Роль высшего руководства при планировании

Планирование играет важную роль в достижении успеха в любом начинании. Оно включает постановку целей и задач, определение и выбор наиболее эффективных путей и средств их достижения. В ходе планирования предполагается определить, что и как необходимо сделать для достижения поставленных целей.

Планирование является одним из первоочередных элементов любого управленческого цикла.

Цикл PDCA включает такие этапы, как планирование (Plan), реализация (Do), проверка (Check) и действие (Action). Этот цикл в российской литературе также именуется ПДПД, что расшифровывается как «Планируй – Делай – Проверяй – Действуй».

Он повторяется до совпадения результата с планом. Но здесь следует учесть, что план периодически может изменяться в соответствии с требованиями потребителей, и поэтому именно он является основой для достижения требуемого результата.

Существует множество определений планирования. В общем смысле под ним понимается процесс постановки целей и определение того, что должно быть сделано для их достижения. Сущность процесса планирования детально раскрывается в следующем определении: «Планирование представляет собой ориентированный на будущее, осуществляемый на основе систематической подготовки регулярно повторяющийся процесс переработки информации и принятия решений, который проводится как на уровне системы (предприятия) в целом, так и ее отдельных элементов (структурных подразделений, функциональных подсистем, отдельных работников). Результатом планирования является план или система планов».

Планирование по своей сути является процессом. Как и в случае всякого любого процесса, данные и информация, поступающие на входе, перерабатываются с помощью определенных методов и инструментария в информацию, получаемую на выходе, то есть в альтернативные варианты плана.

Здесь также стоит отметить, что на процесс планирования оказывает существенное влияние человеческий фактор, так как само планирование осуществляется людьми. В ходе переработки информации, коммуникации и принятия решений задействуются разные виды мышления, реализуются определенные типы поведения, которые оказывают влияние на процесс планирования. Тем самым в процесс планирования вносятся личные представления о ценностях, целях и интересах.

Существует значительное различие между планированием и прогнозированием и, соответственно, между планом и прогнозом. Оно состоит в том, что прогнозирование является пассивным предсказанием (например, прогнозом инфляции, курса валюты и пр.), а планирование – это формулирование намерений, которое предполагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений. Планирование устанавливает то, что должно быть сделано.

В планировании важен не только результат (план). Сам процесс планирования не менее важен, поскольку он помогает ответить на следующие важные вопросы: где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности и как, и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации.

Планирование – это не только умение предусмотреть все необходимые действия, но и способность предвидеть любые неожиданности в виде рисков, которые могут возникать в процессе выполнения плана. А поскольку предприятие не может полностью устранить все возможные риски, то так же важно уметь спланировать мероприятия по реагированию на них.

Планирование не должно выполняться формально, потому что это так принято. Главная цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом для достижения целей предприятия. Из этой главной цели вытекают частные цели (задачи, подцели) планирования, которые должны обеспечивать соблюдение следующих условий: согласованность достижения целей и действий работников, отделов разных уровней управления; своевременное (раннее) выявление и предупреждение проблем; координация частных планов и их взаимосвязь со стратегией; подготовка принятия решений; определение основных показателей и точек контроля; информирование сотрудников о целях, альтернативах, сроках и ограничениях; мотивация сотрудников.

На сегодняшний день планирование бизнеса по-прежнему является одной из самых болевых точек российского менеджмента. Это вызвано целым рядом причин. Во-первых, планирование в условиях рынка, ориентированное на удовлетворение потребностей клиента, само по себе является достаточно сложной интеллектуальной работой. В ходе разработки планов требуется системное видение, а также создание и использование информационной базы, аналитическая обработка данных, проектирование будущего, постоянная активность и вовлеченность в процесс планирования всех участников планирования (особенно топ-менеджмента), их творческий подход к оценке рыночной ситуации и возможностей потребителей. Во-вторых, сама организация процесса планирования и его осуществление являются непростой задачей, поскольку требуют гибкого сочетания централизации и децентрализации в планировании, создания условий для участия в нем специалистов различных подразделений (экономистов, плановиков, финансистов, производственников, сбытовиков, снабженцев, маркетологов и т.д.). Все это сопровождается организационными проблемами и свидетельствует о наличии коммуникационных трудностей, связанных с процессами планирования. В-третьих, имеют место проблемы социально-культурного характера. В России еще достаточно сильны позиции сторонников директивного управления и приказов сверху, нежели руководителей, склонных к использованию демократических методов управления. Директивное планирование затрудняет процесс бизнес-планирования, поскольку ряд ограничений (сроки, стоимость) «спускается» сверху без обоснований. В-четвертых, в отличие от развитых стран Запада, условия становления планирования бизнеса в России имеют свою специфику. Это затрудняет использование зарубежных методических разработок, поскольку данные методики зачастую не соответствуют хозяйственным, экономическим, правовым и другим условиям российского бизнеса.

Таким образом, развитие новых организационных форм и методов планирования бизнеса на российских предприятиях становится жизненно необходимым. Предприниматели должны научиться заглядывать в будущее и целенаправленно его готовить, предвидя опасности и используя возможности, открывающиеся во внешней среде.

Кроме того, в силу изменчивости внешней среды предприятие вынуждено быстро и эффективно менять свой план с учетом рыночной ситуации. Необходимость сохранять гибкость и возможность выбора адекватных действий в меняющемся мире вовсе не означают, что предприятие сможет действовать, не имея никакого утвержденного плана.

Также все предприятия вынуждены сегодня работать в условиях усиления конкуренции, а потому должны думать об усилении ключевых факторов успеха и о создании своих конкурентных преимуществ. При этом важную роль здесь играют вопросы разработки и реализации стратегии, гибкого и непрерывного планирования.

И наконец, для повышения эффективности планирования необходима соответствующая деловая культура, способствующая эффективной организации и осуществлению процесса планирования на практике.

Несмотря на то, что с планированием люди сталкивались с древнейших времен, его выделение в самостоятельную область знаний произошло лишь в начале ХХ в. Как и любая деятельность, планирование характеризуется методологией и организацией, которые тесно связаны между собой.

Методология планирования – это совокупность принципов, подходов, способов организации и методов планирования для эффективного решения проблем. Она определяется пониманием путей, средств и возможностей для достижения поставленных целей.

Одна из важнейших задач руководителей предприятий заключается в том, чтобы выбрать и разработать методологию планирования. При ее формировании необходимо учитывать человеческий фактор. Также к числу основных факторов, практически значимых для формирования методологии планирования, относятся логика, интуиция и здравый смысл.

В современной методологии планирования центральное место занимает системный подход. Использование его принципов выступает связующим звеном между методологией и организацией планирования. Эти две характеристики играют важную роль и должны быть заложены в систему, процесс и механизм планирования. Планирование как область научного знания пронизывает всю управленческую деятельность и является междисциплинарным по своей природе.

Планирование как функция управления имеет свой объект и предмет исследования. Что касается объекта планирования, то процесс планирования применяется в различных социально-экономических системах (корпорациях, предприятиях, структурных звеньях). Все эти системы могут выступать в качестве объекта планирования. Предметами планирования являются сама деятельность и отношения между объектами планирования и внешней средой.

В зарубежной и отечественной практике используются различные подходы к организации процесса планирования в иерархических системах управления. Наибольшее распространение на практике получили три подхода к планированию с учетом иерархии: сверху вниз, снизу вверх и встречное планирование на основе сочетания первого и второго подходов.

Классический подход к организации процессов планирования (сверху вниз) гласит, что планирование – это удел руководителей высшего уровня управления (топ-менеджеров). Однако современные подходы к управлению предполагают участие в этом процессе и других сотрудников предприятия (снизу вверх, встречное планирование). Планирование становится действенным инструментом только тогда, когда работники активно вовлечены в его процесс, принимают непосредственное участие в постановке целей и разработке способов их достижения. Правда, стоит отметить, что не существует универсальных процессов планирования, которые подходили бы всем без исключения организациям. Правильный выбор процесса планирования для конкретной организации зависит от множества факторов (размер организации, отрасль и т. д.).

Роль высшего руководства в планировании заключается в том, что оно должно проявлять интерес к процессу планирования, оказывать ему поддержку и участие. Планирование должно начинаться и заканчиваться на вершине иерархии. Топ-менеджмент должен определить общую схему планирования, принципы определения целей. Руководители также несут полную ответственность за эффективность планирования.

Рецензент — Усенко Я. Г.

Роль высшего руководства компании при внедрении системы менеджмента сложно переоценить. Внедряется ли система по стандарту ИСО 9001, ИСО 22000, ИСО 27001, OHSAS 18001 или иная система менеджмента, происходит ли это на крупном преприятии или в небольшой компании. Высшее руководство любой организации должно демонстрировать твердую решимость разработать и постоянно совершенствовать систему менеджмента качества и безопасности. Непосредственно на высшее руководство возлагается ответственность за выполнение основных требований по менеджменту, ориентации на потребителя, политике в области качества, определению целей организации и планированию. Какие же конткретно шаги необходимо предпринять руководителю по внедрению системы менеджмента? Здесь можно выделить шесть основных блоков обязанностей:

1) Разработка методик бизнес-планирования, которые помогут идентифицировать выпускаемую продукцию, целевого потребителя и соответствующие законодательные требования;

2) Определение целей организации;

3) Постоянное информирование сотрудников и потребителей о том, как создается и работает система менеджмента;

4) Организация обратной связи с персоналом и потребителями с тем, чтобы они могли принять участие в улучшении качества продукции и технологий; 5) Проведение регулярных проверок выполнения мероприятий в рамках СМК и СМБПП, а также их эффективности;

6) Планирование, обеспечение наличия ресурсов и проверка эффективности их использования.

Роль высшего руководства в планировании, создании и развитии системы менеджмента качества и безопасности рассматривается в пятом разделе стандартов ISO 9001 и ISO 22000. Формы планирования могут быть самыми разнообразными, но обычно они включают составление бизнес-планов, планов по отдельным направлениям деятельности и структурным подразделениям, программ обучения, спецификаций на продукцию, а также планы работ по возможным рискам.

Стандартами также предусматривается такая мера, как регулярный анализ со стороны руководства, то есть периодическая официальная оценка состояния и результативности системы менеджмента качества и безопасности организации (п. 5.6 ИСО 9001 и п. 5.8 ИСО 22000). Анализ со стороны руководства в той или иной форме является общепринятой практикой во многих организациях и отраслях. Такой анализ дает возможность составить представление об общем положении дел в организации и позволяет контролировать соответствие направления развития организации поставленным перед нею долговременным перспективам.

Стратегическое планирование как метод управления еще не стало широко распространенным в российских компаниях. Руководители крупных компаний, столкнувшись со всеми трудностями управления в условиях неопределенности, в большей степени осознают необходимость систематической разработки стратегии развития, тогда как руководители небольших по размеру компаний сосредоточивают все свое внимание на текущих доходах, всерьез не озадачиваясь проблемами будущего. Так или иначе, даже руководители, в полной мере осознавшие необходимость стратегического планирования, не во всех случаях правильно подходят к внедрению и организации данного процесса. Эффективность и результативность процесса стратегического планирования во многом определяется организационными факторами, такими как правильное определение функций и задач отдела стратегического планирования, хорошая корпоративная культура, эффективность управленческих бизнес-процессов.

Проблема №1. Неготовность высшего руководства компании к стратегическому планированию

Данная проблема является, пожалуй, самой серьезной из всех, с которыми приходится сталкиваться специалистам по стратегическому планированию. Она заключается в том, что в компании могут быть обстоятельства, препятствующие или даже делающие невозможным внедрение и нормальное функционирование системы стратегического планирования. Указанная проблема формируется в следующих ключевых аспектах.

1. Нежелание руководителей заниматься стратегическим планированием может быть вызвано множеством причин. Наиболее существенные из них:

• отсутствие со стороны собственников мотивации высшего руководства компании на формирование и достижение долгосрочных задач;
• недостаток или полное отсутствие владельческого контроля;
• недостаточно эффективная система корпоративного управления;
• отсутствие понимания, как у собственников, так и у высшего руководства компании, необходимости систематически заниматься разработкой и реализацией стратегии;
• хорошие результаты от текущей деятельности компании на протяжении последних лет и связанное с ними упование на постоянный успех в будущем;
• недостаточное понимание спектра и сущности задач, решаемых методами стратегического планирования.

2. Недостаточный уровень подготовки управленческого персонала может быть вызван следующими обстоятельствами:

• недостаток теоретических знаний у высшего руководства в области стратегического планирования (стратегический анализ, целеполагание, управление проектами, рыночная стоимость бизнеса и т.п.);
• недостатки в системе подбора, найма и мотивации управленческого персонала;
• высокая текучесть среди управленческого персонала в силу существенных изъянов в корпоративной культуре, а также недостатков организационной структуры.

В результате указанных обстоятельств в компании постепенно формируются и укрепляются устойчивые факторы, которые препятствуют внедрению и нормальному функционированию системы стратегического планирования:

• отсутствие системы достоверной управленческой отчетности, необходимой для принятия стратегических решений;
• недостаток, недостоверность или отсутствие отчетных данных, многочисленные и систематические ошибки при их сборе и подготовке;
• отсутствие навыков и умений управленческого персонала определять проблемы развития, формулировать цели и задачи, формировать перспективные планы, разрабатывать инвестиционные проекты, а также взаимодействовать в процессе решения этих задач;
• формирование и развитие так называемого «туннельного кругозора» стремления руководителей рассматривать будущие результаты только как экстраполяцию предыдущих достижений;
• зависимость от внешних консультантов в вопросах определения целей и задач развития, контроля их исполнения.

Поэтому для успешного внедрения и функционирования системы стратегического планирования необходимо решить множество задач. Таких как внедрение системы управленческой отчетности, подбор и удержание квалифицированного управленческого персонала, развитие навыков и умений руководителей и специалистов, создание и развитие достойной корпоративной культуры, формирование сильного командного духа, освоение навыков командного творчества, а также формирование заинтересованности руководителей всех уровней в формулировании и достижении долгосрочных целей.

Проблема №2. Малая или формальная заинтересованность высшего руководства

Данная проблема в большинстве случаев носит психологический, неделовой характер, когда высшее руководство компании не заинтересовано в наличии стратегического плана как документа. Этому имеется ряд причин.

1. Генеральный директор полагает, что стратегия находится у него “в голове”, и этого достаточно. Это вполне возможно, когда речь идет о небольшой компании чисто предпринимательского типа, возможно, с семейной культурой. Но такое положение становится неприемлемым, если речь идет о крупной компании с разветвленной организационной структурой. Отсутствие формальной стратегии снижает эффективность управления подразделениями компании.

2. Высшие руководители, кроме генерального директора, не видят необходимости действовать в соответствии с утвержденной стратегией. Это обстоятельство часто встречается в российских компаниях, особенно в тех случаях, когда имеется несколько крупных собственников с примерно равными долями в уставном капитале. Данное обстоятельство может усугубляться еще и тем, что собственники могут занимать посты высших руководителей компании или ее стратегических хозяйственных центров. Любая несогласованность между собственниками и высшим руководством компании ведет либо к тому, что стратегия не будет утверждена, либо к тому, что она не будет исполняться.

3. Неправильная организация процесса стратегического планирования может привести к тому, что некоторые высшие руководители не будут принимать должного участия в процессе анализа проблем и возможностей, формулирования целей и задач. Особенно такое случается, когда неверно организована работа внешних консультантов по разработке стратегии. Планировать должен тот, кто будет реализовать стратегию, иначе интерес руководителей к стратегии будет формальным.

4. Невнимание к процессу разработки стратегии часто наблюдается в крупных компаниях-монополистах, имеющих высокую прибыльность и большой управленческий аппарат. В таких случаях отмечается, что высшие руководители используют стратегию не как средство развития компании, а как средство увеличения своего влияния на собственников и генерального директора. Борьба за сферу влияния в руководстве крупной компании является бичом, существенно снижающим эффективность корпоративного управления. Руководители не интересуются процессом стратегического планирования, не придают должного значения его кадровому, организационному, методологическому обеспечению. Содержательность, актуальность, эффективность стратегии в таких случаях не являются объектами внимания со стороны высшего руководства. Результативность стратегического планирования сводится к нулю.

Проблема №3. Неправильная организация процесса стратегического планирования

Неправильная организация любого процесса грозит снижением или отсутствием его результативности. Но об этом часто забывают высшие руководители и особенно собственники компаний, ставя задачу разработки стратегии в кратчайший срок. Конечно, стратегия должна быть разработана, но проблемы в организации процесса стратегического планирования неизбежно приведут к недостатку системности, целостности, актуальности и эффективности стратегического плана. Отдельные положения плана могут противоречить друг другу, план может содержать множество методических ошибок, прогноз ключевых показателей может не соответствовать возможностям компании. Наиболее распространенными ошибками, встречающимися в стратегиях, являются:

• отсутствие анализа предпосылок и факторов, определяющих ключевые положения стратегии;
• отсутствие миссии, видения будущего, генеральной цели;
• неправильно сформулированные миссия, видение будущего, генеральная цель и стратегические цели;
• неверно подобранные ключевые показатели;
• неверный прогноз ключевых показателей;
• отсутствие формально определенных или, напротив, излишняя оптимистичность стратегических намерений руководства;
• отсутствие либо неверный подход к анализу стратегических альтернатив и рисков ведения бизнеса;
• отсутствие портфеля проектов;
• отсутствие либо неверный подход к плану реализации стратегии.

Данные ошибки определяются в большей степени не тем, что, как полагают многие, внешняя среда слишком неустойчива и мало предсказуема, а тем, что процесс стратегического планирования организован неверно. Ошибки и сбои дает сама система, а не внешнее окружение.

Наиболее распространенными ошибками в организации стратегического планирования в компании являются:

1. Неправильное понимание функций и задач отдела стратегического планирования. С одной стороны, руководители часто не знают, какие задачи необходимо поручать отделу стратегического планирования, как организовать взаимодействие с плановиками, как определить форму и степень их полномочий и ответственности. Спектр задач отдела стратегического планирования не сводится только к тому, чтобы разработать и предоставить высшему руководству стратегию; необходимо приложить усилия к организации и контролю выполнения этой стратегии. С другой стороны, сами специалисты не понимают в достаточной степени весь перечень задач, которые необходимо решать в рамках процесса разработки и реализации стратегии. Конечно, необходимо иметь методологическую базу, знания и опыт для решения таких задач. Но плановики должны осознавать и понимать, в каком направлении необходимо действовать, чтобы добиться требуемого эффекта от реализации стратегического плана.

2. Неправильный подбор руководителей и специалистов отдела стратегического планирования. Роль руководителя отдела стратегического планирования очень важна, поскольку от него зависят эффективность взаимодействия с высшими руководителями, результативность проектной работы по разработке и организации исполнения стратегии. Данный руководитель должен владеть умениями и навыками по управлению проектами, обладать хорошими деловыми качествами, обладать исключительной эрудицией, а также прекрасно владеть методологическим аппаратом стратегического планирования. Часто эту должность занимают лица, которые по сугубо личным параметрам устраивают вышестоящее начальство. Такой подход контр продуктивен. Это относится и к специалистам по стратегическому планированию. Инициативность, аналитический склад ума, творческий подход, эрудиция, владение методами планирования, большой опыт работы по разработке и реализации стратегии являются залогом успеха в большой и сложной работе, именуемой стратегическим планированием. Не следует забывать, что носителями методологии являются руководители и специалисты; никакие методические материалы и инструкции не могут заменить живой и энергичный ум, который оживляет и приводит их в действие.

3. Стремление к минимально возможному уровню затрат вполне естественно, поскольку каждая компания стремится свести к минимуму уровень накладных издержек. Но есть случаи, когда минимизация затрат становится причиной низкой эффективности управленческих бизнес-процессов, таких как внутренний контроль и аудит, стратегическое планирование, управление проектами. Экономность подразумевает, прежде всего, разумность, а не предельно низкий уровень затрат. Расходы на привлечение и удержание специалистов, обучение и подготовку управленческого персонала, информационные источники, информационные технологии и программные продукты должны окупаться высокой результативностью отдела стратегического планирования. Надо требовать от этого отдела предельного вовлечения в управление компанией. Затраты в данном случае должны покрываться результатами, а не минимизироваться, как представляют отдельные руководители.

Проблема №4. Низкая эффективность процессов оперативного планирования и контроля

Некоторые руководители полагают, что оперативное планирование является подчиненным процессом по отношению к стратегическому планированию. Однако это не так. Существует много компаний, в которых стратегическое планирование как процесс не осуществляется, и этому есть обстоятельное объяснение. Оперативное планирование и бюджетирование являются основными управленческими бизнес-процессами, регулярно протекающими в компании. Поэтому действенность организационных процедур оперативного планирования определяет эффективность процесса стратегического планирования.

Система планово-контрольных заданий, наличие управленческой отчетности, система ключевых показателей, развитая система планово-отчетной документации, наличие регулярных процедур принятия решений на основе планов и отчетов, наличие формальных процедур контроля, общая плановая культура и исполнительская дисциплина формируются именно в процессе оперативного планирования. Именно организационными процедурами оперативного планирования, протекающими на фоне развитой плановой культуры компании, пользуются специалисты по стратегическому планированию, организуя процесс разработки и реализации стратегии.

Можно сказать определённее: если в компании нет развитой системы оперативного планирования и бюджетирования, то не стоит задумываться о внедрении системы стратегического планирования, потому что все недостатки процедур разработки текущих планов и бюджетов перенесутся на процесс стратегического планирования.

Недостатки системы оперативного планирования и контроля, которые в наибольшей степени снижают результативность стратегического планирования, заключаются в следующем.

1. Отсутствие или неразвитость системы управленческой отчетности. Высшее руководство и специалисты по стратегическому планированию пользуются управленческими отчетами. Во многих компаниях нет таких отчетов, которые можно было бы легко использовать при оценке результатов хозяйственной деятельности, анализе внешней и внутренней среды, финансово-экономическом моделировании, формулировании целей и задач развития, разработке планов мероприятий. Автору часто приходилось отмечать, что задача формирования требуемой управленческой отчетности полностью ложилась на отдел стратегического планирования. Имели место случаи, когда разные подразделения компании давали противоречащие сведения по одному и тому же вопросу. Обязательно должна быть управленческая отчетность, которая в полной мере и исчерпывающим образом дает ответы на вопросы, возникающие при анализе сложившейся ситуации в компании и в ее окружении. В противном случае страдают полнота и целостность стратегического плана, а процесс его разработки может значительно усложниться и даже зайти в тупик. В некоторых случаях невозможно даже заполнить карту ключевых показателей деятельности, поскольку существующая система учета не позволяет получить достоверные данные о результатах деятельности компании за период.

2. Отсутствие развитой системы планово-контрольных заданий. Общая плановая культура компании дает возможность отделу стратегического планирования эффективно осуществлять коммуникации, формировать задания, организовывать взаимодействие в процессе разработки и исполнения стратегии. Налаженная система формирования, выдачи и контроля исполнения заданий позволяет качественно и своевременно выполнять работу по разработке стратегии и плану ее реализации. Если в компании нет такой системы, а исполнительская дисциплина находится на низком уровне, то добиться результативности от процесса стратегического планирования будет весьма затруднительно.

3. Низкая эффективность процедур планирования и бюджетирования так же, как и система планово-контрольных заданий, вносит серьезные трудности в процесс стратегического планирования. Отсутствие формально утвержденных процедур, управленческой, организационной и финансовой структуры, недостаток квалифицированных специалистов, недостаточный опыт руководителей приводят к тому, что планы становятся расплывчатыми и неопределенными, а в управленческом отношении – несодержательными и неактуальными, процесс согласования и утверждения планов затягивается, бюджеты могут быть несоответствующими действительности, полномочия и ответственность за исполнение планов и бюджетов теряется. Соответственно, полностью теряется связь между стратегическим планированием и оперативным планированием. Становится невозможным реализовать стратегические цели и задачи средствами оперативных планов и бюджетов, а затем получить обратную связь.

4. Низкий уровень автоматизации процессов планирования и бюджетирования, составления управленческой отчетности. Эта очевидная проблема весьма актуальна для крупных компаний, которые ведут операции в нескольких сферах деятельности или в нескольких регионах. Задача получения данных для анализа деятельности всей компании становится трудно реализуемой, если средства автоматизации находятся на низком уровне.

Проблема №5. Административная зависимость отдела стратегического планирования

Проблему административной зависимости отдела стратегического планирования в российских компаниях принято не замечать. В одних компаниях данный отдел находится в подчинении заместителя по экономике и финансам, в других компаниях – подчиняется главному инженеру. В некоторых случаях процессом стратегического планирования руководит заместитель по маркетингу. Часто наблюдается ситуация, когда отдел стратегического планирования находится на предпоследнем уровне организационной иерархии. В этих случаях складывается впечатление, что стратегическое планирование для генерального директора – отдаленный вспомогательный процесс, лишь в малой степени полезный для управления компанией. При этом отдел стратегического планирования служит руководителям напоминанием того, что ведется некая деятельность по разработке стратегии. Ключевая роль отдела – организация процесса стратегического планирования – катастрофически сужается в несистематический и бесконечный процесс по сбору информации от подразделений компании и разработке вариантов стратегии с последующей их актуализацией. Функцию стратегического контроля в такой ситуации невозможно реализовать даже в небольшом объеме.

Административная зависимость, то есть подчинение отдела стратегического планирования функциональному руководителю, является залогом его низкой эффективности. Отдавая отдел стратегического планирования в подчинение функционального руководителя, генеральный директор, в первую очередь, нарушает правила построения организационной структуры. Указанный отдел – штабное подразделение, которое по своему предназначению не может быть функциональным. Сравнением подобной ошибки может быть гипотетический перевод штаба армии в подчинение командиру войсковой разведки, роль которого в корпорации выполняет подразделение маркетинга. Штабные подразделения в компании создаются для того, чтобы собрать квалифицированных специалистов, которые будут помогать генеральному директору в анализе ситуации, подготовке решений, контроле их исполнения, сокращая тем самым разрыв между ним и подчиненными ему руководителям. Соответственно, объектами контроля выступают линейные и функциональные подразделения, а также их руководители.

Поэтому передача штаба по стратегическому планированию в ведение одного из функциональных руководителей, прежде всего, является логической ошибкой. Причина этой ошибки заключается вовсе не в отсутствии должных знаний или опыта высшего руководства. Автор имел возможность убедиться в том, что такая ошибка совершается почти всегда намеренно, а именно:

• совет директоров ограничивает результативность работы высшего руководства холдинговой компании посредством отказа в создании и развитии подразделений, способных организовывать и контролировать деятельность объектов управления (дочерних обществ, нижестоящих подразделений и т.п.);
• собственники в лице совета директоров выдвигают требование того, что должна быть стратегия развития, не придавая значения организации процесса ее разработки, так что генеральный директор создает видимость работы с минимальным уровнем издержек;
• генеральный директор не желает иметь помощников и советчиков в лице штабных структур и отдаляет их от себя, передавая в ведение функциональных руководителей;
• генеральный директор создает отдел с единственной целью контроля над деятельностью внешних консультантов, которые ведут проекты по разработке стратегии, организационным преобразованиям;
• функциональные руководители (например, финансовый директор) имеют слишком сильное влияние на генерального директора и стремятся ограничить деятельность штабных подразделений тем, что вводят реализацию их функций в подразделении, которым руководят;
• функциональные руководители хотят придать значение своей деятельности путем создания в своем подразделении штабных структур, которые могут контролировать деятельность всей компании.

Отрицательные последствия административной зависимости отдела стратегического планирования заключаются в следующем.

1. Влияние функциональных руководителей, которые стремятся к собственной административной независимости. С этой целью они создают отдел стратегического планирования в рамках управляемого ими функционального подразделения. Таким образом, сфера влияния, широта и уровень взаимодействия отдела стратегического планирования сужаются до рамок функционального подразделения, в котором он находится. Кроме того, данный отдел становится административно зависимым и тем самым теряет авторитет в глазах других руководителей и высшего руководства компании.

2. Недостаток взаимодействия с высшими руководителями определяется тем, что, находясь в функциональном подразделении, специалисты отдела стратегического планирования предельно отдаляются от контура стратегического управления компанией. На пути к генеральному директору выстраивается почти вся организационная иерархия, в которой любой промежуточный руководитель может повлиять на эффективность взаимодействия отдела и высших руководителей. Автору доводилось наблюдать, когда инициативы и предложения отдела стратегического планирования просто терялись в делах функциональных руководителей и редко доходили до сведения высшего руководства компании. Отдел теряет возможность организовывать процесс стратегического планирования и тесное взаимодействие высших руководителей, а в результате стратегический план утрачивает содержательность и актуальность, соответственно, пропадает интерес к нему со стороны руководства.

3. Загрузка несвойственными функциями. Функциональные руководители стремятся переложить значительный объем сложных задач и потерявших управление проектов на отдел стратегического планирования. Автору приходилось отмечать случаи, когда специалисты этого отдела занимались реанимацией проектов, которые были либо полностью провалены, либо реализацией которых в компании никто не хотел заниматься. Например, проекты по запуску интернет-сайта, внедрению производственного учета, разработке финансовой структуры, отлаживанию программных продуктов. Это задачи, конечно, важны и нужны, но их выполнение может занять все рабочее время сотрудников отдела стратегического планирования и, соответственно, привести к нарушению сроков и качества работ по разработке и реализации стратегии развития.

Проблема №6. Неверная организация взаимодействия с внешними консультантами

Значительное число российских руководителей, как ни странно, по-прежнему испытывает исключительную надежду, а точнее сказать, уповает на помощь зарубежных консультантов. У многих руководителей складывается впечатление, что стоит заплатить хорошую сумму внешнему консультанту, и процесс незамедлительно пойдет так, как надо. Такое часто случается с растущими компаниями, которые управляются самими собственниками, в прошлом активными предпринимателями, а в разросшейся компании – неопытными управленцами. Как правило, указанная проблема выступает на фоне недостаточно развитого корпоративного управления в быстро растущих компаниях, в которых темп улучшения системы управления существенно отстает от темпов расширения бизнеса. Здесь есть и проблемы низкой корпоративной культуры, и проблемы эффективности деятельности высшего руководства, в роли которого выступают сами собственники.

Собственники-предприниматели и одновременно высшие руководители компании, как правило, пренебрегают мнением относительно организации бизнеса, высказываемым работающими под их началом функциональными руководителями и специалистами. При этом в большинстве случаев отмечается парадоксальная ситуация, когда недоверие собственников-руководителей к нанятым руководителям и специалистам переходит в совершенно полное доверие к внешним консультантам. Хорошо, если внешний консультант опытен, входит в десятку крупнейших консультационных компаний мира. Но автор наблюдал случаи, когда консультант не имел даже элементарных знаний в консультируемом им предмете. В частности, имел место случай, когда кадровое агентство оказывало услуги по разработке и контролю исполнения стратегического плана.

Проблемам организации взаимодействия с внешними консультантами посвящено немало публикаций в специальной литературе. В настоящей статье автор обращает внимание на самые серьезные ошибки, которые допускают руководители, заключая с консультантами контракты на такие проекты, как разработка стратегии. Эти ошибки заключаются в следующем.

1. Создание мега-проекта. Собственники часто и при этом ошибочно видят, что стоит им только дать верный стратегический посыл, как внешние консультанты смогут самостоятельно разработать план его реализации, начиная от целей и задач и заканчивая планами мероприятий. Во многих случаях от консультанта требуется не только разработка мега-проекта, но и его реализация. Внутренним консультантам – функциональным руководителям и отделу стратегического планирования – отводится роль почтового ящика по сбору, отправке и приему информации от внешнего консультанта. Наибольшая роль, отводимая отделу стратегического планирования, может заключаться в организации работы внешнего консультанта в компании. Стоит ли говорить, что такие проекты никогда не реализуются в том масштабе, который планировался. Провал такого проекта обеспечен не только потому, что никакой консультант не может разом решить глобальную задачу, которая, как правило, состоит из множества застаревших нерешенных проблем, таких как отсутствие управленческой отчетности и её недостоверность, неправильная мотивация, низкая эффективность оперативного планирования, отсутствие контроля, семейная корпоративная культура и т.п. Мега-проект обеспечен на неудачу еще и потому, что руководители и специалисты компании не участвуют в нем, никто не верит в проект, который не только не ведет к решению поставленной задачи, но еще больше запутывает и уводит от желанной цели. Хорошо, если, не достигнув изначальной цели, руководителям проекта удается решить некоторые важные задачи.

2. Неправильная постановка задач перед внешним консультантом имеет место тогда, когда у руководства нет ясного представления о сущности изменений, которые необходимо провести, чтобы обеспечить стабильное развитие компании. Собственникам и руководителям трудно принять окончательное решение относительно перечня задач для консультанта. Соответственно, внешнему консультанту трудно решить задачу, которую каждое принимающее решения лицо видит по-своему. Причинами этого могут быть противоречия между собственниками, безынициативность руководства, кризисные явления в компании. Но есть и другая сторона этой проблемы: наличие в компании множества нерешенных вопросов. Консультант не может решить их все одним разом, поскольку исполнительный аппарат сам не способен на это, а высшее руководство не владеет способами разрешения сложившейся ситуации. Возникает запутанный клубок проблем, никто не берется определить порядок их решения, к собственным специалистам нет доверия. Соответственно, делается вывод о необходимости привлечь внешнего консультанта, чтобы разработать и реализовать нестандартное решение, например, принципиально новое построение бизнеса, реорганизация и реструктуризация дочерних обществ, введение новых функциональных подразделений и т.п. Такой подход заранее обречен на неудачу.

3. Чрезмерное упование на внешних консультантов и зависимость от них. Если руководство не имеет внутренних консультантов, экономя на их содержании, или не доверяет им, то для решения проблем управления растущей компанией придется основательно тратиться на привлечение внешних консультантов. Для такой ситуации характерно безмерное упование на внешних консультантов, которые в ряде случаев берутся за решение всех проблем компании – от найма персонала до реализации стратегического плана. Пример нефтяной компании «Enron» не известен руководителям региональных компаний, а отрицательные явления зависимости от внешнего консультанта, такие как острый недостаток квалифицированных специалистов, отсутствие инициативы от линейных и функциональных руководителей, срыв сроков реализации проектов, низкая экономическая эффективность проектов, потеря контроля над функциональными подразделениями, утечка коммерческой информации просто игнорируются. Чрезмерное упование на внешнего консультанта ошибочно еще и потому, что последний начинает заменять линейных и функциональных руководителей. А ограничение сферы их деятельности ведет к снижению эффективности всей системы управления.

Проблема №7. Отсутствие стратегического контроля

Стратегический контроль – это не просто надзор над деятельностью линейных и функциональных руководителей. Это не контроль соответствия требованиям регулирующих органов. Стратегический контроль не означает регулярного проведения мероприятий по внутреннему аудиту и владельческому контролю. Стратегический контроль – это контроль над изменениями ключевых параметров, на основании которых формировались гипотезы, выбирались стратегические альтернативы, определялись цели и задачи, формулировалась стратегия развития. Стратегический контроль дает понимание того, как и почему изменились исходные предпосылки и ключевые параметры стратегии развития, и как эти изменения повлияли на выполнение стратегического плана.

Стратегический контроль среди методов корпоративного управления стоит на одном уровне с внутренним контролем, внутренним аудитом и владельческим контролем. У каждого перечисленного вида контроля есть свой предмет для анализа состояния, оценки произошедших изменений и определения их соответствия нормативным требованиям (плановым значениям). Предметом стратегического контроля выступает совокупность явлений во внешней и внутренней средах компании, на основании которых определяются ее состояние, возможности и перспективы развития. Например, в предмет стратегического контроля входят состояние и тенденции изменения конкурентной среды, состояние отрасли, стоимость ресурсов, уровень технологического развития и себестоимость производимых компанией товаров, характер и тенденции изменения потребительского спроса. В простом понимании стратегический контроль – контроль результатов реализации стратегии развития или стратегического плана, своего рода конечная точка в цикле стратегического планирования.

Однако немногие руководители российских компаний верно представляют предмет стратегического контроля. Во многих случаях стратегический контроль совсем заменяется сбалансированной картой ключевых показателей, с помощью которых оценивается достижение стратегии. Конечно, карта показателей нужна, но подход к контролю только на основе ключевых показателей неверен. Прежде всего, нужно понимать, как изменились предпосылки стратегии, и только затем применять количественные оценки выполнения плана.

Стратегический контроль нужен для того, чтобы замкнуть цикл стратегического планирования. Руководители, применяющие правильный подход к оценке результатов реализации стратегии, после завершения мероприятий по стратегическому контролю переходят на новый уровень осознания бизнеса и условий его ведения, формируя новый, более широкий взгляд на перспективы развития компании и получая новые объекты для управления.

Стратегический контроль – важный элемент корпоративной культуры. Именно культура компании позволяет правильно в содержательном и количественном отношениях оценивать достигнутые результаты, а затем использовать полученные оценки в управленческой деятельности. Автором отмечены случаи, когда именно корпоративная культура была причиной недостатка или даже полного отсутствия стратегического контроля. Один из случаев – крупная прибыльная компания, полностью исчерпавшая ресурс роста, имеющая крайне бюрократизированную систему управления и соответствующую ей корпоративную культуру. Процесс разработки стратегии в этой компании вообще никогда не заканчивался. Очередной вариант стратегии попеременно переходил в стадию мониторинга, затем в стадию актуализации, а потом снова в стадию мониторинга и т.д. В другом случае в растущей компании пост генерального директора занимал ее единственный участник. Компании была присуща исключительно авторитарная культура одного собственника-руководителя, которого не интересовали внешние и внутренние изменения, кроме одного – роста количества точек продаж. Из всех аспектов стратегического плана собственнику был нужен только план увеличения точек продаж, соответственно, контроль производился только по количеству новых мест продаж. Линейные и функциональные руководители не возражали и не высказывали собственной инициативы, поскольку в силу сложившейся культуры управления просто не имели основы для оценки ситуации и формирования управленческих решений.

Суммируя сказанное по данной проблеме, следует указать, что последствия недостатка или отсутствия стратегического контроля могут выражаться в таких обстоятельствах:

1. Незавершенность цикла стратегического планирования препятствует претворению в жизнь результатов разработки. Затягивание, бесконечное продление конечного срока процесса разработки и реализации стратегии разочаровывает руководителей, разрушает взаимосвязь с оперативным планированием, снижает актуальность и ценность стратегии. Регулярная и своевременная работа по отслеживанию результатов выполнения стратегии, правильная оценка достигнутого состояния, корректировка ранее сделанных предположений, целей, задач и планов не только способствуют, но и определяют эффективность управления компанией.

2. Неправильное понимание результатов реализации стратегии возникает, когда не проводятся мероприятия по отслеживанию всех факторов, повлиявших на формирование результатов деятельности в отчетном периоде. Следствием этого становится неправильное формулирование целей и задач на плановый период, что особенно сказывается на установлении оперативных целей и задач подразделений компаний и формировании портфелей проектов. Компания теряет время, ресурсы, а иногда наиболее опытных и подготовленных руководителей и специалистов.

3. Снижение инициативности руководителей среднего звена имеет место в силу того, что они не понимают, а иногда даже не знают, каковы последствия предпринятых действий по разработке и выполнению стратегии, каковы факторы, повлиявшие на полученные результаты, а также какова роль каждого руководителя. Данные обстоятельства вызывают незаинтересованность и сопротивление изменениям, отказ от деятельного участия в разработке и реализации стратегии, концентрацию внимания на исполнении только функциональных обязанностей, а также неэффективность взаимодействия руководителей.

4. Недостаточность информации для управленческих решений. Стратегический контроль как средство обратной связи дает требуемую информацию для оперативного управления, управления проектами, корректировки стратегических целей и задач. Руководители, не придающие значения стратегическому контролю, испытывают недостаток информации для управления и вынуждены действовать интуитивно, на основании текущей информации, иногда слишком полагаясь на мнение одного-двух руководителей (которые могли бы использовать сложившуюся ситуацию исключительно в собственных интересах).

Заключение

Рассмотренные в статье проблемы и трудности стратегического планирования распространены в российских компаниях и наряду с другими управленческими проблемами в значительной мере снижают результативность корпоративного управления. В одних случаях неумение решать такие проблемы, а в других случаях нежелание замечать их приводят к неудовлетворенности руководителей результатами стратегического планирования. Все это препятствует его распространению как эффективного и полезного метода управления.

Автор: П.В. Магданов

Источник: материалы сайта cyberleninka.ru

Формальное и интуитивное планирование

Специалисты
в области стратегического управления
Б. и Р. Ричардсон выделяют следующие
подходы к выработке стратегии.

Корпоративное
планирование
(corporate planning) как подход к выработке
стратегии исторически сформировался
первым. У его истоков стояли такие
«классики» теории стратегического
планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер,
К. Эндрюс и др. Суть данного подхода —
определение логических предписаний об
организации самого процесса, который
представляется как линейно-последовательная
процедура принятия решений, включающая
высшее руководство в поиск необходимой
информации для генерирования, оценки
и выбора путей будущего развития
предприятия. Таким образом, стратегический
анализ ведет к стратегическому выбору,
а тот в свою очередь к исполнению
стратегических действий. Главная
концепция данного подхода заключается
в достижении определенного уровня
рациональности в выборе стратегического
развития на основе ценной информации.
Стратегическое планирование является
в данном случае прерогативой высшей
администрации (т.е. предполагается
жесткая централизация процесса принятия
решений).

Итеративное
планирование
(logical incrementalism) по сравнению с предыдущим
подходом является более деструктивным,
чем конструктивным. Оно определяется
как процесс выработки стратегии,
реализуемой на предприятии в действии.

Роль
высшей администрации определяется как
роль «организатора» процесса, объединяющего
в целое частные стратегии, которые
генерируются в различных структурных
подразделениях, однако высшее руководство
остается «архитектором» стратегии, так
как, во-первых, определяет базовые
ориентиры развития, а во-вторых, создает
условия, при которых протекает процесс
стратегического планирования, —
информационную базу и компетентность
персонала. Именно поэтому выработка
окончательной стратегии развития
осуществляется в итеративном режиме.

Итеративное
планирование требует более высокой
культуры стратегического мышления как
у высшего руководства, так и у руководителей
более низкого уровня.

Интуитивное
планирование
(mudding through) обычно рассматривается как
третий подход к стратегическому
планированию развития предприятия.
Высшее руководство устанавливает цели,
которые обеспечивают небольшое, но
достаточно устойчивое продвижение.
Лица, принимающие решения (ЛПР), вынуждены
в конце концов повторять мелкие шажки
для достижения поставленной цели и
сделать приспособляемость необходимым
условием своей деятельности.

Защитники
этого подхода утверждают, что он основан
прежде всего на опыте и интуиции высшего
руководства, а его направленность на
постепенное достижение глобальной цели
делает его более рациональным и менее
дорогостоящим, чем корпоративное
планирование. Кроме того, если на
предприятии отсутствуют профессионалы
в области стратегического планирования
в «верхнем эшелоне власти», то первый
и второй подходы просто обречены на
неудачу. С другой стороны, критики
данного подхода к стратегическому
планированию доказывают на исторических
примерах, что в условиях «стратегического
дрейфа», который инициирует интуитивное
планирование, предприятие не в состоянии
быстро и адекватно реагировать на
меняющиеся условия среды, а также не
способно перестраиваться качественно,
что очень важно в условиях конкурентной
борьбы.

Наконец,
четвертый подход к стратегическому
планированию — хаотическое
планирование
(garbage can) — планированием как таковым не
является. Как пишут Б. и Р. Ричардсон, в
данном случае решения по стратегическому
выбору являются результатом взаимодействия
между проблемами, решениями, участниками
и выбором, все из которых возникают
неожиданно друг от друга. Проблемы могут
возникать неожиданно и всюду. Решения
существуют вне зависимости от того,
существуют ли проблемы. Решения
принимаются быстро и следуют друг за
другом.

Для
современного состояния экономики
предложенная классификация подходов
к стратегическому планированию носит
чисто теоретический характер. Связано
это с несколькими причинами. Главная
из них обусловлена отсутствием четкой
стратегии экономических реформ в период
перехода к рыночной экономике. Отсюда
нестабильность внешней для предприятия
среды как в области законотворчества
(особенно того, что касается налогообложения,
таможенных тарифов, государственного
финансирования и т.д.), так и
организационно-хозяйственной деятельности
(изменение условий для взаимодействий
между предприятиями различных форм
собственности). Нестабильность
экономической и социологической среды,
неразвитость элементов рыночной
инфраструктуры не дают возможности
первичным звеньям разрабатывать
долгосрочные планы своего развития,
поэтому в своем большинстве руководители
предприятий говорят о необходимости
стратегического планирования скорее
в теоретическом плане, а сами в своей
практической деятельности занимаются
реализацией краткосрочных расчетов
для адаптации к постоянно меняющимся
условиям среды. Отсюда постоянно
снижающиеся объемы инвестиций, спад
производства, который не связан со
структурной перестройкой общественного
хозяйства, увеличивает дисбаланс в
макроэкономических пропорциях
национальной экономики.

Крупные
российские фирмы (банки, страховые
компании, финансовые группы, корпорации),
накопив достаточно значительные
материальные и финансовые ресурсы,
подошли к необходимости

планировать
свою деятельность на относительно
долгосрочную перспективу. Однако данная
группа предприятий сталкивается с
другими трудностями. Как уже отмечалось,
стратегическое планирование не есть
строго формализованный процесс, а
логическая процедура, где искусство
высшего руководства играет значительную
роль. Выработка и особенно реализация
стратегии возможны лишь в условиях,
когда на предприятии у работников
развито стратегическое мышление, что
дается не просто краткосрочным обучением,
а многолетней практической деятельностью.
Поэтому в настоящее время наиболее
распространенным для крупных российских
фирм является интуитивное планирование,
а все попытки перейти на корпоративное
планирование носят скорее формальный
характер, чем приносят реальную пользу.

Можно
предположить, что при стабилизации
экономической и социополитической
обстановки в нашей стране, накоплении
потенциала предприятиями различных
организационно-правовых форм, развитии
элементов рыночной инфраструктуры,
повышении профессионализма отечественных
предпринимателей возможна приведенная
ниже последовательность использования
на российских предприятиях подходов к
стратегическому планированию:

При
этом нельзя воспринимать данный процесс
чисто механически. Каждое предприятие,
исходя из своей истории, размеров и
специфики деятельности, квалификации
высшего руководства и других сотрудников,
вправе и обязано выбирать тот подход к
стратегическому планированию, который
наиболее адекватно отвечает задачам,
стоящим перед конкретным первичным
хозяйственным звеном.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #