Руководство аскона официальный сайт

Содержание

1. О компании
2. Горячая линия сети магазинов Аскона
3. Отдел оптовых продаж
4. Работа с отелями (B2B)
5. Экспортные поставки
6. Секретариат
7. Контакты для прессы
8. Адреса магазинов
9. Как написать в службу поддержки?
10. Социальные сети
11. Обращение в поддержку через личный кабинет
12. Для каких случаев нужна служба поддержки?
13. В каком случае поддержка не сможет помочь?
14. Как подать жалобу?
15. График работы

В то время как IKEA ищет покупателей на свои российские фабрики, один из ее крупнейших поставщиков, «Аскона», ищет площадку под флагманский магазин. Основатель компании Владимир Седов рассказал «Ведомостям» об отношениях «Асконы» с молчаливыми шведскими инвесторами, о планируемой экспансии на рынок Южной Америки и о том, сколько личных денег вложил в создание собственного города

– У IKEA и «Асконы» шведские акционеры. Какова позиция зарубежных инвесторов «Асконы»? Были ли от них какие-то заявления после начала СВО?

– В самом начале [СВО] с ними был разговор и я попросил их предупредить о том, чтобы, прежде чем что-то публично сказать, они сначала подумали. Видимо, они подумали, и никаких публичных заявлений от них не было. В плане ведения бизнеса российский менеджмент остался один, но наши запросы на решения, которые позволяют в этой ситуации бизнесу и выстоять, и развиваться, связанные с единогласным решением совета директоров, были письменно одобрены. Мы от них сопротивления не получили. 

– Шведские партнеры не говорили о том, что намерены выйти из бизнеса?

– Нет, они спокойно сидят, и я думаю, что верят нам. И ждут, когда можно будет принимать решения не с горячей головой. Я с уважением отношусь к партнерам в этой ситуации – они эмоционально выстояли, выдержали, не пытались вставлять нам палки в колеса, а вели себя достаточно профессионально, по-бизнесовому. Я такие ситуации сравниваю с тем, когда едешь по дороге, а тебе внезапно грязь на стекло закинуло. Нельзя в этот момент принимать [кардинальные] решения: нельзя тормозить, нельзя перемещаться влево-вправо. Когда теряешь видимость, ты должен сначала почистить стекла и потом уже принимать решение.

– Как «Аскона» перенесла расставание с IKEA?

– IKEA, по разным оценкам, держала около 20–22% мебельного рынка России. Но важен даже не этот объем торговли, а качество процессов и продукт. IKEA, по моему мнению, за последние 20 лет сделала революцию на мебельном рынке России, проведя трансформацию советской культуры интерьера и уюта в доме в современную. Работа IKEA с ее опорой на локальных поставщиков привела к тому, что качество производителей и всех, кто стоял в сырьевой цепочке, за 20 лет существенно изменило весь ландшафт мебельного рынка. 

Мы с IKEA проработали с 2003 г., и у нас всегда было внутреннее правило, что эта компания никогда не занимает в обороте «Асконы» больше 20% в штуках. Мы этого правила придерживались, даже несмотря на то, что иногда оно нам мешало развиваться. Когда я был в операционном управлении, у меня много раз были разговоры с руководством IKEA в Швеции, они просили увеличить поставки. А многие мои коллеги обращали внимание на то, что контракт со шведским холдингом, даже если бы он захотел от нас отказаться, предусматривает постепенный отказ от поставок в течение трех лет. Но мне казалось, что риск есть, и он в итоге реализовался, когда IKEA одномоментно в марте объявила, что приостанавливает закупки. И нам пришлось с этим работать. 

– Как и на чем сказался их уход?

– Для нас сложность была только в том, что продукция для IKEA – матрасы, диваны, подушки – делалась по немного отличающимся технологиям, нежели аналогичная продукция для других покупателей. У IKEA свой продукт и свои технологии, и даже свои станки – немножко другие. Для «Асконы» 20% в штуках – это меньше 15% в деньгах. То есть с точки зрения финансов для нас приостановка закупок с их стороны не была потрясением – так, обычный сезонный спад, неприятность. К концу 2022 г. линия, на которой производилась продукция для IKEA, я думаю, будет загружена на 70–85% от своего максимума. Мы адаптировали продукт для маркетплейсов, также по этой технологии можно производить для b2b-каналов. Коммерческая команда, работавшая с IKEA, стала работать на поиск новых каналов сбыта. То есть нельзя даже сказать, что это как-то по нам сильно ударило.

– Как вы считаете, IKEA вернется в обозримом будущем?

– У меня есть ощущение, что IKEA может вернуться и должна вернуться. Когда это произойдет, никто не знает. Но в любом случае вернуться на старые позиции у нее не получится. Потому что эта компания нас многому научила и за то время, пока ее здесь не будет, я думаю, в России появятся собственные игроки. И Hoff к этому двигается, и «Аскона» тоже встает на путь икеевского ритейла: мы планируем открыть первый тестовый большой флагман с концептом а-ля IKEA во втором полугодии 2023 г. Поэтому для шведской компании возвращение не будет легкой прогулкой.

– Если IKEA вернется, продолжите ли вы ей поставлять продукцию?

– Если IKEA примет решение вернуться, я буду первый с цветами в ряду встречающих. Много крупных корпораций работают с компаниями более низкого эшелона, но очень часто эти отношения выстраиваются как «покупатель – поставщик», на тендерных процедурах, когда чуть что – и «пошли на фиг!». IKEA много-много лет назад благодаря Ингвару Кампраду избрала тяжелую стратегию: они поставщиков растили и воспитывали. Они очень давно сообразили, что, если они хотят на конце получить качественный продукт от качественного поставщика, они должны свои знания и свои компетенции протянуть не только до этого поставщика, но еще и до поставщика этого поставщика, чтобы вся цепочка поставок была качественная, начиная от производителя сырья. Например, в том, что касается древесины, мы шли от лесопорубочных билетов. Это сложная и дорогая работа – и с небыстрым результатом. Но за последние 30 лет на мебельном рынке мира многое поменялось, а IKEA как стояла, так и стоит, и все, кто пытается ее копировать, никогда не получают того же результата.

– Можно ли сказать, что «Аскону» в каком-то смысле IKEA тоже вырастила?

– Однозначно, 100%. Я могу сказать, что после того, как я подписал в 2003 г. контракт с IKEA, «Аскона» стала расти какими-то фантастическими темпами. Даже не в количественном выражении, а в качественном. Появились новые термины, о которых мы не слышали, процедуры, значения этих процедур – это все было связано с продуктами, с маркетингом, с логистикой, с управлением персоналом. Можно книжки прочитать, можно MBA пойти получить, а можно на практике с очень качественным партнером все процессы в своей компании отстроить, тем самым повысив ее производительность и конкурентоспособность на рынке.

– А вы, в свою очередь, продолжаете растить своих поставщиков так, как вас растила IKEA?

– Да, выхода другого не было. У нас тоже выстроились те же самые институты. Это не просто закупщики, а это лидеры по логистике, по качеству, по разработке продукта. Почему хорошо сотрудничать с IKEA? Мы работали с ними на 15–20% наших объемов, а технологии управления бизнесом распространили на 100% бизнеса и отношений с партнерами.

– А откуда взялось правило не зависеть больше чем на 20% от одного партнера? Оно касается IKEA или всех контрагентов?

– Когда в 2003 г. нам поступило предложение от IKEA, я поехал в Европу и начал спрашивать коллег – производителей товаров для сна, которые с ней работали. Они говорят: «Да, серьезная, крупная компания. Правда, была одна фирма в Словении – она в конце концов стала поставлять 90% своих объемов IKEA, а IKEA в какой-то момент решила, что больше не будет с ними работать, и этот поставщик обанкротился». Я не могу сказать, с чем был связан отказ и действительно ли такое было, но я точно не жалею, что мы этого правила придерживаемся. 

– Какие еще у вас правила безопасности бизнеса введены помимо запрета продавать в один канал сбыта больше доли в 15–20%?

– У нас всегда было правило касательно поставщиков: любой артикул ткани должен дублироваться несколькими поставщиками, причем из разных регионов. То есть одну и ту же ткань делали бельгийцы, турки, китайцы. Это было несколько сложно с точки зрения логистики, но, например, когда два европейских поставщика предупредили, что не хотят работать с нами, мы ответили: «Не хотите – как хотите». Этот артикул теперь турки будут поставлять, или китайцы, или вот итальянская Stellini, у них свое производство в Ивановской области. Кстати, европейские поставщики через месяц начали писать письма: «Извините, мы погорячились». Но я лично отдал команду: «В черный список их навсегда». Не надо бизнес с политикой путать. Ну и рынки, чем мы уже много лет назад озаботились. Есть такое понятие: страновые риски. Например экономическая турбулентность в стране в каком-то периоде – вот Казахстан трясло несколько лет так, что мама не горюй, и бизнесмены плакали, но оставались. В России бывают свои кризисы. На моем веку их было много всяких и разных. Поэтому страновая дифференциация у «Асконы» стоит в планах, и в СНГ компания давно вышла – сейчас мы даже ускорили [этот процесс]: порядка 150 млн [руб.] инвестиций в 2022 г. сделали на развитие сети в пределах СНГ. И мы усилили свою работу сейчас на экспорт. Раньше у нас был экспорт в большей степени на классические старые рынки – так, мы присутствовали более чем в 60% стран Европы. У нас всегда были предложения от азиатских партнеров, куда бы мы могли экспортировать свою продукцию, но не хватало мощностей производства, честно говоря, и не было такой задачи. Но вот сейчас пришлось несколько усиливать подразделение внешнеэкономической деятельности для этого. Раньше вся логистика была «восток – запад», а сейчас формируются новые логистические коридоры «север – юг», и они позволяют выйти на другие рынки сбыта. 

– Еще какие регионы смотрите?

– Мы готовимся в 2023 г. выходить на рынок Южной Америки. Давно его мониторим, очень хорошо знаем весь ландшафт нашего сегмента, знаем игроков – знаем все. До конца года лидирующая команда «Асконы» улетит в Южную Америку, и мы начнем ее штурмовать.

– Пока чисто экспорт или планируете производство строить?

– Надо будет смотреть и считать. Производство нужно только в том случае, если логистическая составляющая занимает такую долю, которая не позволяет товару выйти на рынок. Если логистика пропустится, то не будем, а если нет, то однозначно надо ставить завод. Для нас заводы ставить не большая проблема, в России их уже с десяток.

– «Аскона» собирается выходить на китайский рынок?

– Нет, пока не планируем.

– После наступления экономической и политической турбулентности у «Асконы» как-то поменялись планы по развитию на ближайшую перспективу? 

– У нас произошло смещение на один квартал. Планы претерпели корректировку в основном в связи с логистикой. То есть мы хотели инвестировать больше в европейский рынок, но он оказался недоступен по логистике. Поэтому начали смотреть, куда еще можно направить эти инвестиции. На территории России абсолютно ничего не поменялось.

Флагман откроем рядом с местом, где стояла IKEA

– Во флагмане, который вы собираетесь открывать, отойдете от концепции bedroom (спален) в сторону более широкой?

– «Аскона» работает уже не только в концепции bedroom на самом деле. Диван, который «Аскона» производит и продает, является не только частью спальни. Просто в российской традиции на них часто спят, но все-таки диван больше является частью living-room (гостиной. – «Ведомости»), а не bedroom. Да, единственное, чего, скорее всего, на первом этапе у нас не будет, – это предложения для ванных комнат. А все для гостиной, спальни, кухни – это предложение уже у «Асконы» в новом формате будет.

– Мне казалось, вы раньше не делали акцент на кухни.

– Мы этот проект несколько раз открывали и закрывали. Мы научились их делать и продавать. Даже было несколько магазинов в Москве «Аскона кухни». Но мы не понимали, на какой рынок выходим с этим отдельным ритейлом. Есть немало хороших профильных игроков в этом сегменте, и мы этот проект временно заморозили. А когда появилась возможность, что этот продукт может оказаться частью большого мультиформатного магазина, для нас вернуться к производству кухонь труда никакого не составляет, полностью готовы к этому.

– В Hoff после закрытия IKEA сильно вырос спрос на маленькие и бюджетные готовые кухни, какие делала IKEA. Вы будете эту нишу занимать или это будет другой формат?

– Я не могу пока сказать. Продуктовые матрицы – это же все равно живой организм. Стартовать мы будем в верхнем сегменте IKEA, т. е. чуть выше Hoff. «Аскона» всегда была в сегменте «средний – средний плюс».

– Какой будет по площади ваш флагман?

– Есть разные варианты, пока ведем переговоры, и уже есть предварительные договоры аренды таких площадей. Где-то около 5000 кв. м для начала.

– Я думаю, что первый флагман будет открыт рядом с тем местом, где стояла IKEA.

– Также некоторые мебельные производители и ритейлеры говорят о том, что есть сложности с поставками комплектующих, фурнитуры, материалов и проч. Ощущаете ли вы это? 

– Нас в меньшей степени это коснулось. «Аскона» – большой мебельный бизнес и состоит из двух частей. Первое, с чего мы начинали, – это товары для сна: софтовые материалы, матрасы, подушки, диваны и т. д. И второе – элементы корпусной мебели. Что касается первой, основной части, мы с 2006 г. проводили сырьевую вертикальную интеграцию. «Аскона» производит для себя значительно больше половины необходимого ей сырья, причем есть даже сырье для сырья, т. е. вертикальная интеграция достаточно глубокая. 

– Насколько глубоко вы сейчас участвуете в стратегическом управлении?

– Я в компании занимаюсь стратегическим маркетингом и развитием бизнеса. Это и новые каналы продаж, и новые рынки сбыта, и новые продуктовые категории. Например, у нас есть разработки прототипов матрасов на магнитных подушках, которые плавают в воздухе, – по-моему, четвертый год разрабатываются, я не исключаю того, что если одну техническую проблему решим, то этот продукт может выйти на рынки. И это будет первое [масштабное] событие на рынке за последнее столетие. Потому что матрас – это очень консервативный продукт. Он за 100 лет почти не поменялся – так, форма пружины или ткань, но в принципе матрасу уже 120 лет в том виде, в котором он сейчас есть. Мало какие продукты из нашего домашнего обихода за 120 лет так мало поменялись.

В плане развития продукта компании делятся на две категории. Есть компании, которые «подметают рынок» и все лучшее сразу быстро у себя адаптируют. И есть компании-лидеры, которые эти продукты создают. «Аскона» до 2010 г. была пылесосом, а после 2010 г., когда пылесосить стало не у кого и нечего, и нам пришлось такие продукты создавать самим.

Раньше я считал себя просто бизнесменом, а сейчас считаю социальным предпринимателем

– Перейдем к другим вашим проектам. Интересует клинический медицинский центр. Как, с вашей точки зрения, он прошел проверку ковидом?

– Хорошо, что этот проект был реализован пять лет назад. Мы с помощью нашего госпиталя, я думаю, достаточно большой вклад внесли в стабилизацию оказания медицинской помощи на территории [ближайших] регионов. Наш госпиталь стал на сегодняшний день не региональным, а межрегиональным: поток от ближайших субъектов – Нижегородской, Ивановской, Костромской, Ярославской и Московской областей – уже достигает до 60% общего числа пациентов. Мы работаем с явной перегрузкой, поэтому приняли решение инвестировать в расширение площадей. Сейчас уже приобрели участок земли и в 2023 г. будем инвестировать в строительство дополнительного коечного фонда и поликлинического отделения. 

– Чьи это инвестиции – ваши, государства, сторонних инвесторов?

– Это заемные средства. Сейчас для банков не проблема найти деньги и дать деньги, а проблема найти качественного заемщика. Поэтому, если заемщик с историей, с понятным и прозрачным бизнесом, чтобы можно было оценить его риски, деньги привлечь вообще не проблема.

– Вы говорили в связи с этим проектом, что занимаетесь социальным бизнесом. Поясните?

– Я бы чувствовал себя абсолютно дискомфортно, если бы это был [чисто] социальный проект, не бизнесовый. Оказывать помощь [бесплатно] – благородно, но, в моем понимании, не очень эффективно. Если ты бизнесмен, ты попробуй сделать в социальном предпринимательстве такой продукт, который выполнял бы социальную функцию, но при этом мог бы жить по закону бизнеса. Пусть он не платит дивиденды собственникам, но он должен как минимум зарабатывать на то, чтобы иметь возможность развиваться и совершенствоваться.

– Да, абсолютно. На сегодняшний день это медицинское подразделение живет абсолютно самостоятельно. Если до 2010 г. я себя считал больше просто бизнесменом-предпринимателем, то сейчас, скорее всего, назову себя социальным предпринимателем.

Я не люблю слово «патриотизм», я люблю слово «любовь»

– Что касается Доброграда, то почему вы решили строить именно город и именно в России?

– В России – потому что я русский.

– Это похвальный патриотизм, но пока что-то русские миллиардеры не спешат здесь строить города.

– Я не люблю слово «патриотизм». Люблю слово «любовь». Я русский и люблю эту страну. Не хочу жить еще где-то.

Поэтому [строить город] – только в России, даже варианта другого не было. И хочу, чтобы люди, которые мне дороги и близки, жили немного в других качественных параметрах. И эти качественные параметры относятся не к дизайну, а, например, к среде обитания. Ты можешь жить во дворце с негодяями, а можешь – в палатке и на костре жарить рыбу с приятными тебе людьми. Выбор очевиден. Палатка не смущает, а смущает, скорее, окружение.  

– А почему он называется именно город, а не поселок?

– Если есть, условно, вокзал, театр, кладбище, тюрьма, то это уже город, если чего-то нет – значит, это поселок городского типа.

– Что с точки зрения сервисов уже открыто и функционирует?

– Скорее трудно сказать, чего нет. Есть частная школа и сад, а муниципальные откроются в 2023 г. Спортивный комплекс с водой открывается в конце следующего года. Будем в 2023 г. ставить поликлинику. Это государственные инвестиции, мы просто выделяем бесплатно землю. Что касается частных инвестиций, например, в начале сентября мы открыли гольф-поле. В мае открывается самый крупный вейк-парк Европы. Большой торговый центр откроется в I квартале следующего года.

– Что еще с точки зрения функций вы бы хотели достроить в Доброграде?

– Ничего, а то он в Москву превратится. (Смеется.)

О компании

В Askona Life Group входят группа компаний «Аскона» (крупнейший производитель и ритейлер товаров для здорового сна в Восточной Европе), Первый клинический медицинский центр и медицинская компания «Асконамед», город Доброград.
ГК «Аскона» входит в состав шведского концерна Hilding Anders Group, крупного производителя кроватей и матрасов в Европе и Азии. Производственные площадки ГК «Аскона» расположены в Коврове, Владимире и Новосибирске. Также в сеть входят 986 салонов, из них собственная розница – 483, франчайзинговая сеть – 503 (по данным на 1 января 2022 г.). Международная сеть Askona представлена в 20 странах СНГ, Европы и в США.

– А государственные инвестиции в Доброград сейчас на какой отметке находятся?

– Первый раз за всю историю регион получил в 2022 г. инфраструктурный бюджетный кредит. У нас же раньше приходишь к властям, говоришь: «Мне нужна муниципальная школа». Они говорят: «А дети есть?» – «Нет». – «Ну, нет детей, не будет школы». Я говорю: «Блин, если не будет школы, не будет детей. Что мы тут обмениваем курочку и яичко?» И вот в конце концов правительство приняло решение о создании таких объектов за счет инфраструктурного бюджетного кредита: регион получает заем от федеральной казны на реализацию опережающих проектов. Все они строятся в этом случае по системе ГЧП (государственно-частного партнерства). В Доброграде сейчас строится первая муниципальная школа, садик, большой каркас дорог, кое-какая инженерная инфраструктура, например очистные сооружения.

– А сколько частных денег должно приходиться на один государственный рубль?

– В Доброграде 4 руб. частных инвестиций на 1 руб. государственных с учетом строящихся инфраструктурных, жилых и коммерческих объектов.

– Вы как-то говорили, что у вас спрос сильно опережает предложение.

– Да, это до сих пор продолжается.

– Сколько в очереди надо стоять?

– Не могу сказать, так как мы обновляем данные. Весной в очередной раз произошло достаточно серьезное изменение цен на сырье для строительства жилья. Когда это приводит к увеличению себестоимости строительства жилья в 2 раза, то и для потребителя жилье становится в 2 раза дороже. Для кого-то жилье становится недоступно, но тут же выстраивается новая очередь. Мы же как спасали ситуацию? Когда подорожал металл, то и квадратный метр стал дорогой. Ну давайте тогда уже сделаем правило, что даже дом в три этажа должен иметь лифт. Уже по фигу, насколько дорого, но хотя бы лифт будет – и люди, которые могут купить эту квартиру, покупают жилье другого качества.

– Стоимость квадратного метра сейчас примерно какая?

– В результате последних передряг со стороны стоимости сырья и нашего подхода к качеству жилья цифра уже доходит до 125 000 руб. за 1 кв. м. В конце следующего года будет запущен участок скоростной дороги Москва – Казань (М12), и путь на машине от Доброграда до центра Москвы ориентировочно займет два часа, это тоже кардинально поменяет картину.

– Есть ли инвесторы, которые поверили в проект и вложились в него?

– Сейчас главными инвесторами, которые присоединились к проекту, стали жители Доброграда: один из инвесторов сейчас закончил строительство крупнейшего вейк-парка Европы. Группа других строит торговый центр. И для нас сейчас другая проблема: мы не успеваем строить жилье, у нас жители все раскупают.

– Что касается планов – цифра 28 000 жителей к 2028 г., которую вы как-то называли как необходимую для экономической эффективности города, по-прежнему актуальна? Сроки не поменялись?

– Мы если и называем сроки, то они оценочные, а темп строительства меняется. Пришла пандемия – все ускорилось. Сейчас как текущая ситуация повлияет, пока сказать не могу. Внутренний туризм резко усилился по объективным причинам, а у нас трансформация гостя в жителя – это самый большой канал продаж, конверсия до 10% доходит. При том что мы ничего не делаем, у нас просто есть resort. В ноябре открывается второй большой отель, это еще больше увеличит трафик. Вопрос, насколько мы сумеем подхватить темпы строительства. В следующем году будет очень большая сдача жилья, около 160 000 кв. м.

– В одном из интервью вы говорили, что направляли предложение об участии крупным девелоперам. Вышло ли из этого что-то?

– Федеральные игроки не отозвались, а два крупных региональных девелопера из Владимирского региона в 2023 г. во II квартале выходят на площадки. Поэтому мы с большим оптимизмом смотрим на ввод в 2024 г.

Меня теперь из России поганой метлой не выгонишь

– Что касается управления отелем, ресторанами и т. д. Какая часть из этих объектов находится в вашем управлении?

– Всё в нашем управлении. Когда мы ставили HoReCa, особенно это касается отеля, мы искали профессионального оператора. Мы пробежались по всем известным на рынке, они все нас послали. Ну послали, а делать-то надо – и компетенции мы приобрели сами. Сейчас строится второй отель, открывается в ноябре, третий отель проектируется. Теперь они пришли: «Давайте мы поуправляем!» Я говорю: «Ребята, вы одурели? Я за пять лет спалил кучу денег для того, чтобы научиться это делать, а теперь я вам должен отдать?» 

Мы приветствуем, когда жители открывают кафе, рестораны, кофейни и проч. Но базовую, массовую часть HoReCa мы держим сами. Первое время мы убытки несли просто безумные, но сжали зубы и держали уровень. И сейчас жителей и гостей столько, что вся эта часть уже доходная и инвестиционно интересная.

– Считали ли вы, сколько лично вложили в Доброград?

– 16 млрд руб. собственных средств в виде дивидендов и инвестиций с подконтрольных мне бизнесов.

– Что касается Доброграда как инвестиционного проекта – когда он может достичь окупаемости?

– Тот, кто основал Москву, вряд ли считал, когда она окупится. В городе могут происходить бесконечные качественные процессы изменения. На самом деле города не заканчиваются никогда. Поэтому про такие проекты правильнее говорить по-другому: когда они выходят на период стабилизации cash-flow – т. е. не требуют от меня дофинансирования. Это наступило два года назад. Сейчас Доброград развивается на своем cash-flow: дохода от продаж и сервисов хватает на инвестирование в развитие. Но я вот решил, что в городе просто обязано быть гольф-поле – ОК, я сам и построил.  

– Как за время строительства изменилась ваша идея города-сада?

– Я не строил город-сад, я строил город для людей. Главная задача была – чтобы люди, которые там живут, чувствовали себя счастливыми. То, что я хотел, я получил. А сад он или не сад, не важно.

– Как этот проект изменил вас?

– Я кайфую. Я живу. Я и так из этой страны не хотел уезжать, а теперь меня отсюда поганой метлой не выгонишь. Так что я главный бенефициар этого процесса.

Российский рынок матрасов

По данным аналитической компании Tebiz Group, российские компании произвели в 2016 году 3 млн матрасов, этот показатель был на 4% ниже, чем годом ранее. В денежном выражении это более 30 млрд руб., подсчитал гендиректор компании «Азбука ваших снов» Александр Сакеев.

По оценке гендиректора «Асконы» Романа Ершова, его компания контролирует сейчас 52% отечественного рынка матрасов. Ключевой конкурент — ивановский производитель «Орматек» — занимает 25%, по оценкам владельца интернет-магазина мебели divan.ru Антона Макарова. Оставшаяся доля рынка распределена между компаниями «Консул», «Торис», «Сарма», Lonax и др.

По словам совладельца мебельного ретейлера Hoff Михаила Кучмента, отличительная особенность российского рынка матрасов в том, что доля импорта на нем незначительна. Сакеев из «Азбуки ваших снов» соглашается: 95% матрасов, продающихся в России, произведено на ее территории.

«В последние годы рынок просел: потребитель экономит, а матрас — это не вещь первой необходимости. Если раньше через пять лет использования его отвозили на дачу, то теперь так не делают. Плюс в регионах появилось огромное количество мелких гаражных производств: входной билет в бизнес недорог, достаточно иметь специальный стол и обшивочную машину», — говорит ведущий менеджер холдинга «Консул» Елена Погорельская.

Так говорит Владимир Седов

«Я никогда в жизни не управлял компанией. Я всегда управлял людьми. А эти люди для меня делали бизнес».

«Я помню новый, 1993 год: мы стодолларовыми купюрами наряжали елку».

«Разделяю бизнесменов на две категории: есть бизнесмены драйвовые, а есть коллекционеры денег. К последним я себя не отношу. Я никогда не знал, сколько у меня денег, где они на самом деле. Моими личными счетами не я управляю. Финансовый директор пытается мне что-то объяснить, но на встречу ко мне попасть не может: я не хочу слушать эту ерунду».

«IKEA сумела вколотить в сознание фразу «клиент всегда прав». Это красивая фраза, которая для кого-то стала шуткой. У нас она превратилась в правило».

«У меня одно образование — учитель физкультуры, другого нет. Я пришел как-то к одному преподавателю по экономике и сказал: «Мне бы хоть что-нибудь знать про то, что я делаю». И три-четыре раза в неделю после рабочего дня, который заканчивался в девять вечера, он до часу ночи читал мне «Основы предпринимательской деятельности».

«Любой город — это просто девелоперский проект. Если проект хороший, он не может быть невостребованным».

Взгляд со стороны

«Сила «Асконы» в том, что их продукция представлена во всех ценовых категориях»

Вице-президент и совладелец компании Hoff Михаил Кучмент

«Более 70% матрасов, которые продаются у нас, — это продукция «Асконы», эта компания — наш стратегический партнер. Мы производим продукцию под собственной торговой маркой, но разработали линейку вместе.

Однозначно, сила «Асконы» в том, что их продукция представлена во всех ценовых категориях, они борются за каждое место в торговой матрице. Что им помогает? Профессиональная команда и то, что они делали все не на коленке, а используя передовые технологии. Я был на их фабрике и видел сам, во что они постоянно инвестировали. У них очень серьезный подход к продукту, они восприимчивы к обратной связи. Мы бы в Hoff хотели, чтобы таких поставщиков в России было больше.

Сейчас компания вышла на такую точку, когда нужно постоянно совершенствоваться и не упускать тренды в изменении культуры потребления. Одна из точек эффективности «Асконы» — снижение себестоимости продукции. И сейчас это зависит от цены на полипропилен, которую они не контролируют. В России, увы, сложилась трудная ситуация: фактически существует монополия, она негативно влияет на рынок в целом. Поэтому «Аскона» стала строить завод по производству полипропилена. Возможно, энергия Седова тут могла бы сыграть ключевую роль, он мог бы решать GR-вопросы».

«Подход к маркетингу у «Асконы» немного примитивен»

Антон Макаров, владелец интернет-магазина divan.ru

«Мы сотрудничаем с «Асконой»: делаем один проект, матрас Sleeper. Мне удалось довольно плотно познакомиться с командой. Впечатление о компании изменилось после первого знакомства в лучшую сторону. Компания представляет довольно скучный рынок матрасов, да еще и ее производство находится в депрессивном городе Ковров. При этом Седов собрал крутую команду, его менеджеры продвинутые. Он, очевидно, хорошо вложился во внедрение разного рода зарубежных инноваций и управленческих методик. Мне было интересно общаться с сотрудниками, которые были старше меня на несколько десятков лет: они говорили со мной на одном языке, а местами знали гораздо больше меня.

Однако электронная коммерция у них хромает. Подход к маркетингу у «Асконы» немного примитивен. Он строится на принципе: неважно, что продаем и как продаем, какая аналитика складывается вокруг продукта, важнее стрельнуть из пушки по воробьям. Маржинальность матрасного рынка (40–50%) выше, чем у мебельного (20–30%), а учитывая их лидерскую долю на рынке, понятно, что «Аскона» может себе это позволить».