Роль влияния в руководстве

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.

Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей.

1. Влияние

Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» — основные потребности исполнителя.

Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции.

Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть.

2. Власть

Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

3. Формы власти

Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:

1. Власть, основанная на принуждении;
2. Власть, основанная на вознаграждении;
3. Должностная (традиционная) власть;
4. Власть авторитета.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальными лидерами, чтобы помешать достижению этих целей. У каждой формы власти есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

3.1. Власть, основанная на принуждении

Это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем.

В определенных обстоятельствах можно так легко и успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.

Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь систему контроля.

Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

3.2. Власть, основанная на вознаграждении

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых действенных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.

Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение. Поэтому успешный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3.3. Должностная власть

Должностная власть определяется существующей системой субординации (соподчинения) и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления. Она определяется предоставлением руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов, по принуждению подчиненных к их исполнению.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в результате которой подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководителя. Но такое влияние возможно до тех пор, пока руководитель способен удовлетворить потребности подчиненного. Система, основанная на традициях, рухнет, если не даст своим лояльным сторонникам тепло и защищенность.

Традиция особенно важна для формальных трудовых коллективов. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влияния и значительно упрощается принятие многих решений.

Традиция обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

3.4. Власть, основанная на авторитете

Одной из форм осуществления власти является авторитет — положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.

Авторитет основан на двух источниках:

1. на вере в личностные особенности человека, его престиж;
2. на вере в способности человека, его деловые качества.

Реальный авторитет складывается как единство специалиста, должности и личности. Его завоевывает сам руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, волей, принципиальностью, как человек требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный.

Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:

1. на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;
2. на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;
3. на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.

Авторитет личности. Авторитет личности — это власть, основанная на бессознательной, харизматической вере (греч. «харизма» «милость», «божественный дар», «слепая вера». Это влияние примера.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
2. Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;
6. Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Авторитет специалиста. Авторитет специалиста — это власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в компетенцию руководителя.

Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.

Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование разумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один из них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека.

Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает свое время. Отказ принять совет специалистов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности своей персоны, чем об удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных.

В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возможно, и сам руководитель на первых порах работы в этой должности окажется под сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет на веру многое из того, что скажут ему подчиненные.

4. Влияние путем сотрудничества

Все более высокий образовательный уровень исполнителей во многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненными. С годами социальные и финансовые различия между людьми также уменьшились. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или авторитете.

Две формы влияния, которые могут побудить подчиненного к активному сотрудничеству, — убеждение и участие. Современные руководители могут стать более успешными руководителями, если они будут совершенствовать свои навыки в этих двух формах влияния.

4.1. Влияние путем убеждения

Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения другому. Руководитель заставляет подчиненного поверить в необходимость выполнения работы самостоятельно. Он признает квалификацию подчиненного, доверяет ему как специалисту и выражает уверенность, что все будет сделано в срок и качественно.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что подчиненный обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает свою зависимость от подчиненного.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он удовлетворяет как специалист свою собственную потребность. Для убеждения руководитель использует логику и эмоции в зависимости от ситуации и расположенности подчиненного.

Некоторые методы влияния путем убеждения можно схематично представить следующим образом:

• постарайтесь точно определить потребности подчиненного и апеллируйте к этим потребностям;
• говорите, сообразуясь с интересами подчиненного, а не своими собственными;
• при разговоре постарайтесь вызвать доверие и ощущение надежности.

4.2. Влияние через участие

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей подчиненного. Здесь руководитель просто направляет усилия на совместную работу. Это способствует обмену информацией и объединению усилий в единую позицию, в которую оба искренне будут верить.

Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — потребностям власти, компетенции, успеха, самовыражения.

Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что подчиненный будет работать на решение задачи, которую он сам выбрал.

К сожалению, исследования показали, что участие в управлении подходит не для всех ситуаций. Исполнители, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают четко регламентированные задания, лучше всего работают в более контролируемых условиях. Одной из причин, почему участие в управлении распространено не так широко, может быть и тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив.

5. Практическое использование влияния

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:

• подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;
• подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
• подчиненный должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в случае решения поставленной задачи;
• подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Вы хоть раз задумывались над скоростью принятия решений человеком вообще? Скорость обработки информации у сознательного мышления 2 Кбит информации в секунду, для сравнения та же скорость у подсознания доходит до 4 Гбит информации в секунду. Ощущение боли, по сути, наступает мгновенно, когда вы касаетесь чего-то горячего или укалываетесь иголкой. Благодаря нашей высокоразвитой нервной системе мы можем реагировать менее чем за миллисекунду на вещи, от которых нам следует держаться подальше. Нервные импульсы настолько быстрые, что электрические сигналы, отвечающие за ощущения, путешествуют в мозг и из мозга со средней скоростью 402 километра в час.

Продолжим?

Сначала важно познакомиться со статьями: «Время», «Начало», «Активация», «Предзапуск», «Верификация», «Ответственность».

Давайте разберёмся в основах влияния, особенно, если Вы руководитель. Для руководителя основой влияния на своих сотрудников выступают инструменты в виде пяти основных функций по Файолю: планирование, организация, мотивирование, контроль и развитие, обратная связь. Ещё раз напомню, что это не есть цель руководителя – это инструменты, с помощью которых руководитель достигает целей. При использовании инструментов мы, в том числе, занимаемся делегированием задач и полномочий. И вот тут возникают риски.

Что касается делегирования, то оно может осуществляться вниз, в сторону и вверх. Вниз – это, как правило, и есть постановка задач. В сторону, как правило, это достигнутые договорённости об оказании помощи, содействия, в решении собственных задач. А вот когда происходит делегирование вверх – то чистейшей воды манипулирование.

Сотрудница своему начальнику: «Семён Семёнович! У меня сейчас так много работы, а ещё необходимо сделать сквозной доклад по востребованности нашей продукции! Я в этом совершенно не разбираюсь, а Вы высокопрофессиональный эксперт в этой области! Вы справитесь с этим сквозным докладом за считанные минуты!…»

И Семён Семёнович соглашается взять на себя доклад своей сотрудницы, позднее осознав, что стал типичной жертвой манипуляции.

Что же такое манипуляция:

• это скрытое управление людьми;
• это целенаправленное воздействие на человека, чьи слабости манипулятор использует для своих целей;
• это игра;
• это когда человек делает то, что не хотел делать, а ему навязали.

Но при этом, манипуляция не всегда является негативным воздействием. Манипуляция может носить и положительный окрас, когда мы подталкиваем с помощью манипулятивного воздействия наших подчинённых к развитию или решительным действиям.

Предлагаю разобраться в основах манипулирования, приёмах и техниках. А также освоить методы защиты от манипуляций, чтобы не попадать в ситуацию «Семён Семёныча».

Иногда игра в манипуляцию стоит свеч! И очень даже стоит! Но, хочу очень Вас попросить, чтобы Вы использовали предлагаемые тут инструменты только во благо!

У каждого человека есть интуиция! Научного объяснения интуиции дать не может никто. Но есть один бесспорный факт, что интуиция – это связь сознательного с бессознательным, накопленным нашим родовым знанием (генетическим опытом). Интуиция не может нам дать образ или мысль. Она работает только на уровне ощущений.

Например: Вы проводите собеседование или просто общаетесь с кем-то. В определённый момент беседы, вдруг, ни с того, ни с сего, у Вас нестерпимо зачесалось между лопатками или Вас нестерпимо захотелось поменять позу. Это вовсе не значит, что у Вас крылья начинают расти за спиной или под Вами разверзлось Эльдорадо! Вовсе нет! Это, как раз, Ваша интуиция, долбит в Вас же с неистовой силой, говоря: «Стой! Остановись! Откати назад!!! Не совпадает то, что говорит Ваш оппонент с тем, как он это говорит!!!» То есть не совпадает сознательное восприятие с бессознательной оценкой. Наша интуиция не ошибается никогда! И ей надо пользоваться! К ней необходимо прислушиваться!

Так, например, один из 19 способов принятия решения – интуитивный. И он один из самых основных. Вы разрабатываете план неких действий по достижению каких-то целей. И этот план Вы рисуете на бумаге. Вы его нарисовали. И если хоть что-то внутри Вас вызывает сомнение – значит рвите рисунок и рисуйте заново. Пока Вас не настигнет внутреннее удовлетворение от Вашего творения. Тогда действительно всё получится. Также и с манипуляцией. На интуитивном уровне человек всегда понимает, что его использовали против его воли. С ним сыграли в игру. И если эта игра приемлема для человека и сулит ему определённую выгоду, то он включится в неё. Если же эта игра подспудно доставляет человеку определённые неудобства, то, рано или поздно, человек всё равно распознает манипуляцию.

Итак. Есть три ключевые роли манипулятора:

1. Доминирующая роль

Определяется, прежде всего, силой и активностью. Такой манипулятор — указывает, помыкает, распоряжается, оценивает, давит, контролирует, злоупотребляет свой властью. При чём это необязательно начальник. Это и охранник в какой-то фирме, который может впустить, а может и не впустить. Это и консьержка в подъезде. Это и уборщица, которая в жёсткой форме просит вытирать ноги. Это и дворник, который может требовательно указать, где нужно ставить машину или выгуливать собаку. Они все упиваются своей властью над вами.

2. Пассивная роль

Манипулятор, играющий пассивную роль, прикидывается жертвой, незнайкой, неумехой, простачком. У него одна задача – переложить всю свою ответственность на окружающих его людей. На вид пассивный манипулятор «белый и пушистый». Он все время принижает свою значимость и мастерство. Он, абсолютно не стесняясь, просит о помощи окружающих людей: «Ах, у меня так никогда в жизни не получится, ты не можешь мне помочь?» И вы, как просто «хороший человек», сами того не замечая, уже выполняете вместо него какую-то работу по собственному желанию.

3. Безразличная роль

Манипулятор разыгрывает полное безразличие ко всему происходящему вокруг. Он осторожен и холоден. Он сам выбирает, с кем и когда вступать в контакт. Он никому никогда не будет сопереживать. «Пожалуйста», — холодно отвечает такой манипулятор на все наши просьбы и предложения. И мы понимаем, что попались в сети манипулятора, поскольку его «пожалуйста» для нас совсем не означает «да». А что делать дальше, непонятно.

Теперь о струнах, на которые «давит» манипулятор (они приведены в таблице, которую Вы можете скачать здесь):

У каждого человека есть комплексы, привитые родителями-«селекционерами» с детства. Это наши струны, на которых может сыграть каждый. Сначала это было выгодно родителям – так им легче было управлять. Потом это закрепилось и осталось на всю жизнь.

В дополнение для Вас алгоритм противостояния манипуляциям:

• Выявить факт манипуляции
• Сказать манипулятору о вашем нежелании, испытывать манипулятивное воздействие
• Предложить ему отказаться от такого способа влияния
• В случае, если манипуляция продолжается, ответить цивилизованной конфронтацией или встречной манипуляцией.

И ещё раз прошу Вас, уважаемые читатели, используйте манипуляции только в крайнем случае! Помните, что всё плохое имеет эффект бумеранга с удвоенной силой. Старайтесь обходиться договорённостями!

---

С уважением,

Управляющий партнёр по организационному развитию

Oxford-Консалтинг

Павел Бормотов

Наличие
хорошо проработанного плана достижения
корпоративных
целей — это необходимое, но
требуемое
условие
будущего успеха производственной
деятельности. Очень важно,
чтобы менеджер обладал и умел пользоваться
властными полномочиями, побуждая
персонал к деятельности.

Власть
— это возможность влиять на поведение
других, распоряжаться
ресурсами и т. д. Власть может относиться
к индивиду,
группе, организации в целом.

Влияние
— это любое поведение одного индивида,
который
вносит изменения в поведения, ощущения
и т. д. другого
индивида.

Власть
может существовать, но не использоваться.
Это может
происходить, если сотрудник демонстрирует
необходимое
производственное поведение (четко
выполняет поставленную
перед ним задачу), или по каким-либо
причинам у менеджера имеется недостаточный
объем полномочий (ресурсов,
знаний) для осуществления влияния.

Власть
— это социальный феномен, отражающий
взаимодействие
индивидов и групп, их влияние друг на
друга, он используется
для достижений целей, как менеджерами,
так и
подчиненными.
Без власти нет организации.

Виды
власти. Признаками классификации власти
являются
источники власти: принуждение, экспертиза,
закон или право
принятия решения, пример референтного
лица (харизма),
вознаграждение (табл. 15.1). Источники
власти имеют личностную
и организационную основы.

Таблица15.1

Классификация власти

Виды власти
Личностные источники Референтная (власть примера) Информационная Экспертная Потребность во власти	Организационные (должностные)источники Власть вознаграждения Власть наказания Власть связей Законная (право на власть)

Референтная
власть связана со способностью
руководителя
влиять на поведение подчиненных благодаря
наличию харизмы.
Харизма — это власть, основанная на
силе личных
качеств,
таких как энергичность, уверенность,
независимость характера,
ораторские способности и др. Чем больше
руководитель
является для кого-то идеалом, тем больше
его уважают,
подкрепляя тем самым его личностную
власть.

Информационная
власть связана с коммуникационными
способностями
индивида, способностью убеждать. Она
базируется на возможности доступа к
нужной информации и
Умении
использовать ее для оказания влияния.
Этот вид власти
доминирует у секретарей-референтов,
помощников руководителей, в обязанности
которых входит обработка покупающей
информации для подготовки принятия
решений руководителем.

Сила
экспертной власти определяется уровнем
компетентности,
которую демонстрирует руководитель
или сотрудник.
Именно экспертная власть позволяет
обрести свободу выбора,
независимость. Специализация ограничивает
возможность
использования этого вида власти.

Потребность
во власти — это желание иметь влияние
на других
(см. мотивационную теорию МакКлелланда).
Проявляется
в укреплении своей репутации, завоеваний
определенных
позиций.

Власть
вознаграждения основана на подкреплении
определенного
поведения индивида. Является эффективным
способом влияния на людей, особенно
если менеджер имеет ресурсы
для использования разнообразных методов
материального
и нематериального стимулирования.

Власть
наказания основана на страхе индивида
что-либо потерять.
Например, работу, уважение, деньги
(премию, часть зарплаты
и др.). Чем сильнее страх, тем сильнее
воздействие
на
поведение индивида и возможность его
(поведение) изменения.

При
необдуманном использовании власти
наказания возникает
серьезная опасность к ограничению
инициативы, творчества, свертыванию
деятельности, увеличению текучести
кадров.

Власть
связей — это возможность влияния
посредством фактического наличия или
воспринимаемых как реально существующих
полезных для деятельности личных и
организационных связей. Связи добавляют
влиятельность в отношениях с другими
людьми.

Законная
власть — самый распространенный метод
влияния
на исполнителя.

Однако
этот метод воздействия становится
действенным только
тогда, когда подчиненный рассматривает
руководителя
как источник удовлетворения своих
потребностей.

Эффективное
управление основано не только на
обладании
источниками власти (должность, образование,
опыт), но и
умении активно использовать влияние
сообразно ситуации. Способности
и навыки эффективного использования
источников
власти являются основой лидерства.

Лидерство
— это способность влиять на людей, чтобы
побудить их работать в направлении
достижения целей. Лидерство
является одним из важных
социально-психологических механизмов
реализации власти в группе. Для того
чтобы задействовать
этот механизм, необходима совместимость
целей
лидера и участников группы. В этом
принципиальное отличие
лидерства от власти. Для существования
власти не обязательно
требуется совместимость целей, например,
если основой
власти являются личные качества индивида.

Вопросы лидерства
интересовали людей с древних времен,
но научное изучение этого явления
началось только со времен
Ф. Тейлора. Быть менеджером и лидером
не одно и то
же (табл. 15.2).

Таблица 15.2

Менеджер и лидер.
Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Работает как администратор Поручает Работает по целям других Бизнес-план является основой его деятельности Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение и развитие Работает как профессионал Принимает решения Делает дело правильно Стремится к тому, чтобы его уважали	Работает как инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Видение является основой его деятельности Полагается на конкретных («живых?) людей Использует доводы и эмоции Доверяет Дает импульс движению и развитию Работает как профессионал и энтузиаст Добивается реализации решений Делает правильное дело Стремится к тому, чтобы его обожали

Лидерство
предполагает наличие отношений «лидер
— последователь».
Эти взаимоотношения не обязательно
предполагают
иерархический характер, как это имеет
место в случае
отношений «начальник—подчиненный».
Лидер — это тот, за
кем идут.

Лидерство
как явление является функцией лидера,
последователей и ситуации. Ситуацию
определяют любые изменения, препятствия
на пути достижения групповых целей
(изменение численности, состава группы,
конфликты и т.п.). Именно ситуация во
многих случаях играет решающую
роль в проявлении механизма выдвижения
группой лидера.

Для
нормально функционирования группы
очень важно, чтобы
официальный руководитель был одновременно
и неофициальным
лидером.

Исторически
сложились три подхода к решению проблемы
лидерства:

• Подход с позиций
  личных качеств.

• Поведенческий
  подход.

• Ситуационный
  подход.

1.
Подход
с позиций личных качеств является
наиболее ранним
научным подходом в изучении и объяснении
лидерства.
Исследователи верили в то, что лидеры
имеют какой то
уникальный набор качеств, обладание
которым позволит любому
человеку стать лидером.

В
результате были выделены четыре основные
групп лидерских
качеств:

• физиологические;

• психологические
  (эмоциональные);

• интеллектуальные
  (умственные);

• личностные,
  деловые.

Дальнейшие
исследования показали, что корреляция
между этими
качествами и лидерством достаточно
мала, а сам список
качеств, входящих в вышеперечисленные
группы, стремится
к бесконечности (табл. 15.3).

Таблица 15.3

Черты,
необходимые лидеру

Интеллектуальные способности	Черты характера	Приобретенные навыки (деловые качества)
1. Ум. 2. Способность мыслить логично. 3, Образование. 4. Знание дела. 5. Рассудительность. 6. Проницательность. 7. Эрудированность. 8. Концептуальность. 9. Интуитивность. . 10. Оригинальность. 11. Речевая развитость. 12. Любопытство и познавательность.	1. Инициативность. 2. Энергичность. 3. Созидательность и творчество. 4. Смелость. 5. Личностная целостность. б. Гибкость. 7. Бдительность. 8. Честность. 9. Самоуверенность. 10. Уравновешенность. 11. Независимость. 12. Самостоятельность. 13. Амбициозность. 14. Настойчивость и упорство. 15. Потребность в достижениях. 16. Властность. 17. Работоспособность. 18. Стремление к превосходству. 19. Агрессивность. 20. Обязательность. 21. Участливость.	1. Умение организовать. 2. Умение убеждать. 3. Умение заручаться поддержкой. 4. Умение брать на себя риск и ответственность. 5. Умение разбираться в людях. 6. Умение кооперироваться. 7. Умение завоевывать популярность и престиж. 8. Такт и дипломатичность. 9. Умение быть надежным. 10. Умение менять себя. И. Умение шутить и понимать юмора

1. Поведенческий
   подход рассматривает лидерство через
   призму
   лидерского поведения. Было предложено
   несколько классификаций
   стилей поведения, наиболее известной
   является
   классификация трех стилей (автократический,
   демократический
   и либеральный). Предполагалось, что
   демократический
   стиль, как наиболее предпочитаемый
   подчиненными,
   приведет к повышению эффективности…
   Однако этого не
   произошло.

2. Ситуационный
   подход предполагал объяснить эффектность
   лидерства через влияние внешних
   факторов, не принимая
   во внимание личность лидера. Главное
   предположение,
   что поведение лидера должно быть разным
   и определяться
   ситуацией. Исследователи (Фидлер,
   Митчелл и др.) начали
   активно работать в направлении
   установления причинно-следственных
   связей в отношении лидерства, позволяющих
   предсказать
   возможное поведение лидера и последствия
   его
   поведения.

Поведенческий
подход рассматривает лидерство через
призму
лидерского поведения.

Стиль
повеления — это привычная манера
поведения руководителя
по отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них
влияние и побудить их к достижению
целей.

Было
предложено несколько классификаций
стилей поведения,
наиболее известной является классификация
трех стилей
(автократический, демократический и
либеральный).
В основе классификации — теория X
и теория У — два
подхода к сущности человека, предложенные
МакГрегором
(табл. 15.4).

Таблица 15.4

Теория Х и теория
У

Теория Х	Теория У
Люди от природы ленивы и не любят работать Нужен жесткий подход для достижения результата Среднестатистический человек не стремится к самостоятельности и желает, чтобы им руководили	Люди от природы любят и хотят работать хорошо Каждый человек талантлив В любой деятельности нужна свобода для творчества Среднестатистический человек стремится к ответственности, если только он не отучен от этого плохим руководителем

Содержание
стилей представлено в табл.15.5.

Таблица
15.5

—
Содержание стилей

Характеристика	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль (либеральный)
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Прерогатива в установлении целей и выборе средств. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху вниз. Отношения с подчиненными — максимально формализованы	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях. Отношения с подчиненными — дозировано товарищеские	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы. Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникация в основном строится на горизонтальной основе. Отношения с подчиненными — вежливо уступающие
Сильные стороны	Внимание сосредоточено на порядке, возможность предсказания	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление без лидерского вмешательства

Предполагалось,
что демократический стиль, как наиболее
предпочитаемый подчиненными, приведет
к повышению эффективности…
Однако этого не произошло.

Одна из оригинальных
классификаций стилей управления была
предложена Блейком и Моутоном. Они
построили матрицу
по двум переменным лидерского поведения:
по горизонтали — интерес к производству
(стремление получить положительные
производственные результаты), по
вертикали
—

интерес
к людям (стремление руководителя к
достижению результатов на основе доверия
и уважения сотрудников, понимания
и поддержки). Использование 9-балльной
шкалы
позволило очертить зоны пяти основных
лидерских стилей
(рис. 15.6).

1,9								9,9	9
									8
									7
									6
				5,5					5
									4
									3
									2
1,1								9,1	1
1	2	3	4	5	6	7	8	9

Степень
внимания к производству (Т)

Рис. 15.1 Зоны пяти
основных лидерских стилей

Рассмотрим
пять квадрантов, соответствующих пяти
стилям
управления более подробно.

1.1—
обедненное управление: приложение
минимальных усилий
во всех направлениях в попытке сохранения
занимаемой
должности.

1.9
— управление в стиле «дом отдыха»:
вдумчивое и внимательное
отношение к потребностям и нуждам людей
в целях
установления отношений удовлетворенности,
ведущих
к
созданию удобной и дружественной
атмосферы.

9.1
— власть—принуждение: приоритет
максимизации производственных
результатов, при этом подчиненным
диктуется,
что и как они должны делать.

5.5
– организационное управление: адекватное
выполнение работы
основывается на балансе усилий по
выполнению работы
и приемлемой социально-психологической
атмосферы.

9..9
— управление в стиле «команда»,
эффективность работы
исходит из обязательств людей и
взаимодействия, отношения строятся на
доверии и уважении.

В
табл. 15.6 представлены поведенческие
действия менеджеров
пяти лидерских стилей.

Главной
идеей ситуационного подхода к лидерству
было предположение,
что лидерское поведение должно быть
разным
в различных ситуациях.

Одним из основателей
теории ситуационного лидерства является
Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг.
предложил использовать
в модели три ситуационные переменные,
позволяющие
определить степень контролируемости
ситуации для
определенного стиля. При этом использовалась
8-балльная
шкала, позволяющая построить профиль
наименее предпочитаемого
работника (коллеги) (НГТР).

Лидеры, набравшие
высокие баллы, т. е. описавшие своего
НПР очень позитивно, ориентированы на
отношения (лидер
с высоким НПР), а менеджеры, набравшие
более низкие баллы,
имеют стиль, ориентированный на работы
(лидер с низким
НПР).

Согласно
теории Фидлера, лидерский стиль остается
относительно
постоянным и почти не меняется от
ситуации к ситуации, так как в стиле
отражены основы мотивации индивида:
мотивированность на отношения и
мотивированность
на работу.

Таблица 15.6

Характеристика
поведения менеджеров

Характерис-тики пове- денческих действий	Формула стилей
	1.1	9.1	1.9	5.5	9.9
Кредо	«Не видеть, не говорить, не слышать о недостатках, и тогда ты защи-щен, потому, что тебя не видно»	«Когда у меня достаточно полномочии, я могу навязывать свою волю дру-гим, каким бы сильным ни было сопротивление»	«Люди — это не товар, ценность которого можно измерить с по-мощью некоторой шкалы»	Если я буду мыслить и выглядеть как все, но при этом чуть-чуть выделяться то мой авторитет как руководителя гарантирован	Личный вклад во благо фирмы. «Успех фирмы — мои успех»
Разреше ние конфликтов	Стиль «избежание»	Стиль «соревнование»	Стиль «приспособле-ние»	Приспосабливает ся к конфликтной ситуации, меняя стиль от «избежа-ния», до «компромисса»	Стиль «сотрудни-чество»
Инициа- тивность	Апатичен, главное не препятство- вать естествен- ному ходу событий	Односторонняя реализация ини- циативы	Всегда готов прий ти на поимощь другим, сам избегает прояв-лять инициативу	Носит ограничен ный характер, старается сохра-нить существую- щий порядок вещей	Проявляет энер-гичность, твор-чество, обуждает подчиненных принимать ктив-ное участие в де-лах организации
Информи- рован- ность	«Чем меньше знаешь, тем лучше»	Сам собирает — количествен- ных пара- метрах	Ждет, когда ин-формация посту- пит «самотеком»	Часто использу-ет неформаль-ные источники	В курсе всех событий, осно- вательность и гла
			Хороший слуша-тель,старается ос мыслить информа цию, хотя воспри нимает ее поверхностно	информации, чтобы быть в курсе всех собы-тий	глубина осве- домленности
Защита своего мнения	Мнение отсут- ствует, либо выражается в форме «вероят- но», «не уверен «полагаю, что вы правы»	Прямоли- нейность суждений и их де- монстра- ция	Робко, расплыв- чато, не- опреде- ленно	Убеждения не глубоки, аморф-ны, размыты. Тактика отступ- ления или «ложь во спасение»	Активная за шита своего мнения
Принятие решений	Сознательный уход от ответ- ственности. «Я здесь ничего не решаю»	Единоличное	Представляет серьезную про- блему, старается выполнить все так,как требует вы шестоящий руководитель	Полагается на ре- зультаты опроса, использует «груп повое мышление»	Направлено на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается это решение

Благоприятность
(контролируемость) ситуации определяется
в модели как степень, с которой ситуация
позволяет лидеру ее контролировать и
оказывать влияние на последователей.

Ситуационные
переменные:

• отношения в
  коллективе;

• структурированность
  работы;

• властные
  полномочия.
  Принципиальная
  схема взаимодействия лидерского стиля
  с ситуационными переменными приведена
  на рис. 15.2.

Рисунок
15.2- Связь стиля управления и ситуационных
переменных

Отношения в
коллективе (отношения «лидер—последователь»):
хорошие—плохие.

Эта
переменная отражает уровень лояльности,
доверительности,
поддержки и уважения, т. е. признание
лидера последователями. Приняв лидера,
последователь будут делать все возможное
для достижения поставленных целей.

Структурированность
работы: высокая—низкая.

Эта переменная
отражает уровень структурированности
решаемых группой задач, который измеряется
следующими показателями:

• ясность цели;

• множественность
  средств по достижению целей;

• обоснованность
  решений;

• специфичность
  решений.

Высокоструктурированная
работа дает лидеру возможность иметь
больший контроль над исполнителями.

Властные
полномочия (должностная власть);
сильная-слабая.
Отражает уровень формальной власти
лидера, необходимой для использования
адекватных способов стимулирования
(вознаграждение—наказание).

Три ситуационные
переменные в сочетании с двумя лидерскими
стилями дают восемь типов ситуаций,
проанализировав
которые, Фидлер пришел к следующим
выводам.

Эффективность
достигается, если:

• в
  наименее благоприятной ситуации лидеры
  демонстрируют стиль, ориентированный
  на работу (стиль с низким НПР);

• в
  ситуации умеренной благоприятности —
  стиль, ориентированный на отношения
  (стиль с высоким НПР). Задачи
  структурированы, но должностная позиция
  у лидера достаточно
  слабая. Соответственно, в этих условиях
  лидер вынужден проявлять интерес к
  эмоциям подчиненных;

• в
  наиболее благоприятной ситуации —
  стиль, ориентированный
  на работу (стиль с низким НПР).

Практическая
значимость модели состоит в том, что
она позволяет, в зависимости от
сложившийся ситуации, подбирать
руководителя. При этом основным критерием
подбора является
соответствие стиля руководителя
конкретной производственной
ситуации. Модель также подсказывает
путь изменения
ситуации, если по каким-то причинам
нельзя сменить
руководителя.

Рекомендуемая
литература:

Осн.:1 [512-565]; 2 [402-409; 469-511].

Доп.:4 [291-249]; 6 [241-247]

Контрольные
вопросы :

1. Дайте определение
   понятия «власть».

2. Перечислите виды
   власти и раскройте их содержание.

3. Какая взаимосвязь
   существует между влиянием и властью.

4. Что представляет
   собой лидерство?

5. Перечислите и
   охарактеризуйте подходы к решению
   проблем лидерства.

6. Какие два подхода
   предложил Мак Грегор к сущности
   человека?

7. Какие пять лидерских
   стилей выделяют Блейк и Моутон с помощью
   решетки управления?

8. Раскройте
   ситуационную модель Фидлера.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #