решения все творческие
силы коллектива; чем сложнее решаемые
задачи, тем более обоснованными будут
коллегиаль­ные методы управления.
При спокойной атмосфере внутри кол­лектива
и стабильности внешней среды авторитарный
стиль уп­равления оправдывает себя.
Это обстоятельство хорошо иллюст­рирует
рис. 2.

Жесткость
управления

Сложность
задач, изменчивость среды

Рис.
2. Зависимость
стиля управления от сложности задач

Стиль
управления и квалификация персонала,
как и сроч­ность решения управленческих
задач, связаны между собой об­ратной
зависимостью: чем ниже квалификация
сотрудников и чем меньше времени на
решение задачи, тем более четкими,
конкрет­ными, а, следовательно, и,
жесткими должны быть указания
руко­водителя. Высококвалифицированные
сотрудники предпочитают постановку
задач не в строго структурированной
форме, что ос­тавляет свободу, более
широкое поле деятельности и стимулиру­ет
удовлетворение высших потребностей
личности — власти, самоутверждения,
успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию
и не имеющие выраженной индивидуальности,
предпочитают более жесткое, конкретное
и ясное управление при хорошем
вознаграж­дении и сохранении стабильной,
спокойной рабочей обстановки.

Умение
быть пластичным, многовариантным,
искусно вла­деть всеми регистрами
стилей руководства — высокое мастерство.
Каждый руководитель неповторим, имеет
свой жизненный и производственный опыт,
свои принципы, идеалы, и рекомендовать
ему какой-либо стиль управления как
эталонный было бы ошибкой, тем более
что далеко, не всегда эти стили проявляются
в явном, чистом виде.

Соседние файлы в папке Руководство и ледерство

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

консультативный		партисипативный
Руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, учитывает их мнение в принятии решений. Подчиненные в свою очередь поддерживают руководителя, стараются оказать помощь во всем.	Руководитель полностью доверяет сотрудникам, использует конструктивные способы общения с коллективом, все решения принимаются совместно.

Либеральный

попустительский		бюрократический
Руководитель ставит проблему, консультирует, стимулирует, но не принимает участие в решении проблемы. Подчиненные работают самостоятельно.	Руководитель устраняется от управления, передает его в руки сотрудников – «выдвиженцев». Подчиненные создают видимость деятельности, формально выполняя задания.

Проанализировав представленные схемы,
делаю вывод, что стили руководства перетекают из одного в другой. Роль
руководителя снижается, а подчиненных возрастает. Это приводит к возникновению
конфликтов внутри коллектива. Постепенно эффективность деятельности сводится к
нулю, а в последствие, к полному распаду организации.

Автором другой классификации стилей
управления является Р. Лайкерт[4].
Теория Р. Лайкерта выделяет четыре системы управления:

Эксплуататорско — авторитарная система:
руководитель для беспрекословного повиновения сотрудников использует страх и
наказание. Взаимодействие и коммуникации в коллективе развиты слабо либо не
развиты вовсе. Решения принимаются вышестоящим руководством без учета мнения и
интересов подчиненных.

Благосклонно
– авторитарная система подразумевает
благосклонное отношение к служебному коллективу, использование поощрения. Все
стратегические решения принимаются руководителем, но тактические задачи могут
быть делегированы на более низкие уровни. При этом успешный итог деятельности
приписывается управленцу.

Консультативно
демократическая система руководства
использует поощрения, в исключительных случаях – наказание. Предусматривается
определенное участие коллектива в принятии решений. В то же время, основная
часть важных вопросов принимается на уровне высшего руководства, частные
решения – на более низких уровнях.

Демократическая
основана на равноправном участии в управлении. Руководитель использует
поощрения и допускает участие группы сотрудников в процессе управления. Каждая
группа связана с остальными сотрудниками при помощи людей, которые могут быть
членами нескольких групп одновременно. Лайкерт назвал их «связующими
булавками».

Описанные выше стили руководства
относятся к одномерным, характеризующимся одним фактором. По мнению Р.
Лайкерта этим фактором выступает ориентир руководителя либо на деятельность,
либо на сотрудника.

Существуют и многомерные стили
управления, которые основываются на сочетании нескольких подходов, не зависящих
друг от друга. (Рис. 1)

Многомерные стили руководства

Управленческая
решетка Р. Блейка и М. Моутона

«двумерный» стиль руководства

Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

Модель ситуационного лидерства П. Херси

 и К.
Бланшара

Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Рис.
1 Многомерные стили руководства

Ø Управленческая
решетка Блейка – Моутона

Эта
концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее
внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в  теории
менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон[5]. (Степанов Андрей, 2017)

Эта
концепция включает пять стилей руководства, которые основаны на заботе о
сотрудниках и заботе о результате деятельности.

1.  
Примитивное руководство.
Руководитель наряду с отсутствием заинтересованности в результате, не
заботиться об удовлетворении сотрудников деятельностью.

2.  
Авторитарное руководство.
Руководителя заботить лишь удовлетворительное решение задачи,
заинтересованность коллектива исключается. При этом управленец считает, что
эффективность результата достигается посредством строгой организации,  поэтому
подчиненные исключаются из процесса принятия решений.

3.  
Производственно – командное руководство
основано на максимальном балансе между достижением результата и заботой о
положительном социально – психологическом климате в коллективе. Руководитель
выносит проблему на общее обсуждение, принимает во внимание мнение сотрудников.
Такой стиль управления приводит к средним результатам.

4.  
Социальное руководство
характеризуется повышенным вниманием к подчиненным. В коллективе царит теплая
дружеская обстановка. Задачам уделяется минимальное значение, что чаще всего
приводит к спорным результатам.

5.  
Командное руководство
представляет собой сочетание «значительного акцента на производстве и нужд
членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей,
преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия
решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его
мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения
работой». (Степанов Андрей,
2017)

Можно
предположить, что командное руководство — наиболее оптимальный стиль,
эффективно сочетающий оба фактора и обеспечивающий достижение положительного
результата.

Ø Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

По мнению Фреда Фидлера[6],
ситуационное руководство является взаимосвязью между стилем управления и
имеющейся ситуацией. Он ввел ситуационные переменные (баллы):

·      
взаимоотношения руководитель — подчиненный
(уровень доверия работников к начальнику);

·      
структура задания (степень четкости
поставленных управленцем рабочих задач);

·      
должностные полномочия руководителя
(отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Баллы варьируются от 1 до 8 (от
минимального к максимальному). Выставляются на основании разработанной Фидлером
анкеты для сотрудника с наименьшим преимуществом (НПС). Она включает 16 пар
определений. Отвечающие описывают коллегу, с которым им наименее приятно
работать с помощью предложенных 16 пар эпитетов по 8-ми балльной шкале.

Обобщив полученные результаты, можно
определить, какой стиль руководства присущ тому или иному отвечающему. В
зависимости от полученного количества баллов, по предложенной модели
ситуационного лидерства можно определить, кто из руководителей наиболее успешно
справится с поставленной задачей.

Ø Модель
ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара[7]

Ученые убеждены, что невозможно все
время придерживаться одного стиля руководства. Выбор стиля зависит от
конкретной задачей и состава команды, выдвинутой для ее решения.

Выделяется четыре основных стиля
управления:

Стиль 1 Командующий
(указывающий) предполагает единоличное принятие решения руководителем, без
согласования его с подчиненными.

Стиль 2 Наставнический
схож с демократическим стилем руководства. Руководитель определяет функции и
задачи, но принимает мнения сотрудников, поощряет их участие в достижении
результата.

Стиль 3 Поддерживающий:
руководитель выступает равным членом команды. В этом случае большинство решений
принимается коллективом.

Стиль 4 Делегирующий
основан на позиции «отстранения» лидера. Команда сама принимает решения.

Ø Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Подход
«путь — цель» дает указание руководителю, какой стиль управления выбрать в
соответствии со сложившейся ситуацией.

Авторы
подхода пытаются разъяснить, как производительность и удовлетворенность
деятельностью сотрудников зависит от поведения руководителя.

Для
достижения цели используют:

·      
объяснение того, что ожидается от
подчиненного;

·      
оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех;

·      
направление усилий подчиненных на
достижение цели;

·      
создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

·      
удовлетворение потребностей подчиненных,
когда цель достигнута;

·      
стиль поддержки аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на человеческие отношения;

·      
инструментальный стиль аналогичен стилю,
ориентированному на работу или задачу.

Выделенные
Т. Митчеллом и Р. Хаусом, типы поведения руководителя во многом схожи со
стилями управления, описанные ранее.

Так,
поддерживающее поведение направлено на обеспечение комфортных условий
труда для подчиненных, а ориентированное на достижение – напротив,
предполагает получение результата любой ценой.

Делая
вывод, стоит отметить, хотя ученые и закладывают в основу классификации важный,
на свой взгляд, фактор, выделенные ими стили руководства имеют неоспоримое
сходство. Лучшего типа управления не существует, его выбор зависит от
определенных условий (от одного или нескольких одновременно). Одна группа
ориентирована на достижение результата, другая – на создание благоприятной
обстановки в служебном коллективе.

1.3 Стили управления и
личность руководителя

Как уже говорилось, эффективность
работы любой организации зависит от стиля руководства коллективом. В управлении
проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, совершенствуя и
развивая эти качества, меняя стили управления, можно значительно повысить
производительность организации.

Модель эффективного
руководителя

Многие
психологи представляют личность руководителя, как группу характеристик, в
которую входят: биографические
характеристики, способности и черты личности.

К
биографической составляющей относят: возраст (под возрастом
подразумевают опыт), пол руководителя (доказано, что мужчины чаще добиваются
руководящих должностей, чем женщины), социально – экономический статус и
образование.

Все
способности человека делятся на общие и специфические. К общим относят
интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели,
обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и
эффективностью руководства носит криволинейный характер. То есть наиболее
успешными и эффективными руководителя являются личности со средними
показателями. Но эти данные не являются основополагающими.

Группу
специфических способностей составляют специфические знания и умения,
компетентность.

Еще
одна характеристика личности руководителя – черты личности. Анализируя
различные источники, можно выделить наиболее часто встречающиеся личностные
качества:

·    
Выдержка. Руководитель ни в коем  случае
не должен допустить влияние настроения на рабочий процесс, терять
самообладание.

·    
Тактичность. В отношениях с подчиненными
нельзя унижать их достоинства, нарушать личное пространство. Критика должна
быть обоснованной.

·    
Вежливость. Грубость с подчиненными,
вспыльчивость, повышенный тон не допустимы.

·    
Самокритичность и самодисциплина. От
оценки и организации деятельности самого руководителя во многом зависит
эффективность работы всей организации.

·    
Требовательность. Систематическое
требование выполнения задач и обязанностей от сотрудников ведет к достижению
высоких результатов.

·    
Равное отношение ко всем. Не стоит
выделять «любимчиков» и «изгоев».

Считаю необходимым остановиться на
соотношении типа темперамента и стиля руководства.

Стиль руководства	Тип темперамента	Личностные характеристики руководителя
Холерик	Директивный стиль управления	Высокий контроль и критика в адрес сотрудников, вспыльчивость, повышенный тон в общении. Активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией, трудоголик
Флегматик	Лояльный стиль с низким контролем	Такой руководитель предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия. Неконфликтный, гуманный, консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.
Сангвиник	Объективный демократичный стиль руководства с элементами авторитарного	Такой руководитель справедлив, профессионален, не «держится» за работника, который не справляется с обязанностями, не принимает участие в решении проблем. В зависимости от ситуации может занимать авторитарную позицию
Меланхолик		Такие управленцы встречаются крайне редко. Они умеют тщательно скрывать свои настоящие эмоции, сдержан и спокоен.

Для определения типа
темперамента руководителя (приложение 1), склонности
к тому или иному стилю руководства (приложение 2), оценки преобладающего стиля
(приложение 3) существуют определенные методики. Их могут использовать как
руководителя в отношении себя, так и подчиненные в отношении руководителя.

Глава 2. Стили
педагогического руководства

Отношения «педагог — учащиеся» можно
рассматривать с позиции «руководитель — подчиненные». Следовательно, описанные
выше стили управления имеют место быть и в педагогической деятельности.

Так, авторитарный стиль поведения
педагога характеризуется негативным отношением к инициативе учеников. Такой
учитель строго придерживается установленных правил. Учащиеся предстают
исключительно как объект, получающий теоретические знания, и ни в коем случае
как равный партнер.

 Педагог, выбирая такой стиль, в
большинстве случаев не удовлетворен профессией, испытывает негативное отношение
учеников к себе.

Либеральный тип поведения учителя
проявляется в отстраненном характере принятия решений и ведении уроков.
Ответственность за окружающую ситуацию возлагается на учеников, они
предоставлены сами себе. Дисциплина и порядок внутри классного коллектива
сведена на минимум или вовсе отсутствует.

Такой стиль чаще выбирают молодые
педагогика ввиду недостаточного опыта и практики.

Самым эффективным стилем преподавания
считается либеральный стиль. Педагог выступает с учащимися на равных, при этом
не теряет авторитета. Учитывает мнение класса, допускает их к решению
поставленных задач. Учитель – демократ отличается дружелюбностью и открытостью,
что в значительной степени влияет на формирование благоприятного
психологического климата внутри коллектива.

В полной мере использовать
преимущества такого стиля руководства может использовать только человек с
высоким уровнем профессионализма.

В современной школе редко можно
встретить какой – либо стиль в чистом виде. Новые ФГОС выделяют личностно –
ориентированных подход в обучении. Ввиду этого педагоги должны варьировать
стили руководства в зависимости от преподаваемой дисциплины, имеющейся
мотивацией к обучению, сложившейся психологической обстановкой. Совмещение
типов преподавания допускается в обучении как всего класса, так и отдельных
учеников.

Психологи и ученые – исследователи, в
качестве базового, рекомендуют использовать сочетание авторитарного и
демократического стилей. Такое совмещение позволит педагогу держать главенствующую
позицию в решении ключевых вопросов и одновременно выстроить общение с
учащимися с учетом интересов обоих сторон.

Заключение

Стиль руководства – это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том,
какие приемы использует руководитель, побуждая коллектив к проявлению инициативы
и творчества в выполнении своих обязанностей, как контролирует деятельность
подчиненных.

Существует множество систем стилей
руководства служебным коллективом. В основу классификаций ученые вкладывают
разнообразные показатели. К. Левин и Р. Лайкерт считают основой разделения
отношение руководителя к результатам деятельности и к коллективу сотрудников.

Ф. Фидлер, Т. Митчелл, П. Херси, Р.
Блейк и другие выделяют многомерные стили, которые базируются на нескольких
факторах: окружающая ситуация, слаженность коллектива, поставленные задачи и
т.д.

В качестве основных выделяются три
стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них
имеет свои особенности, и напрямую зависят от личностных черт управленца. Для
авторитарного стиля характерны жесткость, единоличность, отрицание чужого
мнения; для либерального – напротив, мягкость, податливость, излишнее
попустительство. Самый эффективный, как может показаться на первый взгляд,
считается демократический тип управления, который предусматривает равнозначное
участие всего коллектива в достижении целей, дружелюбие, направленность на
создание благоприятной социально – психологической обстановки.

В образовательных учреждениях, как и
в любой другой организации, невозможно использовать один стиль руководства. В
условиях неоднородности «подчиняемого» коллектива, педагоги вынуждены сочетать
элементы разных типов управления.

От выбора стиля руководства зависит
не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.
Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Список литературы

1.  
Андреев
Роман. Продажи и маркетинг. Что такое стили управления руководителя, как
выбрать эффективный стиль руководства организацией [В Интернете] //
blog.calltouch.ru. — 17 февраль 2020 г.. —
https://blog.calltouch.ru/stili-upravleniya-rukovoditelya-kak-vybrat-stil-upravleniya-personalom/.

2.  
Бандурка А.М. Бочарова С.В., Землянская
Е.В. Психология управления [Книга]. — Харьков :
Фортуна — пресс, 1998.

3.  
Журавлев А.Л.
Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной
психологии [Книга]. — Москва : Москва, 1983.

4.  
Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и
аттестации: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова [Книга]. —
Москва : КНОРУС, 2016.

5.  
Коняева Л.А. Павлова Л.Н.,
Краткий словарь педагогических понятий [Книга]. — Челябинск :
Челябинский государственный педагогический университет, 2012.

6.  
Кричевский Р.Л. Маржине А.В.
Психологический факторы руководства первичным коллективом [Книга]. —
Кишинев : Штиинца, 1991.

7.  
Симагин Ю.А.
Стиль руководства и эфеективность деятельности научных групп [В
Интернете] // ecsocman.hse.ru. —
https://docviewer.yandex.ru/view/0/?page=1&*=bos7hHWL%2FRmcgcu4Jj2%2FH5flYzt7InVybCI6Imh0dHA6Ly9lY3NvY21hbi5oc2UucnUvZGF0YS82NjcvMTUwLzEyMTcvMDE3U2ltYWdpbi5wZGYiLCJ0aXRsZSI6IjAxN1NpbWFnaW4ucGRmIiwibm9pZnJhbWUiOnRydWUsInVpZCI6IjAiLCJ0cyI6MTU4NDk3MjY3MjUyNS.

8.  
Степанов Андрей
Стили руководства в менеджменте и управлении командой [В Интернете] //
blog.ganttpro.com. — 7 июнь 2017 г.. —
https://blog.ganttpro.com/ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente-i-upravlenii-specifications-i-osobennosti/.

9.  
Удалов Ф.Е. Алехина О.Ф., Гапонова О.С.,
Основы менеджмента: учебное пособие [Книга]. — Нижний Новгород :
Нижегородский госуниверситет, 2013.

10.                     
Шанский Н.М.
Этимологический онлайн — словарь [В Интернете] //
lexicography.online. —
https://lexicography.online/etymology/%D1%81/%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BB%D1%8C.

 

Приложение 1

Методика диагностики темперамента Яна Стреляу.

Тест — личностный опросник изучения темперамента.

Описание: Методика
диагностики темперамента Яна Стреляу используется для изучения трех основных
характеристик нервной системы: уровня (силы) процессов возбуждения, уровня
(силы) процессов торможения, уровня подвижности нервных процессов.

Инструкция. Предлагаемые
вопросы относятся к различным свойствам темперамента. Ответы на эти вопросы не
могут быть хорошими или плохими, так как каждый темперамент обладает своими
достоинствами. Отвечать на вопросы следует в той последовательности, в которой
они расположены, не возвращаясь к ранее данным ответам. На каждый вопрос
следует дать один из трех ответов: «да», «нет», или
«не знаю». Ответ «не знаю» следует давать тогда, когда
трудно остановиться на «да» или «нет».

Опросник Яна Стреляу:

1.   
Легко ли Вы сходитесь с людьми?

2.   
Способны ли Вы воздержаться от того или
иного действия до тех пор, пока не получите соответствующего распоряжения?

3.   
Достаточно ли Вам непродолжительного отдыха
для восстановления сил после утомительной работы?

4.   
Умеете ли Вы работать в неблагоприятных
условиях?

5.   
Воздерживаетесь ли Вы во время спора от
неделовых, эмоциональ­ных аргументов?

6.   
Легко ли Вам втянуться в работу после
длительного перерыва, например, после отпуска или каникул?

7.   
Забываете ли об усталости, если работа Вас
полностью «поглощает»?

8.   
Способны ли Вы, поручив кому-нибудь
определенную работу, тер­пеливо ждать ее окончания?

9.   
Засыпаете ли Вы одинаково легко, ложась
спать в разное время дня?

10.                      
Умеете ли Вы хранить тайну, если Вас об
этом просят?

11.                      
Легко ли Вы возвращаетесь к работе,
которой не занимались не­сколько недель или месяцев?

12.                      
Умеете ли Вы терпеливо объяснять?

13.                      
Любите ли Вы работу, требующую умственного
напряжения?

14.                      
Вызывает ли у Вас монотонная работа скуку
или сонливость?

15.                      
Легко ли Вы засыпаете после сильных
переживаний?

16.                      
Способны ли Вы, когда требуется,
воздержаться от проявления своего превосходства?

17.                      
Трудно ли Вам сдерживать злость или
раздражение?

18.                      
Ведете ли Вы себя естественно в
присутствии незнакомых людей?

19.                      
В состоянии ли Вы владеть собой в тяжелые
минуты?

20.                      
Умеете ли Вы, когда требуется,
приспособить свое поведение к поведению окружающих?

21.                      
Охотно ли Вы беретесь за ответственную
работу?

22.                      
Влияет ли обычно окружение на Ваше
настроение?

23.                      
Способны ли Вы стойко переносить
поражения?

24.                      
Разговариваете ли Вы в присутствии
кого-то, чьим мнением осо­бенно дорожите, столь же свободно, как обычно?

25.                      
 Вызывают ли у Вас раздражение неожиданные
изменения в Вашем распорядке дня?

26.                      
Есть ли у Вас на все готовые ответы?

27.                      
В состоянии ли Вы вести себя спокойно,
когда ждете важного для себя решения (например, результат экзамена, поездка за
границу)?

28.                      
Легко ли Вы организуете первые дни своего
отпуска, каникул и т. п.? Обладаете ли Вы так называемой «быстрой реакцией»?

29.                      
Легко ли Вы приспосабливаете свою походку
или манеру есть к походке или манере есть людей более медлительных?

30.                      
Быстро ли Вы засыпаете?

31.                      
Охотно ли Вы выступаете на собраниях,
семинарах?

32.                      
Легко ли Вам испортить настроение?

33.                      
Трудно ли Вам оторваться от работы?

34.                      
Умеете ли Вы воздержаться от работы, если
это мешает другим?

35.                      
Легко ли Вас спровоцировать на что-либо?
Легко ли Вы срабатываетесь с людьми?

36.                      
Всегда ли Вы, когда Вам предстоит
что-нибудь важное, обдумыва­ете свои поступки?

37.                      
В состоянии ли Вы, читая текст, проследить
с начала до конца ход мыслей автора?

38.                      
Легко ли Вы вступаете в разговор с
попутчиками?

39.                      
Воздерживаетесь ли Вы от ненужного спора с
человеком, который не прав?

40.                      
 Охотно ли Вы беретесь за работу, требующую
большой ловкости рук?

41.                      
В состоянии ли Вы изменить уже принятое
решение, учитывая мне­ние других?

42.                      
 Быстро ли вы привыкаете к новой системе
работы?

43.                      
Можете ли Вы работать ночью, если работали
днем?

44.                      
Быстро ли Вы читаете беллетристику?

45.                      
Часто ли Вы отказываетесь от своих
намерений, если возникают препятствия?

46.                      
Умеете ли Вы держать себя в руках, если
этого требуют обстоятель­ства?

47.                      
Просыпаетесь ли Вы обычно быстро и без
труда?

48.                      
В состоянии ли Вы воздержаться от
моментальной реакции?

49.                      
Трудно ли Вам работать при шуме?

50.                      
Умеете ли Вы, когда необходимо,
воздержаться от того, чтобы «резать правду-матку»?

51.                      
 Успешно ли Вы справляетесь с волнением
перед экзаменом, встречей с начальником?

52.                      
 Быстро ли Вы привыкаете к новой среде?

53.                      
Любите ли Вы частые перемены?

54.                      
 Восстанавливает ли Вам силы ночной отдых,
после того как Вы тяжело работали весь день?

55.                      
 Избегаете ли Вы занятий, требующих
выполнения в непродолжи­тельный срок разнородных действий?

56.                      
Самостоятельно ли Вы обычно боретесь с
трудностями?

57.                      
Перебиваете ли Вы собеседников?

58.                      
 Умея плавать, прыгнули бы Вы в воду,
чтобы спасти утопающего?

59.                      
 В состоянии ли Вы напряженно работать
(заниматься)?

60.                      
Можете ли Вы воздержаться от неуместных
замечаний?

61.                      
Имеет ли для Вас значение постоянное место
на работе, за столом, на лекции и т.п.?

62.                      
 Легко ли Вы переходите от одного занятия
к другому?

63.                      
 Взвешиваете ли Вы все «за» и «против»
перед тем, как принять – важное решение?

64.                      
Легко ли Вы преодолеваете препятствия?

65.                      
Не заглядываете ли Вы в чужие письма,
вещи?

66.                      
Скучно ли Вам во время всегда одинаково
протекающих действий, занятий?

67.                      
Соблюдаете ли Вы правила поведения в
общественных местах?

68.                      
Воздерживаетесь ли Вы во время разговора,
выступления или отве­та на вопросы от лишних движений и жестикуляций?

69.                      
 Любите ли Вы оживленную обстановку?

70.                      
Любите ли Вы деятельность, требующую
определенных усилий?

71.                      
В состоянии ли Вы длительное время
сосредоточивать внимание на выполнении определенной задачи?

72.                      
Любите ли Вы занятия (работу), требующую
быстрых движений?

73.                      
Умеете ли Вы владеть собой в трудных
жизненных ситуациях?

74.                      
Встаете ли Вы, если нужно, сразу после
того, как проснулись?

75.                      
Способны ли Вы, если требуется, закончив
порученную Вам рабо­ту, терпеливо ждать, пока не окончат свою работу другие?

76.                      
В состоянии ли Вы, после того как увидите
что-либо неприятное, действовать столь же четко, как обычно?

77.                      
Быстро ли Вы просматриваете ежедневные
газеты?

78.                      
 Случается ли Вам говорить так быстро, что
Вас трудно понять?

79.                      
Можете ли Вы, не выспавшись, нормально
работать?

80.                      
В состоянии ли Вы работать длительное
время без перерыва?

81.                      
В состоянии ли Вы работать, если у Вас
болит голова, зуб и т.п.?

82.                      
В состоянии ли Вы, если это необходимо,
спокойно кончить рабо­ту, зная, что Ваши товарищи развлекаются или ждут Вас?

83.                      
Отвечаете ли Вы, как правило, быстро на
неожиданные вопросы?

84.                      
 Говорите ли Вы обычно быстро?

85.                      
Можете ли Вы спокойно работать, если ждете
гостей?

86.                      
 Легко ли Вы меняете свое мнение под
влиянием убедительных ар­гументов?

87.                      
Терпеливы ли Вы?

88.                      
Умеете ли Вы приспособиться к ритму работы
более медленного человека?

89.                      
Умеете ли Вы так спланировать работу,
чтобы одновременно выполнять несколько совместных действий?

90.                      
 Может ли веселая компания изменить Ваше
подавленное настроение?

91.                      
 Умеете ли Вы без особого труда выполнять
несколько действий од­новременно?

92.                      
Сохраняете ли Вы психическое равновесие,
когда являетесь свиде­телем несчастного случая на улице?

93.                      
Любите ли Вы работу, требующую множества
разнообразных мани­пуляций?

94.                      
Сохраняете ли Вы спокойствие, когда
страдает кто-нибудь из близ­ких Вам людей?

95.                      
Самостоятельны ли Вы в трудных жизненных
ситуациях?

96.                      
 Свободно ли Вы чувствуете себя в большой
или незнакомой компа­нии?

97.                      
 Можете ли Вы сразу же прервать разговор,
если это требуется? Легко ли Вы приспосабливаетесь к методам работы других?

98.                      
 Любите ли Вы часто менять род работы?

99.                      
Склонны ли Вы брать инициативу в свои
руки, если случается что-либо из ряда вон выходящее?

100.                  
Воздерживаетесь ли Вы от неуместных
улыбок?

101.                  
Начинаете ли Вы сразу работать интенсивно?

102.                  
 Решаетесь ли Вы выступить против
общественного мнения, если Вам кажется, что Вы правы?

103.                  
В состоянии ли Вы преодолеть временную
депрессию?

104.                  
Засыпаете ли Вы с трудом, сильно устав от
умственного труда?

105.                  
В состоянии ли Вы спокойно ждать,
например, в очереди?

106.                  
Воздерживаетесь ли Вы от вмешательства,
если заранее известно, что оно ни к чему не приведет?

107.                  
В состоянии ли Вы спокойно аргументировать
во время резкого разговора?

108.                  
В состоянии ли Вы мгновенно реагировать в
сложных положениях?

109.                  
 Ведете ли Вы себя тихо, если Вас об этом
просят?

110.                  
Соглашаетесь ли Вы без особых внутренних
колебаний на болез­ненные врачебные процедуры?

111.                  
 Умеете ли Вы интенсивно работать?

112.                  
Охотно ли Вы меняете места развлечений и
отдыха?

113.                  
 Трудно ли Вам привыкнуть к новому
распорядку дня?

114.                  
 Спешите ли Вы на помощь в несчастных
случаях?

115.                  
Воздерживаетесь ли Вы от нежелательных
выкриков и жестов на спортивных матчах, в цирке и т.п.?

116.                  
Любите ли Вы работу (занятия), требующую
частых разговоров с разными людьми? Владеете ли Вы своей мимикой?

117.                  
Любите ли Вы работу, требующую частых
энергичных движений?

118.                  
Считаете ли Вы себя смелым?

119.                  
Прерывается ли у Вас голос (Вам трудно
говорить) в необычной ситуации?

120.                  
Умеете ли Вы преодолевать уныние,
вызванное неудачей?

121.                  
Если Вас об этом просят, в состоянии ли Вы
длительное время стоять (сидеть) спокойно?

122.                  
В состоянии ли Вы подавить свое веселье,
если это может кого-нибудь задеть?

123.                  
Легко ли Вы переходите от печали к
радости?

124.                  
Легко ли Вас вывести из себя?

125.                  
Соблюдаете ли Вы без труда обязывающие в
вашей среде правила поведения?

126.                  
Любители Вы выступать публично?

127.                  
Приступаете ли Вы обычно к работе быстро,
без длительной под­готовки?

128.                  
Готовы ли Вы прийти на помощь другому,
рискуя жизнью?

129.                  
Энергичны ли Вы в движениях?

130.                  
Охотно ли Вы выполняете ответственную
работу?

Обработка данных.

Если ответ соответствует ключу — 2 балла.

Если ответ не соответствует ключу — 0 баллов.

За ответ “не знаю” — один балл.

Сила процессов возбуждения: Ответ “да”: вопросы
— 3, 4, 7, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 24, 32, 39, 45, 56, 58, 60, 61, 66, 72, 73,
78, 81, 82, 83, 94, 97, 98, 102, 105,106, 113, 114, 117, 121, 122, 124, 130,
132, 133, 134.

Ответ «нет»: вопросы
— 47, 51, 107, 123.

Сила процессов торможения: Ответ “да”: вопросы
— 2, 5, 8, 10, 12, 16, 27, 30, 35, 37, 38, 41, 48, 50, 52, 53, 59, 62, 65, 67,
69, 70, 75, 77, 84, 87, 89, 90, 96, 99, 103, 108, 109, 110, 112, 118, 120, 125,
126, 129. Ответ “нет”: вопросы — 18, 34, 36, 128.

Подвижность нервных процессов: Ответ “да”: вопросы
— 1, 6, 9, 11, 14, 20, 22, 26, 28, 29, 31, 33, 40, 42, 43, 44, 46, 49, 54, 55,
64, 68, 71, 74, 76, 79, 80, 85, 86, 88, 91, 92, 93, 95, 100, 101, 104, 111,
115, 119, 127, 131. Ответ «нет»: вопросы — 25, 57, 63, 116.

“Сырой” балл по каждой шкале сравнивается с
диагностическими статистическими границами:

М±S,
где М — среднее нормативной выборки, S — стандартное отклонение. Значение
средних (М) и стандартных отклонений (S)

Название шкалы	М	S
Сила по возбуждению	37	12
Сила по торможению	32	11
Подвижность	36	12

Интерпретация (расшифровка) опросника Стреляу.

Уровень процессов возбуждения — норма от 25 до 49,

Уровень процессов торможения — норма от 21 до 43,

Подвижность нервных процессов — норма от 24 до 48.

Описание шкал

Уровень процессов возбуждения

Высокие баллы — сильная ответная реакция на
возбуждение, стимул, быстрые включаемость в работу, врабатываемость и
достижение высокой производительности; низкая утомляемость; высокая
работоспособность и выносливость.

Низкие баллы — слабая и запоздалая реакция на
возбуждение, быстро достигается запредельное торможение, медленные:
включаемость в работу, врабатываемость и невысокая производительность труда;
высокая утомляемость; низкая работоспособность и выносливость

Уровень процессов торможения

Высокие баллы — сильные нервные процессы со стороны
торможения; возбуждения, стимулы легко гасятся; быстрое реагирование ответным
действиям на простые сенсорные сигналы, хорошая реакция; высокий самоконтроль,
собранность, бдительность, хладнокровие в поведенческих реакциях.

Низкие баллы — слабость процессов торможения,
импульсивность в ответных действиях на стимул, слабый самоконтроль в
поведенческих реакциях, определенная расторможенность, нетребовательность и
снисходительность к себе; медленное или запоздалое, реагирование ответными
действиями на простые сигналы.

Уровень подвижности нервных процессов

Высокие баллы — легкость переключения нервных
процессов от возбуждения к торможению и наоборот; быстрый переход от одних
видов деятельности к другим; быстрая переключаемость, решительность, смелость в
поведенческих реакциях.

Низкие баллы — характерны для людей, склонных работать
по стереотипу, не любящих быстрых и неожиданных изменений в деятельности, не
пригодны для работы в быстроменяющихся условиях. Уравновешенность по силе
Уравновешенность по силе R равна отношению силы по возбуждению Fв к силе по
торможению Fт:

R = Fв/Fт

Чем ближе к единице значение R тем более высокой
является уравновешенность.

Уравновешенным человеком является тот, для которого
значение R не выходит за пределы интервала 0,85 — 1,15. Если значение R выходит
за пределы интервала, то можно утверждать, что данный индивидуум отличается
неуравновешенностью своей психологической активности. Причем если значение
дроби больше 1,15 — это означает неуравновешенность в сторону возбуждения, т.е.
процессы возбуждения не уравновешивают собою процессы торможения. При
существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону возбуждения, вероятны
сильные кратковременные эмоциональные переживания, неустойчивое настроение,
хорошая адаптация к новому, рискованность, стремление к цели сильное с полной
отдачей, боевое отношение к опасности без особого расчета, плохая
помехоустойчивость. Если значение меньше 0,85 — это означает неуравновешенность
в сторону торможения, т.е. процессы торможения не уравновешивают собою процессы
возбуждения. При существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону
торможения вероятны уравновешенное поведение, устойчивое настроение, слабые
эмоциональные переживания, хорошее терпение, сдержанность, хладнокровие,
невозмутимое отношение к опасности, реальная оценка своих способностей, хорошая
помехоустойчивость.

Приложение 2

Методика Е. П. Ильина «Склонность к определенному

стилю руководства»

Инструкция

Представьте себе,
что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому
пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в
большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и
соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью
подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных
делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные
отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые
отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о
ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
«конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных,
на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех
деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии
решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все
равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не
просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их
положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что
надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю
(зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут
выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не
приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все
образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете
предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в
приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать
самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный
контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов

За каждый
сделанный выбор проставляется по 1 баллу.

Ключ к постановке диагноза

В
таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А — автократический стиль
руководства, Д — демократический, Л — либеральный (попустительский) стиль.

Баллы суммируются
отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Приложение 3

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

Методика
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

• директивного
(авторитарного);

• коллегиального
(демократического);

• либерального.

Инструкция

Вам будет
предложено 27 характеристик деятельности вашего руководителя и к каждой из них
указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько
из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их.
Просим быть искренним.

Текст опросника

1. Распределение полномочий между руководителями и
подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех
деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими
заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных
ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных)
ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с
подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает
мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение
с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом
испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со
стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и
тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать
указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу,
они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных
исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать
хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений
в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно
хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны
подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего
не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается
скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих
руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем
хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и
обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается
самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить
работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем
и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за
свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за
какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих
руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или
помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и
помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает
заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что
боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного
специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в
отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель,
они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают
его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается
исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель
отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется
исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и
доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и
даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет
равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто
меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к
управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на
других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно,
их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически
принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только
руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному
подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные
боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель
спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей,
руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству
коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или
отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее
уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично
решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают,
не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и
взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было
хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть
кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а
говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям
руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены сами себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь
время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с
опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной
ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не
принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше
спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет,
когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни
подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим
и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится
нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с
большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в
непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные
организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем
собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам
руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм
самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают
подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том,
как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к
исполнителям.

Ключ

В соответствии с
таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:

• Д —
директивный;

• К — коллегиальный;

• П —
попустительский.

Сумму баллов по
каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа:
разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат
выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов.
Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель
доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов.

Возможные
соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:

1) Д-1-1:
директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. п.);

2) 1-К-1:
коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4 и т. п.);

3) 1-1-П:
попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. п.).

Если выраженные
два стиля доминируют над третьим приблизительно одинаково, это стиль
руководства смешанный:

4) Д-K-l:
директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. п.);

5) 1-К-П:
коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. п.);

6) Д-1-П:
директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9 и т. п.);

7) Д-К-П:
смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8 и т. п.).

При этом
результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

• одинаково
низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. п.) характерна для неопытных
руководителей;

• одинаково
средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. п.) характеризует
оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково
высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. п.) характеризует
противоречивый, непредсказуемый тип.

Интepпpeтaция результатов

Любое сочетание
стилей приемлемо, если значение директивного — в диапазоне от 5 до 7 баллов
(лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3).