Руководства общая характеристика способов с помощью которых происходит взаимодействие руководителей

Содержание:

Введение

Возрастание динамичности и изменчивости внешней среды ведет к преобладанию интуитивных решений со стороны руководства предприятия. При этом выбранные методы и механизмы управления не всегда обеспечивают эффективность деятельности и экономическую устойчивость предприятия. В условиях повышения неравновесных процессов возникает потребность в совершенствовании руководящих процессов в организации.

Поэтому вопросы исследования особенностей руководства, а также стилей руководства оставались и остаются актуальными.

Развитие рыночных отношений, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации. Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства сотрудников при получении приказа от руководителя огромное значение имеют его тон и манера поведения, конкретные слова, в которые был облечен приказ, а также готовность начальника прислушаться к мнению работников. Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и ценностными ориентациями, темпераментом – всем тем, что определяет личность руководителя.

Объект исследования – ОАО «Боринское».

Предмет исследования – стиль руководства в управлении предприятием.

Цель работы состоит в изучении теоретических и практических основ руководства, выбора стиля руководства в организации на примере ОАО «Боринское».

Сформулируем задачи работы:

— рассмотреть понятие руководства;

— дать сравнительную характеристику стилей руководства;

— изучить основные теории лидерства;

— дать характеристику стилей руководства в ОАО «Боринское»;

— определить пути совершенствования руководства трудовым коллективом.

Теоретическую и методическую основу работы составляют специальные литературно-справочные источники, работы российских и зарубежных авторов по рассматриваемым проблемам.

Вопросы теории и практики руководства организацией освещены в работах ряда отечественных экономистов, в числе которых особо следует отметить исследования Азимовой Т.А., Балашовой А.П., Ермизиной Ю.А., Лукичевой Л.И., Леонтьевой М.С., Шпитонкова С.В. и других.

Достоверность научных результатов подтверждается анализом современной литературы, использованием актуальных практических данных.

В настоящей работе применялись такие методы, как описание, группировка, анализ и синтез теоретического и практического материала, структурно-динамический анализ и ряд других.

Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней рекомендации создают системную основу формирования эффективной системы руководства в компании.

1. Теоретические подходы к выбору стиля руководства компанией

1.1. Понятие руководства в организации

Анализ многочисленных публикаций позволяет определить термин «руководство» как «основную силу в организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой». В связи с этим, руководством можно назвать процесс, посредством которого разрозненные ресурсы организации объединяются в единую систему для достижения поставленной цели. Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников [17, c. 44].

Функции руководства ряд авторов определяет следующим образом:

1. Планирование — включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений.

2. Координация — направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией [18, c. 25].

Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, распределение этих видов деятельности по подразделениям, предоставление прав и установление ответственности за их исполнение [5, c. 74].

3. Управление — обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом. Заключается в контроле деятельности подсистем с последующей коррекцией для обеспечения выполнения плана всей организации.

4. Связь — передача информации между центрами различных подсистем и организаций, обеспечивающая принятие решений и взаимный обмен информацией с внешним миром.

Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы [17, c. 54].

Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование.

Планирование — это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели [2, c. 105].

Прогнозирование – это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата.

Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации. Политика организации — это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. Политика организации должна быть сформулирована так, чтобы сократить время в принятии управленческих решений. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы — важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности.

Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого процесса является контроль. Контроль — это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов [2, c. 106].

Понятие контроля можно рассматривать как сравнение достигнутых результатов с нормативами.

Существуют следующие требования к контролю: постоянность; оперативность; объективность; открытость; экономичность.

Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненными [20, c. 112].

Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности. Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы [3, c. 77]. При этом контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи (метод делегирования полномочий) – одного из важнейших условий эффективного руководства.

Итак, руководство — это когда вышестоящий по должности человек используя свое положение оказывает управленческое воздействие на подчиненных, тем самым достигая определенных целей. Структура предприятия задает эту роль определенному человеку. Функции этого человека определены законами внутри организации, а если он стоит на самой верхушке бизнеса или является его владельцем, то его функции ограничиваются рамками законов [20, c. 115].

1.2. Сравнительная характеристика стилей руководства

Стиль руководства — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников.

Стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

Таблица 1

Стили руководства [1, c. 590]

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных [22, c. 39]. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и прочее [22, c. 40].

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои реше­ния другим [11, c. 79].

Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, несамокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений [11, c. 80].

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях [5, c. 116].

В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи [14, c. 207].

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу [14, c. 208].

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения. Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструктореких разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения [14, c. 209]. В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений. В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».

Итак, стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

1.3. Теории лидерства и стили руководства

Лидерство — это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Лидеры создают для последователей притягательную картину будущего, обращаясь к человеческим потребностям более высокого порядка [12, c. 162]. Сила и принуждение при этом заменяются побуждением и воодушевлением. Результатом лидерства становится неординарное поведение последователей, устойчиво добивающихся результатов, значительно превышающих средние. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет его последователей. Никто и ничто не мотивирует людей сильнее, чем пример и обращение с ним признанного лидера [4, c. 46]. Но для того чтобы мотивация осуществ­лялась, нужно чтобы человек действительно завоевал лидерские позиции в умах и сердцах окружающих. А сделать это непросто. Разные теории лидерства трактуют появление феномена лидерства с разных позиций [18, c. 56].

Теория лидерских качеств — наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Первые исследователи верили, что лидеры имеют какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для идентификации лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся [3, c. 69].

Согласно поведенческому подходу эффективность определяется не личными качествами лидера, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Такой подход создал основу для классификации стилей лидерства, акцентируя внимание на вопросах обучения эффективным формам поведения [3, c. 70].

Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, необходимо менять и стиль лидерства.

1. Исследования Лайкерта: лидерство, сосредоточенное на человеке или на работе. Р. Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали систему лидерства, сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в разных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства, который неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

Лидер, сосредоточенный на работе, прежде всего заботится о выполнении задачи и повышении производительности труда. Такой тип лидерства полагается в основном на принуждение и законную власть, дает лучшие результаты, однако в долгосрочной перспективе становится неэффективным, так как понижается мотивация, удовлетворенность подчиненных и увеличивается текучесть кадров [22, c. 44].

Лидер, сосредоточенный на человеке, акцентирует свое внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человека. Такие действия позволяют сформировать сплоченную группу работников, но не всегда способствовали повышению производительности труда и не всегда являлись оптимальным поведением руководителя.

Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства (таблица 2).

Таблица 2

Базовые системы стиля лидерства по Лайкерту [12, c. 201]

Система 1, эксплуататорско- авторитарная	Система 2, благосклонно- авторитарная	Система 3, консультативно- демократическая	Система 4, основанная на участии
Руководитель является автократом	Разрешают подчиненным участвовать в принятии решений, но очень ограниченно	Некоторые не очень важные ре- шения могут при- нимать сами подчиненные	Полное доверие между руководи- телем и подчи- ненным

Групповое руководство, взаимное доверие, групповые решения, взаимопомощь — самые эффективные способы воздействия на подчиненных. Исследования Лайкерта показали, что наиболее успешными были те руководители, кто уделял больше внимания человеческим аспектам [12, c. 202].

2. Стили лидерства К. Левина. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левином и его коллегами. По классификации К. Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (таблица 3). Левин обнаружил, что авторитарное руководство позволяет добиваться выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение [1, c. 591].

Опубликованные в конце 1930-1940-х годов, исследования Левина контрастировали с общепринятым мнением, что целью исследования лидерства является поиск необходимых для руководителя черт, и существовавшей убежденностью, что только авторитарный стиль управления способен обеспечить высокую эффективность управления. Исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда.

Таблица 3

Стили лидерства Левина [8,c . 33]

Стиль	Природа стиля	Сильные стороны	Слабые стороны
Автори- тарный	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Внимание срочности и порядку, пред- сказуемость результата	Сдерживание индивидуальной инициативы
Демокра- тический	Постановка целей и выбор средств их достижения самим лидером. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникации активно осуществляются в двух направлениях	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Затраты времени на принятие решений
Либераль- ный	Переложение лидером ответственности на группу или организацию. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации строятся в основном по горизонтали	Возможность работника начать дело так, как это видится без вмешательства лидера	Возможность потери груп- пой направ- ления дви- жения и уменьшения скорости без вмешатель- ства лидера

Поиск наилучшего лидерского стиля во всех ситуациях не привел к эффективным результатам, поскольку стиль лидерства, необходимый для улучшения эффективности, сильно зависел от ситуации. Результатом новых поисков ученых стали следующие модели: теория жизненного цикла Херси и Бланшара, ситуационная модель руководства Филлера, модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона, подход Митчела и Хауса «путь — цель», теория социальных ролей Минцберга [4,c. 211].

1. Теория жизненного цикла Херси и Бланшарда. Теорию жизненного цикла разработали П. Херси и К. Бланшард. Согласно этой теории, стиль лидерства определяется уровнем зрелости подчиненных. Зрелость отдельных лиц и групп означает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также наличие образования и опыта в отношении выполнения конкретной задачи [4, c. 212]. Рост зрелости ведет к переходу от пассивной стадии к увеличению активности работника и достаточной независимости (таблица 4).

Таблица 4

Зрелость работников организации [17, c. 159]

R4	R3	R2	R1
Работники способны и хотят решать задачу и нести ответственность	Работники способны, но не хотят (не уверены в своих возможностях) решать задачу и нести ответственность	Работники не способны, но хотят решать задачу и уверены в своих возможностях	Работники не способны и не хотят решать задачу и нести ответственность, не уверены в своих возможностях

Теория жизненного цикла предполагает, что лидер должен ме­нять свой стиль лидерства в соответствии с изменениями в зрелости своих подчиненных [17, c. 260].

Указывающий стиль лидерства — лучший в случае низкой зрелости персонала (R1). Лидер вынужден отдавать приказы, проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность в работе.

Убеждающий стиль лидерства (внушение) — лучший для использования в условиях умеренно низкой зрелости персонала, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать (R2).

Участвующий стиль лидерства — лучший при умеренно высокой зрелости персонала (R3). Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы [5, c. 303].

Делегирующий стиль лидерства — лучший для руководства высоко зрелыми сотрудниками (R4). Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.

2. Ситуационная модель руководства Фидлера. Теория Фидлера дает ситуационную модель эффективности лидерства, согласно которой производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации.

3. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная В. Врумом и Ф. Йеттоном. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений и выделяет два критерия эффективности решений: качество решения, выраженное в категориях производительности и результатов деятельности организации; и отношение к этим задачам тех подчиненных, кто должен их выполнять [11, c. 263].

Авторы выделяют пять стилей принятия решений:

— А1 (автократический-1) — лидер решает проблему сам, используя информацию, доступную в данный момент времени;

— А2 (автократический-2) — лидер получает информацию от подчиненных и потом принимает решение;

— С1 (консультативный-1) — лидер делится проблемой с подчиненными, которых она касается. Лидер выслушивает их идеи и предложения, а потом принимает решение, которое может отражать либо не отражать мнение подчиненных;

— С2 (консультативный-2) — лидер делится проблемой со всеми подчиненными, выслушивает их идеи и предложения. Потом он принимает решение, которое может отражать либо не отражать мнение подчиненных;

— G2 (групповой) — лидер организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие группового решения. Лидер не пытается повлиять на группу или принять свое решение, он принимает и выполняет то решение, которое поддерживает большая часть подчиненных [11,c . 264].

4. Подход Митчела и Хауса «путь — цель». Еще одна ситуационная модель лидерства была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей [13, c. 169]. Модель включает в себя четыре стиля руководства: стиль поддержки, если у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности; инструментальный, ориентированный на достижение поставленных целей; эффективен, если у подчиненных наблюдается большая потребность в автономии и самовыражении; поощряющий участие; соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления; ориентированный на достижение, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки [11, c. 315].

Таким образом, руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.

В руководстве тесно связаны концепция власти, личного влияния и стиля руководства.

Стиль руководства — совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности. Существуют различные теории лидерства. Наиболее известны личностная и поведенческая теории лидерства. В общем виде различают следующие стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный, либеральный, демократический.

2. Изучение стиля руководства в ОАО «Боринское»

2.1. Общая характеристика ОАО «Боринское»

Газовая отопительная техника ОАО «Боринское» успешно эксплуатируется более чем в 52 регионах России, а также в странах ближнего зарубежья. ОАО Боринское является производителем более 30 наименований и модификаций газового отопительного оборудования теплопроизводительностью от 7 до 100 кВт.

Напольные газовые аппараты АОГВ, полностью готовы к установке в систему отопления, удобны в эксплуатации. Такие котлы могут быть двухконтурными, (АКГВ) т.е. помимо отопления позволяют получать горячую воду для хозяйственных нужд. Очень широкое распространение эти аппараты получили для отопления индивидуального жилья. Отличительными особенностями, которые по достоинству оценил потребитель, являются экономичность и безопасность. Все модели оснащены системой автоматического отключения в аварийных режимах: критическая температура теплоносителя, отсутствие газа, отсутствие тяги, а также системой автоматического поддержания заданной температуры теплоносителя. Энергонезависимость оборудования позволяет избежать многих проблем возникающих при эксплуатации.

Особое место в линейке выпускаемой продукции занимают котлы серии «ИШМА» Широкий диапазон выпускаемых мощностей позволяет решать задачи отопления не только загородных коттеджей и домов но и зданий социально – бытового назначения и производственных помещений с отапливаемой мощностью до 1000 м2. А комплектация оборудования различными системами безопасности и регулирования позволяет использовать котлы совместно с дистанционными термостатами и общекотельной системой управления при установке группы котлов.

ОАО «Боринское» — специализированное предприятие по капитальному ремонту узлов тракторов ДТ-75 и Т-150, выпуску газового оборудования, производство газообразного кислорода, изготовление и восстановление запасных частей к тракторам и сельскохозяйственным машинам.

Область применении продукции предприятия я в народном хозяйстве:

— для нужд населения — 80%;

— для соцкультобъектов — 20%.

Отраслевая принадлежность — промышленность.

ОАО «Боринское» постоянно работает над улучшением качества выпускаемой продукции. Внедрен метод порошковой окраски котлов. Разрабатываются оснастки и стенды для улучшения потребительских свойств продукции. ОАО «Боринское» решает социально-бытовые вопросы, среди которых — улучшение условий труда и отдыха, выполнение коллективного договора по жилью, льготам, проведение спортивных мероприятий.

В настоящее время ОАО «Боринское» освоило выпуск АОГВ-11,6; АКГВ-11,6; АОГВ-17,4; АКГВ-17,4; АОГВ-23,2; АКГВ-23,2. Также производит газовые котлы мощностью 25; 31,5; 40; 48; 63; 80; 95 кВт. Котлы и АОГВ комплектуются отечественным газовым клапаном «Орион», «САБК» ООО «Газстрой», а также зарекомендовавшим высокой надёжностью газовым клапаном и комплектом безопасности «HONEYWELL». Котлы мощностью 63;80;95 кВт комплектуются также электроуправляемой Автоматикой ТАН-ИТ.

На рисунке 1 представлена организационная структура управления предприятием.

В таблице 5 представлены основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия за 2014-2016 гг., составленные по данным бухгалтерской отчетности.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг предприятия за 2014-2015 гг. имела тенденцию к увеличению с 168364 тыс. руб. до 201523 тыс. руб., в 2016 г. она сократилась на 45047 тыс. руб. по сравнению с 2015 г., или на 22,4%.

Генеральный директор

ОТиЗ

ПЭО

Бухгалтерия

Отдел снабжения

Главный инженер

Отдел сбыта

Автопарк

Энергетическая служба

Механическая служба

Котельная

Кислородная станция

Прессовый цех

Сборочный цех

Технологическая служба

Совет директоров

Рис. 1. Организационная структура управления ОАО «Боринское»

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг также увеличивалась, но более высокими темпами в 2015 г. по сравнению с 2014 г. (120,5%) и более низкими в 2016 г. по сравнению с 2015 г. (77,3%).

Уровень себестоимости продукции является высоким и в течение рассматриваемого периода повысился с 93,4% до 93,5%.

Снижение объемов деятельности обусловило снижение валовой прибыли, прирост который составил 971 тыс. руб. в 2014-2015 гг., в 2016 г. она составила 10117 тыс. руб., что на 16,4% ниже уровня прошлого года.

Чистая прибыль предприятия в 2014 г. составила 5685 тыс. руб. и имела тенденцию к возрастанию в 2016 г. до 5773 тыс. руб.

Отрицательным моментом в деятельности предприятия является и устойчивое падение производительности труда за исследуемый период. Так, в 2014 году она составляла 447,8 тыс. руб. на человека, а в 2016 году сократилась до 400,2 тыс. руб. на человека. В 2014 гг. ОАО «Боринское» имел активное сальдо задолженности, в 2015-2016 гг. – пассивное сальдо задолженности (дебиторская задолженность – кредиторская задолженность).

Таблица 5

Основные финансово-экономические показатели работы ОАО «Боринское» за 2014-2016 гг.

Показатели	Годы	Изменение
2014	2015	2016	абсолютное (+,-)	темп роста, %
2015 от 2014	2016 от 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	168364	201523	156476	33159	-45047	119,7	77,6
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	157229	189417	146359	32188	-43058	120,5	77,3
3. Уровень себестоимости, %	93,4	94,0	93,5	0,6	-0,5	100,6	99,5
4. Валовая прибыль, тыс. руб.	11135	12106	10117	971	-1989	108,7	83,6
5. Рентабельность продаж, %	6,6	6,0	6,5	-0,6	0,5	90,9	108,3
6. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	5685	7359	5773	1674	-1586	129,4	78,4
7. Численность работников, чел.	376	384	391	8	7	102,1	101,8
8. Производительность труда, тыс. руб.	447,8	524,8	400,2	77	-124,6	117,2	76,3
9. Дебиторская задолженность	29067	22309	39922	-6758	17613	76,8	179,0
10. Кредиторская задолженность	26147	28190	56129	2043	27939	107,8	199,1
11. Собственные оборотные средства, тыс. руб.	-3371	1683	2257	5054	574	-49,9	134,1

Пассивное сальдо задолженности говорит о следующем: предприятие финансировало свои запасы и отсрочки платежей своих должников за счет неплатежей коммерческим кредиторам (то есть бюджету, внебюджетным фондам и др.).

Повышающим финансовую устойчивость является фактор наличия у предприятия собственных оборотных средств в 2015-2016 гг.

Показателем, в обобщенном виде характеризующим эффективность использования ресурсов, является ресурсоотдача. Ее динамика в наглядном виде показана на рисунке 5. В 2014 г. с 1 рубля стоимости активов предприятие получило всего 1,55 рублей выручки от продаж, в 2016 г. этот показатель снизился на 36,4% и составил всего 1,26 рубля. Это свидетельствует о снижении эффективности использования ресурсов предприятием.

Итак, финансово-экономический анализ деятельности предприятия ОАО «Боринское» показал, что в 2014-2016 гг. предприятие обладало средней деловой активностью, характеризовалось неустойчивым финансовым состоянием и невысокой платежеспособностью.

2.2. Анализ стиля управления в организации

Для стиля руководства в ОАО «Боринское» персоналу компании был за­дан вопрос о принятом там стиле лидерства и удовлетворенности им сотрудников, также выявлялось наличие проблем в общении с руководством. Результаты сведены в таблице 6.

Таблица 6

Стиль управления в компании ОАО «Боринское»

Стиль управления, преобладающий в компании	Доля ответов, % к числу опрошенных
Демократический Жесткий авторитарный	63 37
Устраивает ли данный стиль?	Да Нет Хотелось бы изме­нить	76 17 7

По мнению персонала ОАО «Боринское», в компании преобладает демократический стиль и большую часть персонала это устраивает. Вместе с тем некоторых работников вполне устраивает жесткий авторитарный стиль лидерства. Лишь 7% опрошенных выразили желание изменить существующий стиль лидерства, что, очевидно, связано с теми или иными проблемами, возникающими при общении с руководством (табл. 7).

Как показал опрос, недоступность руководства или взаимное непонимание могут существенно снизить эффективность работы компаний.

Подчиненные предпочитают лидера — заботливую личность, ориентированную на людей и процессы, понимающую других и проявляющую о них заботу. Лидерство основано на взаимном ува­жении и доверии. Однако при этом лидер не должен терять и таких рыночных компетенций, как профессионализм, компетентность, организаторские способности, гибкость.

Таблица 7

Проблемы общения с руководством в ОАО «Боринское»

Проблемы общения с руководством	Доля ответов, % к числу опрошенных
Взаимное непонимание Недоступность Необъективность Резкость тона Иное Отсутствие проблем	18 14 5 13 1 50

Социальный опрос работников ОАО «Боринское» также выявил определенные проблемы с делегированием полномочий и ответственности.

В ОАО «Боринское» решением главных проблем занимается в основном руководство (66% в среднем). Зависимость решения проблем от сплоченности коллектива увидели только 23% опрошенных. Доля инициативы сотрудников в решении важнейших проблем составляет 21%. Баланс между полномочиями и ответственностью в современных компаниях распределяется следующим образом (таблица 8).

Таблица 8

Принятие в ОАО «Боринское» ответственных решений

Лицо, принимающее ответственные решения	% к числу опрошенных
Руководитель компании	66
Топ-менеджеры	23
Менеджеры среднего звена	7
Линейные менеджеры	2
Сотрудники	2
Лицо, ответственное за результаты	Исключительно руководство	16
Часть — руководство; часть — подчиненные	46
Только на исполнителях	21
Равномерно распределяется между всеми сотрудниками	17

В ОАО «Боринское» делегирование принятия решений имеет явно ограниченный характер. Более половины опрошенных считают, что все ответственные решения принимаются только руководителем. На вопрос о том, кто отвечает за выполнение этих решений и результаты работы, были получены следующие ответы. По мнению персонала компании, исключительно руководство отвечает в среднем в 16% ответов; 46% опрошенных считают, что большая часть ответственности лежит на руководителе; часть — на подчиненных. А 21% полагают, что за все отвечает только исполнитель, в том числе и за те ошибки, которые могут возникать вследствие неверной постановки задачи, непросчитанности ресурсов, слабых коммуникативных способностей начальника, ставившего задачу и т.п. И еще 17% полагают, что ответственность равномерно распределяется между всеми сотрудниками, в том числе, видимо, и между теми, кто не принимал участия ни в постановке задачи, ни в ее выполнении.

Таким образом, налицо явный дисбаланс делегирования полномочий и ответственности в компании, неразвитость компетенций менеджеров в области делегирования и управления исполнением, недостаток уверенности в способностях подчиненных, страх потерять власть и контроль за ходом дела, потерять авторитет в случае, если с задачей, раньше считавшейся по плечу только руководителю, справится нижестоящий специалист.

На микроклимат в коллективе существенное влияние оказывается также отношение к инициативе работников, их критике в адрес компании и ее руководства (таблица 9).

Таблица 9

Отношение к инициативе работников в ОАО «Боринское»

Приветствуется ли инициатива	% к числу опрошенных (среднее по 12 компаниям)
Да Нет Не всегда	48 23 39

Разная доля влияния инициативы работников на решение проблем определяется прежде всего стилем руководства и общей кадровой политикой в компании. По мнению работников ОАО «Боринское» инициатива в компании приветствуется. В ОАО «Боринское» полагают, что с ее помощью можно не только мотивировать персонал, но и решить важные проблемы.

Интересен ответ на вопрос персонала, может ли работник свободно высказывать критическое мнение о работе компании (таблица 10).

Таблица 10

Отношение к критике в ОАО «Боринское»

Возможность критики компании	% к числу опрошенных (среднее по 12 компаниям)
Да Нет Не всегда	40 42 18

Как видно из таблицы 10, здесь ситуация весьма схожая: примерно по 40% считают, что «может» или «не может», и остальные занимают осторожную позицию «не всегда». Ответ на этот вопрос показывает, что возможность высказывать критическое мнение строго не регламентирована, поэтому работники действуют в зависимости от ситуационных моментов, должностных полномочий и личных качеств и особенностей.

Немаловажным аспектом социального микроклимата в коллективе являются взаимопомощь и взаимовыручка работников (таблица 11).

Таблица 11

Взаимопомощь в ОАО «Боринское»

Принято ли помогать друг другу в работе	% к числу опрошенных
Да	51
Когда как	16
Зависит от сотрудника	30
Нет	3

Хотя обязанность помогать друг другу не регламентирована в ОАО «Боринское», 51% работников помогает друг другу.

Итак, по мнению персонала ОАО «Боринское», в компании преобладает демократический стиль и большую часть персонала это устраивает.

Руководители высшего уровня управления организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц ОАО «Боринское», направляют их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы ОАО «Боринское», рост объемов сбыта продукции и увеличения прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой работники могут быть вовлечены в решение задач ОАО «Боринское».

Около трети работников компании признали, что не в полной мере используют свой физический и интеллектуальный потенциал из-за отсутствия связи между размером оплаты труда и результатами работы.

От позиции и лидерства именно руководства ОАО «Боринское» во многом зависит отношение рядовых работников к качеству своего труда.

2.3. Рекомендации по выбору эффективного стиля руководства в компании

Определим основные направления необходимой трансформации системы управления в ОАО «Боринское». Здесь можно выделить следующее важнейшее изменение: «перераспределение» функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается, прежде всего, превращения объекта управления — в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства.

В ОАО «Боринское» необходимо развивать демократический стиль управления.

Процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления. Как правило, нет необходимости менять организационную структуру для расширения вовлечения персонала в процесс управления. Эффективность коллективного управления и, следовательно, деятельности групп во многом предопределена соблюдением следующих принципов.

1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

2. Руководители должны доверять подчиненным.

3. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.

4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.

5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

7. Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.

8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организаций.

9. Руководство должно признавать заслуги коллектива и др.

Важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:

— еженедельные совещания (или чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и ассортимент выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности;

— отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделения) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов повышения качества работы.

В случае эффективного использования групп и принципов коллективного управления организация получает, как правило, следующие преимущества:

1. возрастает уровень качества продукции и эффективность производства;

2. повышается деловая активность;

3. улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;

4. у работников повышается чувство собственного достоинства;

5. решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;

6. цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;

7. улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;

8. создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;

9. лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели.

Персонал организации получает:

1. большие возможности для роста;

2. ощущение причастности к общему делу;

3. большее удовлетворение от своего труда;

4. лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;

5. новые возможности морального и материального вознаграждения;

6. повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;

7. новые возможности для своего интеллектуального развития.

Конкретные мероприятия программы вовлечения персонала в совершенствование процессов, происходящих в организации, должны включать следующие этапы:

1 этап – расширение гласности управления, создание системы информирования коллектива о состоянии, проблемах, действиях, планах и стратегии организации в пределах, обеспечивающих безопасность организации;

2 этап – активизация коллектива. Выбор мероприятия, которое привлечет персонал к решению коллективной задачи проблем организации. Например, деловая игра «Стратегия социально – экономического развития организации до 2020 года», которая разовьет инициативу «снизу» по решению этой проблемы.

Активизация коллектива обеспечивается на данном этапе сплочением, общими целями и задачами, осознанием сопричастности к решению проблем в организации, ясного представления о миссии организации, развитии и стратегических мероприятия в организации. Рассмотрение предлагаемых в ходе деловых игр идей и их предположительная реализация заставляют постепенно подключаться всех сотрудников организации.

3 этап – создание и функционирование механизма анализа и реализации предложенных в ходе деловых игр. Необходимо делегировать полномочия по работе с персоналом одному из руководителей организации, а лучше всего – иметь специалиста по работе с персоналом для функционирования механизма сбора, анализа и реализации предложений сотрудников, что является значимым для руководителя организации.

4 этап – создание системы морального и материального стимулирования наиболее активной составляющей персонала организации. Необходимо обеспечить информирование персонала организации о наиболее успешных проектах решения проблем организаций и возможного использования их в развитии организации.

На этапе завершения деловой игры необходимо предусмотреть моральное и материальное поощрение наиболее активных и продвинутых сотрудников, зарекомендовавших себя в деловой игре, и предложивших наиболее интересные проекты решения проблем организации.

На этом этапе также необходимо сформировать рабочие группы по доработке проектов и претворения их в жизнь. Необходимо назначить наиболее заинтересованных в реализации проектов сотрудников ответственными за реализацию идей проектов. Этой работой должен заняться менеджер по работе с персоналом, наделенный полномочиями по учету и контролю достижений и упущений в деятельности персонала, а также полномочиями вырабатывать регламенты управления персоналом в сфере мотивации, обучения, корпоративной культуры и т.п.

Предприятию можно порекомендовать осуществление сбалансированной политики в управленческой деятельности отношений двух уровней взаимодействия: «Руководитель – Задача» и «Руководитель – Коллектив», что соответствует понятию оптимальный стиль управленческой деятельности.

Формирование оптимального стиля управленческой деятельности руководителя ОАО «Боринское» ориентировано, прежде всего, на углубление соответствующих знаний и развитие управленческих способностей, умений и навыков, позволяющих руководителю сбалансировано сочетать в своей деятельности направленность на задачу с направленностью на коллектив и, в зависимости от актуальной ситуации, а также степени сложности и нестандартности самой задачи и условий, в которых она решается.

На рисунке 2 представлена рекомендуемая ОАО «Боринское» технология формирования оптимального стиля руководства.

Параметры и показатели управленческой деятельности

факторы

Используемые средства

Содержание тренингов

Критерии сформированности оптимального стиля

Руководитель-Задача

-Отношение к работе

-Степень радикализма

-Направленность на результат

-Доминирование

Руководитель-Коллектив-Стиль взаимодействия с подчиненными

— творческий подход

— рефлексивные способности

Организация

Коммуникация

Продуктивность

Инициирование

Представитель-ство общее

Лекции

Видеоанализ

Психогимнасти-

ки

Ролевые, деловые,

имитационные

игры

Дискуссии

Медитативные

Техники

Анализ и оценка ситуаций

Систематизиро-

ванные обзоры

Тесты

Доминирование

Участие

Оценка

Интеграция

Рис. 2. Рекомендуемая ОАО «Боринское» технология формирования оптимального стиля руководства

Тренинг стратегиче-

ского мышления

Тренинг формирования команды

Тренинг коммуникативных умений

Тренинг стратегического мышления и целеполагания

Мотивационный

Тренинг

Тренинг активного поведения

Лекции

Тренинг формирова-

ния команды

Тренинг активного поведения

Тренинг личной эффективности

Тренинг саморегуляции

Тренинг расширения творческого потенциала

Рефлексивный тренинг

Лекции — семинары

Организационный тренинг

Управленческий тренинг

Результаты исследования позволяют определить управленческую деятельность, реализуемую в рамках коллегиального стиля управления, как наиболее соответствующую показателям оптимального стиля, представленных в соответствующих способностях, знаниях, умениях и навыках, в качестве основных психолого-педагогических составляющих управленческой деятельности, которые и определили содержание технологии (рисунок 2).

Для определения факторов и условий эффективной реализации предлагаемой технологии формирования оптимального стиля управленческой деятельности были сформировано три группы – две экспериментальные и одна контрольная. В эксперименте участвовали руководители с различными стилевыми характеристиками и уровнями управленческой эффективности, находящиеся на разных иерархических уровнях

Результаты итоговой диагностики демонстрируют различный уровень сформированности составляющих оптимального стиля управленческой деятельности у руководителей двух экспериментальных и одной контрольной групп.

Рис. 3. Сравнительный анализ первой экспериментальной группы
результатов тестовых оценок до и после формирования
оптимального стиля, в баллах

Средние баллы тестовых оценок руководителей составляют по первой экспериментальной группе: интеграция 8,14 баллов; организация 7,98 баллов; коммуникация 9,1 баллов; продуктивность 9,5 баллов; инициирование 8,4 баллов; представительство общее 8,71 баллов; участие — 8,95 баллов; оценка 7,54 баллов; отношение к работе 4,58 баллов; степень радикализма 4,7 баллов; творческий подход 4,8 баллов; показатель развития рефлексивной способности равен 3.

Рис. 4. Сравнительный анализ второй экспериментальной группы результатов тестовых оценок до и после формирования оптимального стиля, в баллах

Средние баллы тестовых оценок руководителей по второй экспериментальной группе составляют: интеграция 6,15 баллов; организация 5,77 баллов; коммуникация 7,32 баллов; продуктивность 6,5 баллов; инициирование 5,14 баллов; представительство общее 4,61 баллов; участие 5,8 баллов; оценка 6,76 баллов; отношение к работе 2,73 баллов; степень радикализма 2,9 баллов; творческий подход 2,78 баллов; показатель рефлексивной способности равен 2.

Рис. 5. Сравнительный анализ контрольной группы результатов тестовых оценок до и после формирования оптимального стиля, в баллах

По контрольной группе средние баллы тестовых оценок руководителей составляют: интеграция 2,12 баллов; организация 2,1 баллов; коммуникация 2,61 баллов; продуктивность 4,3 баллов; инициирование 1,7 баллов; представительство общее 3,1 баллов; участие 2,3 баллов; оценка 2,6 баллов; отношение к работе 2,1 баллов; степень радикализма 2,2 баллов; творческий подход 1,7 баллов; показатель развития рефлексивной способности остался равен 1.

Как видно, за период обучения в экспериментальных группах произошли значительные изменения по формированию оптимального стиля, чем в контрольной группе.

Таким образом, применение рекомендуемой технологии, включающей в себя активные формы обучения (тренинги и другие) способствует формированию оптимального стиля управленческой деятельности руководителей ОАО «Боринское».

Заключение

Руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. В руководстве тесно связаны концепция власти, личного влияния и стиля руководства.

Под стилем руководства можно понимать общую характеристи­ку способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры.

В общем виде различают следующие стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный, либеральный, демократический.

Существуют различные теории лидерства. Наиболее известны личностная и поведенческая теории лидерства. В общем виде различают следующие стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный, либеральный, демократический. Выделяют основные черты стилей руководства: целеустремленность (направленность на достижение конкретных производственных целей); гибкость (изменяется в зависимости от ситуации); адекватность ситуации (применяется в определенной ситуации); субъективность (связанный с действиями субъекта, т.е. человека, личности; отражает мнения, переживания только данного субъекта, личный, индивидуальный.)

Практические аспекты рассматриваемых вопросов были рассмотрены на примере ОАО «Боринское».

По мнению персонала ОАО «Боринское», в компании преобладает демократический стиль и большую часть персонала это устраивает. Вместе с тем некоторых работников вполне устраивал бы жесткий авторитарный стиль лидерства. Лишь 7% опрошенных выразили желание изменить существующий стиль лидерства, что, очевидно, связано с теми или иными проблемами, возникающими при общении с руководством.

В ОАО «Боринское» решением главных проблем занимается в основном руководство (66% в среднем). Зависимость решения проблем от сплоченности коллектива увидели только 23% опрошенных. Доля инициативы сотрудников в решении важнейших проблем составляет 21%.

Около трети работников компании признали, что не в полной мере используют свой физический и интеллектуальный потенциал из-за отсутствия связи между размером оплаты труда и результатами работы.

Руководитель один не может и не должен разрабатывать и совершенствовать все процессы системы менеджмента. В этом ему будут помогать как сотрудники конкретной службы управления, так и остальные, вовлеченные в управление. Первейшим помощником руководителя является представитель руководства по качеству, несущий ответственность и имеющий полномочия, распространяющиеся на: обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых системой менеджмента качества; представление отчетов высшему руководству о функционировании системы менеджмента качества и необходимости улучшения; содействие распространению понимания требований потребителей во всей организации. Вовлечение простых сотрудников в процесс улучшения качества менеджмента реализуется путем создания команд, наделения полномочиями, мотивации и с помощью коммуникативной политики, поощряющей внесение рационализаторских предложений. Командная работа позволит разным частям организации совместно удовлетворять потребительские запросы, что позволяет добиться высокого качества выполнения работы.

Список использованных источников

1. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 590-593.
2. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. — 288 c.
3. Балашов А.П. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 208 c.
4. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2014. — 416 с.
5. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам. — Мн: Современная школа, 2016.- 368 с. 
6. Голов Р.С. Теория организации. Организация производства на предприятиях: Интегрированное учебное пособие / Под ред. А.П. Агарков. — М.: Дашков и К, 2015. — 260 c.
7. Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Пер. с англ. Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 736 c.
8. Ермизина Ю. А. Характеристика и особенности стилей руководства // Молодой ученый. — 2017. — №30. — С. 32-34.
9. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учеб. пособие. — М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2015. — 186 с.
10. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. — М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. — 272 c.
11. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров. — М.: Юрайт, 2014. — 365 c.
12. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 329 c.
13. Леонтьева М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием // Молодой ученый. — 2014. — №14. — С. 168-170.
14. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. М.: Омега – Л, 2014. — 360 с.
15. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. — М.: Вильямс, 2014. — 672 c.
16. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 848 c.
17. Парахина В.Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: КноРус, 2013. — 296 c.
18. Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. — М.: Ось-89, 2016. — 176 c.
19. Практикум по теории управления / Под ред. Ю.П. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 304 с. 
20. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. — М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. — 240 c.
21. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 248 c.
22. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. — 2013. — № 4. — С. 39–44.

Под стилем руководства (управления) можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и проч.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., — ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

Модель 1

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций.

• Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
• В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать.
• Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Модель 2

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления:

1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.
2. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
3. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
4. Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

Модель 3

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
2. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
3. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Модель 4

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д:

• A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
• Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
• B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
• Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
• Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Модель 5

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие чертыхарактера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе. Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

1. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.
2. Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.
3. Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».
4. Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений,соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

Содержание.

Введение 

1. Управление и его основные элементы

1..1 Сущность управления и руководства

1.2. Стиль как составная часть эффективного руководства 

2. Модели стилей руководства

     2.1. Типология лидерства К. Левина

           2.1.1. Характеристика авторитарного стиля 

           2.1.2. Характеристика демократического стиля

           2.1.3. Характеристика пассивного стиля

    2.2 . Обобщение стилей управления

    2. 3. Формирование эффективного стиля руководства

3. Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА»

     3.1. Общая характеристика деятельности и персонала

фирмы «ВИКА»

     3.2 Определение стиля руководства трудовым коллективом

  Заключение

 Использованная литература 

 Приложение

Введение

 Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников. Изучение стиля руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. «Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив»[8, 514].  Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль — одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль — это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

     Существует специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления, применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения. Конкурентоспособность компании любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое.

Объектом исследования в данной работе является крестьянское хозяйство «ВИКА», которое имеет три структурные единицы и 19 работников.

Предмет исследования – стиль руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Цель курсовой работы – определить стиль руководства, который использует руководитель исследуемой фирмы. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1)рассмотреть стиль руководства, как составляющий элемент управления,

2)охарактеризовать модели стилей руководства,

3)определить стиль руководства, применяемый в крестьянском хозяйстве «ВИКА».

Для выполнения указанных задач использованы такие методы исследований, как информативно-целевой анализ, теоретическая литература по вопросам стиля руководства, а также «эмпирические методы исследований – изучение документации фирмы «ВИКА» и тестирование работников по методике В. П. Захарова.

1.   Управление и его основные элементы

1.1 Сущность управления и руководства

Управление — это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить. Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого руководителя»[12, 8].

Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели. «В современном понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов»[1, 260].

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной ценности»[9, 386]. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

 Степенью понимания смысла распоряжения;

 Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

 Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

 Личных взаимоотношений;

 Организаторских талантов руководителя;

 Качества руководства;

Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

1.2. Стиль как составная часть эффективности руководства

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Слово “стиль” греческого  происхождения.   Первоначально  оно  означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось  в  значении “почерк”.  Отсюда  можно  считать,  что  стиль  руководства  –  своего  рода “почерк” в действиях менеджера.

  Стиль руководства – « Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [13, 465], другими словами, это  типичный вид поведения руководителя в  отношении  с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения» [8, 513]. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.  « Под стилем работы можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчинённых. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и пр.»   [7, 286].

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

 Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

 Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

 Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных. «Стиль – осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей»[4, 465].

2. Модели стилей руководства.

2.1 Типология лидерства К. Левина

 В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим,  либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

2.1.1. Характеристика авторитарного стиля

 Автократичное руководство – «cтиль руководства, для которого характерны централизация полномочий и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии решений»[15, 182]. Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений. Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками доминируют требование-приказ, требование условие, требование-угроза. Такого лидера можно узнать по наличию следующих признаков:

·   Очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя.

·   Кабинет-святилище. Все вопросы предпочитает решать только в его стенах. Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря.

·   Избегает прямых контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице.

·   Умело использует метод «кнута и пряника». В ход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы.

·   Хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат».

·   Свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.

 Лидер такого типа, обладая достаточной  властью,  навязывает  свою  волю

исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не  дает  возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с  людьми.  Всегда приказывает, распоряжается,  наставляет,  но  никогда  не  просит.  Основное содержание его управленческой деятельности состоит  из  приказов  и  команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или  вообще  не воспринимается,  в управленческой работе он практически пользуется одними  и теми же методами.  Таким  образом, «вся  власть  сосредоточивается  в  руках такого  руководителя,  получившего  название  автократа.   Даже   размещение сотрудников в процессе  проведения  совещания  ориентировано  на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную  обстановку, подчиненные в этом случае сознательно  или  интуитивно  стремятся  избегать тесного контакта с таким руководителем. »[11, 204].

     Как правило, руководитель становится  автократом  тогда,  когда  он  по своим деловым качествам стоит  ниже  подчиненных,  которыми  руководит,  или если  его  подчиненные  имеют  слишком  низкую  общую   и   профессиональную культуру. Такой стиль руководства  не  стимулирует  инициативу  подчиненных, что делает невозможным  повышение  эффективности  работы  организации.  Этот руководитель  навязывает  неукоснительное  соблюдение  большого   количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

 Авторитарный стиль. Выводы:

 Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

  Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

  Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

  Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.

  Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация.

2.1.2. Характеристика демократического стиля

Демократическое руководство – «стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента»[15, 183]. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.

           Руководитель,  «использующий  преимущественно   демократический   стиль, стремится  решать  вопросы   коллегиально,   информировать   подчиненных   о положении дел, правильно реагировать на критику. В  общении  с  подчиненными вежлив  и   доброжелателен,   находится   в   постоянном   контакте,   часть управленческих   функций   делегирует    другим    специалистам,    доверяет подчиненным»[11, 206].  Требователен,  но  справедлив.  В  подготовке   к   реализации управленческих решений принимают  участие  члены  коллектива.  Демократичный менеджер при  проведении  деловых  совещаний  размещается,  как  правило,  в середине  групп.  Это  создает  непринужденную  обстановку  при   обсуждении проблем развития организации.

 Демократический стиль. Выводы:

  Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

 Сильные стороны: Возможность предсказания результатов.
Основное внимание порядку, результату.

  Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

 Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

2.1.3. Характеристика пассивного стиля

Либеральный стиль – « это стиль, при котором руководитель чаще всего не вмешивается в работу подчинённых, предоставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинённые вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели »[12, 204]. Пассивный (либеральный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей.    Руководитель  с   либеральным   стилем   руководства   практически   не вмешивается в деятельность коллектива,  а  работникам  предоставлена  полная самостоятельность, возможность индивидуального и  коллективного  творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое  им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Пассивный стиль. Выводы:

  Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).

  Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

  Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.

  Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

  Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.

2.2 Обобщение стилей управления

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

 Обобщенная характеристика основных стилей управления:

                                                                                      Таблица 2.2.1.

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Способ принятия решений

Единоличный с подчиненными

На основе консультаций сверху или мнения группы

На основе указаний

Способ доведения решений до исполнителя

Приказ, распоряжение, команда

Предложение

Просьба, упрашивание

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителя

Отношение к инициативе подчиненных

допускается

Поощряется и используется

Полностью передается подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

         —

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает дистанцию

Положительное, активно идет на контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательной

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое, формальное

Разумное

Мягкое, формальное

Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

Теория Дугласа Мак Грегора выделяет стиль Х и У, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:

· для стиля Х характерно восприятия подчинённых «как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишённых честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищённости. Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жестокий контроль» [14, 172].

·  Руководитель стиля У исходит из того, что « труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и к самоконтролю. В этом случае приобщение расценивается как акт доверия и несёт функции вознаграждения»[14, 172].

Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющая 4 стиля управления:  эксплуататорско-авторитатный,

благосклонно-авторитарный,

консультативно-демократический,

партисипативный( основанный на участии).

  Учёные Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями « забота о производстве» и «забота о людях».

   Заслуживает внимания подход Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчинёнными в процессе принятия решений.

К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара,  увязывающая стиль руководства со степенью зрелости группы, которая в свою очередь связана со степенью ощущения причастности членов группы к делам фирмы.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1. 3. Формирование эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.  

Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом». Телор Ф.[13, 498].         

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный  и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок.  И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных. 

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. «Эффективный руководитель формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в качестве лидера. Движущая сила его развития – беспощадный самоанализ, непрерывное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм»[12, 196].

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.  «В  руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый  характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и поэтому все руководители ведут себя по разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трёх переменных: руководителя, подчинённого и изменения ситуаций»[7, 314].

3. Анализ стиля руководства в фирме «ВИКА».

3.1. Общая характеристика деятельности и персонала фирмы «ВИКА».

Крестьянское хозяйство «ВИКА» зарегистрировано в 1992 году,  основным видом деятельности является лесоразработка. В 1997 году регистрируется новая структурная единица – деревообрабатывающий цех. 2000 год- предприятие общественного питания, а именно кафе, в приграничном городе Зилупе. В 2004 году– фирма открывает третью структурную единицу – школьную столовую. Все три структурные единицы функционируют и сегодня.

Деревообрабатывающий цех в данный момент насчитывает 11 работников. Работа трудоёмкая, поэтому в цехе работают мужчины. Средний возраст работающих на пилораме 30-35 лет. Образование у работников данной структурной единицы  или среднее или среднее техническое. Текучесть кадров большая, за последний 2006 год уволилось три человека, а это 27%. Но на данной структурной единице наблюдается интересная тенденция: человек увольняется и поработав некоторое время на других предприятиях обычно возвращается на пилораму.

В кафе работает 4 человека: два повара и два бармена. Работа посменная. Все четверо – женщины. У каждой есть образование по специальности. Возраст колеблется от 26 лет до 52. Повара постарше, за стойкой стоят молоденькие девушки. В кафе текучести кадров практически нет, если не считать молодую маму, ушедшую в декрет.

Школьная столовая работает три года, работают 4 человека, все женщины, возраст 21 – 54 года. Практически у всех образование по специальности, за исключением буфетчицы. У неё образование среднее. За три года работы, в 2005 году,  уволилась одна женщина . Текучесть кадров: 2005 год – 25%,  2006 – 0%, 2007-  0%.

Персонал в фирме обычно набирается путём прямого поиска. В девяностых годах, когда начала функционировать пилорама, дефицита в рабочей силе не было, так что можно было провести и отбор персонала, и обучение его, зная, что рабочих мест создаётся не так много, и работник не уйдёт на другое предприятие. В данный момент деревообрабатывающий цех периодически испытывает нехватку человеческих ресурсов. Работа в данной отрасли трудоёмкая, хотя и хорошо оплачиваемая. С оставшимися людьми (не уехавшими за границу и в большие города) необходимо много работать.

В кафе и школьной столовой с персоналом работать проще, за время функционирования данных объектов коллективы сработались, появились неформальные лидеры, с помощью которых работа по управлению структурными единицами упростилась. Люди компетентны, ответственны, в отсутствии руководителя могут принять грамотные решения. Поэтому руководитель старается здесь использовать демократический стиль управления, т. е. вопросы решаются коллегиально, о положении дел работники информируются, с подчинёнными налажен постоянный контакт, возможно делегирование части управленческих функций, но при всём этом принятие решений остаётся прерогативой руководителя.

Напротив, в деревообрабатывающем цехе руководителю приходится приказывать, распоряжаться, наставлять, воздействовать на работников с помощью приказов и строго контролировать их выполнение, потому что послабление ведёт к нарушению трудовой дисциплины.

Для того, что бы объективно определить,  какой стиль управления использует данный руководитель, работников фирмы попросили как можно точнее и откровеннее ответить на вопросы теста.                           

3.2. Определения стиля руководства трудовым коллективом

Базовая методика, позволяющая определить стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым. Она позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом.

Тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с.

Для того, чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

В тестировании участвовало 19 работников. После обработки данных теста выяснилось, что часть тестов работников пилорамы набрали до 10 баллов, 7 тестов оценены от 10 до 20 баллов. А это значит, что руководитель хоть и самостоятельно принимает решения, не всегда прислушивается к мнению коллектива и т. д., но всё-таки главное для руководителя – доброжелательная атмосфера в коллективе. Руководитель охотно идёт на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своём деле.

Результаты теста работников кафе – от 21 балла и выше. Женщины считают своего руководителя наделённым великолепными организаторскими способностями.

Полученные от 11 до 20 баллов при анализе тестов школьных рабочих позволяет утверждать, что в коллективе доброжелательная атмосфера и девиз руководителя «коллектив превыше всего».  При анализе полученных данных было отмечено, что  руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот  стиль руководства более эффективен, т. е. на пилораме, так как он подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. В двух других структурных единицах стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического. Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах,  устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься.  Приходиться быть цельным. Люди должны знать, что можно   ожидать от руководителя. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению.  Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д. .

Подводя итоги, следует отметить,  что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности»[5,312]. Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Заключение

 Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления — человека строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию. Понять и отстаивать принципы всегда легче, чем жить по ним. Принципы управления производством, обществом и личностью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств — искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

           Проведенные исследования показали, что в  своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения»[6, 138].

 Используемая литература

1.Аналоуи.Ф. Стратегический менеджмент. Москва. Юнити. 2005. 395 с.

2.Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Москва. ACADEMA. 2003. 218 с.

3.Белов В. Г. Смольков В.Г. Исследование систем управления. Москва. Луч. 2002. 246 с.

4. Васильев Ю. В. Теория управления. Москва. Финансы и статистика. 2005г. 606 с.

5. Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием. Москва. Бизнес-школа. 2003. 319 с.

6. Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. Москва. 2005. 173 с.

7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. Юристъ. Москва. 2003. 495 с.

8. Гапоненко А. Л. Теория управления. Москва. Издательство РАГС. 2004г. 558 с.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород. НИМБ. 2003 г. 713 с.

10. Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем управления. Москва. Юнити. 2003. 153 с.

11. Калигин Н. А. Принципы организационного управления. Москва. Финансы и статистика. 2003. 266 с.

12. Князев. С. Н. Управление: искусство, наука, практика. Минск. Армита-Маркетинг. 2002. 510 с.

13. Парахина В. Н. Основы теории управления. Москва. Финансы и статистика. 2004г. 557 с.

14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Санкт-Петербург. Питер. 2001г. 412 с.

15. Цветаев В. М. Управление персоналом. Санкт –Петербург. Питер. 2002. 189 с.

Приложение

Текст теста

1. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

а) продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

б) издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

с) потратит дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары

конкурентов.

2. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля. Руководитель вашего завода:

а) примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

в) отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу;

с) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет

коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

3. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

а) поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

в) будет отстаивать свою точку зрения;

с) проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

а) попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный  персонал;

в) обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

с) попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой) сотрудников.

5. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

в) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;

с) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

а) сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

в) сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

с) не придаст этому событию большого значения.

7. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

а) предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным голосованием;

в) он будет назначен самим руководителем;

с) прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

в) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

с) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник

предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

9. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя, вы можете сказать, что

он…

а) полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;

в) относится к тем руководителям, которые считают, что для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

с) ваш руководитель не принимает активного участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:

а) говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;

в) предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

с) принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

11. Руководитель попросил вас быстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться неисполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;

в) выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее выполнения;

с) постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное – выполнить работу в намеченное время.

12. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что вы при этом будете чувствовать?

а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии.

в) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;

с) присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

13. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение, и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания. Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

а) обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях;

в) не придаст этому факту никакого значения;

с) предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание так, как ему бы этого хотелось.

КЛЮЧ К ТЕСТУ                         

1.   а — 0,   в -1,   с — 2.

2.   а — 1,  в — 0,  c — 2

3.   а — 2,   в — 0,  с — 1.

4.   а — 1,   в — 2,  с — 0.

5.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

6.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

7.   а — 2,   в — 0,  с — 1.

8.   а — 0,   в — 2,  с — 1.

9.   а — 2,   в — 1,  с — 0.

10. а — 0,   в — 1,  с — 2.

11. а — 1,   в — 2,  с — 0.

12. а — 0,   в — 2,  с — 1.

13. а — 2,   в — 0,  с — 1.

Результаты теста

От 0 до 10 баллов. Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника — стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов. «Коллектив превыше всего!» — таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него — доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.

От 21 и выше. Ваш руководитель наделен великолепными организаторскими способностями, он быстро принимает важные решения, с интересом следит за новыми идеями, активно внедряет их в производство. При возникновении производственных проблем он не боится обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашается с их мнением, если оно представляется ему наиболее разумным и рациональным. К числу его безусловных достоинств руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.