Руководства для службы персонала

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
   Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
7. Принцип повышения квалификации.
8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

• отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
• вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
• оценка по реальным результатам;
• неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
• планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

• отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
• беспристрастное и справедливое вознаграждение;
• оценка по четко оговоренным критериям;
• акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
• планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

• отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
• вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
• развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
• планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

• набор служащих маловероятен;
• оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
• оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
• развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
• продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

• отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
• оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
• оценка по результату работы;
• обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
• продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

!! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Источник: материалы сайта kp.ru

Управление сотрудниками – это целенаправленная деятельность руководства компании по выработке определенной кадровой политики. Причем под последней понимается не только набор персонала, но и определение потенциала каждого из работников, повышение их мотивации, осуществление контроля за личным составом и поиск способов увеличения производительности труда.

Чтобы грамотно управлять сотрудниками, необходимо четко осознавать цели данной деятельности и правильно выбирать пути их достижения. Нужно иметь представление об этапах развития всей системы и вовремя выявлять признаки того, что методы управления настала пора совершенствовать. То есть как минимум следует понимать, в каком направлении двигаться.

Что такое система управления сотрудниками

Если рассматривать управление сотрудниками в самом общем смысле, то его можно определить как набор методик, техник, процедур и приёмов работы с наёмным персоналом организации или коммерческого предприятия.

Существует целый ряд популярных и основополагающих парадигм управления трудовым коллективом. Каждая из них фокусируется на одном из аспектов: кадровое планирование, наём работников, оценку их эффективности и адаптацию уже принятых на работу служащих.

И это далеко не весь арсенал методов по управлению деятельностью сотрудников. Все основные составляющие системы делятся на три основных типа: методы формирования и представления персонала, методы развития сотрудников и методы оптимизации использования человеческих ресурсов (речь идёт об уже нанятых работниках).

Система управления сотрудниками является важнейшей составляющей деятельности любого учреждения. От того, насколько хорошо отлажены набор и управление персоналом, в значительной степени зависит экономический успех компании, её положение на рынке и развитие.

9 главных принципов управления коллективом

Хотя основная цель бизнеса, к достижению которой стремится любой руководитель предприятия – это извлечение максимума прибыли, в современной теории и практике управления кадрами большое внимание уделяется социальным потребностям работников.

Главные правила управления сотрудниками:

1. Подбирать работников не только по профессиональным, но и по личным качествам.
2. Сохранять преемственность: в коллективе должны присутствовать как опытные работники, так и молодые.
3. Опираться на обоснованные критерии оценки труда при должностном и профессиональном продвижении; создавать условия для того, чтобы карьерный рост сотрудников был постоянным.
4. Поощрять соревновательность среди подчинённых, претендующих на должности руководителей (это формирует кадровый потенциал).
5. Доверие к персоналу должно сочетаться с проверкой выполнения задач и качества работы.
6. Поручать сотруднику только ту работу, которая отвечает его способностям и возможностям.
7. Обеспечивать автоматическое замещение работника, ушедшего в отпуск или отсутствующего по каким-либо ещё причинам. Это должно учитываться в должностных инструкциях.
8. Постоянно повышать квалификацию персонала.
9. Принимать только те управленческие решения по кадрам, которые соответствуют актуальным нормативным актам (заботиться о правовой защищённости).

И ещё один важный момент – системность в управлении сотрудниками и их мотивацией. Все виды деятельности, касающейся кадров – наём и отбор персонала, расстановка руководящих работников, обучение и адаптация, повышение квалификации – должны осуществляться скоординированно, по единому плану.

5 основных стратегий управления персоналом

К настоящему моменту человечество успело выработать массу стратегий по управлению сотрудниками организаций. Их можно классифицировать по целям компании и выделить пять видов этих стратегий:

1. Динамический рост.

   Данная стратегия нацелена на то, чтобы улучшать сотрудничество внутри команды, повышать лояльность персонала корпоративной идеологии, мотивировать, прививать ответственность и приучать быстро адаптироваться к любым переменам. Её краеугольный камень – справедливое вознаграждение за труд: чем качественнее человек работает, тем больше получает. Возможен карьерный рост на тех позициях, которые предполагают дальнейшее продвижение.

2. Предприимчивость.

   В рамках предпринимательской стратегии ценятся новаторство, инициативность и высокая ответственность за результат. Оплата труда – конкурентная, а в отборе на должности учитываются интересы самого работника. Персонал мотивируют успешно реализовывать все намеченные цели.

3. Слаженность и контроль во имя прибыли.

   Стратегия основывается на отлаженной системе управления: работа ведётся в строгом соответствии с правилами и с крайне жёсткими сроками выполнения задач, как на конвейере, поскольку главное здесь – это запланированный результат. Каждый работник выполняет не только свои должностные обязанности, но и любые задачи, которые необходимы по ситуации. Деятельность строго контролируется. Чем лучше работник выполняет условия и чем активнее достигает поставленных целей, тем выше его доход. Карьерное продвижение зависит от компетентности.

4. Ликвидационная стратегия.

   Когда компании грозит крах, применяют ликвидационную стратегию: сокращают все возможные издержки, включая расходы на зарплаты. Нанимают людей только на те позиции, без которых невозможно функционирование бизнеса; не тратятся на повышение квалификации и мотивацию. Оплата привязана к результативности. Продвижение возможно лишь тогда, когда должность это предусматривает, а работник показал свою высокую эффективность и полезность для фирмы.

Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.

Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”

Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).

Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.

Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.

Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!

5. Сокращение.

   Если дела в компании идут совсем плохо, и руководство пытается спасти бизнес, начинаются сокращения штатов и увольнения сотрудников. Оставшемуся персоналу приходится мириться с новыми условиями и дополнительными обязанностями, демонстрировать гибкость и трудиться во имя будущего успеха. Однако на самом деле люди теряют мотивацию, а настроения в коллективе очень депрессивные.

   В период кризиса многим приходится расширять свой функционал, переквалифицироваться, осваивать смежные направления, поскольку компания не намерена нанимать новых людей взамен уволенных. Зарплата выплачивается по результатам и в зависимости от личной эффективности каждого работника.

4 технологии управления работниками

Технологии являются довольно своеобразным управленческим инструментом в арсенале руководителя и кадровика. Это целые комплексы методов, приёмов и целей. Существующие на данный момент управленческие технологии классифицируются на группы по масштабам их применения, по происхождению и конечной цели. Наиболее популярна классификация по происхождению, согласно которой все технологии управления сотрудниками относятся к одной из четырёх групп:

1. Традиционные.

   Они есть в любой организации. Некоторые из них законодательно закреплены и имеют статус правил, другие – унаследованы от прошедших эпох и являются частью традиции. Ярчайший пример – кадровый учёт: почти во всех отечественных фирмах и НКО он основан на Трудовом кодексе и производится одинаково.

2. Отраслевые.

   Их применяют только специализированные органы и отраслевые службы. Чтобы использовать такие технологии, должно быть разработано соответствующее техническое сопровождение, охватывающее все стороны кадровой работы.

3. Профессиональные.

   Эти технологии уникальны, так как разрабатываются по заказу конкретной компании консалтинговым агентством с учётом всех нюансов текущего периода и ситуации в этой компании. Они крайне узкоспециализированы, а их создание стоит дорого, поэтому универсальными их назвать нельзя.

4. Инновационные.

   Создать и внедрить инновационную технологию управления сотрудниками под силу только очень высококвалифицированным кадровикам. Необходимость в подобных технологиях вызвана конкретной ситуацией в компании.

6 этапов развития системы управления сотрудниками

Управление сотрудниками – процесс не дискретный и циклический (под цикличностью понимается единый алгоритм обнаружения и решения проблем). Если не уделять ему внимание постоянно, управленческая система очень быстро развалится и утратит эффективность. Её составными частями являются решения, действия, вещи, активы, средства, конечный продукт.

Планирование потребности компании в работниках.

Для начала весь персонал делят на категории и обосновывают, с экономической и технической точек зрения, необходимость в каждой из них. Все трудовые функции соответствуют определённым компетенциям, складывающимся из образования, профессионального опыта, полномочий. Затем нужное количество работников закладывают в планы, опираясь на общепринятые нормативы, практику других аналогичных фирм либо исходя из способности того или иного специалиста выполнять определённый объём работы за единицу времени.

В план развития бизнеса обычно входит и программа обеспечения человеческими ресурсами, охватывающая все стадии формирования и развития управленческой системы. Необходимо помнить о том, что кадровый состав любого предприятия динамичен: люди увольняются по собственным причинам, уходят на пенсию или в декрет, у некоторых кончаются сроки трудовых договоров. Изменение бизнес-процессов и стратегий производства только усиливает динамику.

Подбор работников по компетенциям.

Наём сотрудников – это не только закрытие определённых вакансий, но и формирование кадрового резерва – того запаса людей, из которого фирма в будущем может черпать новых специалистов. При поиске работы кандидату важно получить комфортные условия труда, выгодную оплату и перспективы развития, а работодателю – трудолюбивого и ответственного исполнителя, готового вкладывать своё время, талант и умения.

Управление трудом.

Трудовым поведением персонала необходимо управлять постоянно. Этот процесс начинается с подбора команды и продолжается всё время, пока компания функционирует. Чтобы дисциплина соблюдалась, а управление задачами сотрудников было чётким и скоординированным, необходимо:

• вырабатывать мотивацию и стимулы, заставляющие людей трудиться с полной самоотдачей;
• строить собственную организационную культуру;
• отслеживать возникновение конфликтов;
• вовремя разрешать и предотвращать их.

Построение нормативно-организационной основы управленческого процесса.

В неё входят:

• правовое регулирование трудовых отношений;
• грамотное распределение обязанностей и нагрузки;
• поддержание производственных отношений, связей;
• кадровая политика;
• анализ кадрового состава, сбор статистики;
• создание идеальной модели кадрового менеджмента для предприятия.

Без формирования этой системы предприятие не сможет добиться гармонии во взаимодействии со своими наёмными работниками и обеспечить соблюдение законов, регулирующих трудовые отношения.

Оптимальное использование человеческих ресурсов.

По сути, наёмные служащие являются таким же средством производства, как и станки, оборудование, помещения, и т. д. А значит, и подход к управлению сотрудниками должен быть рациональным. Чтобы использовать персонал правильно, необходимо:

• определить, какие функции способен выполнять каждый из работников;
• описать необходимые компетенции специалистов, исходя из их функционала;
• адаптировать персонал к специфике производства;
• предоставить ему условия и возможности трудиться безопасно и продуктивно.

Основной фактор, влияющий на дееспособность трудового коллектива – это то, сумело ли руководство сформировать справедливую и ясную систему финансовой и нематериальной мотивации. Благоприятный климат и хорошие показатели обычно бывают там, где сотрудников мотивируют и материально, и иными способами. Людям важен не только заработок: нередко они на годы остаются в компании и отказываются от поиска более выгодных вариантов, если им нравится коллектив, условия, начальство и сама работа.

Улучшение обеспечения компании кадрами.

Одним из правил управления сотрудниками является необходимость регулярно повышать их квалификацию. Сотрудников следует стимулировать получать образование в различных формах: от второго высшего и защиты научной степени до прохождения краткосрочных курсов, тренингов.

Совершенствование обеспечения человеческими ресурсами не сводится только к “прокачке” навыков, необходимых сотруднику на его текущей должности. Весьма перспективно освоение смежных профессиональных областей, изучение современных технологий, новых программ и оборудования. Учреждению, которое заботится о поддержании квалификации сотрудников на должном уровне, не грозит кадровый голод в случае ухода редкого специалиста, оно легче переживает кризисы и гибче адаптируется к рыночным условиям.

3 группы методов управления персоналом

Методы управления сотрудниками применяются с двумя основными целями: ради стимулирования и ради контроля. Сами методы делятся на несколько групп и бывают экономическими, административно-распорядительными, социально-психологическими. Какой-либо одной группы методов недостаточно, нужно гармонично сочетать их все.

Формально-организационные методы.

Они базируются на том, что сами работники осознают необходимость в трудовой дисциплине, держатся за место в компании и преданны ей, достаточно ответственны. Методы реализуются в виде регламентов и административных актов, обязательных к выполнению.

Административные методы отвечают всем актуальным законам и нормативным актам вышестоящих органов. Что касается конкретных форм взаимодействия с персоналом, то они весьма разнообразны: это и создание оргструктуры компании, и составление регулирующих документов (уставов, стандартов, нормативов, инструкций), и принятие текущих управленческих решений в виде издания распоряжений и приказов, и отбор кандидатов на должности, и утверждение выработанных норм.

Эти методы воздействия на работников основаны на дисциплине, иерархии подчинения в организации и системе административно-правовых взысканий.

Всего существует шесть разновидностей управленческого воздействия на подчинённых:

• организационные;
• распорядительные;
• дисциплинарные (ответственность, санкции);
• материальная ответственность;
• административные (взыскания, ответственность);
• уголовная ответственность.

Экономические методы.

Административное регулирование – это не единственный рычаг воздействия на работников компании. Экономические меры дают ничуть не меньший эффект в плане управления сотрудниками. Это, в частности, финансовое стимулирование, нормативы, экономические нормы.

Под материальным стимулированием понимается установление величины финансового вознаграждения трудящемуся за его работу (в виде заработной платы и премий) плюс льготы и различные компенсации расходов.

• • Влияние через зарплату

    Наёмный работник кровно заинтересован в получении достойной оплаты своего труда. Издержки на заработную плату являются существенной частью себестоимости товаров и услуг. Доход сотрудников зависит от предложения и рыночного спроса на продукцию фирмы и их личного вклада в общее дело.

  • Стимулирующие выплаты

    Кроме оклада, многие работодатели устанавливают для персонала различные надбавки и дополнительные выплаты, которые фиксируются в коллективных договорах. Также существуют особые категории трудящихся, которым стимулирующие выплаты положены по закону: это те, кто трудится в регионах с неблагоприятным климатом, чья работа осуществляется в опасных и вредных для здоровья условиях или просто очень тяжела.

• Компенсации затрат, гарантии

  Гарантии, в данном контексте – это любые условия, инструменты и мероприятия, призванные обеспечить реализацию трудовых прав персонала. Компенсации же – это возмещение работникам тех расходов, которые напрямую связаны с выполнением их должностных обязанностей.

• Доплаты

  Кроме основной зарплаты, обеспечивающей работнику МРОТ, некоторым полагаются также дополнительные выплаты. Основанием для них являются не только вредные условия работы, но и, например, совмещение должностей, доплаты за дополнительные обязанности или сверхурочный труд, ненормированный график.

• Премирование

  Выплата премий персоналу в соответствии с прибылью, которую получила фирма, является одним из распространённых методов управления сотрудниками. С помощью премий руководители мотивируют подчинённых трудиться более активно и добросовестно, больше вкладываться в результат.

• Материальная помощь

  Этот экономический метод воздействия в форме денежных компенсация используется только в экстремальных случаях: например, если сотрудник или его член семьи умер, попал в аварию, нуждается в оплате дорогостоящего лечения, и т. п.
• Бонусы, льготы

  Различные привилегии и персональные бонусы дополняют прочие виды оплаты труда. Это компенсация расходов за проезд и телефонную связь, оформление корпоративной кредитной карты или ДМС, пенсия от компании.

Социально-психологические методы.

Они базируются на законах психологии и социологии, иметь представление о которых должны все, кто имеет отношение к сфере HR. К данной группе методов управления сотрудниками относятся моральное стимулирование, повышение ответственности и личной инициативы, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, формирование групп.

Социологические методы позволяют оценить функции и место каждого работника в команде, обнаружить неформальных лидеров (чтобы поддержать их и использовать для мотивации персонала), улучшить коммуникацию внутри фирмы. Это социологические исследования, менеджмент конфликтов, конкуренция и партнёрство, оценка психологических качеств людей.

Психологические методы ориентированы не на группу, а скорее на каждого сотрудника в отдельности, и направлены на то, чтобы раскрыть его творческий потенциал с пользой для решения актуальных задач бизнеса.

Конкретные способы воздействия на работников – это похвала и порицание, побуждение, выговор, осуждение, убеждение, давление, вовлечение и воспитание на личных примерах.

7 признаков того, что методы управления сотрудниками необходимо совершенствовать

Чтобы управление сотрудниками отдела, филиала или целой корпорации было эффективным, руководство должно постоянно отслеживать результаты применения текущей кадровой политики. И своевременно корректировать её.

О том, что в методах и средствах управления пора что-то срочно менять, свидетельствуют такие признаки, как:

1. Резкий рост штата компании и вызванная им необходимость создать целостную систему воздействия.
2. Раздувание штата, которое, однако, не привело к росту прибылей фирмы.
3. Полное отсутствие кадровой политики как таковой.
4. Ощутимая нехватка знаний, навыков и подготовки у работников.
5. Недовольство трудового коллектива условиями работы, оплатой, карьерным продвижением.
6. Проблемы с адаптацией новых работников и вызванная этим текучка кадров.
7. Отсутствие личной инициативы со стороны персонала – как старых сотрудников, так и новичков. Результаты работы никак не влияют на положение конкретного человека, от него ничего не зависит.

Если подобные проблемы присутствуют в организации постоянно, это сигнал несостоятельности принятой системы управления кадрами. Руководителям пора трезво оценить ситуацию, отказаться от устаревших методов влияния и поискать более действенные, оптимизировать процессы найма, отбора, адаптации и мотивации работников.

Анализ эффективности существующих методов управления сотрудниками

Перед тем, как планировать мероприятия по укреплению корпоративного духа, повышению производительности и налаживанию бизнес-процессов, нужен подробный анализ эффективности применяемых методов и программ управления сотрудниками. Насколько они действенны, соответствуют ли нынешним требованиям рынка, не пора ли их пересмотреть или осовременить?

• • Сравнение управленческих систем разных предприятий

    Сопоставляются уже сложившаяся в организации система управления персоналом и аналогичная система в другой компании – более успешной и известной. Главное, чтобы системы были однородны, тогда можно наглядно увидеть все их сильные и слабые стороны.

  • Последовательная подстановка

    Это метод изучения влияния, по отдельности оказываемого каждой составляющей системы управления сотрудниками. Сначала все факторы оцениваются и ранжируются, затем среди них выбирают наиболее существенные и тестируют.

  • Декомпозиция

    Метод “от сложного к простому”: комплексные явления разбиваются на более простые, и чем мельче и понятнее будет каждый элемент, тем больше шансов на глубокое изучение всего явления.

  • Динамика

    Данный метод применяется для исследования количественных показателей, характеризующих управленческую систему. Случайные и ошибочные значения исключаются, после чего переходят к анализу остальных данных – а именно, их места в динамическом ряду.

  • Структурирование

    Посредством структуризации аргументируют различные управленческие цели и стратегии. Суть метода – в выведении принятых стратегий и подходов в области кадрового менеджмента из глобальных целей фирмы.

  • Нормативный подход

    Данный метод фокусируется на изучении применения различных правил и нормативов, касающихся сферы управления персоналом и определяющих оргструктуру фирмы, распределение функций и обязанностей между подразделениями, число работников в каждом из них, критерии принятия решений.

  • Метод параметрии

    Позволяет определить функциональные зависимости между параметрами принятой управленческой системы и параметрами элементов производственной системы. Цель – найти соответствие.

• Морфологический анализ

  Этот метод приходит на помощь, когда нужно описать весь спектр возможных вариантов управленческих решений, необходимых для того, чтобы выполнялись те или иные функции системы управления деятельностью сотрудников.

  Сначала составляют полный список всех имеющихся у системы функций, а затем, в следующем столбце, для каждой функции перечисляют любые допустимые способы её реализации. Результатом становится морфологическая матрица. Крупная, комплексная задача дробится на более частные, которые проще решать по отдельности и последовательно.

• Творческие совещания

  В рамках таких совещаний начальники отделов и специалисты, отвечающие за различные направления работы, совместно генерируют идеи по совершенствованию управленческой системы и кадровой политики фирмы. Секрет высокой эффективности этого формата в том, что, пока один из участников высказывается, у других рождается масса новых идей. Вдохновляя друг друга, можно выработать по-настоящему полезные и оригинальные решения.

• Аудит с привлечением эксперта

  Анализ эффективности управления сотрудниками, производимый компетентным сторонним экспертом в области HR совместно с руководящими работниками компании – весьма мощный метод, позволяющий обнаружить имеющиеся проблемы, оценить их масштаб, выявить причины.

Пути совершенствования системы управления персоналом

Долгое время подбор персонала на должности производился только по уровню образования соискателей. Несомненно, это существенный критерий, однако он не может быть единственным и главным при формировании команды. Высшее образование вовсе не гарантирует профпригодности и достаточного уровня подготовки для выполнения должностных обязанностей во всём их многообразии.

В частности, отличником и обладателем красного диплома может стать усидчивый и кропотливый человек, который совершенно не умеет находить клиентов, правильно выстраивать общение с ними и успешно закрывать сделки. По этой причине любая компания нуждается в совершенствовании управления сотрудниками и в эффективных методах мотивации. При поиске работников на должность учитывается размер фирмы и подразделения, специфика работы, особенности корпоративной культуры.

• Отбор на конкурсной основе

  В нашей стране очень распространена такая практика, как приём на работу “по знакомству”: в компанию скорее трудоустроят того, кто является родственником или знакомым одного из руководителей или сотрудников, чем человека “с улицы”. И это ошибочный подход, негативные последствия которого коснутся и сотрудника, который привёл своего кандидата, и работодателя.

  Поэтому на крупных коммерческих предприятиях кадры набираются на конкурсной основе, и требования к ним выше: работник не только должен иметь достаточные компетенции, но и быть креативным, гибким, мобильным, готовым к нестандартным задачам и быстрому активному самообучению.

• Меры поощрения

  Самый очевидный вариант мотивации в управлении сотрудниками – это поощрительные меры за качественный труд и высокую результативность. Например, если работник успешно выполняет месячный план, публикует научную статью (где, конечно же, присутствуют ссылки на компанию и её деятельность – в самом позитивном ключе), принимает участие в корпоративных мероприятиях, то его дополнительно вознаграждают – финансово или какими-либо бонусами, включая отгулы.

• Система санкций

  Некоторые начальники делают ставку на штрафы, депремирование, выговоры и прочие дисциплинарные меры в качестве способа налаживания трудовой дисциплины. Сотрудников штрафуют за опоздания, наказывают – вплоть до увольнения – за хамство по отношению к клиентам и прогул рабочей смены без веской причины, да и чересчур пассивный стиль работы может стать причиной для взысканий. Спектр наказаний весьма широк. В современных фирмах такой подход, ориентированный больше на кнут, чем на пряник, работает только там, где доход сотрудника зависит от количества проданных товаров или услуг, закрытых сделок.

• Повышение квалификации работников

  Различные организации, как частные, так и государственные, уделяют огромное внимание обучению и подготовке персонала. С этой целью работников направляют на обучение в ведущие вузы страны или даже за границу. Некоторые компании идут другим путём и сами готовят специалистов для себя, организуя собственный учебный центр или целую школу. Оптимально сочетать все три варианта, но, если ресурсов на это нет, надо использовать любые имеющиеся возможности. Организация системы управления сотрудниками должна быть такой, чтобы компания успешно удовлетворяла собственные потребности в квалифицированных кадрах.

• Аттестация

  Аттестация, чаще всего, представляет собой нечто вроде устного экзамена: работник отвечает на вопросы комиссии, состоящей из экспертов и руководителей отделов. Обычно содержанием аттестации являются законы, нормативные акты и нормы, которые работник должен знать. Если постараться, можно просто вызубрить материал, как в школе. Поэтому аттестация далеко не всегда показывает истинное положение дел.

  

  Помимо знания правил и норм, современный служащий, особенно если это работник большой коммерческой фирмы, должен уметь мыслить самостоятельно, искать нешаблонные решения внезапно возникающих задач, ориентироваться в меняющейся обстановке, действовать рационально и сохранять стрессоустойчивость. Лучше отказаться от стандартного списка вопросов в пользу задач, требующих находчивости и самостоятельности (разумеется, в рамках закона).

• Обмен профессиональным опытом

  Симпозиумы, конференции и форумы, посвящённые работе с кадрами – это удобный формат для обмена знаниями и опытом для тех, кто занят в сфере управления сотрудниками. Участники подобных мероприятий делятся своими наработками в области организации труда и отдыха на предприятии, применения различных методик стимулирования, и т. п. Кроме того, на конференциях можно заводить полезные знакомства, налаживать связи с коллегами по цеху.

• Общественная жизнь в организации

  Эффективность рабочего коллектива зависит не только от уровня квалификации каждого из сотрудников, но и от сплочённости, развития командного духа, умения координировать усилия. В сработавшейся команде всем проще и комфортнее трудиться, а психологический климат – ровный и способствующий конструктивной деятельности. Если же работники не ладят друг с другом, рано или поздно вспыхнет конфликт, который может сказаться и на ключевых показателях бизнеса.

  Поэтому так важно сокращать негативные издержки совместной работы, следить за атмосферой в коллективе, осуществлять мероприятия по тимбилдингу. Это могут быть корпоративные праздники, совместное посещение развлекательных мероприятий или выезды на природу.

Все эти рекомендации не только совершенствуют систему управления сотрудниками на предприятии, но и оказывают долгосрочный положительный эффект: бизнес развивается успешнее, работает более слаженно, прибыли растут.

Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми. 

Кадр: фильм «В компании мужчин»

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Управление персоналом, или HR-менеджмент, — самостоятельная отрасль внутри компании. Такая же, как маркетинг, финансы, производство или продажи. Менеджеры и специалисты взаимодействуют с HR-службой, когда им нужно решить задачи, связанные с персоналом. Например, найти нового сотрудника или обучить команду.

Чего можно ожидать и требовать от HR-специалистов? Почему некоторые компании справляются без HR-служб? А кадровый учёт и HR — это одно и то же? И почему это называется «управление персоналом», если людьми управляют их прямые руководители?

Если вы не знаете ответов на эти вопросы, прочитайте эту статью. Тем же, кто планирует карьеру в HR, текст поможет разобраться в разнообразии
HR-специальностей.

Мы расскажем:

• что такое управление персоналом, или HR-менеджмент;
• какие функции выполняют в компании HR-специалисты;
• для чего бизнесу HR на разных стадиях развития;
• служба управления персоналом — из кого она состоит;
• как понять, что HR-служба работает хорошо.

При подготовке статьи мы использовали материалы курса Skillbox
«HR-менеджер с нуля» и пригласили его спикеров дать комментарии.

В литературе по менеджменту можно встретить много трактовок термина. Обобщив их, можно дать простое определение, которое отражает суть понятия.

Управление персоналом — это деятельность организации, связанная с наймом сотрудников, их обучением, удержанием, мотивацией, выплатами вознаграждений и развитием.

Как правило, такими функциями в компании наделяют специальное подразделение. Оно может называться по-разному: HR-отдел, HR-департамент, служба управления персоналом, отдел кадров. Однако функции управления персоналом могут разделить и другие подразделения — как это работает, мы детально разберём в статье.

HR-менеджмент и управление персоналом — это одно и то же. На английском термин звучит как HRM — Human Resource Management. Дословно — «управление человеческими ресурсами». В разговорном русском «HR-менеджмент» и 
«HR-специалистов» часто сокращают до «HR».

Как следует из определения, управление персоналом — это не управление людьми. Людьми в компании управляет менеджмент: руководители подразделений и отделов. Они дают задания и контролируют их выполнение. А HR — это центр экспертности, связанной с персоналом. Что это за экспертность, мы будем подробно говорить в следующем блоке об HR-функциях в компании.

Чтобы разобраться в HR-функциях, стоит посмотреть на путь сотрудника в компании — Employee Journey Map. Этот путь можно разделить на шесть этапов, и они будут соответствовать шести основным HR-функциям.

• Когда будущий сотрудник ищет работу, этот этап соответствует HR-функции рекрутмента.
• Потом его оформляют — подключается функция кадрового администрирования.
• После этого новому сотруднику нужно адаптироваться и приступить к работе — это функция адаптации персонала.
• Работнику начинают платить зарплату — это HR-функция «компенсации и льготы», известная также как C&B — Compensations and Benefits.
• Если компания обучает работника, то это HR-функция «обучение и развитие».
• Через какое-то время работу сотрудника будут оценивать. Его могут переводить на новые должности или повышать — это функция «оценка и развитие».

Кроме того, к функциям часто причисляют HR-брендинг.

HR-функции не всегда соответствуют отделам в структуре HR-службы. Есть ли в компании отдел или хотя бы один специалист под каждую функцию, зависит от размера организации и её специфики. Мы подробно расскажем об этом в разделе о структуре HR-службы. Сейчас главное — запомнить, что HR-функции не всегда равны отделам или HR-специалистам.

В этой части материала мы подробно разберём каждую из шести HR-функций.

Рекрутмент (с английского recruitment — наём). Смысл этой функции — найти и нанять сотрудников, которые закроют задачи компании.

Рекрутер должен знать, где искать подходящих кандидатов, должен определять их сильные и слабые стороны. Он звонит и пишет соискателям, проводит с ними интервью, организует встречи с нанимающим менеджером и, если нужно, — с командой. Иногда соискатели проходят тесты для проверки знаний и навыков.

Эта функция также включает в себя анализ рынка труда: нужно понимать зарплатные ожидания кандидатов и какими компетенциями они обладают.

Кадровое администрирование (HR administration). Это подготовка и ведение кадровых документов. Основная часть кадровых документов — обязательные, требования к ним установлены законодательством. Их могут запросить контролирующие органы, такие как государственная инспекция труда. Пример обязательных документов — трудовые договоры с сотрудниками.

Другие документы компания разрабатывает для себя. Например, должностные инструкции. Необязательные документы тоже могут пригодиться в юридических разбирательствах — при проверках или на суде.

Вот примеры документов, с которыми работают сотрудники кадрового делопроизводства:

• штатное расписание;
• трудовые договоры и дополнительные соглашения с сотрудниками — например, о неразглашении информации и о материальной ответственности;
• личные дела работников;
• кадровые журналы;
• трудовые книжки;
• документы воинского учёта;
• графики отпусков.

«Правильно построенная система кадрового администрирования снизит риски, которые исходят как от контролирующих органов, так и от недобросовестных сотрудников. HR-администрирование защищает интересы как компании, так и сотрудников, которые в ней работают», — считает спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова.

Адаптация персонала. Когда сотрудник выходит на работу, нужно быстро «встроить» его в существующие процессы.

Универсальной стратегии адаптации не существует. Стратегия зависит от того, каких сотрудников и зачем нанимает компания. Вот три примера того, что делают для адаптации персонала:

• Welcome-тренинг. Это курс — введение в компанию, её культуру, процессы и инструменты для новых сотрудников. Может представлять собой и тренинг один на один, и онлайн-курс, и лекцию для десятков новичков, и мобильное приложение.
• Прикрепление наставника или тьютора — опытного сотрудника, который познакомит новичка с работой и процессами.
• Welcome-pack, или «набор новичка». В нём может быть корпоративный мерч, брендированная канцелярия, приятные подарки.

Компенсации и льготы (Compensation & Benefits). Эта функция связана с доходами сотрудников. Вот что делают C&B-команды:

• Ведут базу зарплат и компенсаций.
• Составляют бюджет планируемых расходов на персонал.
• Анализируют рынок труда и зарплаты в отрасли. Цель — найти такие размеры зарплат, чтобы они были привлекательны для сотрудников, но компания не переплачивала.
• Управляют системой повышения доходов, бонусов, премий. Доходы могут зависеть от стажа в компании, KPI, позиции, разряда, категории и многих других факторов.
• Администрируют программы ДМС.
• Участвуют в проектах по нематериальной мотивации сотрудников. Нематериальная мотивация — это поощрение сотрудников без прямых денежных выплат. Инструментов много — от бесплатных обедов до геймификации.

Обучение и развитие (Training & Development, Learning & Development). Как следует из названия — это обучение сотрудников. Работников учат тому, что компании от них нужно. Например, менеджер по продажам должен знать всё о продукте и его преимуществах.

Что делают сотрудники, отвечающие за эту функцию:

• Составляют планы обучения и учебные программы. Чаще всего — вместе с экспертами-преподавателями.
• Разрабатывают методические материалы.
• Если нужны внешние провайдеры обучения — находят их, нанимают и организуют обучение при их помощи. Внешними исполнителями могут быть лекторы или отраслевые учебные центры.
• Если есть система дистанционного обучения, то готовят для неё контент, загружают его, назначают сотрудникам тесты.
• Подводят итоги, оценивают эффективность обучения и отчитываются об этом перед менеджментом компании.

Оценка и развитие. Если рекрутмент — это поиск профессионалов на рынке труда, то «оценка и развитие» — «выращивание» профессионалов внутри компании.

Несколько примеров того, что то делают специалисты этого направления:

• Составляют и курируют индивидуальные планы развития сотрудников. В таких документах описывают профессиональные цели сотрудников и действия, с помощью которых их можно достичь.
• Оценивают сотрудников. В HR-практике много видов исследований — психологические тесты, анализ компетенций, оценка эффективности работы. С помощью исследований можно понять, например, соответствует ли работник занимаемой должности и стоит ли его повышать до руководителя.
• Создают внутренний кадровый резерв. Это уже работающие в компании кандидаты, которые могут заменить уволившихся или переведённых на другую должность сотрудников. В кадровом резерве могут быть в том числе кандидаты на повышение.

HR-брендинг. Это работа над образом компании как привлекательного работодателя. HR-брендинг — функция, которая объединяет маркетинг и HR. Для развития HR-бренда служба управления персоналом часто привлекает подразделения маркетинга.

Вот что часто делают для развития бренда работодателя:

• Разрабатывают EVP — Employee Value Proposition, ценностное предложение работодателя. EVP описывает главные причины, по которым специалисты захотят прийти в компанию и остаться в ней надолго.
• Проводят исследования. Оценивают удовлетворённость сотрудников компании, узнаваемость бренда работодателя, отличия от конкурентов, потребности целевой аудитории. Под ЦА понимают специалистов, которых нужно привлечь и удержать.
• Рассказывают в соцстетях и в блоге о важных для компании событиях и о людях, которые в ней работают.
• Запускают корпоративные сайты для сотрудников компании.
• Адаптируют другие инструменты, которые используют маркетологи для развития бренда.

Мы познакомились с основными HR-функциями. Но не для всех компаний они одинаково важны. В следующем разделе мы посмотрим, как HR-служба меняется на разных этапах развития бизнеса.

Стартап может обойтись без HR-специалистов. Например, привлечение команды часто берут на себя фаундеры, а кадровый учёт может вести бухгалтер. HR-функции начинают выделять в отдельные роли, когда бизнес становится устойчивым и расширяется.

Как правило, сначала выделяют отдельные роли для функции подбора персонала и кадрового администрирования. С ростом оборотов и числа сотрудников начинают обособляться и другие функции.

Когда растёт спрос на продукт, растут и ожидания от компетенций сотрудников. Теперь работников нужно учить. На этой стадии у сотрудников могут появиться индивидуальные планы развития. Возникает потребность в бюджетировании.
HR-отдел начинает следить, как пользуется деньгами компании, и просчитывает, как сделать это максимально эффективно.

Затем наступает стабильность. Компания занимает уверенное положение на рынке и сохраняет стабильный оборот. На этом этапе в HR появляются сервисные модули с экспертностью в отдельных направлениях. Нанимают сотрудников, которые занимаются только рекрутментом или, например, обучением.

Если компания переходит к стагнации, классические HR-функции традиционно усиливаются. «Контроль за сотрудниками становится жёстче, растёт роль кадрового делопроизводства. Уменьшаются затраты на развитие людей и сокращается штат», — говорит спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» Егор Клок.

Он добавляет, что, как правило, последними из компании уходят два человека: бухгалтер, который рассчитывает зарплату, и кадровик, который увольняет людей.

Мы уже выяснили: то, как распределены HR-функции в компании, зависит от её размера и специфики. В организациях с 200–300 работниками может быть один-два HR-специалиста. Они совмещают большинство HR-функций. В малом бизнесе с 50 сотрудниками может не быть выделенного HR-специалиста,
а HR-функции будут разделены между бухгалтером и одним из руководителей.

Крупные организации с тысячами сотрудников часто создают многочисленные
HR-департаменты. В таких департаментах можно встретить отделы под каждую
HR-функцию — отдел рекрутмента, адаптации персонала, кадрового администрирования и так далее.

Давайте посмотрим, какие должности можно встретить в HR-службе условной крупной компании, в которой работает несколько тысяч человек.

Директор по персоналу. Ему подчиняются все подразделения дирекции.

Специалист по внутренним коммуникациям. Он доносит до сотрудников новости о том, что происходит в компании, рассказывает о её целях и ценностях. Для этого можно использовать корпоративные соцсети, внутренние порталы, email-рассылки или корпоративные мессенджеры, такие как Slack.

Отдел рекрутмента. В нём можно встретить такие должности, как:

• руководитель отдела подбора персонала;
• рекрутер, он же менеджер по подбору персонала или специалист по подбору персонала;
• talent acquisition manager/specialist. Как поясняет Анастасия Свешникова, эта должность шире, чем должность рекрутера. Цель talent acquisition — привлечь наиболее компетентных кандидатов. Кроме прочего, должность предполагает анализ рынка труда, формирование кадрового резерва. Однако на практике, по словам эксперта, часто рекрутеры называют себя talent acquisition manager.

Отдел C&B (компенсации и льготы). В нём могут работать:

• C&B specialist/manager;
• экономист по труду — эту должность чаще можно встретить в производственных компаниях;
• иногда в этот отдел включают бухгалтера по расчёту заработной платы.

Отдел кадрового делопроизводства (HR administration). Здесь есть такие специалисты:

• руководитель сектора кадрового делопроизводства, можно встретить аббревиатуру КПД. Также встречается название HR admin manager;
• инспектор/специалист по кадрам.

Обучение и развитие:

• руководитель отдела обучения (chief knowledge officer);
• тренер;
• координатор учебных программ. На нём — организационные функции;
• методист, разработчик курсов;
• СДО-администратор.

Специалист/менеджер по адаптации. Спикер курса Skillbox Анастасия Свешникова отмечает, что даже крупные компании не всегда поручают адаптацию персонала отдельному специалисту. Часто эту функцию объединяют с рекрутментом, реже — с обучением.

Для любых inhouse-функций есть альтернатива — внешний провайдер. Компания может взять подрядчика, чтобы закрыть любое из перечисленных HR-направлений. Аутсорс в HR — распространённая практика.

Вот ещё две HR-должности, о которых стоит знать.

HRG — HR generalist, или менеджер по персоналу в единственном лице. HRG объединяет несколько HR-функций, каких — зависит от задач компании. Например, HR generalist может заниматься кадровым делопроизводством и рекрутментом. Или рекрутментом и адаптацией — курируя обучение, которое отдано на аутсорс. HRG часто встречаются в небольших компаниях, где нет ресурсов на нескольких HR‑специалистов. Но иногда такие должности создаёт и крупный бизнес.

HR BP — HR бизнес-партнёр. Этот человек выступает партнёром для крупной структуры внутри компании. Это может быть департамент, обособленный бизнес или стартап, региональный офис, а также стратегическое направление — например, маркетинг.

Как поясняет Анастасия Свешникова, HR бизнес-партнёр «похож на маленького
HR-директора» для крупной структуры. С помощью HR-инструментов он помогает подразделению развиваться и достигать поставленных целей.

Часть HR-функций HR BP может взять на себя. Однако чаще он решает задачи подразделения, привлекая сотрудников из HR-департамента. Он выступает посредником между HR-департаментом и крупной структурой.

Роль HR BP — стратегическая и проактивная. Это значит, что партнёр должен не просто отработать запросы подразделения. От него ожидают, что, используя свою экспертность, он поможет подразделению сформировать кадровую политику.

HR-стратегия встраивается в общую бизнес-стратегию компании. Стратегия зависит от того, на чём сфокусирована организация. Фокусом может быть доходность, повышение операционной эффективности, развитие продукта или услуги, отношений с клиентами.

Когда бизнес-стратегия сформирована, создаётся и стратегия в HR. «Предположим, что цель компании — увеличить годовую выручку на 20%. Это значит, что надо поменять подход к продажам. Как это звучит на HR-языке: нужно развивать продавцов или, возможно, масштабировать команду. Либо сделать и то, и другое», — объясняет спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» Егор Клок.

Задачи HR-специалистов в этом случае — организовать обучение и нанимать больше сотрудников. Вот какие шаги нужно совершить:

• обновить команду продаж: найти новых сотрудников, заменить неэффективных;
• выстроить процесс адаптации новых менеджеров по продажам;
• организовать обучение внутри компании;
• разработать систему мотивации;
• проследить, чтобы работникам было комфортно работать.

Метрики, по которым будут измерять эффективность HR-департамента, зависят от поставленных задач. В нашем примере это будут:

• сроки закрытия вакансий;
• бюджет затрат на персонал (staff cost) — сколько денег нужно, чтобы реализовать бизнес-стратегию;
• сроки адаптации новых сотрудников;
• процент сотрудников, которые успешно прошли испытательный срок;
• вовлечённость сотрудников. Это лояльность работников и готовность работать в компании дальше. Вовлечённость оценивают с помощью разных методик, например, с помощью анкетирования;
• показатели того, насколько сотрудники удовлетворены работой.

Часто для оценки эффективности HR-службы используют следующие метрики:

• текучесть кадров — как часто сотрудники уходят из компании;
• стоимость закрытия вакансии — расходы на поиск сотрудников в онлайне и в офлайне;
• процент комплектации штата — отношение реального числа людей на местах к количеству рабочих мест в штатном расписании;
• процент сотрудников, которые выросли в компании и получили повышение.

• Управление персоналом, или HR-менеджмент, — это центр экспертности в работе с сотрудниками. Но управляют людьми всё-таки менеджеры, а не HR-специалисты.
• У HR шесть основных функций: «рекрутмент», «адаптация», «кадровое администрирование», «компенсации и льготы», «обучение и развитие», «оценка и развитие».
• Структура HR-службы зависит от размера и специфики компании. В больших компаниях есть отделы под каждое направление, а малый бизнес может обойтись одним HR-менеджером. Часть функций часто отдают на аутсорс.
• Цели HR зависят от стадии развития организации. Когда компания растёт, департаменты HR усложняются и берут на себя всё больше функций.
• Метрики, по которым оценивают управление персоналом, зависят от фокуса компании и HR-стратегии. Распространённые метрики — текучесть кадров, стоимость закрытия вакансии, процент комплектации штата.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Научитесь: Профессия Управление персоналом 2.0
Узнать больше

Лекция 7. Организация работы службы
персонала

Место службы управления персоналом в
структуре организации.

Функции службы управления персоналом.

Требования к специалистам службы
управления персоналом.

Эффективность функционирования службы
персонала.

Место службы организации управления персоналом в структуре организации

Подразделения, выполняющие функции
управления персоналом в структуре
организации, рассматриваются в широком
смысле как служба управления персоналом.
Её положение в общей системе управления
организацией определяются местом и
ролью каждого специализированного
подразделения по управлению персоналом
и организационным статусом его
непосредственного руководителя.

Организационный статус руководителя
подтверждается набором полномочий и
ответственности. Их объём и иерархический
ранг во многом определяются позицией
первого руководителя организации по
отношению к кадровой службе. Они также
формируются по мере организационного
развития системы управления, накопления
финансового, кадрового, интеллектуального
потенциала.

Главные задачи службы управления
персоналом делятся на две группы:

1. Задачи менеджмента:

• Разработка концепции развития кадровых
  систем и инструментов: кадровая политика,
  стратегия, принципиальные вопросы,
  инструменты планирования и контроля.

• Консультирование (поддержка) руководящих
  работников и высшего руководства
  (трудовое право, планирование и развитие
  руководящих работников, принципы
  руководства и сотрудничества).

• Соучастие в подготовке и принятии
  решений по кадровым вопросам (привлечение
  (набор) персонала, использование
  (сокращение) штата, организация зарплаты
  и стимулирования).

1. Административные задачи:

• Осуществление сервисных услуг: расчет
  зарплаты, социальные вопросы, управление
  персоналом.

В зависимости от степени развития и
особенностей организации структурное
местоположение кадровой службы может
быть различным. На практике выделяются
несколько таких вариантов.

Вариант 1. Структурная подчиненность
кадровой службы руководителю по
администрированию (рис. 7.1).

Рис. 7.1Структурная подчиненность
кадровой службы руководителю по
администрированию

Основная особенность этого варианта
состоит в сосредоточении всех центральных
координирующих служб в одной функциональной
подсистеме. Выполнение задач службой
персонала рассматривается в рамках его
роли как штабного подразделения.

Вариант 2. Структурное подчинение службы
управления персоналом в качестве
штабного отдела общему руководству
организации (рис.7.2).

Рис. 7.2Структурное подчинение
службы управления персоналом в качестве
штабного отдела общему руководству
организации

Преимуществом второго варианта является
близость ко всем сферам руководства
организации. Наиболее целесообразна
такая структура для небольших организаций
на начальных этапах их развития, когда
руководство еще четко не определило
статус кадровой службы. С другой стороны,
следует при таком варианте исключить
опасность противоречивых указаний
из-за множественной подчиненности.

Вариант 3. Структурная подчиненность
кадровой службы в качестве штабного
органа высшему руководству (рис.7.3).

Рис. 7.3Структурная подчиненность
кадровой службы в качестве штабного
органа высшему руководству

Такой
вариант наиболее приемлем на начальных
этапах развития организации, когда
первый руководитель пытается таким
образом поднять статус и роль кадровой
службы, хотя иерархический уровень
заместителей руководителя еще не готов
к восприятию отдела персонала как
подразделения, равнозначного второму
уровню управления.

Вариант 4. Организационное включение
службы управления персоналом в руководство
организацией (рис. 7.4).

Рис. 7.4Организационное включение
службы управления персоналом в руководство
организацией

Данный вариант можно рассматривать как
наиболее типичный для достаточно
развитых фирм с выделением сферы
управления персоналом в качестве
равнозначной подсистемы управления в
ряду остальных подсистем управления.

Авторитет кадровой службы зависит не
только от ее полномочий, но и от уровня
специальных знаний сотрудников,
полезности службы по степени ее
воздействия на кадровые процессы.
Поэтому на практике наблюдается следующая
закономерность: службы управления
персоналом начинают свою деятельность
как штабные звенья с чисто консультативными
функциями, а затем, по мере развития
кадрового потенциала и все более
очевидного его влияния на результаты
работы, служба персонала наделяется
управленческими полномочиями и начинает
непосредственным образом участвовать
в руководстве организацией.

Следует также отметить, что в последние
годы в практике работы фирм выделяется
функциональная сфера управления,
получившая название «Контроллинг».
Данная сфера управления концентрирует
в себе органы, выполняющие функцию
координации развития организации, а
также общие функции управления. На
некоторых фирмах кадровая служба
попадает в сферу деятельности системы
«Контроллинга» (рис. 7.5).

Рис.7.5Типовая структура контроллинга с
включением в нее службы управления
персоналом

Внутренняя оргструктура системы
управления персоналом зависит от
возможностей организации (в первую
очередь финансовых) сформировать то
или иное подразделение и от достигнутого
ею методического, кадрового потенциала.

При немногочисленном персонале и
соответственно незначительной суммарной
трудоемкости функций системы управления
персоналом выполнение отдельных задач
может быть поручено конкретному
специалисту, а не подразделению. В любом
случае, вне зависимости от особенностей
организации, состав функций системы
управления персоналом остается
постоянным. Меняется только трудоемкость
их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим
подразделениям, не входящим структурно
в службу управления персоналом. Отдельные
функции могут выполнять подразделения
технического развития. Некоторые функции
(например, информационного обеспечения
системы управления персоналом) могут
быть переданы в компетенцию подразделения
по организации управления.

Подразделение по организации управления
персоналом включает в себя несколько
направлений деятельности, совпадающих
с функциями системы управления персоналом:
наймом и движением работников,
стимулированием и оплатой труда,
формированием социально-трудовых
отношений, планированием, обучением
кадров, контролем и оценкой персонала.

В качестве общей модели возможен
следующий вариант построения службы
управления персоналом. Она включает в
себя несколько направлений деятельности,
совпадающих с функциями системы
управления персоналом: наймом и движением
работников, стимулированием и оплатой
труда, формированием социально-трудовых
отношений, планированием, обучением
кадров, контролем и оценкой персонала.

Сектор найма рабочей силы		Сектор подготовки и продвижения персонала
Планирование. Набор: внешний, внутренний. Отбор (включая планирование отбора). Интервьюирование, тестирование, организация других испытаний.		Разработка программ обучения. Профобучение. Корректировка жизненных планов.
Сектор стимулирования и оплаты труда		Сектор изучения и оценки кадров
Анализ трудовых процессов. Планирование затрат на персонал. Тарифные соглашения. Изучение мотивации труда. Установление системы стимулов и компенсаций. Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных. Разработка других методов оплаты труда.		Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации. Определение морально-психологического климата в коллективе. Организация оценки кадров. Внутрифирменные перемещения. Оценка содержания труда. Планирование оптимального состава персонала.
Сектор трудовых отношений		Сектор профориентации и адаптации
Изучение социальной напряженности. Заключение коллективных договоров. Развитие отношений с органами самоуправления.		Профориентация в коллективе. Адаптация кадров в коллективах. Планирование сохранения персонала.
Сектор стратегического управления персонала		Сектор охраны труда и техники безопасности
Разработка стратегии управления персоналом для достижения целей организации. Планирование развития персонала. Анализ информации по рынку рабочей силы. Планирование потребности персонала. Обеспечение руководства кадровой информацией.		Группа медицинского обслуживания персонала. Курсы по охране труда и т. д. Изучение условий труда и их корректировка. Управление отношениями по охране труда.

Рис 7.6Модель организационной
структуры отдела кадров (отдела персонала)

Соседние файлы в папке УМК по управл перс .

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #