1. Руководитель аппарата при исполнении должностных обязанностей руководствуется Положением об аппарате Уполномоченного по правам человека в Хабаровском крае, настоящим должностным регламентом.
2. Руководитель аппарата:
— координирует работу структурных подразделений аппарата Уполномоченного;
— организует исполнение приказов и поручений Уполномоченного, осуществляет общий контроль за исполнением сотрудниками аппарата приказов и поручений Уполномоченного, в период его отсутствия обеспечивает непрерывное и эффективное выполнение аппаратом своих функций, несет ответственность за результативность его деятельности;
— дает устные и письменные поручения начальникам отделов и сотрудникам аппарата в пределах свой компетенции;
— подписывает служебные документы в пределах своей компетенции;
— готовит на основе предложений структурных подразделений аппарата текущие и перспективные планы работы;
— осуществляет подготовку и согласование проектов приказов Уполномоченного в установленном порядке;
— организует взаимодействие аппарата с аппаратами Уполномоченного по правам человека в Российской Федерации, Уполномоченных по правам человека в субъектах Российской Федерации;
— организует взаимодействие аппарата Уполномоченного с государственными органами, органами местного самоуправления, организациями, предприятиями, учреждениями;
— организует работу по подготовке совещаний, проводимых Уполномоченным, представлению ему аналитических записок и справочных материалов;
— анализирует служебную корреспонденцию, поступающую на имя Уполномоченного, вносит предложения по ее рассмотрению;
— изучает опыт работы Уполномоченных по правам человека субъектов Российской Федерации для использования в служебной деятельности;
— представляет Уполномоченному предложения о структуре и штатной численности аппарата;
— вносит Уполномоченному предложения о назначении на должность и освобождении от должности государственных гражданских служащих аппарата (далее – гражданские служащие);
— вносит предложения по вопросам прохождения государственной гражданской службы в аппарате Уполномоченного, о поощрении гражданских служащих и применении к ним мер дисциплинарного взыскания, обеспечивает их профессиональную подготовку и повышение квалификации;
— осуществляет финансово-хозяйственную деятельность аппарата на основании приказов Уполномоченного;
— организует выполнение мероприятий по защите информации ограниченного доступа, в том числе персональных данных;
— организует выполнение мероприятий по противодействию коррупции;
— организует работу по неразглашению государственной и иной, охраняемой законом тайне;
— организует соблюдение служебного распорядка аппарата Уполномоченного;
— осуществляет иные полномочия в соответствии с поручениями Уполномоченного.
В ходе исполнения своих должностных обязанностей руководитель аппарата обязан:
— соблюдать Конституцию Российской Федерации, законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации и края, обеспечивать их исполнение;
— не разглашать сведения, составляющие государственную и иную охраняемую законом тайну, а также сведения, ставшие ему известными в связи с исполнением должностных обязанностей;
— обеспечивать выполнение мероприятий по защите информации ограниченного доступа, в том числе персональных данных;
— соблюдать ограничения, выполнять обязательства и требования к служебному поведению, не нарушать запреты, установленные законодательством о государственной гражданской службе и противодействии коррупции;
— поддерживать уровень квалификации, необходимый для надлежащего исполнения должностных обязанностей;
— не совершать поступки, порочащие его честь и достоинство, деловую репутацию;
— беречь государственное имущество, в том числе предоставленное ему для исполнения должностных обязанностей;
— сообщать представителю нанимателя о личной заинтересованности при исполнении должностных обязанностей, которая может привести к конфликту интересов, принимать меры по предотвращению такого конфликта;
— уведомлять в установленном порядке представителя нанимателя, органы прокуратуры или другие государственные органы обо всех случаях обращения к нему каких-либо лиц в целях склонения его к совершению коррупционных правонарушений;
— соблюдать положения Кодекса этики и служебного поведения государственных гражданских служащих органов исполнительной власти края;
— выполнять иные обязанности, возложенные на государственных гражданских служащих Федеральным законом от 27 июля 2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
Обязанности:
03.2004 — 01.2008 — Помощник Генерального директора — START UP
Функционал:
— административное и документационное ассистирование руководителю;
— планирование рабочего времени руководителя;
— организация встреч любого уровня, совещаний, командировок (бронирование билетов, гостиниц, оформление виз);
— выполнение переводов: устные — совещания (последовательный, синхронный), встречи, телефонные переговоры; письменные — перевод писем, факсов, протоколов, тендерной документации;
— подготовка писем, факсов, приказов, протоколов, положений, инструкций (на русском и английском языках);
— оперативное руководство секретариатом, АХО;
— контроль исполнения распоряжений руководителя;
— контроль ведения делопроизводства в компании;
— организация международных выставок (в т.ч. за границей);
— организация и проведение международных тендеров;
— организация корпоративных мероприятий;
— выполнение личных распоряжений руководителя;
— организация корпоративных мероприятий (дни компании, празднования по случаю открытия объектов, Новый год и т.д.)
Достижения:
1. Организация офисного пространства С НУЛЯ (перегородки, слаботочка, электросеть, инженерные сети — настройка, ремонт, установка автоматики; рабочие места (мебель, оргтехника и вся необходимая периферия на 200 рабочих мест).
2. Организация административного отдела С НУЛЯ (в т.ч. подбор персонала — секретари, водители, АХО), разработка инструкций и положений по административному отделу, делопроизводству, архивированию документов в полном объеме (в т.ч. по порядку подготовки и визирования договоров и актов), разработка системы контроля за исполнением документов и распоряжений руководства, подбор и установка системы “Auto Attendant”.
3. Организация и координация проведения международного тендера на проектирование многофункционального комплекса в центре Москвы общей площадью 190 тыс. кв. м. (подготовка тендерного пакета на двух языках, рассылка участникам, установление контактов, анализ полученной тендерной документации, подготовка к утверждению концепции в т.ч. городскими властями);
4. Организация в полном объеме участия со стендом в международных выставках в Каннах MAPIC-2004, MIPIM-2007 и MIPIM-2008 (в т.ч.: получение наилучшего места на выставке, разработка дизайна стенда, изготовление макетов объектов, заказ полиграфии и сувенирки, доставка макетов на стенд, подбор стендистов, организация рекламы, организация встреч на выставке и вне выставки).
01.2008 — 09.2008 Начальник Административного Департамента — Помощник Генерального директора
Функционал:
— мониторинг и организация обслуживания всех сетей офиса, ремонт, установка нового оборудования, оптимизация работы;
— организация работы автопарка офиса, обслуживания автомобилей, ремонт, отслеживание работы водителей;
— организация парковки для сотрудников офиса (офис в центре города), взаимодействие с ГИБДД;
— составление ежемесячного и ежеквартального бюджетов по АХО, оптимизация расходов, установка необходимой оргтехники для нужд офиса, организация клининга;
— организация переезда офиса (250 человек) в новый офис (за 2 дня полный цикл), организация ремонта нового офиса (4000 кв.м., 5 этажей, косметика, все сети, входные группы, лифты, рассадка, тендер по мебели, кейтеринг — тендер и организация работы столовой);
— функции Помощника Генерального директора (см. выше);
— контроль работы АХО и секретариата.
09.2008 — 09.2009 Руководитель Канцелярии — Помощник Генерального директора.
Функционал:
— создание полноценного отдела Канцелярии холдинга (группы делопроизводства и архивирования, протоколирования, контроля визирования договоров и актов, курьеры), подготовка должностных инструкций, положений по группам и по Канцелярии, организация оперативного взаимодействия со всеми отделами компании по вопросам работы с документацией;
— подбор системы, подготовка ТЗ и договора на внедрение системы электронного документооборота (DocsVision);
— переход на электронный документооборот;
— оптимизация системы контроля выполнения поручений Генерального директора;
— функции Помощника Генерального директора (см. выше);
— сотрудников в подчинении — 15.
Причина ухода: реструктуризация холдинга, сокращение штатов.
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
- управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
- взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
- производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
- осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.
Как должно распределяться время руководителя между производством результата и остальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
- Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
- Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
- Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
- Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
- Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.
Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
- Постановка задачи и организация выполнения.
- Распределение обязанностей.
- Обеспечение взаимодействия.
- Выстраивание межличностных взаимоотношений.
- Анализ результатов.
- Аудит эффективности процессов.
Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
1. Обязанность «Организация выполнения»
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации этого процесса.
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель не распределяет обязанности.
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
- Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
- Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Как бы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
- снижается взаимная требовательность.
- взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
- информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
- процветает круговая порука.
Мы вовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Это тоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется.
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы.
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
Прочитав перечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легким сердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тут будет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку использует тот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всей уверенностью, что делает.
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.