Роль руководства для достижения целей организации

Библиографическое описание:

Аслаханова, С. А. Роль руководителя в системе управления организацией / С. А. Аслаханова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 24 (104). — С. 370-372. — URL: https://moluch.ru/archive/104/24005/ (дата обращения: 23.04.2023).

В данной статье рассматривается актуальная проблема на сегодняшний день — это роль руководителя в системе управления организацией. В связи с нестабильностью экономики России в последнее время, организации и предприятия находятся в крайне сложном положении, за счет чего роль руководителя, как ведущего звена любой организации возрастает. В статье дается определение понятию руководитель, определяется его место в организации, а также некоторые моменты совершаемых ими ошибок в своей деятельности.

Ключевые слова: руководитель, организация, функции, человеческий фактор.

Руководитель (менеджер) — ключевой элемент в системе оценки персонала. Руководитель успешно добивается поставленной задачи, так как приумножает свои физические и интеллектуальные способности за счет совместных сил подчиненных и сознательно использует их. Это задача руководителя любого административного уровня.

Суть работы менеджера это реализовать ряд функций. Среди этих функций должны быть выделены, в первую очередь, в качестве основной стратегической функции, которая заключается в том, чтобы поставить на основе ситуационного анализа и прогнозирования цели организации, координировать разработки стратегии и создания плана.

Одной из основных функций руководителя является административная, состоящая из следующих подфункций:

Во-первых, контрольной, заключающейся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации. На базе полученной информации проводится корректировка, если это необходимо.

Во-вторых, организационной, связанной с созданием необходимых условий деятельности организации: распределением полномочий среди исполнителей, задач, ресурсов, инструктированием.

В-третьих, направляющей, с помощью которой происходит координация работы подчинённых.

В-четвёртых, кадровой, заключающейся в организации подбора, расстановки, обучение и развитие персонала.

В-пятых, стимулирующей, направленной на поощрение за успешно выполненную работу или наказание за выполненную плохо.

Важную роль играет функция связи. Она включает в себя различные деловые встречи, осуществлению совещаний, заседаний, принятием посетителей, телефонные звонки, ответы на письма, осуществлению деловых переговоров, бизнес-истеблишмента.

Возрастающая роль человеческого фактора проводит на одно из первых мест по значимости социальную функцию, главной чертой которой является создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и объединении.

Первостепенное место в системе управления завладевают функции, реализованные руководителем: разработать общий план действий в рамках всей организации; координирование всех подкомплексов управления; влияние на единицы низшего уровня управления и их руководителей; набор персонала в разнообразных областях управления. [1]

В то же время все руководители подразделяются на три категории:

                    Операционные руководители — самый низкий элемент в управленческой структуре. Они назначены для роли выполнения функций управления процессом производства, с применением потребных ресурсов. Эта категория включает в себя заведующего лабораторией, мастер цеха и т. д.

                    Менеджеры среднего звена призваны контролировать работу операционных руководителей. Вся информация, полученная ими, передается наверх — в руки руководителям высшего звена. Это может быть менеджер отдела, декан, и.т.п. Пост руководителя среднего уровня уже определяет нешуточную ответственность.

                    Руководители высшего уровня. Эта группа является самой наименьшей. Она подотчетна за все операции происходящие в организации достижению результатов. Высшее руководство осуществляет или одобряет все остроактуальные значимые решения в любой организации или предприятии. Этот тип включает в себя лидеров — президента, председателя правления, министров. Работа высшего руководства подразумевает большущую ответственность, значительные объемы, интенсивный темп. [2]

Одним из повседневных вопросов, реализуемых, можно сказать, большинством компаний является кадровый, а именно, менеджеров нижнего уровня и менеджеров среднего уровня. Еще недавно новоназначенный руководитель был высококвалифицированным специалистом, экспертом, умельцем и компания, находясь в заблуждении, что заняв более высокую должность, он организует высокую работу подчиненных, присваивает ему лидирующие позиции. Но не факт, что новый руководитель имеет знания и навыки управления. Управлению, тоже необходимо учиться.

Одной из значимых оплошностей при работе с подчиненными у приступающих к новым обязанностям руководителей является то, что они определяют всех по себе, полагая, что подчиненные думают так же, как они думают. Вполне может быть, что в свое время менеджеры время показали чудеса геройства на работе, выполняли по собственной воле весьма непростые задачи. Может быть они были промотивированы вызовом, однако ошибочным является дело искать новых героев. Работник обязан осуществлять только поставленные перед ним цели. Работник должен быть активным и целенаправленным, чтобы реализовать задачу, и руководитель не должен забывать их поставить. Необходим дисциплинированный персонал готовый мыслить за себя, а не менеджера. Глава компании надзирает за деятельностью работников, а не забрасывает их задачами иногда не совсем понятными и внятными. Чем наиболее точно определяется цель, тем более вероятно, что она будет доходчива для работников, разработана и реализована. Люди противятся, когда не лицезрят пути к осуществлению целей и задач.

Фактически цель — это способ показать человеку его путь. Сформулировать цель — это задача руководителя. При этом он должен четко описать ожидаемый результат, определить ресурсы, обговорить действия с клиентами, обсудить вопросы использования продуктовой линейки и т. п. Понимание возможности достижения цели делает сотрудника в целом лояльнее. При назначении нескольких ответственных по достижению цели обязательно назначается «старший». Ошибочным является предубеждение руководителя, что остальные сотрудники, кроме назначенного старшим, обидятся. А если даже и обидятся, это не повод оставлять группу подчиненных в безвластии. Не могут быть сотрудники равно ответственными. Один должен быть старшим на период выполнения задач по достижению цели. Стандартная ошибка — это фраза руководителя: «Вы теперь вдвоем (втроем, вчетвером и т. п.) должны это сделать». А дальше начинается некоторое подобие волчьей стаи, в которой выигрывает не самый профессиональный, а самый наглый, возможно самый ленивый. Сами в стае не разберутся. Будут проблемы взаимодействия. За достижение цели отвечают все и никто. Цель вряд ли будет достигнута и это не раз доказывается практикой. Нужно планирование работы. Как известно, час планирования экономит четыре часа пустой работы — это закон тайм-менеджмента. Нельзя экономить время на организации выполнения задач по достижению целей.

Подчиненным выгодно иметь систему хаоса в выполнении поручения. В ней он всегда найдет причину не выполнения задач по достижению целей. Систему хаоса создает сам руководитель, своевременно не обозначивший систему приоритетов. Любому руководителю надо научиться работать рационально и производительно. Первое, что нужно сделать, это разработать режим рабочего дня. Необходимо определить правильную очерёдность различных видов работы. В первую очередь следует делать самую важную работу и использовать время наиболее продуктивно для решения действительно важных задач. Это и есть управление взаимосвязанными задачами.

Грамотное управление основывается на знаниях по управлению и практическом опыте руководителя. Практический опыт накапливается в ходе ежедневной деятельности, а вот приобретению знаний по управлению надо уделять достаточное внимание, особенно начинающим руководителям. [3]

Таким образом, роль руководителя очень высока, так как он направляет работу других и несёт персональную ответственность за её результаты, вносит порядок и последовательность в работу. Руководитель непременно должен обладать высоким профессионализмом, способностями, и умениями, он концентрирует в любых сферах деятельности и управления организацией для достижения поставленных целей.

Также в системе управления каждый руководитель должен соблюдать правила этикета труда и работать в согласии с каждым работником организации. Всё это приведёт к отличному морально-психологическому климату на работе и быстрому достижению поставленных целей.

Литература:

1.                Вязгин А. В. Оценка персонала высшего и среднего звена. — М.: Вершина, 2010
2.                Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». — М., 2009
3.                Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2012
4.                http://www.rusnauka.com/36_PWMN_2010/Economics/76859.doc.ht
5.                http://timesnet.ru/management/29/

Руководитель – это мозг большой команды, мотор всего коллектива и капитан организации. JCat.Работа поможет разобраться, как разнообразие обязанностей лидера помещается в его должностную инструкцию, какие признаки «выдают» хорошего начальника.

Кто такой руководитель?

Для начала нужно разобраться, чем в глобальном смысле занимается управленец высшего уровня. В этом вопросе важно стереть из головы традиционный образ страшного и своенравного начальника, который постоянно требует от подчиненных невозможного. Также большое заблуждение заключается в том, что работают только «низы», а «правящая верхушка» только пожинает плоды их работы. Управление – это тяжелый труд, полный ответственности и подводных течений, часто лишенный выходных и времени, когда не нужно срочно решать задачи по работе. 

Главный менеджер организации управляет всеми аспектами ее деятельности, начиная от постановки целей, заканчивая реализацией плана их достижения. 

Руководит организацией обычно директор предприятия. Он несет ответственность за материальные, кадровые, корпоративные вопросы. Главный управленец обеспечивает максимальную эффективность работы коллектива для достижения поставленных перед компанией целей. 

Должность одновременно и привлекательная, и сложная, поэтому кандидаты на это место проходят особо тщательный отбор. Способы определения «профпригодности» для руководящей должности – это повод для отдельной статьи, поэтому сегодня мы обсуждаем только специфику работы уже принятого на работу руководителя. 

Должностные обязанности руководителя организации

Несмотря на четкое описание задач директора компании, на практике его работа во многом зависит от особенностей компании. 

Если говорить обобщенно, сфера полномочий руководителя включает в себя:

• надлежащее выполнение своих задач;
• контроль выполнения работы сотрудниками;
• формирование эффективной корпоративной культуры и позитивной рабочей атмосферы в коллективе;
• работа над материальным обеспечением предприятия, контроль хозяйственной деятельности;
• обеспечение выполнения поставленных задач в соответствии с планом работы;
• отчет перед советом учредителей о состоянии дел в организации и соответствии реальных результатов ожидаемым;
• решение кадровых вопросов – своевременное обучение, оценка эффективности работы, изменения кадрового состава;
• решение текущих проблем и предупреждение проблематичных ситуаций в будущем;
• принятие сложных решений с полной ответственностью за их последствия;
• делегирование полномочий, справедливое распределение задач между подчиненными.

Должностные обязанности руководителя организации можно объединить в 6 пунктов:

1. Организация. Чтобы работа была сделана качественно, вовремя и с ожидаемым результатом, особое внимание нужно уделить процессу ее планирования и выполнения. Руководителю важно упростить дело до уровня простых заданий и грамотно распределить их между подчиненными. При этом следует учитывать внешние и внутренние условия и постараться предупредить все возможные факторы риска. В идеале нужно организовать работу так, чтобы оптимально использовать ресурсы компании, обеспечить положительный результат в ближайшей и долгосрочной перспективе. 
2. Распределение обязанностей. Этот пункт органично вытекает из предыдущего, поскольку для организации большинства процессов нужно грамотно распределить ответственность за выполнение задач. Также важно помнить, что неумение делегировать полномочия – одна из главных причин неэффективности менеджера. Важно уметь быстро сориентироваться и понять, какие обязанности руководителя организации можно поручить другим сотрудникам. Это следует делать с учетом задачи, способностей и возможностей выбранных подчиненных. Четкая постановка целей и формирование благоприятных условий для их достижения – важная миссия любого менеджера. 
3. Обеспечение продуктивного взаимодействия. Предугадать все варианты развития сюжета при решении корпоративных вопросов невозможно. Различные факторы, которые возникают на пути к достижению целей команды, влияют на работу коллектива. Поэтому важно наладить эффективные средства связи и механизмы взаимодействия сотрудников. Подчиненные должны договариваться на «горизонтальном» уровне внутри подразделения, отделы – согласовывать свои действия между собой. Руководитель становится главным звеном в этой коммуникационной цепи. 
4. Контроль. Важно, чтобы у директора было достаточно времени, опыта, знаний и желания контролировать выполнение работы подчиненных. Этот пункт не о проверках и «разборе полетов», а об анализе состояния работы, соответствующих выводах и улучшении деятельности компании. Методы и степень контроля зависят от конкретной ситуации: сложности задачи, дисциплины в коллективе, корпоративной культуры.
5. Формирование межличностных отношений. Взаимоотношения в коллективе влияют на организацию: «человеческий фактор» решает многое. Однако изменчивые условия климата в коллективе не должны диктовать условия работы всей компании. Также заблуждением выступает тот факт, что в дружном коллективе продуктивнее решаются рабочие вопросы. Излишне теплое общение может стать причиной менее требовательного отношения сотрудников друг к другу. Поэтому руководителю необходимо поддерживать в коллективе «золотую середину» между сотрудничеством и соперничеством. Управлять этими категориями сложно, однако при правильном подходе здравая конкуренция не повлияет на отношения сотрудников, а только улучшит показатели эффективности их работы. 
6. Анализ. Управленцу важно не просто анализировать конечный исход, но и оценивать промежуточные результаты. Данные анализа нужно фиксировать: только так можно оценить соответствие «ожиданий» и «реальности». 
7. Аудит. Оценка эффективности процессов – также стандартный «ритуал» управленца. Анализировать необходимо все технологии, от которых зависит эффективность работы организации. Аудит не заканчивается на этапе оценки и анализа: управленец должен подобрать конкретные предложения о решении проблем и закреплении успехов.

Функции руководителя 

Известны различные подходы к определению управленческих функций. Наиболее популярной в классическом менеджменте считается классификация американского профессора Г. Минцберга. Согласно его представлением, директор в ежедневной деятельности выполняет такие группы функциональных обязанностей руководителя организации, как:

1. Межличностные. Происходит формирование образа «символа власти» и системы коллективного взаимодействия, налаживание взаимоотношений между менеджерами.
2. Информационные. Руководитель становится «приемником», «передатчиком» информации. Кроме того, с помощью информационных сообщений он обеспечивает формирование позитивного имиджа учреждения во внешней среде.
3. Решающие. «Предприниматель», «ликвидатор нарушений», «распределитель ресурсов», «посредник во время переговоров» – эти и другие должностные роли также становятся привычными для руководителя.

Современные и упрощенные классификации выделяют такие ключевые функции директора:

• руководящая – непосредственное управление подчиненными;
• организационная – создание конкретных способов достижения целей компании;
• функция контроля – проверка работы предприятия на всех уровнях;
• анализ и синтез – оценка полученной информации и формирование предложений по улучшению работы;
• защитная – обеспечение безопасных и благоприятных условий работы для подчиненных.

Функции управленца определяют его должностную инструкцию, которая фиксирует круг полномочий и спектр обязанностей. 

Должностная инструкция руководителя учреждения

Несмотря на то, что список полномочий и должностных обязанностей руководителя организации гораздо обширнее, для этой должности составляется такая же инструкция, как и для любого наемного работника. 

Большая сила – это большая ответственность, поэтому у директора этот документ, пожалуй, в несколько раз объемнее, чем у остальных сотрудников. 

Основные разделы должностной инструкции руководителя включают в себя:

1. Перечень документов и нормативно-правовых актов, которые регламентируют его деятельность.
2. Список знаний, умений и навыков, которые нужны для работы.
3. Сведения о необходимости повышения квалификации с указанием конкретных временных рамок.
4. Полномочия, которые дают возможность регулировать процессы внутри учреждения и представлять интересы организации во внешней среде.
5. Виды ответственности за несоблюдение должностной инструкции и недобросовестное отношение к своим обязанностям. 

Кроме того, деятельность менеджера регламентируют также нормы действующего законодательства. 

Должность руководителя может быть вакантной?

Часто у сотрудников возникает вопрос о возможности существования фирмы без директора. 

Да, в некотором смысле подобные примеры есть. Однако в таком случае его функции берет на себя другой человек: невозможно представить себе организацию, в которой нет главного управленца. Основные ситуации, в которых директорское кресло может пустовать:

1. Руководство передано управляющему. Единоличным исполнительным органом компании в таком случае становится юридическое лицо или сторонний человек. 
2. Период поиска кандидата. При уходе из компании директора обычно рекомендуют на свое место заместителей, поэтому кадровый вопрос закрывается быстро. Однако иногда случаются ситуации временного назначения – исполняющего обязанности. Право управления в таком случае обычно возлагается на одного из заместителей бывшего директора. Обычно и. о. получает практически полный объем полномочий руководителя, однако в процессе принятия стратегически важных или материально ответственных решений он обязан согласовывать действия с учредителями. Не исключено, что именно этот человек в будущем займет вакантную должность. 

«Маркеры» хорошего руководителя

Конечно, лидер не может быть хорошим для всех: некоторые методы управления вызывают негативную реакцию, и это нормально. Однако при более детальном изучении можно рассмотреть объективно положительные черты даже в самом «плохом» начальнике. 

Список основных признаков, по которым можно отличить достойного управленца:

1. Умение вести за собой. Лидерство – это не про доминирование и способность горячо доказывать свою правоту. Настоящий лидер отличается внутренней силой, энергетикой, умением принимать решения и брать на себя ответственность. Обычно это ощущается даже во время короткого разговора с человеком: подчиненные осознают, что они работают под надежной защитой и стараются тянуться за руководителем. 
2. Способность ставить глобальные цели. Получение прибыли – это не самое важное в работе хорошего управленца. Если главный человек в компании не способен сформулировать цели организации, то и коллектив будет работать бесцельно.
3. Человечность. Речь идет не о том, что «хороший» директор всегда должен «войти в положение» сотрудника. Этот пункт – о глобальных общечеловеческих ценностях, которые отличают порядочных людей. Правильные принципы жизни у лидера обязательно позитивно влияют на коллектив. В результате подбирается команда единомышленников, которые разделяют эти ценности. 
4. Эмоциональная стабильность. Конечно, у начальника тоже может быть плохое настроение, а большая ответственность только увеличивает груз проблем. Однако если человек не способен мыслить трезво, поддается эмоциям (преимущественно негативным), а сотрудники не знают, чего ожидать от руководителя, вряд ли такой стиль управления можно считать подходящим. 
5. Знания в сфере деятельности. Новое поколение «эффективных менеджеров» часто стремится занять руководящие должности, не представляя специфику работы организации. Однако знания по менеджменту и администрированию не помогут глубоко понять все потребности и мотивы подчиненных. Даже если изначально у директора нет опыта в выбранной сфере, со временем он должен постичь тонкости работы коллектива на всех уровнях.
6. Результативность. Если большинство идей лидера останавливаются на этапе реализации или не приносят конкретных достижений, скорее всего, он не способен к стратегическому планированию или не нацелен на достижение результата. Конечно, бывают поражения, и предугадать все обстоятельства во время планирования нельзя. Но задача хорошего руководителя – в случае ошибки сделать правильные выводы, исправить недочеты и успешно реализовать новый план. 
7. Отношение к сотрудникам как к ценному ресурсу. Хороший лидер не жалеет средств и времени на развитие подчиненных, формирование системы мотивации, поощрения инициативности и энтузиазма.
8. Близость к команде. Отстраненность от общих дел вызывает у работников ощущение несправедливости и существенно снижает мотивацию к работе. Важно, чтобы руководитель был членом команды, ее лидером и тренером, а не «спонсором», которого интересует исключительно результат работы. 

Хороший руководитель должен наладить работу так, чтобы «все работало само»? Это один из мифов, который способен сыграть злую шутку с молодыми управленцами. 

Без постоянного закрепления успехов, адаптации и модернизации, формирования корпоративной культуры, мотивационной системы и другой важной работы организация перестанет развиваться и существовать. Безусловно, часть обязанностей управленца выполняет его команда, однако главный управленец должен быть связан с общим делом непосредственно. Это важно для предупреждения непредвиденных проблем, а также для формирования здоровых отношений между коллективом и руководством. 

Помните: отстраненность от общего дела – верный путь к потере доверия со стороны работников.

Литературы на тему должностных обязанностей руководителя организации и «секретов» хорошего менеджера очень много. В книгах собраны легкие для чтения истории успехов и поражений, примеры и лайфхаки. Например, в книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера: Правила российского руководителя» собраны выводы из его личного опыта и наблюдений за другими моделями поведения руководства. Главы книги креативно представлены в виде «татуировок», поскольку эти принципы должны раз и навсегда отпечататься в сознании управленца. Из них можно выделить такие тезисы:

• важно искать сильных личностей в свою команду;
• не стоит делать работу за подчиненных;
• всегда нужно следовать своим принципам;
• «воспитывать» коллектив эффективнее своим примером;
• основной капитал – это люди, поэтому не стоит бояться «выращивать» сильных подчиненных;
• важно не бояться рисковать и действовать.

Руководитель – такой же человек, который может ошибаться, у него не всегда есть под рукой четкий план действий. Однако права, обязанности и ответственность руководителя организации подчеркивают его долг перед коллективом. Именно это должно мотивировать его каждый день становиться лучше, увереннее, сильнее. Руководитель ежедневно прикладывает все свои усилия ради достижения общей цели, чтобы доказать всем и  самому себе, что он заслуженно занимает свое место в команде. 

Руководитель – ключевое лицо компании, принимающее решение по основным вопросам. Эффективным на такой должности будет амбициозная, справедливая, креативная и смелая личность с лидерскими задатками и высоким интеллектом. От результативности выполняемых задач руководителем компании, соответствия его требованиям должности зависят развитие, рост прибыли предприятия. Узнайте в этой статье о роли менеджера высшего звена управления, полномочиях, требованиях, функциях и задачах, с которыми сталкивается человек на такой должности.

Роль руководителя в компании

Руководитель – лицо предприятия, которое назначается советом акционеров, другими участниками общества. Действия физического лица на такой должности регламентированы Трудовым кодексом, нормативно-правовыми актами, федеральными законами. Информация о назначении фиксируется в ЕГРЮЛ. Имя лица, которое принимает управленческие решения в компании, фигурирует во всех распорядительных организационных документах.

Руководитель ответственен за функционирование предприятия, получение прибыли. В больших холдингах управленец выступает в роли координатора и контролера деятельности. Он распределяет работу, назначает за нее ответственных в виде заместителей подразделений. Обязанность последних – ее выполнение к указанному сроку и отчетность. Менеджер большой корпорации не занимается рутинной деятельностью. Он ответственен за стратегические цели, миссию. Руководитель малой компании с ограниченным кадровым составом нередко участвует и в выполнении производственных задач.

Будучи ответственным лицом и представителем компании, топ-менеджер выполняет следующие роли:

• менеджер – основная роль руководителя организации. Она заключается в эффективном решении производственных задач, управлении кадровым ресурсом предприятия;
• предприниматель – роль человека, заинтересованного в создании нового, качественного и полезного продукта, получении максимальной прибыли, развитии предприятия;
• эксперт – эффективный руководитель компании не выполняет рутинных обязанностей, но владеет спецификой и тонкостями работы любого из ее подразделений. Для этого управленец регулярно повышает квалификацию, занимается самообучением;
• командный игрок – успешный управленец умеет выстраивать продуктивные межличностные коммуникации, взаимодействуя с подчиненными, коллегами, партнерами. Он понимает ценность команды. Умеет делегировать полномочия, охотно дает обратную связь. Он делится новой информацией, обеспечивает развитие талантливых сотрудников и благоприятный психологический микроклимат в коллективе.

Задачи руководителя компании

Вне зависимости от масштабов предприятия его руководитель ответственен за выполнение следующих задач:

Организация работы компании

Без продуманной организационной деятельности предприятие будет функционировать хаотично. Задачи не будут распределены, исполнители будут работать спустя рукава. Обеспечение максимальной производительности предприятия – ключевая задача руководителя. Он ее выполняет, лишь опосредованно участвуя в процессе, принимая роль координатора и контролера. Организация работы на современном предприятии включает следующие этапы:

1. Актуализация задачи.
2. Назначение ответственных за ее исполнение в виде заместителей директоров подразделений. Они, в свою очередь, выбирают исполнителей среди рядовых сотрудников.
3. Определение желаемого результата деятельности, срока ее выполнения.
4. Предоставление отчета к указанной дате.

Работа руководителя предприятия подразумевает контроль текущей деятельности, стратегическое планирование.

Делегирование полномочий

Эффективный метод оптимизации рабочей силы руководителя подразумевает передачу части функций заместителям подразделений либо рядовым сотрудникам. Выполнение такой задачи освобождает время управленца для работы над глобальными производственными целями, совершенствования бизнес-процессов. Делегирование полномочий необходимо и при временном отсутствии менеджера высшего звена на рабочем месте для беспрерывности производственного процесса.

Распределение функциональных обязанностей

Выполнять работу, которую можно поручить подчиненным, руководителю недопустимо. Это расходует его временной ресурс и энергию, которые он может направить на совершенствование производственных процессов. Необходимость в исправлении работы и помощи сотрудникам – признак низкоквалифицированного персонала, неумелого рекрутинга. Если руководителю приходится регулярно заниматься такой деятельностью, самое время задуматься над вопросом его соответствия должности, пересмотреть политику подбора персонала. Эффективный управленец нанимает талантливых, квалифицированных и амбициозных сотрудников. Наличие таких кадров позволяет ему не задумываться над выполнением текущих обязанностей. В результате он посвятит свое рабочее время решению стратегических задач и проектной деятельности.

Обеспечение взаимодействия

Благоприятный психологический микроклимат в коллективе – один из ключевых факторов, влияющих на закрепляемость персонала. При наличии такого условия большое количество работников пожелают остаться на своем месте, несмотря на предложения о трудоустройстве на должность с большим окладом. Доброжелательность, вежливость – качества общения в компании, которые должны быть закреплены в корпоративной этике. Работу над продуктивностью межличностных коммуникаций на работе руководителю стоит начинать с себя! Деспотизм, самодурство, переход на личности и разговоры на повышенных тонах на современном предприятии недопустимы. Предпочтителен демократичный стиль руководства. При нём менеджер выступает главным экспертом, который охотно делится опытом и новыми знаниями, дает обратную связь. Обращение к такому управленцу не спровоцирует стресс у рядового подчиненного. В то же время соблюдайте субординацию. Панибратство недопустимо! Поощряйте дружеские отношения между коллегами, пресекайте конфликты, интриги, доносы.

Анализ результатов деятельности

Объективность руководителю необходима не только в оценке результатов работы подчиненных, но и при анализе показателей личной профессиональной деятельности. Плох тот управленец, который положительно оценивает результаты своего труда при их посредственности. Не допускается и поиск виноватых в виде сотрудников, партнеров. Ответственность за неудачи компании всегда лежит на руководителе. Административное лицо должно понимать это, регулярно работая над самосовершенствованием как личности, профессионала. Успешен тот управленец, который относится к себе критично, всегда видя ориентир для дальнейшего развития. Он адекватно оценивает себя как личность и профессионала, принимая удачи и неудачи компании на личный счет.

Аудит

Такая деятельность подразумевает регулярный внутренний и внешний контроль за показателями деятельности собственной компании и конкурирующих предприятий. Внутренняя проверка заключается в контроле выполнения плана работ, корректности поставленных показателей, оценке результатов деятельности сотрудников, изучении документации. Возможно, поставленные планы занижены, поэтому легко выполняются, ведь на рынке существует высокая потребность в выпускаемом вами продукте? Внутренний аудит позволяет компании работать на полную мощность с минимальными ошибками, максимальной производительностью и прибыльностью.

Внешний аудит – изучение деятельности конкурентов, детальный анализ их продукта. Это позволяет понимать свое место на рынке, улучшать показатели, полностью удовлетворять требования потребителей, быть лидером в отрасли.

Функции руководителя компании

Любое предприятие представляет собой сложную и многоуровневую структуру. Лицо на должности руководителя уполномочено принимать любые управленческие решения, действуя в рамках трудового законодательства. Для эффективного управления современной компанией менеджер высшего звена выполняет следующие функции.

Администрирование

Основная функция руководителя заключается в управлении бизнес-процессами, кадровым ресурсом. Выполняя ее, управленец работает в следующих направлениях:

1. Организационная деятельность. Она заключается в объективной оценке текущего положения компании, регуляции производственной работы, планировании. На своей должности руководителю не избежать регулярной постановки задач, назначения ответственных за их выполнение, распределения ресурсов и полномочий.
2. Разработка системы мотивации. За работу в компании сотрудники получают материальные и нематериальные блага. Распределение таких ресурсов на предприятии регулируется положением о мотивации. В нём перечислены методы материального и нематериального стимулирования персонала, способы дисциплинарного воздействия за нарушения. Материальное стимулирование – это заработная плата, премии, бонусы. Эффективными методами нематериального поощрения являются направление на обучение, участие в наставничестве, исполнение обязанностей руководящей должности. Стандартные методы дисциплинарных взысканий – замечания, штрафы, лишение премии, увольнение.
3. Управление персоналом. Такая деятельность подразумевает формирование кадровой политики, найм, перемещение, обучение персонала.
4. Контроль. Только посредством такой деятельности возможна эффективная деятельность персонала, регулярный рост производственных объемов, прибыли. Для эффективного контроля необходимо четко обозначать сроки исполнения задач, назначать ответственных и требовать отчеты об их выполнении.
5. Коммуникативно-регулирующая деятельность. Менеджер высшего звена ответственен за формирование благоприятного психологического микроклимата на рабочем месте. Для этого важно вести работу по командообразованию, сплочению коллектива. Поощряются неформальные мероприятия, дружба между коллегами. Пресекаются доносы, интриги, конфликты. Идеально, если руководитель для каждого работника является примером, высококвалифицированным наставником, который не допускает панибратства.

Разработка стратегии компании

Современный руководитель является разработчиком стратегических решений и планов. Он располагает ресурсами для их воплощения в реальность. Построение стратегии компании начинается с разработки миссии и целей. Миссия отражает место предприятия на рынке, ключевые ценности руководителя и персонала. Стратегическое планирование подразумевает постановку целей в виде желаемых результатов деятельности, к которым необходимо стремиться. Важна и разработка стратегических ценностей. Они регулируют деятельность всех подразделений предприятия. Работа над стратегией компании включает в себя следующие этапы:

• определение исходной точки нахождения предприятия на рынке. Для этого проводятся внешний и внутренний аудит, оцениваются кадровый потенциал, ресурсы, выделяются плюсы и минусы компании;
• постановка цели. Процесс заключается в определении желаемого места предприятия на рынке (устанавливаются желаемая сумма прибыли, количество планируемых открытых филиалов, клиентов). Желаемые показатели фиксируются в миссии компании;
• способ ее достижения. Выбираются оптимальные методы распоряжения имеющимися ресурсами, которые помогут достичь ключевых целей.

Экспертно-инноваторская функция

Несостоятелен тот управленец, который не стремится к постоянному улучшению своей деятельности, показателей предприятия. Успешный руководитель – это реформатор, который осведомлен о последних тенденциях, требованиях рынка. Он внедряет инновационные технологии, оптимизирует бизнес-процессы, открывает новые должности, ведет регулярную проектную работу. Отсутствие деятельности по совершенствованию производственных процессов приведет к стагнации, краху предприятия.

Обязанности руководителя компании

Специфика деятельности компании, конечно, влияет на содержание обязанностей ее руководителя. Вне зависимости от производимого продукта должностная инструкция каждого менеджера высшего звена управления содержит следующий перечень обязанностей:

• планирование, организация и контроль деятельности всех подразделений;
• найм, увольнение персонала;
• деятельность в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;
• решение производственно-хозяйственных, финансово-экономических вопросов;
• ответственность за безопасность трудовой деятельности;
• формирование корпоративной этики компании;
• поддержание благоприятного психологического микроклимата в коллективе;
• разработка стратегических целей, миссии компании;
• работа над бизнес-процессами;
• отслеживание динамики показателей прибыли, текучести кадров, выполнения объемов производства;
• проектная деятельность;
• повышение квалификации, самообразование, развитие информированности по дисциплинам «Управление персоналом», «Командообразование», «Бизнес-процессы», «Постановка целей».

Бизнес-роли менеджера высшего звена управления

Современный руководитель компании, помимо обеспечения бесперебойного производственного процесса, сталкивается с необходимостью выполнения следующих ролей:

1. Исполнитель. Далеко не всегда руководитель компании является ее владельцем. Он назначается акционерами либо вышестоящим составом управленцев. В таком случае ему необходимо исполнять поручения топ-менеджеров.
2. Представитель. Руководитель компании – ее официальное лицо. Он представляет ее на конференциях, встречах, заседаниях, судебных прениях и не только. Менеджер высшего звена не должен забывать о своей роли и вне работы, всегда действуя в интересах предприятия.
3. Стратег. Расширение перспектив и развитие бизнеса – ключевые бизнес-задачи, которые стоят перед каждым управленцем. Для эффективного стратегического планирования руководитель должен постоянно повышать свою осведомленность о тенденциях на рынке, потребностях потребителей, специфике собственной сферы производства и смежных отраслей, развивать эрудицию.
4. Мотиватор. Деятельность руководителя выступает путеводителем для его подчиненных. Она способна повышать их желание улучшать производственные показатели, стремиться к профессиональному росту. Здесь управленцу необходимы харизма и навыки ораторского искусства. При их наличии он замотивирует персонал на максимальную производительность даже при среднем окладе, но с применением воодушевляющей обратной связи и донесении информации подчиненным о ценности каждого из них для компании.
5. Наставник. Состоявшийся руководитель компании – эксперт в отрасли, в которой функционирует его компания. Он окружает себя высококвалифицированными профессионалами, при этом его уровень информированности о деятельности выше их. Обладая высокой эрудицией и интеллектом, руководитель точно сможет прийти на помощь любому подчиненному, а также легко увидит их ошибки, недочеты в их деятельности.
6. Психолог. Высокоэффективный управленец мастерски владеет искусством межличностных коммуникаций. За счет этого он легко ведет переговоры с партнерами, находит подход к проблемным клиентам, продуктивно общается с коллегами и подчиненными.

Руководитель, успешно исполняющий эти роли, обречен на успех! Его деятельность станет образцом для подражания.

Бизнес-задачи менеджера высшего звена управления

В реальных условиях бизнеса топ-менеджеры сталкиваются с выполнением следующих задач:

• постановка целей и их достижение. Занимая руководящий пост, невозможно не ставить долгосрочных и небольших целей как ориентиров для будущей деятельности. Без них компания не будет конкурентоспособной, не сможет долго существовать;
• создание команды экспертов. Обречен на провал управленец, который боится конкуренции в виде талантливых и амбициозных подчиненных. «Кадры решают всё» – известная истина, о высокой ценности которой знает успешный руководитель. Он окружает себя настоящими экспертами, видя в них не соперников, а участников личной команды;
• корректная расстановка приоритетов. Планируя деятельность компании, руководитель должен правильно оценивать важность всех вопросов. За счет этого не будут откладываться первостепенные задачи;
• постоянное повышение качества производимого продукта. Мир не стоит на месте, все процессы постоянно улучшаются. Если управленец не будет стремиться к совершенствованию продукта производства, он не будет конкурентоспособным;
• аналитика бизнеса. Такой процесс позволяет регулярно оценивать свою деятельность, результаты выполненных проектов, поставленных задач. Неудачи в бизнесе не должны становиться поводом для стагнации. Это опыт, который должен стать фундаментом для будущей успешной деятельности производства.

Решая такие задачи, руководитель не должен забывать о том, что он прежде всего человек! Иначе он рискует выгореть еще в первые годы ведения бизнеса. Управленцу важно иметь достаточно времени для отдыха, хобби, семьи, саморазвития!

Полномочия руководителя компании

Роль руководителя подразумевает не только выполнение функций и задач. Топ-менеджер наделен следующими полномочиями:

• самостоятельное утверждение внутренних распорядительных документов;
• принятие участия в обсуждении любых производственных вопросов;
• принятие решений о найме и увольнении каждого подчиненного;
• быть представителем компании при переговорах с физическими, юридическими лицами;
• неограниченный доступ к конфиденциальной информации;
• контроль за профессиональной деятельностью любого из сотрудников;
• распорядительная деятельность в отношении финансовых ресурсов компании.

Ошибки руководителя компании

При решении задач новоиспеченный руководитель компании может совершить ошибки, которые окажутся непростительными! При выполнении своих профессиональных обязанностей топ-менеджеру рекомендуется избегать следующих недочетов:

• нарушение субординации. При общении с подчиненными, коллегами, партнерами придерживайтесь делового стиля общения. Переход на личности, праздные разговоры, участие в интригах недопустимы. Это приведет к нарушению психологического микроклимата. Сотруднику может показаться, что он на особом счету у руководителя, что повлечет панибратское отношение;
• страх ответственности. Должность руководителя подразумевает первостепенную ответственность за показатели деятельности. Избегающий ее и обвиняющий во всех бедах подчиненных руководитель обречен на крах. Важно принимать на свой счет удачи и неудачи компании, взращивая себя как личность, профессионала;
• отсутствие корпоративной культуры. Принятые правила трудового режима, дресс-код, нормы поведения на рабочем месте – залог дисциплины в коллективе. Обычно они закрепляются в распорядительном внутреннем документе, а их нарушение влечет наказание. При наличии установленных правил руководителю проще управлять персоналом;
• отсутствие планирования. Тайм-менеджмент и планирование – две дисциплины, которыми в совершенстве должен владеть управленец. Это обеспечивает максимальную производительность его деятельности, выполнение важных и второстепенных задач в зависимости от приоритетов;
• неумение делегировать полномочия. Руководитель управляет производственным процессом, не вникая в его рутину, но корректируя и контролируя ее. Целесообразно отказываться от решения задач, с которыми вполне справятся заместители и подчиненные. Освобожденное время лучше посвятить проектной деятельности и стратегическому планированию;
• поверхностный интерес к результатам деятельности. При отсутствии проверки работы со стороны руководства нельзя надеяться на высокое качество ее выполнения. Регулярный контроль, обратная связь дисциплинируют персонал, повышают его мотивацию к труду и производительность;
• стагнация. Отсутствие интереса к потребностям потребителей, инновациям, новым тенденциям влечет застой в компании, убытки и крах. Быть управленцем-консерватором недопустимо. Стоять на месте – значит проиграть! Желая быть конкурентоспособным, внедряйте новшества в технологический прогресс, отслеживайте тренды;
• невнимание к качеству коммуникаций. Умение доносить информацию, корректность, готовность к диалогу отличают успешного управленца. Такой менеджер пользуется уважением у партнеров и подчиненных. Это благоприятно отражается на росте прибыли и упрощает выполнение задач.

Задачи руководителя компании не ограничиваются производственным процессом. Желая соответствовать должности, менеджер должен быть искусным оратором, психологом, интеллектуалом, креативщиком, требовательной, но справедливой личностью. Метите в управленцы? Помните, что такая должность подразумевает не только высокие полномочия, но и большую ответственность!

Оглавление

Введение                                                                                                        
3

Раздел I. Теоретические основы роли руководителя организации
многофункционального центра ленинградской области

1.1.Общая характеристика трудовой
деятельности руководителя

1.2.Влияние руководителя на
развитие персонала организации

1.3. Взаимосвязь между развитием
персонала и успехом организации

Выводы по первому разделу

Раздел II. Анализ деятельности руководителя организации
Многофункционального центра Ленинградской области

2.1. Организационно-кадровая
характеристика Многофункционального центра Ленинградской области

2.2. Анализ роли руководителя в
развитии персонала Многофункционального центра Ленинградской области

Выводы по второму разделу

Раздел III. Предложение путей совершенствования деятельности
руководителя организации по развитию персонала в Многофункциональном центре Ленинградской
области

3.1. Общие рекомендации по
совершенствованию

3.2. Социально-экономическое
обоснование предложенных рекомендаций по совершенствованию Многофункционального
центра Ленинградской области

Выводы по третьему разделу:

Заключение

Источники и литература

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования
обусловлена тем,
что улучшить показатели экономической эффективности деятельности
любой организации в современное время возможно, при условии продуктивного и
качественного выполнения персоналом своих обязанностей. В этом направлении
большим значением обладает процесс управления, который направлен на то, чтобы
коллектив всегда был укомплектован ценными кадрами и работал как сплоченный,
движимый единой целью, отлаженный механизм.

В
настоящее время среди приоритетных направлений в управленческом процессе можно
выделить вопросы стимулирования труда, сохранения в учреждениях и организациях
высококвалифицированных специалистов, это задачи создания комплексной системы
обеспечения высокого качества трудовой жизни коллектива и грамотная организация
рабочего процесса, которая находится в зоне ответственности руководителя. Соответственно,
вопрос изучения роли руководителя в современных организациях на сегодня
является актуальным и значимым.

Объект исследования – деятельность
руководителя организации в развитии ее персонала.

Предмет исследования – анализ деятельности руководителя
организации в развитии ее персонала (на примере Многофункционального Центра
Ленинградской области).

Цель исследования – определить пути
улучшения деятельности руководителя организации в развитии персонала (на
примере Многофункционального Центра Ленинградской области).

Для достижения указанной цели в
курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:

1. Изучить теоретические основы роли
руководителя организации Многофункционального центра Ленинградской области.

2. Провести анализ деятельности
руководителя организации Многофункционального центра Ленинградской области.

3. Определить пути совершенствования
деятельности руководителя организации по развитию персонала в
Многофункциональном центре Ленинградской области

Методы
исследования. В курсовой работе применяются такие общенаучные методы исследования, как
наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ, синтез, индукция, дедукция,
аналогия и некоторые другие.

Эмпирическую
базу исследования составили результаты анализа деятельности руководителя организации в развитии ее персонала
(на примере Многофункционального Центра Ленинградской области).

Структура
исследования.
Курсовая работа включает в себя введение, 3 раздела и 7 подразделов в них, в
которых решаются поставленные исследовательские задачи, заключение, список
источников и литературы, приложения.

Раздел I.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНОГО ЦЕНТРА ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

1.1.Общая
характеристика трудовой деятельности руководителя

Государственное бюджетное учреждение
Ленинградской области «Многофункциональный центр предоставления государственных
и муниципальных услуг» (ГБУ ЛО «МФЦ») создано в целях повышения доступности и
качества предоставления государственных и муниципальных услуг[1].

Филиалы, отделы и удаленные рабочие
места (УРМ) являются обособленными подразделениями ГБУ ЛО «МФЦ»,
функционирующими на территории муниципальных образований Ленинградской области.
Порядок деятельности МФЦ определяется в соответствии с соглашениями о взаимодействии
с органами власти и иными организациями, административными регламентами,
технологическими схемами и порядками предоставления государственных
(муниципальных) услуг посредством МФЦ.

По состоянию на 03.09.2020 г.
директором ГБУ ЛО «МФЦ» является Есипов Сергей Владимирович.

Директор ГБУ ЛО
«МФЦ» (далее директор) относится к категории руководителей. Директор имеет
высшее профессиональное образование в области государственного и муниципального
управление. На время отсутствия директора его обязанности выполняет заместитель.

Директор филиала
многофункционального центра в своей деятельности руководствуется:

— Уставом ГБУ ЛО
«МФЦ»;

— Административным
регламентом многофункционального центра;

— законодательными
и нормативными правовыми актами, и документами, регламентирующими
производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность
многофункционального центра;

— административными
регламентами предоставления государственных и муниципальных услуг;

— методическими
материалами, касающимися деятельности многофункционального центра;

— должностной
инструкцией;

— Правилами
трудового распорядка.

В работе с
персоналом директор ГБУ ЛО «МФЦ» исполняет следующие функции[2]:

— организовывает
работу и эффективное взаимодействие сотрудников многофункционального центра,
направляет их деятельность на развитие и совершенствование трудового процесса с
учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы,
качества предоставляемых услуг;

— принимает меры
по обеспечению многофункционального центра квалифицированными кадрами,
рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта,
созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;

— обеспечивает
правильное сочетание экономических и административных методов руководства,
единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении рабочих вопросов.

— способствует
развитию трудовой мотивации, инициативы и активности сотрудников
многофункционального центра.

— обеспечивает
соблюдение законности в деятельности и осуществлении хозяйственно-экономических
связей, использование правовых средств для финансового управления и
функционирования в рыночных условиях, регулирования социально-трудовых
отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности МФЦ в целях поддержания
и расширения масштабов деятельности.

Правовое
регулирование трудовых отношений, складывающихся между директором ГБУ ЛО «МФЦ»
осуществляется в рамках современного трудового законодательства и регулируется
следующими нормативно-правовыми актами:

1. На уровне
организации: трудовой договор; договор о неразглашении служебной тайны; договор
о материально ответственности; должностная инструкция; правила противопожарной
и охранной безопасности; Устав МФЦ; Корпоративный кодекс МФЦ; правила трудового
распорядка.

2. На уровне
государства: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ.

В соответствии с
Конституцией РФ работники ГБУ ЛО «МФЦ» имеют[3]:

– право на труд в
условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены (ч. 3 ст. 37);

– право на
вознаграждение за труд без какой бы то пи было дискриминации и не ниже
установленного федеральным законом МРОТ (ч. 3 ст. 37);

– право на защиту
от безработицы (ч. 3 ст. 37);

– право на
индивидуальные и коллективные трудовые споры, включая право на забастовку (ч. 4
ст. 37);

– право на отдых
(ч. 5 ст. 37);

– запрет
принудительного труда (ч. 2 ст. 37).

– гарантируются
охрана труда и здоровья людей и МРОТ (ч. 2 ст. 7).

В соответствии с
Трудовым кодексом РФ работникам ГБУ ЛО «МФЦ» обеспечено[4]:

— запрещение принудительного труда и
дискриминации в сфере труда;

— обеспечение права каждого работника
на справедливые условия труда, в т. ч. на УТ, отвечающие требованиям
безопасности и гигиены;

— обеспечение права на отдых, включая
ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и
нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;

— равенство прав и возможностей
работников;

— обеспечение права каждого работника
на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы не
ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда;

— обеспечение права на обязательное
социальное страхование работников;

— обязательное возмещение вреда,
причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

— обязательность сторон трудового
договора соблюдать условия заключенного договора;

— обеспечение права работников на
защиту своего достоинства в период трудовой деятельности.

Таким образом, в данном подразделе
нами установлено то, что директор ГБУ ЛО «МФЦ» является высококвалифицированным
специалистом. Его деятельность по развитию персонала заключается в: организации
работы и эффективном взаимодействии сотрудников; развитии и совершенствовании
трудового процесса; повышении эффективности работы, качества предоставляемых
услуг; обеспечении многофункционального центра квалифицированными кадрами, их рациональному
использованию и развитию; созданию безопасных и благоприятных для жизни и
здоровья условий труда; развитии трудовой мотивации, инициативы и активности
сотрудников многофункционального центра. Деятельность директора МФЦ по работе с
персоналом регламентирована внутренними локальными документами, а также
нормативно-правовыми актами на государственном уровне.

1.2.Влияние
руководителя на развитие персонала организации

Трудовой потенциал сотрудников ГБУ ЛО
«МФЦ» не расценивается как постоянная величина, которая в зависимости от разных
факторов, изменяется как в большую, так и в меньшую сторону. В процессе
усвоения новых знаний и навыков в процессе трудовой деятельности накапливаются
созидательные способности сотрудника. Однако при плохом самочувствии, ухудшении
условий труда, появлении различных факторов демотивации происходит обратный
процесс. Следуя этому можно сделать вывод, что основная задача директора ГБУ ЛО
«МФЦ» является способствование развитию созидательных способностей у персонала
и снижение до минимального уровня действие факторов, снижающих данные
способности, чтобы по максимуму использовать все возможности сотрудников в
деятельности организации.

Анализируя основные проблемы
управления персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» можно выделить основные из них (см. приложение
1). Проблемы, приведенные в приложении 1 решаются следующим образом:

Первый этап – нормирование.
Согласование принципов и целей работы с персоналом, с целями и принципами
работы в общем, развития стратегий. Необходимость проведения анализа
корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, прогнозирование
возможных изменений, конкретизация образа желаемого сотрудника, пути его
формирования и целей работы с персоналом.

Второй этап – программирование.
Разработка программы достижения целей кадровой работы, конкретизированной с
учетом условий текущих и предстоящих изменений ситуации. Необходимость
построения системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений.

Третий этап – мониторинг персонала.
Разработка процедуры диагностирования и прогноз кадровой ситуации. Требуется
выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению
знаний, умений и навыков персонала.^[5]

Организационные требования требуют
постоянной адаптации к системному подходу. В настоящее время управление
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» требует разнообразных видов поведения и ценностных
ориентаций, добивающихся при этом трех групп целей (см. рис.13).

Рисунок 1 – Группы целей
управления персоналом^[6]

Таким образом, система управления
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» содержит в себе:

—        поддержку организации в
реализации и достижения поставленной цели;

—        эффективность использования
трудовых ресурсов персонала;

—        обеспечение
высококвалифицированными кадрами на предприятии;

—        развитие и поддержка
качества на каждом уровне развития предприятия;

—        поддержку связи службы
отбора персонала со всеми отделами на предприятии;

—        создание атмосферы
благоприятного морального климата для персонала;

Этот подход к системе управления
персоналом позволяет реализовать на практике, в рамках единственной системы
управления ГБУ ЛО «МФЦ», различные вопросы, связанные с адаптацией рабочего во
внешних и внутренних условиях деятельности.

Система управления
персоналом ГБУ ЛО «МФЦ» представляет собой набор конкретных взаимосвязанных
элементов (см. табл.1).

Таблица 1 – Стадии
управления персоналом ГБУ ЛО «МФЦ»^[7]

№ стадии	Наименование стадии	Краткое описание
1	Анализ ситуации	определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы и прочее
2	Постановка целей	персональные цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению и усилению оборота рабочей силы
3	Контроль	сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём и обучение персонала на предприятии

Система управления
персонала ГБУ ЛО «МФЦ», включает, также и субъекты управления, т.е. людей,
необходимых для реализации точно поставленных целей и задач. При этом, она
имеет беспристрастную направленность, так как базируется на законах и
принципах.

Содержание системы
управления персоналом директором ГБУ ЛО «МФЦ» составляет следующее:

— определение
необходимости в кадрах;

— формирование численного
и высококачественного состава персонала;

— управление персоналом
(взаимосвязь с внешним и внутренним окружением работы, высвобождение,
перераспределение и переподготовку персонала);

— систему
квалификационной подготовки персонала;

— адаптацию персонала на
предприятии;

— оплату и мотивацию
трудовой работы, систему материальной и нематериальной заинтересованности;

— оценку работы и
аттестацию персонала, ориентацию на продвижение персонала по итогам трудовой
работы;

— систему развития
персонала (подготовка и переподготовка, возможности для
профессионально-квалификационного роста);

— систему межличностных
взаимоотношений между персоналом на предприятии, администрацией и социальными
организациями;

— деятельность службы
управления как органа, который несет ответственность за сопровождение компании
кадрами.

Таким образом, в данном
подразделе нами было выявлено то, что влияние руководителя на развитие
персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по следующим направлениям:

— нормирование: анализ
корпоративной культуры, исследование стратегии и этапа развития организации;
прогнозирование возможных изменений; конкретизация образа желаемого сотрудника,
пути его формирования и целей работы с персоналом;

— программирование:
построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений;

– мониторинг персонала:
выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению знаний,
умений и навыков персонала.

1.3.
Взаимосвязь между развитием персонала и успехом организации

Вопрос оптимизации подбора персонала
очень значителен для организаций, переживающих фазу кризиса или спада, поэтому
он стоит на первом месте для совершенствования системы управления персоналом.
Управление бизнесом на рынке происходит в четко организованной иерархической
структуре, в которую входит управление персоналом.

Среди особенностей
управления трудовыми ресурсами ГБУ ЛО «МФЦ» можно выделить, несоответствие
мотивации с современными требованиями рабочей деятельности. При этом, методы
индивидуальной мотивации на основе постоянно, меняющихся потребностей, и
профессионального развития кадров требуют инновационных практик. Факторы корректировки
системы мотивации персонала, которые применяет директор ГБУ ЛО «МФЦ»
представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Факторы
корректировки системы мотивации персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» ^[8]

№ п/п	Фактор	Краткое описание
1	Организационная культура	Комплекс правил поведения и норм, принятых в организации. данный комплекс регламентирует общение управления и коллектива, способы разрешения конфликтов и принятия решений. Множество российских компаний перешли на стадию развития ситуации, когда нехватка внимания к аспектам корпоративной культуры стало значимым препятствием для дальнейшего роста и повышения результативности работы компании.
2	Стиль управления	Это важнейший мотивирующий критерий, который представляет из себя комплекс характеристик руководителей, выражающийся в их взаимоотношениях с коллективом и в процессе оценки профессионального уровня кадров.

Существенное внимание в
развитии персонала директор ГБУ ЛО «МФЦ» уделяет направлениям социального
взаимодействия управленческих решений С развитием человеческого потенциала,
особую значимость в этом процессе получили раскрытие технологий и принципов
инновационных способов развития персонала в разных ситуациях, а также анализ применения
психологических и социологических инструментов для того, чтобы оценить
взаимодействие человека и организации на базе конкретной методологии^[9]

Немаловажную роль, также
имеют вопросы выстраивания корпоративной культуры на основе новых принципов
работы в организации. Данные принципы содержат отказ от четких иерархических
структур и авторитарности, включают переход к управлению, которая основана на
лидерстве, формировании доверительной Атмосферы между персоналом и
руководителями, которые сообща трудятся для достижения общих целей.

Следует, также отметить
что существенное внимание в процессе развития персонала директор ГБУ ЛО «МФЦ» уделяет
такому важному критерию, как построение эффективной команды, которая сможет
работать в разных отделах, или даже регионов, выполнять различные задачи. Для
достижения эффективного управления важно выделять четкие цели и приоритеты для
каждого сотрудника, формировать чувство принадлежности к единой команде,
понимание единой стратегия, осуществлять координацию действий и предоставлять
условия для развития каждого сотрудника. Данные показатели значат то, что в
процессе управления должны быть подключены все технологии, в том числе и
социально-психологические.

Целью процесса развития
персонала ГБУ ЛО «МФЦ» считается увеличение образовательного и
квалификационного уровней, образующих базу конкурентоспособности и устойчивости
компании. Высококачественные переустройства в организации в целом, введение в
распоряжение персоналом касаемо новых аспектов и связей, способных поменять
содержание и направленность трудовой работы и взаимоотношений персонала,
являются эффективным инструментом достижения данной цели. Целевая
направленность системы управления персоналом является уникальной по
собственному масштабу. Можно выделить следующие потребности развития персонала
(по степени объективности цели) (см. рис.2).

Рисунок 2 –
Уровни целесообразности развития персонала^[10]

Социальную роль целей
можно выделить в соединении интересов каждого персонала с целями, которые
задает организациия, а в дальнейшем и с целями, что формирует общество.
Практическая реализация целей вероятна при согласованном единстве и при
содействии профессионалов по управлению персоналом. Инструментом реализации
целей организации является многофункциональная направленность системы
управления персоналом, обеспечивающая стабильность внутренней среды, или
совершенствование производственных процессов, введение новых деталей и связей,
которые могут скорректировать содержание и особенности высокофункциональных, а
также линейных отношений.

Таким образом, в ходе
работы над данным подразделом было установлено то, что система развития персоналом
ГБУ ЛО «МФЦ» – одна из главнейших основополагающих в процессе управления.
Являясь, одной из главнейших подсистем организации, система развития персонала
характеризует успех ее работы, т.к. именно от качественной работы персонала
находится в зависимости имидж и конкурентоспособное положение компании.

Выводы по первому разделу:

1. Таким образом, в ходе
выполнения данного раздела нами было установлено то, что в ГБУ ЛО «МФЦ» персонал
– это одни из основных ресурсов для достижения, поставленных целей.

2. Влияние руководителя
на развитие персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по следующим
направлениям:

— нормирование: анализ
корпоративной культуры, исследование стратегии и этапа развития организации;
прогнозирование возможных изменений; конкретизация образа желаемого сотрудника,
пути его формирования и целей работы с персоналом;

— программирование:
построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений;

– мониторинг персонала:
выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению знаний,
умений и навыков персонала.

3. Трудовым потенциалом
персонала является комплекс его физических и умственных качеств. Главными
компонентами трудового потенциала персонала являются: психофизический фактор;
социально-демографический фактор; квалификационный фактор; личностный момент.

Раздел II.

Анализ деятельности руководителя организации
Многофункционального центра Ленинградской области

2.1.
Организационно-кадровая характеристика Многофункционального центра
Ленинградской области

Функционально
сотрудники ГБУ ЛО «МФЦ» подразделяются на основных блока: фронт-офис и
бэк-офис. В состав фронт-офиса входят подразделения, к функциям которых
относится непосредственная работа с посетителем МФЦ – консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание. Фронт-офис отвечает за прием
документов от заинтересованных лиц, первичную обработку этих документов,
включая их экспертизу, направление документов в государственные и муниципальные
органы, исполняющие соответствующие функции в рамках оказания комплексной
государственной и муниципальной услугой, за получением которой обращается
заинтересованное лицо, консультирование обратившихся лиц по вопросам
деятельности МФЦ и вопросам, связанным с предоставляемыми в рамках работы МФЦ
государственными и муниципальными услугами и соответствующими государственными
и муниципальными функциями.

К бэк-офису
относятся подразделения МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не
связанного с непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за
исключением call-центра МФЦ). К таким функциям относятся оформление документов,
ведение бухгалтерского и внутреннего учета, взаимодействие с органами власти,
обеспечение эффективного функционирования информационных систем и т.д.

Схема
организационной структуры ГБУ ЛО «МФЦ» представлена на рисунке 3.

 

Рисунок
3 – Организационная структура ГБУ ЛО «МФЦ»[11]

Организационная
структура ГБУ ЛО «МФЦ» отличается наличием дополнительных подразделений, что
связано с выполнением функций по обеспечению эффективной деятельности отделений
МФЦ в муниципальных образованиях Ленинградской области. К числу таких
подразделений относятся:

1.
Централизованная бухгалтерия.

2. Сектор
контрольной и методической работы, выполняющий следующие функции:

— разработка
регламентов новых услуг, предоставляемых на базе МФЦ;

— анализ работы
структурных подразделений МФЦ и мониторинг качества оказания услуг;

— методическое
обеспечение работы отделений МФЦ в муниципальных образованиях области;

— обеспечение
повышения квалификации работников МФЦ и его отделений.

3. Единая
справочная служба (call-центр) — организация бесперебойного и эффективного
консультирования людей, обратившихся в МФЦ по вопросам предоставления
государственных (муниципальных) услуг по телефону.

Кадровое
обеспечение деятельности отделений ГБУ ЛО «МФЦ» – наиболее сложный вопрос,
связанный непосредственно с дефицитом квалифицированных кадров на местах.
Комплектация отделений ГБУ ЛО «МФЦ» специалистами из крупных населенных
пунктов, в которых такой дефицит менее ощутим, требует дополнительных способов
их мотивации, включая обеспечение жильем на местах, компенсации на проезд и
т.д. Непосредственный подбор сотрудников и прием их на работу осуществляется
руководителем ГБУ ЛО «МФЦ».

Отдел кадров
головного ГБУ ЛО «МФЦ» организует ежегодное проведение аттестации сотрудников,
которая может проводиться как в головном офисе, так и на местах (выездная
аттестация). Решение о способе аттестации принимается руководством ГБУ ЛО «МФЦ».

К претендентам на
позиции в зале, как правило, предъявляются следующие требования[12]:

— высшее
образование, особенно приветствуется экономическое, финансовое;

— коммуникабельность,
доброжелательность, умение работать с людьми;

— грамотная
устная и письменная речь;

— пунктуальность,
внимательность, ответственность, исполнительность;

— обучаемость,
желание развиваться;

— стрессоустойчивость,
умение разрешать конфликтные ситуации.

— опыт работы с
ПК, в частности, с MS Office;

— опыт работы с
документами, с нормативно-правовыми актами, с правовыми системами

— опыт
делопроизводства и знание правил делового письма

2. Обязанности
специалиста

— консультирование
граждан по особенностям предоставления госуслуг;

— помощь в
подготовке документов и заявлений, проверка предоставленных для получения
услуги документов;

— прием
документов, оформление и выдача расписки;

— учет принятой
заявки;

— выдача
результатов услуги.

Таким образом, в
ходе выполнения данного подраздела установлено то, что функционально сотрудники
ГБУ ЛО «МФЦ» подразделяются на два основных блока: фронт-офис:
консультирование, прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис:
подразделения МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не
связанного с непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за
исключением call-центра МФЦ).

2.2.
Анализ роли руководителя в развитии персонала Многофункционального центра
Ленинградской области

Исследование степени
удовлетворенности сотрудников персонала системой управления ГБУ ЛО «МФЦ»
проводилось отделом персонала: проведен опрос 20 сотрудников
относительно организации процесса управления на предприятии, результаты проведенного опроса
представлены в Приложении 2. Все данные из приложения 2 перенесены в приложение
3. Были проанализированы следующие показатели в системе управления персоналом:
имидж руководителя; уровень деловых навыков сотрудников; прозрачность действий
в рабочем процессе, корректность рабочего процесса. Далее перейдем
непосредственно к анализу результатов исследования и их интерпретации.

Отметим, что в целях неразглашения
информации, личные данные опрашиваемых по не разглашаются. В таблице, мужчины,
принявшие участие в исследовании обозначены, как «М», женщины, как «Ж».

Для наглядности представим полученные
результаты в виде диаграммы (рисунок 4).

Рисунок 4- Итоги опроса относительно системы
управления на предприятии, в %

На основании проведенного
исследования можно сделать вывод о том, что согласно опросу сотрудников лучше
всего в системе управления, на предприятии дело обстоит с прозрачностью в
работе (34% — все 20 опрашиваемых ответили утвердительно), менее всего корректность
и уровень деловых навыков сотрудников в работе (всего 18% — 11 человек из 20
ответили утвердительно).

Рассматривая корпоративный кодекс ГБУ
ЛО «МФЦ» можно выделить, что в нем закрепляются нечеткие нормативы поведения
сотрудников, правила работы с клиентами, особенности проведения совещаний. В
кодексе приведено, что обслуживание потребителей является важнейшей задачей на
предприятии. В общении с клиентами должна поддерживаться благоприятная
доброжелательная атмосфера, потребители должны быть полностью и качественно
проинформированы о товарах предприятия. При этом, глава о проведении каких-либо
мероприятий, касаемо обучения и повышения кадрового потенциала сотрудников,
отсутствует.

В ГБУ ЛО «МФЦ» регулярно проводят
планерки и совещания для обсуждения различных вопросов. Следует отметить, что
для того, чтобы совещания были эффективными, они должны быть запланированными и
четко структурированными. Сотрудников следует предупреждать заранее о дате и
тематики совещания. Посещение совещания должно носить обязательный характер.

Проведение незапланированных,
спонтанных совещаний может нанести вред качеству работы предприятия: внести
сумятицу в рабочие процессы; ухудшить эмоциональный климат в коллективе;
способствовать образованию конфликтных ситуаций. С перечнем совещаний за июнь
2020 г. можно ознакомиться в табл.3.

Таблица 3 – Перечень совещаний за июнь 2020 г. в ГБУ ЛО «МФЦ»

Дата	Время начала	Характеристика совещания	Число участников, (чел)	Длительность, (мин)
01.06	10.00	Запланированное, обсуждение плана работы на месяц	50	60
07.06	16.00	Спонтанное, сообщение об открывшейся должности в колл-центре, требования к претенденту	20	30
14.06	13.00	Спонтанное, информирование о новых правилах в обслуживании клиентов	20	30
19.06	11.00	Запланированное, по теме «Динамика спроса на услуги и поиск новых возможностей»	18	60
26.06	12.00	Спонтанное, по теме «Изменения в системе оплаты труда и премирования»	50	30
30.06	10.00	Спонтанное, обсуждение введения новой линейки услуг в МФЦ	50	60

Таким образом, мы видим, что
большинство совещаний в ГБУ ЛО «МФЦ» носит спонтанный характер. Соответственно,
большинство значимых вопросов в работе предприятия не проработано, т.к. отсутствует
должная подготовка при передаче информации сотрудников. Сами сотрудники, также
зачастую не готовы к восприятию информации, т.к. не были предупреждены
изначально и не воспринимают материал должным образом.

На основе анализа структуры рабочего
дня ГБУ ЛО «МФЦ» и наблюдения выявлены
наиболее часто встречающиеся нарушения процессе взаимодействия персонала с
клиентами, представленные в таблице 4.

Таблица 4 – Выявленные нарушения

Нарушение	Количественная характеристика
Пропущенные звонки в рабочее время	8 % от всех входящих звонков
Задержка ответов на входящую корреспонденцию	Задержка более 10 дней составляет 3 % от всей входящей корреспонденции
Отсутствие на совещаниях, презентациях по неуважительной причине	2 % от всего количества участников
Прерывания беседы со стороны работников	Ожидание клиента более 10 минут

Процесс обучения сотрудников ГБУ ЛО
«МФЦ» на сегодня начинается со знакомства с корпоративным кодексом, где как
было установлено ранее отсутствуют четкие правила поведения сотрудников на
рабочем месте, возможности для их профессионального развития. После изучения
кодекса сотрудник проходит несложный тест по своим профессиональным
обязанностям и далее переходит к стажировке на рабочем месте. Непосредственно,
на рабочем месте сотрудника обучают его непосредственным обязанностям, знакомят
с персоналом, производственными процессами. На этом предварительная адаптация и
обучение сотрудников заканчивается.

Среди мероприятий по дальнейшему
обучению сотрудников можно выделить просмотр видеоматериалов по различным
производственным процессам, в соответствии с занимаемой должностью. Других
обучающих и развивающих мероприятий для сотрудников ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня не
проводят.

В настоящее время в ГБУ ЛО «МФЦ»
предусмотрен обязательная аттестация сотрудников, которую 1 раз в год проводит
менеджер по персоналу. На основании итогов аттестации сотрудника могут повысить,
либо наоборот понизить в должности. Для успешно прошедших процедуру аттестации
сотрудников предусмотрено повышение оплаты труда.

Таким образом, в ходе выполнения
данного подраздела было установлено, что на сегодня в ГБУ ЛО «МФЦ» отсутствует
программа дополнительного образования и развития сотрудников, что существенно
снижает их развитие и кадровый потенциал. Также, следует отметить, что
отсутствие возможности развития на рабочем месте существенно снижает мотивацию
персонала к качественному труду, этот показатель в дальнейшем сказывается на
качестве работы всего предприятия.

Выводы по второму разделу:

1. В ходе
выполнения данного подраздела установлено то, что функционально сотрудники ГБУ
ЛО «МФЦ» подразделяются на два основных блока: фронт-офис: консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис: подразделения
МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не связанного с
непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за исключением call-центра
МФЦ).

2. Среди недостатков
работы руководителя в развитии персонала в организации были выделены:

— корректность и
уровень развития деловых навыков сотрудников в работе;

— отсутствие
программы дополнительного образования и развития сотрудников, что существенно
снижает их развитие и кадровый потенциал;

— отсутствие
эффективной коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений
руководства.

Раздел III.

Предложение путей совершенствования деятельности руководителя
организации по развитию персонала в Многофункциональном центре Ленинградской
области

3.1.
Общие рекомендации по совершенствованию

На основании анализа, проведённого
выше, были выявлены следующие проблемные направления в деятельности
руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ»:

1. Отсутствие эффективной
коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений руководства.
Главным предложением по устранению данной проблемы является организация эффективных
совещаний.

2. Непроработанная система обучения
для сотрудников. Главным предложением по устранению данной проблемы является
организация обучающих тренингов для сотрудников.

Далее на основании выявленных проблем
ГБУ ЛО «МФЦ» определим методику, направленную
на улучшение деятельности руководителя по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ»
(таблица 5).

Таблица 5 – Программа рекомендаций

№ п/п	Рекомендация	Инструменты	Ответственный за проведение	Затраты	Месяц исполнения
Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
2	Доведение до сведения сотрудников решения руководства и влияние на слаженность их работ	Проведение эффективных совещаний	Менеджер по персоналу	в I квартале − 40000 рублей в месяц; — во II квартале − 60000 рублей в месяц;

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
3	Качественное обучение и развитие сотрудников	Организация обучающих тренингов для сотрудников	Менеджер по персоналу	в III и в IV квартале − 70000 рублей в месяц

Рассмотрим предложенные мероприятия
из табл.5:

1. Организация эффективных совещаний.
Необходимо составить график совещаний на длительный срок, для начала
предлагается на месяц. Информацию о графике совещаний необходимо
заблаговременно (не менее чем за неделю) разместить на информационном стенде
для сотрудников. Также, рекомендовано отправить сотрудникам краткую программу
совещания по электронной почте, либо в печатной форме. В программе совещаний должна
быть обозначена его основная цель и задачи, а также рекомендации по посещению
для сотрудников. Например, взять с собой блокнот и ручку, предварительно
прочитать статью на занятую тематику, приготовить пару предложений о том, как
можно улучшить какое-либо направление и т.п.

Таким образом, совещания будут
проходить более продуктивно и интересно, как для сотрудников, так и для
руководителей. В табл.6 представлен рекомендованный график и тематика совещаний
для ГБУ ЛО «МФЦ».

Таблица 6 – Темы и график рекомендованных совещаний

Дата	Время начала	Тематика совещания	Число участников, (чел)	Длительность, (мин)
1	2	3	4	5
04.06	10.00	«План работы на июнь»	55	60
12.06	12.00	«Новые методы обучения коммуникациям с клиентами»	20	60
19.06	12.00	«Модернизация в социальной отрасли»	15	40

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5
25.06	14.00	«Открытие новых технологий в работе»	20	60
02.07	11.00	«План работы на июль»	15	60
10.07	13.00	«Проблемы общения с конфликтными Клиентами»	15	60
17.07	13.00	«Разработка памяток для персонала»	55	60
24.07	14.00	«Анализ динамики спроса»	55	60

2. Организация и проведение обучающих
и развивающих тренингов для сотрудников. Тренинги представляют из себя
уникальный способ передачи информации, который предлагает преподнести ее в
интересной и доступной форме. С помощью тренингов можно повысить
бизнес-активность и инициативность сотрудников. В основе этих методов находится
активная тренировка, где имитируют реальные ситуации из практической
деятельности.

Для ГБУ ЛО «МФЦ» изначально может
быть рекомендовано проведение тренинга для развития коммуникаций, расширение
поведенческий действий сотрудников, совершенствования деловых коммуникаций. В
программе данного тренинга могут быть предложены следующие направления:

— качественные стандарты в области социальных,
государственных и муниципальных услуг;

— установление и поддержание
контактов;

— приемы ведения переговоров, которые
будут способствовать пониманию клиентов;

— приемы устранения и недопущения
недочетов в процессе беседы с клиентами;

— проработка разных видов вопросов,
возможных «ловушек»;

— устранение эмоциональных барьеров в
процессе общения;

— изучение типов людей по входящим
каналам восприятия, установление специфики взаимодействия;

— приемы снятия психологического
напряжения;

— техника перевода конфликтного
общения с клиентом в позитивное русло;

— определение точной потребности
клиентов.

В программу ГБУ ЛО «МФЦ», также
рекомендовано включить тренинги по саморазвитию, тайм-менеджменту, совершенствованию
техники продаж. Для проведения тренинга по совершенствованию техники продаж
необходимо привлечь ведущих специалистов из отдела продаж.

Таким образом, предложенные
рекомендации будут способствовать повышению уровня кадрового потенциала и
развития сотрудников ГБУ ЛО «МФЦ» за счет проведения регулярных корпоративных
обучающих мероприятий, которые как было установлено ранее, имеют большую
значимость для развития и повышения квалификации персонала в социальной
отрасли.

3.2.
Социально-экономическое обоснование предложенных рекомендаций по
совершенствованию Многофункционального центра Ленинградской области

Фонд оплаты проекта запланирован в
следующем размере:

— в I квартале − 40000 рублей в месяц;

— во II квартале − 60000 рублей в месяц;

 в III и в IV квартале − 70000 рублей в
месяц.

В данной работе для расчета
экономической эффективности предложенных рекомендаций использована
аналитическая модель кумулятивного построения:

Безрисковая ставка отражает
минимально возможную доходность, приемлемую для инвестора. Для расчетов
использована средняя доходность облигаций федерального займа (ОФЗ) – 5,5%
годовых на 03.09.20[13].
Этот показатель формируется под воздействием естественных рыночных механизмов и
объективно отражает риски экономической системы в целом, в отличие от часто
используемой ключевой ставки ЦБ, которая является директивной (т.е.
устанавливается людьми в приказном порядке). Прогнозируемый уровень инфляции на
2020г. – 4% (по прогнозу ЦБ РФ). Поправка на риск неполучения предусмотренных
проектом доходов сделана в соответствии с методическими рекомендациями для
продвижения нового продукта на рынок 14,5 % (см. таблицу 7)[14].

Полученный размер ставки
дисконтирования в 24% совпал с «интуитивным» расчетом спонсоров проекта.
Реализация проекта рассчитана сроком на 1 год. Для расчетов выбран шаг
дисконтирования в 1 квартал. Расчет сделан в соответствии с методическими рекомендациями,
которые идентичны западной методике расчета показателей эффективности
инвестиций.

Прибыль прогнозируется получить от
взымаемых за определенные виды услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае
внедрения предложенных рекомендаций работоспособность каждого сотрудника
возрастет и он станет обслуживать существенно больше клиентов МФЦ
(прогнозируется увеличение не менее, чем на 20%)[15].

Таблица 7 – Расчетная таблица

№ стр.	Показатели	Номер шага расчета (квартал)	Сумма
0	1	2	3	4
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Прибыль		0	+290.000	+480.000	+590.000
2	Оплата затрат проекта		−120.000	−180.000	−210.000	−210.000
3	Отчисления в пенсионный фонд, 28%		− 33.600	−50.400	−58.800	−58.800
4	Налогооблагаемая база (стр.1−стр.2−стр.3)		−153.600	59.600	211.200	321.200

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5	6	7
5	Налог по УСН, 15% (стр.4 × 0,15)		0	−8.940	−31.680	−48.180
6	Денежный поток от операционной деятельности (стр.4−стр.5)		−153.600	50.660	179.520	273.020
7	Инвестиции	−12.950	−67.072	−67.072	−67.072	−67.072
8	Чистый денежный поток (стр.6+стр.7)	−12.950	−220.672	−16.412	112.448	205.948
9	Ставка дисконтирования, %		0,06	0,06	0,06	0,06
10	Коэффициент дисконтирования		1,0600	1,1236	1,1910	1,2625
11	Чистый дисконтированный денежный поток (стр.8/стр.10), в том числе (стр.12+стр.13):	−12.950	−208.181	−14.607	94.414	163.130	21.806
12	Дисконтированные инвестиции (стр.7/стр.10)	−12.950	−63.275	−59.694	−56.315	−53.127	−245.362
13	Дисконтированный денежный поток от операционной деятельности (стр.6/стр.10)		−144.906	45.087	150.728	216.257	267.167

1) Определяем чистый дисконтированный
доход (ЧДД), или NPV (Net Present Value), который определяет сумму
текущих эффектов за весь расчетный период, или превышение интегральных
поступлений над интегральными затратами (сумма стр.11 в таблице 9):

,

где P_t — притоки (выручка) на t-м шаге расчета,

З_t — оттоки (затраты+налоги) на t-м шаге расчета,

Т — временной период расчета,

Е — норма дисконта (ставка
дисконтирования).

Вывод: ЧДД>0,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

2) Определяем индекс доходности
дисконтированных инвестиций (ИДД), или DPI (Discounted Profitability Index), который равен отношению
суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности
к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от
инвестиционной деятельности. ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к
накопленному дисконтированному объему инвестиций (сумма стр.13/модуль суммы
стр.12 или (1+сумма стр.11/модуль суммы стр.12) в таблице 9):

,

где К_t — инвестиции на t-м шаге расчета.

Вывод: ИДД > 1,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

3) Определяем внутреннюю норму
доходности (ВНД), или IRR (Internal rate of return), которая представляет собой
такую норму дисконта Е_вн, при которой сумма приведенного
дохода равна сумме приведенных инвестиций:

Полученное уравнение решается
относительно Е_вн методом итераций (последовательного подбора)
в Excel, получаем 9,6% за квартал.

0,096 > 0,06% (или 38,4%  > 24%
годовых).

Вывод: Е_вн > Е,
следовательно, инвестиции эффективны при данной норме дисконта.

4) Определяем срок окупаемости, или DPP
(Discounted Playback Period):

Дисконтированные инвестиции
составляют 245.362 руб. Дисконтированный интегральный эффект, равный
инвестициям, достигается в конце 4-го квартала жизненного цикла проекта и
составляет:

−144.906 + 45.087 + 150.728 + 194.452
= 245.362 руб.

Следовательно, срок окупаемости равен
1 год с начала реализации проекта.

Направления предполагаемой социальной
эффективности от предложенных рекомендаций представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Направления
предполагаемой социальной эффективности от предложенных рекомендаций

№ п/п	Рекомендация	Минусы в настоящее время	Прогнозируемая социальная эффективность
1	Проведение эффективных совещаний	Отсутствие эффективного канали доведения информации до сотрудников – существенно снижена эффективность рабочих процессов за счет не понимаю сотрудниками поставленных целей и задач	Четкое понимание целей и задач рабочих процессах каждым сотрудником
2	Организация обучающих тренингов для сотрудников	Отсутствие эффективной полноценной системы обучения и развития сотрудников – снижение уровня кадрового потенциала, что приводит к понижению уровня, предоставляемых слуг	Качественное обучение и развитие каждого сотрудника на постоянной основе

Таким образом, в данном подразделе
курсовой работы были определены пути совершенствования деятельности
руководителя организации по развитию персонала в Многофункциональном центре
Ленинградской области, предложены соответствующие рекомендации и проведено их
социально-экономическое обоснование.

Выводы по третьему разделу:

1. В соответствии с выявленными
недочетами были предложены рекомендации, которые будут способствовать улучшению
деятельности руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» за
счет проведения регулярных корпоративных обучающих мероприятий, которые как
было установлено ранее, имеют большую значимость для развития и повышения
квалификации персонала в социальной отрасли.

Предложенные рекомендации включили
следующие направления:

— организация и проведение
эффективных совещаний по различным обучающим и рабочим тематикам;

— регулярное проведение обучающих
тренингов и бизнес-игр для предприятия.

2. Рассчитанный экономический итог от
предложенных мероприятий показал положительное значение. Срок окупаемости
составил 1 год. Прибыль прогнозируется получить от взымаемых за определенные
виды услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае внедрения предложенных
рекомендаций работоспособность каждого сотрудника возрастет и он станет
обслуживать существенно больше клиентов МФЦ (прогнозируется увеличение не
менее, чем на 20%).

Среди направлений прогнозируемого
социального эффекта определены:

— четкое понимание целей и задач
рабочих процессах каждым сотрудником;

— качественное обучение и развитие
каждого сотрудника на постоянной основе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом,
выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие результаты
исследования:

1. Таким образом, в
ходе выполнения данного раздела нами было установлено то, что в ГБУ ЛО «МФЦ» персонал
– это одни из основных ресурсов для достижения, поставленных целей.

2. Влияние
руководителя на развитие персонала ГБУ ЛО «МФЦ» на сегодня распределено по
следующим направлениям:

— нормирование: анализ
корпоративной культуры, исследование стратегии и этапа развития организации;
прогнозирование возможных изменений; конкретизация образа желаемого сотрудника,
пути его формирования и целей работы с персоналом;

— программирование:
построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, кадровой
технологии, закрепленной в документах, формах, и учитывая, как текущее
состояние, так и предстоящих изменений;

– мониторинг персонала:
выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы
диагностики и механизма выработки определенных мер по развитию и применению
знаний, умений и навыков персонала.

3. Трудовым
потенциалом персонала является комплекс его физических и умственных качеств.
Главными компонентами трудового потенциала персонала являются: психофизический
фактор; социально-демографический фактор; квалификационный фактор; личностный
момент.

4. В ходе выполнения данного
подраздела установлено то, что функционально сотрудники ГБУ ЛО «МФЦ»
подразделяются на два основных блока: фронт-офис: консультирование,
прием-выдача документов, техническое обслуживание и бэк-офис: подразделения
МФЦ, ответственные за обеспечение рабочего процесса, не связанного с
непосредственным общением с потребителями услуг МФЦ (за исключением call-центра
МФЦ).

5. Среди недостатков работы
руководителя в развитии персонала в организации были выделены:

— корректность и
уровень развития деловых навыков сотрудников в работе;

— отсутствие
программы дополнительного образования и развития сотрудников, что существенно
снижает их развитие и кадровый потенциал;

— отсутствие
эффективной коммуникации в процессе доведения до сведения сотрудников решений
руководства.

6. В соответствии с выявленными
недочетами были предложены рекомендации, которые будут способствовать улучшению
деятельности руководителя организации по развитию персонала в ГБУ ЛО «МФЦ» за
счет проведения регулярных корпоративных обучающих мероприятий, которые как
было установлено ранее, имеют большую значимость для развития и повышения
квалификации персонала в социальной отрасли.

Предложенные рекомендации включили
следующие направления:

— организация и проведение
эффективных совещаний по различным обучающим и рабочим тематикам;

— регулярное проведение обучающих
тренингов и бизнес-игр для предприятия.

7. Рассчитанный экономический итог от
предложенных мероприятий показал положительное значение. Срок окупаемости
составил 1 год. Прибыль прогнозируется получить от взымаемых за определенные виды
услуг госпошлин: прогнозируется, что в случае внедрения предложенных
рекомендаций работоспособность каждого сотрудника возрастет и он станет
обслуживать существенно больше клиентов МФЦ (прогнозируется увеличение не
менее, чем на 20%).

Среди направлений прогнозируемого
социального эффекта определены:

— четкое понимание целей и задач
рабочих процессах каждым сотрудником;

— качественное обучение и развитие
каждого сотрудника на постоянной основе.

Перспективы
исследования
данной проблемы состоят в необходимости:

— более
детального рассмотрения деятельности руководителя в направлении развития
кадрового потенциала;

— в более
глубоком выявлении основных характеристик, методов и технологий развития
кадрового потенциал по инновационного пути.

Источники и литература

I.     
Источники:

1.                
Конституция Российской Федерации (принята
всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе
общероссийского голосования 01.07.2020) – [Электронный ресурс]:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ (Дата обращения:
03.09.2020)

2.                
Трудовой кодекс Российской Федерации от
30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 31.07.2020) (с изм. и доп., вступ. в силу с
13.08.2020) – [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
(Дата обращения: 03.09.2020)

3.                
Гражданский кодекс Российской Федерации
(ГК РФ) от 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ Часть
первая (ред. от 12.05.2020 N 23-П)
– [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/
(Дата обращения: 03.09.2020)

II. Литература:

4.                
Архипова Н.И. Управление персоналом
организации. Краткий курс для бакалавров: учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л.
Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c.

5.                
Базаров Т.Ю. Управление персоналом.
Практикум: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. — М.: Юнити, 2017. — 223 c.

6.                
Базаров Т.Ю. Управление персоналом:
монография / Т.Ю. Базаров. — М.: Academia, 2017. — 32 c.

7.                
Бычков В.П. Управление персоналом: учебное
пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. — М.: Инфра-М, 2018. — 352
c.

8.                
Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник
/ А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2018. — 352 c.

9.                
Евтихов О.В. Управление персоналом
организации: учебное пособие / О.В. Евтихов. — М.: Инфра-М, 2017. — 128 c.

10.            
Зайцева Т.В. Управление персоналом:
учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: Форум, 2018. — 352 c.

11.            
Кибанов А.Я. Управление персоналом в
России: монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. — М.:
Инфра-М, 2018. — 240 c.

12.            
Кибанов А.Я. Управление персоналом:
учебное пособие / А.Я. Кибанов и др. — М.: КноРус, 2018. — 176 c.

13.            
Куприянчук Е.В. Управление персоналом:
ассессмент, комплек.: учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — М.:
Риор, 2016. — 160 c.

14.            
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник
для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 513 c.

15.            
Потемкин В.К. Управление персоналом:
монография / В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2019. — 32 c.

16.            
Руденко А.М. Управление персоналом:
учебное пособие / А.М. Руденко. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 480 c.

17.            
Суслов Г.В. Управление персоналом организации:
учебное пособие / Г.В. Суслов. — М.: Риор, 2018. — 240 c.

18.            
Фёдорова Н.В. Управление персоналом
организации: учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус,
2018. — 190 c.

19.            
Федорова Н.В. Управление персоналом:
учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2018. — 384 c.

20.            
Чуланова О.Л. Управление персоналом на
основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. — М.: Инфра-М, 2018. — 1142 c.

II. Интернет-ресурсы:

21.            
Борисова А.П. Как повлиять на качество
работы подчиненных –
[Электронный ресурс]: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1877893-kak-povliyat-na-kachestvo-raboty-svoih-podchinennyh
(Дата обращения: 03.09.2020)

22.            
Магура М.И. Оценка работы персонала – [Электронный ресурс]: https://avidreaders.ru/book/ocenka-raboty-personala.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

23.            
Настинова, Ц. С. Управление персоналом в
современных условиях / Ц. С. Настинова // Молодой ученый. — 2016. — № 8 (112).
— С. 632-634. –
[Электронный ресурс]: https://moluch.ru/archive/112/28510/
(Дата обращения: 03.09.2020).

24.            
Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с
персоналом, Методологический подход –
[Электронный ресурс]:
https://nashol.com/2014042276967/ocenka-effektivnosti-raboti-s-personalom-metodologicheskii-podhod-odegov-u-g-abdurahmanov-k-x-kotova-l-r-2011.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

25.            
Окунева Т.В. Особенности культуры труда
современных рабочих –
[Электронный ресурс]: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122
(Дата обращения: 03.09.2020)

26.            
Официальный сайт ГБУ ЛО «МФЦ» – [Электронный
ресурс]: http://journal-discussion.ru/publication.php?id=1122 (Дата обращения:
03.09.2020)

27.            
Понятие стимулирования персонала – [Электронный ресурс]: Режим
доступа: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-i-stimulirovanie-personala
(Дата обращения: 03.09.2020)

28.            
Пути повышения конкурентоспособности
предприятия –
[Электронный ресурс]: http://cyberleninka.ru/article/n/puti-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya#new_comment
(Дата обращения: 03.09.2020)

29.            
Салтыкова О.В. Корпоративная культура на
предприятии как система трудовых ценностей коллектива – [Электронный ресурс]:
http://anthropology.ru/ru/text/saltykova-ov/korporativnaya-kultura-na-predpriyatii-kak-sistema-trudovyh-cennostey-kollektiva
(Дата обращения: 03.09.2020)

30.            
Систематизация исследования
конкурентоспособности предприятия –
[Электронный ресурс]: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/182235.html (Дата
обращения: 03.09.2020)

31.            
Столярова В.А. Применение современных
методов деловой оценки персонала –
[Электронный ресурс]: https://lawbook.online/prava-pravovedenie-osnovyi/primenenie-sovremennyih-metodov-delovoy-62353.html
(Дата обращения: 03.09.2020)

32.            
Тасмуханова А. Е. Стратегическое
управление компаниями с помощью системы сбалансированных показателей // Молодой
ученый. — 2016. — №32. — С. 489-494. — URL https://moluch.ru/archive/102/23410/
(Дата обращения: 03.09.2020).

33.            
Федеральная служба государственной
статистики [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gks.ru/
(Дата обращения: 03.09.2020)

34.            
Banki.ru [Электронный ресурс] Режим
доступа: https://www.banki.ru/investment/bonds/issuer-MFRU (Дата обращения:
03.09.2020)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Основные проблемы управления
персоналом в ГБУ ЛО «МФЦ» ^[16]

Приложение 2

Анкеты для опроса персонала
относительно организации системы управления в МФЦ (20 участников)[17]

Приложение 3

Значения показателей опроса относительно
системы управления в МФЦ (в баллах)

Основные термины (генерируются автоматически): система управления, менеджер, Россия, управленческая деятельность, роль руководителя, социальное управление, муниципальная служба, общая система, профессиональная деятельность руководителя, профессиональная система управления.