Роль руководства презентация

1. Лекция 15. Роль руководителя организации.

Хорошо налаженная организация сама
воспитывает хороших сотрудников, сама
их направляет.
Я.С. Улицкий
Чтобы вести людей за собой, иди за
ними.
Лао Цзы, китайский философ

2. Любая организация может рассматриваться с двух сторон:

• как формальная и неформальная.
• В них возникают два типа отношений:
формальные
–
должностные,
функциональные
и
неформальные
–
эмоциональные, психологические.
• Руководство – это феномен формальных,
официальных отношений. Руководитель
назначается
извне,
вышестоящим
руководством, получает соответствующие
властные полномочия.

3. Для того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать властью.

• Власть – это возможность влиять на других людей,
возможность осуществлять свою деятельность по
собственному усмотрению.
• Власть и влияние являются основой лидерства,
необходимым условием изменения поведения людей и
достижения целей организации.
• Власть – это взаимоотношения, взаимозависимость
между участниками управленческого процесса. Чем
больше зависимость от другого человека, тем больше
власть данного человека. Политолог Роберт Дол
объясняет эти взаимоотношения следующим образом: «А
имеет власть над В до такой степени, при которой он
может заставить его делать то, что В не сделал бы в других
случаях». Обладание властью – это возможность влияния
на удовлетворение чьих-то потребностей, желаний.

4. !

• В современных организациях должен существовать баланс власти, так
как подчиненные тоже обладают властью над руководителями.
• Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как
предоставление
достоверной
и своевременной
информации,
качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного
психологического климата в коллективе, неформальные контакты с
людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима
руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество.
• Поскольку подчиненные тоже обладают властью, руководители не
должны злоупотреблять своей властью, ибо подчиненные могут в
ответ продемонстрировать свою власть. Подчиненные не должны
переживать чувство безысходности, ненужности, полной зависимости
от воли руководителя: это ведет к сопротивлению, непокорности,
разрушает
благоприятный
климат
в
коллективе,
снижает
эффективность организации.
• Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а
свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной,
ожидающей подчинения манере.

5. !

• Современная практика управления фактически
исключает принятие решений одним человеком,
поэтому на конкретное решение могут влиять не
только руководители. Они не навязывают своей
точки зрения, а создают условия для свободного
обмена информацией. Эта форма влияния
предполагает
готовность
руководителя
поступиться своими полномочиями и наличие у
подчиненных потребностей высшего уровня: в
успехе, уважении, росте, самовыражении,
власти.

6. Стиль руководителя

•–
это
совокупность
определенных
принципов,
наиболее
характерных
и
устойчивых методов решения задач и
проблем,
возникающих
в
процессе
реализации функций управления.

7. Первые исследования трех лидерских стилей были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова.

Выделялись:
• автократический,
• демократический,
• либеральный стили руководства.

8. Характеристика стилей управления:

• Автократический стиль характеризуется сосредоточением власти в
руках руководителя, который определяет цели и средства их
достижения. Сильные стороны данного стиля составляют точность и
быстрота выполнения задания, возможность предсказания результата.
Слабой стороной является возможность сдерживания инициативы
подчиненных.
• Демократический стиль отличается разделением власти и
участием работников в управлении, предоставлением подчиненным
возможности проявлять инициативу. Однако данный стиль
руководства требует много времени на обсуждение и согласование
разных точек зрения на решение проблемы.
• Либеральный стиль означает невмешательство, «свободу рук» (от
фр. laissez faire – «не трогайте»; пусть идет, как идет; пусть идет само
собой). Либеральный руководитель поступает именно так, он редко
использует власть. Подчиненным дается почти полная свобода в
определении своих целей и контроле за своей деятельностью. Слабой
стороной такого стиля является возможность потери работником
скорости и направления движения без вмешательства лидера.

9. !

• В
своем
исследовании
К.
Левин
обнаружил,
что
автократический
руководитель
добивался
выполнения
большего объема работы, чем демократический. Однако на
другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая
оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая
агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим
членам группы, большая тревога и одновременно – более
зависимое и покорное поведение. По сравнению с
демократическим руководством при либеральном руководстве
объем работы уменьшается, качество работы снижается, и в
опросах
выражается
предпочтение
демократическому
руководителю.
• Более поздние исследования частично подтвердили выводы о
том, что автократичное руководство обеспечивало более
высокую продуктивность, но более низкую степень
удовлетворенности, чем демократическое.

10. Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей
лидера в последнее время получила управленческая сетка Р.
Блэйка и Д. Моутон.
• В основу этой двухмерной теории лидерства
легли
результаты
исследований
в
университетах штатов Огайо и Мичиган.
• Р. Блэйк пришел к выводу, что любой
результат достигается в «силовом поле»
между производством и человеком.

11.

Рис. 1. Управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон

12.

• Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему
производства, выражающемуся в разнообразных товарах
и услугах. Постоянными целями здесь являются:
максимизация
прибыли,
снижение
издержек
производства, рост производительности труда, улучшение
качества продукции и т. д.
• Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она
нацелена на то, чтобы условия труда отвечали его
потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и
удовлетворение работой – вот вторая группа целей.
• Между этими «силовыми линиями» есть противоречие.
При этом образуется некое «поле», которое разграфлено.
Блэйк и Моутон выделили по девять градаций на каждой
силовой линии, что позволило определить пять основных
типов лидерского поведения. каждый из которых
обозначен цифрами.

13. Код 9.1

• означает стиль управления, ориентированный на производство и
уделяющий минимум внимания конкретным работникам. Это
«жесткий» администратор, для него главное – высокий
производственный результат, а человек—в лучшем случае
исполнитель, а по существу никто.
• Естественно, при таких условиях работа никому не приносит
удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти из-под постоянного
давления. Ответ администратора – повсеместный контроль. Большую
часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по
правилу: «Кошка за дверь, мыши – на стол». Реакция сотрудников на
подобное руководство состоит в отказе от участия в поисках решений
стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта
позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его
пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно
оказывается в стрессовых ситуациях. В результате «руководящее
давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят
лучшие, многие заболевают. Управляющий типа 9.1 – плохой
управляющий.

14. Код 1.9.

• Этот стиль управления ставит во главу угла
внимательное отношение к потребностям людей
в
целях
установления
отношений
удовлетворенности,
ведущих
к
созданию
дружеской атмосферы и темпа работы в
организации. Производительность – на втором
плане.
Сотрудники,
не
имея
стимулов,
становятся малоинициативными и теряют
интерес к творчеству. Это тоже неподходящий
тип управляющего, хотя, не исключено, что
многие
сотрудники
будут
прославлять
созданную им атмосферу в коллективе, пока им
самим не станет очевиден допущенный перекос.

15. В центре сетки находится стиль 5.5.

• Управляющие,
соответствующие
этому
положению,
стремятся
к
надежному
среднему уровню, их удовлетворяет и
средний результат. Их девиз: «Не хватать
звезд с неба». И «жесткие», и «мягкие»
руководители, по их мнению, перегибают
палку:
нужна
золотая
середина.
Но
результаты такого управления – 50 %
возможного
при
половинной
же
заинтересованности в труде.

16. Код 1.1.

• В левый угол решетки помещены те, кто ни к
чему не стремится – ни к производственным
результатам, ни к установлению гуманных
условий производства. Видимо, невозможно,
чтобы такие люди долго занимали руководящие
посты. Но подобное явление встречается со
стороны обычных сотрудников: работать так,
чтобы не быть уволенным, и ни о чем не
заботиться. Оно чаще всего является реакцией
на стиль управления 9.1, так как давление
вызывает противодействие.

17. Стиль управления 9.9

• Теперь посмотрим в правый верхний угол сетки:
наивысшие результаты при максимальном учете
потребностей людей. Это идеал, к которому надо
стремиться. Ключ к этому – в реальных
человеческих потребностях и мотивациях. Успех,
признание, перспектива роста – основные из
возможных мотивов. Человек самореализуется в
результатах своего труда. состоит в умении так
построить работу, чтобы работники видели в ней
возможности самореализации и подтверждения
собственной значимости.

18. !

• Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу
авторов управленческой сетки о том, что независимо от ситуации
стиль 9.9 является лучшим.
• Данная сетка обрела высокую популярность у менеджеров. Она
используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через
участие в программах обучения, специально разработанных для
выработки стиля 9.9.
• В случае преобладания у менеджеров стиля 9.1 ему следует уделять
больше внимания обучению в области развития персонала,
мотивации, коммуникации и т. п.
• Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких
областях, как принятие решений, планирование, организация,
контроль, рабочие операции.
• При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по
большинству из указанных направлений.
• Стиль 1.1 вызывает сомнение в возможности изменения поведения
менеджера, в том числе и через обучение.

19. Ресурсы руководителя.

• Каждый руководитель в своей управленческой
деятельности опирается на собственные ресурсы –
психологические особенности личности, харизму,
присущий
ему
стиль
взаимодействия
с
подчиненными и, конечно же, личный опыт и
усвоенные приемы.
• Наряду с этим для решения задач, поставленных
перед ним и вверенным ему коллективом,
руководитель
использует
ресурсы
своих
подчиненных,
своей
команды:
особенности
организационной культуры компании, доверие
подчиненных,
общие
ценности
и
систему
отношений, сложившихся в коллективе. Более
подробное описание этих ресурсов представлено в
табл. 1.

20.

Таблица 1. Ресурсы
руководителя.
Ресурсы руководителя
Индивидуальные
Групповые
Психологические
То, что присуще личности;
Что используется
автоматически, часто не
осознается
Харизма Здоровье Интеллект
Лидерский потенциал
Коммуникативный стиль
Личные качества
Навыки делегирования,
планирования, управления
временем и т. д.
Система отношений
Желание работать в
команде
Сплоченность
Доверие
Неформальное лидерство
Технологические
Приемы, техники, методики и
т. п.;
То, что используется
совершенно осознанно и этому
можно научиться
Коммуникативные технологии
Приемы влияния
Позиционирование
руководителя
Система ценностей
Общая цель Правила
взаимодействия в группе
Нормы организационной
культуры

21. !

• Говоря о потенциале руководителя, о его
способности в перспективе решать более
сложные управленческие задачи, чем те, с
которыми он сталкивался, в первую очередь
необходимо оценить уровень развития
управленческих компетенций. Важнейшие
управленческие компетенции, которые в
значительной
степени
определяют
профессиональную
успешность
руководителя, представлены в табл. 2.

22.

Название компетенции
Описание компетенции
Широта кругозора,
необходимая, чтобы быть
хорошо информированным
Видит ограничения; Создает и поддерживает сети и формальные каналы коммуникаций внутри компании и с внешним
миром; Идет в ногу с местными и международными политическими и экономическими разработками; Проводит
мониторинг деятельности конкурентов; Имеет общее представление, что происходит и должно произойти.
Острота анализа и восприятия,
необходимая для ясного
понимания
Ясно видит общую задачу; точно и быстро схватывает информацию; Соотносит разрозненную информацию; Видит
случайные, непостоянные отношения; Добирается до сути проблемы;
Принимает во внимание все факторы, влияющие на данный вопрос; Видит ограничения; Адаптируется к изменениям,
возникшим в результате получения новой информации.
Адаптация в ситуациях
изменения
Генерирует варианты; Оценивает внедренные варианты, исследуя положительные и отрицательные результаты;
Заранее просчитывает влияние предлагаемых вариантов; Предвидит реакцию других; Проявляет инициативу и
обладает здравым смыслом.
Организованность,
обеспечивающая
продуктивность работы
Определяет приоритеты; Планирует «с конца» от момента срока сдачи проекта; Определяет составные части задач;
Распределяет их выполнение по времени; Предвидит потребность в ресурсах; Распределяет ресурсы по задачам;
Ставит цели сотрудникам; Управляет своим и их временем.
Уверенность в себе,
необходимая, чтобы идти своим
путем
Выражает и передает уверенность в собственных силах; Готов принимать и поддерживать решения;
Смело общается с руководителями; Стремится брать на себя просчитанный риск; Готов признать свою ошибку;
Достойно воспринимает критические замечания; Знает, в каких сферах не имеет достаточно опыта.
Стремление достигнуть
результата
Готов идти на риск ради достижения результата; Определяет момент принятия решения во времени;
Вводит инновации или адаптирует существующие процедуры для достижения результата; Берет на себя решение
проблем; Лично переживает за решение проблем; Предлагает новые идеи; Ставит цели, бросающие вызов; Выставляет
собственные высокие цели; Видит области, в которых необходимо саморазвитие; Приобретает новые знания и навыки.
Чувствительность,
необходимая, чтобы понимать
точку зрения окружающих
Прислушивается к точке зрения окружающих; Принимает в расчет потребности окружающих;
Рассматривает ситуацию с позиции других людей; Сопереживает; Знает об ожиданиях окружающих.
Сотрудничество, необходимое
для работы с другими людьми
Вовлекает других в область своих идей; Информирует окружающих; Использует навыки членов команды;
Поддерживает правила взаимодействия внутри команды; Открыт для новых идей и предложений.
Терпение, чтобы побеждать в
долгосрочной перспективе
Придерживается стратегического плана; Не уходит в сторону в трудной ситуации; Жертвует настоящим ради
будущего; Когда ситуация неблагоприятна, выжидает.

23. !

• Модель компетенций дает возможность создать набор критериев,
который непосредственно связывает широкий спектр конкретных
видов деятельности с управлением организацией. Каждая
компетенция – это набор родственных поведенческих индикаторов,
которые объединяются в один или несколько блоков в зависимости от
смыслового объема компетенции.
• Перечисленные выше компетенции не перекрывают все содержание
работы руководителя. В некоторых случаях работа руководителя
может требовать наличия дополнительных компетенций, связанных
со спецификой деятельности организации или возглавляемого
подразделения. Одним из ресурсов руководителя, позволяющим
достигать целей, поставленных путем творческой организации
деятельности подчиненных, взаимодействия и коммуникации с
коллегами
и
партнерами,
безусловно,
является
процесс
делегирования. По мере расширения и усложнения круга
управленческих задач возникает объективная необходимость
делегировать сотрудникам организации не только отдельные работы и
функции, но также круг полномочий и ответственности, включая
возможность самостоятельно действовать и принимать решения.

24. Делегирование

• – передача руководителем части своих
служебных
функций
подчиненным
без
активного вмешательства в их действия. Этот
оптимизационный прием обычно называется
методом делегирования полномочий, роль
которого в управлении столь велика, что многие
исследователи
и
практики
склонны
рассматривать его как отдельный принцип
управления.
• Принцип делегирования полномочий состоит в
передаче руководителем части возложенных на
него полномочий, прав и ответственности своим
компетентным.

25. Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. При этом необходимо соблюдать следующие

Делегирование может осуществляться на длительный срок
или ограничиваться разовыми поручениями. При этом
необходимо соблюдать следующие условия:
• подбор соответствующих сотрудников (сотрудник
должен обладать компетенциями, которые будут
способствовать решению поставленной задачи);
• обеспечение
им
задач,
целей,
требуемых
результатов, средств и сроков;
• распределение сферы ответственности;
• координирование выполнения порученных задач;
• стимулирование и консультирование подчиненных;
• регулярная обратная связь (оценка успехов и неудач
сотрудников);
• пресечение попыток обратного делегирования.

26.

Обычно делегируются
следующие виды работы:
• рутинная;
• специализированная
деятельность;
• частные и малозначимые
вопросы;
• подготовительная.
Не подлежат
делегированию:
• установление стратегических
и долгосрочных целей
организации;
• разработка и принятие
стратегических решений;
• выработка политики
организации;
• руководство сотрудниками и
их мотивация;
• задачи высокой степени
риска;
• задачи строго доверительного
характера.

27. Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими
личного участия руководителя;
• сосредоточение на стратегических задачах и
перспективных планах развития организации;
• процесс делегирования – лучший способ
мотивации творческих и активных работников;
• процесс делегирования – один из эффективных
способ обучения;
• процесс делегирования – способ развития
профессиональной карьеры.

28. Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

• подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности им
переданы. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос, все ли ему понятно, не
всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что
не все понял;
• сотрудник, которому делегируют полномочия, подготовлен к выполнению новых
функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задачу, и
обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;
• исполнитель знает свои права и обязанности четко и в полной мере;
• исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в
выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;
• установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;
• подчиненный понимает необходимость контроля хода выполнения и дает
объективную информацию об отклонении от плановых показателей;
• исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные
решения, но обязан применить это право в случае необходимости. Человек,
получивший полномочия, должен знать, что ему придется отчитываться не только за
свои решения, но и за бездействие. Это положение особенно важно при
возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий
фактор приобретает особое значение.

29. Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным.

Поскольку именно руководитель является той инстанцией, которая должна нейтрализовать
конфликт, особое значение приобретает анализ ошибочных действий руководителя, приводящих
к деструктивным конфликтам.
• Основные три вида ошибочных действий руководителя выглядят следующим образом:
• 1) нарушения служебной этики: грубость, высокомерие, неуважение к подчиненным:
– обман подчиненных, невыполнение обещаний;
– нетерпимость к мнениям других;
– ущемление прав подчиненных;
– злоупотребление положением начальника;
– поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя;
– утаивание информации (в том числе неосознанное);
– критика, принижающая достоинства человека;
• 2) нарушение трудового законодательства;
• 3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда:
– ошибки в применении поощрений и наказаний;
– неверное распределение работ между исполнителями;
– установление оклада с нарушением баланса «вклад-оклад»;
– приглашение работника со стороны, когда кандидаты на должность есть в самом коллективе;
– болезненное отношение к авторитету подчиненных;
– огульная критика группы подчиненных;
– нечеткая формулировка заданий;
– недооценка разъяснительной работы.

30. При разрешении конфликтных ситуаций «по вертикали» необходимо учитывать личность сотрудника, всю предысторию деловых, а возможно, и нефор

При разрешении конфликтных ситуаций «по вертикали» необходимо учитывать
личность сотрудника, всю предысторию деловых, а возможно, и
неформальных отношений между ним и начальником. Руководителю
необходимо знать, что существуют негативные и коварные приемы «силового
давления» и даже шантажа руководителя, которые используют некоторые
сотрудники:
• постоянно изыскивают на руководителя «компромат» и стараются использовать его
в самой уязвимой для него ситуации;
• делают постоянно обиженный вид, говоря тем самым, что их права и интересы
руководитель постоянно ущемляет;
• из любой мелочи делают проблему;
• обвиняют руководителя, что он не руководит, а только требует;
• оценивают свои поступки так: «Все считают меня грамотным специалистом, кроме
вас»;
• провоцируют маленький конфликт, втягивают в него как можно больше людей и
оставляют руководителя перед большой конфликтной ситуацией;
• стремятся во что бы то ни стало объединить вокруг себя всех, кто недоволен
руководителем, «сколотить» против руководителя оппозицию;
• угрожают жалобой на непосредственного руководителя вышестоящему начальнику;
• периодически возмущаются и подчеркивают, что «раньше, при прежнем
руководителе такого не было», что нового руководителя никто не понимает.

31. Некоторые контрприемы против подобного давления:

• 1. Необходимо всякий раз искать причину, главный мотив
и в конечном итоге цель, которую преследует сотрудник
коллектива, прибегая к подобным приемам.
• 2. Не давать себя спровоцировать на мелкие конфликты,
чтобы они затем не переросли в большой конфликт.
• 3. Всякие элементы «силового давления», а тем более
шантажа руководителя, предавать гласности и пресекать
их изначально.
• 4. Лишить сотрудника, который использует столь
неблаговидные приемы, всякой возможности сколотить
вокруг себя «оппозицию» против руководителя. Прежде
всего своими делами и конструктивной критикой
доказать коллективу, что руководитель прав.

32. !

• Существует
единственное
средство
общения
руководителя с «конфликтной личностью» –
правильно «подобрать ключик». Для этого
психологи советуют попытаться увидеть в нем друга
и лучшие черты его личности, поскольку
невозможно изменить ни систему его взглядов и
ценностей, ни его психологические особенности и
особенности нервной системы. Если «подобрать
ключ» не удается, то остается одно единственное
средство – перевести такого человека в разряд
«стихийного бедствия» с последующим отделением
его от остального коллектива: в отдельный кабинет,
на другой этаж и т. д. с выдачей самостоятельного
задания.

Слайды и текст этой презентации

Скачать материал

Скачать материал

Описание презентации по отдельным слайдам:

• 

  1 слайд

  Ученический проект: роль руководителя. Мастер-класс.

  Разработала:
  Лила Анна Владимировна, учитель МКОУ «Меркушинская ООШ»

• 

  2 слайд

  Главный вопрос:
  Зачем нам это нужно?
  ФГОС для полного общего (среднего) образования предусматривает выполнение учащимися индивидуального проекта, который «представляет собой особую форму организации деятельности обучающихся (учебное исследование или учебный проект)». Выполняется обучающимся самостоятельно под руководством учителя (тьютора) по выбранной теме в рамках одного или нескольких изучаемых учебных предметов, курсов в любой избранной области деятельности (познавательной, практической, учебно-исследовательской, социальной, художественно-творческой, иной).

• 

  3 слайд

  Это означает, что:
  исследования и проекты должны выполнять все, в т. ч. немотивированные и откровенно «запущенные» школьники;
  эти работы на старшей ступени являются индивидуальными, т. е. каждый учащийся должен иметь свою тему;
  учителя в массовом порядке должны научиться руководить проектами и исследованиями, даже если у них нет склонности к этому, иначе не обеспечить необходимое количество руководителей.

• 

  4 слайд

  Как дать возможность каждому учащемуся выйти на максимально достижимый для него уровень учебной исследовательской деятельности?
  На I уровне исследовательская деятельность (ее элементы) организуется на уроке , при этом в учебное исследование вовлекаются все учащиеся, формируются основные исследовательские умения, которых требуют образовательные стандарты.
  Развитие этих умений происходит во внеурочных формах работы: на факультативах, в кружках, мастерских и т.п.
  (II уровень).
  Самый высокий уровень (III уровень) школьных учебных исследований – индивидуальные учебно-исследовательские проекты.

• 

  5 слайд

  Подготовка к проектно-исследовательской работе с классом
  Определение формы работы ( кружок, факультатив, урок, внеурочная работа);
  Определение периодичности работы;
  Разработка рабочей программы ( за основу можно взять авторскую программу А.И. Савенкова «Я- исследователь»)
  Самоанализ готовности к работе педагога;
  Анализ класса;
  Работа с родителями ( беседа, собрание).

• 

  6 слайд

  Самоанализ педагога. Выпишите, что конкретно вызывает у Вас затруднения при работе над проектом:
  Не могу придумать тему;
  Сложно ставить цель;
  Не знаю, как раскрыть тему;
  У детей нет мотивации, они не хотят и не будут писать;
  Вообще не хочу этим заниматься, мне за это не платят;
  Мне некогда, нет времени для этой работы;

  Это вообще никому не нужно;
  Не знаю, как правильно оформить работу;
  Как построить работу с родителями;
  Как сделать, чтобы ребенок не бросил проект на полпути;
  Как заставить ребенка выучить текст;
  Что-то свое ( напишите).

• 

  7 слайд

  Что необходимо педагогу для успешного руководства проектами
  Успешный проект
  Взаимодействие с администрацией школы
  Работа с учениками
  Самообразование и повышение мотивации педагога
  Работа с родителями

• 

  8 слайд

  Взаимодействие с администрацией школы
  Проблемы:
  Вообще не хочу этим заниматься, мне за это не платят;
  Мне некогда, нет времени для этой работы;
  Это вообще никому не нужно.

  Решения:
  Победы в конкурсах повышают престиж школы, поэтому стоит поговорить о том, чтобы :
  Вести кружок;
  Внести занятия во внеурочную деятельность;
  Вести факультатив;
  Поднять вопрос о внесении проектной деятельности в положение о материальном стимулировании.

• 

  9 слайд

  Работа с учениками:
  Проблемы:
  У детей нет мотивации, они не хотят и не будут писать;
  Это вообще никому не нужно;
  Как сделать, чтобы ребенок не бросил проект на полпути;
  Как заставить ребенка выучить текст;

  Решения:
  Ребенку будет интересно, если правильно подобрана тема,
  если чувствует Ваш личный интерес,
  если создается ситуация успеха,
  если прописан четкий план,
  если задания на каждом этапе посильны и понятны для ребенка,
  если вы создали атмосферу значимости и престижности участия в исследовательской работе

• 

  10 слайд

  Самообразование и повышение мотивации педагога
  Проблемы:
  Не могу придумать тему;
  Сложно ставить цель;
  Не знаю, как раскрыть тему;
  Не знаю, как правильно оформить работу;
  У меня ничего не получится, только опозорюсь;
  Опять не займем никакого места.

  Решения:
  В интернете множество статей и книг по методике исследовательской работы ;
  Лучшее повышение квалификации- деятельное участие в детских конкурсах, конференциях, не стесняйтесь подходить к руководителям понравившихся, победивших работ и задавать вопросы;
  Внимательно изучайте требования к оформлению работ, критерии оценивания;
  Не бросайте после пары неудач, все придет с опытом.

• 

  11 слайд

  Работа с родителями
  Родителям надо понятно объяснить, зачем и для чего ФГОС требует написания исследовательских проектов.
  Рассказать все плюсы данного метода для развития и обучения ребенка.
  Понимать, что большинство родителей ничего не знают и даже не представляют, как пишется проект.
  Большинство родителей готовы оказывать значительную помощь , если им четко, доходчиво и понятно объяснят, что и как они должны делать с ребенком. Заведите блокнот, тетрадь, куда вписывайте конкретное задание для родителей и срок выполнения.

• 

  12 слайд

  Самоанализ педагога
  Разделите лист на 3 колонки;
  Выпишите в первую предметные области, в которых Вы бы с удовольствием провели с детьми исследование;
  Выпишите в третью предметные области, в которых Вы совершенно не хотели бы проводить исследование;
  Выпишите во вторую предметные области, в которых Вы смогли бы поработать при благоприятных обстоятельствах : помощь со стороны родителей, сильная мотивация у ребенка, еще каких- то ( напишите, при каких условиях).
  Предметные области ( по положению конкурса « Я-исследователь» ):

  Гуманитарная ( языки, история, литература, краеведение, музыка, искусство, народные промыслы, рукоделия, география)
  Живая природа ( биология, все что связано с животными и растениями )
  Неживая природа ( химия, минералы, всевозможные вещества и их свойства)
  Физика- техника (машины и механизмы , робототехника, информатика и программирование, физические свойства веществ и законы физики в действии и природе )

• 

  13 слайд

  Анализ класса
  Ваши трудозатраты минимальны
  В 1 группу запишите фамилии учеников , которые имеют какие-либо увлечения, либо их родители чем-то увлекаются ( запишите чем), возможно в семье есть какие-то интересные особенности .

  Половина работы ляжет на Вас
  Во 2 группу запишите фамилии учеников, которые ничем не увлекаются, не знают, что хотят, но готовы делать, что предложите, и родители которых смогут помочь при четкой и конкретной постановке задач.
  Вам помогут групповые проекты по интересной лично Вам ( ну или не противной Вам) теме .

  Все придется делать Вам.
  В 3 группу запишите фамилии учеников, которым родители помогать ни в чем не будут, ни материально, ни морально.
  Этих ребят лучше объединить в групповые проекты с ребятами из 1 и 2 группы.

• 

  14 слайд

  Анализ класса
  Отметьте буквой О тех детей, кто лучше всего работает в одиночестве, и буквой Г тех, кому комфортнее работать в группе
  Подумайте, как лучше объединить детей в группы, подпишите, какой группе какую предметную область можно предложить.
  Для детей из 2 и 3 группы предлагайте области, в которых интересно работать лично Вам.
  Предметные области ( по положению конкурса « Я-исследователь» ):

  Гуманитарная ( языки, история, литература, краеведение, музыка, искусство, народные промыслы, рукоделия, география)
  Живая природа ( биология, все что связано с животными и растениями )
  Неживая природа ( химия, минералы, всевозможные вещества и их свойства)
  Физика- техника (машины и механизмы , робототехника, информатика и программирование, физические свойства веществ и законы физики в действии и природе )

• 

  15 слайд

  План работы над проектом
  Постановка проблемы
  Определение темы
  Целеполагание
  Составление плана работы
  Выполнение проекта по плану
  Оформление работы
  Подготовка к защите
  Защита проекта
  Анализ работы, рефлексия

• 

  16 слайд

  Основные правила выбора темы:
  Не искать темы в интернете;
  Учитывать интересы и склонности ребенка, семьи и свои лично;
  Тема должна быть интересна, содержать проблему и предполагать исследование;
  Тема должна быть значима для ребенка и, возможно, для окружающих;
  Тему можно найти во всем, что нас окружает , потренировавшись , Вы и дети научитесь это делать.

• 

  17 слайд

  Что значит, тема должна предполагать исследование?
  Для выполнения исследовательского проекта недостаточно просто изучить источники и оформить работу.
  Исследовательский проект должен содержать личные исследования ребенка:
  Наблюдения ( дневники наблюдений), эксперименты, опыты, поисковые экспедиции, для гуманитарной секции- сравнения, анализ, проверка каких-либо описанных ситуаций опытным путем.

• 

  18 слайд

  Практикум:
  Поиск проблемы.
  Определение темы.
  Прочитайте сказку В. Одоевского «Мороз Иванович», попробуйте найти выход на проблемы и сформулировать темы исследовательских работ для детей в разных предметных областях.

• 

  19 слайд

  Проблемы и темы работ
  «Между тем Рукодельница воротится, воду процедит, в кувшины нальёт; да ещё какая затейница: коли вода нечиста, так свернёт лист бумаги, наложит в неё угольков да песку крупного насыплет, вставит ту бумагу в кувшин да нальёт в неё воды, а вода-то, знай, проходит сквозь песок да сквозь уголья и каплет в кувшин чистая, словно хрустальная»
  Природные фильтры воды
  Свойства воды
  Виды фильтров воды
  Как наши предки фильтровали воду
  Фильтрация воды в полевых условиях

• 

  20 слайд

  Проблемы и темы работ
  «… а потом Рукодельница примется чулки вязать или платки рубить, а не то и рубашки шить да кроить да ещё рукодельную песенку затянет…»
  Что такое рукодельная песенка?
  Нам песня строить и жить помогает?
  Профессия и песня, чем они связаны?

• 

  21 слайд

  Проблемы и темы работ
  « Нечего было делать: пошла бедная Рукодельница опять к колодцу, ухватилась за верёвку и спустилась по ней к самому дну. Только тут с ней чудо случилось. Едва спустилась, смотрит: перед ней печка, а в печке сидит пирожок, такой румяный, поджаристый; сидит, поглядывает да приговаривает…»

  Портал в другой мир в русских народных сказках
  Почему в колодце не было воды?
  Разработка механизма колодца, в котором не может утонуть ведро
  Разработка безопасного варианта колодца, в который не сможет спрыгнуть/ залезть ребенок

• 

  22 слайд

  Проблемы и темы работ
  «Рукодельница принялась взбивать снег, чтоб старику было мягче спать, а меж тем у ней, бедной, руки окостенели и пальчики побелели, как у бедных людей, что зимой в проруби бельё полощут: и холодно, и ветер в лицо, и бельё замерзает, колом стоит, а делать нечего — работают бедные люди.
  — Ничего, — сказал Мороз Иванович, — только снегом пальцы потри, так и отойдут, не ознобишь.»
  Народные способы борьбы с обморожением и помощи в экстремальных ситуациях.
  Противоречит ли сказка урокам ОБЖ?

• 

  23 слайд

  Проблемы и темы работ
  «Тут он приподнял свою снежную перину с одеялом, и Рукодельница увидела, что под периною пробивается зелёная травка. Рукодельнице стало жаль бедной травки.
  — Вот ты говоришь, — сказала она, — что ты старик добрый, а зачем ты зелёную травку под снежной периной держишь, на свет божий не выпускаешь?
  — Не выпускаю потому, что ещё не время; ещё трава в силу не вошла. Осенью крестьяне её посеяли, она и взошла, и кабы вытянулась уже, то зима бы её захватила, и к лету травка бы не вызрела. Вот я и прикрыл молодую зелень моею снежной периной, да ещё сам прилёг на неё, чтобы снег ветром не разнесло; а вот придёт весна, снежная перина растает, травка заколосится, а там, смотришь, выглянет и зерно, а зерно крестьянин соберёт да на мельницу отвезёт; мельник зерно смелет, и будет мука, а из муки ты, Рукодельница, хлеб испечёшь.»

  Проверим, действительно ли тепло под снегом?
  Проращивание семян, выдержанных под снегом , условия, всхожесть и т.д.
  Где и как снег греет?
  Только ли травка под снегом живет ?

• 

  24 слайд

  Проблемы и темы работ
  «- Я затем в колодце сижу, что весна подходит,- сказал Мороз Иванович,- мне жарко становится; а ты знаешь, что и летом в колодце холодно бывает, оттого и вода в колодце студёная, хоть посреди самого жаркого лета.»

  Почему в колодце вода холодная?
  Определение самого холодного колодца в населенном пункте ( а в каком колодце нашего села живет Мороз Иванович?)

• 

  25 слайд

  Проблемы и темы работ
  «Знаешь, голубушка,- отвечал старичок,- что я тебе скажу: жить и служить — разница, да и работа работе рознь; заметь это: вперёд пригодится. Но, впрочем, если тебя совесть не зазрит, я тебя награжу: и какова твоя работа, такова будет тебе и награда.»

  Пословицы и поговорки в русском языке.
  Как обращались к девушке на Руси?
  Почему слова устарели?
  Почему мы не понимаем старинные сказки?

• 

  26 слайд

  Из проблемы вытекает гипотеза, которая формулируется
  « возможно…», «если…то»
  Тема:
  Почему слова устарели?
  Почему мы не понимаем старинные сказки?
  Как наши предки фильтровали воду?
  Фильтрация воды в полевых условиях
  Народные способы борьбы с обморожением и помощи в экстремальных ситуациях.
  Противоречит ли сказка урокам ОБЖ?

  Гипотеза:
  Возможно, слова устаревают, потому что…
  Если мы узнаем значение непонятных слов, то….
  Возможно, сведения из сказки помогут нам выжить в экстремальной ситуации..
  Возможно, наши предки через сказки учили детей реальным способам оказания помощи….

• 

  27 слайд

  Составление плана –графика работы над проектом

• 

• 

  29 слайд

  Определение последовательности проведения исследования

• 

  30 слайд

  Сбор и обработка информации

• 

  31 слайд

  Проведение опытов и экспериментов

• 

  32 слайд

  Анализ результатов экспериментально –поисковой работы

• 

  33 слайд

  Работа над проектным продуктом

• 

  34 слайд

  Оформление результатов

• 

  35 слайд

  Подготовка презентации

• 

  36 слайд

  Подготовка к защите

• 

• 

• 

  39 слайд

  Рефлексия
  Дети делают с удовольствием
  Удивляются проблеме
  Проводят опыты и эксперименты
  Ведут дневники наблюдения
  Ищут информацию в интернете
  Фотографируют и снимают видео
  Делают презентации
  Выступают на конференции
  Получают грамоты

  Детям тяжело, требуется помощь, поощрение и поддержка
  Искать информацию в книгах
  Самостоятельно проводить анализ
  Оформлять чистовой вариант работы
  Выполнять однообразную, рутинную работу
  Учить наизусть защитную речь
  Занять место ниже, чем рассчитывали или не занять совсем

• 

  40 слайд

  Не бойтесь начинать!
  Самая сложная- первая работа, уже вторую с тем же ребенком писать будет гораздо легче.
  Если адекватно воспринимать критику, то вскоре начнут получаться работы- победители.
  Очень скоро Вы сможете видеть интересные темы во всем, и это Вам понравится.
  Успех ребенка окрыляет и приносит радость не только ему, но и Вам.
  Постарайтесь работать не только на результат, но и получать удовольствие от процесса.

• 

  41 слайд

  Литература для самообразования
  Кассир, Е. И. Учебно-исследовательская деятельность в общеобразовательной школе / Е. И. Кассир – Екатеринбург: Екатеринбургский дом учителя. 2004. – 54 с.
  Концепция развития исследовательской деятельности учащихся [Текст] / Н. Г. Алексеев [и др.] // Исследовательская работа школьников. – 2002. – № 1. – с. 24–33.
  Кропанева, Г. А. Практика организации исследовательской деятельности [Текст] // Исследовательская работа школьников. – 2002. – № 1. – с. 44-65.
  Обухов, А. С. Исследовательская позиция и исследовательская деятельность: что и как развивать // Исследовательская деятельность школьников. – 2003. – № 4. – с. 18–23.
  Савенков А.И. Детские исследования в домашнем обучении / А.И. Савенков // Исследовательская работа школьников. – 2002. – №1. – С. 34–45.
  Савенков, А.И. Содержание и организация исследовательского обучения школьников /А.И.Савенков. – М.: «Сентябрь», 2003. – С.204
  Савенков А.И. Этапность учебно-исследовательского поиска ребенка. / А.И. Савенков // Исследовательская деятельность учащихся в современном образовательном пространстве: Сб.ст. – М., 2006. – С. 60–66.
  Семёнова, Н. А. Формирование исследовательских умений младших школьников: автореф. дис. канд. пед. наук / Н. А. Семёнова. – Томск: изд-во Томск. гос. пед. ун-та, 2007. – 22 с.
  Фарков, А. В. Исследовательские кружки в школе. 5-8 классы [Текст] / А. В. Фарков. – 2-е изд. – М. Айрис-пресс, 2006. – 144 с.

• 

  42 слайд

  Пожалуйста, продолжите следующие предложения:
  В данном мастер –классе для меня было новым ….
  Возьму на заметку следующие приемы…
  Мне никогда не понадобится….
  Эти два часа я просидела совершенно впустую, ничего нового…

• 

  43 слайд

  Если Вам понравился мастер-класс, Вы можете скачать его
  Ваши комментарии помогут мне
  откорректировать и усовершенствовать
  мастер- класс

• 

Краткое описание документа:

Данный мастер класс разработан в помощь педагогам, приступающим к написанию с детьми исследовательских проектов , как руководители работ. Мастер-класс рассчитан на 2 часа и предполагает выполнение практических заданий. По результатам работы на мастер -классе слушатели проанализируют проблемы, с которыми сталкивается педагог при руководстве проектом, потренируются в поиске проблемы, постановке темы , выдвижении гипотезы, целеполагании, получат возможность составить примерную техкарту ученического проекта ( с УУД) . Очень интересует обратная связь, так как планирую дорабатывать и совершенствовать мастер-класс, поэтому отзывы были бы очень желательны.

Найдите материал к любому уроку, указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:

6 224 081 материал в базе

• Выберите категорию:

• Выберите учебник и тему

• Выберите класс:

• Тип материала:

  • Все материалы

  • Статьи

  • Научные работы

  • Видеоуроки

  • Презентации

  • Конспекты

  • Тесты

  • Рабочие программы

  • Другие методич. материалы

Найти материалы

Вам будут интересны эти курсы:

• Курс повышения квалификации «Подростковый возраст — важнейшая фаза становления личности»

• Курс профессиональной переподготовки «Маркетинг: теория и методика обучения в образовательной организации»

• Курс повышения квалификации «Основы туризма и гостеприимства»

• Курс профессиональной переподготовки «Клиническая психология: организация реабилитационной работы в социальной сфере»

• Курс повышения квалификации «Экономика предприятия: оценка эффективности деятельности»

• Курс повышения квалификации «Основы построения коммуникаций в организации»

• Курс повышения квалификации «Управление финансами: как уйти от банкротства»

• Курс повышения квалификации «Разработка бизнес-плана и анализ инвестиционных проектов»

• Курс профессиональной переподготовки «Организация менеджмента в туризме»

• Курс повышения квалификации «Организация маркетинга в туризме»

• Курс профессиональной переподготовки «Организация деятельности секретаря руководителя со знанием английского языка»

• Курс профессиональной переподготовки «Управление информационной средой на основе инноваций»

• Курс профессиональной переподготовки «Организация и управление службой рекламы и PR»

1


Управленческая роль руководителя

2


Типы руководителей: Автократический Автократический Демократический Демократический Либеральный Либеральный

3


Автократический тип руководителя отличается склонностью к единоличному руководству в гипертрофированных формах, чрезмерной централизацией власти, личным решением абсолютного большинства вопросов, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

4


Демократический тип руководителя в отличие от автократа, стремится предоставление подчиненным самостоятельности соответствии с их квалификацией и функций, которые они выполняют, привлекает их к таким видам деятельности как определение целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создает необходимые для выполнения работы предпосылки и справедливо оценивает усилия, с уважением относится к людям и заботится о них.

5


Либеральный тип руководителя отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения и их последствия. Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и не проявляет достаточной активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях являются другими коллективами. Как правило он очень ограничен, возможно, через свою неуверенность в собственной компетентности, а значит, и в положении, которое он занимает в служебной иерархии.

6


Основные типы деятельности руководителей: авторитарный — исключает любое участие подчиненных в управлении, их инициативу и самостоятельность. Допускает только единоличную власть как в малых так и в больших делах; авторитарный — исключает любое участие подчиненных в управлении, их инициативу и самостоятельность. Допускает только единоличную власть как в малых так и в больших делах; 2. коллегиальный — «Моя точка зрения одна из возможных». Способность первого лица воспринимать, понимать, применять и использовать в деле взгляды, позиции, мнения других, даже если они противоположны его собственным; 2. коллегиальный — «Моя точка зрения одна из возможных». Способность первого лица воспринимать, понимать, применять и использовать в деле взгляды, позиции, мнения других, даже если они противоположны его собственным; 3. дипломатический — способность руководителя к такой интеллектуально-психологической гибкости, которая обеспечит быструю перестройку руководителем тактики и стратегии своей деятельности согласно требованиям среды (он виртуоз в демагогии и ловкости); 3. дипломатический — способность руководителя к такой интеллектуально-психологической гибкости, которая обеспечит быструю перестройку руководителем тактики и стратегии своей деятельности согласно требованиям среды (он виртуоз в демагогии и ловкости);

7


4. либеральный-у подчиненных полная свобода действий и самостоятельность, принцип «Именно сделается» приводит к попускання; 4. либеральный-у подчиненных полная свобода действий и самостоятельность, принцип «Именно сделается» приводит к попускання; 5. авральный — действует по принципу: «давай, давай, потом розберемся»; 5. авральный — действует по принципу: «давай, давай, потом розберемся»; 6. деловой — исключает хаотичность, действует по заранее спланированных схемах; 6. деловой — исключает хаотичность, действует по заранее спланированных схемах;

8


7. конструктивный — относится достаточно склонно ко всему новому, постоянно находится в состоянии поиска и создания условий для позитивных сдвигов; 7. конструктивный — относится достаточно склонно ко всему новому, постоянно находится в состоянии поиска и создания условий для позитивных сдвигов; 8. документальный — считает, что правильно составленные планы и хорошо ведома документация гарантируют успех; 8. документальный — считает, что правильно составленные планы и хорошо ведома документация гарантируют успех; 9. компромиссный — уступая людям с различными интересами, все же достигает поставленной цели; 9. компромиссный — уступая людям с различными интересами, все же достигает поставленной цели; 10. демонстрационный — предпочитает добиваться успеха, вдохновляя подчиненных демонстрацией отличных результатов и успехов. 10. демонстрационный — предпочитает добиваться успеха, вдохновляя подчиненных демонстрацией отличных результатов и успехов.

9


Управленческая роль менеджера следует из того, что менеджер — это человек, который отвечает за получение результатов других людей. Конечная цель руководителя в области здравоохранения — поддерживать и укреплять здоровье населения.

10


Виды концепций деятельности руководителя: Традиционная; Политико — персональная; Организационная; Роли руководителя в системе здравоохранения

11


Традиционная концепция роли руководителя в деятельности организации Руководящая роль имеет характер инструктажа, в котором формулируются нормы того, что должны делать руководители, и почти совсем не обращается внимание на то, что они действительно делают. Подчеркивая формальные аспекты организации, сторонники этой точки зрения имеют склонность игнорировать неофициальные аспекты роли руководителя и исключают его зависимость от внешнего окружения. Руководящая роль имеет характер инструктажа, в котором формулируются нормы того, что должны делать руководители, и почти совсем не обращается внимание на то, что они действительно делают. Подчеркивая формальные аспекты организации, сторонники этой точки зрения имеют склонность игнорировать неофициальные аспекты роли руководителя и исключают его зависимость от внешнего окружения.

12


Политико — персональная концепция роли руководителя в деятельности организации Центральное место в понимании роли руководителя отводится власти и персональной тактике. Эта концепция часто передается выражениями «руководитель-герой» или «выдающийся человек» (мужчина или женщина) и привлекается внимание к дару божьему человека или политики силы. Руководитель-индивидуальность — старая, но все еще популярна концепция роли руководителя. Такая точка зрения выдержала проверку временем. Этот взгляд на руководителя, который до сих пор сохранился, подчеркивает значение лидерства и возможности руководителя-личности. Данная концепция приближается к отрицанию, или, по крайней мере, относится с недоверием к возможности научиться управлению и дает ясно понять, что лидерами скорее рождаются, чем становятся.

13


Организационная концепция роли руководителя в деятельности организации Учитываются как внутренние, так и внешние факторы и учитывается их взаимное влияние. При этом подходе организация рассматривается как открытая система, функционирующая на трех уровнях — техническом, административном и институциональном, или учредительном.

14


Концепция роли руководителя в системе здравоохранения. Она характеризуется триединством роли руководителя, которая касается различных типов организации и различных их уровней. Каждое значение этих функций может изменяться в зависимости от ситуации, уровня развития организации, ее места в жизненном пространстве. Она характеризуется триединством роли руководителя, которая касается различных типов организации и различных их уровней. Каждое значение этих функций может изменяться в зависимости от ситуации, уровня развития организации, ее места в жизненном пространстве.

15


Триединство роли руководителя Конструк- тор Стратег Лидер

16


Десять управленческих ролей по определению Минцберга 1) Главный руководитель; 2) Лидер; межличностные роли 3) Связная звено; 1) Получатель информации; 2) Распространитель информации; информационные роли 3) Представитель; 4) Предприниматель; 1) Ликвидатор нарушений; роли, связанные с 2) Распределитель ресурсов; принятием решения 3) Ведущий переговоры;

17


Руководитель как конструктор Руководители должны направить свои силы и знания на такие дела, как: организационная структура, новаторство, обновления и изменения, управления производственными функциями, информационные системы, постоянное повышение качества, управление человеческими ресурсами, управление новыми функциями и отношениями между специалистами и руководством. Руководители должны направить свои силы и знания на такие дела, как: организационная структура, новаторство, обновления и изменения, управления производственными функциями, информационные системы, постоянное повышение качества, управление человеческими ресурсами, управление новыми функциями и отношениями между специалистами и руководством.

18


Руководитель как стратег Руководители обязаны поддерживать постоянный надзор за внешним миром для того, чтобы своевременно распознавать и оценивать события, которые могут каким-то образом повлиять на организацию. Сигналы от окружающей среды должны контролироваться и анализироваться, при этом большое внимание обращается на то, что имеет потенциальное отношение к организации и ее партнеров. Руководители в роли стратегов должны рассматривать связи между своей организацией и ее окружением с двух точек зрения, т.е. они должны не только ощущать, но и влиять на окружение. Руководители обязаны поддерживать постоянный надзор за внешним миром для того, чтобы своевременно распознавать и оценивать события, которые могут каким-то образом повлиять на организацию. Сигналы от окружающей среды должны контролироваться и анализироваться, при этом большое внимание обращается на то, что имеет потенциальное отношение к организации и ее партнеров. Руководители в роли стратегов должны рассматривать связи между своей организацией и ее окружением с двух точек зрения, т.е. они должны не только ощущать, но и влиять на окружение.

19


Руководитель как лидер Руководитель обязан активно искать пути перестройки организации для того, чтобы она не только соответствовала реалиям, но и имела перспективы на десятилетия вперед. Несмотря на давление извне и внутренние сложности, которых невозможно избежать, руководитель должен сохранить широту кругозора, помнить о долгосрочных перспективах и стараться в будущем приумножить ценности своей организации. Руководитель обязан активно искать пути перестройки организации для того, чтобы она не только соответствовала реалиям, но и имела перспективы на десятилетия вперед. Несмотря на давление извне и внутренние сложности, которых невозможно избежать, руководитель должен сохранить широту кругозора, помнить о долгосрочных перспективах и стараться в будущем приумножить ценности своей организации.

20


Процесс мотивации часто начинается с потребностей, которые отражают отсутствие чего у человека. Мотивация — это процесс побуждения себя или других к целенаправленного поведения, направленного на достижение определенной цели.

21


Модель процесса мотивации портнером — Лоулера 1. Ценность вознаграждения 4. Способности и характер 8. Вознаграждения, которые воспринимаются как справедливые 3. Усилия 6. Результаты 9. Удовол ьствие 2. Оценка вероятности связи между усилиями и наградами 5. Оценка роли работника 7а. Внутренние вознаграждения 7б. Внешние вознагражд ения

22