Роль руководителя в коллективе стили руководства - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Лекция 14 Роль руководителя в коллективе: стили руководства и их ситуационная целесообразность Вопросы 1. Менеджеры и лидеры 2. Качества, присущие руководителю 3. Функции руководителя 4. Управленческие роли (по Минцбергу) 5. Основные достоинства руководителя 6. Стили руководства 7. Ситуационная модель Ф. Фидлера

1 Лидер — человек, способный влиять на группу людей, обеспечивая достижение определённых целей Руководитель (формальный) — человек, обладающий определёнными управленческими полномочиями и способный влиять на подчинённых Все менеджеры в идеале должны быть лидерами Если какой-то человек способен влиять на других (руководить), это ещё не означает, что он способен эффективно планировать, организовывать и контролировать

Факторы результативности менеджера • Личностные качества • Опыт работы в качестве менеджера • Образование в области управления • Желание работать менеджером

Научные исследования 1. Характеристики (черты) лидера 2. Лидерское поведение Выявлено: наличие и влияние возможных ситуативных условий

2 Качества, присущие руководителю • Личностные • Профессиональные • Деловые

Личностные качества руководителя • • Высокие моральные стандарты Оптимизм Внутренняя культура Физическое и психологическое здоровье • Честолюбие, властность, завышенный уровень притязаний • Целеустремлённость, настойчивость • Решительность, напористость, смелость, бескомпромиссность, воля

Профессиональные качества руководителя • • • Профессиональная компетентность Эрудиция Широта взглядов Аналитические способности Стремление к совершенствованию Постоянное приобретение новых знаний

Деловые качества руководителя • • • Организационные способности Контактность, коммуникабельность Способность контролировать Высокий уровень самоконтроля Стремление к инновациям (рискованность) • Поиск новых форм и методов работы • Умение планировать работу • Отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям

3 Функции руководителя • • • Стратегические (3) Административные (5) Экспертно-инновационные (4) Коммуникационные (3) Специальные (3) Лидерские

Стратегические функции руководителя • Выработка стратегии • Формулирование целей • Составление планов

Административные функции руководителя • • • Текущая координация Организация исполнительства Контроль Управление кадрами Стимулирование

Экспертно-инновационные функции руководителя • Изучение всего нового • Разработка и внедрение новых видов изделий • Перестройка организации • Консультирование

Коммуникационные функции руководителя • Ведение переговоров • Переписка • Приём посетителей

Специальные функции руководителя • Создание благоприятного морально-психологического климата • Поддержание традиций • Помощь подчинённым

Лидерская функция руководителя Воодушевление (личный пример) коллектива на осуществление преобразований

4 Роль – набор ожидаемых схем поведения, приписываемых тому, кто занимает определённое положение в конкретной социальной группе Управленческие роли (категории) по Г. Минцбергу • Межличностные (3) • Информационные (3) • Принятия решений (4)

Межличностные роли 1. Глава • проведение церемониальных мероприятий • встреча гостей • подписание документов 2. Лидер • оказание влияния • руководство и мотивация подчинённых • обучение • консультации 3. Связующее звено • поддержание связей как внутри компании, так и за её пределами • встречи, приёмы по личным вопросам • телефонные разговоры, почта

Информационные роли 4. Наблюдатель (собиратель информации) • поиск и получение информации • просмотр отчётов и периодической печати • личное общение 5. Проводник (распространитель инф-ции) • отдание приказаний • рассылка напоминаний и отчётов • личные контакты • телефонные звонки 6. Представитель (оратор) • информирование внешних субъектов • речи, отчёты

Роли, связанные с принятием решений 7. Инициатор • поиск новых идей • завоевание сторонников • инициация перемен, новых проектов 8. «Пожарный» (устранитель проблем) • урегулирование споров • разрешение конфликтов • адаптация к кризисам во внешней среде 9. Распределитель ресурсов • составление графиков, бюджетов • решение о выделении ресурсов • расстановка приоритетов 10. Переговорщик • представление интересов • переговоры о закупках, бюджетах, продажах

5 Основные достоинства руководителя 1. Умение формулировать цели и ставить задачи 2. Коммуникативные навыки 3. Наставничество, развитие и персонала 4. Признание успеха и достижений других

Формулирование целей и постановка задачи • • Понимание необходимости четкого определения целей Чёткое описание цели Понятные измеримые показатели на пути достижения цели Включение других сотрудников в работу Планирование времени и расходов, требуемых для достижения цели Оценка результата Умение расставить приоритеты

Коммуникативные навыки • Получение обратной связи от отдельных сотрудников • Получение обратной связи от команды • Предоставление информации и ответов на вопросы • Умение провести оценку деятельности подчиненных

Развитие и наставничество • Правильная расстановка по рабочим местам • Контроль деятельности сотрудников • Анализ деятельности сотрудников • Помощь в текущей деятельности • Планирование карьеры

Признание успеха и достижений других • Признание достижений и благодарность команде • Признание достижений и благодарность конкретным сотрудникам Успехи – заслуга коллектива Неудачи – вина руководителя

6 Стили руководства Стиль руководства – выбранная система методов управления, характеризующаяся • формой • манерами • правилами • приёмами Стиль руководства – ключевой фактор управления Во внутрифирменном управлении эффективность на 80 % зависит от стиля руководства

Стили руководства (продолж. ) • Сосредоточенный на работе 1 • Сосредоточенный на человеке Поведение руководителя • плановое (нацеленное на результат) • понимающее • Авторитарный 2 • Демократический • Либеральный

Авторитарный стиль руководства • • • Централизация полномочий Подавление инициативы Опора на власть Нетерпимость к критике Репрессивные методы Достоинства — обеспечиваются четкость и оперативность выполнения, минимизируются ошибки, выполняются большие объёмы работ Недостатки — подавляется инициатива, не создаются эффективные стимулы к труду Вызывает недовольство персонал

Авторитарный стиль 1. Эксплуататорский • • • не интересуется мнением подчинённых решения принимает единолично часто использует наказания 2. Снисходительный • • • к подчинённым относится по-отечески предоставляет ограниченную самостоятельность наказывает редко

Демократический стиль руководства • • • Ориентация на человека Коллегиальность в решениях Поощрение инициативы Делегирование полномочий Наличие экспертной (референтной) власти • Терпимость к критике • Отсутствие формализма Удовлетворённость работой, снижение текучести кадров, укрепление межличностных отношений

Демократический стиль 1. Консультативный • • • доверительное отношение к подчинённым решения принимает единолично после консультаций часто использует поощрения 2. Партиципативный • • • (поощряющий участие) доверяет подчинённым привлекает подчинённых к принятию решений организует получение и обмен информацией

Либеральный стиль (согласительный, пассивный) • • • Бессистемность в методах Бесконтрольность подчиненных Уход от принятия решения Безразличие к критике Абсолютная свобода исполнителей

Либеральный стиль (согласительный , пассивный) 1. Невмешательский (попустительский) • • • очерчивает проблему консультирует стимулирует решение проблемы 2. Бюрократический • • передоверяет подчинённым «выдвиженцам» устраняется от руководства

Взаимосвязь методов и стилей управления Стили управления Методы управления Автократи- Демократи- Либеральческий ный ++ ++ ++ Организационнораспорядительные +++ ++ + Социальнопсихологические + ++ +++ Экономические

7 Ситуационная модель лидерства Фреда Фидлера Ситуационные переменные: • Взаимоотношения руководительподчинённый (степень доверия и уважения) • Степень структурирования решаемой задачи (сложности задачи и построения алгоритма решения) • Уровень должностных полномочий руководителя

Высокая Низкая Эффективность Ориентирование на задачу Ориентирование на взаимоотношения Неблагоприятные Умеренно-благоприятные Условия Благоприятные

Менеджер не должен целиком придерживаться определённого стиля руководства, а прежде всего исходить из конкретных ситуаций, возникающих в процессе управления, т. е. использовать ситуационный подход Эффективность стиля руководства менеджера напрямую зависит от квалификации персонала

Литература 1. Гончаров. Менеджмент. – Мн. : Мисанта. 2003. – 624 с. 2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб. : Питер, 2005. – 832 с. 3. Роббинс С. , Коултер М. Менеджмент. — М. : Вильямс, 2004. – 880 с. 4. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М. : Дело, 2000. – 702 с.

Источник

Управление в самых разнообразных сферах жизнедеятельности человека является одной из важнейших функций. Особую актуальность ей придали условия рыночной экономики. Для правильного управления людьми руководитель организации должен выбрать определенный стиль поведения. Его-то и предстоит проявлять в отношениях с подчиненными, подводя их к намеченной цели. Другими словами, для нормального функционирования предприятия необходимо присутствие того или иного стиля управления руководителя. Это и служит главной характеристикой эффективности работы менеджера высшего звена. Роль стиля управления руководителя переоценить невозможно. Ведь от него будет зависеть успех компании, динамика ее развития, мотивация сотрудников, их отношение к своим обязанностям, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Определение понятия

Что означает слово «руководитель»? Это тот, кто «ведет за руку». В каждой организации должен быть человек, который отвечает за надзор над всеми действующими на предприятии подразделениями. Подобный вид ответственности предполагает слежение за действиями сотрудников. В этом и состоит суть работы каждого руководителя.

Конечной основной задачей менеджера высшего звена является достижение целей компании. Эту работу руководитель делает без помощи своих подчиненных. А его привычная манера поведения по отношению к коллективу должна мотивировать к работе. Это и является стилем управления руководителя. Каковы же корни данного понятия?

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально так называли стержень, предназначенный для письма на восковой доске. Несколько позже слово «стиль» начали употреблять в несколько ином значении. Оно стало указывать на характер почерка. Это можно сказать и о стиле управления руководителя. Он является своеобразным почерком в действиях менеджера высшего звена.

Стили руководителя в управлении коллективом могут быть различными. Но в целом они зависят от лидерских и администраторских качеств человека, находящегося на этой должности. В процессе осуществления трудовой деятельности происходит формирование индивидуального типа руководителя, его «почерка». Это позволяет говорить о том, что невозможно найти двух одинаковых начальников с одним и тем же стилем. Подобное явление индивидуально, так как определено специфическими характеристиками конкретного человека, отражая его особенность работы с персоналом.

Классификация

Считается, что счастлив тот человек, который каждое утро с удовольствием отправляется на работу. А это напрямую зависит от его начальника, от того, какой руководитель использует стиль управления, от его отношений с подчиненными. Внимание этому вопросу теория менеджмента уделяла еще на заре своего создания, то есть практически сто лет назад. Согласно выдвинутым ею понятиям, уже на то время существовал целый ряд стилей работы и управления руководителя. Несколько позже к ним начали присоединяться и другие. В связи с этим современная теория менеджмента рассматривает наличие множества стилей руководства. Опишем некоторые из них подробнее.

Демократический

В основе данного стиля руководства лежит участие подчиненных в принятии решений с разделением между ними ответственности. Название этого типа работы менеджера высшего звена пришло к нам из латинского языка. В нем demos означает «власть народа». Демократический стиль управления руководителя на сегодняшний день считается самым лучшим. Исходя из данных проведенных исследований, он в 1,5-2 раза эффективнее, чем все другие способы общения начальника со своими подчиненными.

Если руководитель использует стиль управления демократический, то в таком случае он полагается на инициативу коллектива. При этом имеет место равноправное и активное участие всех сотрудников в процессах обсуждения стоящих перед компанией целей.

При демократическом стиле руководства происходит взаимодействие между руководителем и подчиненными. При этом в коллективе возникает чувство взаимопонимания и доверия. Однако стоит отметить, что стремление менеджера высшего звена выслушать мнение сотрудников компании по тем или иным вопросам имеет место не потому, что он сам чего-либо не понимает. Демократический стиль управления руководителя говорит о том, что такой начальник осознает: во время обсуждения проблем возникают новые идеи. Они непременно позволят ускорить процесс достижения цели и повысят качество работы.

Если из всех стилей и методов управления руководитель выбрал для себя демократический, то это означает, что он не станет навязывать подчиненным свою волю. Как он будет действовать при этом? Такой руководитель предпочтет использовать методы стимулирования и убеждения. К санкциям же он прибегнет лишь тогда, когда все другие способы будут полностью исчерпаны.

Демократический стиль управления руководителя наиболее благоприятен с точки зрения психологического воздействия. Такой начальник проявляет искренний интерес к сотрудникам и оказывает им доброжелательное внимание, учитывая их потребности. Подобные отношения положительно влияют на результаты труда коллектива, на активность и инициативность специалистов. У людей появляется удовлетворенность собственной работой. Устраивает их и положение в коллективе. Сплоченность сотрудников и благоприятные психологические условия оказывают положительное влияние на физическое и моральное здоровье людей.

Конечно, стили управления и качества руководителя – это понятия, тесно связанные между собой. Так, при демократичном характере общения с подчиненными начальник должен пользоваться высоким авторитетом у сотрудников. Также ему необходимо обладать замечательными организаторскими, интеллектуальными и психолого-коммуникативными способностями. В противном случае реализация данного стиля станет неэффективной. Демократический тип руководства имеет две разновидности. Рассмотрим их подробнее.

Совещательный стиль

При его использовании большинство проблем, которые встают перед коллективом, решаются в момент их общего обсуждения. Руководитель, использующий в своей деятельности совещательный стиль, часто советуется с подчиненными, не проявляя при этом собственного превосходства. Он не перекладывает на сотрудников ответственность за те последствия, которые могут иметь место в результате принятых решений.

Начальники совещательного типа руководства широко используют двустороннее общение со своими подчиненными. Они доверяют сотрудникам. Разумеется, самые важные решения принимает только руководитель, но при этом специалистам дается право на самостоятельное решение конкретных задач.

Участвующий стиль

Это еще одна разновидность демократического типа руководства. Его основной идеей является вовлечение сотрудников не только в принятие определенных решений, но и в осуществление контроля над их исполнением. В этом случае руководитель полностью доверяет своим подчиненным. Причем общение между ними можно охарактеризовать как открытое. Начальник ведет себя на уровне одного из членов коллектива. При этом любому сотруднику дано право свободного выражения собственного мнения по самым разным вопросам без опаски последующих негативных реакций. За неудачи в работе в таком случае ответственность разделяется между руководителем и подчиненными. Подобный стиль позволяет создать эффективную систему мотивации труда. Это дает возможность успешно достигать целей, которые стоят перед предприятием.

Либеральный стиль

Данный тип руководства называют еще и свободным. Ведь он предполагает склонность к снисходительности, терпимости и нетребовательности. Для либерального стиля управления характерна полная свобода решений сотрудников. При этом руководитель принимает минимальное участие в этом процессе. Он самоустраняется от возложенных на него функций по надзору и контролю над деятельностью подчиненных.

Можно говорить о том, что типы руководителей и стили управления имеют между собой тесную связь. Так, либеральное отношение в коллективе позволяет себе человек, недостаточно компетентный и неуверенный в своем служебном положении. Такой руководитель способен предпринять решительные шаги только после получения указаний вышестоящего начальника. Он всячески уклоняется от ответственности при получении неудовлетворительных результатов. Решение важных вопросов в компании, где трудится подобный руководитель, часто проходит без его участия. Для закрепления своего авторитета либерал лишь выплачивает своим подчиненным незаслуженные премии и предоставляет различного рода льготы.

Где может быть выбрано подобное направление из всех существующих стилей управления руководителя? И организация работы, и уровень дисциплины в компании должны быть самыми высокими. Такое возможно, например, в партнерстве известных адвокатов или в союзе писателей, где все сотрудники занимаются творческой деятельностью.

Либеральный стиль управления с точки зрения психологии может быть рассмотрен двояко. Все будет зависеть от того, какими специалистами осуществляется данное руководство. Положительный результат подобный стиль получит там, где коллектив складывается из ответственных, дисциплинированных, высококвалифицированных сотрудников, способных самостоятельно выполнять творческую работу. Также успешно может быть осуществлено подобное руководство при наличии в компании знающих помощников.

Существуют и такие коллективы, в которых подчиненные командуют своим начальником. Он слывет у них просто «хорошим человеком». Но долго продолжаться такое не может. При возникновении любой конфликтной ситуации недовольные сотрудники перестают повиноваться. Это приводит к возникновению попустительского стиля, ведущего к снижению трудовой дисциплины, к развитию конфликтов и прочим негативным явлениям. Но в таких случаях руководитель просто самоустраняется от дел предприятия. Самым важным для него является сохранение хороших отношений со своими подчиненными.

Авторитарный стиль

Под ним понимается властный тип руководства. Он основан на стремлении утверждения начальником своего влияния. Руководитель авторитарного стиля управления предоставляет сотрудникам компании только минимальное количество информации. Это связано с его недоверием к своим подчиненным. Такой руководитель стремится избавиться от талантливых людей и сильных работников. Лучшим в этом случае считается тот, кто способен понять его мысли. Подобный стиль руководства порождает на предприятии атмосферу интриг и сплетен. При этом самостоятельность работников остается самой минимальной. Все возникающие вопросы подчиненные стремятся решить у руководства. Ведь никто не может предположить, как начальство отреагирует на ту или иную ситуацию.

Руководитель авторитарного стиля управления просто непредсказуем. Люди даже не решаются сообщить ему о плохих новостях. В результате такой начальник живет в полной уверенности, что у него получилось все именно так, как он и предполагал. Сотрудники не задают вопросов и не спорят, даже в тех случаях, когда видят существенные ошибки в принятом руководителем решении. Результатом деятельности такого менеджера высшего звена является подавление инициативы подчиненных, что мешает их работе.

При авторитарном стиле руководства вся власть концентрируется в руках одного человека. Только он способен единолично решать все вопросы, определять деятельность подчиненных и не давать им возможности принятия самостоятельных решений. Сотрудники в таком случае исполняют лишь то, что им приказано. Именно поэтому вся информация для них сводится к минимуму. Руководитель авторитарного стиля управления коллективом жестко контролирует деятельность своих подчиненных. У такого начальника в руках оказывается достаточно власти, чтобы навязать работникам свою волю.

В глазах такого руководителя подчиненный – человек, который испытывает отвращение к труду и по возможности его избегает. Это и становится причиной постоянного принуждения сотрудника, контроля над ним и осуществления наказаний. Настроения и эмоции подчиненных в таком случае в расчет не принимаются. У руководителя существует отдаленность от своего коллектива. При этом автократ специально апеллирует к самому низкому уровню потребностей своих подчиненных, считая, что для них он наиболее важен.

Если рассматривать подобный стиль руководства с точки зрения психологии, то он является наиболее неблагоприятным. Ведь руководитель в таком случае не воспринимает работника, как личность. У сотрудников постоянно подавляются творческие проявления, из-за чего они становятся пассивными. У людей возникает неудовлетворенность работой и собственным положением в коллективе. Психологический климат на предприятии также становится неблагоприятным. В коллективе часто возникают интриги и появляются подхалимы. Подобное увеличивает стрессовую нагрузку на людей, что вредно для их морального и физического здоровья.

Применение авторитарного стиля эффективно лишь при некоторых обстоятельствах. Например, в условиях боевых действий, при чрезвычайных ситуациях, в армии и в коллективе, в котором сознательность его членов находится на самом низком уровне. Авторитарный стиль руководства имеет свои разновидности. Рассмотрим их подробнее.

Агрессивный стиль

Руководитель, который взял на вооружение подобный тип управления персоналом, считает, что по своей природе люди в большинстве своем глупы и ленивы. Следовательно, они стараются не работать. В связи с этим подобный руководитель считает своим долгом принуждать сотрудников исполнять свои обязанности. Он не позволяет себе участие и мягкотелость.

Что может означать тот факт, когда человек выбрал именно агрессивный среди всех стилей управления? Личность руководителя в таком случае обладает особыми характеристиками. Такой человек груб. Он ограничивает контакт с подчиненными, держа их на расстоянии. При общении с сотрудниками такой начальник нередко повышает голос, оскорбляет людей и активно жестикулирует.

Агрессивно-податливый стиль

Подобный тип руководства характеризуется своей избирательностью. Такой начальник проявляет агрессию по отношению к своим сотрудникам и в то же время услужливость и податливость в отношении вышестоящего органа управления.

Эгоистичный стиль

Руководителю, принявшему для себя такой тип управления персоналом, кажется, что только он один все знает и умеет. Именно поэтому подобный начальник возлагает на себя обязанности по единоличному решению вопросов деятельности коллектива и производства. Такой руководитель не терпит возражений своих подчиненных и склонен к поспешным выводам, которые не всегда являются верными.

Добросердечный стиль

В основе данного типа отношений между руководителем и подчиненными лежит авторитаризм. Однако начальник все же предоставляет своим сотрудникам возможность участвовать в принятии некоторых решений, ограничивая при этом их рамки деятельности. Результаты работы коллектива вместе с системой наказаний, которая занимает доминирующие позиции, оцениваются и некоторыми поощрениями.

В заключение

Индивидуальный стиль управления руководителя может быть самым различным. При этом все его типы, приведенные выше, в чистом виде встретить просто нельзя. Здесь может иметь место только преобладание некоторых характеристик.

Именно поэтому определение лучшего стиля руководства дать нелегко. Менеджеру высшего звена необходимо знать приведенную выше классификацию и уметь применять каждую из категорий управления персоналом в зависимости от обстановки и наличия конкретной задачи. В этом, собственно говоря, и заключается искусство настоящего руководителя.

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена следующими
обстоятельствами. В настоящее время существует проблема эффективности
управления. Изучение
стиля рукoвoдства в последнее десятилетие стало
важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в
интегральном изучении личности. Знание стиля руководства позволяет решить прoблему прoфессиональной пригодности
административногo
резерва. Руководителю трудно вырабoтать такoй стиль деятельности, который
способен удовлетворить всех членов подчиненногo ему коллектива. Осoзнание
челoвекoм причин и закономерностей своегo поведения может радикально
изменить его oтношение
к производственным ситуациям. Пoнимание
возможного многooбразия
фактовов и способов управления, яснoе
и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свoбoдным, а его деятельность более
успешной.

Каждый руководитель в
процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном
только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами
руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к
выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль руководства —
типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения
поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство
(руководство).

При выборе стиля
управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения,
стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени,
надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными
характеристиками, необходимо учитывать три важных фактора:

—
Решаемые сотрудниками задачи;

—
Уровень квалификации работников и руководителя;

—
Характер мотивации сотрудников.

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый
руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на
практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий
и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное
содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены
мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет
результаты деятельности всей системы.

К. Левин в своих исследованиях выделил 3 основных стиля руководства:

1. Авторитарный стиль
руководства (автократический, директивный, административный). Отличается
чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов,
касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.

2. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в
которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.
Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится
делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его
суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции
консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют
между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга.

Таким образом, так как в кафе сложен демократический
стиль управления над своим персоналом (работниками) и кроме того, здесь
подчинённые сами проявляют некоторую инициативу в рамках порученных заданий и
общей цели компании, то в качестве рекомендаций по совершенствованию стиля
руководства в кафе можно предложить следующее:

1. Установление ясных,
четких целей деятельности организации, доведение данных целей до сотрудников кафе.
Необходимо, чтобы руководитель дал ответы на такие вопросы как «Куда мы идем?»
«Зачем мы туда идем?» «Каков результат мы достигнем в конце?»

Этого можно достичь с
помощью: постоянного совместного обсуждения руководителем и сотрудниками
перспектив организации, устанавливая то, как она будет функционировать, когда
добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и
стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся
внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Даже если работа
краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели
должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и
неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником
отдельно. При этом необходимо устанавливать как конечные так и промежуточные
цели.

2. Верное перепоручение
— отличный стимул для мотивации всех причастных лиц, тогда как плохо
выполненное делегирование повлечет значительное ее снижение.

Для эффективного
делегирования полномочий, осуществляемого руководителем, необходимо: определить
задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее
выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить
план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для
выполнения руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на
принятие работы, учить сотрудника, пока оба не почувствуют верный результат от
того, что сотрудник справляется.

3. С целью повышения
эффективности процесса принятия организационных решений, увеличения участия в
нем сотрудников необходимо систематическое (1раз в неделю) проведение общих
совещаний руководителя с заинтересованными в рассматриваемых вопросах сотрудниками
кафе.

С целью повышения результативности данных
совещаний необходимо: составить и конкретизировать повестку дня совещания,
довести ее до всех участников до начала совещания; обеспечить, если это
необходимо, раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания;
начать совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен
информацией между членами группы; поощрять их участие, необходимо постараться
создать атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта рассматривать его
как положительный фактор, эффективно управлять им; заканчивая совещание кратко
изложить его выводы, если нужно, назначить ответственных.

4. С целью улучшения
позиций руководителя в конфликтной ситуации необходимо:

— Научиться в ходе
конфликта признавать своего оппонента;

— Выслушать до конца не
перебивая;

— Демонстрировать
понимание роли другого;

— Выяснить отношение
другого к конфликту и как он чувствует себя при этом;

— Четко сформулировать
предмет обсуждения;

— Устанавливать общие
точки зрения (по которым совпадают мнения);

— Выяснить, что
разъединяет;

— Описать содержание
конфликта, упростить, увидеть веселые моменты, показать вредные последствия;

— Искать общее решение;

— Подвести итоги,
принять общие выводы.

Таким образом, для
руководителя очень важно правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом построить свою модель управления.

Литература:

1. Бураканова
Г.А. Стиль руководителя и эффективность управления/ Г.А. Бураканова // Проблемы
теории и практики управления.- 2011.- №4. — С. 112-117.

2.
Виноградова Е.С. Мотивация — залог
успеха / Е.С. Виноградова. // Справочник руководителя. — 2012. — № 7. — С.
62-63.

3.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации,
— М.: ИНФРА-М, 2011. — 638 с.

Источник

В статье рассказывается:

Понятие стиля руководства в управлении персоналом
3 основных стиля руководства
5 стилей руководства в управленческой решетке Блейка — Моутон
Преимущества корпоративного стиля руководства
Нюансы руководства методом делегирования полномочий
5 максимально НЕэффективных стилей руководства
10 главных ошибок в управлении персоналом

Стиль может проявляться в умении подбирать гардероб и управлении персоналом. Стиль руководства — это почерк, присущий каждому начальнику компании. Кто-то всегда гнёт свою линию и ни при каких обстоятельствах не изменяет избранной тактики поведении. Более мудрые руководители выбирают способ управления сотрудниками в зависимости от ситуации.

Да, стиль руководства можно и нужно менять. При выборе оптимального варианта необходимо ориентироваться на специфику деятельности компании, выпускаемый продукт, превалирующие характеры среди персонала. О разных стилях руководства, их преимуществах и недостатках читайте в нашем материале.

Понятие стиля руководства в управлении персоналом

Стилем руководства называют особенности, проявляемые в процессе взаимодействия руководителя с подчиненными. Он формируется под воздействием определенных условий и отражает личностные качества человека.

Функциональные обязанности всех руководителей заключаются в организации группы и распределении обязанностей между её членами, в планировании, постановке целей и задач, контроле над коллективом, в налаживании коммуникации с клиентами и внешними партнерами и т. п. Как правило, функции руководителей схожи, но каждый по-своему подходит к их выполнению — так проявляются различные стили руководства (или управления).

Основы управления зародились еще во времена родовых общин, когда люди начали задумываться о разумном использовании человеческих ресурсов. Естественно, что со временем сфера управления претерпела серьезные изменения. Например, появилась такая наука, как психология управления, изучающая стили управления, их отличительные черты и особенности воздействия на коллектив.

Стиль руководства проявляется посредством системы методов, средств и способов, выбранных конкретным руководителем для воздействия на коллектив с целью обеспечения эффективности труда. Он заключается не только в стиле общения, но и в специфике поведения и характере осуществления деятельности.

Стили руководства характеризуются по следующим признакам:

активность — пассивность;
индивидуализм — коллективизм;
конструктивность — бесконтрольность;
позитивизм — негативизм (в мотивации);
близость — строгая субординация (в отношениях с подчиненными);
централизация — децентрализация информации;
наличие — отсутствие коммуникации с сотрудниками.

Допускается смешанный стиль руководства или доминирование одного из стилей. В этом случае возможно проявление нескольких противоречивых признаков.

На стиль руководства влияют индивидуальные особенности личности руководителя (характер и темперамент), специфика отрасли (вида деятельности) и особенности взаимодействия членов коллектива.

3 основных стиля руководства

Каждому менеджеру присущ свой стиль руководства, сформированный на основе его индивидуальных особенностей. Более или менее точно можно выделить несколько самых популярных стилей руководства. Вообще-то, практически невозможно столкнуться с проявлением одного из стилей в чистом виде. Тем более что каждый менеджер вправе использовать тот стиль, который считает наиболее подходящим для конкретной ситуации, или комбинировать их, применяя, например, авторитарно-демократический стиль руководства.

Наибольшей популярностью пользуется классификация стилей, разработанная Куртом Левином. Еще в 30-е годы прошлого века немецкий психолог выделил 3 ведущих стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарность — от лат. auctoritas, что обозначает «власть» или «влияние».

Авторитарный стиль руководства характеризуется формализмом в отношениях менеджера с подчиненными. Сотрудникам предоставляется только необходимый минимум информации, так как руководитель им не доверяет. Как только появляется повод избавиться от талантливых работников, не проявляющих раболепия, их увольняют. Такие менеджеры убеждены, что люди, способные предугадывать мысли и желания начальника, являются наиболее ценными кадрами. При авторитарном стиле управления сплетни и интриги — это вполне обыденные явления.

Нередко в компаниях есть сотрудники, которые чем-то обязаны своему начальнику. Подобный стиль управления нельзя назвать хорошим способом развития самостоятельности у подчиненных, так как все их решения должны быть одобрены руководителем. Работники не могут предугадать реакцию менеджера на какое-либо событие, потому что он, как правило, бросается из одной крайности в другую.

Заботясь о собственной безопасности, люди не сообщают руководителю о проблемах, что позволяет ему тешить себя мыслью, что он все делает правильно. Никто из подчиненных не станет о чем-либо спрашивать или спорить даже в том случае, если руководитель делает грубые ошибки.

При таком стиле руководства менеджер способствует формированию атмосферы, блокирующей проявление какой-либо инициативы. Его окружает негатив, который вредит не только подчиненным, но и ему. Недовольство сотрудников может достичь такой степени, что кто-то из них умышленно пойдет на обман и предоставит ложные данные, чем серьезно навредит всей компании. Нельзя забывать и о том, что чувство страха мешает людям работать в полную силу, а это в свою очередь сказывается на эффективности труда.

Демократический стиль руководства

Демократизм (от греч. demos — «народ» и kratos — «власть») — дословно «народная власть». Основой этого стиля руководства является инициатива коллектива. Для демократического стиля характерна коллективная деятельность, к которой привлекаются все сотрудники компании. Они имеют полное право участвовать в обсуждении целей и задач предприятия, выбирать лиц, ответственных за реализацию решений. Менеджер старается учитывать мнение коллектива и объективно относиться к каждому сотруднику.

Отличительная черта демократического стиля — это взаимодействие, при котором формируется доверие и взаимопонимание между начальником и подчиненным. Менеджер старается узнать мнение работников по тому или иному вопросу, так как они могут подсказать интересные идеи, способствующие более эффективному решению производственных задач.

Руководитель-демократ не видит ничего страшного в том, чтобы согласиться с доводами подчиненного и изменить (или отменить) принятое решение. В тех случаях, когда решения авторитарного руководителя исполняются под давлением, демократ действует путем убеждения, акцентируя внимание на целесообразности и выгоде предпринимаемых действий.

Такой руководитель полностью владеет ситуацией, поэтому, контролируя выполнение поставленных задач, сосредотачивается на конечном результате. Это способствует развитию самостоятельности у подчиненных и позволяет им раскрыть свои способности. При демократическом стиле управления достижение целей сопряжено с меньшими издержками. Руководитель действует без давления, не требует беспрекословного выполнения приказа — напротив, он принимает во внимание индивидуальные качества человека, его опыт и способности. Поэтому такой руководитель пользуется авторитетом не только как должностное лицо, но и как личность.

Либеральный стиль руководства

Слово «либерализм» произошло от лат. liberalis — «свободный». Либеральный стиль руководства характеризуется чрезмерной терпимостью, доходящей до попустительства.

При таком стиле управления руководитель сводит свои функции до минимума и, по сути, передает бразды правления своим подчиненным, наделяя их правом принимать решения. Как правило, данный стиль используют недостаточно компетентные или неуверенные в себе менеджеры. Если руководитель-либерал и принимает какие-то судьбоносные решения, то только по указанию свыше. Однако, получив неудовлетворительный результат, он всеми силами старается переложить ответственность на других.

Такой менеджер практически не принимает участия в решении важных вопросов, переложив эту миссию на сотрудников, поэтому фамильярные отношения между членами коллектива чаще всего являются нормой. Стремясь завоевать уважение и авторитет, руководитель может незаслуженно премировать своих подчиненных или предоставлять им всевозможные льготы.

Как правило, он даже не пытается разобраться в действиях сотрудников и не делает попыток анализировать ситуацию. Руководителю-либералу присуще чувство такта, поэтому со своими подчиненными он общается достаточно вежливо и без давления. Он адекватно реагирует на критические замечания, не устанавливает высоких требований к работникам и крайне редко контролирует их деятельность.

Если этот руководитель вынужден ответить отказом, то не может не испытывать чувства вины. Его беспокоит мнение подчиненных, поэтому он прилагает массу усилий, чтобы им нравиться. Менеджеров, избравших либеральный стиль руководства, сложно назвать принципиальными людьми, так как их мнение может меняться в зависимости от конкретной ситуации и собеседников. Он не любит доставлять людям неприятности, поэтому он не увольняет нерадивых сотрудников, а просто переделывает их работу. Для такого руководителя превыше всего не результат работы, а сохранение человеческих отношений.

В компаниях, возглавляемых либералами, все чувствуют себя уютно и комфортно, как дома. Сотрудники наслаждаются удобством и мало заботятся об эффективности своего труда. Скорее всего, в спокойной обстановке такой коллектив будет действовать слаженно и дружно.

Однако при возникновении серьезных проблем или кризисе, когда вся команда должна энергично работать на результат, а не на сохранение личных отношений, окажется, что работать вместе они просто не умеют. Существует одно незыблемое правило: между начальником и подчиненным не должно быть ни панибратства, ни фамильярности.

5 стилей руководства в управленческой решетке Блейка — Моутон

Данную концепцию разработали в одном из университетов штата Огайо. В 1964 году Роберт Блейк и Джейн Моутон, специализирующиеся на теории менеджмента, внесли в нее свои коррективы и популяризировали.

Не вдаваясь в детали, можно сказать, что в концепции раскрывается суть 5 стилей руководства, основанных на заботе о людях и производстве.

Примитивное руководство

Менеджер почти не заботится о сотрудниках и производственной эффективности. Такого лидера совершенно не беспокоит, удовлетворены люди результатами своего труда или нет. Это приводит к тому, что работа в компании (или над проектом) не организована и, соответственно, сроки выполнения задач не соблюдаются.

Деятельность таких менеджеров тоже малоэффективна. Ими движет одно желание — сохранить занимаемую должность.

Авторитарное руководство

Данный стиль руководства коллективом характеризуется проявлением заботы о производстве и безразличном отношении к подчиненным. У таких менеджеров очень развито чувство ответственности. Они обладают высоким интеллектом и являются хорошими организаторами.

Руководитель всегда сохраняет дистанцию с членами команды. Он уверен, что к процессу принятия решений надо привлекать только необходимый минимум людей, а эффективный труд возможен только при строгой организации.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Данный стиль руководства действительно повысит производительность команды, но он хорош для кратковременных рабочих отношений. Если же его использовать постоянно, то жесткая политика менеджера вызовет недовольство подчиненных.

Производственно-социальное руководство

Данному стилю присуща сбалансированность. Менеджер способен установить компромисс между производственной эффективностью и защищенностью подчиненных. Это прогрессивные и энергичные лидеры, способные решать производственные вопросы с членами команды. Они заинтересованы в слаженной работе коллектива и успехе проекта.

Стоит отметить, что при таком стиле руководства менеджеры не стремятся к новым критериям достижения целей, поэтому редко добиваются высоких результатов. Кроме этого, допускается несоблюдение интересов сотрудников и невнимание к нуждам производства.

Социальное руководство

Внимание менеджера сосредоточено на нуждах подчиненных, а не на производстве. Подобные стили руководства подчиненными способствуют формированию дружественной, почти домашней атмосферы. Лидеры уверены, что такая обстановка лучше всего мотивирует сотрудников к исполнительности и самоотверженному труду.

Однако результат труда не всегда однозначен, так как руководитель не акцентирует свое внимание на производственных задачах, что становится серьезным препятствием на пути к высокой эффективности труда.

Командное руководство

В менеджменте одной из характерных черт этого стиля называют высокую концентрацию внимания менеджера и на задачах производства, и на нуждах членов коллектива. Руководитель уверен, что люди будут работать эффективнее и испытывать удовлетворение от труда, если им создать соответствующие условия. Такой лидер знает, что создание командной атмосферы возможно при наличии преданности общему делу, вовлеченности в обсуждение производственных вопросов, а также при условии доверительного и уважительного отношения друг к другу.

По мнению авторов концепции, данный стиль является наиболее удачным.

Преимущества корпоративного стиля руководства

Данный стиль управления заключается во взаимодействии менеджера с подчиненным. Он наиболее эффективен в компаниях, деятельность которых носит творческий характер. Для успешной реализации творческого стиля руководства необходимо соблюдение определенных правил. Во-первых, уровень образования руководителя и подчиненных должен быть примерно одинаковым, и, во-вторых, нужно использовать способы нематериального поощрения.

Для корпоративного стиля руководства характерны следующие признаки:

Менеджер осуществляет процесс управления сотрудниками, привлекая их к обсуждению производственных вопросов и принятию решений, ответственность за выполнение которых возлагается на него. Он прислушивается к мнению подчиненных и не просто хочет заручиться их поддержкой, но и рассчитывает на конкретную помощь. Свои управленческие функции он сводит до необходимого минимума и распоряжается только в случае необходимости. Он понимает, что невозможно все предугадать, и адекватно оценивает способности своих сотрудников. Менеджер контролирует результат работы, возможно использование самоконтроля.
Руководитель предоставляет сотрудникам сведения о реальном состоянии дел, которые необходимы для успешного решения задач. Более того, он сообщает им и другие сведения о работе компании. Управление осуществляется путем информирования. Менеджер не испытывает потребности в знаках, сообщающих окружающим о его статусе.

Согласно теории Штоппа, менеджер, использующий корпоративный стиль руководства, должен соответствовать следующим требованиям:

быть открытым;
доверять своим подчиненным;
отказаться от статусных привилегий;
уметь передавать управление своим сотрудникам;
осуществлять служебный надзор;
контролировать только результат работы.

Все сотрудники воспринимаются партнерами, которые в состоянии справиться с решением будничных задач почти самостоятельно. Оценивая эффективность труда подчиненных, как правило, используют теорию У или ХУ-теорию, из постулатов которой следует, что:

человек не хочет работать не потому, что он ленив от природы, а потому, что ему не предоставили соответствующих условий. Плохие условия снижают желание трудиться;
сотрудники учитывают поставленные перед ними цели, им присущи самодисциплина и самоконтроль;
производственных целей легко достигнуть путем материального поощрения и предоставления работникам условий для личностного и профессионального развития;
сотрудники не бегут от ответственности, если у них имеется положительный опыт;
активная позиция сотрудников способствует повышению мотивации и эффективности их труда.

Согласно теории Штоппа, при корпоративном стиле руководства сотрудники должны обладать следующими качествами:

желанием и способностью брать на себя ответственность;
умением самостоятельно контролировать свою деятельность;
умением реализовывать права контроля.

Итак, основные преимущества корпоративного стиля заключаются в принятии рациональных решений, высоком уровне мотивации подчиненных и снижении нагрузки руководителя. Также он способствует индивидуальному развитию сотрудников. Однако при данном стиле управления не всегда возможно оперативное принятие решения, что и является его главным недостатком.

Нюансы руководства методом делегирования полномочий

Данный вид управления является техническим приемом, заключающимся в том, что сотрудникам делегируется право принятия и реализации решений с максимальной долей компетенции и ответственности за результат труда. Этот прием может быть направлен на любой аспект деятельности компании. Не рекомендуется перекладывать на подчиненных чисто управленческие функции и решение долгосрочных задач.

Передача полномочий облегчает работу менеджера, способствует проявлению инициативы сотрудников, мотивирует их к эффективной деятельности и усиливает чувство ответственности за результат своего труда. Более того, руководство должно доверять подчиненным, когда они берут на себя ответственность за принятое решение.

Эффективная реализация метода делегирования полномочий осуществляется путем:

передачи задач подчиненным;
передачи компетенций;
возложения ответственности за действия на подчиненных;
исключения возможности отмены переданных полномочий или смены ответственного лица;
определения порядка регулирования форс-мажорных ситуаций;
лишения руководителя права вмешательства, если подчиненный предпринимает правильные действия;
предоставления руководителю права вмешательства, если действия подчиненного ошибочны, а результаты урегулированы в особом порядке;
возложения на менеджера ответственности за реализацию управленческих функций;
налаживания коммуникативной системы.

Сотруднику могут делегироваться задачи, соответствующие его профессиональным навыкам, аналогичные по характеру деятельности и завершенные по форме. Объем возложенных компетенций и ответственности должны быть соразмерны друг с другом.

Если реализовывать стили руководства коллективом с помощью метода делегирования, то можно наблюдать следующие преимущества:

меньшую нагрузку на менеджера;
оперативность принятия рациональных решений (подчиненные наделены компетенцией и ответственностью за свою деятельность);
возможность проявления и развития инициативы, повышение мотивации сотрудников.

К недостаткам метода делегирования можно отнести следующие моменты:

руководитель старается передать другим не очень интересные задачи;
появляется возможность установления иерархических отношений;
задачам уделяется больше внимания, чем сотрудникам;
проявление иерархических отношений по горизонтали.

Каковы причины ограничения полномочий при их делегировании?

Боязнь, что подчиненные допускают ошибки при выполнении поручений.
Сомнения относительно компетентности сотрудников.
Настораживают быстрые темпы роста компетентности сотрудников.
Боязнь утратить свое место и значимость (со всеми вытекающими отсюда последствиями).
Боязнь за собственный авторитет или статус руководителя.
Боязнь руководителя утрать контроль над вопросом.
Нежелание идти на риск.
Нежелание перепоручать выполнение работы, с которой менеджер сам отлично справляется.
Отсутствие желания и навыков проведения консультаций подчиненных.
Отсутствие времени на проведение консультаций и управление подчиненными.

Каковы причины того, что сотрудники не готовы брать на себя ответственность?

Неуверенность в собственных силах.
Недостаток информации.
Боязнь возможной критики.
Недостаточно хороший отзыв на качественно проделанную работу.
Низкий уровень мотивации.
Недоброжелательная атмосфера.

Как правильно делегировать?

Грамотно подобрать задания для делегирования.
Тщательно подобрать сотрудника для делегирования.
Передавать главным образом конечный результат, а не способы и методы решения данной задачи.
Приготовиться принять и простить ошибки подчиненного.
Предоставить ему полномочия, позволяющие закончить начатое действие.
Сообщить персоналу о делегировании (что и кому поручено).
Начать делегировать с малого, постепенно повышая сложность заданий.

5 максимально НЕэффективных стилей руководства

Все предприниматели выбирают стили и методы руководства, которые считают наиболее эффективными, но, к сожалению, иногда они оказываются ошибочными. О неправильно организованном менеджменте довольно подробно рассказал бизнес-эксперт Ицхак Адизес. В своих работах он определил несколько типов бесперспективных руководителей, выбравших линию поведения, которая мешает развитию предприятия.

Согласно теории Адизеса, существует 4 типа руководителей: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Первый сосредоточен на достижении определенной цели, второй — на администрировании, цель третьего — регулярное проведение преобразований и внедрение инноваций, а четвертый заботится о создании благоприятной атмосферы в коллективе.

Грамотный управленец должен умело сочетать в себе все эти качества. К руководителям компаний всегда предъявлялись самые высокие требования. Они должны безукоризненно реализовывать хотя бы 2 указанные выше функции (в том числе интегративную), но и выполнение остальных должно быть на более или менее высоком уровне.

Менеджер, сосредоточивший свое внимание на реализации какой-то одной функции, постепенно теряет эффективность:

производитель превращается в героя-одиночку;
администратор — в бюрократа;
предприниматель — в поджигателя;
интегратор — в горячего сторонника.

В своей теории Адизес рассказывает и о руководителе, который не владеет ни одной из вышеописанных функций, называя его «мертвым пнем».

Герой-одиночка

Для героя-одиночки характерны неимоверные целеустремленность и исполнительность. Обычно такие люди довольно быстро продвигаются по карьерной лестнице и становятся руководителями, однако понимание того, что управлять-то он и не умеет, не заставляет себя долго ждать.

Он привык действовать самостоятельно, и грамотное делегирование полномочий становится для него практически непосильной задачей. Ему очень трудно организовать и контролировать работу коллектива. У него нет предпринимательской жилки и своего стиля руководства, он не склонен к риску и не является сторонником инноваций. Обычно герой-одиночка безразличен к жизни и нуждам коллектива, он не будет тратить силы на формирование благоприятной атмосферы. Его отношения с сотрудниками будут, скорее всего, натянутыми, поэтому возникнут проблемы и с определением потенциала подчиненных, и с мотивацией членов команды.

Все внимание героя-одиночки сосредоточено на решении главной задачи, но он не в состоянии справиться с вопросами второго плана, без которых невозможно подобрать правильный ответ.

Отличительные черты героя-одиночки

Такой руководитель всегда приходит на работу первым и уходит последним. В течение рабочего дня он старательно трудится. Его стол завален различными документами. Этот человек — прекрасный исполнительный работник, но он совершенно бездарный управленец, неспособный организовать работу коллектива.

Ему присущ индивидуалистический стиль руководства, поэтому, управляя коллективом, он вполне может спровоцировать возникновение кризисной ситуации. Только в этом случае он займется делегированием обязанностей и начнет контролировать процессы.

Остававшиеся в тени подчиненные будут задействованы в тушении пожара. Именно поэтому данный тип иногда называют «пожарником».

Отношение к сотрудникам

Герой-одиночка способен превратить в мальчика на побегушках даже специалиста высочайшего класса.

Все ключевые производственные задачи он решает самостоятельно, а подчиненным достаются только малозначимые поручения. Если во главе компании стоит менеджер, избравший такой стиль руководства, то его подчиненным остается только ждать наступления кризиса, чтобы им доверили интересную серьезную работу. Но обычно в этот момент появляются новые проблемы, вызванные недостаточным опытом борьбы с кризисом.

Принципы взаимодействия

Герой-одиночка обратит внимание на проблему, если она будет представлена как предвестник кризиса. На решение менее важных вопросов у него просто не будет времени.

Раскрывать суть проблемы лучше с конца, начав с неблагоприятных перспектив. Только после этого можно переходить к более подробному описанию сложившейся ситуации и представлению дополнительных данных, помогающих принять решение.

Обязательно надо акцентировать внимание руководителя на том, что этот вопрос нужно обсудить немедленно, так как вы уже предприняли определенные действия, а для следующего шага вам необходимо его одобрение.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Если в компании практикуются подобные стили руководства, то примерный сценарий разговора с менеджером будет следующим: «Босс, в нашей компании возникла кризисная ситуация, надо обсудить этот вопрос. Появились кое-какие проблемы, которые можно решить с помощью определенных методов. Для дальнейших действий требуется ваше согласие».

Бюрократ

Скорее всего, всем приходилось иметь дело с начальником-бюрократом. Для этого человека самое главное — во всем следовать инструкции. Ему не жалко потратить время на разбор деталей, но ситуация в целом, как правило, остается вне его внимания. Такой менеджер никогда не станет рисковать только потому, что любую неудачу считает позором. Бюрократ может предугадать даже развал собственного бизнеса: естественно, крах неизбежен, но только в указанные сроки.

Отличительные черты бюрократа

Такой руководитель находится на работе только в установленное время: вовремя пришел — вовремя ушел. Его рабочее место всегда в идеальном порядке. Он уверен, что эффективные стили руководства заключаются в вовремя изданных директивах, отражаемых в различных документах. Он не допускает никаких отклонений от намеченного плана, даже если это в интересах компании.

Любит тратить свободное время «с пользой», выискивая недочеты в системе: то ли сотрудники мало стараются, то ли недостаточно точно сформулированы инструкции. Если ему показалось, что правила выполнения какого-то процесса описаны недостаточно точно, то он, не откладывая дело в долгий ящик, принимается за разработку новых циркуляров. Для предотвращения выявленных нарушений он всё время вводит новый вид отчетности. Документирование — его главная страсть.

Отношение к сотрудникам

Менеджер-бюрократ отдает предпочтение людям с такими же наклонностями, как у него. То есть специалисты, работающие под его руководством, тоже должны всегда следовать правилам и не проявлять инициативы. Идеальный сотрудник — это человек, который со всем соглашается и не требует никаких объяснений.

Принципы взаимодействия

Под руководством бюрократа работать достаточно сложно, а общение с ним сопряжено с соблюдением определенных условий. Например, если надо обсудить какую-то проблему, то сначала надо сказать, что из-за нарушения такого-то правила возникла такая-то ситуация.

Любое решение на рассмотрение менеджера надо предоставлять в виде пояснительной записки, акцентируя внимание на полном отсутствии риска. Также следует упомянуть о том, что подобным образом действовали многие именитые специалисты.

Конструктивная беседа с бюрократом возможна только в том случае, если время и тема общения ему заранее известны. Как правило, ему требуется время на подготовку. Если сотрудник захочет решить проблему здесь и сейчас, то он, скорее всего, уйдет ни с чем (бюрократ просто не станет его слушать).

Поджигатель

Поджигатель лучше всего справляется с функцией предпринимательства, а все остальное отходит на второй план. Его любимая фраза всегда начинается одинаково: «А почему бы не…?» При таком стиле руководства менеджер тратит много времени на модернизацию различных производственных процессов, совершенно забывая о целях и задачах компании.

Отличительные черты поджигателя

Время начала и окончания рабочего дня поджигателя предугадать невозможно. Главная задача подчиненных — прийти на работу раньше начальника. Сигналом к окончанию рабочего дня является уход руководителя.

Поджигатель может красноречиво говорить о проблемах предприятия. Чем он, в общем-то, и занимается на совещаниях, оставляя без внимания заранее утвержденную повестку дня.

С менеджером, использующим такой стиль руководства, довольно интересно работать, но… он настолько быстро меняет приоритеты, что специалисты, потратив на разработку проекта массу сил и времени, практически не получают положительной оценки.

В его управлении совершенно нет системы. Он с удовольствием придумывает что-то новенькое и привлекает сотрудников для реализации своих проектов, основные положения которых постоянно подвергаются корректировке. Он очень много и напряженно работает, довольно часто задерживается в офисе.

Активность менеджера-поджигателя безгранична, иногда человек и сам не замечает, что вступает в противоречие не только с окружающими, но и с самим собой. Причем довольно часто он относится к подчиненным как к людям с невысоким интеллектом. Стоит сотруднику ошибиться при выполнении какой-то задачи, его сразу же заменят другим. Некоторое время он будет считать новичка чуть ли не гением, но постепенно его мнение снова изменится.

Когда лидер-поджигатель оставляет свой пост, то оставляет после себя полный хаос. Несмотря на это, сотрудники, вынужденные долгое время находиться в постоянном напряжении, испытывают облегчение. Нередко в таких компаниях кардинально меняются стили руководства и на место поджигателя приходит бюрократ, который, на первый взгляд, действует более планомерно.

Отношение к сотрудникам

Люди, находящиеся в подчинении у поджигателя, напоминают клакеров (в старину так называли людей, которые зарабатывали тем, что ходили на спектакли и начинали аплодировать, чтобы завести публику).

Главная задача работников фирмы — поддерживать идеи шефа (хотя бы делать вид). Сотрудники не могут не соглашаться с руководителем, так как это чревато серьезными неприятностями. Кроме этого, для деятельности такого коллектива характерно смирение. Подчиненные должны принимать как должное, что время, проведенное на работе, тратится впустую.

Принципы взаимодействия

Наверное, подобный управленческий стиль руководства выдержит только человек с крепкими нервами и сильным духом. Тем не менее поджигатель старается иметь дело со слабыми сотрудниками, которые не станут ему противоречить и отстаивать свои позиции.

Обращаясь к нему за советом или помощью, ни в коем случае не называйте вещи своими именами. Если для всех сложившаяся ситуация является проблемой, менеджер назовет её возможностью. Его приводят в восторг интересные идеи сотрудников, если они представлены как его собственные.

Во время разговора надо чаще интересоваться мнением начальника, например: «Как вы думаете?» или «Что вы предлагаете?». Если предложение ему интересно, то он его примет, но обязательно захочет внести свои коррективы. Желательно учесть предложения шефа и включить их в свой план, чтобы он считал себя настоящим создателем проекта. Только в этом случае можно рассчитывать на его одобрение.

Есть ещё один нюанс, помогающий добиться согласия поджигателя, — это привлечение его к решению вопроса путем допущения ошибки. Предлагая ему свой план действий в сложившихся условиях, необходимо специально в чем-то ошибиться, чтобы у менеджера возникло желание исправить этот недочет.

Горячий сторонник

Лидеру — горячему стороннику близка только интегративная функция управления. Он не приемлет ни администрирования, ни предпринимательства, ни производства. Поэтому такого менеджера вообще нельзя считать руководителем. Его выбор стиля руководства заключается в том, что он, как правило, присоединяется к позиции коллектива. Он практически не отдает распоряжений и не задумывается о перспективе.

Обычно он успешно проводит переговоры, однако главные вопросы могут так и остаться нерешенными. Такой лидер не умеет ставить цели — он считает своей главной задачей налаживание микроклимата в коллективе.

Отличительные черты горячего сторонника

Этот менеджер очень слаб в целеполагании и, соответственно, не способен достигать целей (в отличие от производителя). Если для успешной деятельности администратора необходима схема работы коллектива, то горячий сторонник спокойно обходится без неё. От него практически невозможно добиться конкретного ответа, все решения он принимает в последний момент.

Учитывая, что стиль руководства этого менеджера базируется на соглашении, он нередко меняет свое мнение, чтобы создать иллюзию согласия. Его настолько интересует мнение окружающих, что он просто не в силах сформулировать свою позицию по какому-либо вопросу.

Отношение к сотрудникам

Горячий сторонник прекрасно ладит с людьми такого же психотипа. Он отдает предпочтение сотрудникам, которые сообщают ему свежие новости или сплетни.

Он считает, что главное достоинство подчиненного — преданность. Если компанией руководит такой менеджер, то сотрудники всегда должны выказывать свою доброжелательность и миролюбие, маскируя под ними свои истинные чувства. Таким образом у горячего сторонника появляется прекрасная возможность манипулировать подчиненными.

Принципы взаимодействия

Прежде чем обсуждать проблему с руководителем, её надо обговорить с членами коллектива. Только после того, как сотрудники придут к единому мнению, можно идти в кабинет начальника. Разговор должен строиться примерно так: «МЫ пришли к выводу, что в НАШЕЙ компании появилась проблема. МЫ хотим поступить так-то, но МЫ не можем этого сделать без вашего одобрения».

«Мертвый пень»

Согласно теории Адизеса, «мертвым пнем» является менеджер, который уже практиковал ошибочные стили руководства, описанные выше. Он мог быть кем угодно: героем-одиночкой, бюрократом, поджигателем или горячим сторонником. Главное, что у него был какой-то один управленческий навык, да и тот ушёл.

Изредка «мертвый пень» проявляет себя как менеджер, чем-то напоминающий один из типов руководителя. Но он уже не может и не хочет действовать даже в своем стиле, и такая линия поведения, скорее всего, останется неизменной.

10 главных ошибок в управлении персоналом

Описанные стили руководства — примеры деятельности управленцев, подверженных влиянию многих факторов. Главным образом все зависит от степени владения тем или иным стилем, готовности коллектива к восприятию методов, которые нередко людям просто навязывают. Осваивая науку управления, важно не ошибиться. Нередко менеджеры допускают ряд ошибок, которые были выявлены в результате анализа деятельности управленцев различного уровня. Итак, 10 главных ошибок, допускаемых при управлении предприятием:

Стремление действовать самостоятельно.
Предрасположенность к пуску дел на самотек.
Предвзятое отношение к некоторым подчиненным.
Неизменные, устоявшиеся или схематичные установки.
Острое неприятие чужого мнения или критики.
Самодовольство или заносчивость.
Безразличное отношение к мнению подчиненных.
Проявление неуважения к сотруднику, например критика в присутствии других подчиненных.
Демонстрация недоверия.
Отсутствие логической последовательности в действиях.

В противовес этому можно сказать, что руководители преуспевающих компаний выбирают стили руководства, при которых:

Ценят профессионализм подчиненных.
Относятся к сотрудникам как к равным.
Справедливо поощряют.
Объективно выявляют ошибки.
Выказывают надежность и лояльность.
Прислушиваются к мнению подчиненных, даже если оно не совпадает с их собственным.
Приветствуют инновации.
Пользуются авторитетом среди специалистов высокого уровня.
Лишены предубеждений.
Спокойно реагируют на критику.
Способны меняться (в отличие от руководителей малоуспешных компаний).

Стиль руководства — наиболее значимый фактор менеджмента. Сотрудники предприятия смогут полностью раскрыть свой потенциал и работать с полной отдачей только в том случае, если в компании успешно реализовывается грамотно подобранный стиль управления. Именно это является основной причиной повышенного интереса к изучению данного вопроса.

Статья опубликована: 16.02.2021

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

консультативный		партисипативный
Руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, учитывает их мнение в принятии решений. Подчиненные в свою очередь поддерживают руководителя, стараются оказать помощь во всем.	Руководитель полностью доверяет сотрудникам, использует конструктивные способы общения с коллективом, все решения принимаются совместно.

Либеральный

попустительский

бюрократический

Руководитель ставит проблему,
консультирует, стимулирует, но не принимает участие в решении проблемы.

Подчиненные работают самостоятельно.

Руководитель устраняется от
управления, передает его в руки сотрудников – «выдвиженцев».

Подчиненные создают видимость
деятельности, формально выполняя задания.

Проанализировав представленные схемы,
делаю вывод, что стили руководства перетекают из одного в другой. Роль
руководителя снижается, а подчиненных возрастает. Это приводит к возникновению
конфликтов внутри коллектива. Постепенно эффективность деятельности сводится к
нулю, а в последствие, к полному распаду организации.

Автором другой классификации стилей
управления является Р. Лайкерт[4].
Теория Р. Лайкерта выделяет четыре системы управления:

Эксплуататорско — авторитарная система:
руководитель для беспрекословного повиновения сотрудников использует страх и
наказание. Взаимодействие и коммуникации в коллективе развиты слабо либо не
развиты вовсе. Решения принимаются вышестоящим руководством без учета мнения и
интересов подчиненных.

Благосклонно
– авторитарная система подразумевает
благосклонное отношение к служебному коллективу, использование поощрения. Все
стратегические решения принимаются руководителем, но тактические задачи могут
быть делегированы на более низкие уровни. При этом успешный итог деятельности
приписывается управленцу.

Консультативно
демократическая система руководства
использует поощрения, в исключительных случаях – наказание. Предусматривается
определенное участие коллектива в принятии решений. В то же время, основная
часть важных вопросов принимается на уровне высшего руководства, частные
решения – на более низких уровнях.

Демократическая
основана на равноправном участии в управлении. Руководитель использует
поощрения и допускает участие группы сотрудников в процессе управления. Каждая
группа связана с остальными сотрудниками при помощи людей, которые могут быть
членами нескольких групп одновременно. Лайкерт назвал их «связующими
булавками».

Описанные выше стили руководства
относятся к одномерным, характеризующимся одним фактором. По мнению Р.
Лайкерта этим фактором выступает ориентир руководителя либо на деятельность,
либо на сотрудника.

Существуют и многомерные стили
управления, которые основываются на сочетании нескольких подходов, не зависящих
друг от друга. (Рис. 1)

Многомерные стили руководства

Управленческая
решетка Р. Блейка и М. Моутона

«двумерный» стиль руководства

Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

Модель ситуационного лидерства П. Херси

и К.
Бланшара

Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Рис.
1 Многомерные стили руководства

Ø Управленческая
решетка Блейка – Моутона

Эта
концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее
внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории
менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон[5]. (Степанов Андрей, 2017)

Эта
концепция включает пять стилей руководства, которые основаны на заботе о
сотрудниках и заботе о результате деятельности.

1.
Примитивное руководство.
Руководитель наряду с отсутствием заинтересованности в результате, не
заботиться об удовлетворении сотрудников деятельностью.

2.
Авторитарное руководство.
Руководителя заботить лишь удовлетворительное решение задачи,
заинтересованность коллектива исключается. При этом управленец считает, что
эффективность результата достигается посредством строгой организации, поэтому
подчиненные исключаются из процесса принятия решений.

3.
Производственно – командное руководство
основано на максимальном балансе между достижением результата и заботой о
положительном социально – психологическом климате в коллективе. Руководитель
выносит проблему на общее обсуждение, принимает во внимание мнение сотрудников.
Такой стиль управления приводит к средним результатам.

4.
Социальное руководство
характеризуется повышенным вниманием к подчиненным. В коллективе царит теплая
дружеская обстановка. Задачам уделяется минимальное значение, что чаще всего
приводит к спорным результатам.

5.
Командное руководство
представляет собой сочетание «значительного акцента на производстве и нужд
членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей,
преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия
решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его
мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения
работой». (Степанов Андрей,
2017)

Можно
предположить, что командное руководство — наиболее оптимальный стиль,
эффективно сочетающий оба фактора и обеспечивающий достижение положительного
результата.

Ø Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

По мнению Фреда Фидлера[6],
ситуационное руководство является взаимосвязью между стилем управления и
имеющейся ситуацией. Он ввел ситуационные переменные (баллы):

·
взаимоотношения руководитель — подчиненный
(уровень доверия работников к начальнику);

·
структура задания (степень четкости
поставленных управленцем рабочих задач);

·
должностные полномочия руководителя
(отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Баллы варьируются от 1 до 8 (от
минимального к максимальному). Выставляются на основании разработанной Фидлером
анкеты для сотрудника с наименьшим преимуществом (НПС). Она включает 16 пар
определений. Отвечающие описывают коллегу, с которым им наименее приятно
работать с помощью предложенных 16 пар эпитетов по 8-ми балльной шкале.

Обобщив полученные результаты, можно
определить, какой стиль руководства присущ тому или иному отвечающему. В
зависимости от полученного количества баллов, по предложенной модели
ситуационного лидерства можно определить, кто из руководителей наиболее успешно
справится с поставленной задачей.

Ø Модель
ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара[7]

Ученые убеждены, что невозможно все
время придерживаться одного стиля руководства. Выбор стиля зависит от
конкретной задачей и состава команды, выдвинутой для ее решения.

Выделяется четыре основных стиля
управления:

Стиль 1 Командующий
(указывающий) предполагает единоличное принятие решения руководителем, без
согласования его с подчиненными.

Стиль 2 Наставнический
схож с демократическим стилем руководства. Руководитель определяет функции и
задачи, но принимает мнения сотрудников, поощряет их участие в достижении
результата.

Стиль 3 Поддерживающий:
руководитель выступает равным членом команды. В этом случае большинство решений
принимается коллективом.

Стиль 4 Делегирующий
основан на позиции «отстранения» лидера. Команда сама принимает решения.

Ø Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Подход
«путь — цель» дает указание руководителю, какой стиль управления выбрать в
соответствии со сложившейся ситуацией.

Авторы
подхода пытаются разъяснить, как производительность и удовлетворенность
деятельностью сотрудников зависит от поведения руководителя.

Для
достижения цели используют:

·
объяснение того, что ожидается от
подчиненного;

·
оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех;

·
направление усилий подчиненных на
достижение цели;

·
создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

·
удовлетворение потребностей подчиненных,
когда цель достигнута;

·
стиль поддержки аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на человеческие отношения;

·
инструментальный стиль аналогичен стилю,
ориентированному на работу или задачу.

Выделенные
Т. Митчеллом и Р. Хаусом, типы поведения руководителя во многом схожи со
стилями управления, описанные ранее.

Так,
поддерживающее поведение направлено на обеспечение комфортных условий
труда для подчиненных, а ориентированное на достижение – напротив,
предполагает получение результата любой ценой.

Делая
вывод, стоит отметить, хотя ученые и закладывают в основу классификации важный,
на свой взгляд, фактор, выделенные ими стили руководства имеют неоспоримое
сходство. Лучшего типа управления не существует, его выбор зависит от
определенных условий (от одного или нескольких одновременно). Одна группа
ориентирована на достижение результата, другая – на создание благоприятной
обстановки в служебном коллективе.

1.3 Стили управления и
личность руководителя

Как уже говорилось, эффективность
работы любой организации зависит от стиля руководства коллективом. В управлении
проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, совершенствуя и
развивая эти качества, меняя стили управления, можно значительно повысить
производительность организации.

Модель эффективного
руководителя

Многие
психологи представляют личность руководителя, как группу характеристик, в
которую входят: биографические
характеристики, способности и черты личности.

К
биографической составляющей относят: возраст (под возрастом
подразумевают опыт), пол руководителя (доказано, что мужчины чаще добиваются
руководящих должностей, чем женщины), социально – экономический статус и
образование.

Все
способности человека делятся на общие и специфические. К общим относят
интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели,
обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и
эффективностью руководства носит криволинейный характер. То есть наиболее
успешными и эффективными руководителя являются личности со средними
показателями. Но эти данные не являются основополагающими.

Группу
специфических способностей составляют специфические знания и умения,
компетентность.

Еще
одна характеристика личности руководителя – черты личности. Анализируя
различные источники, можно выделить наиболее часто встречающиеся личностные
качества:

·
Выдержка. Руководитель ни в коем случае
не должен допустить влияние настроения на рабочий процесс, терять
самообладание.

·
Тактичность. В отношениях с подчиненными
нельзя унижать их достоинства, нарушать личное пространство. Критика должна
быть обоснованной.

·
Вежливость. Грубость с подчиненными,
вспыльчивость, повышенный тон не допустимы.

·
Самокритичность и самодисциплина. От
оценки и организации деятельности самого руководителя во многом зависит
эффективность работы всей организации.

·
Требовательность. Систематическое
требование выполнения задач и обязанностей от сотрудников ведет к достижению
высоких результатов.

·
Равное отношение ко всем. Не стоит
выделять «любимчиков» и «изгоев».

Считаю необходимым остановиться на
соотношении типа темперамента и стиля руководства.

Стиль руководства	Тип темперамента	Личностные характеристики руководителя
Холерик	Директивный стиль управления	Высокий контроль и критика в адрес сотрудников, вспыльчивость, повышенный тон в общении. Активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией, трудоголик
Флегматик	Лояльный стиль с низким контролем	Такой руководитель предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия. Неконфликтный, гуманный, консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.
Сангвиник	Объективный демократичный стиль руководства с элементами авторитарного	Такой руководитель справедлив, профессионален, не «держится» за работника, который не справляется с обязанностями, не принимает участие в решении проблем. В зависимости от ситуации может занимать авторитарную позицию
Меланхолик		Такие управленцы встречаются крайне редко. Они умеют тщательно скрывать свои настоящие эмоции, сдержан и спокоен.

Для определения типа
темперамента руководителя (приложение 1), склонности
к тому или иному стилю руководства (приложение 2), оценки преобладающего стиля
(приложение 3) существуют определенные методики. Их могут использовать как
руководителя в отношении себя, так и подчиненные в отношении руководителя.

Глава 2. Стили
педагогического руководства

Отношения «педагог — учащиеся» можно
рассматривать с позиции «руководитель — подчиненные». Следовательно, описанные
выше стили управления имеют место быть и в педагогической деятельности.

Так, авторитарный стиль поведения
педагога характеризуется негативным отношением к инициативе учеников. Такой
учитель строго придерживается установленных правил. Учащиеся предстают
исключительно как объект, получающий теоретические знания, и ни в коем случае
как равный партнер.

Педагог, выбирая такой стиль, в
большинстве случаев не удовлетворен профессией, испытывает негативное отношение
учеников к себе.

Либеральный тип поведения учителя
проявляется в отстраненном характере принятия решений и ведении уроков.
Ответственность за окружающую ситуацию возлагается на учеников, они
предоставлены сами себе. Дисциплина и порядок внутри классного коллектива
сведена на минимум или вовсе отсутствует.

Такой стиль чаще выбирают молодые
педагогика ввиду недостаточного опыта и практики.

Самым эффективным стилем преподавания
считается либеральный стиль. Педагог выступает с учащимися на равных, при этом
не теряет авторитета. Учитывает мнение класса, допускает их к решению
поставленных задач. Учитель – демократ отличается дружелюбностью и открытостью,
что в значительной степени влияет на формирование благоприятного
психологического климата внутри коллектива.

В полной мере использовать
преимущества такого стиля руководства может использовать только человек с
высоким уровнем профессионализма.

В современной школе редко можно
встретить какой – либо стиль в чистом виде. Новые ФГОС выделяют личностно –
ориентированных подход в обучении. Ввиду этого педагоги должны варьировать
стили руководства в зависимости от преподаваемой дисциплины, имеющейся
мотивацией к обучению, сложившейся психологической обстановкой. Совмещение
типов преподавания допускается в обучении как всего класса, так и отдельных
учеников.

Психологи и ученые – исследователи, в
качестве базового, рекомендуют использовать сочетание авторитарного и
демократического стилей. Такое совмещение позволит педагогу держать главенствующую
позицию в решении ключевых вопросов и одновременно выстроить общение с
учащимися с учетом интересов обоих сторон.

Заключение

Стиль руководства – это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том,
какие приемы использует руководитель, побуждая коллектив к проявлению инициативы
и творчества в выполнении своих обязанностей, как контролирует деятельность
подчиненных.

Существует множество систем стилей
руководства служебным коллективом. В основу классификаций ученые вкладывают
разнообразные показатели. К. Левин и Р. Лайкерт считают основой разделения
отношение руководителя к результатам деятельности и к коллективу сотрудников.

Ф. Фидлер, Т. Митчелл, П. Херси, Р.
Блейк и другие выделяют многомерные стили, которые базируются на нескольких
факторах: окружающая ситуация, слаженность коллектива, поставленные задачи и
т.д.

В качестве основных выделяются три
стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них
имеет свои особенности, и напрямую зависят от личностных черт управленца. Для
авторитарного стиля характерны жесткость, единоличность, отрицание чужого
мнения; для либерального – напротив, мягкость, податливость, излишнее
попустительство. Самый эффективный, как может показаться на первый взгляд,
считается демократический тип управления, который предусматривает равнозначное
участие всего коллектива в достижении целей, дружелюбие, направленность на
создание благоприятной социально – психологической обстановки.

В образовательных учреждениях, как и
в любой другой организации, невозможно использовать один стиль руководства. В
условиях неоднородности «подчиняемого» коллектива, педагоги вынуждены сочетать
элементы разных типов управления.

От выбора стиля руководства зависит
не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.
Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Список литературы

1.
Андреев
Роман. Продажи и маркетинг. Что такое стили управления руководителя, как
выбрать эффективный стиль руководства организацией [В Интернете] //
blog.calltouch.ru. — 17 февраль 2020 г.. —
https://blog.calltouch.ru/stili-upravleniya-rukovoditelya-kak-vybrat-stil-upravleniya-personalom/.

2.
Бандурка А.М. Бочарова С.В., Землянская
Е.В. Психология управления [Книга]. — Харьков :
Фортуна — пресс, 1998.

3.
Журавлев А.Л.
Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной
психологии [Книга]. — Москва : Москва, 1983.

4.
Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и
аттестации: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова [Книга]. —
Москва : КНОРУС, 2016.

5.
Коняева Л.А. Павлова Л.Н.,
Краткий словарь педагогических понятий [Книга]. — Челябинск :
Челябинский государственный педагогический университет, 2012.

6.
Кричевский Р.Л. Маржине А.В.
Психологический факторы руководства первичным коллективом [Книга]. —
Кишинев : Штиинца, 1991.

7.
Симагин Ю.А.
Стиль руководства и эфеективность деятельности научных групп [В
Интернете] // ecsocman.hse.ru. —
https://docviewer.yandex.ru/view/0/?page=1&*=bos7hHWL%2FRmcgcu4Jj2%2FH5flYzt7InVybCI6Imh0dHA6Ly9lY3NvY21hbi5oc2UucnUvZGF0YS82NjcvMTUwLzEyMTcvMDE3U2ltYWdpbi5wZGYiLCJ0aXRsZSI6IjAxN1NpbWFnaW4ucGRmIiwibm9pZnJhbWUiOnRydWUsInVpZCI6IjAiLCJ0cyI6MTU4NDk3MjY3MjUyNS.

8.
Степанов Андрей
Стили руководства в менеджменте и управлении командой [В Интернете] //
blog.ganttpro.com. — 7 июнь 2017 г.. —
https://blog.ganttpro.com/ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente-i-upravlenii-specifications-i-osobennosti/.

9.
Удалов Ф.Е. Алехина О.Ф., Гапонова О.С.,
Основы менеджмента: учебное пособие [Книга]. — Нижний Новгород :
Нижегородский госуниверситет, 2013.

10.
Шанский Н.М.
Этимологический онлайн — словарь [В Интернете] //
lexicography.online. —
https://lexicography.online/etymology/%D1%81/%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BB%D1%8C.

Приложение 1

Методика диагностики темперамента Яна Стреляу.

Тест — личностный опросник изучения темперамента.

Описание: Методика
диагностики темперамента Яна Стреляу используется для изучения трех основных
характеристик нервной системы: уровня (силы) процессов возбуждения, уровня
(силы) процессов торможения, уровня подвижности нервных процессов.

Инструкция. Предлагаемые
вопросы относятся к различным свойствам темперамента. Ответы на эти вопросы не
могут быть хорошими или плохими, так как каждый темперамент обладает своими
достоинствами. Отвечать на вопросы следует в той последовательности, в которой
они расположены, не возвращаясь к ранее данным ответам. На каждый вопрос
следует дать один из трех ответов: «да», «нет», или
«не знаю». Ответ «не знаю» следует давать тогда, когда
трудно остановиться на «да» или «нет».

Опросник Яна Стреляу:

1.
Легко ли Вы сходитесь с людьми?

2.
Способны ли Вы воздержаться от того или
иного действия до тех пор, пока не получите соответствующего распоряжения?

3.
Достаточно ли Вам непродолжительного отдыха
для восстановления сил после утомительной работы?

4.
Умеете ли Вы работать в неблагоприятных
условиях?

5.
Воздерживаетесь ли Вы во время спора от
неделовых, эмоциональных аргументов?

6.
Легко ли Вам втянуться в работу после
длительного перерыва, например, после отпуска или каникул?

7.
Забываете ли об усталости, если работа Вас
полностью «поглощает»?

8.
Способны ли Вы, поручив кому-нибудь
определенную работу, терпеливо ждать ее окончания?

9.
Засыпаете ли Вы одинаково легко, ложась
спать в разное время дня?

10.
Умеете ли Вы хранить тайну, если Вас об
этом просят?

11.
Легко ли Вы возвращаетесь к работе,
которой не занимались несколько недель или месяцев?

12.
Умеете ли Вы терпеливо объяснять?

13.
Любите ли Вы работу, требующую умственного
напряжения?

14.
Вызывает ли у Вас монотонная работа скуку
или сонливость?

15.
Легко ли Вы засыпаете после сильных
переживаний?

16.
Способны ли Вы, когда требуется,
воздержаться от проявления своего превосходства?

17.
Трудно ли Вам сдерживать злость или
раздражение?

18.
Ведете ли Вы себя естественно в
присутствии незнакомых людей?

19.
В состоянии ли Вы владеть собой в тяжелые
минуты?

20.
Умеете ли Вы, когда требуется,
приспособить свое поведение к поведению окружающих?

21.
Охотно ли Вы беретесь за ответственную
работу?

22.
Влияет ли обычно окружение на Ваше
настроение?

23.
Способны ли Вы стойко переносить
поражения?

24.
Разговариваете ли Вы в присутствии
кого-то, чьим мнением особенно дорожите, столь же свободно, как обычно?

25.
Вызывают ли у Вас раздражение неожиданные
изменения в Вашем распорядке дня?

26.
Есть ли у Вас на все готовые ответы?

27.
В состоянии ли Вы вести себя спокойно,
когда ждете важного для себя решения (например, результат экзамена, поездка за
границу)?

28.
Легко ли Вы организуете первые дни своего
отпуска, каникул и т. п.? Обладаете ли Вы так называемой «быстрой реакцией»?

29.
Легко ли Вы приспосабливаете свою походку
или манеру есть к походке или манере есть людей более медлительных?

30.
Быстро ли Вы засыпаете?

31.
Охотно ли Вы выступаете на собраниях,
семинарах?

32.
Легко ли Вам испортить настроение?

33.
Трудно ли Вам оторваться от работы?

34.
Умеете ли Вы воздержаться от работы, если
это мешает другим?

35.
Легко ли Вас спровоцировать на что-либо?
Легко ли Вы срабатываетесь с людьми?

36.
Всегда ли Вы, когда Вам предстоит
что-нибудь важное, обдумываете свои поступки?

37.
В состоянии ли Вы, читая текст, проследить
с начала до конца ход мыслей автора?

38.
Легко ли Вы вступаете в разговор с
попутчиками?

39.
Воздерживаетесь ли Вы от ненужного спора с
человеком, который не прав?

40.
Охотно ли Вы беретесь за работу, требующую
большой ловкости рук?

41.
В состоянии ли Вы изменить уже принятое
решение, учитывая мнение других?

42.
Быстро ли вы привыкаете к новой системе
работы?

43.
Можете ли Вы работать ночью, если работали
днем?

44.
Быстро ли Вы читаете беллетристику?

45.
Часто ли Вы отказываетесь от своих
намерений, если возникают препятствия?

46.
Умеете ли Вы держать себя в руках, если
этого требуют обстоятельства?

47.
Просыпаетесь ли Вы обычно быстро и без
труда?

48.
В состоянии ли Вы воздержаться от
моментальной реакции?

49.
Трудно ли Вам работать при шуме?

50.
Умеете ли Вы, когда необходимо,
воздержаться от того, чтобы «резать правду-матку»?

51.
Успешно ли Вы справляетесь с волнением
перед экзаменом, встречей с начальником?

52.
Быстро ли Вы привыкаете к новой среде?

53.
Любите ли Вы частые перемены?

54.
Восстанавливает ли Вам силы ночной отдых,
после того как Вы тяжело работали весь день?

55.
Избегаете ли Вы занятий, требующих
выполнения в непродолжительный срок разнородных действий?

56.
Самостоятельно ли Вы обычно боретесь с
трудностями?

57.
Перебиваете ли Вы собеседников?

58.
Умея плавать, прыгнули бы Вы в воду,
чтобы спасти утопающего?

59.
В состоянии ли Вы напряженно работать
(заниматься)?

60.
Можете ли Вы воздержаться от неуместных
замечаний?

61.
Имеет ли для Вас значение постоянное место
на работе, за столом, на лекции и т.п.?

62.
Легко ли Вы переходите от одного занятия
к другому?

63.
Взвешиваете ли Вы все «за» и «против»
перед тем, как принять – важное решение?

64.
Легко ли Вы преодолеваете препятствия?

65.
Не заглядываете ли Вы в чужие письма,
вещи?

66.
Скучно ли Вам во время всегда одинаково
протекающих действий, занятий?

67.
Соблюдаете ли Вы правила поведения в
общественных местах?

68.
Воздерживаетесь ли Вы во время разговора,
выступления или ответа на вопросы от лишних движений и жестикуляций?

69.
Любите ли Вы оживленную обстановку?

70.
Любите ли Вы деятельность, требующую
определенных усилий?

71.
В состоянии ли Вы длительное время
сосредоточивать внимание на выполнении определенной задачи?

72.
Любите ли Вы занятия (работу), требующую
быстрых движений?

73.
Умеете ли Вы владеть собой в трудных
жизненных ситуациях?

74.
Встаете ли Вы, если нужно, сразу после
того, как проснулись?

75.
Способны ли Вы, если требуется, закончив
порученную Вам работу, терпеливо ждать, пока не окончат свою работу другие?

76.
В состоянии ли Вы, после того как увидите
что-либо неприятное, действовать столь же четко, как обычно?

77.
Быстро ли Вы просматриваете ежедневные
газеты?

78.
Случается ли Вам говорить так быстро, что
Вас трудно понять?

79.
Можете ли Вы, не выспавшись, нормально
работать?

80.
В состоянии ли Вы работать длительное
время без перерыва?

81.
В состоянии ли Вы работать, если у Вас
болит голова, зуб и т.п.?

82.
В состоянии ли Вы, если это необходимо,
спокойно кончить работу, зная, что Ваши товарищи развлекаются или ждут Вас?

83.
Отвечаете ли Вы, как правило, быстро на
неожиданные вопросы?

84.
Говорите ли Вы обычно быстро?

85.
Можете ли Вы спокойно работать, если ждете
гостей?

86.
Легко ли Вы меняете свое мнение под
влиянием убедительных аргументов?

87.
Терпеливы ли Вы?

88.
Умеете ли Вы приспособиться к ритму работы
более медленного человека?

89.
Умеете ли Вы так спланировать работу,
чтобы одновременно выполнять несколько совместных действий?

90.
Может ли веселая компания изменить Ваше
подавленное настроение?

91.
Умеете ли Вы без особого труда выполнять
несколько действий одновременно?

92.
Сохраняете ли Вы психическое равновесие,
когда являетесь свидетелем несчастного случая на улице?

93.
Любите ли Вы работу, требующую множества
разнообразных манипуляций?

94.
Сохраняете ли Вы спокойствие, когда
страдает кто-нибудь из близких Вам людей?

95.
Самостоятельны ли Вы в трудных жизненных
ситуациях?

96.
Свободно ли Вы чувствуете себя в большой
или незнакомой компании?

97.
Можете ли Вы сразу же прервать разговор,
если это требуется? Легко ли Вы приспосабливаетесь к методам работы других?

98.
Любите ли Вы часто менять род работы?

99.
Склонны ли Вы брать инициативу в свои
руки, если случается что-либо из ряда вон выходящее?

100.
Воздерживаетесь ли Вы от неуместных
улыбок?

101.
Начинаете ли Вы сразу работать интенсивно?

102.
Решаетесь ли Вы выступить против
общественного мнения, если Вам кажется, что Вы правы?

103.
В состоянии ли Вы преодолеть временную
депрессию?

104.
Засыпаете ли Вы с трудом, сильно устав от
умственного труда?

105.
В состоянии ли Вы спокойно ждать,
например, в очереди?

106.
Воздерживаетесь ли Вы от вмешательства,
если заранее известно, что оно ни к чему не приведет?

107.
В состоянии ли Вы спокойно аргументировать
во время резкого разговора?

108.
В состоянии ли Вы мгновенно реагировать в
сложных положениях?

109.
Ведете ли Вы себя тихо, если Вас об этом
просят?

110.
Соглашаетесь ли Вы без особых внутренних
колебаний на болезненные врачебные процедуры?

111.
Умеете ли Вы интенсивно работать?

112.
Охотно ли Вы меняете места развлечений и
отдыха?

113.
Трудно ли Вам привыкнуть к новому
распорядку дня?

114.
Спешите ли Вы на помощь в несчастных
случаях?

115.
Воздерживаетесь ли Вы от нежелательных
выкриков и жестов на спортивных матчах, в цирке и т.п.?

116.
Любите ли Вы работу (занятия), требующую
частых разговоров с разными людьми? Владеете ли Вы своей мимикой?

117.
Любите ли Вы работу, требующую частых
энергичных движений?

118.
Считаете ли Вы себя смелым?

119.
Прерывается ли у Вас голос (Вам трудно
говорить) в необычной ситуации?

120.
Умеете ли Вы преодолевать уныние,
вызванное неудачей?

121.
Если Вас об этом просят, в состоянии ли Вы
длительное время стоять (сидеть) спокойно?

122.
В состоянии ли Вы подавить свое веселье,
если это может кого-нибудь задеть?

123.
Легко ли Вы переходите от печали к
радости?

124.
Легко ли Вас вывести из себя?

125.
Соблюдаете ли Вы без труда обязывающие в
вашей среде правила поведения?

126.
Любители Вы выступать публично?

127.
Приступаете ли Вы обычно к работе быстро,
без длительной подготовки?

128.
Готовы ли Вы прийти на помощь другому,
рискуя жизнью?

129.
Энергичны ли Вы в движениях?

130.
Охотно ли Вы выполняете ответственную
работу?

Обработка данных.

Если ответ соответствует ключу — 2 балла.

Если ответ не соответствует ключу — 0 баллов.

За ответ “не знаю” — один балл.

Сила процессов возбуждения: Ответ “да”: вопросы
— 3, 4, 7, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 24, 32, 39, 45, 56, 58, 60, 61, 66, 72, 73,
78, 81, 82, 83, 94, 97, 98, 102, 105,106, 113, 114, 117, 121, 122, 124, 130,
132, 133, 134.

Ответ «нет»: вопросы
— 47, 51, 107, 123.

Сила процессов торможения: Ответ “да”: вопросы
— 2, 5, 8, 10, 12, 16, 27, 30, 35, 37, 38, 41, 48, 50, 52, 53, 59, 62, 65, 67,
69, 70, 75, 77, 84, 87, 89, 90, 96, 99, 103, 108, 109, 110, 112, 118, 120, 125,
126, 129. Ответ “нет”: вопросы — 18, 34, 36, 128.

Подвижность нервных процессов: Ответ “да”: вопросы
— 1, 6, 9, 11, 14, 20, 22, 26, 28, 29, 31, 33, 40, 42, 43, 44, 46, 49, 54, 55,
64, 68, 71, 74, 76, 79, 80, 85, 86, 88, 91, 92, 93, 95, 100, 101, 104, 111,
115, 119, 127, 131. Ответ «нет»: вопросы — 25, 57, 63, 116.

“Сырой” балл по каждой шкале сравнивается с
диагностическими статистическими границами:

М±S,
где М — среднее нормативной выборки, S — стандартное отклонение. Значение
средних (М) и стандартных отклонений (S)

Название шкалы	М	S
Сила по возбуждению	37	12
Сила по торможению	32	11
Подвижность	36	12

Интерпретация (расшифровка) опросника Стреляу.

Уровень процессов возбуждения — норма от 25 до 49,

Уровень процессов торможения — норма от 21 до 43,

Подвижность нервных процессов — норма от 24 до 48.

Описание шкал

Уровень процессов возбуждения

Высокие баллы — сильная ответная реакция на
возбуждение, стимул, быстрые включаемость в работу, врабатываемость и
достижение высокой производительности; низкая утомляемость; высокая
работоспособность и выносливость.

Низкие баллы — слабая и запоздалая реакция на
возбуждение, быстро достигается запредельное торможение, медленные:
включаемость в работу, врабатываемость и невысокая производительность труда;
высокая утомляемость; низкая работоспособность и выносливость

Уровень процессов торможения

Высокие баллы — сильные нервные процессы со стороны
торможения; возбуждения, стимулы легко гасятся; быстрое реагирование ответным
действиям на простые сенсорные сигналы, хорошая реакция; высокий самоконтроль,
собранность, бдительность, хладнокровие в поведенческих реакциях.

Низкие баллы — слабость процессов торможения,
импульсивность в ответных действиях на стимул, слабый самоконтроль в
поведенческих реакциях, определенная расторможенность, нетребовательность и
снисходительность к себе; медленное или запоздалое, реагирование ответными
действиями на простые сигналы.

Уровень подвижности нервных процессов

Высокие баллы — легкость переключения нервных
процессов от возбуждения к торможению и наоборот; быстрый переход от одних
видов деятельности к другим; быстрая переключаемость, решительность, смелость в
поведенческих реакциях.

Низкие баллы — характерны для людей, склонных работать
по стереотипу, не любящих быстрых и неожиданных изменений в деятельности, не
пригодны для работы в быстроменяющихся условиях. Уравновешенность по силе
Уравновешенность по силе R равна отношению силы по возбуждению Fв к силе по
торможению Fт:

R = Fв/Fт

Чем ближе к единице значение R тем более высокой
является уравновешенность.

Уравновешенным человеком является тот, для которого
значение R не выходит за пределы интервала 0,85 — 1,15. Если значение R выходит
за пределы интервала, то можно утверждать, что данный индивидуум отличается
неуравновешенностью своей психологической активности. Причем если значение
дроби больше 1,15 — это означает неуравновешенность в сторону возбуждения, т.е.
процессы возбуждения не уравновешивают собою процессы торможения. При
существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону возбуждения, вероятны
сильные кратковременные эмоциональные переживания, неустойчивое настроение,
хорошая адаптация к новому, рискованность, стремление к цели сильное с полной
отдачей, боевое отношение к опасности без особого расчета, плохая
помехоустойчивость. Если значение меньше 0,85 — это означает неуравновешенность
в сторону торможения, т.е. процессы торможения не уравновешивают собою процессы
возбуждения. При существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону
торможения вероятны уравновешенное поведение, устойчивое настроение, слабые
эмоциональные переживания, хорошее терпение, сдержанность, хладнокровие,
невозмутимое отношение к опасности, реальная оценка своих способностей, хорошая
помехоустойчивость.

Приложение 2

Методика Е. П. Ильина «Склонность к определенному

стилю руководства»

Инструкция

Представьте себе,
что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому
пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в
большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и
соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью
подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных
делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные
отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые
отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о
ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
«конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных,
на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех
деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии
решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все
равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не
просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их
положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что
надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю
(зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут
выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не
приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все
образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете
предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в
приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать
самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный
контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов

За каждый
сделанный выбор проставляется по 1 баллу.

Ключ к постановке диагноза

В
таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А — автократический стиль
руководства, Д — демократический, Л — либеральный (попустительский) стиль.

Баллы суммируются
отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Приложение 3

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

Методика
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

• директивного
(авторитарного);

• коллегиального
(демократического);

• либерального.

Инструкция

Вам будет
предложено 27 характеристик деятельности вашего руководителя и к каждой из них
указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько
из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их.
Просим быть искренним.

Текст опросника

1. Распределение полномочий между руководителями и
подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех
деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими
заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных
ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных)
ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с
подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает
мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение
с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом
испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со
стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и
тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать
указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу,
они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных
исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать
хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений
в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно
хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны
подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего
не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается
скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих
руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем
хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и
обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается
самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить
работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем
и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за
свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за
какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих
руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или
помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и
помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает
заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что
боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного
специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в
отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель,
они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают
его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается
исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель
отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется
исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и
доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и
даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет
равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто
меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к
управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на
других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно,
их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически
принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только
руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному
подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные
боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель
спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей,
руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству
коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или
отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее
уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично
решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают,
не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и
взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было
хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть
кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а
говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям
руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены сами себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь
время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с
опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной
ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не
принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше
спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет,
когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни
подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим
и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится
нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с
большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в
непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные
организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем
собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам
руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм
самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают
подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том,
как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к
исполнителям.

Ключ

В соответствии с
таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:

• Д —
директивный;

• К — коллегиальный;

• П —
попустительский.

Сумму баллов по
каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа:
разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат
выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов.
Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель
доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов.

Возможные
соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:

1) Д-1-1:
директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. п.);

2) 1-К-1:
коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4 и т. п.);

3) 1-1-П:
попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. п.).

Если выраженные
два стиля доминируют над третьим приблизительно одинаково, это стиль
руководства смешанный:

4) Д-K-l:
директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. п.);

5) 1-К-П:
коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. п.);

6) Д-1-П:
директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9 и т. п.);

7) Д-К-П:
смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8 и т. п.).

При этом
результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

• одинаково
низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. п.) характерна для неопытных
руководителей;

• одинаково
средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. п.) характеризует
оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково
высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. п.) характеризует
противоречивый, непредсказуемый тип.

Интepпpeтaция результатов

Любое сочетание
стилей приемлемо, если значение директивного — в диапазоне от 5 до 7 баллов
(лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3).

Источник

Определение понятия

Классификация

Демократический

Совещательный стиль

Участвующий стиль

Либеральный стиль

Авторитарный стиль

Агрессивный стиль

Агрессивно-податливый стиль

Эгоистичный стиль

Добросердечный стиль

В заключение

Понятие стиля руководства в управлении персоналом

3 основных стиля руководства

Авторитарный стиль руководства

Демократический стиль руководства

Либеральный стиль руководства

5 стилей руководства в управленческой решетке Блейка — Моутон

Примитивное руководство

Авторитарное руководство

Производственно-социальное руководство

Социальное руководство

Командное руководство

Преимущества корпоративного стиля руководства

Нюансы руководства методом делегирования полномочий

5 максимально НЕэффективных стилей руководства

Герой-одиночка

Бюрократ

Поджигатель

Горячий сторонник

«Мертвый пень»

10 главных ошибок в управлении персоналом

1.3 Стили управления и личность руководителя

Глава 2. Стили педагогического руководства

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Методика диагностики темперамента Яна Стреляу.

Тест — личностный опросник изучения темперамента.

Приложение 2

Методика Е. П. Ильина «Склонность к определенному

стилю руководства»

Приложение 3

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

1.3 Стили управления и
личность руководителя

Глава 2. Стили
педагогического руководства